BULLETIN D’INFORMATION

N U M É R O 7 AV R I L 2 01 2G9LE

et Services sociauxSanté

Ce 7e bulletin G9 vous présente le projet Focus gestionnaires du CSSS Pierre-Boucher, l’un des neuf projets d’amélioration des conditions d’exercice des cadres retenus par le ministère de la Santé et des Services sociaux.

Focus Gestionnaires : 1-2 renouveler la capacité de gestion

Aspects à améliorer 2

Révision des processus 2-3 d’achat, d’approvisionnement et de dotation

Cartographie et gouvernance 3-4 des comités

Des gestionnaires en pleine 4-5 possession de leurs capacités de leadership

Résultats prometteurs : 5 on se tourne vers l’action

Accueil du projet et transfert 5-6 des acquis

Focus Gestionnaires : renouveler la capacité de gestion

Le CSSS Pierre-Boucher a vécu une fusion importante qui a entraîné une période d’ajustement de ses pratiques, tant sur le plan clinique qu’administratif. Ce contexte a accentué la pression vécue par ses gestionnaires, ce qui lui a donné une raison de plus d’amorcer son projet d’amélioration des conditions d’exercice des cadres, qui s’illustre notamment par sa méthodologie rigoureuse.

Pour décrire brièvement le projet Focus gestionnaires, la directrice générale de ce CSSS, Caroline Barbir, explique qu’il doit permettre aux 170 gestionnaires et à l’organisation de mieux développer la capacité de tous : « Il s’agit non seulement de capacité accrue en termes de développement personnel, mais

aussi de capacité organisationnelle, pour aider les cadres à exercer leur travail. Nous croyons qu’en misant sur le développement de ces deux formes de capacité, nous allons contribuer à attirer et à retenir nos gestionnaires. Nous voulons les aider à s’investir davantage dans l’amélioration de la qualité, dans la sécurité des soins et des services à la clientèle, ainsi que dans la mobilisation de leur équipe de travail. Ce projet sera un succès si les cadres s’y retrouvent, s’ils estiment qu’il a répondu à leurs attentes et s’ils souhaitent poursuivre leur carrière dans notre CSSS. »

Le projet Focus gestionnaires comporte trois chantiers. Le premier vise à réduire le temps compensatoire et complémentaire à valeur non ajoutée afin que les cadres puissent davantage se consacrer à la clientèle et à la gestion de proximité. Le deuxième chantier met l’accent sur la clarification

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Hôpital Pierre-Boucher

et l’appropriation du nouveau rôle du gestionnaire ainsi que sur l’élaboration de profi ls de compétences génériques et spécifi ques. Cet exercice a pour objectif d’augmenter la capacité des cadres à mobiliser leur équipe de soins et de services et d’accroître leur sentiment de compétence, de satisfaction et de succès. Enfi n, le troisième chantier, qui cherche à développer dans l’action les nouvelles compétences du gestionnaire, a pour but d’encadrer l’évolution de ces dernières et d’assurer le transfert de la gestion des savoirs et des acquis organisationnels.

Pour réaliser ces trois chantiers, le CSSS consulte régulièrement ses gestionnaires et les associe dans la recherche active de solutions pour atténuer les diffi cultés observées.

Au début de la démarche, la plupart des cadres estimaient être surchargés de tâches compensatoires et complé-mentaires les empêchant de bien réaliser leur véritable travail. Pour valider cette perception, le CSSS a mené un exercice exhaustif d’analyse du travail effectué par un groupe de cadres sélectionnés pour former un échantillon représentatif. Vingt cadres ont été observés, en temps réel, durant deux journées types de travail par des observateurs externes suivant une méthode précise de catégorisation de l’emploi du temps. Ces observateurs, des gestionnaires à la retraite connaissant très bien le milieu, ont su gagner la confi ance des cadres. Leur crédibilité et la complicité qu’ils ont réussi à développer avec les participants ont contribué à la richesse du volet qualitatif de l’exercice. Parmi les cadres participant à cet exercice, cinq ont effectué en outre un autorecensement de leur emploi du temps afi n de comparer et de valider les données obtenues par les observateurs externes.

