Controle de Gestion Dans Le Secteur Public Libannais

UNIVERSITE PARIS DAUPHINE

Lintroduction du contrle de gestion dans le secteur public libanais comme aboutissement au processus de rforme administrative

Souheir OSTA Matre de confrence la FGM

Rsum

Lintroduction du contrle de gestion dans le secteur public constitue une exprience pionnire dans la promotion de la transparence et de la responsabilisation que toutes les Administrations publiques pourraient adopter. Nous avons expriment la modlisation du contrle de gestion au Ministre des Finances. La dmarche dimplantation a abord ladoption de la planification stratgique et lanalyse de donnes ainsi que lidentification des indicateurs et la conception des tableaux de bord comme outil de pilotage pour valuer laction publique.

Mots cls:

Contrle de gestion -Tableau de bord - Indicateur Objectif - Secteur public

Introduction

Le secteur public libanais souffre dune faiblesse chronique en matire de gestion. Or, le dveloppement de la gestion publique est la base du succs organisationnel. Ainsi les pouvoirs publics doivent introduire des mthodes de lentreprise prive dans la gestion publique. Cette constance montre quil sagit dune ncessit mais que sa mise en uvre ne va pas sans rvler des difficults. Lintroduction du contrle de gestion dans le secteur public libanais semble prsenter un intrt dans la rflexion sur la restauration administrative dun pays comme le Liban.

Dans ce contexte les principaux objectifs seront:

Danalyser en premier lieu les spcificits du contrle de gestion en secteur public et la dlimitation du primtre public libanais.

Dtudier les outils de la mthode afin de confronter les concepts du contrle de gestion et les situations de mise en uvre dans les administrations publiques.

De modliser et dintroduire le contrle de gestion au Ministre des finances du Liban pour tendre une meilleure dmarche de performance stratgie objectifs indicateurs.

Les principales finalits seront: Amliorer la gestion publique, tendre la plus grande transparence des mcanismes de dcisions politiques, administratives, techniques et financires, ce qui constitue un thme important pour moderniser les administrations publiques, relancer la croissance et le dveloppement conomique du pays.

1. LE contrle de gestion et le secteur public

1.1 Vers une dfinition du contrle de gestion dans les administrations de l'Etat

Il existe plusieurs dfinitions du contrle de gestion. Ces dfinitions ne sont pas contradictoires mais plutt complmentaires. Le problme se pose de savoir comment dfinir le contrle gestion dans un environnement public. Par ailleurs, il n'existe pas un modle unique pour toutes les organisations, mais des modles multiples qui doivent tenir compte des spcificits des administrations pour lesquelles le contrle gestion est dvelopp.

1.1.1 La dfinition du contrle de gestion

Dans l'approche classique le contrle de gestion est dfini comme un processus par lequel les dirigeants de l'entreprise s'assurent que les moyens sont utiliss de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs[footnoteRef:1]. Cette approche met en vidence trois lments essentiels du contrle de gestion pour lesquels il est ncessaire de disposer d'informations en continu : les objectifs, les moyens et les rsultats. La premire composante du contrle de gestion s'intresse aux objectifs qui doivent tre cohrents avec les finalits de l'organisation dfinies long terme. Le deuxime paramtre s'attache aux moyens mettre en uvre: moyens techniques, matriels ou financiers. Enfin, les rsultats mesurent les consquences des actions retenues pour atteindre les objectifs fixs compte tenu des moyens allous. [1: CHEVALIER J.& LOSCHAK D., Rationalit juridique et rationalit managriale, Revue Franaise dadministration publique, no.24, octobre- dcembre 1982]

Selon le groupe interministriel franais amlioration de la gestion publique[footnoteRef:2] qui a propos en 2000, une dfinition plus pratique du contrle de gestion, on voit que le contrle de gestion est un systme de pilotage mis en uvre par un responsable dans un champ d'attribution en vue d'amliorer le rapport entre les moyens engags, l'activit dveloppe et les rsultats obtenus. Le contrle de gestion rsulte d'une dmarche essentiellement interne visant assurer une meilleure matrise des moyens humains, financiers et matriels des services au regard de leurs missions. Instrument orient vers le progrs, il s'exerce en continu, en amont et en aval de l'action. Son bon fonctionnement implique la participation active de chaque niveau de responsabilit dans le service et une appropriation par l'ensemble des fonctionnaires (agents). [2: Circulaire interministrielle relative au contrle de gestion du 21 juin 2001 signe par le ministre de lconomie, des finances et de lindustrie, le ministre de la fonction publique et de la rforme de lEtat et la secrtaire dEtat au budget.]

Dans le prolongement des dfinitions prcdentes nous qualifions le contrle de gestion dans les Administrations publiques comme un systme organis de prise de dcision et de contrle que l'on peut dfinir comme un outil de pilotage capable de fournir aux responsables un certain nombre de champs et d'lments constitutifs ncessaires la matrise de la gestion dans le cadre d'objectifs prtablis de l'organisation pour mettre en uvre les stratgies de celle-ci.

1.1.2 Les dimensions du contrle de gestion

1.1.2.1 Le contrle de gestion est un outil de pilotage

Le contrle de gestion est un outil de contrle des cots, de la qualit et de la performance des actions entreprises. Pour mieux comprendre cet aspect, nous admettrons que cette fonction se situe au centre dun triangle mettant en relation[footnoteRef:3] les moyens allous au gestionnaire, les objectifs qui lui sont fixs et les rsultats en fin d'exercice. [3: GILBER P, Le contrle de gestion dans les organisations publiques, Editions dorganisation, Paris 1980.]

Objectifs

Mesure de la pertinence Mesure de l'efficacit

Moyens Rsultats

Mesure de l'efficience

On parle de la pertinence pour dfinir la relation entre les objectifs et les moyens qui leurs sont consacrs. C'est la notion d'conomie: les moyens ont-ils t mis en uvre au moindre cot. La pertinence dpend d'une dcision politique. On parle d'efficacit pour mesurer le rapport entre les objectifs initialement fixs et les rsultats de l'action des Administrations pour qualifier l'impact ou le niveau de qualit atteint des dispositifs mis en uvre. On parle d'efficience pour valuer le rapport rsultats et moyens (cot des prestations): le rsultat obtenu l'est-il au moindre cot.

