cout de projet

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Comprhension et contrle des

facteurs dterminant les cotsdes projets d'infrastructure

Guide de l'utilisateur


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Table des matires

1. Introduction 3

2. Comprhension du processus de dveloppement d'un projet 4

3. Cots initiaux du projet et facteurs de variation des cots 9

3.1 Principaux facteurs dterminant les cots initiaux d'un projet 9

3.2 Facteurs modifiant les cots au fil du temps 11

3.3 Analyse typique des cots d'un projet 14

4. Mthodes de contrle des cots 17

4.1 Caractre incertain de l'valuation des cots 17

4.2 Planification des risques et des imprvus 17

4.3 Gestion du projet 18

5. Approche de l'valuation et du suivi des cots 19

5.1 Examen du projet 19

5.2 Conclusion : Utilit de ce guide 21

Glossaire 22

Annexe : Bons et mauvais exemples de projets 23


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1. Introduction

A l'instar des autres directions gnrales de la Commission

europenne impliques dans des grands projets financiers, laDG XVI veille constamment ce que les projets et lesprogrammes qu'elle soutient jouissent d'un rapport qualit-prix lev. La direction gnrale dispose d'un certain nombrede mcanismes qu'elle peut mettre en oeuvre pour atteindrecet objectif :

l'analyse cots-avantages, qui est une condition pralable tout projet d'infrastructure d'une valeur gale ousuprieure 25 millions d'cus ;

les valuations intermdiaires et les valuations finalesdes programmes.

Le prsent guide vise renforcer les capacits d'valuation dela DG XVI en abordant un problme particulier que l'onrencontre dans les grands projets d'infrastructure, savoir lesdpassements de budget et de calendrier. Il est un fait que trspeu des grands projets raliss avec l'aide de subventions duFEDER, soit par le biais des programmes de politiquergionale en gnral, soit par le biais du Fonds de cohsion,sont achevs dans les limites de budget et de calendrieroriginellement prvues par le promoteur de projet.

Les dpassements de budget, mme relativement modestes,peuvent entraner des perturbations lorsqu'un projet fait partied'un programme de dpenses plus large. Dans des casextrmes, lorsque les cots finaux se rvlent trs suprieursaux prvisions, la situation est insoutenable. De plus, lesfonctionnaires de la Commission sont alors confronts auproblme de l'valuation du bien-fond des demandes defonds supplmentaires.

L'une des mthodes envisages puis rejetes pour assisterles fonctionnaires consistait dresser une liste des cots debase ou unitaires pour les diffrents types d'infrastructure.Cette approche impliquait une rvision globale des cots deproduction rels des projets pour toute une srie de types deprojets. Cette rvision devait tre ralise pour chaque Etat

membre et mme pour chaque rgion de l'UE. Leraisonnement sous-tendant cette approche des cots de basetait qu'elle fournirait une rfrence sur la base de laquelle lesfonctionnaires pourraient valuer les estimations des cotsdes projets, tant les premires estimations que lesrvaluations.

La principale raison pour laquelle cette approche a t rejeteest qu'elle ne tient pas compte de l'extrme diversit desconditions dans lesquelles les projets sont mis en uvre dansla pratique, y compris la localisation, la topographie, lesdiffrences institutionnelles et bien d'autres lments. Il a parconsquent t dcid que les fonctionnaires rempliraient

mieux leur rle de suivi des projets et programmes s'ils

comprenaient mieux l'ensemble du processus dedveloppement du projet que s'ils disposaient d'une srie delistes simplistes consulter.

L'objectif du guide est donc de fournir aux fonctionnaires les

informations de base concernant le processus selon lequel lesvaluations des cots des projets sont ralises afin qu'ilssoient plus mme de considrer, avec les promoteurs deprojet, les raisons des dpassements de budget et decalendrier rels ou anticips. Bien qu'il ne s'agisse pas d'unmanuel de gestion de projet, le prsent guide aborde certainesquestions que l'on retrouve lors de la mise en uvre desgrands projets d'infrastructure en termes de budget et decalendrier.

Le guide est conu pour tre utilis par des fonctionnairesayant diffrents niveaux d'exprience dans le suivi deprogrammes et de projets. Il reconnat galement que les

projets d'infrastructure incluent un large ventail de travauxentrepris dans les secteurs des transports, de l'eau, de l'nergieet de la construction. Par nature, ces projets peuvent trecomplexes et impliquer une grande srie d'organisations, tantnationales qu'internationales, ainsi que des agences nationaleset des entreprises de construction du secteur priv.

Le guide reconnat le principe de subsidiarit, les ressourcesdisponibles limites pour entreprendre les valuations et lesuivi des projets, ainsi que le fait que les tats membresdoivent engager les importants montants provenant dessubventions du FEDER dans des cycles annuels. Ces facteurslimitent la possibilit de raliser des valuations longues et

dtailles des cots des projets. L'objectif de ce guide estdonc de contribuer la ralisation d'valuations plus efficacesdans les limites du temps disponible.

Le guide est divis en quatre sections principales.

La premire section Comprhension du processus dedveloppement du projet explique simplement les tapesdu cycle de dveloppement d'un projet et les rles desprincipaux acteurs dans le processus de construction.

La deuxime section Cots initiaux du projet et facteursde variation des cots explique les principaux lments de

la premire estimation des cots d'un projet et passe en revuecertains des nombreux facteurs qui entranent desmodifications de la premire estimation.

La troisime section Mthodes de contrle des cots traite de la faon dont le contrle du budget et du calendrierdes projets d'infrastructure peut tre amlior par la gestiondes risques et une estimation plus raliste des contingences.

La dernire section Approche de l'valuation et du suivides cots fournit une approche tape par tape pouramliorer le suivi des cots des projets d'infrastructure.


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2. Comprhension duprocessus de

dveloppement d'unprojet

Dans le prsent guide, un projet d'infrastructure fait rfrenceau dveloppement ou l'amlioration de systmes detransport terrestre, de btiments publics, de rseaux d'nergie,et d'installations de traitement et de distribution des eaux.L'objectif principal d'un projet d'infrastructure est d'apporterune amlioration conomiquement bnfique dont lesobjectifs sont dtermins en termes de performance

technique, de budget et de calendrier.

Le dveloppement de projets d'infrastructure est un processuscomplexe qui ncessite beaucoup de ressources. Cependant, ilest possible d'analyser tous les projets en termes de cycle devie commun, qui comprend une srie d'tapes. Ces tapes sontillustres dans le diagramme 1, suivi d'une brve descriptionde chaque tape. Bien que ces tapes soient illustres sousforme hirarchique, certaines d'entre elles peuvent treentreprises simultanment.

Cahier des charges et faisabilit du projet

La premire tape du cycle d'un projet est la dterminationdes exigences et la faon dont on peut les satisfaire. Celacomprend la dcision quant la taille et la qualitncessaires de l'infrastructure. Diffrentes options sontabordes ce stade et values en termes d'estimation largedes cots, de performance oprationnelle prvue et de bn-fices conomiques. Des estimations de cots prliminairespeuvent tre entreprises ce stade.

L'analyse cots-avantages, qu'elle soit formelle ou non, suitl'laboration du cahier des charges initial du projet. L'objectifest de tester si le projet, tel que spcifi, sera conomiquement

viable et s'il va gnrer un bon rapport qualit-prix.Entreprendre les tudes de faisabilit alors que le projet a djdbut (ce qui se produit souvent dans la pratique!) peutmasquer certains problmes lors de la planification du projet.

Bien que l'valuation conomique et financire du projet soitprobablement l'lment le plus vident de l'tape defaisabilit, des facteurs externes peuvent jouer un rle majeurau moment de dterminer si le projet sera un succs ou non.Le contexte politique du projet, sa relation avec lacommunaut locale, l'environnement conomique gnral, salocalisation et les conditions physiques dans lesquels il sera

construit sont les facteurs externes les plus importants.

Avant-projet sommaire

Les travaux d'laboration des plans du projet sont entrepris ce stade. Ces plans dterminent les paramtres gnraux de laconception de l'avant-projet et comprennent tous les

principaux composants du projet. La fonction de l'avant-projet sommaire est de fournir :

la base de l'avant-projet dtaill et une estimation prcisedes cots du projet ;

les informations ncessaires la planification du projet etau processus d'acquisition du terrain.

Financement

Le financement d'un projet comprend le montage des capitauxncessaires au dveloppement et l'exploitation d'un projet

clairement dfini. Dans certains cas, il faut galement prvoirdes capitaux pour couvrir l'entretien et l'exploitation du projet.

Dans la plupart des projets, les principaux lments dufinancement sont :

le financement du dveloppement, pour les tapes defaisabilit et de conception initiale ;

le financement de la construction, pour les dpenses encapital ;

le financement des imprvus, pour les dpassements de

budget et les retards.La structure et la forme du financement sont influences parla nature du projet. Pour certains projets, la majorit descapitaux sont fournis par le gouvernement local ou central ;dans d'autres cas, le projet gnre des revenus et ces revenussont utiliss pour rembourser les emprunts et pour financerl'entretien et l'exploitation du projet. Le secteur priv peutgalement apporter une contribution certains projets dans lebut de possder et de contrler tout ou partie des avoirs.

La structure et le calendrier de l'opration de financementpeuvent imposer certaines contraintes quant la conception et

au calendrier du projet. Pour certains projets ligibles aufinancement du FEDER, par exemple, trs peu de travaux deconception sont entrepris avant l'octroi de la subvention,parce que, tout simplement, tous les capitaux ncessaires auprojet ne sont pas encore runis et/ou quil est trop risqud'engager des frais de conception pour un projet qui nerecevra peut-tre pas de subvention.

