DIAGNOSTIC FINANCIER D’UNE ENTREPRISE COMMERCIALE: … · Ce diagnostic financier nous permettra d’apprécier les conditions d’équilibre financier de la SONACOP SA, de suivre

REPUBLIQUE DU BENIN

@@@@@@

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE @@@@@@

UNIVERSITE D’ABOMEYUNIVERSITE D’ABOMEYUNIVERSITE D’ABOMEYUNIVERSITE D’ABOMEY---- CALAVI (UAC) CALAVI (UAC) CALAVI (UAC) CALAVI (UAC)

@@@@@@

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

(FASEG)

@@@@@@

OPTION Sciences de gestion

FILIERE : Management des organisations

Présenté et soutenu par :

BOTON H. Franck Hervé et OGOUBIYI Saliou Ichola

Sous la direction de :

Thomas C. YEBA

Professeur Assistant à la FASEG (UAC)

DIAGNOSTIC FINANCIER D’UNE

ENTREPRISE COMMERCIALE: CAS DE LA

SONACOP-SA

THEME

Mai 20Mai 20Mai 20Mai 2010101010

LA Faculté des Sciences EconomiqueLA Faculté des Sciences EconomiqueLA Faculté des Sciences EconomiqueLA Faculté des Sciences Economiquessss et de et de et de et de GestionGestionGestionGestionssss (FASEG) n’entend donner aucune (FASEG) n’entend donner aucune (FASEG) n’entend donner aucune (FASEG) n’entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions approbation, ni improbation aux opinions approbation, ni improbation aux opinions approbation, ni improbation aux opinions émises dans les mémoires. Ces opinionsémises dans les mémoires. Ces opinionsémises dans les mémoires. Ces opinionsémises dans les mémoires. Ces opinions doivent doivent doivent doivent être considérées comme propresêtre considérées comme propresêtre considérées comme propresêtre considérées comme propres à leurs auteurs.à leurs auteurs.à leurs auteurs.à leurs auteurs.

Nous dédions ce présent travail à :

� Dieu qui nous a accordé la vie, la santé, l'assistance matérielle et spirituelle

nécessaire pour mener cette étude à son terme ;

� Ma mère Constante AGNA pour qui la témérité et l'amour de ses enfants

sont sans fin. Que Dieu t'accorde une longue vie et une santé de fer afin que tu

sois récompensée pour tous les sacrifices que tu as toujours consentis pour

nous ;

� Mon père Séfou OGOUBIYI, c’est le lieu de te rendre hommage pour tout

ce que tu as fait pour ma réussite. Mon amour pour toi est sans faille ;

� Toutes mes tantes et oncles, trouvez ici ma reconnaissance et ma profonde

gratitude pour toutes vos contributions à mon évolution ;

� Tous mes frères, soeurs et cousin(e)s ; le chemin à parcourir est long et

difficile. Avec courage et endurance nous y arriverons. Soyons donc unis car

une seule hirondelle ne fait pas le printemps ;

� Tous mes amis ;

� Tout ceux que nous n’avons pas pu citer ; ce n’est pas un oubli ; vous

méritez votre part de gratitude.

� A l’Eternel tout puissant pour m’avoir assisté tout au long de mon cursus

scolaire et académique.

� A mon père Casimir BOTON pour son amour paternel et son indéfectible

soutien dans cette odyssée vers la connaissance.

� A ma mère GNAHOUI DAVID Florence pour l’indispensable et éternelle

preuve d’affection dont j’ai bénéficié depuis ma tendre enfance jusqu'à ce

jour.

� A mes grands frères Serge, Eric et Boris ainsi qu’à ma grande sœur Edwige

pour leur amour fraternel sans fin.

� A ma petite sœur Annie et mon petit frère Herman pour qui ce travail doit

être une source d’émulation et de détermination.

� A tous ceux que ma mémoire a omis, ce mémoire est aussi le fruit de votre

grande générosité et de l’anguleuse pierre que vous avez déposé pour

l’édification de la personne que je suis devenue.

PRESIDENT DU JURY

NOM ET PRENOMS :

Tel :

MEMBRE DU JURY

NOM ET PRENOMS :

Tel :

MEMBRE DU JURY

NOM ET PRENOMS :

Tel :

Nos sincères remerciements et notre profonde gratitude à tous ceux qui de

près ou de loin ont contribué à la rédaction de ce mémoire. Il s’agit en occurrence

de :

� Monsieur Magloire LANHA, doyen de la FASEG ;

� Monsieur YEBA Thomas notre maître de mémoire. Cher maître les mots

nous manquent pour vous témoigner notre profonde gratitude. Cette œuvre

modeste porte la marque de votre constante disponibilité ;

� Monsieur AGBOTON Gervais dont la sympathie, la simplicité et la rigueur

au travail qui fait fuir toutes les appréhensions qui pourraient habiter le

novice que nous sommes dans l'environnement qui est celui de la

recherche ;

� Aux membres du jury, c’est un honneur que vous nous faites en acceptant

d’apprécier ce travail. Nous restons persuadés que vos critiques et

suggestions ne feront que l’enrichir ;

� Tout le corps enseignant et le personnel administratif de la FASEG ;

� L’administration de la SONACOP SA, nous vous remercions sincèrement

pour votre franche collaboration dans la réussite de ce travail.

� A nos compagnons de lutte Nicaise, Emmanuel, Joress, Clément, Saturnin

et Léon qui plus que amis sont des frères. Recevez ici notre profonde et

immense gratitude pour la part que vous avez pris dans le parachèvement de

cette œuvre.

LISTE DES TABLEAUX

PAGES

Tableau N° 1 Evolution des performances de la société 26

Tableau N° 2 Effectif du personnel au 30 Juin 2008 27

Tableau N° 3 : Compte de résultat 36

Tableau N° 4 : Marge brute sur le chiffre d’affaire 38

Tableau N° 5: Marge nette sur le chiffre d’affaire 38

Tableau N° 6: Rentabilité économique 39

Tableau N° 7: Rentabilité financière 40

Tableau N° 8 : Effet de levier financier 42

Tableau N°9 : Rentabilité sociale 42

Tableau N°10 : Indicateur de croissance 43

Tableau N°11 : Indicateur de défaillance 44

Tableau N°12 : Bilan Financier détaillé de 2005 à 2008 46

Tableau N°13 : Bilan Financier condensé de 2005 à 2008 47

Tableau N°14 : Ratio d’autonomie financière 49

Tableau N°15 : Ratio de financement permanent 49

Tableau N°16 : Ratio d’importance des actifs fixes 50

Tableau N°17 : Fonds de roulement net 52

Tableau N°18 : Besoin en fonds de roulement 53

Tableau N°19 : Vitesse de rotation des stocks 54

Tableau N°20 : Délai de crédit fournisseur 55

Tableau N°21 : Délai de crédit client 55

Tableau N°22 : Trésorerie 56

Tableau N°23 : Capacité d’autofinancement globale 58

Tableau N°24 : Importance de l’endettement globale par rapport aux

Capitaux propres 59

Tableau N°25 : Ratio de capacité de remboursement 60

Tableau N°26 : Part des concours bancaire dans l’endettement global 61

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AC : Actif Circulant

AI : Actif Immobilisé

AT : Actif Total

BFE : Besoin de Financement d’exploitation

BFR : Besoin en Fond de Roulement

BFRE : Besoin en Fond de Roulement d’Exploitation

BFRHE : Besoin en Fond de Roulement Hors Exploitation

CA : Chiffre d’Affaire

CAFG : Capacité d’Autofinancement Globale

CAMV : Coût d’Achat des Marchandises Vendues

CAPRO : Capitaux propre

CI : Consommation Intermédiaire

CP: Charge de personnel

DF: Dettes Financières

EBE: Excédent Brut d’Exploitation

EBIT: Earning Before Interests and Taxes

EBITDA: Earning Before Interests, Taxes Depreciation and

Amortizament

EBT : Earning Before Taxes

ETE : Excédent de Trésorerie d’Exploitation

FRN : Fond de Roulement Net

MB : Marge Brute sur marchandise

PC : Passif Circulant

RF : Résultat Financier

RNE : Résultat Net d’Exploitation

RHAO : Résultat Hors Activité Ordinaire

RS : Ressources Stables

TA : Trésorerie Actif

TP : Trésorerie Passif

VA : Valeur ajoutée

VE : Valeur d’Exploitation

VR : Valeur Réalisable

IDENTIFICATION DU JURY

DEDICACES

REMERCIEMENTS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

SOMMAIRE

INTRODUCTION

Chapitre 1 : Cadre théorique de l’étude ………………............................4

Section1 : Problématique de l’étude et objectifs ……..……. …………..5

Section 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche….………9

Section 3 : Présentation générale de la SONACOP SA…………......….22

Section 4 : Structure organisationnelle de la SONACOP SA…………..28

Chapitre 2 : Présentation des résultats, analyses et suggestions….……..33

Section 1 : Analyse des comptes de résultat……………………....……34

Section 2 : Analyse statique du bilan …..................................................44

Section3: Analyses critiques et recommandations ………………….….62

CONCLUSION……………………………….…………………….…..66

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXES

Table des matières

Diagnostic financier d’une entreprise commerciale : cas de la SONACOP SA

Réalisé par BOTON H. Franck Hervé et OGOUBIYI Saliou Ichola 1

INTRODUCTION



L’environnement général de l’entreprise s’est considérablement modifié

ces deux dernières décennies. Ce changement se trouve accentué par la

mondialisation de l’économie qui n’est que l’extension des frontières de la

concurrence et de la globalisation financière. Ainsi, l’entreprise doit faire face à

plusieurs défis. La survie de l’entreprise dans cet environnement dépend surtout

des choix stratégiques qu’elle doit opérer dans ces différentes méthodes de

gestion.

Toute entreprise, tout au long de son existence fait face à de nombreux

problèmes d’ordre commercial, économique, financier et social.

La SONACOP-SA est une société ayant pour principale activité la

commercialisation des produits pétroliers. D’abord société d’Etat au moment de

sa création elle est devenue suite a l’ère de libéralisation survenue au début des

années 90 une société anonyme avec libéralisation partielle du capital. Parmi les

facteurs qui ont conduit la plupart des entreprises publiques béninoises à cette

situation ; on peut citer :

- des résultats structurellement déficitaires

- un endettement excessif réciproque inter -entreprise

- un lourd passif vis-à-vis de l’Etat

- une aggravation de la dette extérieure

- l’interférence des pouvoirs publics dans leur gestion à travers le bal des

premiers responsables à la tète de ces entreprises

Si la gestion financière a pour objet principal d’ une part d’assurer

régulièrement à l’entreprise les fonds nécessaires à son équilibre et à son

exploitation en lui procurant ces fonds en temps opportuns et à moindre cout

sans aliéner son indépendance à l’égard des tiers , ni ses possibilités d’action et

d’autre part, de contrôler l’emploi des fonds et s’ assurer de leur rentabilité ; et

considérant que ses difficultés perdurent malgré l’ existence dans ces sociétés



d’ un département chargé de la gestion des finances et de la bonne application

des normes financières ; on est à même de s’ interroger sur l’efficacité des

stratégies de ces entreprises et la pertinence des outils de gestion financières mis

en œuvre dans ces sociétés.

Mais comme la plupart de ces sociétés, la SONACOP SA connaît des

difficultés énormes. Elle accumule des pertes et ses principaux indicateurs de

gestion sont critiques. Pour éviter à la SONACOP SA d’en arriver à des

mesures extrêmes, il s’avère nécessaire de procéder à un diagnostic financier

afin de mettre en évidence les goulots d’étranglement qui expliquent les contre-

performances. C’est dans ce souci que nous avons opté pour le choix du thème :

”Diagnostic financier d’une entreprise commerciale : cas de la SONACOP

SA “ . Ce diagnostic financier nous permettra d’apprécier les conditions

d’équilibre financier de la SONACOP SA, de suivre l’évolution des indicateurs

qui s’y rapportent, d’apprécier l’évolution des rentabilités et de préconiser les

mesures appropriées que doivent prendre ses dirigeants.

Ce thème est abordé à travers une démarche qui consiste à faire des

recherches documentaires appuyées par des entretiens. Ce mémoire qui présente

les résultats de notre étude s’articule autour de deux chapitres. Le premier

chapitre est consacré au cadre théorique de l’étude, et le second à la présentation

des résultats l’analyse, suggestions et recommandations.