Comme outil de pilotage, le contrle de gestion est une dmarche continue. Il permet de prparer l'action en amont en aidant la fixation des objectifs et l'allocation des moyens. En cours d'action, le contrle de gestion permet notamment au gestionnaire de vrifier qu'il tient le bon cap par rapport ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si ncessaires. En fin d'action, il permet dvaluer dans quelle mesure les objectifs ont t atteints et quel cot. Le contrle de gestion peut donc tre dfini comme tant le pilotage de la performance.

1.1.2.2 Le contrle de gestion recouvre un certain nombre de champs et d'lments constitutifs

Le contrle de gestion fournit l'organisation des outils formant un systme d'information et de pilotage de l'action publique: les techniques de prvision et programmation, l'analyse des cots, les indicateurs et les tableaux de bord et l'analyse comparative (benchmarking). Chacun de ces outils peut s'inscrire dans l'action de pilotage. Selon le groupe du travail interministriel franais[footnoteRef:4], le contrle de gestion recouvre cinq lments constitutifs. Il est utile de les rappeler ici: [4: Circulaire interministrielle relative au contrle de gestion du 21 juin 2001 signe par le ministre de lconomie, des finances et de lindustrie, le ministre de la fonction publique et de la rforme de lEtat et la secrtaire dEtat au budget.]

La segmentation des activits en domaines homognes du point de vue des buts poursuivis et de la responsabilit de mise en uvre. Ceci afin de dfinir les champs de responsabilit des gestionnaires qui utiliseront le contrle de gestion pour le pilotage de leurs activits.

La description des systmes de mesure: Ce rfrentiel renvoie la ncessaire dfinition des indicateurs et de la notion de performance dans le domaine de la gestion publique.

La description des procdures de dialogue de gestion et de pilotage: Le contrle de gestion en tant que pilotage est un processus de diagnostic des problmes et de dialogue entre les responsables de diffrents niveaux hirarchiques sur les rsultats atteindre et de la faon d'y parvenir dans les meilleures conditions.

Les rfrences: Le gestionnaire doit pouvoir comparer ses rsultats des rfrences, suivant les objectifs initialement fixs, les moyens qui lui taient allous ou des rsultats d'autres gestionnaires placs dans des situations comparables (analyse comparative ou benchmarking);

Les systmes d'information: Cet lment est trs utile afin d'alimenter les gestionnaires en donnes pertinentes. Ainsi pas de contrle de gestion sans systme d'information.

1.1.3 Les spcificits du contrle de gestion dans les administrations de l'Etat

Il n'y a pas un contrle de gestion mais bien des contrle de gestion qui diffrent selon les objectifs de l'organisation. Le contrle de gestion doit notamment s'adapter aux particularits des missions des Administrations de l'Etat et s'intgrer dans le contexte environnemental. D'ailleurs les mthodes du contrle de gestion, issues du monde de l'entreprise en secteur concurrentiel, doivent tre adaptes aux spcificits des Administrations de l'Etat, parmi lesquelles:

des finalits et des missions particulires: Contrairement l'entreprise prive qui cherche le profit, les Administrations publiques poursuivent des objectifs multiples et difficiles mesurer;

une culture particulire: Limportance de la notion intrt gnral et de service public constituant un principe d'unification des lments composant le secteur public est un principe fondamental du droit administratif;

des rgles de gestion particulire : Finances publiques; comptabilit publique ; gestion des fonctionnaires; droit administratif; etc.

Les spcificits du contrle de gestion dans les Administrations de l'Etat, qu'elles soient lies la nature des activits ou aux caractristiques propres au service public, peuvent tre abordes du point de vue des trois sommets du triangle de base du contrle de gestion, que sont les objectifs, les moyens et les rsultats.

1.1.3.1 Spcificits lies la dfinition des objectifs

Aucun contrle de gestion ne peut fonctionner sur un systme n'ayant pas d'objectifs ou, ce qui revient au mme, ayant des objectifs vagues. Cependant, les limites du contrle de gestion dans le secteur public proviennent essentiellement de la difficult dfinir des objectifs quantifiables. Les objectifs des Administrations de l'Etat sont dsigns en des termes trs gnraux et il peut tre difficile de les traduire en modalits pratiques de mise en uvre et en objectifs mesurables. Ces particularits, voire difficults, impliquent que l'identification des objectifs quantifiables et mesurables doit tre un enjeu de la modernisation de la gestion publique.

1.1.3.2 Spcificits lies la dfinition desmoyens

Nous dsignerons sous le terme de moyen tout lment humain, matriel, immatriel, durable ou non, acquis, lou, prt ou mis la disposition et qui, mis en action avec d'autres moyens, permettra de raliser une tche, une opration, une activit et d'obtenir un rsultat[footnoteRef:5]. La mise en place d'un systme de contrle de gestion dans les organisations publiques doit prendre en considration les spcificits lies la notion de moyen: [5: CHARPENTIER M., GRANDJEAN PH., Secteur public et contrle de gestion Pratiques, enjeux et limites, Editions dorganisation, Paris, 1998, p. 53]

Les moyens ne sont pas grs et contrls par le responsable qui en a l'usage. Ils sont emprunts d'une forte connotation juridique: autorisation, excution en recette et dpense. Par suite, il n'y a pas lien entre l'origine des moyens et leur utilisation, et ils sont soumis aux rgles de droit budgtaire.

Les crdits sont souvent spcialiss, ce qui limite le redploiement des moyens et donc l'autonomie du responsable. Au sein d'une mme catgorie de moyens, il est impossible un responsable de raliser des arbitrages sur plusieurs lignes budgtaires.

L'annualit des crdits budgtaires limite la visibilit de la programmation des moyens.

Ces spcificits, qui peuvent tre considres comme autant de rigidits, doivent tre corriges par la modernisation de la gestion publique.