Dans d'autres cas, le promoteur commence son projet etlabore des plans alors qu'il n'a pas encore obtenu desubvention. Le promoteur entame mme parfois laconstruction de son projet avant d'introduire une demande de

subvention. Il existe galement des cas de demande


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Diagramme 1

Cahier des charges etfaisabilit du projet


Recherched'entrepreneurs

Financement

Autorisations etacquisition du terrain

Avant-projet dtaill

Construction

Rception

Cycle de dveloppement d'un projet


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rtrospective de subvention, dans lesquels le projet estpratiquement achev au moment de la demande desubvention.

Autorisations et acquisition du terrain

Avant que les travaux de construction ne commencent, il estncessaire d'avoir obtenu les autorisations et accords requis.Le temps que prend l'obtention de ces autorisations estprobablement l'lment le plus imprvisible d'un grand projetd'infrastructure et peut avoir un impact important sur lecalendrier et sur les cots. En plus des autorisations desinstitutions, il faut parfois galement obtenir des autorisationsen matire de sant et de scurit, en ce qui concerne l'eau, lessystmes d'gouts, l'limination des dchets, les autorisationsdes pompiers, le gaz, l'lectricit et les routes.

La consultation publique est l'un des lments majeurs duprocessus d'autorisation dans la plupart des tats membres.Une mauvaise estimation de la dure de consultation qui doittre mene peut entraner des retards imprvus dans la miseen uvre du projet. Aujourd'hui, la ralisation d'une tuded'impact environnemental est, dans la plupart des grandsprojets, une condition pralable l'obtention d'uneautorisation. Cela peut galement prendre plus de temps queprvu.

Un projet ne peut progresser si le promoteur de projet n'estpas en possession des autorisations d'amnagement du terrain.Dans le cas de projets mis en uvre par une autorit locale,

des procdures d'expropriation peuvent tre envisageables.Les propritaires doivent alors tre ddommags et ilspeuvent gnralement contester les ddommagements prvus.Les procdures d'appel peuvent tre trs longues mme si,dans certaines circonstances, les projets peuvent continuerpendant la procdure d'appel.

Avant-projet dtaill

L'avant-projet dtaill d'un projet doit valuer les quantits dematriaux ncessaires et le vritable travail de constructionentran par la mise en uvre du projet. Les plans et les listesde quantits sont ensuite utiliss pour produire les cots

dtaills du projet et pour tablir le calendrier de sa mise enuvre.

Recherche d'entrepreneurs

La ralisation d'un projet implique la slection d'unentrepreneur charg de la construction du projet. L'approcheconventionnelle de l'appel d'offres public consiste publier unavis pour que les entreprises intresses dposent unesoumission pour l'ouvrage. Ces appels d'offres peuvent treouverts toutes les entreprises ou restreints une liste desoumissionnaires prslectionns. Tous les appels d'offrespour les grands projets du secteur public doivent tre publis

dans le Journal officiel des Communauts europennes envertu de la directive sur les appels d'offres publics.

Les entreprises remettent une offre exposant leurscomptences et leur exprience dans le type de projet

envisag, en particulier en ce qui concerne l'approchepropose pour la construction, et une estimation des cotspour les travaux entreprendre.

De nos jours, la plupart des appels d'offres fonctionnent sur labase de la conception et construction du projet, selonlaquelle l'entrepreneur soumet un plan et une soumission surla base d'un cahier des charges spcifique. Certains projetsimpliquent galement que l'entrepreneur doit fournir tout oupartie des capitaux pour la construction du projet et pour sonexploitation ultrieure. De nombreux termes sont utiliss pourdcrire ces contrats : l'expression la plus utilise tantconception, construction, financement et exploitation.

Le contrat de construction

Il s'agit de la construction effective du projet. Lesentrepreneurs peuvent tre lgalement contraintsd'entreprendre des travaux selon diverses dispositionscontractuelles. Avant de conclure un contrat, il faut dcidersur quelle base l'entrepreneur est rmunr. Les facteurs quipeuvent influer sur la dcision quant au mode de paiementcomprennent :

l'tendue des informations disponibles au moment de laprparation du dossier du contrat ;

les rgles institutionnelles des parties du secteur publicparticipant au financement (y compris la Commission) ;

la nature et la taille du projet ;

le contexte conomique gnral ;

la priode de temps disponible pour produire lesdocuments de soumission ; et

le temps disponible pour entreprendre les travaux.

Il existe diffrentes mthodes de paiement de l'entrepreneurpour les travaux de construction :

le forfait fixe avec, en gnral, paiement aprsachvement des travaux ;

le forfait indicatif (comme le prcdent mais plusflexible) ;

le paiement tal selon les tches acheves (bas sur destarifs convenus pour des tches spcifies ou desquantits de matriaux utilises) ;

le paiement tal selon les ressources humainesemployes (bas sur un programme convenu de tarifshoraires/journaliers).


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Si l'tendue du projet et le cahier des charges ont t trsclairement dfinis, ou si le projet construire est un projetcourant, la mthode du forfait fixe peut se rvler approprie.Le risque est totalement transfr l'entrepreneur et lepromoteur de projet ne peut en gnral plus intervenir dans le

projet.

Dans le cas du forfait indicatif, l'entrepreneur prpare uneestimation base sur une quantit de travaux dfinie. Avantque le promoteur de projet n'accepte cette somme, desdispositions doivent tre prises quant aux responsabilitsrespectives du promoteur de projet et de l'entrepreneur, au caso il y aurait un dpassement de cot.

L'approche tches acheves ou quantits de matrielimplique l'valuation des travaux de construction selon desmthodes convenues. Lorsque le prix des travaux est fix, en

y ajoutant un lment pour la marge et les frais gnraux, onobtient le prix du march. Cette approche est flexible etpermet d'aborder de manire efficace les ventuellesmodifications du projet. Elle est utilise pour valuer lestravaux entrepris durant la phase de construction. Pour quel'estimation des quantits et la valeur du contrat soientralistes, l'avant-projet dtaill doit tre termin avant ledbut de la construction.

Si l'on connat la nature des activits qui vont tre entreprisesmais que l'on ne dispose pas des informations concernantl'avant-projet dtaill et que l'on ignore l'tendue desactivits, on peut alors utiliser un programme de tarifs.

L'entrepreneur est ds lors pay sur la base des tarifs unitairesqui ont t inclus dans la soumission. En gnral, cettemthode entrane des cots plus levs que l'approchetches/quantits parce qu'il faudra prvoir une plus grandeprovision pour les imprvus afin de tenir compte du plusgrand degr d'incertitude.

Rception du projet

La date de rception du projet par le promoteur de projet estgnralement intgre en tant qu'lment du contrat. Pourdiverses raisons, cette date peut toutefois tre diffrente de la

date originalement prvue dans le contrat. Ce guide abordeplus loin les raisons typiques de tels changements. Denombreux projets prvoient des pnalits (ou primes) en casd'achvement tardif (ou prmatur) du projet. Un pourcentagedes cots totaux peut galement tre retenu jusqu' ce que lepromoteur de projet ait vrifi que le projet a t ralisconformment aux spcifications.

Les principaux acteurs

Les principaux acteurs du processus de dveloppementd'infrastructures diffrent selon les structures institutionnelles

des diffrents Etats membres. Les rles suivants sont engnral les plus importants :

le promoteur de projet/directeur de programme

le directeur de projet

les responsables des autorisations

l'architecte

le superviseur des cots/quantits

l'ingnieur

l'entrepreneur.

Le promoteur de projet. Le promoteur de projet peut treune personne individuelle, une entreprise prive ou uneautorit publique. Le promoteur de projet (ou le directeur deprogramme dans certains cas) est responsable en dernier lieu

en ce qui concerne les caractristiques du projet. Il est trsimportant que les fonctionnaires sachent exactement qui est lepromoteur de projet. Si cela ne peut pas tre clairement tabli,le risque d'un dpassement de cot et mme d'un chec duprojet est lev. Il est galement important de savoir si lepromoteur de projet est comptent en matire de constructionou si son personnel est capable de collaborer troitement avecles autres membres de l'quipe charge du projet. Si lepromoteur de projet qui porte la plus grande responsabilitdans l'valuation des cots est inexpriment, il peut enrsulter des estimations des cots trop basses. Du point de vuede l'valuation, il est important de comprendre exactement lerle que joue le promoteur de projet dans le dveloppement

du projet.

Le directeur de projet. Le directeur de projet est responsabledevant le promoteur de projet de l'ensemble de laplanification, du contrle et de la coordination du projet. C'estgalement lui d'assurer que le projet soit ralis dans lestemps et dans les limites du budget disponible, et que le projetsatisfasse au cahier des charges du promoteur de projet. Ledirecteur de projet peut galement tre responsable de laformation de l'quipe en charge du projet, de l'valuation dela viabilit du projet et de l'obtention des capitaux pour samise en uvre. Le rle du directeur de projet varie d'un projet

l'autre. Cela dpend du promoteur de projet, selon qu'il veuttre impliqu ou qu'il veut dlguer la responsabilit audirecteur de projet. Les bons directeurs de projet connaissenttous les facteurs qui menacent la bonne mise en uvre d'unprojet. Ils s'assurent qu'un rapport de performance est ralis toutes les tapes du projet, ce qui garantit que les problmessoient rapidement identifis et que les mesures ncessairessoient prises pour y remdier.

