COURS DE MANAGEMENT DE PROJET INSA STRASBOURG – GC4 – S8 2008 Séances n°3 et 4 08 - 15 mars 2008

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETINSA STRASBOURG – GC4 – S8 2008

Séances n°3 et 408 - 15 mars 2008

COURS DE MANAGEMENT DE PROJET

PLAN SEANCE n°3

Rappels séances n°1 et 2

LE CHEF DE PROJET : ses compétences

LE MANAGER

=> ses compétences

=> déterminer et fixer des objectifs à son équipe

=> entretien de cadrage, conflit

=> communication, écoute et communication non verbale

ASPECTS FINANCIERS DU MANAGEMENT DE PROJET

Interventions Clément SOMMER, Dir. Régional ICADE CAPRI 08 mars

et Julien DUBREUIL, Conducteur d’Opérations chez ELAN 15 mars

PROCHAINS COURS …


RAPPELS SEANCES 1 ET 2

MANAGEMENT DE PROJET : intègre 2 notions liées

GESTION DE PROJETDEFINITIONS DES OBJECTIFS

STRATEGIQUES ET POLITIQUES DE LA DIRECTION

En tenant compte des 2 notions, le Manager de Projet doit répondre à un triptyque d’objectifs


La relation MOA / MOE permet de piloter le projet.

MOA Donneur d’Ordre

Valide le référentiel Coûts / Délais / qualité

MOE

Assure pour le MOA la conceptionet/ou l’exécution du projet

AUTRES INTERVENANTSQui sont autant de Manager de Projets


La relation MOA / MOE est établie par :

- contrats publics ou privés : cf. marchés, PPP, …

- loi MOP

- C.C.T.P.

Il en est de même pour tous les intervenants sur le projet, s/traitance inclue.

Un responsable du projet chez le MOA et le MOE sera nommé.

Le responsable du projet chez le MOE va disposer d’une équipe à manager tout au long du projet. Le projet mettant en œuvre des compétences individuelles et collectives, le manager de projet et d’équipe va devoir définir un référentiel et s’attacher à suivre et faire évoluer les compétences et connaissances de chacun des artisans du projet.


LE CHEF DE PROJET : ses compétencesTravail à partir du référentiel compétences EAE Elan (1 étudiant / Gr. TD)


LE MANAGER D’EQUIPE PROJET : ses compétencesTravail à partir du référentiel compétences EAE Elan (1 étudiant / Gr. TD)


Il est important pour le Manager d’évaluer les compétences, aptitudes, qualité de ses collaborateurs afin de les faire évoluer en gardant les objectifs clients en ligne de mire.

Pour ce faire, le Manager et le collaborateur vont se fixer des objectifs individuels et collectifs de progression à partir d’un référentiel et d’attentes réciproques ou non.

Une des qualités du Manager est d’assurer le développement et faire évoluer ses collaborateurs dans et hors de sa structure.

Des points (annuels au minimum) permettent de faire le point quant aux référenciels connaissances/compétences.

Cette analyse est nécessaire pour renvoyer une image au collaborateur et l’aider à trouver lui-même les axes d’amélioration adaptés à son poste, tant au plan technique que personnel ou relationnel.


L’entretien entre Manager et collaborateur est également l’occasion de fixer au collaborateur de nouveaux objectifs pour l’année à venir, en relation avec la stratégie de l’entreprise.

Ceux-ci peuvent être de deux types :

•Objectifs contribuant à l’atteinte de ceux de l’entreprise au regard des missions confiées au collaborateur (objectifs de prises de commandes, de production (marge/délai), de déploiement de nouveaux outils ou nouvelles organisations…),

•Objectifs de progrès pour accompagner l’évolution du collaborateur, son développement personnel. Là encore, il est judicieux d’établir un lien entre l’évolution d’un collaborateur et son adéquation avec la stratégie à plus long terme.


