Cours ADM - 111

Cours 3

La prise de décision

ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SYN

DIC

ATS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NCU

RR

EN

TS

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Le processus de managementLe processus de management

Mobiliser

Principes d’administration

Bloc 1Management, Entreprises et gestionnaires

(2 cours)

Bloc 2Prise de décision

(1 cour)

Bloc 3Planifier, contrôler er organiser(Approche et pratique de cas)

(3 cours)

Intra

Principes d’administration

Bloc 4Diriger

(Culture, valeurs, GRH)(1 cours)

Bloc 5Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus

(1 cours)

Examen Final

Bloc 6Simulation Glo-Bus

(3 cours)

Plan de la session• Fiches• Globus

– Portables?– Gr1- 29 Mars et 05 Avril – 1003– Gr 2- 31 Mars pour le 30 Mars (1001&1003) et 07 Avril pour le 06 Avril (1001&1003)

• Actualité• Types de décisions• Le processus de prise de décision

– P.S.P.• Les outils

– Diagramme d’Ishikawa– La matrice de décision– L’analyse du point mort– Le seuil de rentabilité– L’arbre de décision

• La prise de décision en groupe– Le cas « La tempête »

Les décisions dans Les décisions dans l'entreprisel'entreprise

• La prise de décision est un processus continu en gestion d’entreprise et est au coeur des activités de gestion pour tous les gestionnaires de tous les niveaux

• Toute décision implique le choix d’une option parmi plusieurs et nécessite l’analyse des conséquences de chaque option

• Le facteur critique de succès à la bonne prise de décision est la qualité de la cueillette d’information

Les décisions dans Les décisions dans l'entreprisel'entreprise

• On retrouve 2 types de décision en gestion d’entreprise :– Les décisions stratégiques prises le plus souvent

par la Direction générale– Les décision opérationnelles prises par la ligne

hiérarchique

• Dans les 2 cas, les décisions font appel à la raison et la logique pour une analyse objective, mais doivent être enrichies d’une réflexion intuitive faisant appel aux valeurs et aux sentiments

Principes de décision

• Les décisions doivent êtres cohérentes avec les valeurs et objectifs de l’organisme.

• Elles doivent être prises le plus près de l ’action.

• Plus la portée d’une décision est à long terme plus il y a avantage à investir temps et ressources.

Le P.S.PLe P.S.P.

Besoin ressenti

Définir le problème

Élaborer des éléments de soutien

Prévoir les conséquences de chaque solution

1

2

3

Planifier l'action

Prendre action

Évaluer les résultats

4

5

6

ou l'opportunité

Le processus

1- Définir le problème ou l’opportunité (réaliser qu’il existe)

2- Élaborer des éléments de solution

3- Prévoir les conséquences (analyse)

4- Décider et planifier l’action

5- Agir

6- Évaluer les résultats

Processus de solution de Processus de solution de problèmesproblèmes

1. Définir le problème: – Étape la plus critique et la plus difficile– Faire une description et un diagnostic

complet– Bien identifier la cause du problème

Un outil…Un outil…

• Le diagramme d’Ishikawa

Un outil: le diagramme en arête de poison (fishbone), ou diagramme d'lshikawa, du nom de

son promoteur.

MILIEU

MATÉRIEL

MAIN D'OEUVRE

MÉTHODES

MATIÈRE

DÉFAUTDE

MONTAGE

ISHIKAWA

ÉCLAIRAGE FORMATION COMPOSANTES

OUTILLAGE MODES OPÉRATOIRES CADENCES

CONTRÔLESSERRAGEMANIPULATION

5 « M »

• Milieu: l’environnement de la situation (physique et humain), l’ambiance de travail, aménagement des lieux

• Main-d’œuvre: Les ressources humaines: compétences, disponibilité, autre

• Méthodes: les façons de travailler, les méthodes et processus de travail, etc

• Matières premières et matériel: les ressources matérielles intrant et équipements