Les responsables des autorisations. Les personnes chargesdes autorisations comprennent les fonctionnaires des autoritslocales responsables de l'administration des mcanismes de


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planification urbaine ou rgionale, ainsi que d'autresfonctionnaires d'agences gouvernementales responsables del'octroi de licences, des aspects relatifs la scurit, de lagestion de l'environnement, etc. Ce sont ces personnes quidoivent garantir que le projet peut tre lgalement mis en

uvre un endroit particulier. Parfois, elles peuventgalement participer certains travaux de faisabilit d'unprojet et tre responsables de l'valuation des ventuelsimpacts environnementaux et conomiques du projet.

L'architecte. L'architecte est responsable de l'laboration desplans de btiments, des espaces publics et des paysages. Dansquelques tats membres, l'architecte se charge galement decertaines tches d'autorisations. L'architecte peut galement

jouer le rle de promoteur de projet.

Le superviseur des cots/quantits. Le superviseur descots/quantits (l'abrviation QS est utilise dans certainstats membres) est la personne responsable de l'valuationdes cots du projet, de la prparation du dossier de soumissionet aussi du suivi de la valeur des travaux entrepris durant laphase de construction. Le superviseur des cots/quantits peutgalement tre responsable du suivi de la marge bruted'autofinancement du projet. Il est en gnral dsign audbut de tout projet de construction pour donner des conseilssur les cots et sur les formes et les mthodes de constructionalternatives qui peuvent tre plus rentables. Si un promoteurde projet veut apporter des modifications aux plans ou aucahier des charges du projet lors de la construction, lesuperviseur des cots/quantits value le cot de ces

modifications et donne son avis sur l'adoption de cesventuelles modifications.

L'ingnieur. Ce sont principalement les ingnieurs qui sontimpliqus dans la conception technique des projets. Il existede nombreux types d'ingnieurs mais ceux auxquels on a leplus souvent recours sont les ingnieurs civils/du gnie civil,les ingnieurs mcaniciens et les ingnieurs lectriciens.Leurs responsabilits varient selon les tats membres. Lesingnieurs civils et du gnie civil sont comptents pour lestravaux suivants : routes, chemins de fer, ponts, ports,barrages, btiments. Les ingnieurs mcaniciens et les

ingnieurs lectriciens sont chargs de la conception et del'intgration des quipements et des systmes lectriques dansles projets d'infrastructure. Les ingnieurs peuvent treengags sparment par un promoteur de projet commeconseillers en conception ou ils peuvent travailler avec unentrepreneur et participer aux phases de conception et deconstruction.

L'entrepreneur. L'entrepreneur est responsable de la mise enuvre du projet en ralit, de la construction. Cependant,dans certaines formes de contrat, il peut galement treresponsable de la conception du projet. Il peut s'agir d'uneseule entreprise mais, dans certains projets plus grands, deux

entrepreneurs ou plus peuvent s'associer en un consortium. Laplupart des entrepreneurs engagent en gnral des sous-traitants pour des travaux spcialiss.


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3. Cots initiaux duprojet et facteurs de

variation des cotsCette section se concentre tout d'abord sur les facteurs quidterminent les cots initiaux du projet et examine ensuitecertains des facteurs les plus importants qui dterminent lesmodifications des cots au fil du temps.

3.1 Principaux facteurs dterminant lescots initiaux d'un projet

Il n'existe pas deux projets d'infrastructure identiques et,quelles que soient leurs similitudes, leur cot sera toujoursdiffrent. En dehors des facteurs techniques de base, le largeventail de conditions conomiques et institutionnelles desdiffrents Etats membres entrane toujours des variations.Cependant, les cots de base du projet dpendent du cot reldu terrain, des matriaux, des quipements et de la main-d'uvre dans la rgion o le projet est ralis. Ces cots debase varient selon un certain nombre de facteurs qui sontabords plus loin. Le diagramme 2 rsume ces facteurs.

Le cahier des charges du projet

Le cahier des charges dfinit les attributs physiques d'unprojet. Pour une route, par exemple, des taux donns de traficprvu vont conduire des prescriptions de longueur, delargeur et de profondeur du pavage de la route, de matriaux utiliser pour son revtement, du nombre de voies, ponts,

jonctions, etc. Pour un btiment, les fonctions envisages et letaux d'occupation prvu vont entraner des prescriptions dedimensions de surface utile, de hauteur, d'apparenceintrieure et extrieure, de charge maximale admissible ausol, d'exigences en matire de chauffage et d'clairage, etc.

En gnral, plus le cahier des charges est dtaill et plus leprojet est grand, plus les cots seront levs.

Localisation

La localisation influe sur l'valuation des cots d'un projet parle biais de facteurs institutionnels et de ralitsgographiques.

Les facteurs institutionnels peuvent influer sur les premiresestimations de cots de plusieurs faons. Les procduresd'autorisation peuvent notamment tre plus ardues danscertains pays, influant sur le temps qu'il va falloir pour mettre

en uvre le projet avec succs. La provision prvoir pourles cots engendrs par la longueur de la procdure deconsultation publique en est un exemple. Dans les cas o lesgrands projets sont susceptibles de rencontrer une forteopposition pour des raisons environnementales, il peut tre

utile de prvoir davantage de fonds pour prendre des mesuresd'attnuation environnementales.

En termes gographiques, les frais de construction et dematriaux, les frais d'acquisition du terrain et les normes deconception varient fortement d'un Etat membre l'autre cause de la distance par rapport aux fournisseurs, cause desconditions mtorologiques et climatiques et des conditionsgnrales de march. Mme l'intrieur d'un pays, il existedes variations selon que le projet est ralis dans une rgioncentrale ou priphrique, dans un environnement urbain ourural. En gnral, plus un projet est priphrique, plus il cote

cher, du fait du cot du transport des matriaux et du matrielde construction vers le chantier. Lorsque le projet est ralisdans une rgion urbaine, les frais d'acquisition du terrain sonten gnral plus levs.

Forme d'appel d'offres/contrat

Comme indiqu dans la premire section, la forme d'appeld'offres et de contrat utilise par le promoteur de projet peutmodifier l'estimation des cots d'un projet. Des conomiespeuvent tre ralises au moyen de contrats forfaitaires bienqu'ils soient marginaux par rapport aux cots totaux du projet.Les contrats conception, construction, financement et

exploitation, qui visent transfrer du promoteur de projet l'entrepreneur la plupart des risques de dpassement debudget, peuvent permettre, dans certaines circonstances, deraliser des conomies.

Caractristiques du chantier

Un chantier peut tre influenc par des conditions de terrainet de drainage et des limitations d'accs qui peuvent influersur les premires estimations de cots. L'ensemble destravaux de creusement, d'enfoncement de pieux et defondations ncessaires sont influencs par les mauvaises

conditions ventuelles du terrain. Lorsque les conditions deterrain sont incertaines, une valuation prcise des cots duprojet ne peut tre ralise moins d'entreprendre une tudedu sol. Cela peut ncessiter le creusement de trous de sondepour obtenir des chantillons de terrain des diffrents niveauxdu sous-sol.

Nouvelle construction ou amliorations

En gnral, construire une nouvelle infrastructure cote pluscher qu'apporter des amliorations une infrastructureexistante ou que remettre neuf un btiment. La raisonprincipale est que les cots de non-construction tels que


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l'achat du terrain, les fondations, l'offre de services, etc.,n'existent pas lorsqu'il s'agit de rnover des structuresexistantes.

Impts et taxes

En principe, toute organisation paie des taxes sur ses achats.Certaines organisations et certains types de projets ne sont pasassujettis au paiement de l'impt, ou ils peuvent le rcuprer.Les projets de gouvernements locaux et les infrastructuresdestines un usage public en sont des exemples. Certainesentreprises publiques ou quasi publiques et certainesorganisations bnvoles et prives peuvent tre assujetties l'impt et ces cots peuvent avoir une grande influence sur lescots bruts de construction.

Dure

En gnral, plus le projet est long, plus il cote cher. Sa duredpend du cahier des charges. En gnral, plus un projet estimportant, plus il faut du temps pour le raliser. Ce n'est pastoujours le cas. L'excution d'un projet peut souvent treacclre par la mise en oeuvre de fonds supplmentaires.

Dans certains cas, les travaux peuvent prendre beaucoup plusde temps que prvu parce que leur progression dpendd'autres facteurs lis d'autres projets ou programmes definancement publics. Un projet qui implique des tapes qui nese suivent pas cote en gnral plus cher qu'un projet entrepris

sans interruption, parce que la remobilisation desquipements et des entrepreneurs engendre des cotssupplmentaires.

Inflation

Plus la priode de construction prvue est longue, plus ilfaudra tenir compte de l'augmentation prvue des prix du faitde l'inflation. C'est particulirement important lorsque leprojet fait partie d'un programme de dpenses d'une autoritpublique. Les premires estimations de cots doivent tenircompte de la somme qu'il faut dbourser lorsque le projet estrellement mis en uvre.

Le taux d'inflation varie d'un Etat membre l'autre et peut sesituer, par an, entre 1 et 2% pour les taux les plus faibles et10% pour les plus levs. Certains des pays candidats unefuture adhsion l'UE peuvent se caractriser par des tauxd'inflation plus levs.