Pour qu’un objectif incite à la performance, il doit répondre à cinq critères :

Simple : explicite, précis et concret pour une évaluation dans les faitsMesurable : s'inscrivant dans un délai de réalisation et avec des critères de réussiteAmbitieux : permettant un progrès par rapport au niveau déjà requis pour le posteRéaliste : potentiellement atteignable par le collaborateurTemporel : comportant un échéancier pour son obtention

Il convient ainsi de ne pas confondre le but à atteindre (améliorer la qualité, la rentabilité…) et l’objectif qui doit être mesurable et précis, assorti d’indicateurs de réussite dans un temps défini.

Il est par ailleurs important que le collaborateur comprenne la pertinence des objectifs qui lui sont fixés.

Lorsque le Manager définit les objectifs, il doit discuter également des moyens associés, plans d’action et mesures pratiques d’organisation qui accompagneront sa réussite.

SMART


Entretien de cadrage :

Lorsque le Manager doit recadrer son collaborateur en rapport avec les objectifs individuels et collectifs, un entretien est parfois nécessaire.

Il est important : * préparer l’entretien y cis les contre-arguments* accueillir le collaborateur et présenter les faits* laisser parler le collaborateur après, ECOUTER, sonder* réfuter les arguments* conclure => assistance mais fermeté

Il sera peut-être nécessaire de cadrer la mission du collaborateur en établissant une fiche de poste, une lettre de cadrage ou de mission.

Le Manager d’Equipe gère ses objectifs de mission en gérant ses collaborateurs.


Face à un conflit que faire ? (collaborateur et/ou client)

1. REFLECHIR avant d’agirTEMPS

que l’on peut consentir au conflit

ADVERSAIRE

Ce que je connais de ses forces, intentions, …

MOI

Objectifs, Forces, faiblesses

Triangle magique


2. STRATEGIE

Domination Manipulation Coopération

Loi du plus fort Mensonge, ruse, … I.S.C., Imposer la force Désinformation, fuite, Trouver des solutions

Sabotage, harcèlement Négociations

=> choisir une stratégie : « je construis » ou « j’agresse »

3. MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIEafin de dépasser la difficulté


LA COMMUNICATIONEn Management de Projet et d’Equipe, la communication prend une part importante.

Manager d’Equipe Projet

MOA

Collaborateurs

Prestataires

Hiérarchie, collègues

Administrations, Divers …

Il y a autant de nœud de communication que de parties prenantes dans le projet.


Un des obstacles à la Communication, c’est le manque d’ECOUTE.

Exercice en groupe : histoire de Paula


LA COMMUNICATIONDébriefing de l’exercice sur l’histoire de PaulaConstat :

=> chacun juge selon son expérience=> manque d’écoute=> pas d’équilibre dans les échanges=> chacun veut imposer son idée (couper la parole)=> les mots n’ont pas le même sens pour tout le monde

ECOUTER, qualité indispensable à une bonne communication

L’Ecoute n’est pas naturelle. Il faut la déclencher.

On confond Ecouter et Entendre.

Ecouter, c’est vouloir faire silence, observer et comprendre l’autre

Test d’Ecoute



Comment maîtriser l’Ecoute : => pratiquer et le VOULOIR

=> prendre le temps matériel, planifier ses temps d’écoute, être disponible et se rendre disponible

=> en faire une priorité avec ses collaborateurs et ses clients

=> éviter de juger, critiquer, ironiser

=> laisser l’autre s’exprimer, sans lui couper la parole (cf. jeu journaliste, politiques)

=> comprendre l’autre dans son langage

=> faire des « accusés de réception » (preuves d’écoute)

=> faire silence radio dans sa tête

=> cultiver intérêt – curiosité pour ce qui n’est pas de son « monde ».


Comment faire passer un message : => s’impliquer

=> éviter l’emphase, le jargon

=> faire des phrases courtes (une idée par phrase)

=> respirer (10-15’’)

=> jouer sur l’intonation, vivre son sujet

=> être simple

=> observer la lassitude, les interrogations, mimiques de l’autre

=> parler le langage de son interlocuteur

=> donner des images, des exemples

=> éviter les digressions, les périphrases.