CHAPITRE 1

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE



SECTION 1 : PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS

Paragraphe 1 : Problématique et intérêt du sujet

1-1 problématique

Le développement socio économique d’une nation passe par la vitalité des

différentes entreprises contribuant par leurs activités à l’édification d’un tissu

économique solide et d’un environnement social prospère et rayonnant

L’entreprise unité économique organisée qui, par la combinaison des

facteurs de production produit des biens et/ou des services pour un marché

déterminé en poursuivant des objectifs multiples ; joue un rôle primordial dans

la vie économique d’un pays. L’objectif ultime de toute entreprise demeure la

rémunération du capital investi dans ses différentes activités. Pour ce qui

concerne les sociétés de capitaux l’atteinte de cet objectif est d’une importance

primordiale car permettant la rémunération des différents apporteurs ayant

contribué à la constitution du capital social c'est-à-dire les actionnaires et surtout

des obligataires. Dans le paysage économique béninois plusieurs sociétés de

capitaux coexistent et tentent tant bien que mal de survivre au jour le jour dans

un environnement plein de turbulences mais aussi d’opportunités. Dans ce lot il

y en a bien qui mérite le détour tant la place qu’elles occupent dans le tissu

commercial béninois est non négligeable. C’est le cas de la SONACOP-SA qui a

pour principale activité la commercialisation des produits pétroliers. D’abord

société d’Etat au moment de sa création elle est devenue suite a l’ère de la

libéralisation survenue au début des années 90 une société anonyme avec

libéralisation partielle du capital. Mais ce passage de la SONACOP-SA dans le

secteur privé a été bref et elle a effectué son retour dans le giron de l’état le 17

Janvier 2008 par décision judiciaire.



Puisque toutes les activités d’une entreprise se traduisent en flux

financier, leur bonne gestion est donc nécessaire sinon elle se prête à la

liquidation. L’analyse financière reste un instrument de suivi, d’évaluation et de

contrôle de gestion qui permet aux dirigeants de prendre des décisions à des

moments opportuns. La théorie financière d’une entreprise utilise conjointement

le concept de diagnostic financier et d’analyse financière. L’analyse devient

alors un ensemble de travaux qui permettent d’étudier la situation de

l’entreprise, d’interpréter ses résultats et d’y prendre les décisions qui

impliquent les flux monétaires. Son but est de porter jugement destiné à éclairer

les actionnaires, les dirigeants, les salariés et les tiers sur l’état de

fonctionnement d’une firme face aux risques auxquels elle est exposée en se

servant d’informations internes et des sources externes. Les activités de

l’analyste financier englobent la collecte des données significatives et leur

interprétation afin de tirer des conclusions sur la santé financière d’une

entreprise, sa politique d’endettement et de refinancement ainsi que son risque

de non remboursement. En effet, l’observation des états financiers de la

SONACOP-SA sur les cinq dernières années montre ; bien que le chiffre

d’affaire connaisse une augmentation annuelle les résultats sont déficitaires ou

quasi nuls, la capacité d’autofinancement ainsi que la trésorerie nette sont

négatives de 2004 à 2008 sauf en 2007 où le résultat et la capacité

d’autofinancement sont positifs. Qu’est ce qui peut expliquer cette situation de

la SONACOP ? Quels sont les éléments essentiels à prendre en compte pour y

remédier ?

Nous sommes convaincus que la SONACOP-SA est une entreprise en

difficulté. Si les difficultés font l’objet d’une détection précoce, elles peuvent

donner lieu à un traitement préventif. De même si elles sont simplement

constatées alors qu’elles ont déjà pris un caractère manifeste, l’analyse

explicative permet également d’en repérer les causes et d’orienter de façon plus

efficace les mesures curatives qu’il faudra mettre en œuvre dans le cadre d’un



plan de redressement. A travers notre thème « Diagnostic financier d’une

entreprise commerciale : Cas de la SONACOP-SA » nous nous proposons de

faire une étude financière de cette entreprise et en tenant compte de certaines

spécificités de la SONACOP-SA que nous avons relevée lors de nos entretiens

avec certains dirigeants nous formulerons des suggestions et recommandations.

1-2 Intérêt de l’étude

La SONACOP-SA est une entreprise qui doit dégager des ressources pour

participer à la construction de cette nation, mais lorsque c’est elle qui a besoin

des subventions un problème se pose.

Le choix de notre thème a été motivé par l’image de plus en plus inquiétante

que présente la SONACOP-SA. Notre étude permet alors à tous les responsables

ou autres concernés d’avoir une idée claire sur le fonctionnement de cette

entreprise. L’intérêt que notre étude présente pour chaque partie peut être

résumé comme suit :

1-2-1 la Direction de l’entreprise

A la lumière des analyses et recommandations de ce document, les dirigeants

de la SONACOP-SA pourront comprendre les disfonctionnement de leur

entreprise afin de prendre les mesures qui s’imposent. Ce document sans

prétendre être un travail parfait, pourrait donc constituer un instrument d’aide à

la prise de décision pour les organes de gestion de la SONACOP-SA.



1-2-2 L’Etat béninois

La performance d’une entreprise est également bénéfique pour l’état. En

effet, les ressources dont dispose l’Etat (impôt sur le bénéfice, la taxe sur la

valeur ajoutée etc.) pour faire face à ses obligations sont d’origine fiscale. La

rentabilité d’une entreprise profite donc énormément aux pouvoirs publics et ces

derniers ont un intérêt particulier à promouvoir les entreprises. Cependant avant

toute initiative de la part de l’Etat allant dans ce sens, il faudra que l’Etat

comprenne les éléments qui perturbent la suivie et la croissance de ses

entreprises. Cette étude vient également combler ce vide.

Paragraphe 2 : Objectifs du travail

2-1- Objectif de l’étude

Deux centres d’intérêt feront l’objet de cette partie : il s’agit d’une part de

faire ressortir l’objectif général et d’autre part les objectifs spécifiques de notre

étude.

2-1-1- Objectif général

La présente étude a pour objectif général de rechercher les

dysfonctionnements dans la situation de la SONACOP-SA, de trouver les causes

de ses difficultés et de proposer des remèdes aux déséquilibres.

2-1-2- Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques sont aux nombre de deux :

- Analyser les rentabilités de

la SONACOP-SA en vue de faire ressortir les causes de contre

performance ;

- Rechercher au vu de la

structure financière et des résultats de nos



investigations les éléments essentiels à prendre en compte pour pouvoir

améliorer la situation de la SONACOP-SA.

SECTION 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche

Paragraphe1 : Revue de littérature

Elle s’articulera autour de trois points à savoir :

- le concept de diagnostic

financier et de l’analyse financière ;

- la notion de performance ;

- la rentabilité et la structure

financière des entreprises.

1-1 Le concept de diagnostic

financier et de l’analyse financière

Le diagnostic financier et ses outils ont connu au cours des dernières

décennies de nombreuses évolutions suite à l’évolution de l’environnement

économique et financier des entreprises. Le concept de diagnostic financier et

de l’analyse financière a fait l’objet de plusieurs développements de la part des

auteurs.

Selon G. DEPALLENS et J. P JOBARD (1997), la notion de diagnostic

financier est empruntée à la médecine. Ainsi, pour réaliser un diagnostic

financier, on repère en premier lieu les signes, les symptômes qui révèlent des

difficultés financières présentes ou futures. On cherche ensuite à identifier les

causes de ces difficultés et enfin on recommande des actions de correction. En

ce qui concerne l’analyse financière, ces auteurs pensent qu’il s’agit d’un

ensemble de réflexions et de travaux qui permettent à partir de l’étude

comptable et financière, de caractériser la situation financière d’une entreprise,



d’interpréter ses résultats et de prévoir son évolution à court, moyen et long

terme afin de prendre des décisions qui découlent de ce travail de réflexion.

R. LAVAUD, (1974) a présenté les méthodes d’analyse financière et de

diagnostic financier mais ne fait pas la différence entre l’analyse financière et le

diagnostic financier.

Jean Y. EGLEN, A PHILIPPS et C. RAUCET (1997) conclurent que

le diagnostic financier est le but de l’analyse financière qui elle-même, est

orientée par les motivations qui ont présidé à la demande du diagnostic. Ils

continuent : << On admettra facilement que le diagnostic financier a pour

objectifs principaux de mesurer la rentabilité économique, celles des capitaux

investis, d’apprécier les conditions dans lesquelles est réalisé l’équilibre

financier et d’en déduire le degré d’autonomie financière de l’entreprise>>

Pour P. BARNETO et GEGORIO (2007), le diagnostic financier a

pour objectifs d’apprécier la profitabilité, la rentabilité, la solvabilité et les

grands équilibres financiers d’une unité économique. M. MAPAPA (2007)

souligne que le diagnostic financier est un jugement porté sur l’évolution des

comptes annuels d’une entreprise dans le but d’apprécier sa situation financière

et de mesurer la rentabilité.

G. CHARREAUX (1996) explicite les objectifs du diagnostic financier

en ces termes << le diagnostic financier poursuit ainsi deux objectifs

principaux :

- s’assurer que l’entreprise crée de la valeur ;

- comprendre le processus de la formation de la valeur de façon à identifier

les causes d’inefficacité>>.

Comme le diagnostic financier ne peut se passer de l’analyse financière,

évoquons le point de vue de certains auteurs sur la notion de l’analyse financière

après avoir présenté son historique.

Historique de l’analyse financière



A la veille de la crise de 1929, qui devrait introduire une profonde

mutation des habitudes, le métier des banquiers consistait essentiellement à

assurer les mouvements des comptes et à octroyer des facilités des caisses

occasionnelles. Le problème était d'assurer le financement d'industries

naissantes (charbon, textile, construction, mécanique,...). Des crédits

d'exploitation étaient consentis moyennant de solides garanties destinées à éviter

une confusion entre le risque du banquier et celui de l'entreprise. Les garanties

permettent en effet au banquier de s'assurer du remboursement du sort de

l'entreprise débitrice. De telles garanties reposaient sur des biens faisant partie

du patrimoine de l'entreprise, mais non directement affectés par son exploitation

ou tout simplement sur le patrimoine personnel du (des) propriétaire (s) de

l'entreprise. Le patrimoine était essentiellement constitué aux yeux des gens de

l'époque, comme depuis toujours en France, par des biens fonciers et

immobiliers. Il en résulte que le risque du crédit bancaire était alors lié aux

modalités juridiques de la prise de garantie. Encore fallait-il vérifier que le bien

donné en garantie avait une valeur indépendante de l'évolution de l'entreprise, et

ensuite évaluer ce bien ainsi que les risques des moins values liées. L'incertitude

quant à la valeur réelle de l'actif net en cas de liquidation, joint à la difficulté

d'évaluer les biens donnés en garantie et à déterminer l'indépendance à l'égard de

l'exploitation de l'entreprise, montreront aux banquiers que la simple optique de

la recherche de la solvabilité était insuffisante pour déterminer rationnellement

la décision d'octroi d'un crédit.

Un éclairage complémentaire se trouvait indispensable : « Analyse de la

structure financière de l'entreprise ». Dès lors « l'analyse financière comme outil

indispensable à la gestion de l'entreprise » trouve sa justification et sa raison d'être.

Selon Elie COHEN (1997), l'analyse financière constitue « un ensemble

de concepts, de méthodes et d'instruments qui permettent de formuler une

appréciation relative à la situation financière de l'entreprise, aux risques qui

l'affectent, aux niveaux et à la qualité de ses performances».



Jean- Pierre LACHILLE (2001), définit l'analyse financière comme

une démarche qui s’appuie sur l’examen critique de l’information comptable et

financière fournie par l’entreprise à destination des tiers.

Pour Chantal BUISSART (1995), l'analyse financière vise à formuler un

diagnostic financier sur l’entreprise, mesurer sa rentabilité, apprécier l’équilibre

des masses présentes dans le bilan, toutes évaluations nécessaires pour la survie

de l’entreprise. Mais il convient de souligner qu’avec G. ALFONSO et P.

GRANDJEAN (1997) que les objectifs de l’analyse financière varient d’un

auteur à un autre. Pour certains, c’est la valeur et pour d’autres la rentabilité.

Selon R. LAVAUD (1981), l'analyse de la situation financière d’une entreprise

est menée différemment selon qu’elle est pratiquée par un service financier

interne ou externe de l’entreprise. Mais il faut signaler que même si l’analyste

est interne, il devrait s’efforcer d’étudier l’entreprise du point de vue

essentiellement externe afin de porter un jugement objectif sur les données

abstraites que sont les politiques suivies et leurs résultats. C’est ce que souligne

P. VERNIMMEN (2000) dans son ouvrage intitulé “ De l'analyse financière à

l’expertise financière ”. De plus P. VERNIMMEN (2002) affirme que quelque

soit le statut de l’analyste financier, la méthode reste la même, seuls les objectifs

peuvent être différents.