Diagramme 2

PremireEstimationdes Cots

Cahier descharges

DureChantier

InflationForme d'appeld'offres/contrat

Impts ettaxes

Localisation

Nouvelleconstruction

ouamliorations

Principaux facteurs de cots


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3.2 Facteurs modifiant les cots au fil dutemps

Lorsque la mise en uvre est lance, les cots d'un projetrestent rarement statiques. Au fur et mesure que les

informations sont disponibles, les cots peuvent tre mieuxdfinis. Mais, mme lorsqu'un cot a t fix, il existe denombreux facteurs qui peuvent entraner une augmentationdes cots. Les retards constituent le principal facteur de cetteaugmentation. Quelle qu'en soit la raison, les retardsentranent presque toujours une augmentation des cots. Denombreux vnements peuvent tre responsables du retard,certains tant prvisibles, d'autres pas.

Dans le cadre de financements manant de programmes UE,les dpassements de budget et de calendrier ont desconsquences videntes pour un certain nombre de projets qui

peuvent tre financs dans une priode de programme, et pourla porte des rsultats et des impacts gnrs. Les recherchesentreprises lors de la prparation de ce guide ont rvl quede nombreux projets du FEDER rencontrent une srie deproblmes lors de la phase de prparation des travaux et lorsde leur mise en uvre. Cela entrane des dpassements debudget et de calendrier. Comme indiqu plus haut, les retardsengendrent en gnral des cots plus levs.

Le moment auquel la demande de financement est introduiteconstitue un lment particulirement important dans le cadredes financements UE. Les candidatures peuvent treintroduites trois moments diffrents dans le temps :

trs tt dans le cycle de construction, lorsque seules delarges estimations de cots sont disponibles ;

sur la base des prix de la soumission pour les travaux entreprendre ;

lorsque le projet est achev mais qu'une subvention estencore ncessaire (demandes rtrospectives).

Le niveau de certitude quant aux cots finaux et aux cots deproduction est diffrent dans chacune de ces trois situations.Bien sr, lorsque la candidature est envoye trs tt dans le

cycle de dveloppement du projet, le projet a plus de chancede connatre des dpassements de calendrier et de budget.

Le diagramme 3 illustre certains des facteurs qui entranentun retard ou un dpassement du budget initialement prvudans le projet. L'annexe de ce guide contient galement destudes de cas qui illustrent la faon dont ces facteurs ontinflu sur les projets.

Mauvaise gestion du projet

Le rle du directeur de projet ou de l'quipe en charge de lagestion du projet est probablement l'lment le plus important

dans la matrise des cots d'un projet. Il est souvent exact

qu'un mauvais projet ayant un bon directeur sera ralis demanire satisfaisante. Mais un projet mal gr, mme s'ils'agit d'un bon projet, sera presque toujours confront degrandes difficults.

Une mauvaise structure de gestion du projet aura desconsquences toutes les tapes du processus deconstruction, entranant :

un manque de planification et de coordination ;

une mauvaise communication entre les membres del'quipe charge du projet et le promoteur de projet ;

l'impossibilit d'identifier les problmes et de procderaux changements ncessaires dans la conception et laprogrammation ;

un manque de contrle sur les facteurs de temps et de

cots.

Modification des plans

Les plans d'un projet peuvent tre modifis pour diffrentesraisons : parce que le promoteur veut inclure des lmentssupplmentaires ou modifier des lments existants. Engnral, ces modifications de plans impliquent quel'architecte et les ingnieurs y consacrent du tempssupplmentaire et que l'entrepreneur aussi y consacre plus detemps et d'argent, et elles ncessitent des matriauxsupplmentaires.

Conditions de terrain imprvues

Les conditions de terrain peuvent tre values par l'tude desdocuments disponibles en la matire, en effectuant desprlvements et en rcoltant des chantillons en sondant lechantier. Cependant, les vritables conditions du chantier nesont gnralement pas dtermines pour la superficie totaled'un projet avant le dbut de la construction. Il est possibleque des conditions difficiles aient chapp la premire tudeou que les conditions aient chang du fait de conditionsclimatiques dfavorables ou de modification de l'tat du sous-sol. Des conditions de sous-sol imprvues peuvent parfois

ncessiter une refonte totale et trs coteuse des plans. Lamodification des conditions du sol de surface peuventengendrer des problmes pour la circulation des quipementset des matriaux sur le chantier et pour la ralisation desfondations et des travaux de creusement. Cela peut galementaugmenter les cots et prolonger la dure du temps deconstruction.


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Inflation

Comme soulign plus haut dans cette section, l'inflation peutentraner une augmentation des premires estimations descots de construction. Mme si l'inflation a t prise encompte lors des premires estimations, la premire estimationdes cots peut tre dpasse si le taux d'inflation augmenteau-del du niveau prvu durant la priode de construction.Tout autre facteur retardant l'excution d'un projet peutgalement entraner une augmentation des cots du fait del'inflation.

L'inflation peut ne pas tre la cause unique de l'augmentationdes prix. Des facteurs politiques ou technologiques peuventinfluer sur un ou plusieurs lments des cots. Par exemple,

une plus grande mobilit de la main-d'uvre entre l'Europeorientale et l'UE (qui pourrait se produire aprs l'adhsion despays d'Europe orientale) pourrait l'avenir rduire le cot dela main-d'uvre des projets de construction.

Pnurie de matriaux et d'quipements

Lorsque le niveau de l'activit de dveloppement estextraordinairement lev dans une rgion particulire, il estpossible qu'il y ait pnurie de certains matriaux,d'quipements de chantier (machines et quipements utilissdurant la construction) et d'autres biens et services (utilissdurant l'exploitation du projet d'infrastructure). Si cela n'a past prvu dans la premire estimation des cots, il peut y avoirdes retards et/ou une augmentation des prix de ces lments.

Diagramme 3

Retard dans leprojet ou variations

par rapport lapremire

estimation descots

Mauvaisegestion du

projet

Forcemajeure

Inflation/changement

relatif des prix

Taux de changeProblmes definancement

Cotsd'acquisitiondu terrain

Conditions deterrain

imprvues

Modificationdes plans

Entrepreneursinappropris

Pnurie dematriaux et

d'quipements

Facteurs de variation des cots


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Taux de change

Le taux de change est particulirement pertinent lorsque lesservices ou d'autres lments du projet sont achets dans unautre Etat membre ou en dehors de l'UE. Si les taux de change

se situent en dessous du niveau prvu par le promoteur (et lesentreprises de services), le cot du projet peut alorsaugmenter. Evidemment, cela est vrai dans l'autre senslorsque le promoteur tire avantage du renchrissement de sapropre monnaie. Bien sr, le mcanisme des taux de changeeuropen et le projet de monnaie unique europenne sontconus pour minimiser et, terme, liminer de telsproblmes.

Entrepreneurs inappropris

Les entrepreneurs sont choisis sur la base de leur devis, deleur exprience dans le type prcis de travaux et du fait qu'ilsaient ou non produit des travaux de qualit leve dans deslimites de budget et de temps similaires. Des problmespeuvent survenir lorsque le niveau de l'activit dedveloppement est lev dans une rgion particulire et queles meilleurs entrepreneurs ne peuvent pas faire offre pourl'ouvrage ou lorsque le personnel charg de l'examen dessoumissions ne comprend pas bien les services requis. Desentreprises ayant moins d'exprience dans le domaine sontalors choisies, et cela a souvent des consquences sur laqualit et les cots du projet.

Des retards dans l'excution du projet et des augmentations

des cots peuvent survenir lorsqu'une main-d'uvreincomptente ou inapproprie est utilise ou lorsque seproduisent des erreurs dans le calcul du rendement de lamain-d'uvre. Cela peut se produire particulirement lorsquel'on emploie des sous-traitants dont la qualit n'est pascontrle par le contrat principal du projet.

Dans la plupart des cas, un choix est fait entre le prix,l'exprience et les projets raliss, mais le fait de choisirl'offre la plus basse ne signifie pas toujours que le projet seraexcut dans les limites du budget et du calendrier.

Il existe des cas o des entrepreneurs et des sous-traitantsdposent leur bilan en cours de construction. Cela peutentraner des retards importants et des cots supplmentairestant donn que le promoteur doit recommencer le processusde soumission pour le travail restant. Choisir un nouvelentrepreneur pour achever les travaux d'un autre est une tchedifficile du fait que le nouvel entrepreneur doit parfoisaccepter des engagements pour des travaux d'une autreentreprise.

Problmes de financement

Le manque de fonds en cours de projet ou des retards depaiement du promoteur vis--vis de ses sous-traitants peuvententraner de srieux problmes. Lorsque les cots d'un projet

ont largement dpass les fonds disponibles, il est possibleque les travaux doivent tre arrts ou retards jusqu'l'obtention de capitaux supplmentaires.

Des problmes de financement peuvent galement survenirlorsque les fonds allous un projet ont t dtourns versd'autres projets dans le cadre d'un programme dedveloppement.

Lorsque le promoteur tarde honorer ses factures,l'entrepreneur est susceptible d'allouer moins de ressources auprojet et peut mme arrter les travaux lorsqu'il rencontre desproblmes de liquidits.

Dans certains cas, mme lorsque l'on pense qu'un projet seraentirement rentable, les promoteurs peuvent minimiser ladisponibilit des fonds locaux simplement dans le butd'obtenir la subvention la plus leve possible. Cela peut seproduire notamment dans le cas de projets gnrant desrevenus. De telles pratiques peuvent rduire la disponibilitde fonds en faveur d'autres projets.

