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Du diagnostic financier d’une entreprise en difficulté à la stratégie de relance de ses activités : cas de l’OCBN

Réalisé et soutenu par Tatiana ADOHOUANNON et Sylvie GUIDIGBOHOUN 1

INTRODUCTION GENERALE

Le développement économique d’une nation est étroitement lié au volume

et à la nature des échanges nationaux et internationaux. Ainsi, un pays non

compétitif ne pourra émerger dans une économie mondiale où les paramètres de

décision sont au profit de ceux dont le poids est important dans le commerce

international. S’il est vrai qu’un pays ne peut vivre en autarcie, le brassage des

flux ne peut se réaliser qu’à travers les différents modes de transport, terrestres,

aériens et maritimes. Pendant plusieurs années les nations africaines n’ont connu

que les différents moyens de transports routiers.

L’arrivée des colons a permis la construction de nombreuses infrastructures

ferroviaires dans le but de faire face aux difficultés de transport auxquelles ils

étaient confrontés en Afrique. Celui du Dahomey-Niger fut l’un d’entre eux.

En effet, à la veille des indépendances politiques de 1960, le colonisateur a

confié ce réseau aux Etats du Dahomey et du Niger. En 1959, un organe de

gestion commune dénommé Organisation Commune Dahomey-Niger (OCDN)

fut créé. Cette structure prestataire de service a ainsi la charge de la gestion, de

l’entretien, de l’exploitation et de l’extension de toutes infrastructures

ferroviaires. Devenu Organisation Commune Bénin-Niger (OCBN) en 1975,

cette entreprise publique représente un important outil de développement

économique et social aussi bien pour le Bénin que pour le Niger par

l’acheminement des marchandises et le service public de transport de voyageurs.

Avec le libéralisme économique et principalement celui du secteur des

transports, l’OCBN se trouve confrontée à un partage du marché. S’adapter à un

environnement de plus en plus concurrentiel, suppose une certaine capacité

financière. Face aux diverses difficultés rencontrées, l’OCBN n’a pas pu

s’approprier les multiples outils de gestion adéquats pour assurer sa pérennité et

s’est trouvé en cessation d’activité. Aujourd’hui, elle s’est engagée résolument à

donner un souffle nouveau à ses activités.



En vue d’aider l’OCBN dans la relance effective de ses activités tout en

explorant les causes de son déclin, nous avons jugé opportun d’apporter notre

modeste contribution à travers le thème : « Du diagnostic financier d’une

entreprise en difficulté à la stratégie de relance de ses activités : cas de

l’OCBN ».

Pour le développement de ce travail, notre démarche s’articulera autour de

deux parties. La première partie expose le cadre théorique et institutionnel de

l’étude. La deuxième partie est entièrement consacrée à l’analyse des données et

à la stratégie de relance des activités.



CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET INSTITUTIONNEL DE

L’ETUDE

Ce chapitre est composé de deux sections dont la première aborde le cadre

théorique et la deuxième est consacrée au cadre institutionnel de l’étude.

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Au cours de cette section nous aborderons la problématique, l’intérêt de

l’étude, les objectifs et hypothèses de recherche, le tableau de bord de l’étude et

la revue de littérature et la méthodologie de recherche.

Paragraphe 1 : Problématique, des objectifs et hypothèses de recherche au

tableau de bord de l’étude

I- Problématique

Le développement de toute nation passe inévitablement par la prospérité,

la croissance et la pérennité de ses entreprises. Car ce sont ces dernières qui lui

créent la richesse dont elle a besoin. En effet, la création de la richesse dépend

de la manière dont les ressources sont utilisées c’est-à-dire avec efficacité,

efficience et pertinence pour atteindre les objectifs fixés. L’objectif constituant à

n’en point douté, la boussole de toute entreprise.

Mais malheureusement, les entreprises béninoises en générale et celles

publiques en particulier sont confrontées à d’énormes difficultés notamment

celles liées à la maîtrise des ressources disponibles pour créer davantage de

richesses. Il en résulte une contre performance économique et financière des

dites entreprises. Au nombre de ces entreprises figure l’OCBN (Organisation

Commune Bénin-Niger), qui est spécialisée dans le transport ferroviaire,

occupant ainsi une position de monopole absolu dans les Etats parties. Il s’agit

du Bénin et du Niger qui ont décidé de faire de l’OCBN un véritable outil

efficace pour la réalisation de leurs objectifs communs en matière de politique

de transports.



L’OCBN effectue le transport des voyageurs et des biens sur la ligne

Cotonou-Parakou par rails, puis l’acheminement de ces derniers à destination du

Nord-Bénin et dans les pays dépourvus d’équipements portuaires par les

véhicules gros porteurs. Cette structure impressionnait les Etats par son chiffre

d’affaires et le dynamisme de son personnel. Elle assumait pleinement et

efficacement sa mission jusqu’à la fin des années 80. Ce qui s’est justifié par

l’affichage de bons résultats au cours de ces années.

Au vue des informations issues de notre état des lieux de base, nous nous

sommes rendus compte que les problèmes qui mettent à mal le développement

ou qui constituent une menace de faillite de l’OCBN sont liés à :

- l’inefficacité de l’organisation interne ;

- la gestion non optimale du système managérial et logistique de l’OCBN ;

- l’inadéquation des moyens d’exploitation de l’OCBN ;

- la non performance du système de gestion financière de l’OCBN.

Tous ces problèmes identifiés constituent de véritables goulots

d’étranglement qui compromettent dangereusement le développement de

l’OCBN. Cependant, nous pensons que le problème lié à la non performance du

système de gestion financière est plus urgent et doit être irrémédiablement

résolu afin de permettre aux dirigeants de l’OCBN de prendre conscience de leur

gestion et de pouvoir définir de nouvelles stratégies pour la relance des activités.

Dans la démarche de notre étude nous nous intéresserons à deux

préoccupations :

‐ Qu’est qui est à la base de la non rentabilité de l’OCBN ?

‐ Qu’est ce qui justifie l’accentuation du risque de cessation de paiement ?

II- Intérêt de l’étude

Pour contribuer à l’essor économique du Bénin dans le domaine du

transport, il faudrait que l’OCBN dispose d’une bonne gestion financière. Vu la

non rentabilité que connait l’OCBN ces dernières années, il est important

qu’elle mette en œuvre des stratégies pour améliorer sa rentabilité. Ainsi, cette



étude permettra à l’entreprise d’orienter ses actions dans ce sens. La

performance du système de gestion financière de l’OCBN permettra d’éliminer

le risque de cessation de paiement.

Voilà autant d’intérêt que cette étude pourra mettre en lumière afin de

contribuer à la relance effective des activités de l’OCBN en permettant aux

dirigeants de s’imprégner des causes réelles du déclin des activités, de

s’informer sur les réalités de la structure afin de prendre des mesures adéquates

pour son nouveau départ et éviter ainsi de sombrer dans sa phase de déclin.

III- Objectifs et hypothèses de recherche

III-1- Objectifs

Les objectifs poursuivis dans le cadre de cette étude s’expriment en termes

d’objectif général et d’objectifs spécifiques.

III-1-1- Objectif général

La présente étude vise à analyser la performance du système de gestion

financière de l’OCBN.

III-1-2- Objectifs spécifiques

‐ Objectifs spécifique n°1

Rechercher les conditions d’amélioration de la rentabilité de l’entreprise.

‐ Objectif spécifique n°2

Identifier les conditions d’élimination des risques de cessation de

paiement.

III-2- Hypothèses de recherche

- Hypothèse n°1

La non rentabilité de l’OCBN est due à la baisse considérable de ses

activités.

‐ Hypothèse n°2

Le déséquilibre financier et la non liquidité de l’OCBN justifient

l’accentuation du risque de cessation de paiement.



IV- Tableau de bord de l’étude NIVEAU D’ANALYSE

PROBLEMES OBJECTIFS CAUSES SUPPOSEES

HYPOTHESES

Niveau général Problème Général Non performance du système de gestion financière de l’OCBN

Objectif Général Contribuer à l’amélioration de la performance du système de gestion financière de l’OCBN

1

Problème spécifique n°1 La non rentabilité de l’OCBN

Objectif Spécifique n°1 Suggérer les conditions d’amélioration de la rentabilité de l’OCBN

Cause spécifique n°1 La baisse considérable des activités

Hypothèse spécifique n°1 La non rentabilité de l’OCBN est due à la baisse considérable de ses activités

Niveaux spécifiques

2

Problème spécifique n°2 L’accentuation du risque de cessation de paiement

Objectif spécifique n°2 Envisager les conditions d’élimination du risque de cessation de paiement

Cause spécifique n°2 Le déséquilibre financier et la non liquidité

Hypothèse spécifique n° 2 Le déséquilibre financier et la non liquidité justifient l’accentuation du risque de cessation de paiement



Paragraphe 2 : revue de littérature et méthodologie de recherche I- Revue de littérature

Dans le cadre de toute recherche, la revue de littérature permet de prendre

connaissance des points de vue préalablement acquis sur les problèmes à

résoudre. Elle s’articulera autour des points suivants :

I-1- Le concept de diagnostic financier et de l’analyse financière

Selon DEPALLENS et JOBARD (1997), la notion de diagnostic financier

est empruntée à la médecine. Ainsi, pour réaliser un diagnostic financier, on

repère en premier lieu les signes, les symptômes qui révèlent des difficultés

financières présentes ou futures. On cherche ensuite à identifier les causes de ces

difficultés et enfin on recommande des actions en correction.

LAVAUD (1974), a présenté les méthodes d’analyse financière et du

diagnostic financier mais ne fait pas la différence entre l’analyse financière et le

diagnostic financier.

Cependant EGLEM, PHILIPPS et RAUCET (1997), conclurent que le

diagnostic financier est le but de l’analyse financière qui elle-même, est orientée

par les motivations qui ont présidé à la demande du diagnostic. Ils continuent :

« On admettra facilement que le diagnostic financier a pour objectifs principaux

de mesurer la rentabilité économique, celles des capitaux investis, d’apprécier

les conditions dans lesquelles est réalisé l’équilibre financier et d’en déduire le

degré d’autonomie financière de l’entreprise.