LA QUALITE N°1 POUR COMMUNIQUER :

=> oser dire ce que je suis, je sais, j’aime, je veux, …

=> dire « je », s’engager (éviter « on »)

=> être disponible

=> s’intéresser à l’autre sans a priori

=> travailler son écoute

=> écouter avant de parler

Entre ce que pense mon interlocuteur, ce qu’il dit, ce que j’entends, ce que je comprends, ce que je retiens et ce que j’arrive à restituer, je passe de 100% à 10% de compréhension du message initial. C’est la déperdition dans la communication. Pour éviter une déperdition énorme, il faut pratiquer l’écoute active.


PRES DE 90% DE LA COMMUNICATION EST NON - VERBALE

MESSAGE

10 %

40 %

50 %

MOTS activité verbale

VOIX activité vocaleDébit, intonation

GESTES activité facialeMimiques, sourire, yeux, regard

AFFECTIF

Deux discours, identiques sur le fond, ont des impacts différents selon la part d’affectif (Voix + Gestes) que nous allons utiliser.

Exemples de messages non-verbaux (graphiques).

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETMIEUX COMMUNIQUER avec ses collaborateurs, ses clients, … :

=> SE PREPARER, installer un climat favorable à la communication

=> ECOUTER

=> Comprendre la communication non-verbale, sentir l’état de l’autre,

et aussi jouer sur sa propre communication non-verbale

=> Respecter l’autre, mais rester ferme.

=> Sonder et Creuser => questions

=> Reformuler : -> Vérifier, synthétiser, figer les points d’accord-> Mémoriser-> Eviter les malentendus-> S’impliquer-> Gagner du temps (conflit, décision à prendre)

=> DECIDER ENSEMBLE : quoi ? Qui fait quoi ? Quand ?

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETMAÎTRISER L’ART DU QUESTIONNEMENT :

Il permet :

de valider, de sonder, creuser, de faire réfléchir, … faire trouver la solution au lieu de la donner

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETPour le Manager, il est important de maîtriser l’ECOUTE, de bien COMMUNIQUER, de maîtriser l’art du QUESTIONNEMENT.

Il est important de fixer des objectifs, des axes de progrès, de se maîtriser. Il est important de respecter les autres.

Le Manager s’informe pour résoudre, c’est un source de développement du collaborateur. Demander des informations venant du collaborateur et lui donner des solutions venant de soi. Le Manager est considéré comme sachant et devant donner l’exemple.

Le Manager d’Equipe Projet doit faire le point sur son équipe, fixer les objectifs. Le bilan est à faire sur les COMPETENCES (Savoir + Savoir-faire) ainsi que sur les ENGAGEMENTS (Confiance en soi + Motivation).

Le Manager peut établir le niveau d’autonomie du collaborateur : A1 => faibles compétences + engagement variable => Autonomie très faible A2 => compétences + engagement modérés => Autonomie faible A3 => fortes compétences + engagement moyen => Autonomie moyenne A4 => fortes compétences + engagement fort => Autonomie forte


Fort du constat sur l’autonomie de ses collaborateurs, le Manager applique un style de Management selon deux axes : Organisationnel lié aux Tâches et Relationnel lié à la Personne. Nous parlons de Management situationnel.

PERSUASIF => convaincre

PARTICIPATIF => associer

DIRECTIF => structurer

DELEGATIF => responsabiliser

ORG++ ORG - -

REL - -

REL + +

Rendre son collaborateur moteur

A1

A2 A3

A4

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETDELEGUER, c’est confier une responsabilité effective à un collaborateur.

Pour qu’il y ait délégation il faut que le Collaborateur soir prêt à PRENDRE et que le Manager soit prêt à DONNER.

CONFIANCE et RISQUE sont liés. La CONFIANCE n’exclut pas le CONTRÔLE.