Un exercice Analyse des causes

• Un ami vous demande votre aide pour comprendre ce qu’il doit faire afin de redresser sa performance désastreuse à sa première session au BAA (Moyenne de 1,7). Vous décidez d’analyser le problème à partir d’un concept vu en classe: le diagramme d’Ishikawa

• Vous décidez de le questionner sur ses habitudes et méthodes de travail et regroupez les causes selon la méthodologie proposée

Une session désastreuse• Votre ami affirme avoir des difficultés financières à assumer son projet

d’études. Pour arriver, il s’est trouvé un emploi dans un bar de la région pour lequel il travaille le soir (jusqu’à 2AM du jeudi au samedi)

• Afin de boucler son budget, il partage son appartement avec deux co-locataires bruyants et pas très disciplinés qui passent leur temps sur internet. Cette situation limite son accès au seul ordinateur de la maison.

• De plus afin d’économiser, il a acheté des livres qu’il partage avec un de ses co-locataires qui suit également un BAA

• Il vous dit faire ses lectures pendant son travail, lorsque c’est tranquille…Incapable de se lever tôt, il tente de faire ses études le dimanche…mais est épuisé et se fait déranger par ses co-locataires

• Il dit ne pas avoir besoin de faire ses lectures avant le cours• Le cours pour lesquels il éprouve le plus de difficultés est finance et il

regrette de ne pas avoir complété son cours de mathématique financière

Ishikawa

Très faible moyenne

À la 1ère session

BAA

Milieu

Matière PremièreMatériel

Main d’oeuvre

Méthodes

Processus de solution de Processus de solution de problèmesproblèmes

2. Élaborer des solutions :– Faire preuve de créativité et aller au-

delà des solutions habituelles

3. Prévoir toutes les conséquences des options:

– Utiliser toute l’information disponible– Prévoir la dimension action/réaction

car une réaction non anticipée peut annuler l’effet de la décision

Processus de solution de Processus de solution de problèmesproblèmes

4. Choisir la meilleure option et approfondir son analyse; en évaluer le coût,

Prise de décision

Outils:•Matrice de décision

•Point mort•Arbre de décision

Matrice de décision Matrice de décision

Il s’agit d’une grille d’évaluation

• Qui rationalise la démarche

• Qui documente les hypothèses pour partager la réflexion

• Qui facilite la prise de décision et le consensus vers la prise de décision

Matrice de décision Matrice de décision P A B C

Rencontre besoins du client 10 9 90 8 80 6 60

Améliore la product. 10 6 60 7 70 8 80

Qualité des données pour exploitation

8 9 72 8 64 7 56

Facilité d’entretien 7 5 35 7 49 6 42

Rencontre normes qualité 7 7 49 8 56 6 42

Durée de vie 5 9 45 6 30 6 30

Coûts solution 8 8 64 7 56 9 72

Coût maintenance 9 5 45 8 72 6 54

TOTAL 460 477 436

Exercice de matrice de décision

« La mise à pied »•Fixez les critères et la pondération (2)•Évaluez les employés (individuel)•Comparez les résultats (2)

MÉTHODE DU POINT MORT

• DÉFINITION– Volume d’activité qu’il faut atteindre pour

réaliser des recettes d’exploitation d’un montant égal aux charges d’exploitation

– Point mort exprimé en:• dollars de vente• nombre d’unités vendues• pourcentage de la capacité de production

MÉTHODE DU POINT MORT

• REPRÉSENTATION CLASSIQUE

Le seuil de rentabilité

• Frais fixes• Frais variables• Marge ou profits bruts=

Prix de vente - frais variables

Profits bruts - frais fixes Profits nets

Seuil comme outil de décision (1)

• Une PME vous engage à la fin de votre cours pour un salaire annuel de $40,000. On vous demande d’augmenter les ventes.

• Après une année les ventes sont passées de $600,000 à $750,000, une augmentation de 25%, et vous en êtes fier.