Cots d'acquisition du terrain

Le promoteur de projet n'est pas toujours propritaire du

terrain sur lequel le projet doit tre construit. Dans ce cas, lesautorits locales peuvent gnralement acqurir le terrainenvisag selon la procdure lgale. La lgislation exige engnral que le terrain (et les biens situs sur le terrain) soientvalus et que le propritaire du terrain soit ddommag surla base des valuations effectues. Bien que les autorisationsdexpropriation et d'amnagement du territoire puissent treaccordes relativement rapidement, le montant duddommagement peut parfois ne pas faire l'objet d'un accordavant l'achvement du projet, en particulier lorsque lepropritaire du terrain entame des procdures d'appel. Lepropritaire a le droit d'aller en appel et c'est au tribunal de

fixer un prix quitable pour le terrain. Dans de nombreux cas,la somme fixe par le tribunal peut tre bien suprieure celleinitialement prvue par le promoteur de projet.Immanquablement, les longues procdures de ddommage-ment retardent l'excution d'un projet.


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Force majeure

Ce terme couvre un ventail d'vnements gnralementdsigns sous le nom de cas fortuits. Ils comprennent lesrvolutions, les guerres, les meutes, les conditions

climatiques extrmes, les tremblements de terre, lesglissements de terrain, les incendies, l'instabilit politique etconomique. En gnral, l'entrepreneur doit s'assurer contrede tels vnements. S'ils se produisent, ils vont normalemententraner des retards importants et, en consquence, uneaugmentation des cots.

Autres facteurs

En plus de toutes les catgories numres ci-dessus,l'exprience rvle que des problmes surviennent galementlorsque les cots initiaux ont t volontairement sous-estimssimplement dans le but d'obtenir une premire autorisationpour le projet. De ce fait, certains projets de grandeimportance sont approuvs, et les travaux sont entams, touten sachant que les cots rels seront bien plus levs quel'estimation convenue Lorsque les travaux sont entams, ilest souvent trs difficile de stopper politiquement un projetd'infrastructure de prestige. Lorsque les cots relsdeviennent apparents, les autorits peuvent difficilementrefuser de fournir les capitaux supplmentaires ncessaires l'achvement du projet.

3.3 Analyse typique des cots d'un projet

Tout comme la comprhension du processus de calcul del'estimation des cots et de la manire dont ces cots peuventvarier durant la construction, il est utile de comprendre

combien les diffrents lments de cots sont importants etcombien ils sont sensibles une srie de facteurs de variationdes cots. Les tableaux de la page suivante offrent uneanalyse gnrale de la proportion typique des principauxlments de cots par rapport au cot total du projet. Cestableaux ne constituent pas des points de rfrence absolusmais ils sont conus pour guider les fonctionnaires dans leurcomprhension gnrale de l'importance relative desdiffrents lments de cots et des facteurs de variation descots.

Le tableau 1 fournit des estimations, pour sept types diffrents

de projets d'infrastructure, de la proportion typique descatgories de cots spcifiques par rapport au cot total duprojet. Il s'agit de fourchettes de chiffres pour montrercombien ces proportions peuvent varier d'un projet l'autre.

Le tableau 2 donne une indication de la proportion danslaquelle certaines catgories de cots peuvent varier sousl'influence des principaux facteurs de variation des cotsidentifis. Dans ce tableau, la prparation du chantier est unlment distinct de l'lment btiment & construction parceque des problmes imprvus dus aux conditions de terrain onttrs souvent une influence sur le cot des travaux deprparation du chantier.

Les fourchettes donnes pour les diffrentes catgoriesformant les cots initiaux (tableau 1) peuvent permettre auxfonctionnaires de juger si certaines soumissions de projetsdoivent faire l'objet d'un examen plus approfondi. Parexemple, le fait qu'un projet indique que les cotsd'acquisition du terrain pour une installation de traitement deseaux se chiffrent 10% ou plus des cots totaux doit veillerl'attention du fonctionnaire qui doit alors investiguerdavantage. Pourquoi ? Parce que, dans ce type de projet, lescots d'acquisition du terrain n'excdent pas, en gnral, 1%des cots totaux.

De mme, si un promoteur de projet indique que lesmauvaises conditions de terrain sont responsables del'augmentation des cots des quipements et des machines, lefonctionnaire doit investiguer davantage le projet. Pourquoi ?Parce que le tableau 2 indique que, dans ce genre de cas, desconditions de terrain imprvisibles ne peuvent influer defaon importante que sur les cots de prparation du chantier(qui font partie des cots de construction). Il est fort peuprobable que les cots des quipements et des machinessoient influencs par ce facteur.


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Tableau 1

Principaux lments de cots et proportion indicative des cots totaux pour septcatgories d'infrastructure

Autoroutes Autoroutes Station Rseau de Btiments nergie 1 (3) nergie 2 (4)

Deux voies Deux voies d'puration des distribution publics (2) Centrale Rseau de

(1 km) (1 km) eaux 50.000 d'eau (1) 15.000 m2 lectrique distribution de

Zone rurale Zone urbaine personnes 50.000 personnes CCGT gaz de ville

Honoraires de 3-5% 3-4% 3-5% 5-7.5% 10-15% 5-10% 5-10%planification/conception

Acquisition du terrain 3-5% 20-30% 0-1% 1-2% 5-15% 0-10% 0-10%

Btiments & 75-80% 60-65% 40-41% 75-80% 25-38% 15-30% 20-35%construction

Equipements & na na 40-41% na 10-18% 50-60% 40-50%machines

Provisions pour 10% 10% 10% 10% 10-15% 10-20% 10-20%imprvus

Notes :

Vu qu'une fourchette de pourcentages est donne pour chacun des lments de cots, la somme des colonnes n'atteint pas 100%.

(1) Conduite de 10 km depuis le rservoir existant avec nouvelle station d'puration et nouveau rseau de canalisations.

(2) Btiment huit tages dans une zone urbaine avec bureaux et salles de rception.

(3) Centrale de 60 MW avec 20 km de lignes de transmission alimentant le rseau principal, suffisante pour une population de

50.000 personnes.

(4) Unit de stockage de LPG avec un rseau de gazoducs de 500 km (distribution primaire 15%, distribution secondaire 85%),

population de 250.000 personnes.


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Tableau 2

Effet des vnements modifiant les cots sur les principaux lments de cots(Effet majeur ou mineur)(1)

Facteurs de variation des cots

lments de cots Modification Problmes Mauvaise Conditions Inflation/ Problmesdes plans d'acquisition gestion de terrain relative avec les

du terrain du projet imprvues augmentation entrepreneursdes prix

Honoraires de planification/conception

Acquisition du terrain

Prparation du chantier(2)

Btiments & construction

Equipements & machines

Notes :

(1) Les grands points indiquent un effet majeur (20% de variation pour les lments de cots concerns).

Les petits points indiquent un effet mineur (gnralement max. 5% de variation pour les lments de cots concerns).

(2) La prparation du chantier est considre comme un lment distinct des cots btiments & construction parce que c'est elle

qui est principalement touche par des conditions de terrain imprvues.

Source : (Pour les deux tableaux) Etude Ove Arup & Partners, base sur l'exprience de projets des secteurs public et priv dans

diffrents Etats membres de l'UE.


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4. Mthodes decontrle des cots

L'objectif de cette section est de passer en revue les maniresd'amliorer la gestion du budget et du calendrier des projetspar une gestion des risques et une estimation plus raliste desimprvus. Bien que ce sujet relve de la responsabilit despromoteurs et des directeurs de projet, il est utile que lesfonctionnaires et les autres utilisateurs de ce guidecomprennent bien les principes en jeu.

4.1 Caractre incertain de l'valuation

des cotsLa prparation des estimations des cots d'un projet est unetche difficile parce que les projets de construction peuventtre confronts des risques et des incertitudes, enparticulier dans les premires tapes du projet lorsque peud'informations sont disponibles. Toutefois, les estimations decots prpares cette tape sont les plus importantes pour lepromoteur de projet parce qu'elles constituent souvent la basede la soumission en ce qui concerne la demande desubvention.

A mesure que le projet avance, on dispose de plus

d'informations, ce qui permet de calculer les cots avec plusde prcision, par exemple les conditions de terrain sur lechantier et le type d'quipements et de machines qui serontutiliss. Lorsque les entrepreneurs ont envoy leurssoumissions, on dispose normalement d'estimations de cotsplus fiables.

Cependant, de nombreux aspects restent incertains et, lors del'valuation des cots, il est courant d'inclure un lmentsupplmentaire comme assurance contre les dpassementsde budget. L'expression provisions pour imprvus est engnral utilise pour dcrire cet lment supplmentaire.

Comme le montre le tableau 1, des sommes diffrentes sonten gnral alloues pour des types de projets diffrents.

Les provisions pour imprvus se basent en gnral sur uncalcul subjectif, et reprsentent un certain pourcentage del'estimation des cots de base ou un forfait bas surl'exprience de l'valuateur. Ces provisions se montent engnral 10% des cots bruts. Le montant des risques ou desprovisions pour imprvus n'est souvent calcul qu'une seulefois et n'est pas rvisable.

La principale faiblesse de cette approche de l'valuation desprovisions pour imprvus est que les risques individuels ne

sont pas valus sparment. En consquence, les provisions

pour imprvus sont souvent surestimes pour les projets faibles risques, ou sous-estimes pour les projets hautsrisques. De plus, il n'est pas toujours appropri d'tablir unesomme spcifique pour les provisions pour imprvus pour ladure du projet car la plupart des risques peuvent tre

limins lorsqu'ils apparaissent.