1-2 Notion de performance

Dans le domaine de la gestion, la définition de la performance est

strictement rattachée à l’entreprise et varie d’un auteur à un autre. L’usage

extensif du mot va de pair avec le «flou» des définitions.

Pour Lebas M. (1995), la performance n’est pas ponctuelle, elle ne se

comprend que de façon dynamique, dans le long terme. Une performance n'est

qu’instantanée. Elle ne devient significative que si l’entreprise se donne la

capacité à renouveler pour le futur et de façon récurrente ce résultat favorable.



Le thème performance devrait être réservé à la description de l’évolution des

résultats sur une période jugée assez longue par le preneur de décision.

Selon Estelle M., et al (1996), la performance organisationnelle s’identifie

en quatre dimensions :

- la pérennité de

l’organisation : elle est assurée par trois éléments : la qualité du produit ou du

service, la rentabilité financière et la compétitivité.

- l’efficience économique se réfère aux deux éléments suivants :

- l’économie de ressources : il s’agit du degré auquel l’organisation réduit la

quantité d’inputs, tout en assurant un bon fonctionnement du système ;

- la productivité : il s’agit de la quantité ou qualité de biens et services utilisés

pour leur production durant une période.

- La valeur des ressources humaines s’apprécie à travers la mobilisation des

employés, le climat de travail, le rendement des employés et leur

développement.

- Enfin, la légitimité de l’organisation auprès des groupes externes s’apprécie

à travers :

- la satisfaction des bailleurs de fonds (actionnaires et prêteurs) ;

- la satisfaction des organes régulateurs ;

- la satisfaction de la communauté.

En mettant l’accent sur la satisfaction de la communauté, les auteurs

pensent entre autres au nombre d’emplois créés par l’entreprise dans la

communauté.

Pour A. BOURGUIGNON (1995), la performance de l’entreprise se

définit à partir de trois sens généraux : la performance résultat, la performance

action et la performance succès.

• La performance résultat est mesurée en comparant les résultats obtenus aux

objectifs fixés. Ce qui correspond à la définition générale acceptée de

l’efficacité.



• La performance action est appréhendée à partir des moyens, des processus,

des compétences et des qualités mises en œuvre pour atteindre les résultats.

Ce qui fait appel à la notion d’efficience et de productivité.

La performance succès est fonction des représentations que se font les

acteurs et de manière plus générale l’organisation toute entière.

D’après Claude ALASARD et Sabine SEPARE (1998) «le terme

performance se définit comme l’association de l’efficacité et de l’efficience ».

Ainsi, pour piloter la performance, les entreprises doivent orienter leur

organisation en fonction du marché en déclinant les contraintes logiques en

objectifs opérationnels. La logique taylorienne centrée sur les responsabilités

individuelles n’est plus valable. Il faut piloter les processus et les compétences

dans une démarche continue de progrès. Pour cela les entreprises peuvent faire

recours à deux pistes qui semblent répondre à leur préoccupation actuelle :

• le management par les activités ;

• la méthode du coût cible.

Dans son livre " Elément de gestion financière" M. MAPAPA (2007),

définit la performance comme « le degré de réalisation des objectifs que les

propriétaires assignent à l’entreprise. Elle se détermine par l’évaluation de la

rentabilité de l’entreprise.» L’analyste mènera son diagnostic à l’aune de ces

objectifs. D’une manière générale, on sait que l’objectif principal poursuivi par

l’entreprise privée est la rentabilité financière. Pour réaliser cet objectif principal

prioritaire, l’entreprise doit mettre en œuvre différents facteurs de production

qui exige qu’on connaisse leur niveau. Ces facteurs pousseront l’analyste à

examiner la performance de l’entreprise sur plusieurs points de vue. Ainsi on

distinguera :

- la performance commerciale ;

- la performance économique ;

- la performance financière ;

- la performance sociale.



Donc appréhender et analyser les performances de l’entreprise passent

nécessairement par un diagnostic financier qui selon Jean BARREAU et J.

DELAHAYE (2000) revient à:

• analyser l’activité et les

résultats de l’entreprise ; on procède dans ce cas à :

- une analyse quantitative de l’activité à travers l’étude de SSG et de la

CAF ;

- une analyse qualitative de l’activité qui complète l’étude quantitative ;

� analyser la structure financière de l’entreprise. Elle porte sur :

- le bilan fonctionnel ou le bilan financier ;

- l’analyse des ressources durables ;

- l’analyse de l’équilibre financier ;

- l’analyse de l’endettement ;

- l’étude de la structure financière optimale, du coût du capital et de la valeur

de l’entreprise ;

- le tableau de financement ;

- les flux de trésorerie ainsi que l’analyse de la liquidité.

1-3 Rentabilité et la structure financière de l’entreprise

Lorsqu’on évoque la question de financement des entreprises, on est

nécessairement ramené à une question essentielle à savoir, quelle proportion de

dettes on doit avoir dans le bilan. Ainsi la principale décision financière est le

choix d’une structure financière optimale, car de ce choix découle les politiques

de distribution de dividendes, d’appel aux actionnaires et d’endettement.

Les travaux précurseurs en la matière cités par P. BANETO, dus à

Modigliani et Miller (1958) prônent l’indépendance de la sphère réelle et de la

sphère financière sous des hypothèses de marché parfait. De nouvelles



interprétations basées sur la théorie des signaux et de l’agence (1970) intègrent

dans la politique financière des conditions d’imperfection des marchés telle que

l’asymétrie informationnelle.

Pour Harris, Raviv (1991), la structure financière de la firme est

l’expression du système de préférence rationnelle de son (ses) dirigeant(s) dans

un environnement marqué à la fois par la divergence des intérêts des acteurs

économiques (dirigeants, propriétaires, dirigeants propriétaires et créanciers) et

par l’existence d’asymétries d’information entre ces acteurs.

L’endettement de la firme est conçu comme un mécanisme permettant de

gérer les conflits existants entre le dirigeant et les propriétaires ou le dirigeant-

propriétaire et d’éventuels actionnaires. L’endettement limite en effet le volume

des ressources oisives de la firme (Théorie du Free Casf Flow de Jensen,

1986) et transfère la décision de continuité de l’exploitation à l’extérieur de la

firme.

L’endettement constitue ainsi un mécanisme de la discipline en raison du

risque de défaillance qu’il occasionne, limitant l’incitation des dirigeants à

consommer pour leur propre compte la marge d’autofinancement dégagée par la

société. Il signale par ailleurs aux outsiders la qualité de la firme (Ross, 1977) et

permet donc finalement une résolution au moins partielle des conflits opposant

dirigeant(s) et actionnaire(s). Le recours de l’entreprise à la dette n’est pas

cependant illimité. L’entreprise est incitée à limiter de son propre chef le niveau

de sa dette, en raison des conflits entre les actionnaires d’une part et le créancier

d’autre part.

L’impact de la rentabilité sur le niveau de l’endettement fait l’objet

d’une controverse théorique. Selon la théorie de financement hiérarchique, les

entreprises utilisent d’abord l’autofinancement, puis la dette et en dernier lieu

l’émission d’action pour financer leurs investissements. Toutes choses égales

par ailleurs, les firmes plus rentables ont alors plus d’autofinancement d’où une

relation négative entre rentabilité et endettement.



Cette description est validée par l’un des résultats empiriques les plus

réguliers, par exemple la revue de littérature de Harris et Raviv (1991), l’étude

sur les pays membres du G7 de Rajan et Zingales (1995) et celle sur dix pays

en voie de développement de Booth et al. (2001) ont toutes conclu à une

relation négative entre la rentabilité et l’endettement.

Dans le cadre de la théorie du niveau de financement optimal la relation

entre l’endettement et la rentabilité devrait être positive. Une entreprise rentable

aura une préférence pour les dettes car les intérêts sont déductibles de son

résultat fiscal. Par ailleurs, si la rentabilité passée est une bonne approximation

de la rentabilité future, une valeur élevée de l’entreprise et une forte rentabilité

fournissent au bailleur de fonds potentiel de plus grandes garanties et peuvent

s’interpréter comme une probabilité plus forte d’obtenir le remboursement de la

dette.

Toutefois des modèles théoriques dynamiques qui supposent l’existence

d’un niveau optimal d’endettement (Fischer et al. 1989, leland 1998) montrent

qu’il existe des coûts d’ajustements pour ajuster vers le haut le ratio cible alors

que les entreprises remboursent naturellement leur dette avec l’autofinancement.

Ces coûts autorisent donc un comportement de type finalement hiérarchique à

court terme dans un cadre de niveau de financement optimal.

En conclusion, nous retenons qu’il est difficile d’expliquer la structure

financière des entreprises. Pour P. BARNETO et G. GEGORIO (2007), les

paramètres explicatifs du choix de la structure de financement d’une firme sont :

- l’appréciation de l’endettement en termes d’arbitrages monétaires ;

- l’appréciation de l’endettement en termes de risque ;

- l’impact de la structure financière sur la valeur de la firme ;

- les autres éléments explicatifs de la structure financement optimale à savoir :

les éléments fournis pas < la théorie de l’agence> ou < la théorie des

mandats> et < la théorie de financement hiérarchique>.



Selon Jean BARREAU et Jacqueline DELAHAYE (2000), la

sélection du mode de financement intervient dans le cadre de certaines

contraintes qui limitent le champ des possibilités :

� Les conditions classiques à respecter dans un problème de choix de

financement :

- règle d’équilibre financier minimum ;

- règle de l’endettement maximum ;

- règle de la capacité de remboursement ;

- règle du minimum d’autofinancement.

� Autres contraintes :

- le statut juridique ;

- la taille ;

- l’état du marché financier.

Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche

Il s’agit pour nous d’exposer ici la démarche que nous avons adoptée pour

l’aboutissement de notre travail de recherche.

2-1 Méthode d’investigation

Pour atteindre notre objectif, nous avons collecté les informations

essentielles par une étude documentaire et par des entretiens directs.

2-1-1 Recherches documentaires

Elles concernent certains ouvrages et mémoires ayant rapport avec notre

sujet. Pour disposer de ces informations d’ordre général, nous avons sillonné

divers centres de recherche, quelques bibliothèques et notes de cours.

2-1-2 Entretiens



Ces entretiens ont eu lieu avec certains responsables, notamment le chef

service comptable et financier, le chef service commercial, le directeur

administratif, ainsi que d’autres agents de la SONACOP-SA. Ces entretiens

nous ont permis d’avoir une idée sur le fonctionnement de ces services et la

politique financière de l’entreprise.

2-2 Les outils d’analyse des données

Les outils d’analyse de données utilisés dans ce travail sont

essentiellement les ratios et le bilan financier. En effet, pour une bonne

appréciation des résultats obtenus ceux-ci ont été présentés sous forme de

tableaux et de graphiques.

2-2-1 Les ratios

Définis comme le rapport entre deux grandeurs des données du bilan ou

du compte de résultat. Ils mesurent de manière directe et synthétique les

performances des décisions d’investissement, de financement et les principaux

traits de la structure financière. Ils sont donc des outils de mesure et de contrôle

de l’évolution dans le temps et dans l’espace d’un phénomène étudié en analyse

financière. Dans le cadre de ce sujet de mémoire, beaucoup de ratios sont

calculés et interprétés. On peut citer entre autres les ratios de structure actif et de

passif, les ratios de liquidité et de solvabilité, les ratios utiles à l’analyse de

l’endettement et les ratios de rentabilité.

2-2-2 Le bilan financier

Le bilan comptable, par définition se soucie de la permanence des

ressources et de la durée du cycle d’exploitation. C’est dans cette optique que les

ressources et les emplois sont présentés selon leur nature. Par ailleurs,

l’application de certains principes comptables faits qu’on retrouve dans le bilan,

certains postes dépourvus de toute réalité économique. C’est pour toutes ces



raisons, qu’il est important d’effectuer un travail préalable de restructuration des

comptes avant de les soumettre à un quelconque diagnostic financier. Une étude

statistique sera faite de ce bilan, qui sera également utilisé pour l’analyse de

l’équilibre financier, ainsi que pour l’évaluation du risque de liquidité.

2-3 Difficultés rencontrées

La difficulté majeure à laquelle, nous nous sommes confronté est relative

à l’inexistence de mémoires rédigés par des étudiants sur la SONACOP-SA. En

effet, nous avons eu du mal à décrire le cadre institutionnel de l’étude. De

même, l’absence du manuel de procédure ne permet pas la définition des tâches

de chaque service. Toutefois, notons que ces difficultés n’affectent pas les

données recueillies.