Pour BARNETO et GREGORIO (2007), le diagnostic financier a pour

objectifs d’apprécier la profitabilité, la rentabilité, la solvabilité et les grands

équilibres financiers d’une unité économique.

CHARREAUX (1996), explicite les objectifs du diagnostic financier en

ces termes « le diagnostic financier poursuit ainsi deux objectifs principaux :

- s’assurer que l’entreprise crée de la valeur

- comprendre le processus de la formation de la valeur de façon à

identifier les causes d’inefficacité ».



Une entreprise a besoin donc, de faire ou de se faire faire son diagnostic

financier non seulement lorsqu’elle se trouve en situation critique ou très

compromise, mais aussi lorsque sa situation est ou paraît bonne à titre de

simples informations.

Comme le diagnostic financier ne peut se passer de l’analyse financière,

évoquons le point de vue de certains auteurs sur la notion de l’analyse

financière.

L’analyse financière est un ensemble de concepts, de méthodes et

d’instruments qui permettent de formuler une appréciation relative à la situation

financière d’une entreprise, aux risques qui l’affectent, au niveau et à la qualité

de ses performances ( COHEN, 1997).

L’analyse financière (approche comptable) ou l’analyse des états financiers

s’attache à établir un diagnostic financier de l’entreprise sur la base des données

historiques, principalement le bilan et le compte de résultats, afin d’en évaluer la

performance future.

LACHILLE (2001), définit l’analyse financière comme une démarche qui

s’appuie sur l’examen critique de l’information comptable et financière fournie

par l’entreprise à destination des tiers.

L’analyse financière suppose donc que l’on doit disposer de sources

d’information à savoir les informations comptables ou d’autres informations de

gestion. Elle utilise des instruments d’analyse.

I-2- La notion de performance

Pour ALASARD et SEPARI (1998) «le terme performance se définit

comme l’association de l’efficacité et de l’efficience ». Ainsi, pour piloter la

performance, les entreprises doivent orienter leur organisation en fonction du

marché en déclinant les contraintes logiques en objectifs opérationnels. La

logique taylorienne centrée sur les responsabilités individuelles n’est plus



valable. Il faut piloter les processus et les compétences dans une démarche

continue de progrès.

Selon Lebas (1995), la performance n’est pas ponctuelle, elle ne se

comprend que de façon dynamique, dans le long terme. Une performance n’est

qu’instantanée. Elle ne devient significative que si l’entreprise se donne la

capacité à renouveler pour le futur et de façon récurrente ce résultat favorable.

Le terme performance devrait être réservé à la description de l’évolution des

résultats sur une période jugée assez longue par le preneur de décision.

Dans son livre "Elément de gestion financière" MAPAPA (2007), définit la

performance comme « le degré de réalisation des objectifs que les propriétaires

assignent à l’entreprise. Elle se détermine par l’évaluation de la rentabilité de

l’entreprise. » D’une manière générale, on sait que l’objectif principal poursuivit

par l’entreprise est la rentabilité financière. Pour réaliser cet objectif principal

prioritaire, l’entreprise doit mettre en œuvre différents facteurs de production

qui exige qu’on connaisse leur niveau. Ces facteurs pousseront l’analyste à

examiner la performance de l’entreprise sur plusieurs points de vue. Ainsi on

distinguera :

‐ la performance commerciale ;

‐ la performance économique ;

‐ la performance financière ;

‐ la performance sociale.

Donc appréhender et analyser les performances de l’entreprise passent

nécessairement par un diagnostic financier qui selon BARREAU et

DELAHAYE (2000) revient à :

• Analyser l’activité et les résultats de l’entreprise ; on procède dans ce cas à :

‐ une analyse quantitative de l’activité ;

‐ une analyse qualitative de l’activité qui complète l’étude quantitative.



• Analyser la structure financière de l’entreprise. Elle porte sur :

‐ le bilan fonctionnel ou le bilan financier ;

‐ l’analyse des ressources durables ;

‐ l’analyse de l’équilibre financier ;

‐ l’analyse de l’endettement ;

‐ l’étude de la structure financière optimale, du coût du capital et de la

valeur de l’entreprise ;

‐ le tableau de financement ;

‐ les flux de trésorerie ainsi que l’analyse de la liquidité.

I-3- Entreprise en difficulté

La notion d’entreprise en difficulté est assez large ; il est donc important

d’en préciser le sens. Les entreprises en difficulté se caractérisent par une

structure financière tellement déséquilibrée qu’une cessation de paiement, donc

une défaillance, est très probable.

Selon PEROCHON, BONHOMME (1999), dans leur livre « Entreprise en

difficulté, instrument de crédit et de paiement », comme un organisme vivant,

l’entreprise naît, vit et peut être le siège de désordres divers, dont les plus graves

sont susceptibles de provoquer sa disparition par arrêt du crédit et de flux

financiers.

Pour GUYON (1993) dans son livre « Entreprise en difficulté,

redressement judiciaire, faillite » les entreprises en difficulté ont un droit qui

compte quatre objectifs :

- Prévenir les difficultés ;

- Redresser les entreprises en situation compromise ;

- Liquider les entreprises dont la défaillance financière est irrémédiable ;

- Frapper de sanctions les dirigeants coupables.

L’entreprise en difficulté n’est pas seulement une entreprise qui a des

problèmes financiers, mais c’est aussi une entreprise qui, rencontrant ou



prévoyant des difficultés, prend des mesures immédiates afin de ne pas connaitre

d’ennuis financiers. Ces entreprises se caractérisent par une faible rentabilité,

une baisse du volume d’activité, une dégradation du climat social voire des

grèves.

GRESSE (1994) dans son ouvrage intitulé « Entreprise en Difficulté »

conclut qu'on distingue trois niveaux de défaillances dans une entreprise en

difficulté à savoir : la défaillance économique, la défaillance financière et la

défaillance juridique.

- La défaillance économique signifie que l’entreprise n’est plus rentable et

génère plus de charges que de produits. Le résultat de l’activité n’enrichit plus

l’entreprise et celle-ci ne contribue plus positivement à l’économie de son pays.

- La défaillance financière quant à elle, s’explique par le fait que

l’entreprise ne peut structurellement plus faire face à ses décaissements, et son

passif à court terme est nettement supérieur à son actif réalisable. Elle ne trouve

plus de solution pour gérer sa dette ; ce qui se traduit par des incidents de

paiements et aboutit rapidement à l’impossibilité de payer les créanciers.

- Enfin la défaillance juridique s’explique à travers deux notions selon la

gravité de la situation à laquelle l’entreprise se trouve confrontée. On distingue

la cessation de paiement et la situation financière difficile.

La cessation de paiement est l’interruption définitive effective des

décaissements de l’entreprise dont la situation est irrémédiablement

compromise. Alors que la situation financière difficile exclut l’interruption de

paiement. Elle concerne les entreprises ayant une situation financière tendue,

principalement due à des difficultés de trésorerie et au non respect des grands

équilibres du bilan.



II- Méthodologie de recherche

L’objet de l’étude est de tester les hypothèses qui sont présentées. Pour

donc bien cerner les résultats de l’étude, une démarche a été adaptée. Cette

démarche méthodologique est présentée dans cette partie.

II-1- La technique de collecte des données

Elles regroupent les recherches documentaires et les entretiens

Recherches documentaires

Elle consiste à recueillir des livres, des mémoires précédents, des revues et

d’autres ouvrages ayant abordé de près ou de loin les problèmes, les aspects du

diagnostic financier d’entreprise en général. Cette recherche a été menée dans

quelques bibliothèques universitaires. Ces documents sont pour la plupart

mentionnés dans la bibliographie. Cet outil nous a permis aussi d’exploiter les

états financiers de l’OCBN.

Nous avons complété cette recherche par des articles et publications que

nous avons obtenus via internet.

Les entretiens

Les entretiens ont eu lieu avec certains responsables impliqués dans la

gestion de l’entreprise notamment le chef division comptabilité centrale, le chef

division comptabilité et contrôle des recettes, ainsi que d’autres agents de

l’OCBN. Ces entretiens nous ont permis d’avoir une idée sur le fonctionnement

de ces divisions et en général sur l’OCBN.

II-2- Les outils d’analyses des données et Seuil de vérification des hypothèses II-2-1- Les outils d’analyses des données.

Les outils d’analyses des données utilisés dans ce travail, sont les ratios et

le bilan financier pour apprécier la santé financière et économique de l’OCBN,



les tableaux pour réaliser une meilleure synthèse des données à analyser et les

graphiques qui permettront d’apprécier l’évolution des différents indicateurs.

II-2-1-1- Les ratios

Définis comme le rapport entre deux grandeurs des données du bilan ou du

compte de résultat, ils mesurent de manière directe et synthétique les

performances des décisions d’investissement, de financement et les principaux

traits de la structure financière. Ils sont donc des outils de mesure et de contrôle

de l’évolution dans le temps et dans l’espace d’un phénomène étudié en analyse

financière. Dans le cadre de ce mémoire, les ratios de liquidité seront calculés.

II-2-1-2- Le bilan financier

Le bilan comptable, par définition se soucie de la permanence des

ressources et de la durée du cycle d’exploitation. C’est dans cette optique que les

ressources et les emplois sont présentés selon leur nature. Par ailleurs

l’application de certains postes sont dépourvus de toute réalité économique.

C’est pour toutes ces raisons, qu’il est important d’effectuer un travail préalable

de restructuration des comptes avant de les soumettre à un quelconque

diagnostic financier

II-2-2- Seuil de vérification des hypothèses

L’hypothèse n°1 « La non rentabilité de l’OCBN est due à la baisse

considérable de ses activités » sera vérifiée si la plupart des indicateurs calculés

à cet effet présentent un caractère défavorable.

L’hypothèse n°2 « Le déséquilibre financier et la non liquidité de l’OCBN

justifient l’accentuation du risque de cessation de paiement » sera

vérifiée lorsque la plupart des indicateurs de mesure de la structure financière

(FRN, BFR, TN) et les ratios de liquidité calculés à cet effet présenteront un

caractère dégradé.



