Efforts sectoriels en matière de formation 2015 (CPAE)

RAPPORTEXÉCUTION DE LA RECOMMANDATION

DU CNT N°16

EFFORTS SECTORIELS EN MATIÈRE DE FORMATION 2015

COMMISSION PARITAIRE (NATIONALE) AUXILIAIRE POUR EMPLOYÉS

3CONTENU

TABLE DES MATIÈRES

RÉSUMÉ 7A Notice méthodologique .................................................................................................................................... 8B Les résultats des actions en 2015 ................................................................................................................... 9

RAPPORT GÉNÉRAL 11

PARTIE 1 : LE SECTEUR 13

I DE LA CPNAE À LA CPAE 13

A Nombre d’entreprises et d’employés : 2009 – 2014 .................................................................................... 14B Évolution du nombre d’entreprises et d’employés entre 2009 en 2014 .................................................... 14C Répartition des entreprises selon le nombre de travailleurs ....................................................................... 15D Les constellations de la CP(N)AE ................................................................................................................. 16E Le monde de la CP(N)AE ............................................................................................................................... 18F La CP(N)AE : une incroyable diversité .......................................................................................................... 19

II LA FORMATION COMME THÈME DE CONCERTATION SOCIALE : DIFFÉRENTS AGENDAS POLITIQUES S’ACCORDENT 21

A Aux niveaux supranational et national ......................................................................................................... 21B Sectoriel ........................................................................................................................................................... 23C Au niveau des entreprises de la CPAE ......................................................................................................... 24

III PARTENARIATS : DE LA PLANIFICATION À LA RÉALISATION DE LA POLITIQUE AU SEIN DE LA CPAE 27

A Collaboration avec les autorités régionales ................................................................................................. 27B Collaboration avec les services publics régionales ...................................................................................... 29C Collaboration avec les organismes d’enseignement .................................................................................... 34D Collaboration avec d’autres fonds ou centres de formation sectoriels ...................................................... 36E Collaboration avec d’autres acteurs .............................................................................................................. 38

4 RAPPORT GÉNÉRAL 2015

PARTIE 2 : LE SECTEUR . . . ET SON CENTRE DE FORMATION 39

I CEFORA, CENTRE DE FORMATION DE LA CPNAE 39

II ENCOURAGER LA CULTURE DE FORMATION AU SEIN DES ENTREPRISES 44

A Primes à la formation ..................................................................................................................................... 44B Professionnaliser l’organisation des formations et le partage de connaissance ...................................... 45C Conseils en formation dans les entreprises ................................................................................................. 46

III ENCOURAGER L’APPRENTISSAGE TOUT AU LONG DE LA VIE 49

A A l’initiative de l’employeur ........................................................................................................................... 49B À l’initiative de l’employé lui-même – avec le soutien financier du secteur ........................................... 54

IV STIMULER L’INNOVATION ET INNOVER SOI-MÊME 57

A Favoriser l’innovation grâce à la formation ................................................................................................. 57B Innover soi-même ............................................................................................................................................ 60

V SOUTENIR ET FAVORISER L’EMPLOYABILITÉ DES TRAVAILLEURS ET DEMANDEURS D’EMPLOI PLUS ÂGÉS 64

A Historique ........................................................................................................................................................ 64B Actions concrètes ........................................................................................................................................... 65

VI ACCOMPAGNEMENT ET FORMATION DES EMPLOYÉS LICENCIÉS 69

A Accompagnement au reclassement professionnel ...................................................................................... 69B Les programmes d’accompagnement pour des employés licenciés ......................................................... 69C L’impact de l’accompagnement .................................................................................................................... 72

VII ACTIONS POUR DEMANDEURS D’EMPLOI : CRÉER DES PERSPECTIVES D’EMPLOI VIA LA FORMATION 74

A Actions spécifiques pour demandeurs d’emploi ......................................................................................... 74B Résultats des actions pour demandeurs d’emploi ....................................................................................... 77

VIII OFFRIR DES POSSIBILITÉS D’APPRENTISSAGE ATTRAYANTES AUX JEUNES DEMANDEURS D’EMPLOI 82

A Les jeunes et le Cefora : le chemin qu’ils ont parcouru ensemble ............................................................. 82B En quête d’inspiration .................................................................................................................................... 83C Les jeunes et le Cefora : une recherche main dans la main ....................................................................... 84

IX ÉTUDES ET OUTILS POUR ENTREPRISES 87

A Etudes .............................................................................................................................................................. 88B Que fait le Cefora avec ces études ? .............................................................................................................. 92

5CONTENU

PARTIE 3 : CAPITA SELECTA 97

I CEFORA : RESULTATS 2015 - AVEC UN ACCENT PARTICULIER SUR LES INNOVATIONS 97

A Primes à la formation ..................................................................................................................................... 98B Formations courtes pour employés ............................................................................................................... 99C Événements .................................................................................................................................................. 100D Accompagnement après licenciement et conseils en formation 50+ ..................................................... 101E Demandeurs d’emploi .................................................................................................................................. 102F Le Cefora soigne ses clients ........................................................................................................................ 103G Chiffres-clés .................................................................................................................................................. 104

II PORTÉE DES ACTIONS DU CEFORA EN 2015 106

A Résultats globaux .......................................................................................................................................... 106B Chiffres par action ......................................................................................................................................... 108C Atteinte des entreprises CPAE via deux types d’actions ........................................................................ 116D Profil des entreprises et des participants ................................................................................................... 118

III FOCUS EN 2015 125

A Introduction ................................................................................................................................................... 125B La révolution technologique ........................................................................................................................ 127C Formations en alternance et emplois tremplins ........................................................................................ 163

IV LE MODÈLE ORGANISATIONNEL DU CEFORA 219

V L’ASSURANCE QUALITÉ, LA CLÉ DE LA SATISFACTION DE LA CLIENTÈLE 229

A L’assurance qualite est essentielle .............................................................................................................. 229B Comment realiser cette qualité ? .................................................................................................................. 230C Partenaires et service qualitatif ................................................................................................................... 230D Methodes de travail ...................................................................................................................................... 236E Les formations ................................................................................................................................................ 239F Mesure et évaluation de la satisfaction du client ...................................................................................... 245

VI CONTACT CLIENT ET COMMUNICATION 248

A Qui sont les clients du Cefora ? .................................................................................................................... 248B Médiation ...................................................................................................................................................... 255C Investir davantage dans le contact clientèle ............................................................................................. 256D Communication ............................................................................................................................................. 258E Conclusion ..................................................................................................................................................... 259


PARTIE 4: LES SECTEURS DE DÉTAIL 261

I INTRODUCTION 261

Le secteurs de détail .................................................................................................................................... 263 Photo sectorielle ............................................................................................................................................ 551

LISTE DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DU CEFORA 756

ADRESSES CEFORA 757

RESUMÉ


RÉSUMÉ

A Notice méthodologique

1 NOMBRE DE PERSONNES FORMÉES - Pour les formations destinées aux travailleurs, le Cefora n’établit pas de distinction entre fonctions critiques et

fonctions non critiques. En effet, le Cefora n’enregistre pas ces éléments.- Les statistiques reprennent le nombre de participants aux formations et non le nombre de personnes physiques

uniques. En 2009, le Cefora a toutefois reçu de la Commission de la protection de la vie privée l’autorisation de demander aux participants leur numéro de registre national. Ce faisant, le Cefora est en mesure de produire les chiffres exacts du nombre d’employés qui participent aux formations.

- Ces chiffres pourraient inclure des doublons par rapport aux recensements effectués par d’autres centres de forma-tion sectoriels. En effet, le Cefora organise tous les ans des formations mixtes dans le cadre d’accords de collabora-tion avec d’autres commissions paritaires.

2 DONNÉES PERSONNELLES- Les données personnelles des employés ayant suivi une formation organisée par leur entreprise et pour laquelle

l’entreprise a sollicité des primes ne sont pas disponibles. Dans le cadre d’une simplification administrative, ces informations ne sont plus demandées aux entreprises depuis quelques années. Le faire malgré tout reviendrait à imposer une charge importante aux entreprises et au Cefora, ce qui n’est pas réalisable.

- Le Cefora ne consigne pas la nationalité des participants. Il s’agit d’une information que les personnes en formation ne doivent pas fournir, car cela va à l’encontre de la législation relative à la protection de la vie privée. Le fait qu’une personne soit d’origine étrangère ne peut donc qu’être spéculé sur la base de son nom.

- Ce constat vaut aussi pour les autres données personnelles, qui ne sont pas communiquées systématiquement par les participants pour des raisons de protection de la vie privée. La politique du Cefora n’a d’ailleurs jamais été de rendre « obligatoire » la mention de données personnelles. En d’autres termes, les participants qui ne renseignent pas ces données ne seront ni sanctionnés ni exclus de la formation.

- Ces dernières années, le Cefora a pris contact avec différentes instances pour que sa base de données puisse être couplée à la base de données DMFA des employés (déclaration multifonctionnelle). Grâce à ces contacts, il sera à l’avenir possible d’obtenir des statistiques plus précises relatives au profil des employés ayant suivi une formation auprès du Cefora.

3 NOMBRE D’HEURES DE FORMATIONAu Cefora, la durée de la formation est toujours exprimée en nombre de jours de formation et non d’heures de formation.

9RÉSUMÉ

B Résultats des actions menées en 2015

Activités de formation Formations pour employés

et primes 1

Formations de longue durée pour

demandeurs d’emploi 2

Nombre d’employés ressortissant de la

Commission Paritaire 200 3

Nombre de personnes formées 319.635 7.203 419.398

Sexe Femmes 148.630 3.169 171.696

Hommes 171.005 4.034 247.702

Diplôme <ESS 6.393 785

ESS 92.694 3.285

>ESS 220.548 3.133

Origine Belges 317.717 5.690

Immigrés 1.918 1.513

Âge Moins de 26 ans 22.694 1.578 21.2314

26 à 44 ans 132.648 3.522 191.863

45 ans et plus 95.571 1.433 117.837

50 ans et plus 68.722 670 88.467

Nombre d’heures de formation 2.585.808 5 1.603.096 6

Remarque générale : Pour des raisons de lisibilité de ce rapport, le rédacteur utilise systématiquement la forme masculine des substantifs et des adjectifs. Cette manière de procéder ne comporte aucun jugement de valeur. P.ex. : en écrivant « les participants », il peut s’agir de participantes comme de participants. Cette consi-dération est d’ordre purement pratique, dictée par un souci de lisibilité.

1 Personnes formées via les formations pour employés du Cefora (formations de courte durée, conseil en formation 50+ et jour de formation complémentaire) et les primes à la formation ; le profil est une estimation des personnes formées via les formations de courte durée, sans les participants aux formations Truc et Astuces.

2 Demandeurs d’emploi ayant entamé une formation en 2015, sans stage de langue ; le profil est une estimation des personnes formées via les trajets de courte durée et de longue durée, sans les participants aux formations à distance.

3 Base de données de l’ONSS reprenant les données relatives aux entreprises qui ont versé leur contribution au Fonds Sectoriel de la CPAE au 31/12/2014.4 En ce qui concerne le profil de la CPAE, le terme « jeunes » vise la catégorie des moins de 25 ans.5 Nombre de jours de formation * 8 heures.6 Nombre de jours de formation des participants ayant entamé une formation durant l’année 2015 * 8 heures.

RAPPORT GÉNÉRAL

1 3I DE LA CPNAE À LA CPAE

I DE LA CPNAE À LA CPAE

Introduction

Le 1er avril 2015, l’ancienne CPNAE (Commission Paritaire Nationale Auxiliaire pour Employés) est devenue la CPAE (Commission Paritaire Auxiliaire pour Employés). La Commission Paritaire 218 est devenue la Commission Paritaire 200. À l’heure actuelle, il n’existe pas encore de chiffres fiables sur les changements exacts.L’impact concret de cette transformation n’était pas encore clair au moment de la mise sous presse de ce rapport annuel. Pour pouvoir calculer cet impact, il est important d’étudier 4 périodes de cotisation consécutives, car toutes les entreprises ne doivent pas cotiser chaque trimestre.

Les chiffres repris dans ce rapport se basent par conséquent sur les chiffres actuellement disponibles, à savoir ceux de la CPNAE. Il est important que le lecteur garde cette nuance à l’esprit.

La compétence de la CPAE s’étend aux employeurs et employés qui ne ressortissent d’aucune autre commission pari-taire. Il s’agit de la plus grande commission paritaire du pays. Les mandats octroyés aux employeurs sont exercés par la Fédération des Entreprises de Belgique (FEB-VBO), qui inclut une délégation de l’UNIZO. La Centrale générale des Syndicats libéraux de Belgique (CGSLB-ACLVB), le Syndicat des Employés, Techniciens et Cadres (SETca-BBTK) et la Centrale nationale des Employés (CNE-LBC) siègent pour leur part du côté des employés. Outre cette commission paritaire, le secteur compte en son sein un Comité paritaire d’apprentissage, un Fonds pour la sécurité d’existence (le Fonds social) et un fonds de formation : le Cefora. Ces organes sont tous gérés par les partenaires susmentionnés.

À l’heure actuelle, la CPAE couvre plus de 54.000 entreprises et environ 419.000 employés du secteur privé. La Commission paritaire 200 est responsable des conditions salariales et de travail d’employés issus de plus de 30 sec-teurs d’activité économique, chacun avec ses spécificités et sa propre dynamique. Les graphiques de cette partie du rapport brossent un tableau général de la CP(N)AE en 2014. Comme cela a été précisé plus haut, ces derniers sont basés sur les données que le Fonds social de la CP(N)AE reçoit de l’ONSS. Ces données administratives sont fournies avec un léger retard. Raison pour laquelle le Cefora a décidé de se baser annuellement sur le 4e trimestre de l’année précédente, et de comparer ces données entre elles.

PARTIE 1 : LE SECTEUR

1 4 PART IE 1: LE SECTEUR

A Nombre d’entreprises et d’employés : 2009 – 2014

B Évolution du nombre d’entreprises et d’employés entre 2009 en 2014

2009 2010 2011 2012 2013 2014

54 746

401 902

54 783

404 451

55 721

414 778

55 176

417 181

54 844

416 485

54 217

419 398

2009-2010

0,63%

2010-2011

2,55%

2012-2013

-0,17%

2011-2012

0,58%2013-2014

0,7%

2010-2011

1,71%

2012-2013

-0,60%

2009-2010

0,07%

2011-2012

-0,98%2013-2014

-1,2%


C Répartition des entreprises selon le nombre de travailleurs

PME (<50 ) Grandesentreprises

51 605 entreprises 2 612 entreprises

95% 5%

Répartition selon l’âge Répartition selon le sexe

Répartition selonle type de prestation

tempspartiel

tempsplein

<5 54,37%

5 - 9 18,68%

10 - 19 12,75%

20 - 49 9,38%

50 - 99 2,66%

100 - 199 1,18%

200 - 499 0,67%

500 - 999 0,19%

1000 en meer 0,12%

Totaal 100%

<25 >5025-49

5,06%21,09%

73,84%59,06%

40,94%

19,71%

80,29%


Secteurprimaire &secondaire

SecteurCommerce

Secteur Services

54.217entreprises

12.49966.253

419.398employés

24.274220.082

17.444133.063

en 2014 en 2014

nombre d’entreprises nombre d’employés

Construction8.73337.378

Primaire5781.432

Transportet expédition6533.828

Editions3838.165Audiovisuel

69379

Immobilier8632.535

Bureaux d’études1.89620.308

Bureaux de sélection2864.623

Intérim1849.480

Tourisme,cult. et sport1.2088.006

Nettoyage1.0294.624

Call centers794.644

Blanchisseries1711.000

Jeux dehasard102601

Formationprivée4272.876

Inspectionautomobile152.354

Publicité1.2239.944

Informatique3.42745.932

Institutionsfinancières4.13527.296

Télécommunications2087.166

Commerce automobile3.64723.104

Intermédiaires du commerce de gros5882.600

Commerce de grospdts agr. et aliment.1.86112.825

Commerce de grospdts domestiques3.11027.518 Commerce

de groséquipements3.97839.273

Commerce de grosnon spécialisé121504

Commercede détail1.5008.650

Tabac18465

Bois et meubles6954.060

Minéraux5237.244

Autres prim. et sec.1.24110.962

Imprimeries7114.712

D Les constellations de la CP(N)AE


Secteurprimaire &secondaire

SecteurCommerce

Secteur Services

54.217entreprises

12.49966.253

419.398employés

24.274220.082

17.444133.063

en 2014 en 2014

nombre d’entreprises nombre d’employés

Construction8.73337.378

Primaire5781.432

Transportet expédition6533.828

Editions3838.165Audiovisuel

69379

Immobilier8632.535

Bureaux d’études1.89620.308

Bureaux de sélection2864.623

Intérim1849.480

Tourisme,cult. et sport1.2088.006

Nettoyage1.0294.624

Call centers794.644

Blanchisseries1711.000

Jeux dehasard102601

Formationprivée4272.876

Inspectionautomobile152.354

Publicité1.2239.944

Informatique3.42745.932

Institutionsfinancières4.13527.296

Télécommunications2087.166

Commerce automobile3.64723.104

Intermédiaires du commerce de gros5882.600

Commerce de grospdts agr. et aliment.1.86112.825

Commerce de grospdts domestiques3.11027.518 Commerce

de groséquipements3.97839.273

Commerce de grosnon spécialisé121504

Commercede détail1.5008.650

Tabac18465

Bois et meubles6954.060

Minéraux5237.244

Autres prim. et sec.1.24110.962

Imprimeries7114.712


Régions

54.217entreprises

Régions

419.398employés

14,83%8.041

23,40%12.687

61,77%33.489

22,36%93.758

61,19%256.647

16,45%68.993

B.H.G-R.B.C. 14,83% 8.041

Antwerpen 19,90% 10.788

Limburg 7,51% 4.072

Oost-Vlaanderen 13,15% 7.128

Vlaams-Brabant 10,12% 5.489

West-Vlaanderen 11,09% 6.012

Brabant wallon 4,32% 2.343

Hainaut 7,01% 3.800

Liège 7,63% 4.135

Luxembourg 1,59% 167

Namur 2,86% 1.548

B.H.G.-R.B.C. 22,36% 93.758

Antwerpen 20,15% 84.513

Limburg 5,50% 23.082

Oost-Vlaanderen 10,53% 44.161

Vlaams-Brabant 16,44% 68.951

West-Vlaanderen 8,47% 35.940

Brabant wallon 4,06% 17.037

Hainaut 4,38% 18.361

Liège 5,34% 22.393

Luxembourg 0,81% 3.386

Namur 1,86% 7.816

E Le monde de la CP(N)AE


F La CP(N)AE : une incroyable diversité

Environ le quart des entreprises du secteur privé belge se retrouve dans la CP(N)AE . Ce qui en fait la plus grande commission paritaire du pays, mais également une commission paritaire très diversifiée .