2-4 Limites de notre étude

Les limites de notre étude sont liées au degré de fiabilité des informations

reçues. Ainsi notre étude demeure dépendante des informations que nous avons

reçues. En effet, l’analyse serait encore plus intéressante s’il existait des normes

sectorielles auxquelles nous pourrions nous référer. De plus la non existence

d’un score élaboré par une centrale des bilans des entreprises béninoises,

préventif de la probabilité de vulnérabilité de celles-ci et ce selon le secteur

d’activité, nous amène à n’utiliser que l’analyse patrimoniale pour apprécier le

risque de défaillance de l’entreprise.



SECTION 3 : Présentation générale

Paragraphe 1: Présentation de la SONACOP-SA

1-1 Historique :

La Société Nationale de Commercialisation des Produits Pétroliers-

Société Anonyme (SONACOP-SA) est une société d’Etat créée par Décret N°

74-320 du 04 décembre 1974. Elle est née de la volonté de l’Etat béninois de

nationaliser les secteurs vitaux de l’économie du pays et est spécialisée dans la

commercialisation des produits pétroliers et de leurs dérivés. Elle a évolué dans

un environnement de monopole jusqu’à l’ouverture de son capital aux

opérateurs privés. Depuis le 1er juillet 1999, elle est devenue une société mixte

au capital de 3.000.000.000 de F CFA, répartie entre trois actionnaires (CPI

55%, Etat 35% et le Personnel 10%). Elle est gérée par le groupe Continentale

des Pétroles et d’Investissement (CPI), actionnaire majoritaire, jusqu’au 04 mars

2006 où à la faveur des difficultés financières qui ont sérieusement menacé son

objet social, l’Etat a décidé de réquisitionner ses installations de stockage et

points de distribution et de nommer un Administrateur Provisoire. Ce dernier a

pour mission essentielle de normaliser l’approvisionnement en produits

pétroliers et de faire aboutir la mission d’audit diligentée par le Chef de l’Etat

en vue d’identifier les raisons des difficultés financières de la société et de toutes

autres anomalies qui auraient été constatées, enfin de proposer la solution la plus

appropriée pour un retour intégral de la SONACOP-SA dans le patrimoine de

l’Etat.

1-2. FICHE D’IDENTIFICATION DE LA SONACOP- SA



Raison Sociale : Société Nationale de commercialisation

Des Produits Pétroliers

Siège Sociale : Cotonou- Avenue Jean Paul

Adresse : BP 245

Tél : 21-31-22-90/21-22-91

Télex : 256 ; Fax : 21-31-24-85

Forme Juridique : société publique

Régime Fiscale : droit commun

Statut : Décret n°84-64 du 17 février 1989

Capital Sociale : 3 000 000 000 F CFA

N° d’immatriculation de la CNSS : 3034B

Date de création : 04/12/1974

Date de démarrage : 05/12/1974

Chiffre d’affaire 2008 : 652333133283

Activités Principales : Approvisionnement, Stockage et

Distribution des produits pétroliers

Activités secondaires : Présentation au profit des tiers à

savoir : la location d’immeuble

D’installation, de stockage, de

location de fond fonds de

Commerce; location d’immobilière;

Location de bus, location de

Matériels et de salle de conférence

Paragraphe 2 : Activités et Ressources de la SONACOP

La survie de l’entreprise dépend de son adaptation à son environnement

à travers ses activités et ses ressources permettant de les mener bien.

2-1- Activités



En application du Décret N° 74-320 du 04 décembre 1974 portant création

de la SONACOP-SA, son activité principale est la commercialisation des

produits pétroliers et de ses dérivés, dont le processus est le suivant :

l’approvisionnement, le stockage et la distribution.

� Approvisionnement

Pour répondre aux besoins de sa clientèle, la SONACOP-SA

s’approvisionne auprès des pays membres de l’Organisation des Pays

Exportateurs de Pétrole (OPEP) que sont : l’Arabie Saoudite, les Emirats

Arabes Unis, le Nigeria, le Koweït, etc.

Elle s’approvisionne également auprès des autres sociétés de la place

telles que : TEXACO, TOTAL, ORYX pour faire face aux ruptures de stock.

La SONACOP-SA lance ses commandes par appel d’offres. Le dépouillement

des offres est fait et le choix est porté sur le mieux disant.

� Stockage

La SONACOP-SA dispose de plusieurs dépôts mais seul celui

d’Akpakpa (principal dépôt) reçoit la totalité de la livraison. Le déchargement

se fait par pipeline depuis le port de Cotonou. Le magasin PK3 d’Akpakpa est le

lieu de stockage des lubrifiants. L’approvisionnement du dépôt tampon de

Bohicon, des dépôts de Parakou et de Natitingou est assuré par le dépôt

d’Akpakpa.

� Distribution

La politique de distribution adoptée par la SONACOP-SA a généré un

réseau particulier constitué des stations services et des vendeurs occasionnels

qui représentent la société sur toute l’étendue du territoire national.

La SONACOP-SA dispose d’un nombre total de 128 stations services

réparties sur toute l’étendue du territoire national. Ces stations sont constituées



en réseau sous deux types de gérances : la gérance directe et la gérance

privée.

Les stations bénéficiaires de la gérance directe sont gérées par la

SONACOP-SA elle-même et font l’objet d’un contrôle journalier par les

inspecteurs commerciaux de la société. Tous les gérants de ces stations sont des

employés de la SONACOP-SA et ont une obligation de résultat. Ces stations

dites pilotes sont au nombre de huit (08). Nous avons la station : Attakè à Porto-

Novo ; les stations Jonquet , St Michel, Etoile Rouge , Ornano, Cimetière ,

Notre-Dame et la station conteneur Hlazounto à Cotonou.

La gestion des stations qui bénéficient d’une gérance privée est confiée à

un gérant. Ce dernier s’occupe de l’achat au comptant des produits et du choix

de gérance. Ces stations font l’objet d’un contrôle régulier de la qualité des

produits, du matériel de stockage et de distribution par les inspecteurs

commerciaux de la SONACOP-SA.

En dehors de son activité principale, la société vend les services qui sont

qualifiés d’activités secondaires :

- la vente de lubrifiants ;

- la vente de produits divers ;

- la location de bus, de salles de conférence et de bâtiments ;

- les droits de passage, (la SONACOP-SA loue des bacs aux autres

compagnies pétrolières telles que TEXACO, TOTAL, ORYX, ANOR PETRO,

etc.

Le tableau ci-dessous met en évidence l’évolution des performances de la

société sur la période triennale 2005, 2006, 2007.

Tableau n°1 : Evolution des performances de la société

ELEMENTS 2006 2007

Chiffre d'affaires

35 848 076

50 975 024

65 233 313



Valeur ajoutée

1 553 086

3 698 879

2 381 685

Contribution au

budget national

(Impôts, taxes et

droits de douane)

6 125 873

12 767 074

11 147 348

Source : Etats financiers 2006 à 2008

2-2. Ressources

Comme toute entreprise, la SONACOP-SA dispose d’un certain nombre de

ressources lui permettant de mener à bien ses activités. Au nombre de celles-ci,

nous pouvons retenir : les ressources humaines, matérielles et financières.

- Ressources humaines

La SONACOP-SA est dotée d’un potentiel humain assez important qui

contribue à son fonctionnement. Du fait de sa taille, elle utilise un personnel

important participant ainsi à la réduction du taux de chômage au Bénin.

Le tableau ci-dessous met en relief l’effectif du personnel de la SONACOP-

SA par catégories socioprofessionnelles.

Tableau n° 2 : Effectif du personnel au 30 juin 2008

CATEGORIES SOCIOPROFESSIONNELLES EFFECTIF

Cadres 65

Agents de maîtrise 86

Personnel G2 à G6 140

Agents sous contrat à durée indéterminée 48



Source : Rapport d’activités 2008

- Ressources matérielles

Les ressources matérielles dont dispose la SONACOP-SA sont les

immobilisations corporelles. Il s’agit des terrains, bâtiments, installations

techniques et agencements, matériels de transport, de stockage et matériels

informatiques.

- Ressources financières

Les ressources financières de la SONACOP-SA proviennent des fonds

propres, des fonds empruntés auprès des banques ainsi que des découverts et

autres concours bancaires courants mais également des subventions accordées

par l’Etat.

Grâce à ces ressources, elle assure l’approvisionnement du pays en

produits pétroliers.

Les ressources matérielles et financières à elles seules ne suffisent pas à

assurer un fonctionnement harmonieux de la société. Aussi est-il nécessaire

qu’elle soit dotée d’une bonne organisation.

SECTION 4 : Structure organisationnelle de la SONACOP-SA

La mise en place d’une bonne structure organisationnelle au sein d’une

entreprise constitue un gage de réussite pour elle et permet de mettre en

évidence les niveaux de responsabilité ainsi que les liaisons nécessaires entre les

différents services ou directions (annexe n°1 : organigramme de la SONACOP-

SA).

Agents occasionnels 100

Pompistes 68

TOTAL 507



Paragraphe 3: Organes décisionnels

3-1. L’Assemblée Générale des Actionnaires

L’Assemblée Générale des Actionnaires (AGA) est l’ensemble des

personnes physiques ou morales détenant une part des actions de la société. Elle

a pour rôle de statuer sur les questions d’ordre général et de définir les objectifs

de la société. Mais depuis la réquisition, la SONACOP-SA n’a pas

d’actionnaires ; ce qui fait que l’Assemblée Générale des Actionnaires n’est plus

fonctionnelle.

3-1. Le Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration (CA) est constitué de personnes choisies sur

décision collective des actionnaires. Il a pour rôle de superviser la Direction

Générale et de contrôler la gestion de la société. Mais depuis la réquisition, le

Conseil d’Administration de la SONACOP-SA a été suspendu et remplacé par

une commission interministérielle créée par décret N°2006-105 du 16 mars

2006.

Paragraphe4 : Organes exécutifs

4-1. La Direction Générale

La Direction Générale a pour rôle de veiller à l’application des décisions

prises par le Conseil d’Administration. Actuellement elle est pilotée par un

administrateur. Elle travaille en collaboration avec les directions techniques.

4-2. La Direction des Approvisionnements

Comme son nom l’indique, la Direction des Approvisionnements

s’occupe de l’approvisionnement de l’entreprise en produits pétroliers. A cet



effet, elle étudie les dossiers des nouveaux fournisseurs et organise la politique

d’achat.

Cette direction comporte deux (02) services :

• Le service achats carburants et lubrifiants ;

• Le service achats matériels et autres.

4-3. La Direction des Dépôts

Placée sous l’autorité du directeur des dépôts, cette direction a en charge

le suivi des mouvements de stock des produits pétroliers et leur mise en

consommation.

La Direction des Dépôts est dotée de quatre (04) services :

• Le service exploitation ;

• Le service transit ;

• Le service sécurité et entretien ;

• Le service administratif.

4-4. La Direction des Opérations

Placée sous l’autorité du directeur des opérations, elle est chargée de la

maintenance des matériels de direction, la gestion du parc automobile et l’étude

des projets d’investissement.

Les tâches découlant de ses activités s’exécutent par cinq (05) services :

• Le service hygiène sécurité étude et travaux neufs ;

• Le service exploitation ;

• Le service technique ;

• Le service transport ;




4-5. La Direction Commerciale

Placée sous l’autorité du directeur commercial, elle a en son sein cinq (05)

services et s’occupe de l’application de la politique commerciale définie par la

Direction Générale ou proposée à cette dernière par elle. Elle comprend :

• Le service consommateur ;

• Le service ingénieur, lubrifiants et produits spéciaux ;

• Le service réseau ;

• Le service administration des ventes ;

• Le service marketing

4-6. La Direction Financière

Cette direction a pour principale fonction la gestion financière de

l’entreprise. Elle est dirigée par un directeur financier qui collabore avec quatre

(04) services :

• Le service trésorerie ;

• Le service comptabilité générale et des tiers ;

• Le service analytique ;

• Le service paye.

Elle assure le contrôle financier, veille à la tenue de la comptabilité

générale et analytique puis organise la gestion de la paie du personnel.

4-7. La Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines assure l’administration et la

gestion des ressources humaines. Elle est dirigée par le directeur des ressources

humaines et comporte quatre (04) services :

• Le service évaluation des compétences et gestion des carrières ;

• Le service formation professionnelle ;

• Le service gestion du personnel et relations sociales ;




La Direction Régionale Nord La Direction Régionale Nord assure la coordination des stockages et la

distribution des produits pétroliers à partir des dépôts intérieurs de Parakou et

Natitingou. Elle est dirigée par un responsable qui rend compte à

l’administrateur. Il collabore avec :

• Le service administratif ;

• Le service commercial ;

• Le service technique ;

• Les dépôts.