III- Difficultés rencontrées Comme toute entreprise humaine, notre recherche n’a pas été sans

difficultés. La difficulté majeure à laquelle, nous nous sommes confrontés est

que l’OCBN est en pleine élaboration des états financiers 2007 et 2008 donc, les

chefs divisions et le personnel n’ont pas pu nous accorder le temps nécessaire et

nous n’avons pas pu avoir accès à tous les services du département de notre

étude. Toute fois, notons que ces difficultés n’affectent pas les données

recueillies.

SECTION 2 : CADRE INSTITUTIONNEL DE L’ETUDE

Ce chapitre se fera en deux sections. La première section portera sur

l’historique, les activités, l’environnement et les moyens de l’Organisation

Commune Bénin Niger. La seconde portera sur sa structure organisationnelle.

Paragraphe 1 : Historique, activités, environnement concurrentiel et

moyen de l’OCBN

I- Historique de l’OCBN

L’avènement des chemins de fer remonte au XIXème siècle avec le général

DODDS qui introduisit le 14 février 1893 le dossier relatif à l’implantation des

chemins de fer au Dahomey, qu’il adressa au secrétaire d’Etat des colonies.

C’est finalement le 16 décembre 1899, sous le commandement de GUYON, que

fut adopté le projet de tracer la ligne reliant COTONOU à ATCHERIGBE via

PAHOU, TOFFO, DAN, avec un branchement de PAHOU à OUIDAH. Le

projet a vu le jour le 26 juin 1900 sous le commandement de Georges BOPELLI

et est achevé avec la Compagnie Française des Chemins de Fer (CFCF).

La construction des premières voies ferrées (Central Dahoméen) a

commencé en 1900 à partir de Cotonou vers Savè, atteinte en 1912 et

Sègbohouè (tronçon terminé en 1910).



La ligne Orientale (Est Dahoméen) fut construite entre Porto-Novo et Pobè

de 1905 à 1913, mais elle ne fut raccordée à Cotonou qu’en 1930. Le central

Dahoméen exploité jusqu’en 1931 par la CFCF du Dahomey fut prolongé

jusqu’à Parakou en 1936.

Le réseau unifié en 1931 devint en 1947 la Région Bénin-Niger de la Régie

Fédérale des chemins de fer de l’AOF. L’exploitation du Wharf de Cotonou lui

fut également confiée jusqu’en 1965, date de la construction du port maritime.

Il fallut attendre le 05 juillet 1959 pour que les Républiques du Dahomey

et du Niger signent un protocole d’accord portant création de l’Organisation

Commune Dahomey-Niger des chemins de fer, devenue Organisation Commune

Bénin-Niger en 1975. C’est ainsi que l’OCBN exploite depuis 1959, l’ensemble

des voies ferrées du Benin et assure la coordination des transports routiers

affrétés entre Cotonou et Niamey (et le Niger méridional) jusqu’à la

libéralisation du secteur.

Le réseau ferré de l’OCBN entièrement situé en territoire béninois a une

longueur totale de 579 km. Il est constitué de trois lignes rayonnant autour de

Cotonou.

• La ligne centrale vers le Nord qui relie Cotonou à Parakou (438km), et

constitue le maillon essentiel de la chaine de transport Bénin Niger.

• La ligne côtière vers l’Est qui relie Cotonou à Porto-Novo, la capitale et à

Pobè (107km).

• La ligne côtière vers l’Ouest de Pahou (sur la ligne Cotonou-Parakou) à

Sègbohouè (32km).

Le prolongement Parakou-Niamey est un projet en instance de réalisation.

Avec le don de 50 km de rail du gouvernement Slovaque au gouvernement

Béninois au profit de l’OCBN en septembre 1996, nous espérons que l’OCBN

entamera avec le concours des institutions financières la réalisation du

prolongement pour atténuer les désagréments du transport routier de Parakou à

Niamey.



II- Activités de l’OCBN

Administrateur et gestionnaire des chemins de fer, l’OCBN effectue une activité principale qui est le transport ferroviaire et d’autres activités auxiliaires, qui à leur tour lui fournissent quelques ressources supplémentaires.

II -1- Activité principale

Comme activité principale, l’OCBN effectue le transport de marchandises

et celui des voyageurs. Le transport des marchandises se fait de Cotonou à

Parakou par rail. L’acheminement à destination s’effectue par les véhicules gros

porteurs. Il y a plus d’une décennie que les lignes côtières, compte tenu de leur

non rentabilité ont été supprimées et seule la ligne Cotonou-Parakou est

fonctionnelle de nos jours. Mais actuellement, cette ligne aussi semble non

rentable pour le transport des voyageurs ce qui fait qu’elle n’est plus

opérationnelle.

II -2- Activités auxiliaires

La politique de large occupation domaniale d’une superficie de 900

hectares adoptée par l’OCBN, lui a permis d’implanter d’importantes

infrastructures. Ces installations techniques ont fait l’objet de location sous

forme de bail, de même l’OCBN procédait également à la location de matériels

lourds. Malheureusement, ce matériel fait aujourd’hui l’objet d’une saisie.

III - Environnement et concurrence

III-1- Marché

Le marché de l’OCBN est constitué par l’ensemble des individus et

organisations qui achètent ou qui pourraient acheter le service de transport offert

par l’OCBN. Ainsi le marché le plus important qu’anime l’OCBN est celui

formé par les pays du Niger, du Burkina-Faso, du Tchad et du Mali. Le

septentrion du Bénin, par sa position géographique se trouve dans la zone

desservie par l’OCBN car elle dispose d’un quota que les principaux partenaires

lui accordent par rapport à leurs besoins annuels tel est le cas des produits



chimiques, des engrais, les hydrocarbures, les produits miniers et les produits

cotonniers.

En ce qui concerne le marché Niger, l’OCBN est sollicitée pour le transport

des produits miniers destinés à l’exportation (par exemple l’uranium).

III -2- La concurrence

Depuis le bitumage du tronçon de voie Savè-Parakou et les enlèvements

directs au port, les transporteurs routiers concurrencent fortement l’OCBN. Cela

est dû au long délai de livraison de l’OCBN et la disponibilité insuffisante du

matériel roulant. Il arrive parfois que les transporteurs routiers proposent à la

clientèle des tarifs inférieurs à ceux pratiqués par l’OCBN.

IV- Les moyens de l’organisation

Dans le cadre de son activité, l’OCBN s’est dotée d’un capital social de

deux milliards (2.000.000.000) de francs CFA en 1959. Ce capital s’est vu

renforcé et s’élève aujourd’hui à vingt trois milliards neuf cent dix-huit millions

deux cent soixante quatre mille cinquante six (23.918.264.056) francs CFA,

suite à l’incorporation de plus value de réévaluation d’actif effectué en 1993.

Afin d’accomplir à bon escient ses activités, d’importants moyens sont utilisés

dont nous pouvons citer :

‐ les voies ferrées ;

‐ les matériels roulants ;

‐ les infrastructures sociales ;

‐ les moyens humains.

Paragraphe2 : Structure organisationnelle de l’OCBN

Etant une société bi-étatique, l’OCBN est placée sous la tutelle conjointe

des ministres chargés des transports du Bénin et du Niger. Son nouvel

organigramme du 12 avril 2007, est fait d’organes de décision et de direction

(voir organigramme en annexe).



I- Organe de Décision

L’Organe de décision est formé par un conseil d’Administration et le

Comité de Direction.

I-1- Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration est l’organe suprême de décision qui définit la

politique de l’organisation. Composé de 16 membres, il se réunit deux (02) fois

par an de façon alternative entre les deux pays pour les sessions ordinaires. Le

ministre nigérien des transports assure la présidence du Conseil

d’Administration. Notons que les sessions extraordinaires peuvent être tenues

sur convocation de ce dernier.

I-2- Comité de Direction

Composé de huit (08) membres choisis au sein du Conseil

d’Administration, le comité de direction est dirigé par le ministre béninois en

charge du transport. Le comité de direction exerce, par délégation du Conseil

d’Administration, les pouvoirs que ce dernier détient par l’application de

l’article 9 sous réserve pour lui d’agir dans le cadre des programmes approuvés

et dans la limite des crédits ouverts par le conseil. Le compte rendu est présenté

par le président du comité au terme de l’exercice de sa gestion.

II- Organe de Direction

Depuis le 10 Août 2007, date d’adoption d’une nouvelle structure

organisationnelle, et ce conformément aux dispositions des actes constitutifs,

l’OCBN est gérée par une direction générale assistée de deux directions

opérationnelles dont l’une est chargée des affaires administratives et financières

et l’autre chargée des transports et du matériel. Les départements et divisions

sont répartis sous chacune des deux directions opérationnelles.



II-1- La Direction Générale

La Direction Générale de l’OCBN est dirigée par un béninois. Ce dernier

est assisté par un directeur général adjoint nigérien par convention. Le directeur

général assisté de son adjoint est chargé de l’exécution des décisions prises par

le Conseil d’Administration ou le comité de direction, à qui il rend compte de sa

gestion. L’adjoint se charge d’assumer l’intérim pendant les missions, les congés

et autres causes d’absence du directeur général. Le management de la structure,

la définition des stratégies et le contrôle de l’équipe de direction reviennent à la

Direction Générale.

II-2- Les Directions Techniques

II-2-1- La Direction Administrative et Financière

La Direction Administrative et Financière (DAF) a pour mission principale

la gestion du personnel, mais aussi la gestion comptable et financière. Elle

comprend cinq (05) départements :

II-2-1-1-Le département finances et comptabilité

Elle comprend trois divisions. Il y a la division comptabilité et contrôle des

recettes, la division comptabilité centrale et enfin la division trésorerie.