Il faut définir le niveau de délégation, son périmètre. Il induitson périmètre. Il induit un pouvoir de décision. Dans le rapport au client ou aux s/traitants, prestataires, … il est important de valider le niveau de délégation (et donc de décision) de l’interlocuteur. Cela permet de faire avancer le projet …

Les Niveaux de Délégation : 0 => le Manager décide, le collaborateur exécute (cf. slide précédent)1 => le délégué propose une décision, le délégataire décide2 => le délégué décide après consultation3 => le délégué décide puis informe le délégataire4 => le délégué décide sans informer

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETASPECTS FINANCIERS DU MANAGEMENT DE PROJET

Le Manager de Projet reçoit en général la responsabilité financière du projet.

Cela implique la gestion : - des commandes- de la facturation (mensuelle, de situation, …)- de l’activité- de la marge- des ressources y cis s/traitants- éventuellement des offres.

Une bonne lecture du contrat est nécessaire pour la gestion financière du projet. La communication et les relations avec les clients, les prestataires, les collaborateurs également.

BTP = fort % de main-d’œuvre=> suivi rigoureux pour éviter les débordements et les pertes …

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETDéfinitions …Gestion : c’est l’ensemble des actions, des techniques, des procédures et des outils visant à aider les responsables opérationnels dans la maîtrise de leurs affaires et ainsi, leur permettre d’atteindre leurs objectifs et ceux de l’entreprise.

La Gestion permet : • Connaître et maîtriser son résultat réalisé et prévisionnel

• Identifier et évaluer les risques et aléas sur les missions en cours• Analyser une performance, une évolution, …• Anticiper, prévoir pour agir et réagir, proposer des axes d’amélioration

La comptabilité est une obligation légale; elle permet de connaître les résultats de l’entreprise et les présenter aux tiers. La Gestion est un outil de maîtrise de l’entreprise; elle permet de maîtriser les résultats afin d’être en mesure d’anticiper et de réagir; c’est un outil précieux du Manager de Projet. La Gestion prend en compte le niveau de Prise de Commandes, l’Activité générées mensuellement, annuellement, … le niveau de marge, …La prise de commandes à un instant T permet de prévoir la Charge de travail pour les mois à venir

L’Activité :

c’est la mesure de la production (ou de l’accomplissement) d’une affaire. Elle correspond à la valeur en vente de la production physiquement réalisée.

Méthodes retenues pour le calcul de l’activité : - à l’avancement (ex chez Elan : chantier => loi MOP ou autre) - à la prestation (ex chez Elan : CSPS) - à la facturation (ex chez Elan : conseil)

Une entreprise travaux peut faire éventuellement des factures de situation … En Management de Projets, les clés de paiement dépendent du contrat. L’activité de l’année permet de savoir si l’entité peut couvrir ses charges indirectes.Le calcul à l’avancement dépend de l’analyse fine de la mission et des clés de paiement.

L’activité constitue également un indicateur important pour la gestion des effectifs.


Les Coûts directs : les coûts directs de production sont les charges directement affectables, sans ambiguïté, à une affaire. Ils représentent les « déboursés secs ».Ils comprennent :

* Les coûts de personnel (salaire chargé, note de frais, véhicule + carburant, informatique + téléphone …)* Les autres coûts directs : s/traitance, honoraires, déplacements, …

Les Frais Généraux :au contraire des coûts directs de production, les frais généraux concernent plusieurs affaires, voire l’ensemble des affaires. Pour financer ces frais généraux, une cotisation est généralement acquittée par affaire et déterminée par une clé, un pourcentage, appliquée à une assiette, l’activité. Ils sont de 2 types : charges semi-directes de production et charges indirectes.

Cf. document Elan sur les FG.



Résultats :le « premier » résultat est la marge Affaires, correspondant à la différence entre l’activité de l’affaire et les coûts supportés par l’affaire sur la même période.

La marge affaires doit intéresser au premier chef le Manager de Projet. Elle lui sert d’indicateur sur la situation financière pérenne du projet et doit lui permettre de rectifier (ressources, s/traitance, …).

A cette marge Affaires, viennent s’ajouter :- l’écart CSDP (ou Résultat constaté sur CSDP)- l’écart Charges Indirectes (ou Résultat sur CI)- les autres écarts (Finances …)

N.B. : l’écart finance représente la différence entre les produits (placement des excédents) et les charges financières de l’entreprise.