1.1.3.3 Spcificits relatives la mesure des rsultats

Les organisations publiques fournissent principalement diffrents types de services des usagers. L'identification des rsultats sur les services produits par le secteur public exige la mise en place d'instruments de mesure. Or, la mesure du rsultat est parfois complique et difficile tre quantifiable cause de la spcificit des objectifs du secteur public. En effet, mesurer les rsultats suppose d'avoir pralablement clarifi les missions et les objectifs qui y correspondent. L'analyse des rsultats pose des difficults spcifiques. D'ailleurs lanalyse de la liaison entre les objectifs et les rsultats (efficacit) et celle entre les rsultats et les moyens (efficience), suppose que l'on dispose des rfrences absolues, historiques ou externes pour pouvoir faire des comparaisons. Or, avec une implantation rcente du contrle de gestion, cela va poser des problmes propres. Par contre, l'analyse de la liaison entre les moyens et les objectifs (pertinence) appartient au politique lui-mme. Elle peut tre claire, facilite par le contrle de gestion mais le choix stratgique appartient aux dcideurs. Ces choix stratgiques ne concernent le contrleur de gestion que dans l'aide la dcision[footnoteRef:6]. [6: CHARPENTIER M., GRANDJEAN PH., Secteur public et contrle de gestion Pratiques, enjeux et limites, Editions dorganisation, Paris, 1998, p. 62]

1.2 La dmarche mthodologie de contrle de gestion et le systme dinformations permettant dassurer le pilotage de lAdministration: Indicateurs & tableaux de bord

Aprs avoir dfini le rle et les objectifs du contrle de gestion dans le secteur public. Il convient d'aborder la dmarche de sa mise en uvre. Cette partie prsente particulirement loutil d'informations jug le plus pertinent, susceptible d'orienter l'action et la prise de dcision: indicateurs et tableaux de bord.La confrontation des rsultats mesurs avec les objectifs initialement fixs et les moyens effectivement allous, s'effectue au travers des tableaux de bord [footnoteRef:7] . Le tableau de bord ne correspond aucune obligation lgale: il n'est qu'un outil parmi d'autres susceptible d'tre utilis par le contrle de gestion et ne peut en aucun cas se substituer l'action publique. Le tableau de bord est exclusivement un outil de pilotage. [7: BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLEAU G., contrle de gestion et management, Montchrestien, Paris, 1993]

1.2.1 Les indicateurs

Les indicateurs sont dfinis comme une information chiffre devant rpondre des critres d'objectivit, de rapidit et de simplicit. Ils permettent le suivi de l'action, son valuation et la surveillance des changements qui s'y oprent. Plus spcifiquement en matire de gestion publique, un indicateur est une donne permettant d'objectiver une situation d'en rendre les caractristiques lisibles et interprtables. Ils doivent tre adapts la nature et l'organisation de la structure ou du service. Pour cela nous considrons que les indicateurs doivent permettre de:

fixer les cibles traduisant les objectifs dfinis en commun par la hirarchie et par les gestionnaires.

Mesurer les ralisations par rapport ces cibles,

Comprendre et analyser ces ralisations,

Orienter les dcisions des gestionnaires dans le but d'amliorer la performance,

Nourrir le dialogue de gestion entre les diffrents niveaux hirarchiques.

D'ailleurs, un indicateur peut prendre deux valeurs:une valeur cible qui traduit l'objectif fix et une valeur en fin d'exercice qui traduit le niveau de ralisation de l'objectif. La frquence de calcul d'un indicateur dpend du niveau hirarchique et du type de gestion, ainsi un indicateur journalier peut tre labor au niveau des oprationnels, hebdomadaire ou mensuel au niveau des sections intermdiaires et chefs de service, et trimestriel au niveau stratgique. Les indicateurs peuvent tre prsents sous forme de tableaux, d'carts, de ratios ou de graphiques. Ils sont dtermins en fonction des objectifs et des moyens mis en place. Ils ne sont pas homognes d'un ministre l'autre. Un indicateur peut faire partie d'un ensemble cohrent et organis d'indicateurs interdpendants. Enfin un indicateur est dfini partir d'un schma explicatif du systme tudi.

1.2.2 Les tableaux de bord

Un tableau de bord est un outil de gestion regroupant les indicateurs -financiers et non financiers - les plus pertinents pour permettre aux responsables de piloter la performance de leur activit[footnoteRef:8] . C'est un outil d'aide la gestion, conu pour analyser la performance. Ainsi, il permet aux responsables, quel que soit leur niveau hirarchique, de connatre l'tat d'avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spcifique. Outre la connaissance de l'tat d'avancement des programmes ou des orientations de l'entit, les tableaux de bord prsentent plusieurs fonctions: [8: GIRAUD F., SAUPLIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L., Contrle de gestion et pilotage de la performance, Gualino, Paris, 2002, p.91.]

Un suivi de la performance des services par des comparaisons annuelles ou interservices;

Une raffectation, de moyens humains ou financiers afin de respecter les objectifs;

Une programmation des principales tapes cls en vue de validation ou de rorientation;

Un fournisseur d'informations (Rapport et information) aux diffrents responsables: de l'Administration centrale vers le ministre, du service dconcentr vers l'Administration centrale.

Ainsi il peut tre utilis comme un outil de dialogue au sein d'un niveau de responsabilit et galement entre les niveaux de responsabilit.

1.2.2.1 Processus d'laboration

Le tableau de bord est l'outil de communication par excellence mais son laboration est dlicate car il doit tre un compromis entre les diffrentes demandes. Sa construction doit tre souple pour tre rentable et exploitable car le problme majeur de cet outil est celui de sa lecture.

Son laboration repose sur quelques principes:

Il faut un destinataire qui exprime son besoin;

C'est un ensemble de donnes organises;

Il est compos d'indicateurs pertinents, c'est--dire relis un objectif;

Sa prsentation doit tre simple et conviviale (n'importe qui doit le comprendre);

Il doit tre priodique date fixe;

Il faut toujours joindre un commentaire aux chiffres;

C'est un outil d'anticipation et de management participatif (car il faut tre d'accord sur un objectif).

Sa mise en place comprend donc plusieurs tapes car il faut:

bien connatre la structure de la fonction publique;

dfinir prcisment les segments d'activits et les politiques publiques;

rechercher les facteurs cls de gestion;

dterminer les objectifs et les moyens pour les atteindre au niveau de chaque segment d'activits;

choisir les indicateurs les plus reprsentatifs;

vrifier la cohrence globale de l'objectif de la politique publique avec ceux des segments;

tablir une procdure quant sa mise en place (priodicit, forme).

1.2.2.2 Intrt du tableau de bord

Le tableau de bord, en tant qu'outil de pilotage, prsente plusieurs intrts. Il permet en effet de:

construire les bases d'un systme de management stratgique intgr afin de:

clarifier et rendre lisible la stratgie de l'organisation;

communiquer la stratgie tous les niveaux de l'organisation;

rendre cohrents les objectifs des services et des individus avec la stratgie globale;

relier les objectifs stratgiques la programmation et la budgtisation;

procder priodiquement des analyses et valuations de performance.

mettre en cohrence ses processus managriaux;

faciliter la mise en uvre de la stratgie long terme par l'ensemble de l'organisation.