‐ La division comptabilité et contrôle des recettes Cette division est composée de trois bureaux que sont :

o Le bureau contrôle des recettes Ce bureau a pour mission d’établir les statistiques voyageurs et bagages ; de

gérer l’émission des billets voyageurs et bagages ; de gérer les vignettes GV et

PV et de produire les états pouvant servir au remboursement des droits de

timbres au trésor.

o Le bureau comptabilité clients et recouvrements Ce bureau est chargé de traiter les journaux des expéditions, les factures de

locations ou de cession et la gestion de l’échéancier clients.



o Le bureau comptabilité des gares Elle a pour mission de recevoir les documents comptables de toutes les

gares et agences quotidiennement et mensuellement selon leur provenance, de

transmettre les journaux des expéditions Petites Vitesses (PV) accompagnés des

factures justificatives au bureau comptabilité clients et recouvrement et enfin de

traiter les journaux de Petite Vitesses (PV) et de Grande Vitesses (GV).

Non moins importante que la division comptabilité et contrôle des recettes,

la division trésorerie est incontournable dans la gestion de l’OCBN.

‐ La division trésorerie Essentiellement composée du bureau des opérations bancaires et du bureau

caisse centrale, elle procède aux différents décaissements et enregistre les

encaissements.

o Le bureau des opérations bancaires Ce bureau effectue les recouvrements par chèques auprès des clients et les

virements de fonds internes à l’OCBN. Il procède aussi au règlement des

factures fournisseurs par chèques, des salaires par virements et des prélèvements

de fonds pour approvisionner la caisse centrale. Enfin, il comptabilise les

opérations de banque et de trésorerie des centres comptables de Parakou et du

Niger puis procède à l’état des rapprochements bancaires.

o Le bureau caisse centrale Il se charge du règlement en espèces des avances, des dépenses de

fonctionnement de l’organisation (ordres de mission, primes, avance sur salaire,

etc.). Il encaisse tous les règlements et autres approvisionnements de fonds des

autres points et banque vers le siège (virements internes). En fin de journée, la

caisse centrale effectue un inventaire de sa caisse.

‐ La division comptabilité centrale

Cette division est composée de trois (03) bureaux que sont : le bureau

comptabilité générale, le bureau comptabilité fournisseurs et le bureau

comptabilité analytique.



o Le bureau comptabilité générale

Ce bureau est chargé de la liquidation des ordres de mission, de l’émission

des ordres de recettes, de la liquidation des bordereaux de paiements et procède

à la vérification et à la comptabilisation des bons de caisse justifiés. De plus, elle

assure aussi le traitement et la liquidation de tout autre avantage lié au

personnel.

o Le bureau comptabilité fournisseurs

Il a pour charge de liquider les factures des fournisseurs locaux et étrangers

ainsi que les facteurs des transporteurs routiers.

o Le bureau comptabilité analytique

Ce bureau contrôle les imputations comptables et vérifie les clefs de

répartition sous l’angle des sections analytiques. Il contrôle les données

quantitatives nécessaires au module de comptabilité, les états fournis par la

comptabilité analytique. Il établit des additionnels comparatifs.

II-2-1-2- Le département des ressources humaines

Ce département est composé de trois divisions, la division du personnel, la

division formation professionnelle et la division affaires juridiques.

II-2-1-3-Le département des approvisionnements

Composé de deux divisions à savoir : la division achats et transit et la

division gestion des stocks, ce département a pour mission essentielle l’achat des

pièces de rechange, du matériel et du stockage de ces derniers.

II-2-1-4-Le département santé et assistances sociales

Ce département est composé de deux divisions à savoir : la division

assistance sociale et le bloc sanitaire. Ce département a pour mission essentielle

de donner les premiers soins au personnel avant de l’envoyer vers les centres

sanitaires plus équipés. L’organisation dispose d’une maternité qui permet aux

femmes des agents et au personnel féminin de faire des consultations et des

accouchements.



II-2-1-5- Le département informatique et communication

Le département informatique et communication assure la mission qui lui est

assignée par l’intermédiaire de deux divisions dont l’une est dénommée division

informatique et l’autre, division communication.

II-2-2- La Direction des Transports et du Matériel

Cette direction est composée de quatre départements que sont :

II-2-2-1- Le département des transports

Ce département est composé de la division commerciale, la division

trafic, la division mouvement et enfin les agences. Le département des transports

a deux objectifs fondamentaux à atteindre.

Le premier objectif concerne le volet commercial qui regroupe toutes les

opérations de contact avec la clientèle en vue d’obtenir du fret et trouver avec

les clients, les solutions aux problèmes liés à l’acheminement par rail et par

route de leurs marchandises.

Le second vise la mise à disposition des locomotives pour assurer

l’acheminement des marchandises et le transport des voyageurs.

Le département des transports met en œuvre la politique commerciale de

l’OCBN en matière d’acheminement des marchandises et de transport

voyageurs, ainsi que la politique d’exploitation des voies ferrées et des routes

grâce à la dynamique de ses services et agences (Port, Parakou, Niamey,

Maradi).

II-2-2-2- Le département matériel et traction

Le département matériel et traction est composé de deux divisions qui sont :

la division énergie thermique et électrique et la division mécanique générale et

wagonnage.

Sa mission principale est l’entretien et la répartition de tout le matériel

roulant et moteur qu’il met à la disposition du département des transports. Il est



chargé de la fabrication métallique, en bois et des travaux de fonderie. Il

s’occupe également de la maintenance, l’entretien et la gestion des voies ferrées

par l’intermédiaire des districts. Il gère les bâtiments et ouvrages d’arts, les

terrains non bâtis et assure l’installation, la gestion des télécommunications et

signalisations.

II-2-2-3- Le département de l’équipement

Le département de l’équipement assure la mission qui lui est assigné par

l’intermédiaire de deux divisions que sont la division voie et génie civil et la

division télécommunication.

II-2-2-4- Le département audit et contrôle

Directement lié à la Direction Générale, le département audit et contrôle est

composé de deux divisions que sont la division audit interne et la division

contrôle de gestion.

Ce département a pour mission essentielle, de veiller au respect des règles

et procédures en vigueur à l’OCBN. Il évalue également, périodiquement

l’efficacité du contrôle interne et effectue des inspections et contrôles

exceptionnels ou inopinés à la demande de la Direction Générale ou des autres

directions. Il dispose du bureau audit comptable et financier, du bureau audit

commercial et l’exploitation, du bureau audit technique, du bureau contrôle

budgétaire, du bureau suivi analytique de l’exploitation et du bureau étude

économique pour mener à bien ses tâches de contrôle. Mais les difficultés de la

comptabilité font que sa mission d’audit interne ne fonctionne pas comme cela

se doit. En dehors de cela, le manque de transport fait que l’inspection est

inefficace.



CHAPITRE 2 : ANALYSE DES DONNEES ET VERIFICATION

DES HYPOTHESES

Dans le présent chapitre notre étude porte sur l’analyse du compte de

résultat, l’analyse du bilan d’une part et la vérification des hypothèses, l’analyse

critique d’autre part.

SECTION 1 : ANALYSE DU COMPTE DE RESULTAT ET ANALYSE DU BILAN.

Paragraphe 1 : Analyse du compte de résultat

I- Présentation du compte de résultat

Les comptes de résultats sont présentés en mettant en exergue les SIG de

façon à dégager les indicateurs de gestion à différents niveaux d’analyse.



Tableau N°1 : Compte de résultats restructurés de l’OCBN en F CFA

Source : Etats financiers de l’OCBN

ELEMENTS 2003 2004 2005 2006 2007 Travaux, services vendus Produits accessoires

3.143.105.386 587.045.468

1.424.249.079 436.707.252

879.998.188 525.388.169

1.202.429.907 431.149.502

584.211.952 1.326.022.688

CHIFFRE D’AFFAIRES 3.730.150.854 1.860.956.331 1.405.386.357 1.633.579.409 1.910.234.640 Autre Produits Autres Achats Variation de Stocks Transport Services Extérieurs Impôts et Taxes Autres Charges

6.348.794 (889.175.111) (31.224.014) (44.051.313)

(1.361.622.211) (125.107.992) (72.919.630)

344.463.580 (511.373.579) (445.203.915)

(6.095.527) (457.899.297) (181.089.050) (84.848.334)

7.860.302 (414.570.820)

(8.654.012) (38.493.415)

(313.411.559) (69.111.130) (55.419.662)

12.043.329 (462.911.550) (34.871.634) (20.868.138)

(597.746.786) (54.626.745)

(108.673.205)

1.801.568 (283.684.845) (31.229.522) (11.150.656)

(286.369.771) (70.243.902) (26.311.530)

VALEUR AJOUTEE 1.212.399.377 518.910.209 513.586.061 365.924.680 1.203.045.982 Charges de Personnels (2.006.387.834) (1.920.810.927) (1.677.563.266) (1543.803.934) (1.455.917.143) DEFICIT BRUT D’EXPLOITATION

(793.988.457) (1.401.900.718) (1.163.977.205) (1.177.879.254) (252.871.161)

Reprises de Provisions Transferts de Charges Dotations aux Amortissements et aux provisions

175.000.000 79.094.228

(1.692.930.845)

0 2.392.970

(1.543.709.375)

0 1.793.923

(1.531.051.733)

0 1.061.617

(1.532.205.113)

0 1.792.446

(1.532.312.821)

RESULTAT D’EXPLOITATION (1)

(2.232.825.074) (2.943.217.123) (2.693.235.674) (2.709.022.750) (1.783.391.536)

Revenus Financiers Gains de Change Transfert de Charge Frais Financiers Pertes de Change

749.307 785

0 (190.924.789)

15

35.833.458 5

21 (100.170.680)

1

3.785.812 7

349.159 (88.238.217)

0

53.911 0 0

(276.965.614) 0

0 0 0

(223.849.550) 0

RESULTAT FINANCIER (2)

(190.174.712) (64.337.197) (84.103.239) (276.911.703) (2.007.241.086)

RESULTAT A.O (3) = (1) + (2)

(2.422.999.786) (3.007.554.320) (2.777.338.913) (2.985.934.453) ()

Produits des Cessions d’Immobilisation Produits H.A.O Reprises H.A.O Valeurs Comptables des Cessions d’Immobilisations Charges H.A.O

2.259.814.132

29.193.373 253.236.386

(141.161.384)

0

8.368.060

0 251.362.406

(142.236.044) (282.939.640)

0

80.424.920 251.362.406

0 0

0 0

251.362.406

0 0

0 0 0

0

(5.342.521.606)

RESULTAT H.A.O (4) 2.401.082.507 (165.445.218) 331.787.326 251.362406 (5.342.521.606) EBIT (21.917.279) (3.172.999.538) (2.445.551.587) (2.734.572.047) (7.349.762.692) Charges Financières 0 0 0 0 0 EBT (21.917.279) (3.172.999.538) (2.445.551.587) (2.734.572.047) (7.349.762.692)

RESULTAT NET (5) = (3) + (4)

(21.917.279) (3.172.999.538) (2.445.551.587) (2.734.572.047) (7.349.762.692)



II- Evolution du Chiffre d’Affaires, de la Valeur Ajoutée et de l’Excédent

Brut d’Exploitation

II-1- Evolution du Chiffre d’Affaires

Tableau N°2 : Evolution du CA de 2003 à 2007 en FCFA

Années 2003 2004 2005 2006 2007CA 3.730.150.854 1.860.956.331 1.405.386.357 1.633.579.409 1.910.234.640

- - 50 ,11 - 24,48 16,23 16,94

Source : Etats Financiers de l’OCBN

Graphique N°1 : Représentation de l’évolution du CA

Commentaire :

On observe que le CA a connu une grande variation à la baisse 50,11% de

2003 à 2004. En 2005, la situation s’est empirée avec un taux de diminution de

24.48%. Ensuite, une légère croissance de 16.23% en 2006 et de 16, 94% en

2007 a été enregistrée.