• Le patron vous rencontre pour vous indiquer que depuis votre arrivée même si les ventes ont augmenté les profits sont plus bas. Pourtant à part votre salaire rien n’a changé au niveau des coûts (Même profit brut de 20%).

• Que pouvez-vous dire pour justifier votre présence dans cette entreprise?

Exemple(avant votre embauche)

Prix de vente

- frais variables

Profits bruts

- frais fixes

Profits nets

$600,000

-frais variables inchangés

20% x 600,000$=120,000$

-frais fixes

120,000-frais fixes=profits nets

Exemple (après votre embauche)

Prix de vente

- frais variables

Profits bruts

- frais fixes

Profits nets

$750,000

-frais variables inchangés

20% x 750,000$=$150,000$

-frais fixes (augmentation $40,000)

150,000

-variation de +40,000$ des frais fixes=profits nets de 110,000$

Ventes x 20% = $160,000 (120,000+$40,000)

Ventes devront être de $800,000

Analyse du point mortC

OÛ

TS

VOLUME

Coûts fixes

Coûts

variables

Revenus

Point mort

PERTES

PROFITS

Seuil comme outil de décision

• Vous avez un relevé détaillé des ventes de votre dépanneur depuis 6 mois. L’analyse vous indique que les ventes moyennes entre 21.00 hre. et 22.00 hre sont de 12.00 $

• Sachant que votre profit brut est de 20% et que le salaire horaire de l’employé est de 8.00 $. Devriez-vous changer l’heure de fermeture de votre commerce?

Exemple(2)

Variation des ventes

- frais variables

Profits bruts

- frais fixes

Profits nets

+$12,00

-frais variables inchangés

20% x $12=$2,40

Variation frais fixes(+$8)

Variation des profits nets= -5,60$

Point mort= $40 de ventes

$40x20$=$8.00

ARBRE DE DÉCISION

• L’arbre de décision explicite graphiquement la séquence des décisions à prendre et les divers événements qui peuvent arriver

• La procédure:– Se situer dans le temps– Définir les événements possibles – Déterminer les actions qui peuvent être entreprises– Déterminer la valeur de chaque action – Associer à chaque événement une probabilité– Trouver la valeur espérée de chaque solution– Choisir la meilleure possibilité

ARBRE DE DÉCISION

• Convention– Série de nœuds et de branches– Une branche = une action– Un carré = un point de décision– Un cercle = un point de chance

Exercices

• Cocktail

• Construction d’une usine

Processus de solution de Processus de solution de problèmesproblèmes

•Planifier/organiser la mise en place de l’action ou du changement requis par la décision

•Quand?, Par qui?, Pour qui?, Comment?…..

•Implanter la décision ou le changement•Évaluer les résultats

•Pour apporter les ajustements nécessaires•Pour améliorer nos prises de décisions éventuelles•Pour faciliter le bilan de nos réalisations

La décision en groupe

Exercice : « La tempête »

Qui décide?Qui décide?

• Options autocratique, consultative, participative ? p. 143-144Mais dans tous les cas il y aura ultimement

1 personne responsable de la décision

• La participation ... Accroît l'acceptation et l’engagement par

la suite pour participer au succès de la décision

Plus de temps pour la décision, moins de temps pour l'implantation

AvantagesAvantages DésavantagesDésavantages 1. Plus de connaissances 1. Pression

sociale2. Perspectives différentes 2. Minorité

domine3. Meilleure compréhension 3. Perte de temps4. Augmente l’acceptation 4. Déplacement

du but

Avantages et désavantages de la Avantages et désavantages de la prise de décision en groupeprise de décision en groupe

AIAI – Prendre la décision et résoudre le problème seul, en utilisant l’info disponible au moment.

AIIAII – Obtenir l’info nécessaire de vos subalternes et ensuite vous prenez la décision seul.