Les tableaux de bord peuvent tre une action de communication interne la fonction publique pour mobiliser tous les agents. C'est un projet qui doit impliquer tous les acteurs[footnoteRef:9]. Donc il est ncessaire d'associer tous les agents cette dmarche d'laboration car ceux-ci sont les plus capables de renseigner sur les activits de l'organisation et les prestations qu'ils offrent ainsi que le public vis. L'absence de communication verrait un ralentissement de la collecte des informations la suite d'un dsintrt progressif. [9: SELMER C., Concevoir le Tableau de bord, Dunod, 2me dition, Paris, 2003]

Une fois tabli, il doit permettre de recenser les dysfonctionnements et les drives par rapport aux normes prvues. Ce rle de contrle et de comparaison doit tre complt par une analyse des causes afin de pouvoir engager des actions correctrices, le contraire pourrait entraner un dsintrt pour la dmarche.

2. Modlisation du contrle de gestion dans le secteur public Libanais - Ministre des Finances

A l'issue de la cration et l'excution du programme de rforme conomique et sociale prsent par le gouvernement libanais la confrence arabe et internationale pour le soutien du Liban Paris III, et dans la voie de la rforme administrative du secteur public, le Ministre des Finances en collaboration avec le Fonds Montaire International et les dcisions de la confrence Paris III, lance un projet d'amlioration de la performance de la Direction des Recettes[footnoteRef:10]. [10: www.finance.gov.lb]

Ce projet est un programme de travail comprenant des objectifs clairs et tangibles visant amliorer l'efficacit et la productivit de cette direction et des indicateurs d'valuation des engagements pris, permettant, par suite, l'Administration d'adopter la planification et l'analyse de donnes afin de dterminer les priorits, dfinir les rformes appropries et impratives et dvelopper les plans d'actions au niveau de l'Administration et de l'Autorit publique, qu'elle soit excutive ou lgislative. Ce projet est considr comme un dfi et une exprience qu'il est possible de suivre et de dvelopper dans toutes les directions du ministre des Finances. Il constitue aussi une exprience pionnire dans la promotion de la transparence et de la responsabilisation que toutes les Administrations publiques peuvent adopter.

Dans cette partie, nous exposerons la dmarche et les conditions de limplantation dun systme de pilotage sain au niveau de la Direction des Recettes au ministre des Finance au Liban.

2.1 Prcautions prendre lors de l'Implantation

La mise en uvre d'un contrle de gestion dans une fonction publique est une opration dlicate. Elle ncessite, pour s'assurer des conditions de succs, de mettre en place une mthodologie particulire. La pertinence de celle-ci dpend tout d'abord de la qualit du recensement des difficults de l'exercice et de l'adaptation des solutions qui veulent y rpondre. Une srie de prcautions prendre lors de la mise en place serait dfinir pour avancer en scurit.

2.1.1 Les questions structurelles

Les services publics connaissent certains handicaps spcifiques touchant la traduction des missions en activits mesurables, la fixation d'objectifs, aux moyens et au management. Il s'agit donc de mettre en correspondance, pour chacune des difficults qui ont t identifies, les outils qui semblent les plus adaptes pour les rsoudre.

2.1.1.1 Diagnostic de la fonction publique

Ce diagnostic est essentiel, sous peine de causer le parachutage d'un homme et d'une mthode sans tenir compte de l'existant. Cette connaissance comporte deux aspects, la structure elle mme et les hommes qui la composent. Le diagnostic comprendra donc:

une analyse du fonctionnement de l'organisation;

une dfinition des objectifs et des responsabilits;

les principales composantes de l'activit de chaque service;

le dtail des tches oprationnelles effectues par le chef de service et par le service dans le cadre de la mise en uvre de sa mission;

les tches de gestion que le chef doit faire pour assurer le bon fonctionnement du service.

Cela permet:

de concevoir des tableaux de bord par domaines d'activits stratgiques;

d'organiser les responsabilits au sein du service considr;

d'organiser les dlgations de pouvoir;

de dfinir des rgles de gestion;

de mettre en place un dispositif de mesure de performances (atteinte des objectifs en termes financiers et non financiers);

d'organiser dans le cadre des responsabilits existantes, une gestion de type objectifs/moyens.

2.1.1.2 Fixation d'objectifs mesurables

La diversit et la complexit des missions d'une fonction publique, aussi bien que des rsistances d'ordre culturel, entranent des difficults spcifiques ce secteur dans l'valuation des activits et leur traduction en objectifs oprationnels. Les outils proposs par le contrle de gestion peuvent cependant contribuer les rsoudre.

Diversit des missions, imprcision des objectifs, absence de systme de planification: Comment mesurer l'efficacit et la qualit d'un service quand on ne sait pas prcisment quels sont ses objectifs relatifs? Ce phnomne explique que les activits des services soient parfois conduites au jour le jour. La mise en place d'une segmentation stratgique semble tre l'outil le plus adapt pour la clarification et la redfinition des missions et des objectifs de la fonction publique. Il s'agit de dcouper l'ensemble des activits offertes par la fonction selon les critres qui paraissent les plus pertinents. Ces critres peuvent tre la population cible (usagers, clients, bnficiaires), la nature des mtiers pratiqus, le besoin satisfait par la population, les conditions permettant de bnficier de la prestation.

La quantification des activits: L'activit des fonctions publiques tant une activit de service, elle est par nature difficile mesurer. Pour rsoudre les difficults techniques inhrentes la quantification des activits, il importe donc de se doter d'un systme d'information adapt aux besoins des services (la difficult tant parfois de trouver des units d'uvre appropries), puis d'introduire des outils de gestion tels que les tableaux prestations - moyens et les tableaux de bord. Ces derniers permettent en effet de mesurer l'activit des services (volume des prestations offertes) et d'ventuelles mesures correctrices (modification des objectifs ou modification de l'activit). Dans cette mesure, les tableaux de bord offrent une vision rationalise des activits menes et permettent de prendre de dcisions motives.