>30secteurs économiques

très différents

95%de petites et moyennes

entreprises

8 .733entreprises et 37 378

employés dans le secteur de la construction

La CP(N)AE représente…

… des secteurs relativement modestes comme celui d’inspection automobile (avec 15 entreprises et 2 354 employés).

… d’autres secteur plus volumineux comme le secteur de la construction (avec 8 733 entreprises et 37 378 employés).

… plus de 30 secteurs économiques très différents, qui vont de la construction à l’informatique en passant par le commerce automobile, et présents dans toutes les provinces du pays.

… un nombre incalculable de métiers : certains sont liés spécifiquement à chacun des secteurs composant la CP(N)AE. D’autres sont transversaux et concernent tous les secteurs.

… un nombre très important de petites et moyennes entreprises (95%) mais aussi de nombreuses grandes entreprises très renommées.


… des secteurs aux formats de travail différents : certains avec une préférence pour le temps plein comme le secteur informatique (88%) et d’autres où le temps partiel est davantage privilégié comme pour les auto-écoles (60%).

12%des employés ont moins

de 25 ans dans des secteurs comme celui

des centres d’appel

88%ont une préférence pour

le temps plein comme dans

le secteur informatique

… des secteurs avec une forte représentation féminine comme l’intérim (77% de femmes). Dans d’autres secteurs, comme l’inspection automobile, la présence masculine est considérable (84% d’hommes).

77%de femmes dans

le secteur intérim

84%d’hommes dans

l’inspection automobile

53%des employés ont 50 anset plus dans des secteurs

comme les auto-écoles

… des secteurs avec tous types d’expérience : des secteurs aux employés relativement jeunes, comme celui des centres d’appel (12% des employés ont moins de 25 ans) côtoient d’autres secteurs, comme les auto-écoles, où l’expérience du personnel est plus marquée (53% des employés ont 50 ans et plus).

60%ont une préférence pour

le temps partiel dansles auto-écoles

2 1I I LA FORMATION COMME THÈME DE CONCERTAT ION SOCIALE : DIFFÉRENTS AGENDAS POLIT IQUES S’ACCORDENT

II LA FORMATION COMME THÈME DE CONCERTATION SOCIALE : DIFFÉRENTS AGENDAS POLITIQUES S’ACCORDENT

A Aux niveaux supranational et national

Personne ne doute plus de l’importance de la formation. Elle est capitale, tant d’un point de vue économique que social :- La formation est une condition pour l’innovation, la compétitivité et la croissance économique.- Elle est un moyen de garantir les compétences des personnes, et donc leur employabilité sur le marché de l’emploi,

dans un environnement socio-économique flexible et caractérisé par le vieillissement de la population.- C’est une condition à l’intégration sociale.

Autant de raisons qui expliquent pourquoi la formation revêt une grande importance depuis des années. Le contexte en pleine mutation fait que la formation se voit attribuer un autre rôle. La formation est vue selon la politique actuelle comme une condition pour parvenir à l’innovation et à la croissance des entreprises.

Le défi consiste à exploiter les talents de manière optimale et à poursuivre les efforts.La FEB1 a réalisé une analyse des défis auxquels l’économie devait faire face en 2014 et il en ressort qu’ « il est extrê-mement important d’investir dans un capital humain de grande valeur et de le mettre à la disposition du marché du travail. » Cela demande des efforts supplémentaires, parce que, des bancs de l’école à la retraite, différentes « fuites » font que le potentiel de talents n’est pas suffisamment exploité. Les « fuites » à l’origine de cette perte de talents sont :- L’enseignement ne développe pas tous les talents.- Les travailleurs ne se recyclent pas suffisamment pour suivre les changements rapides et récurrents.- Les talents se perdent trop vite, tant du côté de l’employeur que du travailleur, à cause de la retraite anticipée et du

chômage.

Pour compenser ces fuites, il est important d’agir au niveau de :- La qualité et l’égalité des chances dans l’enseignement- Une bonne adéquation entre les besoins des entreprises et l’enseignement (entre autres davantage d’étudiants dans

les options STEM2 )- La formation continue- Une politique du marché du travail axée sur l’activation.

La Belgique par rapport à l’Europe ?Si nous comparons la Belgique aux autres pays européens, comment nous en sortons-nous dans ces domaines ? Quels sont les aspects pour lesquels la Belgique obtient de bons résultats et ceux pour lesquels elle s’en sort moins bien ? Où se situent les principaux défis ?

En ce qui concerne la qualité de son enseignement, la Belgique s’en sort raisonnablement bien. Le principal pro-blème se situe au niveau du taux de jeunes qui interrompent prématurément leurs études (sans diplôme). En ce qui concerne l’adéquation entre l’enseignement et le marché du travail, la Belgique est surtout trop peu active en matière de régime qui alterne apprentissage et travail. Ces dernières années pourtant, les autorités flamandes et wallonnes ont pris différentes mesures pour faire progresser l’apprentissage en alternance dans le paysage éducatif. Le lecteur

1 Reflect, printemps 2014, FEB sur la base de l’OCDE 20122 Science, Technology, Engineering & Mathematics


intéressé trouvera plus d’informations à ce sujet dans la partie Capita Selecta. Si l’on considère les efforts fournis par la Belgique dans le domaine de la formation continue, on constate que la position du pays varie selon la source utilisée3. Les analyses montrent que c’est surtout dans les plus petites entreprises que réside encore un potentiel important pour accroître les efforts de formation. Cependant, il faut reconnaître que certains secteurs s’en sortent mieux que d’autres4.

Il ressort de l’ensemble des conclusions que la Belgique atteint un niveau moyen. Elle peut donc encore faire des pro-grès en matière d’investissement dans la formation de la part des entreprises. L’activation des demandeurs d’emploi et des travailleurs âgés reste un défi de taille.

Pour le travailleur individuel, la formation est importante en vue d’avoir une vaste carrière qui durera plus longtemps et demandera davantage de flexibilité. Les travailleurs devront investir dans leur employabilité durable et au sens large, notamment grâce à la formation. Ce rôle en pleine mutation de la formation a pour conséquence que les déci-deurs attribuent de plus en plus la responsabilité de cette formation à la fois au travailleur et à l’employeur.

Le gouvernement élabore un cadre légal pour faire face à ces défisLa formation revêt une importance capitale du point de vue social et économique. Cela se traduit par les efforts déployés par les pouvoirs publics et les partenaires sociaux à différents niveaux, dans le but de stimuler les formations de façon permanente. Ils ont défini des objectifs en termes quantitatifs et qualitatifs.

Europe 2020Les efforts de formation des entreprises de l’Union européenne doivent atteindre 1,9 % de la masse salariale brute. Il est impératif d’améliorer la qualité des formations et de garantir leur accessibilité. Par ailleurs, le programme « Europe 2020 » ravive l’intérêt envers la stimulation de la créativité et de l’innovation dans les entreprises.

Un cadre légal national et les partenaires interprofessionnelsLa Belgique part également du principe que la norme de 1,9 % de la masse salariale consacrée aux initiatives de formation doit être atteinte. Il existait auparavant un mécanisme de sanction en vue d’atteindre cet objectif commun. D’une manière générale, les partenaires sociaux sectoriels devaient s’engager dans leur CCT à réaliser une croissance annuelle de 0,1 % de leurs efforts financiers ou d’accroître leur nombre de participants de 5 %. Les employeurs des secteurs qui n’avaient pas pris cet engagement devaient verser 0,05 % de leurs coûts salariaux.

La Cour constitutionnelle a statué que cette réglementation était inconstitutionnelle et discriminatoire. La réglemen-tation a donc été adaptée.5 Pour 2015 et 2016, les entreprises ne peuvent plus être sanctionnées. Toutefois, les sec-teurs et les entreprises doivent veiller à ce que leurs efforts de formation restent au moins au niveau de 2013-2014. Les partenaires sociaux interprofessionnels devraient proposer un nouveau plan courant 2016 afin de stimuler les efforts de formation.

En plus de déterminer une norme en matière d’efforts de formation, le législateur a également décidé de rendre contraignants des efforts en faveur des groupes à risque. La loi dispose que tous les employeurs soumis à la loi ONSS sont tenus de fournir un effort d’au moins 0,10 % de la masse salariale en faveur des personnes appartenant à un groupe à risque. Auparavant, les partenaires sociaux sectoriels pouvaient déterminer eux-mêmes dans leur CCT à quels groupes à risque ils allaient consacrer ce montant. Depuis janvier 2013, le législateur a disposé que 0,05 % au moins de ce montant doit être réservé à6:

3 Vanderbiesen, W. (2014), Opleidingsdeelname van werknemers in België: Europese top of flop?, Steunpunt WSE4 Sourbron, M & Herremans, W. (2014), Vlaamse bedrijven voeren opleidingsinspanningen op, Steunpunt WSE5 AR 23 avril 2015 (MB 27 avril 2015)6 19 février 2013 – Arrêté royal d’exécution de l’article 189, alinéa 4, de la loi du 27 décembre 2006 portant des dispositions diverses (I). Modifié le : 19 avril 2014 – Arrêté royal modifiant

l’arrêté royal du 19 février 2013 d’exécution de l’article 189, alinéa 4, de la loi du 27 décembre 2006 portant des dispositions diverses (I).


- Les travailleurs de 50 ans ou plus- Les travailleurs de 40 ans ou plus menacés de licenciement- Les personnes inoccupées et les personnes qui travaillent depuis moins d’un an après une période de chômage- Les personnes avec une aptitude au travail réduite- Les jeunes (de moins de 26 ans) qui suivent une formation en tant que demandeurs d’emploi ou travailleurs

Il faut consacrer au minimum 0,025 % de ces efforts à des initiatives en faveur de ce dernier groupe cible (les jeunes).

B Sectoriel

Naturellement, les secteurs joueront un rôle important dans la mise en œuvre des initiatives de formation. En effet, ce sont eux qui doivent concrétiser ces efforts et initiatives, en s’appuyant le plus souvent sur les fonds et/ou les centres de formation. Lorsqu’il s’agit de définir les besoins de compétences propres au secteur, les partenaires sociaux sectoriels sont les experts en la matière. Ils peuvent en outre mettre sur pied un mécanisme de solidarité, afin d’éliminer un certain nombre d’obstacles à l’accès aux formations.

La CPAE et ses partenaires sectoriels ont toujours joué un rôle de précurseur dans le domaine de la formation. En témoigne la création en 1990 d’un centre sectoriel de formation: le Cefora. Ce processus de conscientisation initié par les partenaires sociaux a eu pour conséquence que la « formation » est considérée, depuis 1997, comme un thème à part entière dans le cadre de la concertation de CCT sectorielle générale.

La CCT sectorielle la plus récente en matière de formation date du 9 juillet 2015. On y trouve les efforts en formation auxquels les employeurs et les représentants des travailleurs se sont engagés pour la période 2016-2017. Ils sont le résultat d’un processus de plusieurs années de concertation dans le domaine de la formation. Au fil du temps, la formation a acquis de plus en plus d’importance dans les CCT et les groupes à risque ont également bénéficié d’une attention accrue. Dans la CCT actuelle, les partenaires sociaux sectoriels ont convenu ce qui suit :- Chaque travailleur de la CPAE a droit à 4 jours de formation, à prendre pendant la période 2016-2017 7.- Chaque travailleur de la CPAE peut bénéficier d’un jour de formation complémentaire à prendre en dehors des

heures de travail (le samedi).- Les formations suivies par les travailleurs doivent avoir pour objectif d’accroître les compétences professionnelles.- Le secteur s’engage à collaborer de manière cohérente aux initiatives régionales et communautaires de manière à

contribuer à l’emploi des demandeurs d’emploi qui appartiennent à un groupe à risque8 en leur offrant une forma-tion et/ou un accompagnement de trajet axé(e) sur une profession en pénurie.

- Les partenaires sociaux s’engagent à consacrer 0,05 % de la masse salariale à la formation des groupes à risque comme prévu dans l’AR du 19 février 2014 9. Conformément à ce même AR, ils consacrent la moitié (0,025 %) des efforts au groupe des jeunes.

La CCT règle également un certain nombre d’aspects pratiques tels que :- Les formations suivies doivent être proposées ou reconnues par le Cefora. Il peut également s’agir de formations

organisées par d’autres entreprises, secteurs ou d’autres fournisseurs de formation.- L’employeur propose la formation pendant les heures de travail. Si la formation a toutefois lieu en dehors des heures

de travail, l’employeur doit compenser ces heures en temps de travail.

7 Les employés à temps partiel bénéficient de ce droit proportionnellement à leurs prestations à temps partiel. Ce droit ne s’applique pas aux employés en préavis ni aux employés occupés sous un contrat de travail à durée déterminée de moins d’1 an.

8 Les groupes à risque définis par les partenaires sociaux sont : les demandeurs d’emploi peu qualifiés (diplôme ESS maximum), les demandeurs d’emploi de plus d’un an, les demandeurs d’emploi âgés de plus de 40 ans, les immigrants, les employés récemment licenciés, les seniors (employés de plus de 45 ans), les employés administratifs, exécutants et de PME qui, sans CCT, n’ont pas automatiquement accès à une formation, et enfin les jeunes ayant des difficultés d’apprentissage.

9 Arrêté royal d’exécution de l’article 189, alinéa 4, de la loi du 27 décembre 2006 portant des dispositions diverses (1), modifié le 19 avril 2014.


- Les frais de déplacement pour se rendre à une formation sont à la charge de l’employeur.- Si l’employeur n’a pas proposé de jour de formation avant le 31 décembre 2016, le travailleur peut introduire une

demande écrite auprès de l’employeur jusqu’au 31 mars 2017.- Si l’employeur n’a pas proposé de jours de formation ou pas suffisamment au terme de la période de CCT (31

décembre 2017), le travailleur peut prendre les jours de formation non pris sous la forme d’un congé payé ou sous la forme de jours de formation à choisir parmi les formations proposées par le Cefora. Dans ce cas, le travailleur s’adresse directement au Cefora et les jours de formation comptent pour des jours de travail.

- Les formations que les employés suivent dans le cadre de leur droit à un jour de formation complémentaire doivent être des formations à choisir parmi les formations proposées par le Cefora. Elles n’entrent pas en ligne de compte pour le congé-éducation payé.

- La CCT invite les entreprises à élaborer un plan de formation et à l’enregistrer auprès du Fonds social de la CPAE. La CCT règle différentes modalités en fonction de la taille de l’entreprise et de la présence ou de l’absence d’une délégation syndicale. Le lecteur intéressé trouvera plus d’information dans la CCT sectorielle ou auprès du Fonds social de la CPAE.

Contrairement aux années précédentes, cette CCT prévoit explicitement des efforts supplémentaires en faveur de l’apprentissage en alternance et des emplois tremplin, et ce dans les limites des marges financières existantes. Le lecteur intéressé trouvera plus d’informations à ce sujet dans la partie Capita Selecta.

Outre la CCT relative à la formation, le secteur a également conclu un accord relatif à la réglementation en matière d’accompagnement après licenciement. Les accords les plus récents datent du 10 juillet 2014. Le lecteur trouvera plus d’informations à ce sujet dans le chapitre concernant l’accompagnement après licenciement et le reclassement professionnel.

C Au niveau des entreprises de la CPAE

Il est ressorti d’une enquête récente menée par Kluwer10 que 42 % de l’ensemble des entreprises n’accorde aucune priorité à une bonne adéquation entre la politique d’apprentissage et les objectifs stratégiques de l’entreprise. Afin que les investissements en formation soient utilisés efficacement, il est important qu’ils soient au service de la politique stratégique des entreprises. La formation n’apporte une réelle plus-value que si elle répond à un besoin concret de l’entreprise. Un besoin de formation apparaît, par exemple, quand certains choix stratégiques entraînent de nouvelles exigences en matière de compétence (politique stratégique) ou quand un employé change de fonction en interne (RH). Au niveau des entreprises, il est donc important que les décideurs définissent clairement les lignes directrices de leur politique de formation et ce, dans plusieurs domaines.

Les partenaires sociaux de la CPAE encouragent les entreprises à recourir consciemment à la formation et à inscrire la formation à l’ordre du jour de la concertation entre employeurs et travailleurs. Pour ce faire, ils récompensent les entreprises qui établissent un plan de formation et l’enregistrent en accordant à ces entreprises un certain nombre d’avantages, par exemple le droit à des primes et des formations incompany.

Que doivent faire les entreprises ?Les entreprises qui disposent d’une délégation syndicale peuvent faire connaître leur plan de formation au Fonds social de la CPAE. Celles qui n’ont aucune expérience quant à l’établissement d’un plan de formation détaillé ont un plan existant à leur disposition : le « plan de formation supplétif de la CPAE ». Ce plan est simple à remplir et il peut inspirer les entreprises dans leur recherche de thèmes de formation pertinents.

10 Kluwer Learning Indicator 2014


Les entreprises sans délégation syndicale peuvent également introduire un plan supplétif ou faire savoir qu’elles réa-liseront le droit à la formation en faisant appel à l’offre du Cefora.

De quels avantages bénéficient les entreprises qui enregistrent un plan de formation ?Les entreprises qui enregistrent leur plan de formation auprès du Fonds social de la CPAE ont droit aux avantages suivants : - Elles peuvent demander des primes.- Elles peuvent organiser des formations dans l’entreprise même.- Elles reçoivent des réductions auprès d’autres organismes de formation.- Les employeurs peuvent également participer aux formations du Cefora.- Elles peuvent céder les 4 jours de formation à d’autres employés.