Cette démarche a notamment démontré que les cadres consacrent, en moyenne, 3 % de leur temps à des tâches dites compensatoires, révélant ainsi un décalage marquant avec la perception répandue à ce sujet. Un exercice équivalent mené dans un autre CSSS de la Montérégie a permis d’en arriver à des conclusions semblables, confi rmant la validité de la démarche d’observation. Ces données ont incité les gestionnaires à poser un nouveau regard sur leurs pratiques de gestion. L’exercice a aussi permis de cibler des leviers d’optimisation et des pistes d’amélioration rapide pour bonifi er leur travail.

Aspects à améliorer

Les résultats des travaux d’observation de l’emploi du temps du cadre ont permis de dresser une liste de 15 aspects que les cadres souhaitaient améliorer dans leur environnement de travail. Une consultation auprès de l’ensemble des gestionnaires du CSSS a permis de confi rmer que ces préoccupations et solutions étaient largement partagées. Il s’agit notamment d’établir une liste du « Qui fait quoi » dans l’organisation, d’assurer un meilleur arrimage dans la planifi cation et le partage des responsabilités de gestion intradirection et interdirection, de recevoir une formation pour mieux utiliser les applications informatiques et d’optimiser la gestion et la tenue des réunions. Ces leviers d’optimisation ont tous été intégrés à des plans d’action. Des responsables de dossiers ont d’ailleurs été nommés pour chacun d’eux afi n d’assurer une implantation rapide au sein de l’établissement.

Révision des processus d’achat, d’approvisionnement et de dotation

Des démarches d’amélioration continue de type kaisen spécifi ques aux processus d’achat, d’approvisionnement et de dotation ont aussi été menées avec des groupes de travail distincts. Ces dernières ont permis de découvrir des leviers d’amélioration des processus et de la prestation du service à la clientèle.

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CLSC des Seigneuries de Varennes

Philippe Benoit, directeur des ressources humaines et du développement organisationnel, l’explique clairement : « Bien que les processus d’achat, d’approvisionnement et de dotation n’aient pas été identifi és comme des sources importantes de tâches compensatoires et complémentaires lors de la démarche d’observation de l’emploi du temps du cadre, il demeure qu’ils représentent des irritants et des dysfonctionnements pour les gestionnaires dans leurs unités de travail. Notons à titre d’exemple, les délais d’approvisionnement, la distribution du matériel sur les étages ainsi que l’importante période de temps écoulé entre la requête de main-d’œuvre et l’entrée d’une ressource en fonction. »

La révision du processus des achats a déjà été réalisée et le groupe s’intéresse maintenant à l’approvisionnement. Il revoit notamment l’organisation du magasin pour optimiser l’approvisionnement sur les étages. Les processus d’amélioration continue portant sur les achats, l’approvisionnement et la dotation seront terminés ce printemps. Il sera alors possible d’en mesurer plus concrètement les effets.

Cartographie et gouvernance des comités

Le CSSS a aussi réalisé une analyse stratégique de ses comités. Dans le cadre de son premier chantier, il a cartographié tous les comités internes et externes auxquels participent ses cadres. Devant le nombre élevé de comités répertoriés et l’ampleur du temps consacré à y participer, le CSSS s’est donné l’objectif d’en réduire le nombre de 25 à 40 %. L’équipe de direction a amorcé sa réfl exion avec cette question : « Si on repartait à zéro, quels comités devraient absolument être créés en lien avec les orientations stratégiques et les priorités organisationnelles ? » L’équipe veut revoir les mandats des comités, leur rôle, leur pertinence, leur nombre, leur composition, la fréquence de leurs rencontres et leur durée. Cette démarche vient d’être amorcée par chacune des directions de l’établissement à l’aide d’un outil créé spécifi quement à cette fi n.

La directrice générale, Caroline Barbir, explique ainsi ce choix : « La plupart des personnes impliquées au sein des comités du CSSS sont des gestionnaires.