4.2 Planification des risques et desimprvus

En accordant davantage d'attention aux facteurs dterminantles cots qui sont le plus susceptibles de varier, et aux raisonsde ces variations, les promoteurs de projet doivent trecapables de raliser des estimations plus prcises en ce quiconcerne les provisions pour imprvus. Cela permet ensuite

de rduire les risques de dpassement budgtaire. Unemauvaise gestion des risques diminue la capacit du projet respecter le budget et le calendrier. D'autre part, le niveau derisque peut souvent tre rduit si les promoteurs de projetprennent le temps d'identifier, d'valuer et de grer lesprincipaux facteurs entranant une escalade des cots.

Bien que la gestion des risques soit un sujet complexe, elle necomporte en fait que trois tapes assez simples :

l'identification des risques : qu'est ce qui pourrait ne pasaller ?

l'valuation des risques : est-il possible de quantifier ou,du moins, de classer les risques ?

la gestion des risques : quelles mesures peut-on prendrepour attnuer ou grer ces risques dans le but de prvenirtout dpassement de budget ?

Lorsque les risques ont t identifis et valus, ils doiventfaire l'objet d'un suivi permanent jusqu' la fin du projet. Bienqu'une valuation minutieuse des risques entranegnralement une augmentation de la premire estimation descots, elle engendre galement une rduction des provisionspour imprvus. Il est souhaitable de prendre des mesures de

gestion des risques parce que cela permet d'tablir de faonplus sre quels seront les cots finaux du projet.

Souvent, le contenu des provisions pour imprvus d'un projetn'est pas clair. Comme indiqu plus haut, il peut juste s'agird'une estimation gnrale exprime en termes depourcentage. Dans les gestions de risques minutieuses, lesprovisions pour imprvus pour des projets importants doiventcouvrir trois types principaux d'imprvus :

Provisions pour risques spciaux Cette provision doitcouvrir les risques dcoulant d'un surcot de terrains acqurir, de la modification de facteurs externes comme

la disponibilit des fonds prvus, les exigences lgales et


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la force majeure. Ces provisions couvrent galement lerisque qu'un promoteur de projet change d'avis en ce quiconcerne le cahier des charges (ce qui arrivefrquemment !).

Provisions pour imprvus de conception Cetteprovision couvre le processus de conception technique etles risques de modifications dues au dveloppement desavant-projets ou aux estimations.

Provisions pour imprvus de construction Cetteprovision couvre le processus de construction et lesrisques de modifications dues aux conditions du terrain,ou de modifications des mthodes de construction, oud'une prestation dfaillante des entrepreneurs et sous-traitants.

Il est clair que la gestion des risques est seulement efficace sides procdures adquates de suivi du projet sont mises en

place pour contrler tous les aspects de son fonctionnement.Les procdures de suivi doivent tre organises et gres parle directeur de projet. Elles doivent fournir des informationsde gestion indispensables et cohrentes pour que le promoteuret le directeur de projet puissent ragir rapidement, le caschant.

4.3 Gestion du projet

Enfin, la planification des provisions pour imprvus, aussiadquate soit-elle, ne pourra jamais se substituer une bonnegestion du projet.

Les lments essentiels d'une bonne gestion de projet sont :

le contrle des cots : grer les processus de conceptionet de construction pour obtenir le meilleur rapportqualit-prix et garantir que les cots finaux ne dpassentpas le budget ;

le contrle du calendrier : grer les processus deconception et de construction pour que le projet soitachev la date convenue ou avant l'chance ;

le contrle de la qualit : garantir que la qualit et lefonctionnement du projet achev rencontrent les

objectifs initiaux du promoteur de projet ; le contrle des modifications : garantir que toutes les

modifications ncessaires soient mises en uvre dans leslimites du budget convenu, qu'elles aient un bon rapportqualit-prix et que le promoteur de projet soit autoris procder ces changements.


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5. Approche del'valuation et du suivi

des cots5.1 Examen du projet

L'objectif de cette section est de fournir aux fonctionnairesresponsables une srie de questions poser et envisager lorsde l'valuation des candidatures de projet ou lors du suivi degrands projets. Ces questions doivent tre utilisesconjointement avec les systmes d'valuation en vigueur pourles fonds du FEDER et avec les rglementations duprogramme concern.

Les diffrentes questions se basent sur les sectionsprcdentes de ce guide qui ont identifi les principauxfacteurs pouvant entraner des dpassements de budget et decalendrier. Les questions d'valuation suggres dans cettesection n'ont pas pour objectif de rgler tous les problmes.Elles ont t conues pour aider le fonctionnaire responsable explorer les facteurs qui peuvent entraner lapprobationdun projet mal conu et comprendre pourquoi un projetsollicite une subvention supplmentaire durant la phase demise en uvre.

Dans la plupart des cas, la premire soumission du projet doitaborder toutes les questions pertinentes et satisfaire lesfonctionnaires en ce qui concerne la justesse des estimationsdes cots. Il est important que toutes les sections duformulaire de demande soient compltes, en particulier lesrubriques de cots. Lorsque lon constate des carts dans lesinformations sur les cots, il est souvent difficile dedterminer si la rubrique en question n'est pas compatibleavec le projet particulier ou si elle a peut-tre t combine une autre cot, ou encore si le promoteur de projet a toutsimplement omis de remplir la rubrique en question. Ainsi, ilpeut savrer ncessaire dinvestiguer davantage afin declarifier la situation. Le fonctionnaire doit examiner toutes les

questions avec le promoteur de projet ou faire appel desspcialistes si le problme en question ne peut tre rsolu.

Le diagramme 4 divise le cycle de dveloppement du projeten six tapes. Pour chaque tape, des groupes parallles dequestions ont galement t dvelopps. Ces groupes dequestions sont abords ci-dessous sous la dnominationRisques potentiels. Certaines questions sont applicables plusieurs tapes. Lors de lexamen d'un projet, lesfonctionnaires responsables doivent d'abord dterminerl'tape du dveloppement d'un projet et poser ensuite lesquestions correspondantes.

Le diagramme montre galement comment le risque (dedpassement de budget et de calendrier) diminue mesureque le projet progresse dans le temps.

Risque potentiel 1 : Cahier des charges et faisabilit du

projet

Les principales questions en matire de cahier des charges etde faisabilit du projet consistent dterminer si le projet ades besoins particuliers et si le promoteur de projet a identifiles cots du budget (les cots maximums que le promoteur deprojet est prt payer pour raliser le projet). A cette tape, ilest galement souhaitable de vrifier si une analyse cots-avantages a t entreprise et si le directeur de projet choisidispose dune exprience confirme.

La description du projet ne doit pas tre complexe du point devue technique. Les objectifs du projet doivent tre clairs et

cohrents tout au long de la soumission, et ils doivent treralisables. Des questions simples doivent tre poses commepar exemple :

o le projet est-il entrepris ?

que comprend exactement le budget ?

pourquoi le projet est-il entrepris quelle est lademande ?

quelles ont t les tapes prcdentes entreprises etquelles sont celles qui ne figurent pas dans la demande(y compris les cots) ?

le projet dpend-il directement d'autres projets ?

qui entreprend le projet et sur quelle priode de temps ?

Risque potentiel 2 : Avant-projet sommaire

A l'tape de l'avant-projet sommaire, les principales questionsconsistent dterminer si la taille du projet rencontre lesbesoins identifis ou si elle est surestime. Il est importantd'tablir dans quelle mesure des travaux de conceptionsupplmentaires sont ncessaires et quel est le rle del'entrepreneur dans ce processus. Si les estimations des cots

se basent uniquement sur lavant-projet sommaire, le risquede voir les cots augmenter est plus important que si les cotsont t finaliss.

Pour les grands projets, il est galement opportun de disposerdune tude d'valuation des risques ce stade. Cela prouveque le promoteur de projet est conscient que des risquesspcifiques existent et qu'ils peuvent influer sur les cots duprojet. Cette tude doit servir de base pour le calcul desprovisions pour imprvus. L'valuateur doit avoir lapossibilit de comprendre comment les provisions pourimprvus ont t calcules et quels risques elles couvrent.


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Diagramme 4

Cycle de dveloppement Risques potentiels

du projet

Quels sont les travaux de faisabilit entrepris ?Le promoteur a-t-il une exprience dans ce type deprojets ?

Le projet dpend-il d'autres phases ou projets ?Un directeur de projet a-t-il t choisi ?

Diminutiondesrisques

L'avant-projet satisfait-il au cahier des charges ?

Qui va raliser l'avant-projet dtaill ?Lestimation des cots permet-elle la modification del'avant-projet sommaire ?Quels sont les risques couverts par les provisions pour

imprvus ?

Les procdures d'autorisation appropries sont-ellestermines, y compris le permis durbanisme, l'tude d'impactenvironnemental, les licences d'exploitation, la consultationpublique ?

La totalit du terrain a-t-elle t acquise ?Un ddommagement a-t-il t convenu avec lespropritaires ?

Quelles sont,parmi les questions numres ci-dessus, cellesqui sont encore en suspens ?

L'avant-projet sommaire est-il suffisamment clair pourpermettre la ralisation,de manire satisfaisante, de l'avant-projet dtaill et de l'valuation des cots ?

Les soumissionnaires ont-ils suffisamment de temps pour

prparer de manire raliste des soumissions chiffres ?Le promoteur de projet a-t-il dj travaill avecl'entrepreneur ? L'entrepreneur jouit-il dune situationfinancire solide ?

Les conditions de terrain ont-elles t correctementexamines ?

Le risque de dpassement budgtaire est-il prvu dans lecontrat ?

Tous les fonds sont-ils disponibles pour payerl'entrepreneur ?

Les dispositions relatives la gestion du projet sont-ellesefficaces ?Les paiements l'entrepreneur sont-ils verss sansretards ?