1 NOMBRE D’ENTREPRISES AYANT ENREGISTRÉ UN PLAN DE FORMATIONPour la période CCT 2014-2015, 5 269 entreprises ont enregistré un plan de formation, ce qui représente une augmentation de 20 % par rapport à la période de CCT précédente. Autrement dit, pendant la période de CCT pré-cédente, près de 9 % des entreprises de la CPAE ont pu bénéficier des avantages liés à l’enregistrement d’un plan de formation, comme prévu dans les accords de CCT. Ce pourcentage peut sembler très faible, mais s’explique par le fait que le secteur se compose en grande partie de PME. Les PME sont moins enclines à formaliser leur politique de formation.

Parmi les entreprises qui ont introduit un plan de formation pour la période 2014-2015, environ 57% ont égale-ment enregistré un plan pour la période CCT 2012-2013. Pour la période CCT 2014-2015, un peu plus de 2 200 entreprises ont enregistré pour la première fois un plan de formation. Pour cette période de CCT, le taux d’entreprises ayant enregistré un plan de formation a augmenté de près de 20 % par rapport à la période de CCT 2012-2013. Cet accroissement est surtout dû au grand nombre de PME qui ont déposé un plan de formation. En collaboration avec le Cefora, les partenaires sociaux ont fourni des efforts supplémentaires pour atteindre ces PME entre autres par le biais de visites d’entreprise ciblées et d’un événement. Et cela a porté ses fruits.En 2016 aussi, le Cefora et les partenaires sociaux promouvront l’enregistrement de plans de formation.


2 CARACTÉRISTIQUES DES ENTREPRISES AYANT ENREGISTRÉ UN PLAN DE FORMATION

A Taille

Plus une entreprise est grande, plus il y a de chances qu’un plan de formation y soit enregistré.

Proportion d’entreprises qui enregistrent un plan de formation par catégorie de taille

Parmi les grandes entreprises, presque toutes enregistrent leur plan de formation. Cela a pour effet que la proportion d’employés pour lesquels un plan de formation formel est élaboré et enregistré est beaucoup plus élevée que la pro-portion d’entreprises (9 %). Près de la moitié de l’ensemble des employés travaille dans une entreprise qui enregistre un plan de formation.

Il est intéressant d’observer que ce sont surtout les grandes entreprises qui enregistrent leur propre plan de formation pour lequel elles ont conclu un accord avec leur délégation syndicale. En outre, on observe tout de même aussi un nombre très élevé de grandes entreprises qui ne disposent pas de délégation syndicale et qui remplissent le « plan supplétif » et l’enregistrent.Les entreprises les plus petites n’ont la plupart du temps pas de délégation syndicale, elles utilisent surtout le plan supplétif et dans une moindre mesure la possibilité de bénéficier de l’offre du Cefora.

B Secteur

Compte tenu de leur importance relative au sein de la CPAE, le secteur primaire et secondaire et celui des services com-prennent, proportionnellement, davantage d’entreprises ayant enregistré un plan de formation que le secteur du com-merce. Au niveau des sous-secteurs, il s’avère que, dans les secteurs de l’inspection automobile, du travail intérimaire, des centres d’appel, mais aussi de l’informatique, des télécommunications et du commerce automobile, le nombre d’entreprises ayant enregistré un plan de formation est supérieur au nombre observé dans d’autres sous-secteurs.

1 - 4 2,5%

5 - 9 7,2%

10 - 19 13,7%

20 - 49 26,2%

50 - 99 43,2%

100 - 199 59,0%

200 - 499 75,4%

500 - 999 84,6%

1000 et plus 94,9%

2 7I I I PARTENARIATS : DE LA PLANIFICAT ION À LA RÉALISAT ION DE LA POLIT IQUE AU SEIN DE LA CPAE

III PARTENARIATS : DE LA PLANIFICATION À LA RÉALISATION DE LA POLITIQUE AU SEIN DE LA CPAE

La CCT sectorielle a défini les lignes directrices d’une politique de formation visant à encourager et soutenir la formation au sein des entreprises de la CPAE. Pour concrétiser ces objectifs, les partenaires sociaux travaillent, essen-tiellement par le biais du Cefora, en collaboration avec différents partenaires disposant de moyens et de savoir-faire propres et complémentaires.

Grâce à ces accords de collaboration, les partenaires sociaux de la CPAE souhaitent :- Améliorer l’efficacité et la qualité : ils créent des synergies en rassemblant connaissances et services.- Renforcer l’effet des moyens propres : les fonds dont dispose le Cefora ne sont pas suffisants pour répondre plei-

nement aux multiples besoins du secteur en termes de formation et d’emploi. En rassemblant les fonds dans des projets à but commun, le Cefora et les partenaires parviennent à optimaliser l’utilisation des ressources.

- Mieux mettre en adéquation l’enseignement et le marché du travail : l’enseignement ne peut répondre aux besoins des entreprises que s’il est suffisamment informé à leur sujet et s’il peut travailler avec des enseignants disposant d’une expérience pratique concrète.

Pour ces raisons, le Cefora s’est positionné comme une véritable organisation de réseau. Une des grandes missions du Cefora consiste à trouver un partenariat idéal pour chaque priorité. Ces collaborations incluent les services publics régionaux (VDAB, le Forem, Bruxelles Formation, Actiris, Vlaams Agentschap voor Ondernemingsvorming/Syntra Vlaanderen, Arbeitsamt der Deutschprachigen Gemeinschaft), l’enseignement (de jour et pour adultes), les autres fonds sectoriels, les centres de formation sectoriels et d’autres partenaires divers.

A Collaboration avec les autorités régionales

Le Cefora apporte surtout son aide dans le cadre d’initiatives publiques existantes. Le Cefora est complémentaire dans le sens où, en tant qu’organisation sectorielle, il apporte les connaissances et l’expertise dont disposent les acteurs du terrain, et notamment les entreprises de la CPAE. Les pouvoirs publics disposent, de leur côté, des structures, des organismes et des ressources en matière de formation, qui sont activés au moyen de partenariats avec le Cefora, en vue de proposer des formations aux entreprises.

Par ailleurs, en sa qualité de partenaire de formation de 55 000 entreprises et de leurs employés, le Cefora est un partenaire important pour les pouvoirs publics dans le cadre de la mise en œuvre concrète des priorités politiques.

La politique publique dans le domaine de la formation et de l’emploi est une matière régionalisée dans la structure de l’État actuelle. Au sein de cette structure, les partenaires sociaux de la CPAE concluent donc des accords de colla-boration avec les autorités régionales ou communautaires.

La collaboration entre les partenaires sociaux de la CPAE et les autorités régionales se concrétise par des accords en matière de formation et d’emploi dans les conventions de collaboration sectorielles.


1 AVEC LA COMMUNAUTÉ FLAMANDEDepuis 2000, le Gouvernement flamand et les partenaires sociaux de la CPAE concluent des accords de collabora-tion pour une période de deux ans. Cette initiative de la CPAE était une première. De nombreux secteurs ont fait de même au cours des années qui ont suivi. Ainsi, le fonctionnement des conventions sectorielles s’est vu fixé par décret en 2009. Le décret flamand du 4 mars 2009 prévoit une base juridique pour la conclusion d’un accord entre le Gouvernement flamand et les secteurs.

Le Cefora a conclu un accord pour la période 2016–2017. Les trois grands principes décrétaux autour desquels cette convention est établie sont les suivants :- L’adéquation entre l’enseignement et le marché de l’emploi- Le développement des compétences et la politique en matière de compétences- La diversité et une participation équitable au marché de l’emploi

Dans l’accord, le Cefora s’engage, dans le cadre de la mission qui lui a été confiée par les partenaires sociaux, à mettre en place des actions qui contribuent à ces trois priorités. Il s’engage par exemple à former un nombre préétabli de travailleurs ou de demandeurs d’emploi.

2 AVEC LA COMMUNAUTÉ FRANÇAISEDepuis 2000, la CPAE collabore avec le Ministre de l’Enseignement de Promotion sociale (EPS) de la Communauté française. Cette collaboration a été confirmée (avec l’appui du Fonds social européen) le 23 août 2002. Cet accord permet de développer des initiatives de formation pour employés comme pour demandeurs d’emploi, avec l’aide de l’Enseignement de Promotion Sociale et ce, tant en Wallonie qu’à Bruxelles. Ce protocole d’accord est à la source d’un rapprochement entre les entreprises et le monde de l’enseignement.

3 AVEC LA RÉGION WALLONNEL’accord de collaboration conclu entre le Ministre de l’Emploi et de la Formation de la Région wallonne, le Forem et les partenaires sociaux du secteur date du 7 septembre 2001. Depuis lors, le Ministre a complété cet accord au moyen d’avenants. Cette convention s’inscrit dans le cadre des lignes tracées par le Conseil de Lisbonne, de la Déclaration de politique régionale et du Contrat d’avenir des Wallonnes et des Wallons adopté le 20 janvier 2005 par le Gouvernement wallon. Il s’agit plus particulièrement de la partie consacrée à la formation tout au long de la vie et à l’emploi. L’avenant le plus récent règle la collaboration entre le Cefora d’une part, le Forem et les Centres de Compétence d’autre part. Il couvre aussi bien les formations pour employés que les formations pour demandeurs d’emploi.

4 AVEC LA COMMUNAUTÉ GERMANOPHONEEn 2013, les partenaires sociaux de la CPAE ont conclu un accord de collaboration avec le gouvernement de la Communauté germanophone. Les objectifs de cette collaboration cadrent avec la stratégie européenne UE 2020 et le concept de développement régional de la Communauté germanophone. Elle vise à promouvoir la formation et l’inser-tion professionnelle dans le secteur de la CP 200 et à harmoniser la politique et les efforts consentis par le secteur. Sa mise en œuvre pratique est fixée dans un plan d’action annuel par un comité composé d’un représentant du ministre du Travail, de l’Enseignement et de la Formation, un délégué du Cefora, un représentant de l’« institut de formation et de perfectionnement dans les classes moyennes et PME » (IAWM), un représentant de l’office de l’emploi de la Communauté germanophone (ADG) et un représentant du ministère.


5 AVEC LA RÉGION DE BRUXELLES-CAPITALEEn 2015, le Cefora, Actiris, Bruxelles Formation et le VDAB Brussel ont collaboré à la mise en place d’un accord de collaboration. Celui-ci fixe les priorités des partenaires sociaux de la CPAE et les déclarations de politique en matière d’enseignement, de formation et d’emploi de la politique régionale et locale. L’objectif est de parvenir à une synergie entre les acteurs publics bruxellois en matière d’enseignement et du marché du travail d’un côté, et le Cefora de l’autre.Concrètement, l’accord, qui sera officiellement conclu en 2016, portera sur les domaines suivants :- collaboration autour de fonctions critiques ;- adaptation de l’offre de formation en fonction des besoins du secteur ;- amélioration des connaissances mutuelles du marché du travail bruxellois et des évolutions dans les secteurs de

la CPAE ;- amélioration de la formation et de l’emploi dans les entreprises de la CPAE.

B Collaboration avec les services publics régionaux

Le Cefora collabore avec différents services publics régionaux, dont :- VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding)- Le Forem (Office communautaire et régional de la formation professionnelle et de l’emploi)- Bruxelles Formation (Institut bruxellois francophone pour la formation professionnelle)- ADG (Arbeitsamt der Deutschsprachigen Gemeinschaft)

Ces partenariats se traduisent par de nombreuses initiatives de formation communes destinées aux employés et/ou aux demandeurs d’emploi.La répartition des tâches est telle que la spécificité de chaque partenaire est valorisée de façon optimale. Le Cefora se concentre sur l’aspect sectoriel des formations. Le VDAB, le Forem, Bruxelles Formation et l’ADG sont chargés du sta-tut des demandeurs d’emploi, mettent à disposition des locaux de formation et se chargent des modules de formation plus généraux, tels que les langues, l’informatique pour les utilisateurs finaux ou la comptabilité, et/ou participent au financement de modules de formation sectoriels spécialisés.

Quel est le rôle concret joué par le Cefora dans ces collaborations ?Le Cefora fournit des enseignants dotés d’une riche expérience pratique, qui savent comment cela se passe sur le lieu de travail et qui ont une bonne vue d’ensemble des évolutions dans leur domaine de spécialité.

Afin de maximaliser les résultats en termes de placement, le Cefora accorde une grande importance à un accompa-gnement de trajet lié au projet et au stage. Celui-ci débute dès la sélection des candidats (screening) et se termine par l’orientation vers l’emploi au travers de stages dans une entreprise CPAE.

Par ailleurs, le Cefora propose une plateforme de recherche pour les stages qui porte le nom de « Jobber Square » et est disponible via le site web www.jobber.be. Grâce à cette plateforme, les demandeurs d’emploi ayant suivi une formation professionnelle auprès du Cefora ou de ses partenaires peuvent accéder à une base de données de postes vacants et stages auprès d’entreprises CPAE.

Le projet des stages linguistiques est un projet spécial qui a vu le jour dans le cadre de la collaboration entre le Cefora et les services publics de l’emploi. Les participants d’une région peuvent effectuer un stage dans une entreprise CPAE


de l’autre région et bénéficier ainsi, outre d’une expérience professionnelle, d’une immersion linguistique intensive.Voici un aperçu des différents services publics régionaux et de la manière dont le Cefora collabore avec eux.

1 AVEC LE VDABLe Cefora collabore avec le VDAB pour former des demandeurs d’emploi .

Nombre de participants ayant entamé une formation

Part de tous les participants NL ayant entamé une formation

2014 637 51%

2015 652 61%

Total période 2014-2015 1 289 55%

La collaboration autour des projets destinés aux demandeurs d’emploi porte sur divers métiers. En 2015, cela a représenté 32 métiers différents, allant de l’employé administratif en ressources humaines au vendeur en passant par des métiers informatiques très spécifiques. Douze demandeurs d’emploi ont effectué un stage linguistique en 2015.

CCT2014-2015

Sur l’ensemble de la période de la CCT 2014-2015, le Cefora a formé 1.289 demandeurs d’emploi en collaboration avec le VDAB. Cela représente en moyenne 55 % des demandeurs d’emploi qui ont entamé une formation en néerlandais auprès du Cefora. Pendant l’ensemble de la période de la CCT, 28 demandeurs d’emploi néerlandophones ont suivi un stage linguistique. Le Cefora travaille également avec le VDAB pour les formations destinées aux employés. Il s’agit de formations classiques, ciblant essentiellement les applications bureautiques. Depuis 2014, le Cefora propose également plusieurs formations e-learning développées par le VDAB. Programmes de bureautiques, ces formations concernent essentiellement l’informatique, les langues et quelques compétences non techniques (« soft skills »).


Part de tous les participants NL ayant entamé une formation (classe

et e-learning)

2014 1 005 1,8%

2015 1 570 2,9%

Total période 2014-2015 2 575 2,3%

Notons par ailleurs qu’en 2015, plus de 600 participants ont suivi les formations e-learning du VDAB.

CCT2014-2015

Sur la période de la CCT 2014-2015, le Cefora a formé 2 575 employés en collaboration avec le VDAB. L’objectif des 1 250 travailleurs formés chaque année en collaboration avec le VDAB est donc atteint.

En 2015, le Cefora et le VDAB ont cherché ensemble à approfondir et à mieux structurer leur collaboration. En 2016, la collaboration se concentrera sur les éléments suivants :


• Accompagnement des groupes à risque (jeunes, seniors, allochtones, etc.) vers les professions critiques ;• Formations préparant aux évolutions futures du marché du travail ;• Expérimentation de différentes formes de formation sur le lieu de travail (emplois tremplin, apprentissage en alter-

nance, etc.) ;• Utilisation de formes d’apprentissage alternatives.Pour mener à bien ces objectifs, le VDAB et le Cefora s’engagent à mettre en place ensemble 78 trajets de formation.

2 AVEC SYNTRADepuis 2004, le Cefora collabore également avec Syntra Vlaanderen pour l’organisation commune de formations destinées aux employés. Syntra a toutefois mis un terme à cette collaboration en 2014. Il existe cependant encore une collaboration avec certains centres régionaux.


Part de tous les participants NL ayant entamé une formation (classique)

2014 1.925 3,4%

2015 47 0,1%

Total période 2014-2015 1 972 1,9%

Le Cefora collabore encore avec Syntra pour quelques formations spécifiques en « informatique pour utilisateurs finaux ». Il s’agit de formations CAD, MS Project, Excel. En 2015, 47 participants néerlandophones ont été formés dans le cadre de ce partenariat.

CCT2014-2015

Pendant la période de la CCT 2014-2015, le Cefora a formé 1 972 employés en collaboration avec Syntra.

3 COLLABORATION AVEC LE FOREM ET LES CENTRES DE COMPÉTENCELe Cefora collabore avec le Forem et une dizaine de Centres de Compétence pour l’organisation de formations desti-nées aux demandeurs d’emploi.

Collaboration entre le Cefora et le Forem pour les formations destinées aux demandeurs d’emploi


Part de tous les participants FR ayant entamé une formation

2014 540 35%

2015 582 37%

Total période 2014-2015 1 122 36%

Chaque année, le Cefora forme un peu plus de 500 demandeurs d’emploi francophones en collaboration avec le Forem et les Centres de Compétence. En 2015, 8 d’entre eux ont effectué un stage linguistique.


CCT2014-2015

Pendant la période de la CCT 2014-2015, 1 122 demandeurs d’emploi francophones ont suivi une formation proposée à la fois par le Cefora, le Forem et les Centres de Compétence. Cela représente environ 36 % de tous les participants francophones aux formations destinées aux demandeurs d’emploi du Cefora. Vingt-cinq demandeurs d’emploi ont participé à un stage linguistique pendant cette période.

Depuis 2010, le Cefora peut également miser davantage sur des formations techniques spécifiques destinées aux employés grâce à un accord de collaboration avec le réseau de Centres de Compétence. Ces formations concernent les secteurs suivants : - Informatique- Commerce international et commerce de gros- Verre- Bois- Tourisme- Secteur automobile- Secteur graphique


Part de tous les participants FR ayant entamé une formation (classique)

2014 933 4,4%

2015 1 024 5,0%

Totaal periode 2014-2015 1 957 4,7%

En 2015, le Cefora a collaboré avec les Centres de Compétence pour la formation de 1 024 employés.