Ces variations s’expliquent par l’incapacité de l’OCBN à couvrir

entièrement toutes les demandes dues à la vétusté du matériel ferroviaire roulant.



II-2- Evolution de la valeur ajoutée

Tableau N°3 : Evolution de la VA en FCFA Années 2003 2004 2005 2006 2007 VA 1.212.399.377 518.910.209 513.586.061 365.924.680 1.203.045.982

- - 57,20 - 1,03 - 28,75 228,77

CA 3.730.150.854 1.860.956.331 1.405.386.357 1.633.579.409 1.910.234.640Taux d’intégration (en %)

32,50 27,88 36,54 22,40 62,97

Source : Etats Financiers de l’OCBN

Graphique N°2 : Représentation de l’évolution de la VA

Commentaire :

De 2003 à 2004, la valeur ajoutée a subi une grande variation à la baisse de

57,20%. En 2005, on constate une variation à la baisse de 1,03%. Ensuite, une

autre variation à la baisse de 28,75% en 2006. Enfin en 2007, elle a subi une

croissance de 228,77%. Toutes ces variations à la baisse peuvent s’expliquer par

la concurrence que l’OCBN a subi ; ce qui réduit la part de marché.

Le taux de valeur ajoutée qui indique l’intégration de l’entreprise dans son

secteur est un peu faible, en moyenne 36% du CAHT. Donc, il reste inférieur à

la moitié de la production et évolue en dent de scie. On note une baisse de ce

taux de 2003 à 2004 puis une hausse en 2005. Ensuite, une baisse de 22,40 a été

enregistrée en 2006 avant la croissance de 62,97 en 2007. Cette progression du

taux en 2005 et en 2007 veut dire qu’au fil des années, l’entreprise réussit à



dégager une marge sur ses charges externes. La baisse constatée de 2003 à 2004

montre que les consommations en provenance des tiers de l’OCBN représentent

une part importante dans la production pour ces exercices.

II-3- Evolution de l’Excédent Brut d’Exploitation.

Tableau N°4 : Evolution de l’EBE en FCFA Années 2003 2004 2005 2006 2007 EBE (793.988.457) (1.401.900.718) (1.163.977.205) (1.177.879.254) (252.871.161)

- 76 ,56 - 16,97 1,19 - 78,53

Source : Etats Financiers de l’OCBN.

Graphique N°3 : Représentation de l’évolution de l’EBE.

Commentaire

L’EBE est négatif sur toute la période d’étude (2003 à 2007), nous

pouvons conclure que les activités de L’OCBN n’ont pas engendré

suffisamment de richesses pour la rémunération des différents acteurs concernés

notamment le personnel.



Evolution de l’EBE par rapport à la valeur ajouté

Tableau N°5 : Rapport entre l’EBE et la VA Années 2003 2004 2005 2006 2007 EBE (793.988.457) (1.401.900.718) (1.163.977.205) (1.177.879.254) (252.871.161)VA 1.212.399.377 518.910.209 513.586.061 365.924.680 1.203.045.982Rapport entre EBE et VA (en %)

- 65 - 270 - 226

- 321 - 021

Source : Réalisé par nous-mêmes

Commentaire :

Ce ratio est négatif de 2003 à 2007 dès lors que les grandeurs utilisées sont

négatives. Ce qui est induite par une forte charge de personnel engagée par

rapport à la faible valeur créée. En effet, l’OCBN ne dispose pas de marge de

manœuvre pour assurer son développement.

III- Analyse des ratios de rentabilité

III-1- Rentabilité commerciale

Elle s’apprécie à travers la marge brute sur chiffre d’affaires et la marge

nette sur chiffre d’affaires

III-1-1- Marge brute sur chiffre d’Affaires

Tableau N°6 : Marge brute sur chiffre d’Affaires Années 2003 2004 2005 2006 2007 EBE (793.988.457) (1.401.900.718) (1.163.977.205) (1.177.879.254) (252.871.161) CA 3.730.150.854 1.860.956.331 1.405.386.357 1.633.579.409 1.910.234.640 Marge brute sur chiffre d’Affaires (en %)

- 21 - 75 - 82

- 72

- 13


Commentaire

La marge brute sur le chiffre d’Affaires est négative sur toute la période.

Cela signifie que l’entreprise a une structure d’exploitation qui risque à plus ou

moins brève échéance de la mettre en péril, si des mesures correctives urgentes

ne sont pas prises.



III-1-2- Marge Nette sur Chiffre d’Affaires

Tableau N°7 : Marge Nette sur Chiffre d’Affaires Années 2003 2004 2005 2006 2007

RNE (21.917.279) (3.172.999.538) (2.445.551.587) (2.734.572.047) (1.783.391.536)CA 3.730.150.854 1.860.956.331 1.405.386.357 1.633.579.409 1.910.234.640Marge Nette sur Chiffre d’Affaires (en %)

- 0,5 - 170 - 174

- 167 - 93


Commentaire

La marge nette sur chiffre d’Affaires est négative sur toute la période. La

confirmation des marges nous montre la forte influence qu’a la politique de

financement et les opérations exceptionnelles sur le résultat net.

Au vue de tout ce qui précède, nous pouvons déduire que l’OCBN n’est pas

commercialement rentable.

III-2- Rentabilité économique

Tableau N°8 : Rentabilité économique Années 2003 2004 2005 2006 2007 EBIT (21.917.279) (3.172.999.538) (2.445.551.587) (2.734.572.047) (7.349.762.692)Total actif 38.311.734.957 35.750.109.635 33.509.760.117 31.927.480.267 31.151.446.568ROI (en %) - 0,05 - 8,87 - 7,29 - 8,56 - 24


Commentaire

On remarque que la rentabilité économique est négative sur toute la

période. Ce niveau de ROI dégagé dénote d’un EBIT insuffisant pour couvrir le

coût de capital. Ce déséquilibre structurel explique la situation de difficulté dans

laquelle se trouve l’OCBN.

De tout ce qui précède, l’OCBN n’est pas rentable économiquement.



III-3- Rentabilité financière

Tableau N°9 : Rentabilité financière Année 2003 2004 2005 2006 2007 Résultat net (21.917.279) (3.172.999.538) (2.445.551.587) (2.734.572.047) (7.349.762.692) Capitaux propres

25.876.197.336 22.451.835.392 19.754.921.399 16.768.986.946 14.888.368.348

ROE (en %) - 0,08 - 14,12 - 12,37 - 16,30 - 49,36Source : Réalisé par nous-mêmes

Commentaire

Le ratio de rentabilité financière est négatif sur toute la période d’étude.

Cette situation est due aux résultats déficitaires que réalise l’OCBN au terme de

ses activités. L’OCBN n’est donc pas financièrement rentable.

III-4-Effet de levier financier

Tableau N°10 : Effet de levier financier Année 2003 2004 2005 2006 2007 ROE (en %) - 0,08 - 14,12 - 12,37 - 16,30 - 49,36ROI (en %) - 0,05 - 8,87 - 7,29 - 8,56 - 24Effet de levier (en %) - 0,03 - 5,25 - 5,08 - 7,74 - 25,36


Commentaire

L’effet de levier financier a une valeur négative sur toute la période d’étude

et joue donc défavorablement sur toute la période d’étude. En effet une élevation

du niveau d’endettement diminue la rentabilité des capitaux propres. Cet effet de

massue constaté est dû à la faible rentabilité économique et au coût des capitaux

empruntés par rapport à l’EBE.

III-5- Rentabilité sociale

Tableau N°11 : Rentabilité sociale Année 2003 2004 2005 2006 2007 Charge de personnel 2.006.387.834 1.920.810.927 1.677.563.266 1543.803.934 1.455.917.143VA 1.212.399.377 518.910.209 513.586.061 365.924.680 1.203.045.982 Part des travailleurs dans la richesse créée (en %)

165 370 326 421 121




Commentaire

La rentabilité sociale de la structure est positive de 2003 à 2007 mais les

richesses de l’OCBN ont baissé sur cette période. Cela amène l’organisation à

recourir à des sources extérieures pour payer les employés, ce qui est inquiétant

pour le suivi de l’entreprise.