Pluralit des objectifs:Dans le cadre d'une mme mission, les responsabilits sont parfois transversales et/ou mal dfinies. Deuximement, les objectifs ne sont pas hirarchiss. Cet tat peut entraner de nombreux dysfonctionnements: une mme tche se trouve effectue plusieurs fois ou n'est pas effectue, plusieurs initiatives sont lances dans des sens diffrents et contradictoires, les agents ne savent quelles activits mener en priorit, ce qui rend extrmement difficile les arbitrages entre la satisfaction des usagers, le cot et la qualit. Ces dysfonctionnements ont un fort impact en termes de surtemps et de dlais non respects. Ils nuisent profondment la qualit des services rendus au public et affectent la lisibilit des politiques publiques menes. Il est peut tre nouveau judicieux d'avoir recours la segmentation stratgique par politiques publiques. En effet, en assurant la lisibilit de l'ensemble des prestations offertes par une Administration publique, cet outil d'information aide dterminer les segments sur lesquels il est prioritaire de se mobiliser.Quantification des objectifs: Il ne s'agit pas l de regarder uniquement des donnes comptables, mais des donnes beaucoup plus qualitatives comme les impacts sur la satisfaction des administrs, le cot en personnel, la productivit. Les objectifs fixs se doivent d'tre ambitieux mais ralistes et mesurables, l'chec de leur atteinte ne pouvant que constituer un facteur de dmotivation des agents. C'est pourquoi, il faut que le contrleur de gestion et l'quipe de management prvoient que ce ne sera pas facile, et ne baissent pas les bras, en cas de difficults. Il faut par exemple tenir compte du manque de communication initial entre les services, et des organisations inappropries.

2.1.2 Les questions oprationnelles

La russite de cette dmarche ncessite diffrentes tapes:

2.1.2.1 Les aspects managriaux

Dans ce domaine un double danger est viter. Premirement, la production de tableaux de bord trop nombreux, remis tardivement et peu lus entrane une importante surcharge de travail tout en nuisant leur lisibilit globale. Il importe donc de dfinir un nombre limit d'outils jugs particulirement significatifs et de poser des dlais clairs et ralistes dans leur mise en uvre. Deuximement, le recours une philosophie du contrle pour laquelle la rduction des carts et des dysfonctionnements ne prendrait pas en compte les facteurs temps et humain peut s'avrer plus nuisible que profitable.

2.1.2.2 L'articulation et l'indentification de la fonction contrle de gestion

Il est indispensable d'identifier clairement dans l'organigramme la fonction de contrle de gestion ou de correspondant du contrle de gestion. Les agents doivent tre clairement reconnus comme chargs de mission auprs du responsable. Ce systme implique une analyse pralable au moyen des outils de gestion des rles respectifs des deux fonctions: aux financiers d'alerter et de conseiller sur les risques relatifs aux quilibres et la sauvegarde des marges de manuvre. Aux contrleurs de gestion d'alerter et de conseiller sur les ncessits de cohrence stratgique entre les actions et les objectifs, entre les rsultats et les ressources consommes et/ou gnres. Les dmarches de contrle de gestion sont souvent transversales. Or, en l'absence de la reconnaissance de la fonction, les agents risquent d'tre souvent confronts des logiques d'organisation verticale.

2.1.2.3 Les questions de procdure

Tout dispositif de contrle de gestion doit donc passer par la constitution d'un glossaire de gestion qui dfinit les concepts. Par ailleurs, le contrle de gestion doit tablir avec les services concerns des protocoles d'analyse de leurs donnes afin d'viter erreurs et tensions. Dailleurs, il semble difficile de former des contrleurs de gestion en quelques jours pour l'ensemble des services. En revanche, il faut pouvoir mettre en place des formations pour aider les agents dsigns par leur responsable. Ces personnes doivent possder les bases requises pour mettre en place un systme de contrle de gestion, l'alimenter en donnes et l'exploiter, notamment dans le cadre de la mise en place d'un systme de tableaux de bord.

2.1.2.4 Les systmes d'information

On entend ici par systme d'information toute organisation s'appuyant sur des moyens humains et informatiques dont la finalit est de recueillir et de stocker dans la dure les donnes relatives aux activits des services et de restituer priodiquement ou ponctuellement cette information sous une forme rpondant aux besoins de l'organisme pour lequel il est mis en place. Dans le cadre d'une dmarche de contrle de gestion, le systme d'information doit fournir des donnes fidles relatives :

l'activit des services (production, relations avec les usagers, ...);

leur environnement (physique, social ou conomique);

les moyens physiques et financiers engags (personnel, patrimoine, recettes, dpenses...);

leur performance (l'efficience de la gestion, la qualit de ces services, l'impact envers les usagers ou envers les citoyens en gnral).

La coordination entre le service informatique et la cellule de gestion est une ncessit pour adapter les exigences aux possibilits des matriels et logiciels, et voir avec eux les volutions envisager pour que le contrle de gestion ne soit pas vcu comme essentiellement une surcharge de travail.

2.2 La dmarche de performance: stratgie, objectifs, indicateurs

La mise en place de cette dmarche est centr sur le processus de la ralisation du contrle de gestion dans la Direction des Recettes- Direction Gnrales des Finances du ministre des Finances au Liban, dont la fixation des objectifs, l'identification des indicateurs et la construction de tableaux de bord reprsentent en gnral l'aboutissement. Elle suppose, en premier lieu, avoir segment les activits au sein des services de l'Administration et dfini le champ de responsabilit. Pour tenter, lissue de la cration du projet damlioration de la performance, construire le contrle de gestion dans la direction prcite. Cette dmarche est aisment gnraliste l'ensemble des directions de l'Administration.

La dtermination des objectifs requiert une segmentation des fonctions de la Direction Rgionale en activits qui seront affectes par la suite d'objectifs quantifiables travers des indicateurs.

2.2.1 Fixation des objectifs

Une fois trac le primtre mettre sous contrle, et identifies les activits qui sont menes, la dtermination d'objectifs s'avre comme la tche la plus complexe mener dans la dmarche de construction du contrle de gestion. Le choix des objectifs doit se fonder sur une rflexion stratgique approfondie, s'inscrivant dans une perspective pluriannuelle. Ainsi, la dfinition d'une stratgie est une tape pralable la dfinition des objectifs et indicateurs.

En l'absence de rflexion stratgique, il est difficile de dfinir des priorits, et donc de proposer un nombre limit d'objectifs pertinents. Ainsi, nous tudierons, dans la Direction des Recettes, llaboration d'une stratgie en matire de gestion fiscale et la mise en place des objectifs stratgiques et des objectifs oprationnels qui en dcoulent, pour pouvoir dterminer les indicateurs et construire les tableaux de bord.