CCT2014-2015

Pendant l’ensemble de la période de la CCT, les Centres de Compétence et le Cefora ont formé 1 957 employés. Cela représente environ 5 % de l’ensemble des employés francophones ayant suivi une formation classique via le Cefora.

Le Cefora collabore notamment avec les centres de compétences suivants :- Cefoverre- Forem Formation Cepegra- Wallonie Bois- Technofutur TIC- Technifutur- TechnocITé- TechnoBel- Forem Formation Logistique- Forem Formation Management & Commerce- AutoForm- Forem Logistique- Centre de Compétence Tourisme


4 BRUXELLES FORMATIONLe Cefora travaille également avec Bruxelles Formation pour assurer des formations pour demandeurs d’emploi.



2014 637 41,5%

2015 634 40%

Total période 2014-2015 1 271 41%

Chaque année, le Cefora forme un peu plus de 600 demandeurs d’emploi francophones en collaboration avec Bruxelles Formation.

CCT2014-2015

Pendant la période de la CCT 2014-2015, le Cefora a formé 1 271 demandeurs d’emploi francophones en collaboration avec Bruxelles Formation. Cela correspond environ à 40 % de tous les demandeurs d’emploi francophones ayant entamé une formation de longue durée auprès du Cefora pendant cette période.

5 AVEC L’ADG (ARBEITSAMT DER DEUTSCHSPRACHIGEN GEMEINSCHAFT)La collaboration avec l’ADG (Arbeitsambt der Deutschsprachigen) se concentre essentiellement sur les formations d’aide-comptable ou d’employé administratif. Concrètement, le Cefora contribue à mettre les différents modules en adéquation avec les besoins des entreprises germanophones, qui mettent l’accent sur la comptabilité, mais qui accordent également de l’importance aux compétences linguistiques et administratives. Elles ont également des exi-gences en ce qui concerne la connaissance de la deuxième langue (français). Le Cefora encourage donc les stagiaires à suivre un stage d’immersion linguistique en français pendant deux semaines. Ce stage vient compléter le stage classique qui conclut leur formation.


2014 15

2015 15

Total période 2014-2015 30

Chaque année, 1 groupe est concerné par la collaboration avec l’ADG et l’IAWM. Le Cefora forme ainsi à chaque fois 15 demandeurs d’emploi.

CCT2014-2015

Pendant la période de la CCT 2014-2015, le Cefora a formé 30 demandeurs d’emploi en collaboration avec les acteurs du marché du travail de la Communauté germanophone..

Depuis 2015, le Cefora collabore également avec l’ADG et l’IAWM (Institutes für Aus- und Weiterbildung im Mittelstand und in KMU) pour l’organisation commune de formations destinées aux employés.


C Collaboration avec les organismes d’enseignement

Le Cefora travaille en collaboration avec le secteur de l’enseignement, partenaire prioritaire pour diverses raisons.

1 LE CEFORA INFORMEC’est au secteur de l’enseignement qu’incombe la formation des employés de demain. La mise en place d’une concertation structurelle entre la CPAE et l’enseignement permet aux deux organismes d’aborder la problématique de l’interconnexion entre l’enseignement et le marché du travail.

La CPAE informe l’enseignement des évolutions sur le terrain. L’enseignement adapte ainsi les programmes didac-tiques à la réalité du monde du travail. Dans ce cadre, le Cefora développe des profils de professions et des profils de compétence de base qui donnent une description détaillée des compétences nécessaires pour diverses professions. Le Cefora participe également à des groupes de travail mis en place par les autorités régionales pour définir la structure de qualification. En Flandre, cela se fait en collaboration avec AHOVOKS. En Wallonie, le Cefora travaille avec SFMQ.

2 COLLABORATION POUR PLUS D’EFFICACITÉLe Cefora utilise des modules d’enseignement existants comme base pour les formations du Cefora et inversement. Cela intervient essentiellement dans le cadre d’accords de collaboration avec l’Enseignement de Promotion sociale.La coopération ne porte pas uniquement sur le contenu. Le Cefora utilise également l’infrastructure éducative exis-tante. Le fait de planifier les formations de jour du Cefora dans les locaux de formation en soirée permet de mettre l’infrastructure éducative à profit de manière optimale.Dans le cadre des projets destinés aux travailleurs, le Cefora travaille avec les CVO pour les employés néerlandophones et avec l’EPS pour les employés francophones.

Collaboration avec les CVO pour les formations destinées aux employés


Part de tous les participants NL ayant entamé une formation (classique)

2014 558 0,9%

2015 342 0,7%

Total période 2014-2015 900 0,8%

Le nombre d’employés formés en collaboration avec les CVO a diminué en 2015. Cette baisse s’explique surtout par le fait que la collaboration est moins intéressante pour les formations linguistiques. Les entreprises et leurs employés optent de moins en moins souvent pour des formations linguistiques classiques qui se répartissent sur plusieurs sessions.

CCT2014-2015

Pendant l’ensemble de la période de la CCT, le Cefora a formé 900 employés en collaboration avec un CVO, ce qui représente environ 1 % de tous les employés néerlandophones ayant suivi une formation classique auprès du Cefora. Il s’agit surtout de formations en comptabilité.


Collaboration avec l’EPS pour les formations destinées aux employés


Part de tous les participants FR ayant entamé une formation (classique)

2014 2 668 12,5%

2015 2 257 11%

Total période 2014-2015 4 840 11,5%

Proportionnellement, le Cefora forme de nombreux employés en collaboration avec l’Enseignement francophone de Promotion sociale (EPS). Chaque année, plus de 2 000 employés sont formés dans le cadre d’un partenariat de ce type.

CCT2014-2015

Dans la période de la CCT 2014-2015, 4 840 employés ont reçu une formation mise en place par le Cefora en collaboration avec un établissement de l’EPS. Cette collaboration représente donc 11 % environ de tous les participants francophones aux formations classiques.

Le Cefora travaille en outre avec l’enseignement de promotion sociale pour la formation des demandeurs d’emploi.

Collaboration avec les CVO pour les formations demandeurs d’emploi


Part de tous les participants NL ayant entamé une formation

2014 299 24%

2015 386 36%

Total période 2014-2015 685 29%

En 2015, le Cefora a formé plus de 685 demandeurs d’emploi en collaboration avec un CVO qu’en 2014.

CCT2014-2015

Sur l’ensemble de la période de la CCT, 685 demandeurs d’emploi ont été formés dans le cadre d’un accord de collaboration entre le Cefora et un CVO. Près de 30 % de tous les demandeurs d’emploi néerlandophones ayant entamé une formation auprès du Cefora ont donc suivi une formation mise en place par le Cefora avec un CVO.

Collaboration avec l’EPS pour les formations demandeurs d’emploi



2014 212 14%

2015 196 12,5%

Total période 2014-2015 408 13%

Chaque année, environ 200 demandeurs d’emploi francophones reçoivent une formation mise en place par le Cefora avec une école de l’EPS.


CCT2014-2015

Pendant la période de la CCT 2014-2015, le Cefora a formé 408 demandeurs d’emploi francophones en collaboration avec l’Enseignement francophone de Promotion sociale. Cela représente environ 13 % de tous les demandeurs d’emploi francophones ayant suivi une formation auprès du Cefora.

3 COLLABORATION POUR RESTER À LA POINTELe Cefora entretient également des échanges réguliers avec le corps enseignant. L’organisme implique par exemple certains enseignants dans le développement de nouvelles formations. D’autres peuvent se perfectionner sous certaines conditions en participant aux formations du Cefora.

D Collaboration avec d’autres fonds ou centres de formation sectoriels

Le Cefora a deux bonnes raisons de collaborer avec d’autres organisations sectorielles ou fonds sectoriels.

1 .Donner accès aux mêmes formations aux travailleurs d’une même entreprise, mais relevant d’une commis-sion paritaire différente.De nombreuses entreprises sont couvertes par différents instituts de formation sectoriels liés aux différentes commis-sions paritaires. Il leur est dès lors souvent difficile de savoir vers qui se tourner. En outre, il est souvent artificiel, sur le terrain, de permettre l’accès aux formations à un groupe et pas à l’autre.

Afin de contourner cet obstacle, le Cefora a pris l’initiative de créer des formations mixtes en collaboration avec certains fonds sectoriels. Les travailleurs des autres secteurs peuvent s’inscrire aux formations du Cefora, les employés CPAE peuvent s’inscrire à des formations d’autres secteurs. Dans ce dernier cas, il s’agit souvent de formations techniques.

2 . Utiliser l’infrastructure et le savoir-faire d’autres fonds sectoriels ou organisations sectorielles.Pour certaines organisations sectorielles ou fonds de formation sectoriels, le groupe cible a plus ou moins les mêmes besoins de formation que les employés qui relèvent de la CPAE. C’est notamment le cas pour le secteur métallurgique, le secteur du transport et de la logistique et le secteur automobile. Le Cefora collabore avec ces organisations en vue d’une utilisation la plus optimale possible de l’infrastructure et des formations existantes.Pour des formations techniques et spécifiques à un secteur, le Cefora travaille en étroite collaboration avec des fédé-rations qui ont des connaissances approfondies des techniques, méthodes et défis propres au secteur. Il s’agit notam-ment de la Confédération Construction, CCW, Construtec, Fedustria, Contactcenters.be, l’UGBN, etc.

Le Cefora collabore avec les secteurs suivants :- le secteur automobile et EDUCAM (centre de formation professionnelle dans le secteur automobile et les secteurs

connexes) et Federauto ;- le secteur des auto-écoles et Federdrive, la Fédération des auto-écoles agréées (FAA) et la Vlaamse Stichting

Verkeerskunde (VSV) ;- le secteur du tourisme : la Fédération de l’Industrie du Tourisme (FIT-TFI) et l’Association of Belgian Tour

Operators (ABTO) ;- le secteur des bureaux d’étude et la fédération des bureaux d’étude de marché (Febelmar) ;- le secteur de l’industrie alimentaire et IFP (Institut de Formation Professionnelle de l’industrie alimentaire) ;


- le secteur du nettoyage et son centre de formation CFN ;- le secteur de la construction et le Fonds de formation pour la construction ;- le secteur graphique et le Fogra (Fonds pour la formation du secteur graphique) ;- le secteur du papier et du carton et le Fonds social pour les employés du traitement du papier et du carton ;- le secteur du transport et son centre de formation LOGOS ;- le secteur du bois et des meubles et le Centre de Formation du Bois (CFB), Cobot et Fedustria ;- le secteur du textile et son centre de formation IREC – IVOC ;- le secteur du métal et de l’industrie technologique et son centre de formation FEMB – INOM, et Agoria ;- le fonds de formation pour les intérimaires FFI – VFU ;- le secteur du textile et son centre de formation CEFRET – COBOT (dès 2014) ;- le secteur des centres de contact et contactcenters.be.

Travailleurs formés en collaboration avec d’autres fonds sectoriels


Part de tous les participants ayant entamé une formation (classique)

2014 7 265 9%

2015 5 486 8%

Total période 2014-2015 12 751 8,5%

Le Cefora forme environ 8,5 % de tous les participants à des formations classiques pour employés dans le cadre de formations qu’il met en place avec d’autres fonds sectoriels.

Travailleurs formés en collaboration avec les fédérations



2014 277 0,3%

2015 188 0,3%

Total période 2014-2015 465 0,3%

Le Cefora et les fédérations mettent en place des formations destinées aux employés qui atteignent environ 0,3 % de tous les participants à des formations classiques.

Demandeurs d’emploi formés en collaboration avec les fédérations



2014 56 2%

2015 63 2%

Total période 2014-2015 119 2%

Environ 2 % de tous les participants à des formations demandeurs d’emploi participent à une formation mise en place par le Cefora en collaboration avec une fédération.


E Collaboration avec d’autres acteurs

Le Cefora collabore aussi avec plusieurs autres organisations qui s’investissent dans la formation de demandeurs d’emploi et qui disposent chacune d’une expertise propre. Le Cefora travaille par exemple avec les « Missions régio-nales pour l’emploi », des initiatives régionales destinées aux demandeurs d’emploi et des asbl de formation telles que Coften, Interface 3, STE Formation, Multimedi, INTEC, EDIT asbl, Beta vzw et Groep Intro.

Selon leur expertise, ceux-ci peuvent s’occuper de la préformation, du recrutement des demandeurs d’emploi, de la formation proprement dite ou de l’accompagnement à l’embauche, voire de l’ensemble de ces tâches.

3 9I CEFORA, CENTRE DE FORMATION DE LA CPAE

I CEFORA, CENTRE DE FORMATION DE LA CPAE

Commission Paritaire Auxiliaire pour Employés

La formation constitue un thème important pour les partenaires sociaux. C’est ce qui ressort de la convention collec-tive de travail (CCT) où la formation est un thème récurrent depuis 1988. Tous les deux ans, les partenaires sociaux concluent une CCT.

LE CEFORALes partenaires sociaux de la CPAE ont fondé en 1990 le centre de formation Cefora, en vue de concrétiser les accords passés dans la CCT en matière de formation et d’emploi.La mission du Cefora consiste à :- favoriser et améliorer une culture de la formation au sein des entreprises, et plus particulièrement des PME ;- stimuler l’apprentissage tout au long de la vie, sous toutes ses formes, et poser les conditions nécessaires afin de

le rendre possible ;- augmenter l’impact de l’apprentissage ;- créer des opportunités pour les demandeurs d’emploi, en mettant l’accent sur les groupes à risque ;- offrir des opportunités d’apprentissage attrayantes aux jeunes demandeurs d’emploi ;- soutenir et favoriser l’employabilité des travailleurs et demandeurs d’emploi âgés ;- stimuler l’innovation par la formation ;- donner des informations vastes et ciblées concernant l’offre en formations ;- acquérir des connaissances sur le marché de l’emploi et sur les évolutions au sein du secteur ;- exploiter toutes les possibilités d’apprentissage existantes pour développer les compétences et les connais-

sances ;- chercher constamment des alternatives et des nouvelles manières de concevoir le processus d’apprentissage.

Un Conseil d’administration et une Assemblée générale administrent l’ASBL Cefora. Les deux organes sont compo-sés de façon paritaire. Un directeur général, soutenu par une équipe de direction, assure la gestion quotidienne du Cefora. Ensemble, ils dirigent une équipe de spécialistes du marché de l’emploi et d’experts en formation.La mission principale des collaborateurs du Cefora est la FORMATION :• développer,• organiser• coordonner.

Pour la réalisation des trajets de formation, de l’administration aux cours, le Cefora collabore avec un vaste réseau de partenaires spécialisés dans la gestion et l’organisation.Il s’agit notamment de formateurs, d’agences qui assurent le suivi administratif, de services publics de l’emploi, de l’Enseignement de Promotion sociale, de Centres de Compétence et d’autres Centres de formation sectoriels.

La constitution d’un tel réseau permet aux services du Cefora de concilier qualité, flexibilité, vitesse de réaction et savoir-faire professionnel

PARTIE 2 : LE SECTEUR... ET SON CENTRE DE FORMATION

4 0 PART IE 2: LE SECTEUR... ET SON CENTRE DE FORMATION

1 LES SERVICES DU CEFORALe Cefora est présent à tous les moments clés de la carrière d’un employé dans une entreprise de la commission paritaire 200.

Aiguiller les demandeurs d’emploi vers des fonctions critiques

Le Cefora forme les demandeurs d’emploi aux métiers pour lesquels les entreprises éprouvent des diffi-cultés de recrutement (fonctions critiques) et les accompagne dans leur recherche d’un travail. Les entre-prises peuvent leur proposer un stage et ainsi découvrir des collaborateurs potentiels. Elles ont également la possibilité de mettre leurs offres d’emploi en évidence via le Cefora (Jobber Square) et de trouver ainsi le candidat adéquat.

Plus d’informations à ce sujet dans le chapitre « Actions pour demandeurs d’emploi : créer des perspectives d’emploi via la formation ».

Encourager la participation à la formation

Le Cefora assiste les entreprises de différentes manières au niveau de la gestion et de l’organisation de leurs formations : offre de formations gratuites, primes pour rendre l’achat de formations abordable, aide lors du développement d’un plan de formation, conseils en matière de formation, etc. Grâce à ces initiatives, tous les employés disposent de nombreuses possibilités pour développer leurs connaissances et leurs compétences, qu’ils soient issus de grandes ou de petites entreprises.

Plus d’informations à ce sujet dans le chapitre « Promotion d’une culture de la formation » et dans le chapitre « Encourager l’apprentissage tout au long de la vie ».

Accompagnement au reclassement professionnel

Le Cefora offre un soutien lors du licenciement d’un employé. Grâce au programme de reclassement pro-fessionnel de la CPAE, les entreprises peuvent proposer un accompagnement à leurs employés licenciés. Ce service procure aux employés récemment licenciés l’assistance nécessaire ainsi que des conseils en formation afin de réintégrer le marché du travail.

Plus d’informations à ce sujet dans le chapitre « Accompagnement et formation des employés licenciés ».


2 ATTENTION ACCORDÉE AUX PUBLICS CIBLESLe Cefora doit organiser la formation de manière à ce qu’elle atteigne tous les travailleurs, même ceux qui n’entament pas si facilement une formation d’eux-mêmes. C’est la raison pour laquelle le Cefora développe dans certains cas des actions spécifiques pour mieux savoir atteindre les groupes cibles. Les grandes lignes directrices demeurent identiques, mais à la suite d’évaluations des actions, de la tendance du marché de l’emploi et des priorités que posent les parte-naires sociaux, les points d’attention peuvent varier.

Les trois publics cibles suivants bénéficient ainsi d’une attention particulière de la part du Cefora :- petites et moyennes entreprises (PME) ;- jeunes demandeurs d’emploi ;- travailleurs et demandeurs d’emploi plus âgés.