IV- Appréciation de la CAFG

Tableau N°12 : Capacité d’autofinancement globale Année Elément 2003 2004 2005 2006 2007

EBE +Transferts de charge d’exploitation +Autres produits d’exploitations -Autres charges d’exploitation +Produits financiers -Charges financières +Produits exceptionnels -Charges exceptionnelles -Participation des salariés

(793.988.457) 79.094.228

6.348.794

(72.919.630)

750.092

(190.924.804)

3.991.343968

(6.414.343.754)

0

(1.401.900.718) 2.392.970

344.463.580

(84.848.334)

35.833.484

(100.170.681)

2.243.646.365

(5.251.200.685)

0

(1.163.977.205) 1.793.264

7.860.302

(55.419.662)

4.134.978

(88.238.217)

1.419.174.901

(4.196.513.814)

0

(1.177.879) 1.061.617

12.043.329

(108.673.205)

53.911

(276.965.614)

1.646.738.266

(4.632.672.719)

0

(1.783.391.536) 1.792.446

1.801.568

(26.311.530)

0

(223.849.550)

1.913.828.654

(3.921.069.740)

0

CAFG (3.394.639.563) (4.211.784.) (4.071.185.453) (4.536.293.669) (4037199688)


Commentaire

Il ressort de ce tableau que la CAFG est négative sur toute la période

d’étude et traduit ainsi une situation éminemment critique. Ceci n’est pas

étonnant d’autant plus que la CAFG dépend directement de la capacité

bénéficiaire de l’entreprise avant toute politique d’amortissement et de

financement (EBE). En effet, l’OCBN aura des difficultés à trouver un

financement externe.



Paragraphe 2 : Analyse de la structure financière

I- Analyse des masses du bilan

Les états financiers issus de la comptabilité fournissent une information

comptable qui ne se prête pas au diagnostic financier. Il s’agit ici donc de

retraiter certains éléments constitutifs du bilan. L’actif et le passif des bilans

comptables ont été restructurés pour obtenir le bilan financier. Ainsi on a le

tableau suivant :



Tableau N °13 : Tableau des bilans retraités de 2003à 2007 en FCFA Actif

Eléments 2003 2004 2005 2006 2007 Année Elément Valeur % Valeur % Valeur % Valeur % Valeur % Immobilisations incorporelles Immobilisations corporelles Immobilisations financières

1.395.833 31.534.411.703

20.364.579

0,0036 82,31 0,053

49.583 30.031.490.380

20.364.579

0,00013 84,01 0,057

28.33328.548.669.208

20.364.579

0 85,20

0

7.083 27.027.272.606

20.364.579

0 84,65

0

0 25.507.837.247

20.364.579

0 81,88

0

Actifs immobilisés 31.556.172.115 82,36 30.051.904.542 84,06 28.569.062.120 85,25 27.047.644.268 84,72 25.528.201.826 81,95 Valeurs d’exploitation 2.122.024.774 5,53 1.681.790.107 4,70 1.002.119.130 2,99 952.459.550 2,98 932.885.623 2,99 Valeurs réalisables 3.340.946.746 8,72 3.485.025.430 9,74 3.661.149.748 10,93 3.843.317.194 12,04 4.519.599.465 14,51 Valeurs disponibles 1.292.591.322 3,37 531.389.556 1,49 277.429.119 0,83 84.059.255 0,26 170.759.654 0,55 Total actif 38.311.734.957 100 35.750.109.635 100 33.509.760.117 100 31.927.480.267 100 31.151.446.568 100


Passif

Eléments 2003 2004 2005 2006 2007 Année Elément Valeur % Valeur % Valeur % Valeur % Valeur %

Capitaux Propres 25.876.197.336 67,54 22.451.835.392 62,80 19.754.921.399 58,95 16.768.986.946 52 14.888.368.348 47,79

DFLMT 6.977.730.146 18,21 6.820.066.209 19,08 6.835.529.992 20,40 6.249.384.670 19,57 5.856.417.789 18,80 Passif Circulant 5.457.290.393 14,24 6.477.963.985 18,12 6.894.803.702 20,58 8.889.341.659 27,84 10.381.823.523 33,32 Trésorerie Passif 517.082 0,0013 244.049 0,00068 24.505.024 0,073 19.766.992 0,062 24.836.908 0,080

Total Passif 38.311.734.957 100 35.750.109.635 100 33.509.760.117 100 31.927.480.267 100 31.151.446.568 100



Compte tenu des ratios à calculer et des analyses à faire, les informations

de ses bilans financiers ont été rassemblées en quatre grands agrégats permettant

d’obtenir le bilan synthétique.

Tableau N°14 : Bilan synthétique de l’OCBN en FCFA Actif Années Elément

2003 2004 2005 2006 2007

Actifs Immobilisés

31.556.172.115 30.051.904.542 28.569.062.120 27.047.644.268 25.528.201.826

Actifs à court terme

6.755.562.842 5.698.205.093 4.940.697.997 4.879.835.999 5.623.244.742

Total Actif 38.311.734.957 35.750.109.635 33.509.760.117 31.927.480.267 31.151.446.568 Passif Année Elément 2003 2004 2005 2006 2007 Capitaux Permanents

32.853.927.482 29.271.901.601 26.590.451.391 23.018.371.616 20.744.786.137

Dettes à Court Terme

5.457.807.475 6.478.208.034 6.919.308.726 8.909.108.651 10.406.660.431

Total Passif 38.311.734.957 35.750.109.635 33.509.760.117 31.927.480.627 31.151.446.568


I-1- Analyse de la structure de l’actif

Graphique N°4 : Evolution de la structure de l’actif



Commentaire

- Les actifs immobilisés

Les actifs immobilisés ont connu durant les cinq années d’étude une

évolution décroissante. La diminution des actifs immobilisés s’explique par la

diminution de leur composante principale : immobilisations corporelles. Cette

baisse est due à l’amortissement que ces immobilisations ont subi. Ces actifs

représentent la plus grande part du total des actifs respectivement 82,36% ;

84,06% ; 85,25% ; 84,72% ; 81,95% du total des actifs en 2003, 2004, 2005,

2006 et en 2007.

- Les valeurs d’exploitation

Les valeurs d’exploitation ont évolué de façon décroissante sur toute la

période d’étude. De 5,53% du total actif en 2003 elles sont passées à 2,99% en

2007. Ce qui montre la baisse des stocks de l’OCBN chaque année

- Les valeurs réalisables

Les valeurs réalisables constituées par une large part des créances, ont

évolué de façon croissante de 2003 à 2007. En effet, elles sont passées de 8,72%

du total actif en 2003 à 14,51% en 2007.

- Les disponibilités

Elles sont décroissantes de 2003 à 2006 et ont subi une augmentation en

2007. Elles sont très faibles et représentent une petite portion du total actif.

Soient 3,37% en 2003 ; 1,49% en 2004 ; 0,83% en 2005 ; 0,26% en 2006 et

0,55% en 2007.



I-2- Analyse de la structure du passif

Graphique N°5 : Evolution de la structure du passif

Commentaire

- Les capitaux propres

Ils sont beaucoup plus importants et sont décroissantes sur la période

d’étude. Les montants remarquables des capitaux propres qui représentent pour

la plus part la moitié du total passif soient 67,54% en 2003 ; 62,8% en 2004 ;

58,95% en 2005 ; 52% en 2006 et 47.79% en 2007 sont dus aux valeurs

importantes du capital social, du report à nouveau et des subventions

d’investissement.

- Les dettes financières à long et moyen terme

Les DFLMT sont composées essentiellement des emprunts et dettes

financières diverses. De 2003 à 2004, elles ont baissé en représentant 18,21% et

19,09% du total passif. Ensuite, en 2005 elles ont subi une hausse et représentent

20,40% du total passif. Enfin, de 2006 à 2007 elles ont encore chuté en

représentant 19,57% et 18,80% du total passif.

Passif circulant

Constituées des dettes fournisseurs, des avances reçues des clients, des

dettes fiscales, sociales et autres dettes, les dettes à moins d’un an ont connu une

forte croissance en valeur et en pourcentage sur toute la période où elles sont



passées de 14,24% du passif total en 2003 à 33,32% en 2007. Cela est dû aux

arriérés de salaire qui ne cessent de croître.

- Trésorerie passif

Elle est constituée essentiellement de banques et de découverts. Elle a

évolué en dent de scie sur la période considérée. Ce qui explique les difficultés

de trésorerie que rencontre l’organisation.

II- Indicateur de mesure de la structure financière

Elle consistera à l’analyse de l’équilibre financier et de la liquidité

II-1- Analyse de l’équilibre financier

II-1-1- Le fonds de roulement

Tableau N°15 : Evolution du FRN de l’OCBN de 2003 à 2007 en FCFA Année Elément

2003 2004 2005 2006 2007

Capitaux Permanents

32.853.927.482 29.271.901.601 26.590.451.391 23.018.371.616 20.744.786.137

Actifs Immobilisés

31.556.172.115 30.051.904.542 28.569.062.120 27.047.644.268 25.528.201.826

FRN 1.297.755.367 (780.002.941) (1.978.610.729) (4.029.272.652) (4.783.415.689)

Source : réalisé par nous-mêmes

II-1-2- Le besoin en fonds de roulement

Tableau N°16 : Evolution du BFR de l’OCBN de 2003 à 2007 en FCFA Année Elément

2003 2004 2005 2006 2007

Actif Circulants

5.462.971.520 5.166.815.537 4.663.268.878 4.795.776.744 5.452.485.088

Passif Circulants

5.457.290.393 6.477.963.985 6.894.803.702 8.889.341.659 10.381.823.523

BFR 5.681.127 (1.311.148.448) (2.231.534.824) (4.093.564.915) (4.929.338.435)


II-1-3- La trésorerie nette

Tableau N°17 : Evolution de la TN de l’OCBN de 2003 à 2007 en FCFA Année Elément

2003 2004 2005 2006 2007

TA 1.292.591.322 531.389.556 277.429.119 84.059.255 170.759.654TP 517.082 244.049 24.505.024 19.766.992 24.836.908TN 1.292.074.240 531.145.507 252.924.095 64.292.263 145.922.746




Graphique N°6 : Evolution du FRN, BFR et de la TN de l’OCBN

Analyse et interprétation des trois agrégats

- Le fonds de roulement est positif en 2003, mais de 2004 à 2007, les

exercices ont dégagé un fonds de roulement négatif, ce qui peut s’expliquer par

le fait que les capitaux permanents ne suffisent pas pour financer les actifs

immobilisés. Nous avons remarqué un déséquilibre financier de l’entreprise.

En somme, l’analyse du FRN montre que la marge de sécurité financière de

l’OCBN a subi une diminution sur les cinq années de l’étude.