2.2.1.1 Prsentation de la stratgie

La prsentation de la stratgie permet d'expliquer la cohrence globale des objectifs retenus et de justifier leur choix. D'ailleurs, la stratgie retenue doit tre prsente de manire synthtique, en structurant autour de quelques orientations les objectifs qui la concrtisent. Elle doit tre annonce en termes clairs et concis.

Pour le cas de la Direction des Recettes et en matire de gestion fiscale, et avec la naissance du projet damlioration de la performance de la Direction des Recettes, une stratgie pourrait tre articule autour d'un axe central consistant favoriser la modernisation de l'Administration et l'accomplissement volontaire de leurs obligations fiscales par les contribuables. Elle dvelopperait quatre orientations:

A. Activation des services aux contribuables.

B. Dveloppement de la base de donnes des contribuables.

C. Amlioration de la performance et de la productivit.

D. Renforcement de la coordination entre les parties internes et dveloppement des relations externes.

2.2.1.2 . Comment dfinir les objectifs stratgiques?a) Caractristiques:

Le choix des objectifs stratgiques doit rpondre certaines qualits:

Une slection resserre d'objectifs: Elles doivent concrtiser les priorits de l'action publique et ne couvrent donc pas ncessairement la totalit du champ de la stratgie mene. Les activits non couvertes sont suivies, au niveau oprationnel, par des objectifs complmentaires dits oprationnels.

Un choix d'objectifs, reprsentatifs des axes essentiels de la stratgie mene: Les objectifs stratgiques retenus s'appliquent aux lments qui paraissent essentiels dans la conduite du programme.

Un choix d'objectifs quilibr, correspondant aux attentes des citoyens, des usagers et des contribuables: Le choix d'objectifs effectu doit permettre de traduire, de manire quilibre, trois dimensions de la performance:

1. Les objectifs d'efficacit socio-conomique rpondant aux attentes du citoyen. Ces objectifs visent modifier l'environnement conomique, social, cologique, sanitaire, culturel, etc. Ils indiquent non pas ce que fait l'Administration (ses produits), mais l'impact de ce qu'elle fait (ses rsultats socio-conomiques);

2. Les objectifs de qualit de service intressant l'usager. L'usager peut tre un usager externe (utilisateur d'un service public) ou, dans le cas de programmes de fonctions de soutien (fonctions d'tat major et de gestion des moyens), un usager interne (les services des programmes soutenus);

3. Les objectifs d'efficacit de la gestion intressant le contribuable. Ces objectifs tendent, pour un mme niveau de ressources, accrotre les produits des activits publiques ou, pour un mme niveau d'activit, ncessiter moins de moyens.

b) Exemplesde la mise en place des objectifs stratgiques la Direction des Recettes

Objectifs stratgiques de la Direction des Recettes

Projet damlioration de la performance

Stratgie

Types dobjectif

Objectifs stratgiques

Activer le service aux contribuables

Qualit de service

Assurer aux usagers un service ractif

Informatisation

Fixation des dlais de ralisation des attestations fiscales

Prparation au lancement du service call center

Faciliter la dclaration

Mise en place de sites Internet et prparation la diffusion des circulaires et notes du ministre des Finances sur Internet

Efficacit socio-conomique

Mise en place de registres spciaux pour les objections et appels et efforts srieux pour rpondre toutes les demandes dans des dlais acceptables

Dveloppement de la base de donnes des contribuables


Conformit et meilleur contrle des informations et rectification de toutes les erreurs dans la base de donnes

Inciter les contribuables accomplir volontairement leurs obligations fiscales

Amlioration de la performance et de la productivit


Amliorer lobligation fiscale

Ragir rapidement aux dfaillances

Accomplissement de la majeure partie des dossiers d'oppositions

Qualit de service

Renforcement des ressources humaines

Renforcement de la coordination


Assurer lchange d'informations et la liaison entre les bases de donnes avec: la Direction Gnrale des Douanes, Direction des affaires foncires, la scurit sociale, le secrtariat du registre commercial, les syndicats/ordres

2.2.1.3 La dclinaison des objectifs stratgiques du projet de performance dans un champ d'action sur le territoire dune Direction Rgionale

Les objectifs stratgiques, dfinis par la stratgie de la Direction Centrale doivent tre dclins en objectifs oprationnels mesurables par un ou plusieurs indicateurs chiffrs. L'introduction d'objectifs oprationnels relatifs aux activits des services de la Direction Rgionale, permet de dterminer les leviers d'action des responsables aux diffrents niveaux de la hirarchie et concourt la ralisation des objectifs stratgiques du projet damlioration de la performance de la Direction des Recettes.

Nous retiendrons donc, dans ce qui suit, une Direction Rgionale de la Direction des recettes, les objectifs relatifs aux activits, qui peuvent tre mesurables en proposant pour chacune des indicateurs de performances. A chaque objectif sont associs un ou plusieurs indicateurs chiffrs. Lindicateur mesure la ralisation de lobjectif prcdemment dfini, le plus objectivement possible. Il est donc ncessaire de connatre les rsultats des annes passes, et de fixer des cibles pour les annes venir.

Voici des exemples dindicateurs pouvant tre utiliss pour mesurer la ralisation des diffrents types dobjectifs:

Objectifs oprationnels assigns aux Directions Rgionales dclinant les objectifs stratgiques ou concourant leur ralisation

stratgie


Type dobjectif

Objectifs oprationnels

Indicateurs


Assurer aux usagers un service ractif

Qualit de service

Assigns au service:

service aux contribuables

Accueil physique des contribuables

Nombre dagents identifis/nombre total des agents

Adapter les comptences des agents

Taux de formation des employs

Nombre des jours de formation reus par an par agent

Informatisation

Assigns tous les services

Informatisation des registres

Taux dinformatisation des registres: Registres informatiss/nombre des registres

Fixation des dlais de ralisation des transactions fiscales

Activit

Assigns aux services:

service aux contribuables etTaxes qualitatives

Dlai de ralisation des transactions fiscales

Dlai moyen de dlivrance par transaction de droit de succession

Dlai moyen de dlivrance par transaction dimpt sur les fonds btis

Dlai moyen de dlivrance par transaction de droits des timbres

Dlai moyen de dlivrance par transaction denregistrement

Faciliter la dclaration

Qualit de service

Assigns au service:


Amliorer la qualit denvoi des dclarations

Nombre de dclarations des revenus par Internet

Nombre de dclarations des revenus par la poste


stratgie


Type dobjectif


Indicateurs


Mise en place de registres spciaux pour les objections

Qualit de service

Assigns au service:

service Administratif

Amliorer le traitement des objections

Taux des objections traits

Dveloppement de la base de donnes des contribuables

Conformit des informations et rectification de toutes les erreurs dans la base de donnes


Assigns au service:

traitement des donnes

Minimiser les fautes dgages

Taux des dclarations ajustes

Inciter les contribuables accomplir leurs obligations fiscales

Assigns au service:

obligation fiscale

Minimiser le nombre des contribuables non dclars dans les dlais

Taux des non dclars par an


Amliorer lobligation fiscale


Assigns au service:

obligation fiscale

Poursuivre le maximum des contribuables cachs

Nombre des contribuables cachs et dtects par mois

Dcouvrir et pnaliser le maximum dinfractions

Nombre de constats par mois

Valeur moyenne de constats par mois

Ragir rapidement aux dfaillances (formalits de faillite)

Assigns au service:


Minimiser le temps de traitement de dossiers des dfaillants

Nombre de jours passs par dossier/ temps moyen


stratgie


Type dobjectif


Indicateurs


Ralisation de la majeure partie des dossiers d'oppositions

Qualit de service

Assigns au service:

oppositions

Accomplir les dossiers d'oppositions

Dlai de ralisation des dossiers reports de lanne prcdente

Activit

Nombre de dcisions prises par mois

Taux de dcisions dfavorables

Renforcement des ressources humaines

Qualit de service

Assigns au service:

service Administratif

Amliorer la formation

Taux de formation

2.2.2 La mise en place des tableaux de bord

Dans le contexte de la mise en uvre du contrle de gestion dans le secteur public libanais et plus particulirement au Ministre des Finances, nous envisagerons de construire les tableaux de bord destins une Direction Rgionale et qui seront appliqus toutes les autres Directions, afin de les communiquer la Direction des Recettes. Ces tableaux de bord intgrent les thmes stratgiques dduits du Projet damlioration de la performance de la Direction des Recettes. Ils permettent cette dernire la poursuite de sa stratgie dans la dure et suivant les moyens allous pour atteindre ses objectifs et ils favorisent le dialogue de gestion entre les Services, les Directions Rgionales et la Centrale.

2.2.2.1 Modalits de calcul des indicateurs mesurant l'volution du niveau de performance

Pour fiabiliser l'information et rgulariser l'dition des tableaux de bord, il faut tablir des procdures strictes. D'o il est ncessaire de prsenter au pralable, un glossaire des indicateurs mentionnant pour chacun des indicateurs la dnomination, le mode de calcul, la nature et l'interprtation.

Ainsi, toutes les Directions disposent des mmes chiffres. Et grce ladoption dune terminologie unique, les tableaux de bord au sein dune mme organisation seront cohrents.

Le glossaire des indicateurs, prsent en fonction des axes stratgiques de la Direction des Recettes, va servir de guide pour constituer les tableaux de bord dans le diffrentes Directions rgionales. Il est compos de deux parties:

A. Indicateurs du Projet d'amlioration de la Performance;

B. Indicateurs complmentaires par service assign.

a) Exemples dIndicateurs du Projet d'Amliorations de la performance

Code

Libell

Mode de calcul

Catgorie

Interprtation

ASC1

Pourcentage des agents travaillant au profit du service aux contribuables

(Nombre d'agents identifis x100)/ Nombre total des agents

Qualit de service

Un taux important est interprt favorablement en terme de qualit des relations avec les usagers

ASC2

Taux de formation des agents

(Nombre des agents forms x100) / Nombre total des agents

Qualit de service

Ce taux reflte la qualit du personnel

ASC3

Taux de jours de la formation des agents

(Nombre de jours de formation reus par agents forms par an / Nombre des agents forms) x100/ 360

Qualit de service

Un taux important implique l'amlioration des comptences des agents

ASC4

Taux d'informatisation des registres

Registres informatiss x100 / Nombre des registres

Qualit de service

Un taux lev implique l'amlioration des conditions de travail et de la qualit de service interne.

ASC-dmir1

Dlai moyen pondr de dlivrance par transaction d'enregistrement

(Nombre pondr par jours de dlivrance de transaction d'enregistrement /Nombre de demandes d'enregistrements

Activit

Cet indicateur doit tre infrieur ou gal 1j.

Un dlai suprieur 1j sera dfavorablement interprt vis--vis de lapplication des rglementations et procdures de travail

b) Exemples dIndicateurs complmentaires par Service assign

Chaque service peut slectionner une batterie dindicateurs concourant, la mesure de la production au regard des objectifs prdfinis par la direction et des critres de son bon accomplissement de la mission suivie.

Service assign: Contrle fiscal

Code

Libell

Mode de calcul

Catgorie

Interprtation

CF- ao1

Taux de ralisation des dossiers daudit orient

Nombres des dossiers raliss x100)/

Nombre des dossiers

Activit

Cet indicateur reflte la rotation de la ralisation des dossiers

.

.

Service assign: Oppositions

Code

Libell

Mode de calcul

Catgorie

Interprtation

OD

Taux de rduction

Rduction en livre libanaise x100) /Rappel en livre libanaise

Qualit

Un taux faible implique une bonne action par rapport aux procdures daudit accomplies

OR1

Taux doppositions sur dossiers redresss

(Nombre des dossiers oppositions x 100)/Nombre des dossiers Redresss

Qualit

2.2.2.2 Tableaux de bord

Les rsultats de chaque Direction Rgionale seront mesurs de faon rgulire, la fois semestriellement et annuellement et communiqus la Direction des Recettes. Nous prsentons, dans cette partie une maquette des tableaux de bord destins une Direction Rgionale et dfinis par la Stratgie de la Direction des Recettes:

L'activation du service aux contribuables est un axe stratgique de la Direction des Recettes. A travers cet axe, l'usager doit voir ses dmarches facilites et simplifies au sein d'une Administration plus accessible et ractive.

Cinq objectifs stratgiques guideront cette politique commune. Dclin sur les Directions rgionales, il porte sur six objectifs oprationnels.

1) Fixation des dlais de ralisations de toutes les transactions fiscales:

Tableau N 1:

Priode:

Direction:

Nature de transactions

Nb.des transactions

Dlai

(en nb. de jours)[footnoteRef:11] [11: Dpend du type de la transaction ( il y a plusieurs types par nature de transaction).]