A Les petites et moyennes entreprises

Les PME représentent la majeure partie des entreprises de la CPAE. Par manque de temps ou d’argent, il est parfois moins évident pour ce type d’entreprises d’investir dans des formations. Une initiative de formation sectorielle peut donc constituer pour elles une plus-value considérable.Le Cefora atteint déjà nombre de petites et moyennes entreprises, mais le potentiel reste important. C’est la raison pour laquelle nous développons des actions spécifiques visant à encore mieux informer et servir les PME.

Le Cefora :- envoie des collaborateurs dans les PME pour y examiner, dans le cadre d’un contact personnalisé, les besoins en

formation de l’entreprise.- organise certaines formations sous une forme raccourcie, faisant ou non partie d’un trajet modulaire.- rapproche géographiquement les formations des PME.

Plus d’informations à ce sujet dans le chapitre « Promotion d’une culture de la formation ».

B Travailleurs et demandeurs d’emploi plus âgés

Dans la réalisation de ses actions, le Cefora consacre également une attention toute particulière aux travailleurs et demandeurs d’emploi plus âgés. Le contexte de ces missions a toutefois évolué au fil du temps.

En 2003 déjà, le Conseil supérieur de l’Emploi indiquait qu’il fallait consacrer une attention particulière au renfor-cement des efforts de formation en faveur, notamment, des travailleurs plus âgés. Les chiffres montrent en effet que seules 5 personnes de plus de 50 ans sur 100 suivent une formation, cette proportion étant de 8 sur 100 pour les travailleurs de moins de 40 ans.

Depuis, l’activité des travailleurs plus âgés a pris une importance considérable dans la politique de l’emploi et dans la politique sociale, et ce à tous les niveaux.Le Pacte des Générations a donné lieu à plusieurs mesures importantes pour encourager ce groupe de travailleurs à travailler plus longtemps et pour les décourager de se retirer plus tôt du monde du travail.En 2011, plusieurs parties prenantes ont tiré la sonnette d’alarme. À politique inchangée, nous aurions assisté à un départ massif de travailleurs de plus de 45 ans aux environs de 2015. On a observé que le groupe de jeunes candidats


prêts à les remplacer ne serait pas suffisant pour faire face à un tel départ. Les scénarios les plus pessimistes faisaient état d’une économie de pénurie au sein de laquelle une guerre pour le talent fera rage.

Les décideurs de tous niveaux constaté vu que nous nous approchions de ce seuil critique et ils ont invité les secteurs et les entreprises à prendre des initiatives afin de maintenir plus longtemps au travail leurs travailleurs plus âgés. À l’époque, les partenaires sociaux ont aussi confié explicitement au Cefora la mission de se pencher sur l’employabilité des travailleurs plus âgés.

Entre-temps, en 2015, la composition démographique suscite surtout l’inquiétude du point de vue de la durabilité de la sécurité sociale. Plus de personnes devront travailler plus longtemps. L’accent est mis sur une politique de carrière pour toutes les catégories d’âge, une politique intergénérationnelle, l’employabilité, l’apprentissage tout au long de la vie, la formation aux moments de grand changement dans la carrière, etc. C’est dans ce climat que le Cefora déve-loppe actuellement des actions en faveur des travailleurs plus âgés, mais aussi en faveur d’autres catégories d’âge. Le défi, c’est de maintenir la capacité d’insertion professionnelle des travailleurs durant une longue carrière, auprès de plusieurs entreprises et avec des collègues de différentes générations.

Plus d’informations à ce sujet dans le chapitre « Soutenir et favoriser l’employabilité des travailleurs et demandeurs d’emploi plus âgés ».

C Jeunes

Les jeunes constituent un autre groupe à risque auquel le Cefora se consacre explicitement. Créer des possibilités supplémentaires en matière d’emploi pour les jeunes, voilà une mission qui est depuis longtemps primordiale pour le Cefora.Comme avec les travailleurs plus âgés, la manière dont le Cefora essaie d’atteindre les jeunes a évolué au fil des ans. Par le passé, le secteur a mis en place le contrat d’apprentissage industriel au sein des entreprises, mais cette initiative a récolté un succès mitigé. Une évaluation approfondie a amené le fonds sectoriel à se consacrer aux projets jeunes actuels, qui s’adressent surtout à de jeunes demandeurs d’emploi de 18 à 25 ans. Une attention particulière est accordée aux besoins des jeunes en matière d’accompagnement et de méthode de formation. L’accent est mis ici sur les bons choix de carrière ainsi que sur l’acquisition d’expérience et de confiance en soi.

Plus d’informations à ce sujet dans le chapitre « Offrir des possibilités d’apprentissage attrayantes aux jeunes demandeurs d’emploi ».

3 FAVORISER L’INNOVATIONL’innovation est un catalyseur de croissance. Le Cefora organise des formations destinées aux chefs d’entreprise et aux responsables de départements pour les encourager à créer les conditions nécessaires à l’innovation. Le Cefora part pour cela d’une vision spécifique et holistique de l’innovation, qui tient compte de la réflexion créative de l’indi-vidu/de l’équipe, mais aussi de l’organisation du travail, des conditions de travail, etc.

Le Cefora offre en outre des formations qui aident les entreprises à suivre les évolutions dans leur secteur d’activité, notamment les mises à jour de législations importantes, de nouvelles techniques, de nouveaux logiciels, etc.


Enfin, le Cefora stimule aussi l’innovation et inspire les différents acteurs en jouant lui-même un rôle de pionnier. Dans son propre fonctionnement également, le Cefora veille à se renouveler sans cesse afin de pouvoir mieux servir ses clients.

Plus d’informations dans le chapitre « Stimuler l’innovation et innover soi-même ».

4 SERVICE D’ÉTUDESLe Cefora est un partenaire de formation pour les entreprises de la CPAE. Dans ce cadre, il ne se contente toutefois pas d’offrir des formations. Il est également un expert dans le domaine de la politique de formation pour les entreprises. Ces dernières peuvent en effet s’adresser au Cefora si elles veulent professionnaliser leur politique de formation. Pour l’enseignement et les autres partenaires, le Cefora est l’interlocuteur de référence en matière de besoins de formation des entreprises de la CPAE.Dans ce cadre, le Cefora lance des études sur les professions et les secteurs de la CPAE. Ce matériel de recherche sert de support pour la concertation avec les partenaires, mais il est aussi transposé par le Cefora en brochures informatives ou en outils à destination des entreprises. À l’aide de ces outils, les entreprises peuvent voir quelles formations du Cefora peuvent s’avérer intéressantes pour elles.

Plus d’informations à ce sujet dans le chapitre « Études et publications ».


II ENCOURAGER LA CULTURE DE FORMATION AU SEIN DES ENTREPRISESLe Cefora fournit plusieurs outils pour stimuler la culture de la formation :1. Des primes pour entreprises – qui peuvent supprimer les éventuels obstacles financiers à l’organisation d’une

formation.2. Des formations destinées aux responsables de la formation ou aux formateurs internes – qui aident les entreprises

à professionnaliser leurs formations internes et à organiser le transfert des connaissances.3. Des conseils en formation dans les entreprises – pour que les entreprises puissent procéder à une sélection

correcte dans l’offre de formations du Cefora.

A Primes à la formation

Certaines entreprises organisent elles-mêmes leurs formations. Elles contactent donc des formateurs de qualité à même de les donner. Elles n’ont donc pas toujours besoin de l’offre élaborée des formations Cefora. Il est également possible que des entreprises désirent organiser des formations qui n’existent pas dans l’offre du Cefora. Dans les deux situations, l’entreprise peut avoir recours aux primes à la formation.

Les entreprises qui organisent elles-mêmes des formations pour leurs employés peuvent obtenir des primes à la for-mation auprès du Cefora. Elles s’élèvent à 40 euros par employé et par jour de formation ou à 80 euros pour les plus de 50 ans. En 2016, la double prime ne sera plus applicable qu’aux employés de plus de 55 ans.Depuis 2013, la limite par entreprise est d’une fois et demie la contribution annuelle de l’entreprise au secteur (0,23% de la masse salariale totale). Les entreprises qui versent moins de 2.500 euros de contribution se voient rem-bourser une somme de maximum 2.500 euros par an. En 2016, le montant sera limité à 1,25 fois la contribution annuelle.

Par ce biais le Cefora veut supprimer l’obstacle financier pour les entreprises qui gèrent elles-mêmes la formation en leur sein. Les primes majorées destinées aux travailleurs de plus de 50 ans sont là pour éviter que le coût financier serve de prétexte pour ne pas offrir de formations destinées aux travailleurs plus âgés. En effet, l’expérience montre que ce groupe cible suit moins de formations que les travailleurs plus jeunes.

En 2015, 1 963 entreprises ont demandé une prime pour des formations qu’elles avaient organisées en dehors de l’offre du Cefora. Elles ont reçu dans l’ensemble 9 570 885 euros de primes. Elles ont ainsi formé 202 163 per-sonnes.

Nombre d’employés et de jours de formation via les primes à la formation

2014 2015 Évolution 2014-2015 Total

Employés 138 544 202 163 45,9% 340 707

Montant de primes octroyées

8 237 185 9 570 885 16,2% 17 808 070

4 5I I ENCOURAGER LA CULTURE DE FORMATION AU SEIN DES ENTREPRISES

Répartition des participants par catégorie d’âge

Dans l’ensemble, le nombre de participants a augmenté. La part des travailleurs plus âgés, pour lesquels les entre-prises reçoivent une double prime, a diminué. Cette baisse est due au relèvement de l’âge requis pour obtenir l’octroi de cette prime.

CCT2014-2015

Pendant l’ensemble de la période CCT 2014-2015, les entreprises de la CPAE ont reçu 17 808 070 euros de primes pour la formation de 340 707 employés.

Les entreprises introduisent des dossiers de primes pour des thèmes de formation variés : les langues, l’environne-ment, la communication, l’informatique, etc. Les thèmes les plus prisés sont la sécurité et la qualité, les formations techniques et l’informatique.

Pour réduire les charges administratives des entreprises qui introduisent de nombreuses demandes de primes, le Cefora a développé une procédure spéciale simplifiée pour le remboursement de leurs formations. Ces entreprises peuvent alors remettre une liste trimestrielle reprenant les formations suivies ainsi que le nombre de participants. Elles perçoivent dans ce cas un remboursement trimestriel. À l’heure actuelle, 154 entreprises font usage de cette procédure simplifiée.

Dans ce cadre, il nous faut également mentionner qu’une entreprise peut recevoir une réduction auprès de différents instituts de formation grâce à l’action FormStimul. Cette action concerne une centaine d’instituts de formation où les entreprises peuvent bénéficier de réductions de prix pour toutes les formations inter-entreprises, mais aussi, dans certains organismes, pour les formations sur mesure.

Un aperçu des instituts de formation participant à l’action FormStimul est disponible à sur http://www.cefora.be/formstimul.

B Professionnalisation de l’organisation des formations et du transfert des connaissances

Intégrer la politique de formation à la gestion stratégique du personnel exige du professionnalisme. Idéalement, une telle politique se base sur la détection des besoins et sur une décision réfléchie en matière de contenu et de fournisseur des formations. En outre, l’évaluation des résultats de la formation constitue une condition importante pour justifier la politique de formation auprès du management stratégique. Elle permet également de réorienter la politique de formation pour l’avenir.

≥ 45/50 ANS

25,4%

≥ 45/50 ANS

15,1%

< 45/50 ANS

74,6%

< 45/50 ANS

84,9%2015

2014


Nous constatons que les responsables de la formation, surtout dans les petites entreprises, ne sont souvent pas équipés pour réaliser une approche élargie.

Le Cefora a développé différentes actions afin de soutenir les responsables de la formation au sein des entreprises de la CPAE :

1 AIDE A L’ORGANISATION ET A LA PLANIFICATION DE LA FORMATIONLe Cefora organise un trajet de formations autour du thème de la gestion des compétences et des talents. Ces diffé-rents modules sont destinés aux dirigeants d’entreprise et aux responsables de la formation impliqués entre autres dans le développement des compétences et des talents des employés. Ces formations permettent aux participants de présenter, de planifier et/ou d’organiser des parcours de formation qui répondront aux besoins stratégiques des entreprises. À la suite de cette formation, un entretien de suivi individuel peut avoir lieu en fonction des questions spécifiques à l’entreprise.

2 AIDE A LA MISE EN ŒUVRE D’ACTIONS DE FORMATIONEn plus du soutien accordé aux dirigeants d’entreprises et aux responsables de la formation, le Cefora organise des formations destinées aux formateurs et tuteurs.

A Formation de formateurs

Cette formation s’adresse aux formateurs internes qui sont appelés à former des clients ou des collègues, mais qui n’ont reçu aucune formation de base à cette fin. Elle leur donne la théorie et des conseils pour transmettre et échanger des connaissances de manière efficace au sein de leur organisation. Dans le cadre des ateliers « Formation de forma-teurs », les apprenants abordent plus en détail les questions et problèmes rencontrés par les formateurs lors de leurs propres cours.

B Formation de tuteurs : former et encadrer sur le lieu de travail

La formation sur le tas gagne en importance dans les entreprises. Les employés expérimentés devront former de nou-veaux collègues ou clients sur le lieu de travail ou au moins organiser cette formation. Certaines entreprises réduisent vite cette formation sur le lieu de travail à « demander à l’autre de faire pareil », sans qu’il y ait de réelle supervision ou de suivi. Cette formation fournit aux participants les connaissances et compétences pratiques essentielles pour préparer, (faire) dispenser et suivre une formation sur le lieu de travail.

C Conseils en formation dans les entreprises

Via des contacts d’entreprise

Le Cefora aide les entreprises à identifier leurs besoins en formation.Elle y parvient essentiellement au moyen de contacts personnels avec les entreprises Les collaborateurs du Cefora se rendent dans les entreprises et conseillent les chefs d’entreprises et les responsables de la formation.Spécialement à l’intention des PME, le Cefora organise l’événement « Votre PME, votre marque » pour la deuxième année consécutive. À l’occasion d’un court atelier, les PME reçoivent quelques conseils pratiques qu’elles peuvent appliquer dans leur quotidien. Ensuite, un événement de réseautage permet aux entreprises de rencontrer les colla-borateurs du Cefora, de découvrir l’offre de formations du Cefora et d’échanger des idées avec les dirigeants d’autres entreprises.

4 7I I ENCOURAGER LA CULTURE DE FORMATION AU SEIN DES ENTREPRISES


Contacts d'entreprise 6 753 4 836 -28,4% 11 589

Événement PME 38 56 47,4% 94

Les années précédentes, le Cefora a fortement misé sur le contact personnel avec les entreprises. Au total, 4 836 contacts avec les entreprises de la CPAE ont eu lieu en 2015, dont 46 % de PME. De plus, 56 PME ont pris part à l’événement PME.

CCT2014-2015

Pendant la période CCT 2014-2015, le Cefora a établi des contacts personnels avec 11 589 entreprises. 94 PME ont découvert le Cefora lors des événements PME.

Via des outils de support

Outre les contacts personnels, le Cefora mise également sur des actions de communication à grande échelle. Le site Internet dispose d’un moteur de recherche pratique qui permet aux entreprises de rechercher les formations qui répondent le mieux à leurs besoins. Elles trouvent des formations sur le site, mais aussi dans le magazine électronique mensuel. Celui-ci permet au Cefora de mettre en avant plusieurs formations. Dans la description des formations, le Cefora insiste sur ce que les participants pourront apprendre et pourquoi les entreprises devraient faire participer leurs employés. Le Cefora aide ainsi ces dernières à comprendre comment la formation peut contribuer à leurs objectifs.

En 2015, le Cefora a développé plusieurs instruments auxquels les entreprises peuvent avoir recours pour choisir les formations dont elles ont besoin. Il existe d’une part les GPS Métier. Ce sont des brochures qui décrivent, métier par métier, ce qu’un bon professionnel doit connaître et savoir faire. Les entreprises peuvent utiliser ces brochures pour formuler pour elles-mêmes ce que leurs travailleurs doivent faire, connaître et savoir faire et les connaissances qu’ils doivent encore acquérir. Ensuite, elles peuvent vérifier dans une liste des formations du Cefora quelles sont celles qui conviennent le mieux à leurs travailleurs.

Le Cefora incite également les entreprises à recourir aux formations en leur transmettant des données de référence annuelles. Chaque année en janvier, le Cefora dresse un aperçu des inscriptions et des demandes de primes de l’année précédente pour ses principaux clients (Key Accounts). Ces données de référence leur donnent une idée du nombre de participants aux formations du Cefora et du profil des participants1. Le fait que les entreprises peuvent comparer leurs résultats à ceux de la moyenne de leur secteur constitue un élément intéressant.

Un autre instrument lancé par le Cefora en 2015 est le site Internet « Former pour réussir ». Sur ce site, les entreprises peuvent trouver des conseils pour renforcer leur politique de formation. Les thèmes centraux sont les suivants :- Comment accueillir un nouveau collègue ?- Organiser une formation, mais de laquelle avez-vous besoin ?- Comment motiver mes collègues à apprendre ?- Comment utiliser les nouvelles technologies dans ma politique de formation ?- …Plus d’informations sur le site www.formerpourreussir.be

1 Sexe, âge, niveau de formation des participants


Nombre d’entreprises atteintes grâce aux outils de support


GPS Métier 739 739

Données de référence pour entreprises

259 269 +3,8% 528

Former pour réussir 407 407

Total 1 415 1 674

En 2015, 739 entreprises ont reçu le GPS Métier lors d’un contact personnel ou l’ont consulté sur le site Internet. 269 entreprises ont reçu des données de référence et 407 entreprises ont visité le site « Former pour réussir ».

CCT2014-2015

Au total, pendant la période CCT 2014-2015, le Cefora a atteint 1 674 entreprises grâce aux outils destinés à les soutenir et à les encourager à recourir aux formations.

En 2016, le Cefora : • continuera à accorder des primes aux entreprises qui recherchent des partenaires de formation et

organisent des formations. La double prime s’appliquera aux employés à partir de 55 ans. Les entre-prises pourront recevoir des primes s’élevant jusqu’à 1,25 fois leur contribution, avec un minimum de 2 500 euros.