Nous voulons les aider à dégager du temps pour faire autre chose, pour s’investir auprès de leur équipe. Ça ne prend pas un comité pour tout. Il faut s’inspirer des bonnes pratiques. Faut-il que tout le monde soit présent tout le temps? Ce sont des éléments sur lesquels il faut se pencher. D’autres modalités existent. Cet exercice de révision est probablement celui qui nous permettra d’obtenir le plus gros gain de temps pour nos cadres. »

Au-delà de la réduction du nombre de comités, on peut aussi dégager du temps grâce à une révision de la nature de ces comités, des modalités de participation et des pratiques d’animation. Pour mener à bien cet exercice, l’équipe du CSSS, accompagnée du Centre de recherche et d’intervention en santé des organisations (CRISO), a conçu un Manuel des bonnes pratiques en gouvernance de comités. L’objectif du CSSS est que la nouvelle cartographie allégée des comités entre en vigueur en septembre prochain. Deux formations vont aussi être offertes aux présidents des comités pour les familiariser à la bonne gouverne, qui passe notamment par une dynamique de gestion plus serrée. Les participants vont aussi être sensibilisés aux bonnes pratiques au sein des comités et notamment à l’idée d’une démarche plus décisionnelle.

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Centre d’hébergement de Mgr-Coderre

Des gestionnaires en pleine possession de leurs capacités de leadership

Quant au deuxième chantier sur la clarifi cation des rôles et l’amélioration des compétences individuelles et organisationnelles des cadres, le CSSS devait d’abord déterminer quelles sont les compétences à développer, comment les apprécier et comment les reconnaître. Il devait aussi défi nir les acquis et les écarts à combler.

Ce CSSS, soucieux de poursuivre une démarche organisationnelle intégrée, a inscrit cet exercice dans son processus de planifi cation stratégique 2012-2017. Ses directeurs ont d’abord défi ni une vision organisationnelle qui a fait l’objet d’une large consultation auprès des cadres et des

autres instances afi n de s’assurer qu’elle soit réellement partagée. Ils ont ensuite élaboré un profi l de compétences des gestionnaires refl étant cette vision. À la suite d’une revue exhaustive des outils existants, l’équipe des directeurs et des cadres intermédiaires du CSSS a retenu le modèle de capacités de leadership Leads, mis au point par des chercheurs de l’université Royal Roads de Colombie-Britannique et adopté par le Collège canadien des leaders en santé en 20091. Il s’agit d’un modèle de développement des capacités des gestionnaires qui compte cinq grands domaines : être son propre leader, engager les autres, atteindre des résultats, développer des alliances et transformer les systèmes2. Les instigateurs du projet du CSSS Pierre-Boucher se sentent très inspirés par ce cadre et y voient un excellent levier pour renforcer l’aptitude de leurs gestionnaires à mieux diriger la transformation de leur organisation.

Pour sa part, Philippe Benoit se montre très confi ant : « Dans la prochaine année, nous procéderons à l’appréciation des compétences actuelles de nos cadres en s’appuyant sur ce modèle. Des plans de développement individuels et organisationnels seront ensuite conçus pour améliorer la capacité de diriger des gestionnaires. Évidemment, cette démarche est menée avec leur entière collaboration. En effet, ces derniers se rallient au modèle Leads et ils ont très hâte de bénéfi cier d’un plan de développement personnalisé et structuré. ».

Évangéline Tardif, coordonnatrice au développement des personnes et de la qualité de vie au travail, en perçoit elle aussi l’utilité : « La réalisation de ce chantier constitue un levier important de mobilisation et de satisfaction des gestionnaires face à l’exercice de leur fonction. Ce changement d’approche doit d’ailleurs s’inscrire dans tous nos outils de travail visant la transformation de notre organisation. Ainsi, nous révisons actuellement le rôle de certains professionnels au sein d’unités et la formation sur le leadership que nous leur offrons sera teintée de ce virage. De plus, lorsque nous choisissons des activités de développement des compétences, nous sommes soucieux de les inscrire dans l’un des domaines de capacités Leads ».