Indicateur

Enreg.

Ral.

prvu

rel

Code

Rel

Objectif

Service assign

Taxes quantitatives

Droit de succession

ASC-dmtq1

Impt sur les fonds btis

ASC-dmtq2

Impts indirects

ASC-dmtq3

Service assign

Service aux contribuables

Impt sur le revenu

ASC-dmir1

Il faut faire des statistiques pour pouvoir saisir les rsultats dans les feuillets appropris dun tableau Excel. Afin, de les slectionner par types de transactions pondres par les dlais de ralisation prvus et rels et permettre, parsuite, la gnration automatique du calcul des indicateurs.

2) Mise en place des registres spciaux pour les objections

Tableau N 2:

Priode:

Direction:

Nombre des objections

Nombre des objections traites

ASC5

Ralisation

Objectif

Service assign

Administratif

%

%

3) Diffusion des circulaires et rglementation sur Internet

Tableau N 3:

Priode:

Direction:

Types dimpts et taxes

Indicateur stratgique

Ralisation

Objectif

Impt sur le revenu

%

%

.

%

%

4) Informatisation des registres

Tableau N 4:

Priode:

Direction:

Service

Nombre des registres informatiss

Nombre des registres

ASC4

Ralisation

Objectif

Administratif

Il est ncessaire dintroduire des registres informatiss dans tous les services de la direction, afin de pouvoir saisir et contrler les dlais de ralisation. Ils permettront de rduire sensiblement les charges de saisies et de traitement manuel de documents, permettant ainsi aux services assigns de dvelopper leur activit.

5) Adapter les comptences des agents

Tableau N 5:

Priode:

Direction:

Service assign

Nombre total des agents

Nombre d'agents forms

ASC2

Ralisation

Objectif

Taxes quantitatives

Total

6) Accueil physique des contribuables

Tableau N 6:

Priode:

Direction:

Service assign

Agents identifis

Nombre total des agents

ASC1

Ralisation

Objectif

Service aux contribuables

Il sagit des agents chargs daccueillir le public, soit pour lorienter, soit pour le renseigner.

Conclusion

Dans la voie de la rforme administrative du secteur public et dans le cadre du lancement du Projet d'amlioration de la performance, la Direction des Recettes - ministre des finances, lissue de la confrence de Paris III, nous avons abord:

l'adoption de la planification stratgique et l'analyse de donnes afin de dfinir les rformes appropries,

et lintroduction du contrle de gestion comme outil de pilotage aboutissant lvaluation de laction publique.

D'ailleurs, la mise en uvre du contrle de gestion dans la Direction prcite est une opration dlicate, dont la fixation des objectifs, l'identification des indicateurs et la construction de tableaux de bord reprsentent en gnral l'aboutissement. Une srie de prcautions prendre lors de la mise en place serait dfinir pour avancer en scurit.

Le succs de la dmarche dintroduction du contrle de gestion dans le secteur public libanais ncessite outre les dcisions politiques et stratgiques, un certain nombre de conditions:

Un renforcement de lensemble du systme dinformation fiscal;

Une information de qualit;

Une gnralisation et une organisation des cycles de gestion;

Un scnario dintroduction progressif.

Do il est ncessaire que la Direction des Recettes travaille forcment la ralisation des points suivants:

Etablissement des indicateurs qualitatifs et quantitatifs dtaills pour mesurer la performance.

Dveloppement des systmes dinformation.

Cration de nouveaux dpartements et services fonction prcise (fiches mtiers).

Identification dun service central interrgional dont le responsable est un contrleur de gestion.

Formation des employs.

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

BESCOS P.L., DOBLER P., MENDOZA C., NAULLEAU G., contrle de gestion et management, Montchrestien, Paris, 1993.

CHARPENTIER M. &, GRANDJEAN PH., Secteur public et contrle de gestion Pratiques, enjeux et limites, Editions dorganisation, Paris, 1998.

Demeestre R., Le contrle de gestion dans le secteur public, L.G.D.G, Paris, 2002.

GILBER P.,Le contrle de gestion dans les organisations publiques, Editions dorganisation, Paris, 1980.

GIRAUD F., SAUPLIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L., Contrle de gestion et pilotage de la performance, Gualino, Paris, 2002.

INGLEBERT X, Manager avec la LOLF: LOLF et dveloppement du contrle de gestion dans ladministration de lEtat, Groupe Revue Fiduciaire, 1re dition, Paris, 2005.

SELMER C, Concevoir le tableau de bord: Outil de contrle et daide la dcision, DUNOD, 2e dition, Paris, 2003.

Rapports

Dveloppement du contrle de gestion. Guide dauto-valuation du contrle de gestion lusage des administrations de lEtat, Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie, direction du budget, Paris, aot 2000.

Lamlioration de la gestion publique. Rapport du groupe de travail, Dlgation Interministrielle la Rforme de LEtat, Paris, octobre 2000.

Le contrle de gestion dans les administrations de lEtat-Elments de mthodologie, Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme de lEtat, Paris, juin 2002.

Articles

CHEVALIER J. & LOSCHAK D., Rationalit juridique et rationalit managriale, Revue Franaise dAdministration Publique, no.24, octobre- dcembre 1982.

DE FREIGE N., En direct de Paris II, Commerce Du Levant, dcembre 2002.

Demeestre R.,Que peut-on attendre d'une comptabilit de gestion dans le secteur public?, Politiques et management public, Vol. 18, dcembre 2000, N4.

Extranet et sites Internet

Le site Internet du Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme de lEtat, Paris: http://www.fonction-publique.gouv.fr. Possibilit de tlcharger certains des guides et documents mentionns dans cette bibliographie.

Le site Internet du Ministre de lEconomie, des Finances et de lIndustrie, et notamment la section consacre au dveloppement du contrle de gestion :

http://www.finances.gouv.fr/minefi/publique/budget_etat/index. Htm.

Le site Internet du Ministre des Finances au Liban: http://www.finance.gov.lb

Publications et rfrences

France

Circulaire interministrielle relative au contrle de gestion du 21 juin 2001 signe par le ministre de lconomie, des finances et de lindustrie, le ministre de la fonction publique et de la rforme de lEtat et la secrtaire dEtat au budget.

Loi organique no.2001-692 du 1er aot 2001 relative aux lois de finances. Et modifie par la loi organique 2005-779 du 12 juillet 2005.

32

Documents

Controle de Gestion Dans Le Secteur Public Libannais