• continuera à miser sur les formations des responsables de la formation, des formateurs internes et des tuteurs. En 2016, des modules en ligne d’approfondissement renforceront ces formations. Par ailleurs, le Cefora lance désormais une formation pour les entreprises qui souhaitent permettre à certains de leurs employés de devenir coachs pour d’autres travailleurs.

• misera encore plus sur la sensibilisation à l’importance de la formation pour la stratégie de l’entre-prise. Dans plusieurs magazines électroniques thématiques, le Cefora abordera en détail une ten-dance en matière de formation et précisera ce qu’elle peut signifier concrètement pour les entreprises.

• développera davantage les différents thèmes sur le site Internet « Former pour réussir ». • continuera à miser sur un site Internet de qualité et préparera le lancement d’un nouveau site

Internet. • continuera à utiliser les visites d’entreprises comme moment de contact pour évaluer les formations

qui pourraient les intéresser.

2016

4 9I I I ENCOURAGER L’APPRENT ISSAGE TOUT AU LONG DE LA VIE

III ENCOURAGER L’APPRENTISSAGE TOUT AU LONG DE LA VIELes partenaires sociaux de la CPAE promeuvent la formation car, en se formant, les travailleurs augmentent leur employabilité et peuvent continuer à exercer leur emploi dans l’entreprise. C’est seulement en formant leur personnel que les entreprises peuvent se développer et que leurs employés restent actifs sur le marché du travail.

Pour permettre à toutes les entreprises de faire appel à la formation, les partenaires sociaux de la CPAE ont construit, avec le Cefora, plusieurs formules de formation en espérant que chacun y trouve ce dont il a besoin.

Tant l’employeur que l’employé peuvent faire une demande de formation. Voici un aperçu des différentes formules possibles :

A À l’initiative de l’employeur

Les formations organisées par le Cefora recouvrent différentes formes telles que :• les formations en classe : un petit groupe de participants se retrouve dans un local autour d’un thème de formation ;• les événements : un grand groupe de participants se retrouve durant une journée ou une demi-journée. Ces événe-

ments proposent plusieurs formations organisées autour d’un thème central ;• l’e-learning ou apprentissage à distance : le participant se forme via une plateforme digitale ;• les trucs et astuces : le participant reçoit un e-mail par semaine durant un certain nombre de semaines. Ces e-mails

veillent à mêler aspects théoriques et conseils pratiques ;• les films et autres méthodes d’apprentissage : le Cefora place une série de films lié à un contenu de formation sur

une plateforme de visionnage en ligne. Les autres méthodes d’apprentissage concernent par exemple la ludifica-tion, les webinaires, etc.

• les tests de niveau en ligne : les employés peuvent ainsi évaluer leur niveau de connaissance actuel.

La plupart des types de formation ont connu en 2015 un succès encore plus grand qu’en 2014. Les chiffres sont disponibles au paragraphe suivant.

1 NOMBRE D’EMPLOYÉS AYANT SUIVI UNE FORMATION COURTE AUPRÈS DU CEFORA EN 2015Le nombre de participants aux formations courtes en 2014 et 2015

2014 1 2015 Évol. 2014-2015 Total

Formations pour employés 110 229 116 783 5,9% 227 012

Formations collectives 73 396 61 292 -16,5% 134 688

Apprentissage en ligne (e-learning et matériel audiovisuel et Tips&Tricks)

31 720 48 533 53,0% 80 253

Évènements 3 961 5 183 30,3% 9 144

Jour complémentaire 884 926 4,8% 1 810

Conseils en formation 268 849 3 216,8% 1 117

Tests de niveau connaissances informa-tiques et linguistiques

6 662 10 739 61,2% 17 401

1

1 Les chiffres pour 2014 ont été adaptés selon le mode de calcul de 2015. Concrètement, plusieurs vidéos qui n’étaient pas comptabilisées par le passé ont été cette fois-ci comptabilisées et les conseils en formation ont été comptabilisés afin de pouvoir calculer le nombre total d’employés ayant suivi une formation.


Il convient de faire une remarque importante dans ce cadre : nous ne mesurons pas les efforts en matière de formation uniquement au moyen du nombre de participants. Le nombre de jours de formations est également un indicateur formel pour les efforts sectoriels de formations. Le tableau suivant clarifie ce point.

Nombre de jours de formation via les formations courtes en 2013 et 2014

2014 2015 Évol. 14-15 Total

Nombre de jours de formation via les formations courtes (en classe, événements et e-learning)

125 523 113 098 -9,9% 238.621

CCT2014-2015

Les entreprises de la CPAE ont formé 116 783 employés dans des formations courtes. Ce qui correspond à une croissance de 5,9% en comparaison avec 2014. Ensemble, ces employés ont réalisé 113 098 jours de formation. Pendant l’ensemble de la période de la CCT, 224 085 employés ont suivi une formation à l’initiative de leur employeur, ce qui représente 238 621 jours de formation. Par ailleurs, 1 810 employés ont suivi une formation de leur propre initiative, tandis que 1 117 employés ont suivi des conseils en formation pour les plus de 50 ans. Au total, ce sont 227 012 employés qui ont suivi une formation via le Cefora. En outre, 17 401 employés ont réalisé une évaluation individuelle de leurs connaissances informatiques et/ou linguistiques.

Une entreprise qui a enregistré son plan de formation auprès du Fonds Social de la CPAE et qui inscrit au moins 8 personnes à une formation, peut demander d’organiser la formation au sein même de l’entreprise. De plus en plus d’entreprises préfèrent cette formule. En 2015, 57 % des entreprises ont organisé une formation collective dans l’entreprise. En 2014, cette proportion était également de 57 %.

2 THÈMES DE FORMATION ET PARTICIPANTS AUX FORMATIONS DE COURTE DURÉELes formations collectives sont réparties en trois grandes catégories :- Formations pour tous secteurs = ces formations sont transversales. Les compétences abordées au cours de ces formations sont adaptées à plusieurs

secteurs d’activité. C’est un élément essentiel des formations du Cefora (76 % du nombre de participants). Les formations informa-

tiques pour utilisateurs finaux, Word ou Excel par exemple, sont des formations très demandées. 17 % des par-ticipants ont suivi une formation dans ce domaine. D’autres formations très suivies sont les formations de vente et marketing (8 %), les formations sur la sécurité et le bien-être au travail (6 %), les formations sur les aptitudes personnelles (6 %) et les formations sur la gestion du personnel (6 %).

- Formations spécifiques à un secteur = avec ces formations, les participants acquièrent des compétences qu’ils peuvent utiliser uniquement dans cer-

tains secteurs. Au sein des formations spécifiques au secteur, les formations pour auto-écoles représentent le groupe le plus

important (2 %).- Formations pour plusieurs secteurs d’activité de la CPAE = avec ces formations, les participants acquièrent des compétences qu’ils peuvent utiliser dans plusieurs secteurs

de la CPAE.


Dans cette catégorie, ce sont les thèmes en relation avec le secteur de la construction (13 %) qui sont les plus convoités.

En 2015, le Cefora a fortement misé sur l’apprentissage à distance. Le nombre d’employés ayant suivi une forma-tion grâce à l’e-learning a fortement augmenté (+53 %). Les formations à distance (e-learning, webinaires…) sont disponibles pour différents thèmes de formation. En pratique, les employés privilégient surtout ce type de formation pour les langues, les aptitudes personnelles et les logiciels comme Word et Excel. 82 % de tous les participants aux formations e-learning ont suivi un de ces trois thèmes.

Nombre de participants aux formations de courte durée, selon le thème de formation

Formation collective et événement

E-learning et autres formes d'apprentissage à distance

Total

2014 2015Évolution

2014-2015

2014 2015Évolution

2014-2015

2014 2015Évolution

2014-2015

Consultance et soft skills pour ICT

584 650 11,3% 94 179 90,4% 678 829 22,3%

Auto-écoles 842 1.215 44,3% 0 0 - 842 1 215 44,3%

Secteurs du verre et industriels

189 284 50,3% 0 0 - 189 284 50,3%

Intérim 632 583 -7,8% 175 537 206,9% 807 1 120 38,8%

Nettoyage et titres services

610 740 21,3% 6 31 416,7% 616 771 25,2%

Blanchisseries 8 0 -100,0% 0 0 - 8 0 -100,0%

Tourisme 288 81 -71,9% 0 0 - 288 81 -71,9%

Formations spéci-fiques à un secteur

3 153 3 553 12,7% 275 747 171,6% 3 428 4 300 25,4%

Construction 11 238 8 715 -22,5% 78 246 215,4% 11 316 8 961 -20,8%

Bois et meubles 146 111 -24,0% 0 0 - 146 111 -24,0%

Informatique pour dessinateurs

358 268 -25,1% 0 245 - 358 513 43,3%

Informatique pour print et web

1 428 1 045 -26,8% 179 359 100,6% 1 607 1 404 -12,6%

Entreprises de location et automobiles

1 997 2 515 25,9% 964 432 -55,2% 2 961 2 947 -0,5%

Formations liées à plusieurs secteurs*

15 167 12 654 -16,6% 1 221 1 282 5,0% 16 388 13 936 -15,0%

Comptabilité et finances

2 928 3 180 8,6% 36 177 391,7% 2 964 3 357 13,3%

Contact center et contact client

1 708 1 196 -30,0% 0 145 - 1 708 1 341 -21,5%

Logistique et commerce interna-tional

550 933 69,6% 6 37 516,7% 556 970 74,5%

Informatique pour utilisateurs finaux

20 562 11 284 -45,1% 4 994 11 244 125,2% 25 556 22 528 -11,8%

Aptitudes personnelles 4 026 3 993 -0,8% 6 631 12 536 89,1% 10 657 16 529 55,1%

Vente et marketing 5 702 5 424 -4,9% 329 646 96,4% 6 031 6 070 0,6%

* Nous remarquons que les participants aux formations destinées au secteur de la construction proviennent principalement des secteurs de la construction et des bureaux d’études. Il en va de même pour les formations pour bureaux d’étude. Les formations spécifiques au secteur du bois et meubles sont principalement suivies par des employés des secteurs de la construction et du bois et meubles, mais aussi par des employés du secteur du commerce de gros spécialisé. Les formations print et web ciblent essentiellement les employés des agences de publicité, des imprimeries et de l’édition. Enfin, les formations destinées aux entreprises automobiles et de location concernent essentiellement les employés des secteurs du commerce automobile et de la location


Communication professionnelle

2 541 2 766 8,9% 177 687 288,1% 2 718 3 453 27,0%

Innovation et créativité 733 1 135 54,8% 422 962 128,0% 1 155 2 097 81,6%

Informatique pour informaticiens

3 257 2 872 -11,8% 116 166 43,1% 3 373 3 038 -9,9%

Gestion du personnel 3 835 3 815 -0,5% 0 575 - 3 835 4 390 14,5%

Médias sociaux et stratégie digitale

1 036 1 377 32,9% 0 481 - 1 036 1 858 79,3%

Gestion de projets et gestion d'entreprise

2 137 2 802 31,1% 83 291 250,6% 2 220 3 093 39,3%

Secrétariat et soutien du management

1 277 1 250 -2,1% 478 899 88,1% 1 755 2 149 22,5%

Sécurité et bien-être au travail

3 314 3 999 20,7% 93 100 7,5% 3 407 4 099 20,3%

Management de for-mation et GRH

1 790 2 148 20,0% 50 1 551 3 002,0% 1 840 3 699 101,0%

Langues 3 641 2 094 -42,5% 16 809 16 007 -4,8% 20 450 18 101 -11,5%

Formations pour tous secteurs

59 037 50 268 -14,9% 30 224 46 504 53,9% 89 261 96 772 8,4%

Total 77 357 66 475 -14,1% 31 720 48 533 53,0% 109 077 115 008 5,4%

3 FORMATIONS DU CEFORA POUR PETITES ET GRANDES ENTREPRISESLes partenaires sociaux ont créé le Cefora pour garantir que chaque employé de chaque entreprise de la CPAE puisse suivre une formation. Dans le cadre de l’évaluation des efforts de formation du Cefora, il est donc important d’avoir une idée de la représentation de tous les groupes d’employés dans les formations organisées par Cefora.

A Le profil moyen des entreprises

En ce qui concerne la taille de l’entreprise, ce sont les employés des grandes entreprises qui participent le plus aux for-mations du Cefora . La répartition par taille comme elle est reprise dans le tableau suivant indique que la plupart des participants viennent d’une entreprise ayant entre 5 et 50 employés . Pour savoir si un employé d’une petite entreprise a les mêmes opportunités de suivre une formation au sein du Cefora, il faut regarder la dernière ligne du tableau . Là, il devient visible que l’opportunité de suivre une formation augmente de manière linéaire avec la taille d’entreprise .

Participants et employés de la CPNAE selon la taille de l’entreprise (%)

11% 4% 6%

21% 10% 12%18% 14% 12%

11% 11% 16%

10% 14% 22%

<5 50-99 5-19 100-199 20-49 ≥200 travailleurs

% d’employés formés par rapport au nombre total d’employés de la CPAE

Répartition des employés formés

Répartition des employés de la CPAE

28% 47% 27%


Lorsqu’on analyse la région dans laquelle est situé le siège social de l’entreprise, on remarque que 58% des partici-pants aux formations du Cefora travaillent dans des entreprises flamandes, 26% pour un employeur situé à Bruxelles et 15% pour un employeur wallon. Par rapport au nombre total d’employés de la CPAE, le Cefora forme proportion-nellement davantage d’employés exerçant leurs activités à Bruxelles. Les pourcentages d’employés formés sont de 19% à Bruxelles, 15% en Flandre et 15% en Wallonie.

Participants et employés de la CPNAE selon la région de l’entreprise (%)

Il est en outre intéressant de connaître le secteur d’activité des entreprises. Ainsi, les employés du secteur des services sont ceux qui, proportionnellement (par rapport à leur présence au sein de la CPAE), suivent le plus les formations du Cefora (17 %), suivis par le secteur primaire et secondaire (16 %) et par le secteur du commerce (16 %).

Participants et employés de la CPAE selon le secteur de l’entreprise (%)

B Profil moyen des participants2

En analysant les données personnelles des participants aux formations de courte durée du Cefora en 2015, le profil d’un « participant moyen » peut être dressé. Il s’agit d’un homme (53 %) âgé de 26 à 44 ans (56 %) qui dispose d’un diplôme de l’enseignement supérieur (69 %). Il est d’origine belge (99%) et possède un statut d’employé (90%).

2 Les participants aux formations du Cefora ne transmettent pas systématiquement des données personnelles correctes lors de l’inscription. Les chiffres tirés du profil des participants n’ont, dès lors, qu’une valeur indicative.

23% 27% 19%

Bruxelles

61% 58% 15%

Flandre

16% 15% 15%

Wallonie




16% 15% 16%

Secteur primaire et secondaire

32% 32% 16%

Secteur du commerce

52% 53% 17%

Secteur des services





En plus de ce « participant moyen », le Cefora obtient de bons résultats auprès des groupes cibles qui, sans institut de for-mation, accèdent moins facilement aux formations et qui, pour cette raison, sont prioritaires pour les partenaires sociaux3.

Le Cefora parvient à atteindre une part significative de personnes peu et moyennement qualifiées. En 2015, 31% des participants aux formations de courte durée avaient ce profil. En ce qui concerne l’âge, les participants ont à peu près le même profil que les employés de la CPAE. 37% des participants sont âgés de 45 ans minimum. La part de cette catégorie d’employés dans la CPAE s’élève à 34%. Les employés âgés de 45 ans ou plus sont donc proportion-nellement bien représentés dans les formations du Cefora. Ce chiffre illustre les effets positifs des actions menées par le Cefora pour encourager la formation des employés plus âgés. Pour plus de détails par rapport à ce profil et une comparaison par rapport au profil des employés de la CPAE ou des travailleurs du secteur privé, nous vous invitons à consulter le chapitre « Portée des actions du Cefora » dans Capita Selecta.

Le Cefora atteint également bon nombre d’employés plutôt indirectement. Lors d’une enquête, le Cefora a découvert qu’en effet 80 % des participants déclaraient qu’ils mettaient ensuite la formation à profit. La plupart des participants essaient d’appliquer ce qu’ils ont appris pendant la formation, ou ils discutent avec leur dirigeant de ce que l’entre-prise peut tirer de celle-ci. 10 % des participants ont donné une présentation en interne sur le contenu de la formation.

B À l’initiative de l’employé lui-même – avec le soutien financier du secteur

1 VIA LES FORMATIONS DU CEFORA – LE JOUR DE FORMATION COMPLÉMENTAIRESelon la CCT de 2003, les employés de la CPAE ont le droit de suivre un jour de formation complémentaire par période CCT, de leur propre initiative, en plus des jours suivis via l’employeur. Il s’agit explicitement de formations organisées par le Cefora.Les employés qui, de leur propre initiative, choisissent une formation parmi l’offre du Cefora pour le jour complé-mentaire reçoivent du Cefora une indemnité forfaitaire de 40 euros. Il s’agit d’une intervention dans les frais de déplacement et de formation.Le Cefora propose une trentaine de formations dans le cadre de cette formule. Le Cefora organise ces formations essentiellement le samedi. Elles ont lieu dans les 5 grandes villes du pays (Bruxelles, Liège, Charleroi, Anvers et Gand).

2014 2015 Évol. 14-15 Total

Employés suivant une formation dans le cadre du jour de formation complémentaire

884 926 4,8% 1.810

Intervention reçue par les employés pour les frais de déplacement dans le cadre du jour complémentaire

25 760 € 32 240 € 25,0% 58 000 €

2015 En 2015, 926 employés ont suivi une formation en dehors du temps de

travail. Afin de participer à leur frais de déplacement, le Cefora leur a versé un montant total de 32.240 €. Pendant l’ensemble de la période CCT, 1.810 employés ont fait valoir leur droit à un jour de formation complémentaire. Le Cefora a remboursé les frais de déplacement pour un montant de 58 000 euros.