Cette direction a été créée par la société dans le souci de mieux se

rapprocher de la population par sa présence sur tout le territoire national.

Paragraphe 5 Organes consultatifs

5-1. La cellule juridique

Elle est chargée de gérer le patrimoine immobilier de la société, de gérer

les affaires juridiques, de rédiger les contrats, de régler les contentieux et de

conseiller la Direction Générale.

5-2. La Cellule Informatique

Elle est chargée de gérer l’installation et la protection du réseau

informatique de la société, de réaliser la conception et le développement de

nouvelles applications informatiques. Elle forme et assiste aussi les utilisateurs.

5-3. La Cellule Contrôle de Gestion

Directement rattachée à la Direction Générale, la Cellule Contrôle de

Gestion est chargée de contrôler la gestion de l’entreprise notamment la

cohérence entre la stratégie adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain.



CHAPITRE 2

PRESENTATION DES RESULTATS ANALYSES ET SUGGESTIONS



L’analyse des états financiers sera faite à travers l’analyse : des comptes de

résultats (section1) ; statique du bilan (section2)

SECTION 1 Analyse des comptes de résultat

Après avoir présenté les différents retraitements nous nous intéresserons

aux principaux indicateurs permettant d’analyser l’activité d’une entreprise ainsi

que ses résultats. Soulignons que, comme tout indicateur de gestion, l’analyse de

ces agrégats n’a de sens que dans une perspective de suivi de leur évolution

dans le temps ou par rapport à des repères comparatifs.

Paragraphe 1 Retraitement du compte de résultat

Le tableau de SIG représente une cascade des marges qui constituent des

paliers dans la formation du résultat net de l‘exercice dans le but de suivre et de

mesurer le flux global d’activité de l’entreprise.

Les états financiers de la SONACOP SA de 2005 à 2008 sont établis selon le

référentiel comptable SYSCOA ou SYSCOHADA. Cependant, trois

retraitements sont indispensables pour passer du compte de résultat comptable

au compte de résultat financier.

Dans le cas spécifique de la SONACOP SA, ces restructurations concernent :



� les charges financières des fonds des tiers qui sont dissociées des produits

financiers et ne sont donc pas reprises dans le calcul du résultat financier. Elles

sont considérées séparément et soustraites du résultat total provenant des

comptes de résultat d’exploitation, financier et d’exploitation avant charges

financières et impôts (EBIT).

� le montant total des amortissements est soustrait du résultat total avant

amortissement, charges financières et impôts (EBITDA) pour donner le résultat

total avant charges financières et impôts (EBIT).



Tableau N°3 le compte de résultat 2005 à 2008 après retraitement

Années 2005 2006 2007 2008

Chiffre d’affaire

Autres produits d’exploitation

30 090 931 551

315 782 627

35 848 076 788

815 558 592

54 019 712 275

474 308 165

65 233 313 283

500 855 045

Production de l’exercice Charges Indirectes

30 406 714 178

(32 233 563 113)

36 663 635 380

(34 231 548 435)

54 494 020 440

(50 408 442 945)

65 734 168 328

(63 202 658 532)

Valeur ajoutée

Charge du Personnel

Autres charges d'exploitation

(1 826 848 935)

(2 494 398 436)

(1 117 947 605)

2 432 086 945

(2 250 690 809)

(879 000 930)

4 085 577 495

(2 085 989 068)

(386 697 896)

2 531 509 796

(2 280 494 926)

(149 824 781)

EBE (5 439 194 976) (697 604 794) 1 612 890 531 101 190 089

Dotation Amortissement

et Provision

(1 009 949 092) (1 551 723 236) (242 411 003) (625 108 774)

RNE (6 449 144 068) (2 249 328 030) 1 370 479 528 (523 918 685)

Produit financier

Autres charges financières

55 213 100

(2 620 528)

234 138 974

(14 801 398)

475 452 688

(74 667 021)

1 201 463 328

(676 673 146)

RF 52 592 572 219 337 576 400 785 667 524 790 182

Autres gains ordinaires

Autres charges ordinaires

2 260 775

(2)

0

(6 561 680)

35 000 000

0

808 481 696

(160 612 088)

RHAO 2 260 773 (6 561 680) 35 000 000 647 869 608

EBITDA (5 384 341 631) (484 828 898) 2 048 676 198 1 273 849 879

EBIT

charges financières

(6 380 805 285)

(1 169 526 325)

(2 023 608 771)

(892 352 515)

1 819 183 558

(876 878 725)

673 109 065

(831 314 626)

EBT

Impôt

Par. des travailleurs

(7 550 331 610)

(150 454 658)

0

(2 915 961 286)

(274 576 229)

0

942 304 833

(412 016 242)

(166 782 000)

(158 205 561)

(501 770 795)

0 Résultat net (7 700 786 268) (3 190 537 515) 363 506 591 (659 976 356)



Paragraphe 2 Analyse de la rentabilité

D’une manière générale, la rentabilité est le quotient d’un résultat obtenu

par le capital engagé pour obtenir le résultat. L’objectif de l’analyse de la

rentabilité est d’apprécier la performance de l’entreprise.

L’appréciation de la rentabilité de l’entreprise passe par l’étude de la

performance :

- commerciale ;

- économique ;

- financière ;

- sociale.

2-1 Performance commerciale

Elle est appréciée à travers les ratios de rentabilité commerciale et se

rapporte à la politique de prix et des marges en vigueur dans l’entreprise

relativement à l’exploitation. Ils sont au nombre de deux : la marge brute sur

chiffre d’affaire et la marge nette sur chiffre d’affaire.

- Marge brute sur chiffre d’affaire

Marge brute sur chiffre d’affaire (R1) = EBE/CA

Tableau N°4 : Marge brute sur chiffre d’affaire

Années 2005 2006 2007 2008 Moyen

R1 -0,18 -0,02 0,03 0,001 -0,04

Source : réalisé par nous-mêmes

Commentaire

La marge brute sur le chiffre d’affaire est négative sur les deux premières

années et présente une moyenne de -0,O4. Cela signifie que l’entreprise a une

structure d’exploitation qui risque à plus ou moins brève échéance de la mettre

en péril.



- Marge nette sur le chiffre d’affaire

Marge nette sur chiffre d’affaire (R2) = Résultat net/CA

Coefficient d’exploitation = charge d’exploitation / Produit

d’exploitations

Tableau N°5 : Marge nette sur chiffre d’affaire

Année 2005 2006 2007 2008 Moyen

R2 -0,21 -0,06 0,02 -0,01 -0,065

Cœff. 1,21 1,06 0,97 1,01 1,06

Source Réalisé par nous-mêmes

Commentaire

La valeur prise par ce ratio en 2005, 2006 et 2008 est négative ; et très

faible en 2007. La confrontation des marges nous fait ressortir l’influence

positive qu’a la politique de financement et les opérations exceptionnelles sur le

résultat net. En effet, le taux moyen de la marge sur le chiffre d’affaire est de

(-0,04) alors que celui de la marge nette est de (-0,065) soit un écart favorable de

(0,025).

Au vu de tout ce qui précède, nous pouvons déduire que la SONACOP-

SA n’est pas commercialement rentable. Globalement, le coefficient

d’exploitation est supérieur à l’unité. Cela indique bien que les charges

d’exploitation ne sont pas couvertes pas les produits d’exploitation.

2-2 Performance économique

Elle est appréciée à l’aide du taux de rentabilité des capitaux investis. Il a

pour but de donner une indication sur la capacité bénéficiaire de l’entreprise.

Le ROI brut avant impôt (R3) = EBIT/Actif total



Tableau N°6 : Rentabilité économique

Années 2005 2006 2007 2008 moyen

R3 -0,16 -0,03 0,005 0,008 - 0,18


Commentaire

On remarque que la rentabilité économique de l’activité est très faible les

deux dernières années et négative les deux premières années. Ce niveau de ROI

dégagé dénote d’un faible EBIT. En effet le taux de rentabilité économique

moyen de la SONACOP SA est de (-0,18), ce qui la rend vulnérable sur le

marché financier. Toutefois un regard tourné vers l’évolution de ce ratio, nous

permet de dire qu’un effort de gestion aussi minime soit-il s’observe.

De tout ce qui précède, la SONACOP-SA n’est pas rentable

économiquement.

2-3 Performance financière Elle est appréciée à partir du ratio de rentabilité financière. Ce ratio

intéresse surtout les associés, s’il est supérieur au taux d’intérêt pratiqué sur le

marché financier, l’entreprise n’aura pas de difficultés, si nécessaire, à

augmenter ses capitaux propres … et inversement. En particulier, elle constitue

le critère fondamental d’investissement des fonds de pension dans les sociétés.

Dans le jargon financier, elle est désignée par le ROE (Return On Equity).

Le ROE = Résultat net / Capitaux propres

Tableau N°7 : Rentabilités financières

Année 2005 2006 2007 2008 moyen

R4 -3,57 -0,38 0,041 -0,08 -0,99


Commentaire



La rentabilité financière de la SONACOP-SA est pratiquement négative

sur toute la période. En moyenne 1FCFA investi à la SONACOP SA rapporte

une perte de –O,99 . Ceci étant cette mauvaise performance financière est due à

la dépendance financière de l’entreprise malgré la faible rentabilité économique

dégagée.

- Effet de levier financier

Par effet de levier financier, on entend l’incidence de la structure

financière de l’entreprise sur la rentabilité des capitaux propres. Sous certaines

conditions, l’appel à l’endettement permet, grâce à un effet dit de « levier »,

d’accroître la rentabilité des capitaux propres. En formalisant le problème, nous

allons mettre en évidence la part de la rentabilité des capitaux propres qui

provient de l’activité économique de l’entreprise (ROI) et celle qui est imputable

au mode de financement (effet de levier financier).

Ainsi, l’effet peut être obtenu à partir de la formule la suivante :

Effet de levier =ROE-ROI (1-T)

Tableau N°8 : Effet de levier financier

Années 2005 2006 2007 2008 Moyen

ROE -3,57 -0,38 0,041 -0, 08

ROI (1-T) 0,03 -0,002 0,003 0,00

Effet de Levier -0,01 - 0, 005 - 0, 015 - 0,01


Commentaire

L’effet de levier financier a une valeur négative sur toute la période

d’étude et joue donc défavorablement sur toute la période d’étude. En effet, une

élévation du ratio d’autonomie financière diminue la rentabilité des capitaux

propres. Cet effet de masure constaté est dû à la faible rentabilité économique et

au coût des capitaux empruntés (charges financières) par rapport à l’EBE.



2-4 La performance sociale

L’appréciation de la performance sociale se fait à partir de la rentabilité

sociale. Cette rentabilité sociale donne une idée de la part de la valeur ajoutée

qui est distribuée aux travailleurs.

Part des travailleurs (R6) = charge de personnel / valeur ajoutée

Tableau N°9 : Rentabilité sociale

Années formule 2005 2006 2007 2008 moyen

R6 CP / VA 1,36 0,92 0,51 0,90 0,9225


Commentaire

La valeur prise par ce ratio est supérieur à l’unité en 2005 cependant ce elle est

inférieure à zéro sur le reste de la période d’étude et tourne autour de (0,9225).

Ce qui montre qu’en moyenne 92% de la valeur ajouté est absorbée par les

charges salariales.

Paragraphe 3 : Excédent brut d’exploitation

EBE est ce qui reste de la valeur ajoutée après règlement des charges de

personnel et des prélèvements obligatoires payés. Il est donc la ressource

qu’obtient l’entreprise du seul fait de ses opérations d’exploitation. En effet,

l’EBE est indépendant du mode de financement, d’amortissement, de résultat

hors exploitation et de l’impôt sur le bénéfice. Il ne dépend que des opérations

de production et de commercialisation et de fait constitue un bon critère de la

performance de l’entreprise.

La confrontation de l’EBE à d’autres grandeurs permet de fournir

quelques explications sur la gestion de l’activité.



3-1 Evolution de l’EBE par rapport à la valeur ajoutée

Rapporté à la valeur ajoutée, L’EBE est un indicateur extrêmement

précieux de la marge de manœuvre dont dispose l’entreprise pour assurer son

développement.