CICI – Vous partagez le problème avec les individus pertinents, obtenez leurs idées et suggestions (individuellement). Vous ne les réunissez pas en groupe. Vous prenez la décision seul et celle-ci peut ou non refléter l’influence de vos subordonnés.

CIICII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe et collectivement vous obtenez leurs suggestions. Ensuite vous prenez une décision qui reflète ou non leur influence.

GIIGII - Vous partagez le problème avec vos subordonnés en groupe. Ensemble vous générez et évaluez les alternatives et vous tentez d’arriver à une décision consensuelle.

Styles de prise de décisionStyles de prise de décision

QRState theProblem

CRCP

Low LowHigh

CR

LI

NoYes

ST

ST

CP

CP

CP

High

High

Yes

No

No

Yes

No

GC

GC

GC

GCYes CO

Yes

No

No

CO

Yes

SI

SI

AIAI

GIIGII

CIICII

GIIGII

CIICII

AIIAII

CICI

CIICII

AIAI

GIIGII

Yes

No

YesNo

NoYes

YesNo

No No

YesNo

Yes

Low

NoNo

Yes

LI

QR

CR

LI

ST

CP

GC

CO

SI

Quality Requirement

Commitment Requirement

Leader’s Information

Problem Structure

Commitment Probability

Goal Congruence

Subordinate Conflict

SubordinateInformation

Vroom and JagoVroom and Jago

Modèle de prise de Modèle de prise de décisiondécision

Participation fonctionne le mieux lorsque…

– Leaders n’a pas suffisamment d’information pour résoudre le problème seul

– Le problème n’est pas clair et le leader a besoin d’aide pour le préciser

– L’acceptation de la décision est nécessaire à son implantation

– Il y a suffisamment de temps pour consulter

Prochaine séanceProchaine séance

• Lire le chapitre 5 sur

la planification: p.165-188

• Lire recueil de textes:–Pages 81-106

–Photadme: SAQ et Air Canada

La décision en groupeLa décision en groupe

• Décision fondée sur l'autorité : le président peut arrêter les discussions à tout moment en mentionnant qu'après avoir écouté les commentaires du groupe il décide de faire telle chose ou telle autre.

• Décision répulsive (lack of group response) : ceci arrive lorsque quelqu'un suggère quelque chose et, avant qu'on puisse commenter cette idée, une autre personne suggère une autre idée et ainsi de suite jusqu'à ce que le groupe trouve une idée intéressante à analyser. Toutes les idées court-circuitées ont en réalité fait l'objet d'un choix par le groupe. La décision a été de ne pas donner suite à ces suggestions.

La décision en groupe ... suiteLa décision en groupe ... suite

• Décision minoritaire : un ou des membres du groupe utilisent des tactiques pour que la décision soit prise même si la majorité est contre. Par exemple, après avoir entendu les commentaires du groupe, le président dit : «Il semble bien que tous sont d'accord pour faire telle chose : passons maintenant au point suivant» ou encore, le président dit : «Pour régler ce point, je pense que nous devrions tous donner notre opinion. Pour ma part, je pense qu'on devrait . . . » Puis il passe la parole à sa droite et ainsi de suite. Peut-être que personne n'est d'accord avec cette façon de procéder mais on craint trop le président pour rouspéter.

• Décision majoritaire : par vote la majorité impose son choix à l'ensemble.

La décision en groupe ... suiteLa décision en groupe ... suite

• Décision consensuelle : même si au départ certaines personnes sont contre, on arrive par la discussion et les commentaires à les rallier. Ceci implique un climat positif parmi les membres du groupe. Chacun a l'impression d'avoir pu émettre ses idées et d'avoir pu influencer le groupe. Alors tous se rallient à la décision prise en tenant compte qu'un choix doit se faire et que l'idée proposée est suffisamment majoritaire. Les opposants se disent : «J'adhère à votre point de vue, ça semble être le choix de la plupart, et pour moi, l'enjeu n'est quand même pas crucial».

• Décision unanime : tous sont vraiment d'accord.