3 Employés dotés d’un diplôme ESS max., employés des PME, employés plus âgés (+45 ans).


2 REMBOURSEMENT DES FRAIS D’INSCRIPTION AUX FORMATIONSLes employés de la CPAE qui suivent une formation professionnelle de leur propre initiative ailleurs qu’au Cefora et en dehors de leurs heures de travail peuvent être remboursés des frais d’inscription. Ce remboursement correspond, par année scolaire, à un montant maximum de 100 euros, avec un montant majoré à 375 euros pour les groupes à risque4.

Les employés licenciés de la CPAE peuvent également bénéficier de cette intervention financière sous certaines conditions. Ils doivent avoir, au moment de leur licenciement, au minimum 5 ans d’ancienneté ininterrompue au sein d’une entreprise de la CPAE, ils doivent avoir été licenciés depuis moins d’un an et posséder, au maximum, un diplôme de l’enseignement secondaire supérieur.

2014 2015 Évol. 14-15 Total

Employés ayant reçu une prime pour une formation, de leur propre initiative, en dehors des heures de travail

626 689 10,1% 1 315

Prime reçue par les employés qui suivent une formation de leur propre initiative

121 115 € 133 826 € 10,5% 254 941 €

2015 En 2015, 689 employés ont demandé un remboursement de leurs frais de formation, pour un montant de 133 826 €. Pendant l’ensemble de la période CCT, 1 315 employés ont suivi une formation en dehors des heures de travail. Au total, ils ont reçu 254 491 euros de prime pour les inciter à suivre une formation en dehors des heures de travail.

3 CONSEIL EN FORMATION 50+Les employés de la CPAE âgés de plus de 50 ans ont droit à un entretien individuel avec un consultant spécialiste. Celui-ci dresse la liste de leurs besoins en formation et leur conseille des formations du Cefora appropriées. Afin de les inciter à suivre un tel entretien, les travailleurs reçoivent une prime de 40 euros. Plus d’informations à ce sujet dans le chapitre « Soutenir et favoriser l’employabilité des travailleurs et demandeurs d’emploi plus âgés ».

4 Employés de plus de 45 ans, employés avec moins d’un an d’ancienneté ou employés avec au maximum un diplôme de l’enseignement secondaire supérieur.


Focus sur l’apprentissage dans son acception la plus large et sur les effets des formations

Comme en 2015, le Cefora compte aller encore plus loin dans les efforts fournis pour renforcer l’impact des formations. Dans ce cadre-là, le Cefora compte investir dans le développement des nouvelles formes d’apprentissage en intégrant des éléments de gaming, des vidéos et des webinars dans son offre de for-mation.De plus, le Cefora va déployer des efforts pour impliquer les formateurs dans le processus qui mènera vers des formations avec plus d’impact. Le Cefora va explorer avec les formateurs comment, dans leurs cours spécifiques, ils peuvent aider les participants à :- avoir une bonne vue sur les compétences de départ ;- avoir une bonne idée de ce qu’ils veulent apprendre et dans quel but ;- apprendre via différents canaux et pas seulement en classe ;- traduire ce qu’ils ont appris sur le lieu de travail ;- mettre leur matériel didactique à la disposition des participants, en ligne et de manière efficace.

Le Cefora a constaté que les conseils en formation n’étaient pas intéressants que pour les plus de 50 ans. Les employés de toutes les catégories d’âge sont concernés. Par ailleurs, l’expérience montre que les par-ticipants souhaitent surtout apprendre comment travailler eux-mêmes au maintien de leur employabilité et comment impliquer leur employeur dans ce processus. C’est la raison pour laquelle le Cefora a révisé son offre en 2015. En 2016, une offre adaptée sera proposée à tous, quel que soit l’âge. Plus d’infor-mations à ce sujet dans le chapitre « Soutenir et favoriser l’employabilité des travailleurs et demandeurs d’emploi plus âgés ».

2016

5 7IV ST IMULER L’INNOVAT ION ET INNOVER SOI-MÊME

IV STIMULER L’INNOVATION ET INNOVER SOI-MÊME

L’innovation n’est pas l’apanage des grandes entreprises. Les PME disposent, elles aussi, d’un potentiel important. Leur taille réduite peut même constituer un atout. En effet, leurs lignes de communication étant plus réduites, il est plus facile d’y faire circuler une idée et de la mettre en pratique.

L’innovation est plus qu’un simple investissement dans la recherche et le développement. L’innovation n’est rien si elle ne s’accompagne pas d’une politique RH, d’une politique d’apprentissage, d’une communication et d’une bonne organisation du travail. C’est en proposant des formations sur ces aspects en particulier que le Cefora entend apporter un soutien.

Le Cefora mise lui aussi sur l’innovation. D’une part, le Cefora propose une série de formations relatives à l’inno-vation qui ne se concentrent pas seulement sur la façon de mener à bien le processus d’innovation, mais aussi sur la manière dont le travail peut être organisé. Le Cefora incite les entreprises à examiner leur structure organisationnelle d’un regard critique et leur propose des structures alternatives de nature à améliorer leur fonctionnement et leur com-pétitivité. Il existe en outre des formations qui aident à engager le processus de réflexion créative.

D’autre part, le Cefora joue un rôle d’exemple en restant lui-même innovant. Pour ce faire, il suit la demande du marché et lance de nouvelles thématiques pour y répondre, mais il suit également les évolutions dans le domaine des formes d’apprentissage et les observe tout au long de sa croissance. Le Cefora est également l’un des premiers orga-nismes à, entre autres, proposer des formations d’e-learning et intégrer le matériel audiovisuel dans ses formations.

Voici un aperçu des formations proposées par le Cefora afin d’aider les entreprises à innover. Cet aperçu sera suivi par quelques exemples des innovations proposées par le Cefora en tant qu’organisation.

A Favoriser l’innovation grâce à la formation

Le Cefora propose un certain nombre de formations afin de soutenir les entreprises et de les inciter à recourir à l’innovation. Tout d’abord, il existe plusieurs formations qui abordent effectivement le processus d’innovation, le climat et la struc-ture organisationnels favorables à l’innovation et les conditions qui sont nécessaires au sein du processus d’innovation pour obtenir des résultats fructueux. Ces formations visent surtout à donner forme au processus d’innovation.À cela s’ajoutent les formations qui aident les entreprises à rester au top. Il s’agit de formations autour des nouvelles méthodes, des nouvelles tendances technologiques, etc. Ce sont souvent des formations très spécifiques aux différents secteurs.

1 OFFRE DE FORMATIONS SPÉCIFIQUES AUTOUR DU PROCESSUS D’« INNOVATION » PROPREMENT DITE.Le mot « innovation » évoque souvent des processus ou des découvertes technologiques.Toutefois, le Cefora s’est permis une interprétation plus large. Pour le Cefora, l’innovation reprend chaque mise en œuvre d’une nouveauté dans une entreprise. Elle concerne tant des services, produits ou processus nouveaux (des découvertes) que des améliorations de services, produits ou processus existants.


1. L’innovation comme processus social : l’innovation est un processus social. Toute l’entreprise est concernée. L’innovation touche tous les aspects opérationnels : l’aménagement de l’organisation, les capacités de changement,

le style de leadership et les méthodes de travail. En outre, elle va de pair avec les investissements dans la recherche et le développement, le capital humain, les nouveautés en matière de direction, les remaniements organisationnels et la co-création avec les clients, les fournisseurs et institutions de connaissances.

2. Objectif efficience et efficacité : L’objectif final de l’innovation consiste à développer des idées et à les appliquer dans la pratique. Le but étant d’améliorer l’efficacité et l’efficience de l’organisation1.

3. Chaque niveau est impliqué : Chaque idée émise à chaque niveau d’une entreprise peut avoir son importance. Le Cefora enseigne donc aux cadres et aux dirigeants à créer et à stimuler un climat d’innovation optimal. Les collaborateurs peuvent apprendre au Cefora à exprimer clairement leurs idées et à leur donner forme.

4. Une approche par phase : Le processus d’innovation se décline en plusieurs phases2 : - Phase 1 : culture et structure de l’innovation comme condition préalable : les dirigeants mettent en place une

structure organisationnelle qui encourage les travailleurs à travailler et réfléchir avec flexibilité et innovation. - Phase 2 : définition de problème/analyse d’opportunité : les employés apprennent à éviter les solutions habi-

tuelles du passé, grâce à une analyse structurée et une fixation objective des priorités. - Phase 3 : création d’idées : les dirigeants apprennent à utiliser des techniques et des outils visant à stimuler la

créativité de leur équipe. Les employés apprennent à sortir des sentiers battus. - Phase 4 : phase de décision : les employés apprennent à prendre des décisions rationnelles sur la base d’une

analyse structurée. - Phase 5 : concrétisation : les dirigeants mettent à l’épreuve les idées innovantes en fonction des possibilités de

l’entreprise : les idées conviennent-elles à la stratégie de l’entreprise ? - Phase 6 : mise en œuvre/commercialisation : les employés apprennent à développer un plan de commerciali-

sation et à lancer avec succès leurs produits sur le marché.

Pour chacune de ces phases, le Cefora a développé une offre de formations. En 2015, les employés ont pu s’inscrire aux formations suivantes :

3 Techniques pour produire des idées sur com-mande - Module Créativité 2/3

3 Résoudre les problèmes par la "pensée créative"

3

Facilitez vos sessions de brainstorming 1

De l'idée innovante à son implémentation

5

Tutoriel vidéo: du problème à la solution 6Sélectionner, évaluer et concrétiser vos idées? - Module Créativité 3/3

3

Aborder et résoudre vos problèmes avec créati-vité - Module Créativité 1/3

2

Entreprise innovante : augmentez la performance de votre équipe

6 Entreprise innovante: jeu pratique 2

Entreprise innovante : réduisez les facteurs de stress au travail

Outre ces tendances générales, il existe plusieurs formations spécifiques aux secteurs qui abordent les enjeux de l’in-novation dans le contexte d’un secteur bien particulier. Il s’agit par exemple de « lean management » dans le secteur de la construction (accroître les bénéfices en limitant les pertes) ou de l’organisation du travail dans un environnement de production défini (secteur du bois et de l’ameublement).

1 Het innovatieproces in grote bedrijven en KMO’s, p. 19-202 Het innovatieproces in grote bedrijven en kmo’s, p . 25-26 en Innovatie 3 .0, p . 25


Participants aux formations sur le thème de l’innovation

2014 2015 Évolution 2014-2015

Total période CCT 2014-2015

Participants aux formations sur l'innovation 566 759 +34% 1 325

En 2015, le Cefora a formé 759 employés sur les méthodologies pouvant favoriser l’innovation dans les entreprises. C’est 34% de plus qu’en 2014.

CCT2014-2015

Pendant l’ensemble de la période CCT 2014-2015, 1 325 employés ont appris à mettre en pratique les principes de base de l’innovation.

2 DES FORMATIONS QUI AIDENT À RESTER AU TOPOutre les thèmes ci-dessus directement liés à l’augmentation de la capacité d’innovation d’une entreprise, le Cefora organise des formations qui aident les employés individuels à rester au top. Il s’agit d’une part de formations qui aident à rester à jour d’une manière générale et à pouvoir faire face aux évolutions : les formations tournées sur l’ave-nir. Et d’autre part, des formations permettant de rester au fait de techniques, processus, législations et méthodes novateurs spécifiques.

Le Cefora investit fortement dans le suivi des tendances afin de pouvoir évaluer les besoins du marché du travail à l’avenir. Les partenaires sociaux estiment que le Cefora a un rôle important à jouer dans ce domaine. En 2015, le Cefora a par exemple mené une étude portant sur la révolution numérique et son impact sur l’emploi des travailleurs de la CPAE. Différentes études ont en effet montré que le marché du travail évoluera considérablement au cours des 5 à 15 années à venir. Certains emplois sont appelés à disparaître, tandis que de nouvelles fonctions feront leur appa-rition. Cette étude documentaire révèle que ce sont surtout les profils faiblement et moyennement qualifiés qui sont menacés. Ils risquent de disparaître au cours des années à venir.Le lecteur intéressé pourra consulter cette étude documentaire sur la révolution numérique et la robotisation dans la partie Capita Selecta. S’appuyant sur cette étude, le Cefora a déjà mis en place plusieurs formations qui prépareront le travailleur à affronter l’avenir. En 2015, le Cefora a par ailleurs lancé la formation « Compas digital ». Il souhaite ainsi permettre à chaque travailleur et demandeur d’emploi de suivre ces évolutions afin d’améliorer son alphabétisation électronique (voir point b. ci-dessous).

A Formations tournées vers l’avenir

En 2015, le Cefora a élargi son offre de formations en ajoutant plusieurs formations qui préparent les travailleurs et les entreprises à affronter l’avenir. Dans l’aperçu des formations du Cefora , ces formations s’assortissent d’une icône spécifique indiquant que la formation s’inscrit dans ce cadre. Ces formations ont pour thématiques :

- Apprendre à faire face aux évolutions du marché du travail : p.ex. approche proactive, gestion du changement, affir-mation de soi en contexte professionnel, mon plan de développement personnel – prendre sa carrière en main…

- Préparer les collaborateurs aux évolutions du marché du travail : p.ex. communication dans la gestion du change-ment, gestion des talents et des compétences

- Numérisation croissante : p.ex. commerce électronique, réunion numérique, gestion des mégadonnées, compas digital…


Compas digital Le « Compas digital » est une formation qui dure entre 1 et 3 jours, selon les connaissances préalables des employés/demandeurs d’emploi concernés. Au cours de cette formation, le participant reçoit une formation intensive sur les concepts de base (mégadonnées, internet des objets…) et un cours de base en programmation. L’objectif n’est pas de faire de tout un chacun un expert en programmation. Cependant, le Cefora souhaite aider les (futurs) employés de la CPAE à acquérir des connaissances générales en matière de numérique. Les entreprises peuvent organiser cette formation dans leurs locaux. Le Cefora ajoutera ce module à toutes les formations desti-nées aux demandeurs d’emploi et continuera à étoffer et à évaluer cette offre en 2016.

Le Cefora a lancé cette formation en 2015 mais continuera à miser dessus en 2016. En 2015, il y avait déjà 181 inscriptions pour le « Compas digital ». Employés, demandeurs d’emploi et participants à un reclassement profes-sionnel se préparent à affronter l’avenir.

B Innover soi-même

Les entreprises du secteur ne sont pas les seules à devoir innover afin de rester compétitives. Le Cefora lui-même consacre également une grande attention à l’innovation. Pour pouvoir répondre en permanence et de manière proac-tive aux besoins des entreprises et de leurs employés, le Cefora a placé l’innovation au cœur de sa mission. Chaque employé est appelé à chercher constamment à s’améliorer.Le Cefora fait évoluer en permanence les thèmes de ses formations, mais il accorde également une grande importance, depuis quelques années, à la manière dont les formations sont données. Le Cefora innove également dans sa com-munication avec les entreprises de manière à suivre leurs évolutions. En 2015, le Cefora a développé un nouvel outil destiné aux entreprises, afin de faciliter le suivi de leurs inscriptions et de leurs demandes de primes.Tous ces aspects sont détaillés ci-dessous.En donnant l’image d’une organisation innovante, le Cefora entend inciter les entreprises de la CPAE à ne pas rester à la traîne.

1 LE CEFORA LANCE SANS CESSE DE NOUVEAUX CONTENUS DE FORMATIONLe Cefora est réputé pour proposer une offre de formations actuelles. . Plus encore : avec son offre de formations, le Cefora entend sensibiliser les entreprises en les informant des nouvelles tendances dans l’espoir que ces entreprises se mettent ensuite à innover.

C’est le cas, par exemple, de l’offre de formations autour du commerce électronique. Le Cefora joue sur la tendance des nouvelles formes d’achat et de vente grâce aux nouvelles technologies. Dans le même temps, nous constatons que la Belgique accuse un retard dans le domaine du commerce électronique. C’est la raison pour laquelle le Cefora dispose désormais d’un certain nombre de formations mettant surtout l’accent sur les opportunités offertes par le commerce électronique et les conditions nécessaires pour réussir dans ce domaine.

Les formations autour du bien-être au travail constituent un autre exemple de contenu innovant. Pendant longtemps, les facultés de travail portaient essentiellement sur les problèmes d’ergonomie et d’aménagement du travail (organi-


sation du travail). Depuis quelque temps, la santé personnelle et la résilience des travailleurs sont également apparues comme l’une des conditions du bien-être au travail. Il y a quelques années, le Cefora avait déjà organisé un événement à ce sujet qui avait permis de sensibiliser les entreprises sur l’importance de la résilience. En 2015, de nouvelles formations abordant cet aspect sont venues s’ajouter à l’offre. Le Cefora organise des sessions de yoga ou de Pilates et dispose de plusieurs modules d’e-learning élaborés en collaboration avec PREVENT autour de la prévention du burn-out et d’autres problèmes liés au stress au travail.

Le renouvellement du contenu s’effectue souvent en 2 étapes : le Cefora lance une thématique innovante dans un atelier ou lors d’un événement. Selon les réactions des participants, le Cefora décide ou non d’intégrer la thématique à l’offre, éventuellement après avoir procédé à quelques modifications. Voici quelques exemples de ce type d’événe-ments (liste non exhaustive d’événements) :

Congrès pour les assistants de direction : Lors de cet événement annuel pour les assistants de direction de cette année, il y a notamment eu un atelier lors duquel les participants ont pu découvrir différentes manières de se réunir en ligne. En 2016, les nouvelles technologies occuperont également une place centrale dans les ateliers « l’assistant virtuel », « gestion du temps dans le travail avec les nouvelles technologies » et « le bureau sans papier : comment faire face à l’innovation ».

Le Cefora vous gâte : Un événement pour les responsables de formation. Un enseignant a parcouru avec les par-ticipants tous les types d’applications et d’outils utilisables pour faciliter le partage et la conservation internes des connaissances.

Relax and learn : Le 25 novembre, le Cefora a organisé l’événement « Relax & Learn » en collaboration avec Technobel et Technofutur TIC. Le thème central était la sécurité des données. Les participants ont pu choisir parmi plusieurs ateliers sur la sécurité de leurs données et de l’utilisation sans danger du Cloud.