- Le BFR est positif en 2003, ce qui indique que l’organisation a eu un

besoin en 2003 pour financer son exploitation. Ce besoin sera couvert par le

fonds de roulement de 2003. De 2004 à 2007, les BFR obtenus sont négatifs

donc les ressources cycliques ont financé l’actif circulant et le surplus à servir au

financement des immobilisations ou au renforcement de la trésorerie.

- La TN est restée positive sur toute la période d’observation. De 2003 à

2005, elle à considérablement chuté en passant de 1.292.074.240 en 2003 à

531.145.507 en 2004 et de 252.924.095 en 2005. Ceci peut s’expliquer par le

fait que le chiffre d’affaires de l’OCBN ne fait que dégringoler chaque année. La



TN a encore chuté en 2006 car passant de 252.924.095 en 2005 à 64.292.263 en

2006. Ce qui est dû à la baisse des activités de l’OCBN.

L’OCBN dégage un FRN négatif, un BFR négatif et une TN positive de

2004 à 2005. Elle n’arrive donc pas à financer son outil de production au moyen

des ressources stables et recourt aux ressources à court terme pour financer le

déficit.

II-2- Analyse de la liquidité

II-2-1- Ratio de liquidité général

Tableau N°18 : Evolution du ratio de liquidité général de l’OCBN Année Elément 2003 2004 2005 2006 2007

Actif à court terme 6.755.562.842 5.698.205.093 4.940.697.997 4.879.835.999 5.623.244.742Dette à court terme 5.457.807.475 6.478.208.034 6.919.308.726 8.909.108.651 10.406.660.431

Ratio 1,24 0,88 0,71 0,55 0,54


Graphique N°7 : Evolution du ratio de liquidité générale de l’OCBN

Commentaire

Les ratios obtenus sont positifs sur toute la période d’étude. En 2003, le

ratio est supérieur à 1, cela montre que durant cette année, l’OCBN est capable

de payer ses dettes à court terme à partir de son actif à court terme.

De 2004 à 2007, le ratio évolue de manière décroissante. Le ratio a une

valeur inférieure à 1. Cela montre que les ressources financières de la dite



entreprise ne peuvent pas lui permettre de payer la totalité de ses dettes à court

terme. Par conséquent, la liquidité générale de l’OCBN n’est pas assurée.

II-2-2- Ratio de liquidité réduite

Tableau N°19 : Evolution du ratio de liquidité réduite de l’OCBN Année Elément 2003 2004 2005 2006 2007 Valeurs réalisables 3.340.946.746 3.485.025.430 3.661.149.748 3.843.317.194 4.519.599.465Valeurs disponibles 1.292.591.322 531.389.556 277.429.119 84.059.255 170.759.654Dettes à Court Terme 5.457.807.475 6.478.208.034 6.919.308.726 8.909.108.651 10.406.660.431Ratio 0,85 0,62 0,57 0,44 0,45


Graphique N°8 : Evolution du ratio de liquidité réduite de l’OCBN

Commentaire

Ce ratio de liquidité réduite présente une légère diminution au cours des

cinq années. Il est inférieur à 1, cela montre que l’entreprise n’est pas capable de

faire face à ses dettes à court terme.

II-2-3- Ratio de liquidité immédiate

Tableau N°20 : Evolution du ratio de liquidité immédiate de l’OCBN Année Elément 2003 2004 2005 2006 2007 Valeurs disponibles

1.292.591.322 531.389.556 277.429.119 84.059.255 170.759.654

Dettes à Court Terme

5.457.807.475 6.478.208.034 6.919.308.726 8.909.108.651 10.406.660.431

Ratio 0,23 0,08 0,04 0,01 0,16




Graphique N°9 : Evolution du ratio de liquidité immédiate de l’OCBN

Commentaire

Le ratio de liquidité immédiate présente une diminution de 2003 à 2006 et

une augmentation de 2006 à 2007 en passant de 0,01 en 2006 à 0,16 en 2007.

Cependant, il est inférieur à l’unité sur la période d’étude. Ce qui montre

également que les disponibilités de l’OCBN ne lui permettent pas de faire face à

ses dettes à court terme.

III- Le ratio de financement permanent

Tableau N°21 : Evolution du ratio de financement permanent Année Elément

2003 2004 2005 2006 2007

Capitaux Permanents

32.853.927.482 29.271.901.601 26.590.451.391 23.018.371.616 20.744.786.137

Actifs Immobilisés

31.556.172.115 30.051.904.542 28.569.062.120 27.047.644.268 25.528.201.826

Ratio 1,04 0,97 0,93 0,85 0,81




Graphique N°10 : Evolution du ratio de financement permanent

Commentaire

Ce ratio est supérieur à l’unité en 2003 mais, de 2004 à 2007 il est inférieur

à l’unité. Ce qui montre que la règle de l’équilibre financier minimum ne se

trouve pas respectée. Cela signifie que l’entreprise ne dégage pas de marge de

sécurité qu’elle peut utiliser pour financer son actif circulant.

SECTION 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES, SYNTHESE DES ANALYSES ET STRATEGIES DE RELANCE DES ACTIVITES DE L’OCBN Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses et synthèse des analyses

I- Vérification des hypothèses

Suite aux outils précédemment énumérés au niveau du seuil de vérification

de l’étude, nos hypothèses sont soit confirmées ou infirmées.

I-1- Hypothèses n°1 :

La première hypothèse est la non rentabilité de l’OCBN est due à la baisse

considérable des activités.

Nous l’avons testée à partir de : l’évolution du chiffre d’affaires, de la

valeur ajoutée, de l’excédent brute d’exploitation, de l’effet de levier financier.



L’analyse des tableaux 2, 3, 4, 5 et 10 montre que les résultats sont

défavorables. Ainsi la cause réelle se trouvant à la base de la non rentabilité de

l’OCBN est la baisse considérable des activités de l’entreprise. Par conséquent,

l’hypothèse selon laquelle la non rentabilité de l’OCBN est due à la baisse

considérable des activités se trouve être vérifiée. L’hypothèse n°1 est donc

confirmée.

II-2- Hypothèse n°2 :

La deuxième hypothèse qu’est le déséquilibre financier et la non liquidité

de l’OCBN expliquent le risque d’accentuation de cessation de paiement.

Nous l’avons testée à partir des ratios de structure financière et les ratios de

liquidité.

L’analyse des tableaux 15, 16,17 montre que le fonds de roulement est

inférieur au besoin en fonds de roulement en valeur absolue.

De plus, l’analyse des tableaux 18, 19, 20 nous montre que les ratios de

liquidité de l’OCBN sont dégradés.

Ainsi, nous pouvons définitivement retenir que le déséquilibre financier et

la non liquidité sont à la base de l’accentuation du risque de cessation de

paiement. Par conséquent, l’hypothèse selon laquelle le déséquilibre financier et

la non liquidité expliquent l’accentuation du risque de cessation de paiement est

vérifiée. L’hypothèse n°2 est également confirmée.

II- Synthèses des analyses

Elle portera sur les forces et les faiblesses de l’OCBN.

II-1- Les forces

L’OCBN dispose de plusieurs potentialités à savoir :

‐ Forte expérience dans le transport ferroviaire ;

‐ Monopole du transport ferroviaire ;

‐ L’OCBN dispose d’un service de police chargé de sécuriser les

marchandises des clients jusqu’à leur destination.

Malgré ces différentes forces la société occultent des insuffisances



II-2- Les faiblesses

‐ Le système comptable et financier n’étant pas informatisé les erreurs et

omissions sont difficiles à détecter et à corriger. Cela a des répercutions sur

l’établissement des états financiers de synthèse de chaque année. Par exemple,

les bilans 2006, 2007 ne sont pas certifiés et le bilan de l’exercice 2008 n’est pas

disponible jusqu’à ce jour ;

‐ Les résultats financiers manifestement négatifs sur toute la période, en

partie, conséquence de l’importance des frais financiers, montrent que l’OCBN

n’a pas une politique financière efficiente ;

‐ Les actes de gestion pris à la Direction Générale, sise à Cotonou, au

Bénin, doivent être validés à Niamey, au Niger, où réside le président du Conseil

d’Administration ;

‐ L’effet de levier de la société est négatif et réduit la rentabilité des

capitaux propres au lieu de l’augmenter. Le financement de la société est donc

mal assuré ;

Ainsi, l’OCBN est une société qui a des atouts considérables qu’elle peut

exploiter pour devenir une entreprise pérenne et améliorer sa performance en

réglant le problème de son financement.

Paragraphe 2 : Stratégies de relance des activités de l’OCBN

Ce chapitre est composé de deux sections dont la première aborde les tentatives de redressement entreprises par les dirigeants de l’OCBN et suggestions. La deuxième est consacrée aux conditions de mise en œuvre et limites de l’étude.

I- Les tentatives de redressement entreprises par les dirigeants de

l’OCBN et suggestions

Avant d’aborder les suggestions pour la relance des activités nous allons

rappeler d’abord les actions déjà menées qui n’ont pas connu de succès à ce

jour.



I-1- Les tentatives de redressement entreprises par les dirigeants

de l’OCBN

Les premières tentatives de redressement datent de 1987 à 1990, période au

cours de laquelle l’OCBN a enregistré une baisse régulière de trafic représentant

environ 14% de son chiffre d’affaires. Elle a alors procédé à la suppression de

certaines lignes pour améliorer la rentabilité de l’entreprise. A cette époque, elle

a bénéficié du soutien de l’Agence Française de Développement pour la mise en

œuvre d’un certain nombre de mesures visant la réhabilitation de ses

infrastructures et sa restructuration financière.

Mais l’achèvement du bitumage de la route Savè-Parakou entrainant la

forte concurrence des gros porteurs a eu un impact négatif sur ces mesures. Ce

qui a conduit en 1996 à la mise en place d’une autre action à savoir :

‐ Le contrat plan entre l’OCBN et les Etats du Niger et du Bénin qui

consiste à réserver une part du trafic à l’OCBN ;

‐ L’instauration d’un poste de pesage et de péage à Diho entre Savè et

Parakou.