Le projet respecte-t-il le budget et le calendrier ?Parmi les risques identifis dans les provisions pourimprvus, certains ont-ils t rencontrs ? Commentsont-ils traits ?

Est-il clairement prcis dans le contrat quels travauxsont ncessaires pour l'achvement du projet ?Les procdures de rception ont-elles t tablies ?Quels sont les dispositions de paiement final ?

Cots tempsCahier des charges etfaisabilit du projet


Autorisations etacquisition du terrain

Avant-projet dtaill etappel d'offres

Construction du projet

Rception du projet


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Risque potentiel 3 : Autorisations et acquisition du terrain

L'valuateur doit savoir quel stade en est le promoteur deprojet en ce qui concerne les autorisations et l'acquisition duterrain. Un projet peut connatre des retards importants qui

peuvent influer sur les cots si les procdures appropriesd'obtention des autorisations en matire d'environnement, deplanification et autres n'ont pas t respectes.

En ce qui concerne l'acquisition du terrain, il est importantque l'valuateur sache si toutes les contestations ventuellesont t rgles ou sil y a des procdures dappel. Si desprocdures d'appel sont toujours en cours, il est fort probableque la premire estimation du cot de l'acquisition du terrainsoit sous-estime.

Risque potentiel 4 : Avant-projet dtaill

A l'tape de l'avant-projet dtaill, il y a lieu de lancer laprocdure d'appel d'offres afin de slectionner l'entrepreneurqui sera charg des travaux de construction. Dans certainscas, le choix des entrepreneurs peut avoir lieu avantl'laboration de l'avant-projet dtaill. La forme de contrat etles rles respectifs du promoteur de projet et de l'entrepreneuren matire de responsabilit en cas de dpassement de budgetdoivent tre investigus par le fonctionnaire responsable, enparticulier lorsque la situation nest pas claire cet gard. Ilest galement important de vrifier si les procdures enmatire d'appel d'offres ont t respectes et si l'entrepreneur

jouit de la comptence et de l'exprience requises.

Les fonctionnaires doivent vrifier si des examens de terrainont t entrepris. Si ce n'est pas le cas, le risque dedpassement budgtaire augmente et les provisions pourimprvus doivent reflter cette situation.

Risque potentiel 5 : Construction du projet

Durant la phase de construction, il y a lieu de mettre en placeune structure de gestion du projet pour permettre aupromoteur de projet et l'entrepreneur de se consulterrgulirement sur lavancement du projet. Souvent, les

facteurs qui engendrent un dpassement de budget et decalendrier apparaissent durant la phase de construction.L'valuateur doit donc sassurer que les principaux risquespris en considration dans le calcul des provisions pourimprvus sont grs sur le chantier.

Risque potentiel 6 : Rception du projet

Le promoteur doit fixer la date prvue d'achvement duprojet. Il doit tre clair que le projet sera achev et totalementoprationnel lorsque la subvention du FEDER aura tutilise ou que des phases supplmentaires devront tre misesen uvre ultrieurement.

5.2 Conclusion : Utilit de ce guide

L'objectif de ce guide est d'amliorer la comprhension duprocessus de dveloppement des projets. Les fonctionnairesresponsables seront ds lors plus aptes examiner ces projets

lorsqu'il y a raison de s'inquiter des cots initiaux du projet,ou de la modification ventuelle de ces cots.

Ce guide constitue galement un outil supplmentaire dans lecadre gnral des valuations menes par la DG XVI. En tantque tel, il peut tre utilis en association avec d'autresdocuments y compris le guide de la Commission sur lesanalyses cots-avantages des grands projets et lesrglementations des Fonds structurels et de cohsion.

Il est peu probable que le prsent guide rsolve tous lesproblmes inhrents aux dpassements de budget et de

calendrier. Cependant, en amliorant la capacit desfonctionnaires responsables examiner les projets en casdinquitude quant la structure des cots ou leur variation,il faut esprer que les promoteurs de projet des Etats membress'orienteront eux-mmes progressivement vers une meilleurepratique. Les programmes de dveloppement des Etatsmembres en bnficieront en dernier ressort parce quelvaluation plus prcise des cots des projets individuelsrduira la probabilit de devoir puiser dans des fonds destins d'autres projets ou programmes pour couvrir lesdpassements de budget.

L'utilisation de ce guide n'limine pas le recours auxspcialistes pour examiner les cas difficiles, si ncessaire.Cependant, lorsque les fonctionnaires responsables se serontfamiliariss avec les principes et pratiques brivementexposs dans le prsent guide, le recours aux spcialistes seramoins frquent.

Bien que tout ait t mis en oeuvre, lors de la prparation dece guide, pour que ce dernier puisse tre utilis dans tous lesEtats membres, il est clair que le guide ne couvre pas tous lesaspects du processus de dveloppement des projetsparticuliers chaque Etat membre. Cependant, les principesgnraux d'identification des cots et des risques sont assezpertinents dans tous les contextes institutionnels. En faisantpreuve de discernement, les fonctionnaires responsablesdevraient pouvoir faire usage du guide dans la plupart dessituations qu'ils vont rencontrer.

L'exprience des fonctionnaires et des autres utilisateurs de ceguide sera mise profit pour prparer les rvisions ultrieuresde ce document.


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Glossaire

Appel d'offres La mthode selon laquelle est tabli un

contrat pour la fourniture de produits ou de services. Lesdiffrentes mthodes impliquent diffrents rles etresponsabilits pour le promoteur de projet et l'entrepreneur.Exemples : soumission par concours base sur un avant-projetdtaill du promoteur ; conception et construction ; etconception, construction, financement et exploitation.

Avant-projet dtaill Description d'un processus deconstruction, avec textes et dessins, jusqu' un niveau quipermet de dtailler totalement l'valuation des cots d'unprojet et la prparation d'un programme clair de travaux pourle mettre en uvre.

Avant-projet sommaire Description d'un processus deconstruction, avec textes et dessins, jusqu' un niveau quipermet de mener bien la plupart des procduresd'autorisation et de donner une estimation gnrale des cotsd'un projet.

Dpassement de budget Une circonstance dans laquelle lafourniture de produits ou de services contracts exigedavantage de ressources financires que ce qui avait tconvenu l'origine entre un promoteur de projet et unentrepreneur.

Directeur de programme La personne ou l'institutionresponsable de la livraison du programme dans son ensemble.

Directeur de projet La personne responsable de la livraisond'un projet dans les limites de calendrier et de budgetconvenus dans le contrat. Le directeur de projet peut treemploy par le promoteur de projet ou par l'entrepreneur, ouil peut tre choisi de faon indpendante par l'institution quifournit la majeure partie des financements pour le projet.

Entrepreneur De faon prcise, toute personne ou groupequi passe un accord contraignant pour fournir des produits oudes services spcifis. Dans le cadre de ce guide, unentrepreneur est une entreprise de construction qui entreprendde construire un projet spcifi un prix convenu et dans leslimites de calendrier convenues.

Inflation Laugmentation gnrale du niveau des prix dansun pays, cause par des aspects de politique macro-conomique de ce pays ou par limpact des politiques suiviespar ses principaux partenaires commerciaux. (A distinguerdes changements dans le prix relatif de marchandises et de

services particuliers qui peuvent tre le rsultat dedveloppements technologiques ou d'augmentations localesde la demande pour ces produits ou services).

Procdures d'autorisation Processus institutionnels parlesquels l'autorisation de dveloppement est obtenue, ycompris les aspects relatifs aux plans de secteur, les aspectsenvironnementaux, d'exploitation et de scurit.

Programme Groupe de projets comportant des objectifsgnraux similaires et gnralement financs par des capitauxprovenant d'une mme source. De ce fait, les dpassements

budgtaires d'un projet peuvent influer sur la disponibilit defonds pour d'autres projets du programme.

Projet Les travaux de construction spcifis, y compris lesproduits et services, qui font partie du contrat entre unpromoteur de projet et un entrepreneur.

Promoteur de projet La personne ou l'institutionresponsable du lancement d'un projet et qui signe le contratavec l'entrepreneur de construction pour raliser le projet. Lestermes galement utiliss pour dsigner le promoteur deprojet sont le client ou simplement le propritaire.

Provisions pour imprvus La somme incluse dansl'valuation des cots d'un projet pour tenir compte desfacteurs imprvus qui pourraient entraner un dpassement dela premire estimation des cots.

Risque La probabilit que, malgr une valuation des cotset une planification de projet minutieuses, des vnementsimprvus surviennent durant la mise en uvre d'un projet, cequi influera sur les cots finaux et sur le calendrierd'achvement des travaux.

Superviseur des quantits Expert responsable de la

description dtaille des travaux et des matriaux impliqusdans la construction d'un projet, et de la fixation d'un prixpour ces travaux et pour l'laboration d'un programme dtaillde mise en uvre du projet.


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Annexe

A : Mauvais exemples de projets

B : Bons exemples de projets


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A : Mauvais exemples de projets

Projet de systme d'gouts

Les cots du projet taient estims au dpart 4,7 millions d'cus mais ont atteint 6,6 millions d'cus (augmentation de prsde 20%). L'augmentation des cots est tout d'abord due au fait que l'entrepreneur a fait faillite durant la phase de constructiondu projet. Le projet a t retard de 8 mois pendant lesquels un nouvel appel d'offres et des nouveaux contrats ont t prpars.

Durant la priode de retard, la TVA a augment de 2,5%, ce qui tait imprvu et a contribu augmenter davantage les cots.