… pour finalement obtenir le Résultat Courant.


Activité

Coûts Directs + Frais Généraux-

Marge AffairesÉcart CSDP+

Résultat Courant

Résultat AffairesÉcart Charges Indirectes+

Écart Finance+Écarts divers+

Participation/Intéressement-Impôt sur les Sociétés-

Résultat Net Consolidé

La Gestion en graphique :

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETChiffrage d’un projet, Suivi Activité, Niveau de marge

Le Manager de Projet qu’il réalise l’offre ou non participe en général par la lecture du marché, du CCTP à l’analyse préalable à la rédaction et à la remise de l’offre.

Le CCTP doit être détaillé en tâches, chaque tâches faisant intervenir des ressources internes et externes, du matériel, …

Remplissage d’une feuille de vente (cf. document Elan) => détail des tâches et des ressources affectées (avec leur coût)=> analyse du client, des risques, du marché, … => application des Frais Généraux et du niveau de marge souhaité

-> cf. politique entreprise

La feuille de vente permet de choisir de répondre ou non à l’offre d’une part.

Elle permet d’autre part au Manager de Projet de suivre son activité et de gérer au mieux ses ressources. Elle permet d’anticiper, de contrôler que la politique de l’entreprise est suivie, que le chiffrage est bon, … => amélioration continue !

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETCONCLUSION

Le Manager de Projet est un alchimiste, un pilote, un chef d’orchestre. C’est d’autant plus vrai en maîtrise d’œuvre.

Il doit gérer un puzzle complexe où se mêlent acteurs, actions, concepts, contextes, …

Souvenons – nous …

Délais

Finances Résultats

Entreprises

Projet

Risques

Chef de Projet

Equipe projetClient


Commerci

al

Objectifs

Prestataires / partenaires

Communication

ConnaissancesAnalys

e

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETPréparation TD TD du 23/04 - 14h à 18h en ½ classeRéalisation d’un programme de rénovation en tant que MOA

Groupe de 3 élèves, un meneur jouant le manager d’équipe Choix d’une pièce de l’INSA à rénover, faire un croquis. La rénovation portera sur :

• le remplacement des menuiseries extérieures et intérieures, • des revêtements sol et murs, • mise en place d’un faux-plafond, • réfection chauffage et plomberie, • remplacement du mobilier, • séparation de la pièce en 2 volumes pour réaliser un bureau annexe par une cloison,• réfection électrique, mise en place d’un système de climatisation réversible et d’une VMC éventuelle• divers

Choix des matériaux, des couleurs, du mobilier, … Choix des études complémentaires à effectuer (par MOE ?) Présentation en fin de TD par un document de synthèse (prévoir PC).

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETPréparation TD

TD du 26/04 – 8h à 12h en ½ classeVT MOA / MOE Groupe de 3 élèves, un meneur jouant le manager d’équipe

Chaque groupe jouera le MOA et le MOE pour un autre groupe Présentation par le MOA au MOE du projet. Prises de notes par le MOE, vérification des plans, des côtes, du programme. Questions – réponses pour avancer dans le projet, planning études et travaux …

Présentation en fin de TD des notes et croquis.

COURS DE MANAGEMENT DE PROJETPréparation TD

TD du 10/05 – 8h à 12h en ½ classeEtudes du projet par le MOE

Chaque groupe réalisera un plan du projet à la main. Chaque groupe traduira ses notes en un descriptif sommaire par pièce permettant de réaliser un chiffrage sommaire (quantitatif à mettre). Réalisation d’un planning travaux. Présentation au MOA

Présentation en fin de TD des documents.

Préparation TD

TD du 31/05 – 8h à 12h en ½ classeRéalisation du CCTP / lot

Traduction du descriptif sommaire global en descriptif par lot Traduction en CCTP lot par lot Présentation au MOA

Présentation en fin de TD des documents.



Prochain cours : 28/05 10h à midi

DEVOIR SURVEILLE

Documents

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