1 Pour plus d’information à ce sujet, visitez le site Internet du Collège canadien des leaders en santé à l’adresse suivante : http://www.cchl-ccls.ca/default1.asp?active_page_id=&lang=French

2 Voir à ce sujet la brochure suivante : http://www.cchl-ccls.ca/assets/LEADS/LEADS_Print_Brochure_FR.pdf

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Évangéline Tardif, coordonnatrice au développement des personnes et de la qualité de vie au travail; Caroline Barbir, directrice générale; Philippe Benoit, directeur des ressources humaines et du développement organisationnel et Sylvie Roy, chargée de projet Focus gestionnaires.

Résultats prometteurs : on se tourne vers l’action

Pour l’ensemble des chantiers de son projet, le CSSS compte une vingtaine de livrables à réaliser. À ce jour, l’équipe respecte l’échéancier de manière rigoureuse. Sylvie Roy, chargée de projet Focus gestionnaires, suit cet échéancier de près : « En ce qui a trait à la dotation, tous les éléments de la révision du processus sont en place pour une mise en œuvre d’ici la fi n de l’automne 2012. La révision des processus d’achat et d’approvisionnement devrait être complétée d’ici septembre, tout comme l’analyse stratégique des comités. La prochaine année sera tout aussi intense, notamment pour le deuxième chantier, lié au plan de développement des compétences des cadres. Le dernier chantier du projet, axé sur le transfert des acquis, des savoirs et des apprentissages dans l’organisation, sera structuré pour en assurer la pérennité, l’intégration et le partage entre les cadres en cohérence avec la culture d’amélioration continue du CSSS. »

Accueil du projet et transfert des acquis

Si les cadres étaient très contents lors du lancement du projet en 2010, à l’instar des autres projets décrits dans le G9, certains étaient ambivalents face aux effets tangibles qu’il pourrait avoir sur leurs conditions d’exercice. Quand les objectifs ont été annoncés, ce scepticisme a diminué. Caroline Barbir le constate en effet : « Les cadres ont constaté que le projet s’est vraiment construit à partir de leurs préoccupations et qu’ils en sont vraiment partie prenante. Évidemment, leurs attentes sont importantes, mais le degré de confi ance s’élève à mesure que le projet avance et que les résultats commencent à poindre. Les syndicats, qui souhaitent que les gestionnaires soient plus près de leur équipe, l’accueillent aussi favorablement. L’équipe chargée de sa réalisation est très mobilisée, dynamique et visible dans l’établissement. Elle est convaincue qu’il va apporter des changements positifs et en profondeur dans le CSSS. »

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G9LE

Rédaction : Brigitte Massé

Brigitte_masse@ssss.gouv.qc.ca

Le masculin est utilisé dans le seul but d’alléger le texte.

Dépôt légalBibliothèque et Archives nationales du Québec, 2012

Bibliothèque et Archives Canada, 2012ISSN 1927-0070 (Version PDF)© Gouvernement du Québec, 2012

Commentaires ? Questions ? Expériences à partager ? Pour toute question ou commentaire au sujet du G9 ou des différents projets d’amélioration des conditions d’exercice des cadres, n’hésitez pas à communiquer avec Jacinthe St-Amand, chargée de projets cadres et transfert des connaissances à l’adresse courriel suivante : jacinthe.st-amand@msss.gouv.qc.ca

Quant au maillage et au partage des connaissances issues du projet avec les autres établissements du réseau, le CSSS compte partager son cadre de référence, sa démarche conceptuelle ainsi que différents outils. Son Manuel des bonnes pratiques en gouvernance de comités suscitera assurément de l’intérêt puisque le CSSS n’est pas le seul à vouloir revisiter ses façons de faire. Il veut également faire la promotion du cadre de compétences Leads auprès des gestionnaires du système de santé québécois.

Bien que ce projet n’en soit qu’à la mi-parcours, ses résultats s’annoncent déjà très prometteurs. Le CSSS Pierre-Boucher est convaincu qu’il s’agit d’un puissant levier d’attraction et de rétention pour ses cadres. Il compte bien faire rayonner Focus gestionnaires dans son établissement et, plus largement, dans tout le réseau.