Ces différentes actions engagées ont contribué à relever le niveau des

activités de l’organisation. Elle a alors connu des périodes de bonnes

performances puisqu’en 1998, son chiffre d’affaires s’élevait à sept (7) milliard

de FCFA correspondant à un tonnage transporté de 340.084. Cette performance

qui apparaît à priori comme bonne, n’avait pas cependant permis d’atteindre les

350.000 tonnes jugées nécessaires pour assurer son équilibre d’exploitation.

En 1999, le tonnage transporté est passé de 340.000 tonnes à 250.000

tonnes puis de 2000 à 2003, il a oscillé entre 184.000 tonnes et 135000 tonnes

pour se retrouver à 71.000 tonnes en 2004 et 52.000 tonnes en 2005.

Le chiffre d’affaires a naturellement subi la même tendance. En effet,

d’environ 7 milliards FCFA en 1998, il est passé à 4,5 milliards en 1999 puis a



baissé de 2,8 à 2,4 milliards entre 2000 et 2003 avant d’atteindre 941 millions

FCFA en 2004 et 644 millions FCFA en 2005

Cette baisse d’activité a entraîné une détérioration sans cesse croissante de

la situation financière de l’OCBN qui en réalité est aujourd’hui en état de

cessation de paiement.

Conscientes du fait qu’il fallait sauvegarder cet outil important de

coopération bilatérale entre le Niger et le Bénin et dont l’utilité sur l’économie

des deux pays et des pays limitrophes n’est plus à démontrer, les autorités en

charge du secteur des transports d’une part et celles en charge de l’OCBN

d’autre part, ont essayé de trouver des solutions aux problèmes de l’OCBN, mais

celles-ci n’ont pas permis le redressement souhaité.

Ainsi, en décembre 2000, des mesures ont été prises pour réduire et

maîtriser les charges, améliorer les performances et relancer les activités de

l’entreprise. Ce plan à échoué et remonte à l’exercice 1994, année au cours de

laquelle l’OCBN a acqui des matériels inadaptés ; il s’agit de deux locomotives

BB acquises à plus de 700 millions FCFA, qui n’ont servi en moyenne que

pendant trois mois.

Face à l’échec de toutes ces tentatives, il convient de faire l’option radicale

de réhabiliter l’OCBN

Avec l’avènement du gouvernement actuel, un nouvel espoir renaît à

l’OCBN. Privée des subventions des Etats propriétaires depuis près de 25 ans, il

a fallu attendre l’exercice 2008, pour obtenir un financement de l’Etat Béninois

à concurrence de 1 milliard FCFA. Ce financement a servi à renforcer la

capacité de transport de l’OCBN.

En effet, pour renforcer sa capacité de traction et renouveler le parc

matériel, la Direction Générale s’est orientée essentiellement vers l’Inde et la

France pour l’acquisition de

- 03 machines CC rénovées en Inde réceptionnées en France ;

- 01 moteur neuf pour le locotracteur ;



- 01 moteur de traction neuf en France pour la locomotive BB 621 ;

- des pièces de rechange pour le maintien du matériel existant.

Le gouvernement du Bénin a en outre, bénéficié d’un crédit acheteur auprès

de l’Inde en 2009. Cet appui financier a permis de passer la commande de

certains matériels qui doivent être réceptionnés courant décembre 2009. Il s’agit

de :

‐ 06 locomotives CC rénovées ;

‐ 06 voitures voyageurs ;

‐ 20 wagons ;

‐ 08 kilomètres de rails.

I-2- Suggestions

Dans le but de réunir les conditions nécessaires pour une performance du

système de gestion financière de l’OCBN, nous nous sommes fixés des objectifs

par rapport aux problèmes. Sur la base de la vérification des hypothèses, nous

pouvons faire des suggestions. Il nous revient donc de proposer les solutions

pour résoudre chaque problème en tenant compte des objectifs préalablement

fixés.

I-2-1- Par rapport au problème lié à la non rentabilité

La principale cause de ce problème est la baisse considérable des activités

de l’OCBN.A cet effet, nous suggérons :

‐ Comme le Bénin l’a si bien commencé que le Niger l’accompagne dans le

processus de relance des activités de l’OCBN ;

‐ Que la Direction Générale cherche désormais à acquérir de matériels

neufs et non de matériels rénovés ;

‐ Que l’Etat donne un quota à l’OCBN pour le transport des marchandises

dans le cadre du port sec à Parakou ;

‐ Une dynamisation du service commercial de l’OCBN pour reconquérir et

mettre en confiance la clientèle ;



‐ De pratiquer un bon amortissement des immobilisations à chaque exercice

pour ne plus être surpris par la vétusté des immobilisations ;

‐ Le renforcement des capacités du personnel en place ;

‐ La mise à disposition du personnel des matériels et mobiliers de bureau

nécessaires pour exécuter leur tâche ;

‐ Une sensibilisation du personnel sur les différents impacts de la gestion de

la structure en convoquant des réunions de sensibilisation et jouer sur leur

psychologie, procédant à l’évaluation permanente du personnel pour mesurer

leurs capacités et difficultés dans le travail surtout de prendre en compte leurs

points de vue ;

‐ Une sélection rigoureuse des investissements en fonction de leur

opportunité ;

‐ L’établissement des relations de type contractuel entre l’Etat et les

dirigeants de l’OCBN pour la réalisation des objectifs préalablement définis

dans un cahier de charges, avec des possibilités de poursuites judiciaires et de

sanctions administratives et pénales en cas de mauvaise gestion.

I-2-2- Par rapport au problème lié à l’accentuation du risque de cessation

de paiement

Les causes réelles de ce problème étant le déséquilibre financier et la non

liquidité de l’OCBN. Pour y remédier, nous suggérons :

‐ L’apurement sans délais des arriérés de salaires car le salaire serait une

serait une source de motivation ;

‐ Une clarification des montants réels des créances détenues et faire

racheter les créances de l’OCBN par les deux Etats ;

‐ De recourir à l’emprunt avec l’aide des Etats comme avaliseurs ;

‐ D’œuvrer au recouvrement des créances de l’OCBN auprès des gros

débiteurs pour pouvoir renforcer la liquidité ;



‐ De Faire des efforts pour que les délais crédits clients soient inférieurs à

ceux des fournisseurs.

II- Les conditions de mise en œuvre et limites de l’étude

II-1- Les conditions de mise en œuvre

Après les suggestions faites pour le règlement des problèmes soulevés, il

convient de mettre l’accent sur leur condition de mise en œuvre.

‐ A l’endroit des deux Etats

Dans le but de renforcer le capital social, il faudrait une volonté de l’Etat

nigérien comme celle de l’Etat béninois en subventionnant l’OCBN et un effort

de plus de l’Etat béninois. Il faudrait que les deux Etats ensemble prennent la

décision de racheter les créances de l’OCBN afin de l’aider à disposer d’une

bonne trésorerie pour le paiement de ses besoins d’exploitation et

d’investissement.

Il faudrait enfin que les deux Etas mettent en place des relations de type

contractuel avec les dirigeants de l’organisation pour qu’en cas de mauvaise

gestion qu’ils soient sanctionnés. Ceci permettra plus de volonté de la part des

dirigeants pour mieux gérer l’organisation.

‐ A l’endroit de l’OCBN

Il faudrait que la Direction Générale fasse tout pour éliminer les arriérés de

salaires, ce qui motivera le personnel dans son travail pour cette nouvelle

relance. Elle doit aussi prendre en considération les points de vue de ses

collaborateurs pour une meilleure gestion. Elle doit suivre chaque département

dans la poursuite des objectifs qui leur sont assignés.

Pour une relance effective des activités, il faudrait une volonté du personnel

à divers niveaux afin d’aboutir aux objectifs fixés.



II-2- Limites de l’étude Les principales limites de notre étude sont liées au degré de fiabilité des

informations reçues. Ainsi notre étude demeure dépendante des informations

que nous avons reçues. Les états financiers 2006 et 2007 ne sont pas encore

certifiés par le commissaire au compte donc, ces données utilisées pour faire

l’analyse sont provisoires.



CONCLUSION

La mondialisation favorise les entreprises qui se veulent prospères, à

s’approprier les technologies, les techniques et outils de gestion etc. Alors une

conception saine de la gestion du trafic ne peut s’appuyer que sur une vision à

long terme de l’ensemble des problèmes qui se posent et des solutions qu’il

convient de leur apporter. En pratique une telle vision impose d’examiner avec

objectivité l’évolution prévisible des divers paramètres affectant la gestion afin

d’anticiper sur les éventualités et prendre en conséquence les mesures

nécessaires pour que le réseau ferroviaire soit performant du point de vue

fonctionnel.

L’objectif général de notre étude est de contribuer à l’amélioration du

système de gestion financière en vue de faire des propositions de stratégies de

relance de ses activités. Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes servis

d’une part des données secondaires issues des rapports annuels tels que : le

bilan, le compte de résultats et d’autre part des données primaires recueillies à

travers les entretiens avec les personnes ressources de l’institution.

Le diagnostic effectué sur l’OCBN, nous a permis de constater que

l’exploitation des chemins de fer et la rentabilité de cette activité sur les cinq

années d’étude est déficitaire. Ceci est dû surtout au manque crucial de matériel

de transport et aussi à la vétusté du peu de matériel dont l’entreprise dispose.

Ainsi, la société regorge des potentialités qui font d’elle une grande

entreprise. L’OCBN pour renaître de ses cendres et être performante en matière

de prestations de services dans son secteur d’activités doit revoir son système de

gestion financière. Pour y arriver, il faudra que le Niger subventionne l’OCBN

en suivant l’exemple du Bénin qui doit continuer dans ce sens.

Les suggestions formulées ne constituent pas une panacée. Toutefois, nous

pensons que leur prise en compte pourrait contribuer pour peu à l’amélioration

de la gestion financière à l’OCBN.



Nous ne prétendons pas avoir étudié tous les aspects du diagnostic

financier. Notre expérience encore limitée dans ce domaine en est la principale

cause. C’est pourquoi nous souhaitons que les recherches ultérieures sur

l’OCBN tiennent compte de la notion de gestion prévisionnelle.

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