Indicateur de croissance (R7) = EBE / valeur ajoutée

Tableau N°10 : Indicateur de croissance

Années 2005 2006 2007 2008 moyen

R7 _ -0,29 0,39 0,04 _


Commentaire

Il ressort de ce tableau, une indétermination d’indicateur de croissance en

2005 puisqu’aucune richesse n’a été créée sur cette année. Par ailleurs ce ratio

prend une valeur négative en 2006, induite par une forte charge de personnel

engagée par rapport à la faible valeur créée. Cependant on observe une

croissance sur les trois dernières années. En somme, la SONACOP SA ne

dispose pas de marge de manœuvre pour assurer son développement.

L’insuffisance brute dégagée en 2005 et en 2006 et la faible marge observée en

2007 et en 2008 est un signe de vulnérabilité pour l’entreprise et constitue donc

un facteur d’accroissement de son risque de défaillance.

3-2 Evolution de l’EBE par rapport aux frais financiers

C’est un ratio qui permet de distinguer le plus aisément possible les

entreprises menacées de défaillance de celles qui sont saines. Il indique ainsi la

part de revenu issu de l’exploitation qui sert à rémunérer les capitaux empruntés.

Indicateur de défaillance (R8) = EBE / Frais financiers

Tableau 11 : Indicateur de défaillance



Années 2005 2006 2007 2008 moyen

R8 0 -0,15 -0,13 -0,29 -0,14


Commentaire

Il ressort purement et simplement de ce tableau que la SONACOP SA

court un risque de défaillance puisque ce ratio est négatif sur toute la période

d’étude. En effet la SONACOP ne dispose même pas de marge de manœuvre

pour faire face aux autres charges issues de sa politique d’investissement et de

financement

SECTION 2 : Analyse statique du bilan

Le bilan comptable ne répond pas exactement aux objectifs des financiers,

il présente deux principales lacunes :

- Il est particulièrement difficile d'estimer la valeur de vente des stocks, la

durée de vie utile des immobilisations et la valeur de recouvrement de

créances clients. Aussi l'augmentation de la valeur des immobilisations n'est

généralement pas prise en compte pour calculer les amortissements du bilan

comptable.

- Le bilan comptable ne prend pas en considération plusieurs éléments ayant

une valeur économique à l'instar des ressources humaines.

Ainsi il faut opérer certains redressements de compte pour mieux cerner la

réalité financière de la société. Le bilan financier a alors pour but de faciliter la

compréhension du fonctionnement de l'entreprise et de présenter le patrimoine

réel de l'entreprise afin d'orienter efficacement la prise de décision.

Paragraphe 1 : Retraitement du bilan

Pour répondre aux aspirations du diagnostic financier, le bilan comptable

doit subir des retraitements.

Dans le cas pratique de la SONACOP SA, les retraitements menés au

niveau des bilans comptables concernent les postes suivants.



1-1 Redressement des actifs

Vu l’absence des informations sur les valeurs réelle, les immobilisations

sont prises à leur valeur nette comptable (on suppose que la valeur nette

comptable est égale à la valeur vénale). Par ailleurs aucun redressement n’a été

possible sur l’actif du bilan.

1-2 Redressement des passifs

o Les capitaux propres comprennent les diverses catégories de capital, les

réserves et équivalents enfin les résultats non répartis.

o Les subventions d’investissement et les provisions réglementées contiennent

en principe de l’impôt latent. A cet effet, il convient de reclasser 38% de la

valeur de ces postes dans les dettes financière.



1-3 Présentation du bilan financier détaillé Tableau N°12 : Bilan financier détaillé


Valeur % Valeur % Valeur % Valeur %

15917084626 40 14627713057 24 13892188373 19 13451612364 1522020405356 55 40416294737 68 50684772351 71 70009237683 80

12075121404 55 9909616781 24 15480705644 31 20552373168 299945283952 45 30506677956 76 35204066707 69 49456864515 71

2013790285 5 4755545982 8 6884898313 10 3596499340 539951280267 100 59799553776 100 71461859037 100 87057349387 100

4720281743 12 11533253328 19 11534824245 16 11252047494 132157287960 46 8493842140 74 8887238177 77 8476929543 752562993783 54 3039411188 26 2647586068 23 2775117951 25

25934519934 65 36023199909 60 47352491688 66 58689905450 679296478590 23 12183100539 21 12574543104 18 17115396443 20

39951280267 100 59799553776 100 71461859037 100 87057349387 100

Passif circulantTrésorerie passifTotal passif

Dettes à long terme

2006 2007 2008

Ressources durablesCapitaux propres

Valeur réalisableTrésorerie actifTotal actifPassif

2005Rubriques

ActifActif immobiliséActif circulantValeur d'exploitation



Tableau N°13 : Bilan financier condensé

2005 2006 2007 2008

Valeur % Valeur % Valeur % Valeur %

Actif

Actif Immobilisé

Actif Circulant

Trésorerie Actif

15917084626

22020405356

2013790285

40

55

5

14627713057

40416294737

4755545982

25

67

8

13892188373

50684772351

6884898313

19

71

10

13451652364

70009237683

3596499340

16

80

4

Total Actif 39951280267 100 59799553776 100 71461859037 100 87057349387 100

Passif

Capitaux Propres

Dette à long terme

Passif Circulant

Trésorerie Passif

2157287960

2562993783

25934519934

9296478590

5

6

65

24

8493842140

3039411188

36023199909

12183100539

14

5

60

21

8887238177

2647586068

47352491688

12574543104

12

4

66

18

8476929543

2775117951

58689905450

17115396443

10

3

67

20

Total Passif 39951280267 100 59799553776 100 71461859037 100 87057349387 100

Source Réalisé par nous même



Commentaire

A travers les tableaux N°12 et 13, on remarque que le total actif est

composé essentiellement de l’actif circulant soit plus de 50% de l’actif total. Cet

état de chose est convenant d’autant plus que la société est une entreprise de

distribution.

En ce qui concerne le passif du bilan, il est fortement dominé par le passif

circulant qui représente en moyenne (64,5%) du passif total. Cette situation

montre à quel point la SONACOP SA maitrise le marché aval.

Paragraphe 2 : Etude des ratios de la structure financière

Ils rendent compte de la situation financière de l’entreprise et concernent la

structure du passif et de l’actif.

2-1 Ratio de structure passif

Ces ratios nous permettent de dégager la structure de financement de la

SONACOP SA en mettant un accent particulier sur sa stabilité et son degré

d’autonomie financière.

2-1-1 Ratio d’autonomie financière

Ce ratio permet de mesurer la part des capitaux propres dans les ressources

durables et par la suite d’apprécier l’autonomie financière de l’entreprise. Il doit

être supérieur à l’unité.

R9 = Capitaux propres / Capitaux étrangers

Tableau N°14 Ratio d’autonomie financière

Années 2005 2006 2007 2008 Moyen



R9 0.06 0.40 0.14 0.11 0.18

Source : Réalisé par nous-mêmes

Commentaire

La valeur prise par ce ratio est inférieure à l’unité sur toute la période

d’étude. Elle évolue en dents de scie et représente en moyenne (0.18).Cette

situation traduit une dépendance financière de l’entreprise vis-à-vis de ses

pourvoyeurs. Or, l’autofinancement d’une entreprise se mesure à sa capacité à

prendre des décisions financières ou stratégiques sans se référer nécessairement à

la volonté de ses créanciers. En effet, la SONACOP SA ne jouit pas d’une

autonomie financière.

2-1-2 Ratio de financement permanent

Il mesure la couverture des emplois stables par les ressources stables. Ce

ratio doit être supérieur à l’unité pour traduire l’équilibre financier de l’entreprise.

Tableau N°15 : Ratio financement permanant

Années 2005 2006 2007 2008 Moyen

R10 0.30 0.79 0.83 0.84 0.69


Commentaire

D’une valeur moyenne de (0,69) et inférieur à l’unité durant toute la période

d’étude, ce ratio montre que la règle d’équilibre financier minimum n’est pas

respectée. Cela signifie que l’entreprise ne dégage pas une marge de sécurité

qu’elle peut utiliser pour financer son actif circulant. Ceci dénote de la forte

dépendance financière de la SONACOP SA. En effet, les dettes à court terme

représentent en moyenne 81% des ressources propres.

R10 = Ressources stables / Actifs immobilisés



De tout ce qui précède, on note que la SONACOP SA n’est pas équilibrée

financièrement. Ce déséquilibre financier sera la source de problèmes de

trésorerie.

2-2 Ratios de structure d’actif

Il analyse principalement les grandes masses de l’actif du bilan.

2-3 Ratio de l’importance des actifs fixes

Ce ratio exprime le poids des capitaux fixes dans le patrimoine de

l’entreprise. Il doit être inférieur ou égal à (0,5) pour une entreprise commerciale.

Tableau N°16 : Ratio de l’importance des Actifs fixes

Années 2005 2006 2007 2008 Moyen

R11 0,40 0,25 0,19 0,15 0,25


Commentaire

L’analyse de ce ratio est analogue à celle faite au niveau du graphique

N°4, notamment par rapport à la part relative des actifs circulant dans le total

Actif.

Notons tout simplement que c’est un bon signe que la valeur moyenne de

ce ratio soit inférieure à (0,5), puisque la SONACOP est une société de

distribution.

Paragraphe 3 : Analyse de l’équilibre financier

La règle de l’équilibre financier minimum est que les emplois stables

doivent êtres financés par les ressources stables. Un déséquilibre financier à ce

niveau, peut avoir des répercussions sur la situation de trésorerie de l’entreprise.

R11 = Actifs fixes / Total Actifs



Trois agrégats permettent de vérifier si ce principe est respecté et d’apprécier la

situation de trésorerie de l’entreprise. Il s’agit du fonds de roulement net (FRN),

du besoin en fonds de roulement (BFR) et de la trésorerie nette (TN).

3-1 Le fonds de roulement

Le fonds de roulement net peut être défini comme étant la marge de sécurité

représentée par la fraction des capitaux permanents qui n’est utilisée pour le

financement des valeurs immobilisées, mais intervenant dans le cadre du

financement des emplois liés à l’actif circulant et pour faire face au décalage

pouvant se produire dans les sorties et entrées de fonds.

Tableau N°17 Fonds de roulement net

Années 2004 2005 2006 2007 Moyen

FR (11196802883) (3094459729) (2357364128) (2199564870) (4712047902,5)

Source : Réalisé par nous- mêmes

Commentaire

Le FRN est négatif sur toute la période de l’étude et signifie que les

ressources stables de la SONACOP SA n’ont pas pu financer la totalité des

emplois stables .L’entreprise a recourt aux crédits à court terme pour financer une

partie des investissements durables. Cette situation serait favorable si l’entreprise

était rentable mais conjuguée à une mauvaise rentabilité de la SONACOP SA ces

crédits ne sauraient êtres assimilés à des ressources permanentes

3-2 Le besoin en fonds de roulement

FR = Capitaux permanents – Actifs immobilisés



Le besoin en fonds de roulement BFR provient des opérations engendrées

par le cycle d’exploitation. Il résulte du décalage dans le temps existant

généralement entre les flux physiques et les flux monétaires qui représentent les

règlements d’opérations. Le cycle d’exploitation engendre des opérations

différentes (approvisionnement, stockage, production) dont le renouvellement est

périodique.

Le BFR est égal à la différence entre les besoins de financement (les actifs

circulants) et les ressources de financement (les dettes circulant).

Tableau N°18 : Besoin en fonds de roulement

Année 2004 2005 2006 2007 moyen

Actif

circulant

22020405356 40416294737 50684772351 70009237683 -

Passif

circulant

25934519934 36023199909 47352491688 58689905450 -

BFR (3914114578) 4393094828 3332280663 11319332233 134739005


Commentaire

Le BFR est positif sur toute la période d’étude sauf en 2005 ou il est négatif

ce qui signifie que la SONACOP SA manifeste un réel besoin de financement.

Cependant il ne constitue pas pour autant le signe d’une bonne gestion pour la

SONACOP SA. En réalité elle est une entreprise de distribution et par conséquent

la plupart de ses clients règle au comptant alors qu’elle a par contre la possibilité

BFR = Actifs circulants – Passifs circulants



de régler les fournisseurs à terme. Ainsi, elle devrait dégager un BFR négatif

important qui peut être assimilable à une ressource permanente.

Il faut souligner que le BFR évolue chaque jour et est mouvementé par un

nombre important de facteurs. Nous mettrons en évidence ici les facteurs clés qui

peuvent avoir des répercussions sur le BFR. Il s’agit principalement :

- de la vitesse de rotation des stocks ;

- du délai de crédit client ;

- du délai de crédit fournisseur.