Projet de route

Les cots du projet ont augment de 10% et la ralisation du projet a t retarde d'au moins trois mois cause de conditionsclimatiques dfavorables durant la premire phase des travaux sur le chantier. L'augmentation des cots est due : l'inflation sur une priode de deux ans ; des frais de procdure plus levs pour l'acquisition du terrain un grand nombre de cas ont ncessit un arbitrage et ont

t renvoys en appel ; des conditions de terrain imprvues.

Projet de route

Les cots du projet ont augment de 20% du fait que : le projet a t retard parce que l'on a dcouvert que l'entrepreneur n'avait aucune exprience dans ce type de travaux

de construction et on a d trouver des sous-traitants ; les cots d'acquisition du terrain ont t plus levs que prvu ; des modifications de conception ont t apportes aux plans du fait de conditions de terrain imprvues et de

contraintes environnementales non prises en compte au dpart.

Projet de route

Les cots du projet taient valus au dpart 9 millions de livres mais ont atteint 12,24 millions de livres. Cette augmentation est due : une modification des plans pour tenir compte de l'augmentation des charges et des normes environnementales

(1,75 million de livres) ; l'acquisition de terrains supplmentaires par rapport ce qui avait t prvu lorigine (0,3 million de livres) ; l'inflation, tant donn que la premire estimation avait t ralise en 1993 et que le projet a t achev en 1996

(1 million de livres).


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Projet de route

Les cots du projet ont augment de 20% principalement cause du fait que l'autorit charge de la mise en uvre duprojet avait peu d'exprience dans un projet de cette taille. Les cots de tous les lments du projet taient incorrrects,

ce qui n'est apparu qu'au stade de l'appel d'offres.

Projet de systme d'gouts

Les cots du projet ont augment de 20% principalement parce qu'il y a eu une sous-estimation du temps et du budgetncessaires pour les travaux de dmolition et de creusement sur le chantier.

Entreprise X Projet financ par une importante institution internationale de financement (non-FEDER)

Le problme

On pensait que les cots d'investissement aprs les cots de dveloppement de dpart seraient couverts par unfinancement interne. En consquence, les cots d'investissement totaux prvus ne comprenaient pas les investissementsessentiels pour continuer le dveloppement du projet, et le plan d'investissement ne tenait pas compte des pertesd'exploitation des annes de dmarrage du projet.

Les recommandations

Pour valuer correctement le financement dun projet, il est essentiel d'tablir un plan d'investissement qui contient tousles cots ncessaires pour achever le projet, y compris les pertes d'exploitation durant les annes de dmarrage du projet.

Cela permet aux partenaires et aux banques qui participent la transaction de fournir suffisamment de capitaux, sansdpendre totalement des fonds gnrs ultrieurement par le projet. Dans ces transactions, il est important de tenircompte des estimations des cots du financement durant la phase de dmarrage et d'incorporer au moins 10% desdpenses en capital dans le plan d'investissement dans une catgorie spcifique des provisions pour imprvus. Bien que lesfinancements et les garanties prvoient, en gnral, que le promoteur de projet doit combler les ventuelles carences defonds, ltablissement dun accord entre partenaires au dbut du projet sur la manire de financer les augmentations decots rduit les risques financiers du projet.

La garantie dune forte solidit financire stratgique de l'investisseur est essentielle lorsque des capitaux supplmentairessont ncessaires pour compenser une production de liquidits plus faible que prvue des fins d'investissement et pourfinancer un dpassement ventuel des dpenses en capital.


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Projet majeur dans la CEI (institutions financires non-FEDER)

Causes des dpassements de budget

En gnral, la cause sous-jacente des dpassements de budget est l'inexprience par rapport au systme de la CEI, combine une trop grande confiance dans le systme occidental. Dans les phases de planification et de dveloppement, le projet at trop envisag du point de vue occidental, en appliquant une logique occidentale sans prter suffisamment attention laperspective et aux diffrences culturelles du pays du projet ni des dtails importants, aux ressources humaines, au matrielde chantier, la logistique et au calendrier qui seraient influencs par la culture, les traditions et les pratiques en matire detravail. Les principales raisons des dpassements de budget sont les suivantes :

Manque gnral d'exprience en matire de projets trangers

Le promoteur de projet et l'entreprise conseil ont trop compt sur les garanties fournies par leurs partenaires. Lepromoteur de projet aurait d insister pour quune enqute plus approfondie soit mene sur les comptences del'entreprise de construction locale, y compris sur sa capacit fournir le matriel de chantier et la main-d'uvre qualifiequ'elle avait promis, ainsi que sur son exprience dans ce type de projet. Labsence dinvestigation et de suivi a eu une grande

influence sur l'achvement de la construction et sur l'augmentation des cots tout au long du projet. La main-d'uvre localea t compltement sous-estime au point de vue productivit et comptences techniques. Le promoteur de projet etl'entreprise conseil n'ont pas vrifi la validit de l'estimation des cots ralise par l'entreprise de construction locale etles provisions pour imprvus se sont rvles insuffisantes vu les dlais de construction et de mise en route extrmementrduits pour une opration de cette envergure.

Frais de transport

Lvaluation inadquate de la complexit du chantier du projet ainsi que la longue chane logistique ont entran des cotstrs levs. Le matriel que l'entreprise de construction locale n'a pas pu fournir a d tre achemin par avion depuis lesUSA afin de rduire les dlais de construction. Il a fallu recourir au transport par avion et par camion, plus cher, au lieu duchemin de fer, afin d'acclrer la livraison des pices dtaches et des stocks de maintenance.

Sous-estimation des cots des pices dtaches et de la maintenance

Les stocks de pices de rechange et les frais de maintenance ont t sous-estims. Les retards de livraison ont ncessitlentreposage de stocks sur le chantier pendant 12 mois au lieu des trois mois prvus initialement.

Dpassement du budget d'exploitation

Ces dpassements sont principalement dus la main-d'uvre, la maintenance, l'nergie et au transport. Les cots demain-d'uvre ont t plus levs et la productivit de la main-d'uvre plus basse que prvu. Le fait qu'il a fallu plus de picesde rechange que prvu a occasionn une augmentation des frais de maintenance dans le budget. La question de l'nergie at souleve aprs que le projet ait dmarr, ce qui en a augment les cots.

Conception inadquate de l'installation

La premire tude de faisabilit tait inadquate. Il a fallu procder des modifications au niveau de l'ingnierie et de laconception pour inclure plus de btiments et dquipements. Des cots supplmentaires ont t contracts pour lesmatriaux, l'ingnierie, les appels d'offres, lquipement, la main-d'uvre et la gestion gnrale tout au long de lopration.


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B : Bons exemples de projets

Dans les cas de bons exemples de projets, les promoteurs deprojet peuvent en gnral donner des rponses positives auxquestions suivantes :

Le client est-il capable d'obtenir et de grer des projetsmajeurs, car ceci est crucial ?

A-t-il l'exprience en matire de contrats par appeld'offres ?

Le client et l'entrepreneur ont-ils dj travaillensemble ?

Le client est-il conscient des problmes cls et desprincipaux domaines de risque ?

Le client comprend-il et sait-il ce qu'il veut ?

Projet d'aroport

Le projet concerne la construction d'une nouvelle extension deux tages dans un arogare,value 35 millions de livres.Le contrat a t attribu selon le principe conception, gestion et construction. Durant la priode de conception initialede 18 mois, des travaux dtaills ont t entrepris pour dterminer le budget du projet. Un prix maximum garanti a t

convenu entre le client et l'entrepreneur. Les principaux facteurs responsables du succs de l'entreprise ont t : ltroite collaboration entre le client et l'entrepreneur ds le dbut, y compris lchelon suprieur de la gestion ; la dfinition claire de la conception du client ds le dbut ; laccord conclu trs tt sur le budget total du client ; le dlai suffisant pour dvelopper le cahier des charges du client et effectuer un exercice de gestion (qui a conduit

l'tablissement du prix maximum garanti) ; le recours aux concepteurs du client pour les modules spcialiss, afin de prvenir les problmes de spcification ; ladoption dune approche flexible durant la phase de conception pour intgrer les modifications demandes par le

client ; laccord sur le cahier des charges dtaill du projet avant le dbut des travaux de construction ; la dsignation par le client d'un directeur de projet rsident pour servir d'intermdiaire entre l'entrepreneur, le

directeur de l'aroport et le public ; lorganisation dun exercice formel de deux jours de construction en quipe runissant tous les membres des quipes

de projet du client et de l'entrepreneur pour dvelopper une bonne relation de travail ; la mise en place d'une quipe de gestion exprimente.

Projet de route

Le projet concerne la construction d'un changeur value 25 millions de livres. Le contrat a t attribu selon le principedun prix fixe conception et construction. Les principaux facteurs du succs de l'entreprise ont t les suivants : le client a prpar un cahier des charges dtaill dcrivant exactement quelles taient les exigences techniques,

esthtiques et contractuelles ;

le calendrier pour la prparation des soumissions et la ralisation du projet tait raliste ; les soumissionnaires taient responsables de la ralisation dexamens dtaills du site ; l'employeur, reconnaissant les conditions difficiles, a accept de financer des examens de terrain supplmentaires ; le client et l'entrepreneur avaient dj travaill ensemble par le pass ; le client a accept le cahier des charges et aucune modification n'y a t apporte ; le client a dsign une quipe d'ingnieurs expriments pour contrler le systme dassurance de la qualit de

l'entrepreneur et fournir un soutien permanent en termes de nouvelles approches en matire d'ingnierie et degestion du trafic.

Documents

cout de projet