3-2-1 La vitesse de rotation des stocks

Tableau N°19 : Vitesse de rotation des stocks

Années 2005 2006 2007 2008 Moyenne

SM 3634291496 4023185955 3247079819,5 5791973514 -

CAMV 35005787320 31538096357 50232520546 66341460882 -

VRS 37 46 23 31 34,25


Commentaire

Une observation du tableau ci-dessus montre que les arrivages à la SONACOP

sont mensuels .Une amélioration de ce ratio serait quand même intéressant

d’autant plus que la gestion des stocks entraine des couts pour l’entreprise (cout de

stockage, coût de lancement, coût de rupture)

3-2-2 Délai de crédit fournisseur

Ce ratio mesure la durée moyenne en jours du crédit obtenu par l’entreprise

de la part de ses fournisseurs. Il doit être supérieur au ratio du crédit client.

VRS = (Stock de marchandise moyen/ CAMV) * 360



Tableau N°20 : Délai de crédit fournisseur


Commentaire

On constate que le délai accordé par les fournisseurs de marchandises à la

SONACOP SA est assez important. Il varie entre trois et quatre mois. Cela devrait

permettre à la SONACOP SA de gérer au mieux sa trésorerie.

3-2-3 Le délai crédit client Ce ratio mesure la durée moyenne en jours du crédit consenti par

l’entreprise à ses clients.

DCL = (Créance client commerciale/ vente de marchandise TTC)*360

Tableau N°21 : Délai crédit client

Années 2004 2005 2006 2007 moyenne

Créance 3448252743 11718988477 15810340611 22434063524 -

Vente TTC 33936451973 40210285364 60150582598 73653279584 -

DCL 37 105 95 110 86 ,75


Commentaire

DCF = (Dettes fournisseurs commerciale / CAMV TTC) *360

Années 2004 2005 2006 2007

moyen

DC 10386896195 12707654965 18191355232 17458709506 -

CAMVTTC 41306829038 37214953701 59274374244 78282923841 -

DCF 90 122 112 80 101



Rappelons que le délai accordé par les fournisseurs de marchandise est

assez important. Il varie entre 3 et 4 mois. Une analyse comparative du DCL et du

DCF nous permet de comprendre pourquoi le BFR est positif. Ainsi donc, le BFR

est positif à cause de l’importance des autres créanciers (personnel débiteur, Etat

et collectivités publiques, organismes internationaux, débiteurs divers) dans

l’actif circulant.

3-3 Trésorerie nette

La trésorerie nette est le montant des disponibilités à vue ou facilement

mobilisables possédées par une entreprise de manière à pouvoir couvrir sans

difficulté les dettes qui viennent à échéance. Une trésorerie importante représente

un capital oisif qu'il faut gérer, mais une trésorerie négative est un signe d'i

liquidité. L'objectif d'une entreprise par conséquent est d'avoir une trésorerie nulle

(situation d'équilibre).

Tableau N°22 : Trésorerie nette

Années 2004 2005 2006 2007 Moyen

TN (7282688305) (7427554557) (5689644791) (13518897103) (8479696189)


Commentaire

On constate que la SONACOP SA a une trésorerie négative sur toute la

période d’étude. Cela signifie que la marge de sécurité dégagée par l’entreprise est

inférieure aux besoins de financement ressentis. Ainsi la SONACOP SA a dû faire

recours aux concours bancaires. Cette impasse de trésorerie est le signe d’un

TN = Trésorerie actif – Trésorerie passif



risque de liquidité .Dans ces conditions la menace liée à ce risque est très grande,

si elle n’est pas corrigée et améliorée dans les années à venir.

Paragraphe 4 : Analyse de l’endettement global Pour financer leurs activités, les entreprises doivent prendre des décisions

au sujet de leur structure financière. Devraient-elles augmenter leur niveau

d’endettement, émettre des actions ou miser sur l’autofinancement ? Autrement

dit, quelle combinaison faudrait-il faire des différentes sources de financement ?

L’analyse de l’endettement global a pour objectifs :

- de comparer l’endettement global aux capitaux propres et à la CAFG.

- d’étudier la part des concours bancaires dans l’endettement global.

On entend par endettement global, l’ensemble des dettes d’une entreprise ;

c'est-à-dire les capitaux étrangers.

4-1 Appréciation de la CAFG

Le professeur J.P JOBARD définit la CAFG comme une ressource interne

dégagée par l’activité d’une entreprise au cours d’une période de référence et qui

restera à sa disposition, lorsque tous les produits de la période qui doivent

entraîner une rentrée de trésorerie auront été encaissés et lorsque toutes les

charges devant entraîner une sortie de trésorerie auront été décaissées.

CAFG = produits encaissables – charges à décaisser



Tableau N°23: Capacité d’autofinancement globale

Années 2004 2005 2006 2007

EBE

(5439194976) (697604794) 1612890531 101190089

+Autres produits 315782627

815558592 474308165 500855045

-Autres charges

(1117974605)

(879000930)

(386697896)

(149824781)

+Transferts de charges

- - - -

+Produits financiers

55213100

234138974

475452688

1201463328

charges financières (1169526325)

(892352515)

(876878725)

(831314626)

Autres charges

financières

(2620528)

(14801398)

(74667021)

(676 673146)

+Produits

exceptionnels

2260775

0 35000000

808481696

-Charges

exceptionnelles

- (6561680)

0 (160612088)

-Participation des

travailleurs

(150454658) - (1667820

-

-Impôt sur le bénéfice

- (274576229) (412016242) (501770795)

CAFG (7506514052) (1715199080) 680609500 291794722


Commentaire



Il ressort de ce tableau que la CAFG est négative sur les deux premières

années d’étude. Même si cette situation semble s’améliorer les années d’après la

société court un risque si la CAFG doit rechutée. En effet la CAFG dépend

directement de la capacité bénéficiaire de l’entreprise avant toute politique

d’amortissement et de financement (EBE). Dans ces conditions la SONACOP SA

aura des difficultés à trouver un financement externe à moins de compter sur

d’énormes garanties si elle en disposait.

4-2 Importance de l’endettement global par rapport aux capitaux propres

Le contenu informationnel de ce ratio est analogue à celui du ratio de

l’autonomie financière, il ne doit pas dépasser deux fois le montant des capitaux

propres.

Tableau N°24 : Importance de l’endettement global par rapport aux CP

Années 2005 2006 2007 2008

moyen

EG 37793992307 51305711636 62574620860 78580419844 _

CP 2157287960 8493842140 8887238177 8476929543 _

R13 17.52 6.04 7.04 9.27 9.97


Commentaire

Tout comme le ratio d’autonomie financière (tableau N°13) la valeur prise

par ce ratio montre la dépendance financière de la SONACOP SA. D’une valeur

moyenne de (9,97) il est supérieur au (2) préconisé par la centrale des bilans des

banques de France.

R13 = Endettement global / Capitaux propres



4-3 Importance de l’endettement global par rapport à la CAFG

Ce ratio exprime la durée de remboursement de l’endettement global au

moyen de la capacité d’autofinancement. Les banques estiment que cette durée ne

doit pas excéder quatre ans.

R14 = Endettement global / CAFG

Tableau N°25 : Ratio de capacité de remboursement

Années 2005 2006 2007 2008 moyen

R14 -5.03 -29.91 91.94 269.3 84.09


Commentaire

Ce ratio, dont la norme acceptée par les banques est au plus quatre, en

admettant qu’il soit tout au moins supérieur à zéro, est négatif sur les deux

premières années d’étude. En effet, un endettement supplémentaire ne peut être

obtenu qu’en offrant d’importantes garanties (hypothèque, cautions…) ou en

acceptant que le prêteur exerce un contrôle sur la gestion de l’entreprise. Ceci

étant ; le cas de la SONACOP est inquiétant, car ce ratio d’une moyenne de 84,09

montre que toute chose étant égale les dettes de la SONACOP seront amorties

dans environ 84 ans .Dans ces conditions très peu ou carrément aucune banque

n’accepterait d’accorder de prêts à la société

4-4 Part des concours bancaires courants dans l’endettement global

Préconisé par la centrale des bilans des banques de la France, il traduit

l’arbitrage réalisé par l’entreprise entre emprunts à long terme et concours

bancaires courants.

R15 = Concours bancaires courants / Endettement global



Tableau N°26 : Part des concours bancaire courants dans l’endettement global

Années 2005 2006 2007 2008 moyenne

R15 0,25 0,24 0,20 0,22 0,23


Commentaire

D’une valeur moyenne de (0,23), ce ratio qui exprime la proportion des

concours bancaires dans l’endettement évolue en décrescendo mais tente une

timide hausse en 2008. En réalité une forte proportion des concours bancaires

dans l’endettement global peut signifier une situation de vulnérabilité pour

l’entreprise à cause de son coût. Ainsi la forte proportion enregistrée nous

confirme la menace d’une situation d’i liquidité pour la SONACOP SA.

SECTION 3 : Analyse critique et recommandations 1. Analyse critique

L’analyse des états financiers de la SONACOP SA nous à révélé à la fois ses forces et ses faiblesses. 1-1. Forces • La principale force de la SONACOP SA est la volonté manifeste de l’Etat

nouveau principal actionnaire de ne pas voir la structure s’écrouler sous son autorité ce qui a permis à la SONACOP SA de survivre jusqu'à aujourd’hui.

• La SONACOP SA est l’une des rares sociétés de distribution de produits pétroliers bien représentée sur le plan géographique.

1-2. Faiblesses

• Les principaux indicateurs sont au rouge et ne favorisent pas l’obtention des

concours financiers ni l’ouverture du capital d’autant plus qu’avec la reprise

en main de la société par l’Etat.

• Au delà de ses indicateurs, aucune garantie réelle convaincante ne sécurisait

les quelques banques qui pouvaient soutenir la structure même si l’Etat en lui



même constitue une garantie assez suffisante qui pourra faire changer la

donne .

• Les ventes sont nonchalantes malgré que la rotation des stocks soit acceptable

.Notons que la concurrence avec les contrebandiers en ai pour quelque chose.

2. Recommandations

A la création de la société, les efforts sont essentiellement tournés vers les

apports des associés, la mise en place des organes délibérants et des organes de

direction. Le point essentiel constitué par le système et les procédures

organisationnelles est ainsi ignoré. La mauvaise gestion est principalement à la

base des maux dont souffrent aujourd’hui la SONACOP SA et celle-ci est

observée à tous les niveaux de responsabilité. Pour pallier ces maux aucune

solution n’est définitive. Toutefois, elles constitueront le début d’une nouvelle ère

à la SONACOP SA si le contenu est respecté.

3. Proposition de quelques solutions possibles aux problèmes

rencontrés par la SONACOP SA

Après avoir analysé les différents points forts de la société et les problèmes

auxquels elle fait face, des solutions possibles peuvent être proposées à la société

afin de remédier à ses faiblesses.

Dans ce cadre on peut citer quelques solutions qui peuvent être utiles pour

résoudre ces problèmes. Ces solutions sont les suivantes :

� La SONACOP SA doit se maintenir sur le marché en sauvegardant son

indépendance, elle doit donc adopter une stratégie de suivie. Lorsqu’elle aura

obtenu son indépendance financière, elle adoptera une stratégie de croissance, qui

se réalise par une augmentation des parts dans les marchés déjà pénétrés ou par

l’élargissement de la taille de l’entreprise (diversification géographique,

diversification des produits).



� Il est opportun pour les dirigeants de la SONACOP SA d’appliquer le

principe de direction par objectifs, puisque gérer, c’est d’abord se donner les

moyens de savoir, de comprendre, puis d’orienter l’action vers les objectifs

désignés afin d’améliorer en permanence les performances. C’est une construction

intellectuelle qui s’exerce dans le cadre d’une organisation et se met au service

d’une stratégie. Il est donc finalisé en fonction d’objectifs précis qui doivent

correspondre à la vision des évolutions à moyen et long terme et à la volonté de

cheminement retenu pour l’organisation. Enfin, gérer c’est non seulement mettre

en œuvre une procédure découlant logiquement des choix stratégiques mais aussi

engager des manœuvres stratégiques vis-à-vis de l’environnement. Il est

impérieux que de nos jours, les objectifs ne soient plus déterminés par la

hiérarchie. En effet la prise de décision doit se faire aussi près de l’action que

possible.

� Il n’y a pas de bonnes décisions sans bonne information. La décision sociale

nécessite la réunion de trois éléments fondamentaux : une information, un

ensemble de critères et procédures, « l’art » du décideur. Toute faille au niveau de

l’un d’entre eux réduit la qualité de la décision. Le talent du décideur est une

affaire d’intuition, d’expérience et d’imagination. L’information et les procédures

ne se substituent pas au savoir-faire et à l’expérience de celui qui prend la

décision : elle en constitue simplement le catalyseur indispensable. L’information

est onéreuse et fragile, il faut en mesurer le coût, en voyant jusqu’où il est

opportun de l’approfondir ou de la renouveler. Dans le domaine social, où

l’histoire de l’organisation, sa culture, les données non quantifiables, le climat

général constituent des éléments fondamentaux, l’information même la plus

parfaite ne peut soutenir seule l’action. D’où la nécessité d’un bilan et d’un

tableau de bord social.



� Il est primordial d’instaurer à tous les niveaux un contrôle de gestion visant à

vérifier si tout se fait conformément au manuel de procédure existant.



CONCLUSION



A la fin de ce travail que nous espérons avoir abattu avec le maximum

d’objectivité possible, il ressort que la SONACOP SA présente des signes avant

coureurs d’une entreprise en difficulté.

La société fut florissante mais elle a vite été étouffée par l’absence notoire

d’orthodoxie en matière de gestion et aussi un grand moment de turbulence dû au

feuilleton judiciaire qui l’a opposée au groupe CONTINENTAL DU PETROL ET

INVESTISSEMENT

Ainsi donc, il apparaît évident d’assainir la situation financière de la

structure afin de paraître et de gagner la confiance des potentiels bailleurs de fonds

(institutions financières, personnes physiques……..).

Il faudra procéder au changement de la raison sociale de la structure, modifier les

statuts dans le cas d’une reconnaissance des droits proportionnellement aux parts

souscrites (on ne parlera plus d’une personne, une voix). Cette situation éloigne

souvent les individus animés de bonnes intentions et qui sont à même de financer

valablement.

Un audit financier et social réalisé avec la détermination d’aller de l’avant

pourront permettre à cette structure de réajuster ses tares aux trois niveaux que

sont :

- sur le plan de la gestion administrative ;

- sur le plan de la gestion commerciale ;

- sur le plan de la gestion comptable et financière.

Après cette étude et de nouvelles perspectives consignées dans ce qu’on

pourrait appeler un ‘’plan de route’’, le Conseil d’Administration, débarrassée de

la glace qui le sépare du personnel, pourra ouvrir de véritables cahiers de charge

aussi bien au Directeur Technique qu’à ses collaborateurs. Chacun étant imprégné

de la tâche à accomplir, il sera alors question des moyens réalistes à mettre à la

disposition des techniciens qui seront tenus par leur obligation de résultat.



Ces résultats atteints, qui auront fini avec la vieille époque la société pourra

envisager des partenariats plus profitables et aura reconquis sa place de Société

leader dans la distribution des produits pétroliers au Bénin

Nous espérons que ce mémoire aura tracé les axes d’un tel avenir que nous

souhaitons de tous nos vœux à cette entreprise.

ANNEXES

Annexe 3 : Guide d’entretien

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire dont le thème est

Diagnostic financier d’une entreprise commerciale : cas de la SONACOP- SA

nous vous avons voulu que vous nous accordiez un entretien à ce sujet.

1°) Avez-vous connaissance des tâches précises qui vous incombent à votre

poste ? Sont- elles consignées dans un manuel et rendues disponible dans votre

service ?

2°) Qu’est ce qui explique selon vous les résultats déficitaires, enregistrés

par la SONACOP-SA

3°) Quelles sont vos sources de financement ?

4°) Vous êtes dans cette entreprise depuis combien de temps ? Et vous y

aviez consacré votre vie ; voir cette entreprise en faillite un jour, aura sans doute

de répercussions sur votre vie. Alors, face à cette image d’insécurité que présente

la structure aujourd’hui, que faut-il faire pour assurer sa pérennité ?

Annexe 4: Etats financier de la SONACOP-SA

BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES � BOUGUIGNON (1995) « Peut-on définir la performance ? » revue française de comptabilité N°269 juillet - Aoùt pp 61-65.

� Chantal BUISSART (1995) « Analyse Financière », Edition Fouchet Paris , 245 pp.

� Claude ALAZARD et Sabine SEPARI (1998) « Contrôle de Gestion » Dunod, Paris, 4° édition.

� Elie COHEN (1997) « Analyse Financière » Edition, Economia.

� Gérard ALFONSO et P. GRANJEAN (1997) « Pratique de gestion et d’analyse financière » éditions Organisation, J rue Rousselet, Paris.

� Gérard CHARREAUX (1996) « Gestion Financière », Edition élitec.

� G. DEPALLENS et J. P. JOBARD (1997) « Gestion Financière de l’entreprise »édition, Paris.

� Jean BARREAU et J. DELAHAYE (2000) « Gestion Financière » DECF Epreuve n°4 ; manuel et application, 9° édition, Dunod, Paris.

� Jean Pierre LACHILLE (2001) « Analyse Financière », Edition DALLOZ, rue Froidevaux, 75685 Paris.

� Jean Y. EGLEN ; A. PHILIPES et C. RAULET (1997) « Analyse comptable et financière », 6° édition, Dunod, Paris.

� Laurent BATSH (2000) « Le diagnostic financier », 3° édition, Economica, 49 rue Hericart, 75015 Paris.

� Mbangala MAPAPA et A. CORHAY (2007) « Fondement de la gestion financière » manuel et application, les éditions de l’université de Liège, Belgique.

� Modigliani F. et Miller M. (1958) « The costs of investisssment American » Economic Review vol 48, pp261- 269.

� M. Harris et A. RAVIV (1991 ) « The theory of capital structure » Journal of finance vol 46, n°1.

� Pascal BARNETO et G. GREGORIO (2007) « Finance » DSCG2, manuel et applications, Dunod, Paris.

� Pierre VERNIMMEN (2002) « Finance d’entreprise », Edition DALLOZ, Paris.

� Pierre VERNIMMEN (2000 ) « De l’analyse financière à l’expertise financière», Edition DALLOZ, Paris.

� R. ADJAHO (1991) « Les entreprises publiques béninoises », Edition le Flamboyant.

� R. LAVAUD (1997) « Analyse Financière », Edition Dunod, Paris.

� R. LAVAUD (1981) « Comment mener une analyse financière », Dunod DL Paris.

Ross S. (1977) « Determinant of financial structure: the Incentive signaling approach » Bell journal of Economic 8, spring pp 23- 40

Mémoires

� D.MOUELE et M.BIDILOU, «Financement des entreprises et problématique du coût du capital dans le contexte africain : cas des entreprises cotées à la B.R.V.M. » mémoire de maîtrise Es Science Economiques Université d’Abomey Calavi, 2001 ;

� J. H. DIDOLANVI et R. A. TADOGBE « Critère de la performance financière d’une entreprise privée au Bénin : cas de TUNDE S.A mémoire de maîtrise Es Science Economiques Université d’Abomey Calavi, 2007.

� AGBOVOEDO Joress « Diagnostique financier d’une entreprise en difficulté cas de la CENTRALE COOP » mémoire de maîtrise ès science économique Université d’Abomey Calavi Mai 2009.

Table des matières Dédicaces Identification du jury Remerciements Liste des tableaux Listes des sigles et abréviations Sommaire Introduction …………………………………………………………………. 1 Chapitre 1: Cadre théorique de l’étude ……………………………………. 5 SECTION 1 : Problématique et objectifs ……………………… …………… 6 Paragraphe 1 : Problématique et intérêt du l’étude ………………………… 6 1-1. Problématique ………………………………………………………….. 6 1-2. Intérêt de l’étude ……………………………………………………….. 8 1-2-1. La direction de l’entreprise ………………………………………….. 8 1-2-2. L’état béninois ……………………………………………………….. 9 Paragraphe 2 : Objectifs du travail ………………………………………….. 9 2-1. Objectif de l’étude …………………………………………………….. 9 2-1-1. Objectif général ……………………………………………………….. 9 2-1-2. Objectifs spécifiques …………………………………………………. 9 SECTION 2 : Revue de littérature et méthodologie de recherche …………… 10 Paragraphe1 : Revue de littérature ………………………………………….. 10 1-1. Le concept de diagnostique financier et de l’analyse financière …….. 10 1-2. La notion de performance …………………………………………….... 14 1-3. La rentabilité et la structure financière de l’entreprise ………………. 17 Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche …………………………………. 20 2-1. Méthode d’investigation ………………………………………………. 20 2-1-1. Recherches documentaires …………………………………………… 20 2-1-2. Entretiens …………………………………………………………….. 20 2-2. Les outils d’analyse des données ……………………………………… 21 2-2-1. Les ratios ……………………………………………………………… 21 2-2-2. Le bilan financier …………………………………………………… 21 2-3. Difficultés rencontrées…………………………………………………. 23 2-4. Limites de notre étude…………………………………………………… 23 1-1. Historique………………………………………………………………… 25 1-2. Fiche d’identification de la SONACOP-SA…………………………….. 26 Paragraphe 2 : Activités et ressources……………………………………….. 27 2-1. Activités………………………………………………………………….. 27

2-2. Ressources……………………………………………………………… 30 SECTION 4 Structure organisationnelle de la SONACOP-SA Paragraphe 3 : Organes décisionnels………………………………………… 32 3-1. L’Assemblée générale……………………………………………………. 32 3-2. Le conseil d’administration……………………………………………… 33 Paragraphe 4: Organes exécutifs……………………………………………. 33 4-1. La direction générale…………………………………………………….. 33 4-2. La direction des approvisionnements…………………………………… 33 4-3. La direction des dépôts…………………………………………………. 34 4-4. La direction des opérations……………………………………………. 34 4-5. La direction commerciale ………………………………………………. 34 4-6. La direction financière…………………………………………………… 35 4-7. La direction des ressources humaines………………………………….. 35 Paragraphe 5 : Organes consultatifs………………………………………… 36 5-1. La cellule juridique …………………………………………………….. 36 5-2. la cellule informatique…………………………………………………. 36 5-3. La cellule contrôle de gestion……………………………………………. 36 Chapitre 2 : Présentation des résultats, analyses et suggestions…………. 37 SECTION 1 : Analyse des comptes de résultat………………………………. 38 Paragraphe 1 : retraitement du compte de résultat………………………….. 38 Paragraphe 2 : Analyse de la rentabilité…………………………………….. 41 2-1. Performance commerciale ……………………………………………… 41 2-2. Performance économique……………………………………………….. 43 2-3. Performance financière…………………………………………………. 45 2-4. La performance sociale………………………………………………….. 47 3-1. Evolution de l’EBE par rapport à la valeur ajoutée…………………… 48 3-2. Evolution de l’EBE par rapport aux frais financiers…………………… 49 SECTION 2 : Analyse statique du bilan…………………………………… 50 Paragraphe 1 : Retraitement du bilan………………………………………… 51 1-1. Redressement des actifs………………………………………………….. 51 1-2. Redressement des passifs………………………………………………. 51 1-3. Présentation du bilan financier…………………………………………. 52 Paragraphe 2 : Etude des ratios de la structure financière…………………. 56 2-1. Ratio de structure passif…………………………………………………. 56 2-1-1. Ratio d’autonomie financière………………………………………. 56 2-1-2.Ratio de financement permanent……………………………………… 57

2-2. Ratio de structure de l’actif…………………………………………….. 58 2-3. Ratio de l’importance des actifs fixes Paragraphe 3 Analyse de l’équilibre financier……………………………….

58

3-1. Le fond de roulement…………………………………………………… 59 3-2. Le besoin en fond de roulement…………………………………………. 60 3-2-1. La vitesse de rotation des stocks…………………………………….. 61 3-2-2. Le délai de crédit fournisseur………………………………………… 62 3-2-3. Le délai crédit client………………………………………………….. 63 3-3.La trésorerie nette ………………………………………………………… 63 Paragraphe 4 : Analyse de l’endettement globale…………………………… 65 4-1. Appréciation de la CAFG……………………………………………….. 66 4-2. Importance l’endettement global par rapport aux capitaux propres…… 68 4-3. Importance l’endettement global par rapport à la CAFG……………… 69 4-4. Part des concours bancaires courants dans l’endettement global……… 69 SECTION 3 Analyse critique et recommandations 1. Analyse critique…………………………………………………………… 73 1-1. Forces……………………………………………………………………. 72 1-2. Faiblesses………………………………………………………………… 72 2. Recommandations………………………………………………………...... 73 3. Proposition de quelques solutions possibles aux problèmes rencontrés par la SONACOP-SA………………………………………………………...........

73

Conclusion…………………………………………………………………….. 75 Bibliographie Annexe Table des matières

Documents

DIAGNOSTIC FINANCIER D’UNE ENTREPRISE COMMERCIALE: … · Ce diagnostic financier nous permettra d’apprécier les conditions d’équilibre financier de la SONACOP SA, de suivre