Drone Convention : Le 21 avril, la Confédération Construction a organisé un événement appelé « Drone Convention » en collaboration avec le Cefora. Les employés du secteur du bâtiment et des bureaux d’étude se sont rassemblés au centre C-Mine de Genk pour un programme bien rempli. Ils y ont découvert des applications concrètes de drones s’appliquant notamment aux secteurs de la construction, des transports, de la logistique, de la sécurité, de l’agriculture et de l’horticulture, des pouvoirs publics, etc. Ils ont également eu l’occasion d’aborder les dernières évolutions en matière de législation et d’innovation dans ce domaine. Les participants ont même pu assister à une démonstration de drones.

2014 2015 Évolution 2014-2015


Nombre de participants 3.961 5.183 30,85% 9.144

En 2015, plus de 5 183 employés ont participé à un événement du Cefora. Ils ont ainsi découvert les thématiques et les méthodes de formation les plus innovantes.

CCT2014-2015

Pendant l’ensemble de la période CCT, 9 144 employés ont participé à un événement.


2 LE CEFORA MODERNISE LES MODALITÉS DE PARTICIPATION AUX FORMATIONSLe Cefora mise au maximum sur les possibilités offertes par les nouvelles technologies de la communication et déve-loppe ainsi de nouvelles méthodes et produits d’apprentissage. Il a ainsi notamment été pionnier dans le domaine de l’e-learning et des Trucs et Astuces. Le Cefora propose du contenu e-learning depuis 2014. Il compte ainsi parmi les premiers organismes à avoir mis en place cet apprentissage non soumis à un lieu et à un horaire définis. Les brefs Trucs et Astuces, que le Cefora diffuse au moyen de courts messages, de vidéos ou de jeux, sont eux aussi innovants. Cela n’a pas non plus échappé à l’AEF-Europe (Agence Francophone pour l’Éducation et la Formation tout au long de la vie), qui a récompensé les Trucs et Astuces linguistiques en leur décernant le « Label européen des langues 2015 ».

En 2015, le Cefora a lancé de nouveaux types de formations comme les webinaires et le théâtre d’entreprise. Dans le théâtre d’entreprise, des acteurs professionnels révèlent astuces et bonnes pratiques en jouant des situations très reconnaissables et en donnant aux participants une véritable expérience. Cette formule peut être organisée au sein de l’entreprise pour un groupe de 35 employés minimum. Une idée enrichissante pour une fête du personnel ou un après-midi de formation. Les entreprises peuvent choisir parmi les thèmes suivants : « Gestion du stress – Reset the Mindset » – « Orientation client sur les planches » – « Gestion du changement ». En 2016, le théâtre d’entreprise « Gestion du changement » mettra l’accent sur la « gestion de la robotisation et de l’automatisation ».Dans le cas des webinaires, les différents participants se connectent au même moment à une « salle de conférence virtuelle ». L’enseignant fait son exposé depuis son ordinateur. Il est possible, tant pendant l’exposé qu’après, de poser des questions dans cette salle de conférence virtuelle. En 2015, ce format d’apprentissage a surtout été utilisé pour l’informatique pour utilisateurs finaux, et une application aux formations linguistique est en projet. Les webinaires gagnent en popularité et figureront également en grand nombre sur le calendrier du Cefora en 2016.

2015 En 2015, 315 employés ont pu découvrir le théâtre d’entreprise comme

méthode d’apprentissage. 520 employés ont pris part à un webinaire Excel.

Autre méthode innovante lancée par le Cefora en 2015 : les tests linguistiques en ligne. Un test linguistique en ligne (néerlandais, français, allemand et anglais) est disponible depuis peu sur le site du Cefora. Ce test se compose de deux parties. La première partie est un test de niveau de la langue en question. La deuxième partie du test est conçue comme une analyse des besoins. L’employé doit répondre à plusieurs questions qui évaluent la situation et le contexte où la langue est utilisée, le temps dont l’employé a besoin pour apprendre la langue et son style d’apprentissage. Il obtient ensuite un aperçu des formations proposées par le Cefora qui répondent à ses besoins. Cette tendance se pour-suivra elle aussi, car c’est une manière très simple de proposer une formation sur mesure aux participants.

3 PAR AILLEURS, LE CEFORA NE CESSE D’INNOVER DANS SA COMMUNICATION AVEC LES ENTREPRISES.Le Cefora cherche sans cesse à innover dans sa communication avec les entreprises afin de pouvoir mieux répondre aux besoins (en évolution) des entreprises.En 2015, le Cefora a renforcé la transparence de son offre de formations. Concrètement, des groupes logiques de formations ont vu le jour. Par ailleurs, l’aperçu de formations établit désormais une distinction très claire entre les formations convenant à tous les secteurs et les formations très spécifiques à un secteur particulier. La classification entre formations collectives, e-learning et formations tournées vers l’avenir est désormais très claire.

De plus, le Cefora a constaté que les entreprises étaient prêtes à passer à l’étape suivante avec la communication du Cefora. Elles ne souhaitent plus seulement recevoir un aperçu des formations, mais attendent également du Cefora


qu’il leur fasse découvrir le contenu des nouvelles tendances en matière de politique de formation. C’est la raison pour laquelle le Cefora lance, à partir du début 2016, des magazines électroniques axés plutôt sur le contenu, qui traitent plus en détail d’un thème, et qui viennent s’ajouter aux magazines électroniques promotionnels. Le Cefora se positionne ainsi comme centre de connaissance dans le domaine de la politique de formation.

4 UN OUTIL INNOVANT POUR LES ENTREPRISES : MY CEFORAEn 2015, le Cefora a offert aux entreprises la possibilité d’accéder à toutes leurs données en ligne. Celles-ci peuvent ainsi suivre les projets qu’elles ont organisés en collaboration avec le Cefora. Elles peuvent voir qui a suivi quelle for-mation, pour quelles formations elles ont demandé et reçu des primes, si elles ont enregistré un plan de formation, etc.

Cet outil en ligne reprend de nombreuses informations, ce qui réduit au minimum la charge administrative lors de l’inscription. Une fois qu’un travailleur est inscrit, ses coordonnées restent enregistrées, ce qui permet d’économiser du temps lors de la connexion suivante.

2015 En 2015, 2 039 entreprises ont activé leur accès à MyCefora.

Pour rester pionnier et continuer à inspirer en 2016, le Cefora : - gardera le regard tourné vers l’avenir. Les collaborateurs du Cefora ont reçu la mission explicite de

suivre de près les évolutions des différents secteurs, de manière à réagir rapidement aux tendances à venir. C’est la seule manière pour le Cefora de continuer à proposer des formations tournées vers l’avenir.

- sensibilisera les travailleurs au rôle qu’ils peuvent jouer dans le processus d’innovation et les aidera à adopter les attitudes adéquates. Il s’agit notamment de formations portant sur des thèmes comme la gestion du changement et la manière de se positionner sur le marché.

- misera sur la promotion des formations qui peuvent favoriser l’alphabétisation électronique des employés.

- mettra l’accent, dans ses formations, sur la stimulation de la flexibilité et de la créativité, des compé-tences qui ne peuvent être remplacées par des robots et des ordinateurs.

- mènera des études sur les évolutions à venir dans le domaine des différentes professions et secteurs. Le fonds sectoriel portera ainsi son attention hors des frontières du pays.

- inspirera et conseillera, en se fondant sur les points de vue issus d’études, les entreprises au sujet des travailleurs dont elles ont besoin pour être préparées face à l’avenir. Elles peuvent trouver ces travailleurs sur le marché externe du travail, mais elles peuvent également proposer des formations supplémentaires aux travailleurs dont elles disposent déjà.

- continuera à miser sur les facultés de travail et une organisation appropriée du travail.

2016


V SOUTENIR ET FAVORISER L’EMPLOYABILITÉ DES TRAVAILLEURS ET DEMANDEURS D’EMPLOI PLUS ÂGÉS

A Historique

Dans le courant de 2011, le Cefora a réalisé une étude prospective sur les défis qu’engendre le vieillissement du marché du travail pour la CPAE. Les résultats de l’étude montrent que le Cefora, en tant que centre de formation, est également confronté à un défi, à savoir : - Encourager l’employabilité des employés plus expérimentés - Conserver et développer l’employabilité des demandeurs d’emploi

Dans la CCT pour la période 2013-2014, les partenaires sociaux de la CPAE ont confié une mission explicite au Cefora, à savoir entreprendre des actions ayant pour but de stimuler cette employabilité. Cette mission a été reprise dans les CCT suivantes.

Au fil des ans, le Cefora a mis sur pied plusieurs actions :- Le versement de primes de formation accrues aux entreprises pour les formations suivies par des travailleurs de 50

ans et plus (en 2016, cet âge limite est relevé à 55 ans et plus).- L’instauration de conditions d’octroi souples pour le remboursement des frais d’inscription aux employés âgés de

45 ans ou plus qui suivent une formation de leur propre initiative. - L’élaboration d’une offre de formation spécifique limitée qui répond aux besoins des 45 ans et plus. - La mise en place de conseils en formation donnés pour ce groupe cible- Afin de soutenir le droit au reclassement professionnel instauré par les pouvoirs publics, le Cefora dispose égale-

ment d’une offre en accompagnement au reclassement professionnel auprès d’agences d’outplacement agréées. Cette offre s’adresse aux travailleurs licenciés de la CPAE.

Lors de la mise en œuvre d’actions pour les employés de 50 ans et plus, le Cefora a procédé à une évaluation de ces actions et examiné les points devant faire l’objet d’une amélioration/extension. Voici ce que les résultats de cet exercice nous apprennent : - Il est possible de former les travailleurs plus âgés, la part des 50 ans et plus dans les formations du Cefora corres-

pond à la part des employés CPAE âgés de 50 ans et plus. - Des thèmes de formation spécifiques pour travailleurs expérimentés ne sont pas nécessaires, mais une adaptation

du rythme peut être pertinente. - L’accompagnement au reclassement professionnel est bien plus qu’un accompagnement lors du licenciement et de

la démarche de candidature. En effet, il permet une introspection et renforce la confiance en soi des participants, deux atouts pour les demandeurs d’emploi âgés de 50 ans et plus.

- Les demandeurs d’emploi plus expérimentés sont prêts à suivre des formations professionnelles, la préférence étant accordée aux professions dans lesquelles ils peuvent valoriser leur expérience.

- Les employeurs et leurs employés plus expérimentés n’ont plus l’habitude de réfléchir aux besoins de formation de ces derniers.

Un cadre explicite pour travailler avec les catégories d’âge plus âgées et dotées d’une grande expérience avec des actions pour ce groupe cible : tels sont les aspects sur lesquels le Cefora s’est basé pour entreprendre plusieurs actions nouvelles et complémentaires.

6 5V SOUTENIR ET FAVORISER L’EMPLOYABILITÉ DES TRAVAILLEURS ET DEMANDEURS D’EMPLOI PLUS ÂGÉS

B Actions concrètes

Voici les actions mises en place par le Cefora en 2015 à l’intention des employés et demandeurs d’emploi plus expé-rimentés :

Formations pour débutants et avancés

Pour certaines formations, le Cefora a élaboré un trajet pour les débutants et un autre pour les avancés. Ces trajets concernent, entre autres, le secteur graphique, où une introduction aux médias sociaux est prévue pour ceux qui en ont besoin et/ou qui n’ont suivi cette tendance que de loin. De même pour les formations de vente pour le commerce de gros, le Cefora établit une distinction entre vendeurs débutants et vendeurs expérimentés. Le Cefora établit cette distinction pour un nombre croissant de formations.

Conseils personnels pour conserver et maintenir l’employabilité

Afin d’être et de rester employable, il est important que les outils d’aide personnels à disposition soient adaptés aux exigences de l’emploi. Ces outils d’aide personnels portent sur les connaissances, les compétences et les attitudes, mais aussi les perspectives de carrière, le temps que l’on souhaite consacrer au travail, les valeurs/normes/priorités personnelles…

Depuis 2012, le Cefora a mis en place des conseils personnels en formation pour les travailleurs plus expérimentés (plus de 50 ans). Aidés par un expert, les employés de la CPAE de 50 ans ou plus peuvent examiner quelles com-pétences ils devraient développer et quelle formation ils devraient suivre pour continuer à exercer leur emploi de manière optimale. Il ne s’agit pas uniquement de formations techniques qui les aident à mieux accomplir leurs tâches (par ex. Excel). Il peut également être question de formations qui les aident à garder leur motivation dans leur travail (par ex. gestion du changement ou gestion des situations stressantes).

En pratique, les travailleurs de la CPAE de 50 ans ou plus peuvent introduire eux-mêmes une demande d’entretien consultatif (les employeurs peuvent également le faire pour leurs employés). Le lieu et la date de l’entretien sont à la discrétion des personnes concernées : dans l’entreprise ou ailleurs, pendant ou en dehors des heures ouvrables.

Le Cefora prévoit en outre des stimulants financiers. La participation à un entretien consultatif donne droit à :• Pour les employés 50+ : une prime de 40 euros par an ;• Pour l’employeur des employés participants : une prime de 40 euros par jour de formation que l’employé a suivi

auprès du Cefora à la suite de l’entretien consultatif. Cette offre s’applique uniquement aux formations conseillées par le consultant du Cefora.

En 2015, 110 employés de 50 ans ou plus ont fait appel à ces conseils en formation. Le Cefora a versé 4 440 euros de prime aux employés et 5 560 euros aux entreprises.

2014 2015 Evolution 2014-2015


Participants aux conseils en formation pour les 50+ 268 110 -58,9% 378

Primes versées aux participants aux conseils en formation 50+

11 440 € 4 440 € -61,1% 15 880 €

Primes versées aux entreprises pour des forma-tions dans le cadre des conseils en formation 50+

4 320 € 5 560 € 28,7% 9 880 €

En 2015, 110 employés de plus de 50 ans ont reçu des conseils en formation sur mesure. C’est 58,9% de plus qu’en 2014. En 2015, le Cefora a évalué et révisé les conseils en formation (voir plus loin).


CCT2014-2015

Pendant la période CCT 2014-2015, 378 employés de plus de 50 ans ont obtenu des conseils en formation au sujet des formations du Cefora susceptibles de les aider à se renforcer sur leur lieu de travail. Pour les y encourager, le Cefora a versé 15 800 euros de primes pendant la période de la CCT précédente. Les entreprises ont reçu un montant total de 9 880 euros de primes pour avoir permis à leurs employés de suivre des formations dans le cadre des conseils en formation pour les plus de 50 ans.

L’expérience avec les conseils en formation 50+ est positive. Le Cefora entend de plus en plus fréquemment que d’autres catégories d’âge seraient intéressées. Par ailleurs, il serait bon de ne pas seulement examiner les besoins de formation, mais aussi d’offrir la possibilité de continuer à développer d’autres « outils d’aide ». Par ailleurs, les évolutions technologiques rapides poussent les employés de tout âge à prêter constamment attention à la durabilité de leur employabilité.

Les partenaires sociaux de la CPAE et le Cefora accordent une grande importance à ces arguments. Ils ont par consé-quent repensé les conseils en formation selon un modèle de « jobcrafting ». Les employeurs et les travailleurs exami-neront ensemble les exigences d’une fonction d’une part et les connaissances, compétences, attitudes, motivations, valeurs et normes des travailleurs d’autre part en adoptant une approche holistique. Grâce à la méthode du « jobcraf-ting », ils parviendront ensemble à une meilleure adéquation entre la fonction et le travailleur. Cela peut donner lieu à une initiative de formation, ou encore tout aussi bien à une bonne discussion où l’employeur et le travailleur aborde-ront leurs attentes réciproques. L’objectif final est de permettre aux travailleurs de préserver leur motivation au travail.

Apprendre à transformer les préjugés sur l’âge en opportunités

Il existe de nombreux préjugés concernant l’âge : les travailleurs plus jeunes ont peu d’expérience, il faut encore investir beaucoup en eux, les trentenaires ne travaillent qu’à demi-régime car ils sont trop occupés par leur famille, les quinquagénaires ne sont plus dans le coup…Mais on oublie bien souvent de voir les points forts de chaque catégorie d’âge : les jeunes ont des idées neuves et n’ont pas d’idées préconçues, les quinquagénaires sont mûrs et peuvent prendre des congés en dehors des vacances scolaires, ils disposent d’une vaste expérience, ils peuvent aider les jeunes à ne pas réinventer l’eau chaude pour des choses qui existent déjà, pour ne citer que quelques exemples.

Le Cefora entend sensibiliser les travailleurs et les demandeurs d’emploi à l’existence de ces préjugés, mais il souhaite surtout leur apprendre à les faire plier et à les transformer en opportunités. Par le passé, le Cefora avait mis en place un projet spécialement destiné aux demandeurs d’emploi plus âgés, leur permettant d’échanger leurs expériences sur les préjugés et les stratégies utiles pour y faire face.

Cette expérience a montré, d’une part, que de nombreux demandeurs d’emploi appartenant au groupe cible de cette formation trouvaient stigmatisant de ne pouvoir assister qu’à cette session. Par ailleurs, cette journée de formation supplémentaire représentait un investissement en temps supplémentaire, qui amenait parfois aussi des obstacles pra-tiques. D’autre part, les demandeurs d’emploi plus jeunes étaient eux aussi confrontés à des difficultés particulières et avaient des questions à ce sujet.En réponse à ces évaluations, le Cefora a lancé, en 2015, une formation en ligne intitulée « Boostez votre atout âge », accessible aussi bien aux demandeurs d’emploi qu’aux anciens employés en accompagnement après licenciement ou aux employés en service, quel que soit leur âge.La formation en ligne comporte des jeux de rôle, des questionnaires, des présentations théoriques, des descriptions

6 7V SOUTENIR ET FAVORISER L’EMPLOYABILITÉ DES TRAVAILLEURS ET DEMANDEURS D’EMPLOI PLUS ÂGÉS

de situations identifiables, etc. Chaque style d’apprentissage sera représenté. Chaque (ancien) travailleur et chaque demandeur d’emploi trouvera une approche d’apprentissage qui lui convient :- Réponses aux questions courantes des entretiens de sélection ;- Gestion positive et constructive du changement ;- Comprendre les collègues d’une autre génération ;- Travailler avec des collègues d’une autre génération ;- Faire front dans des discussions basées sur des stéréotypes sur l’âge ;- Comment mieux apprendre et mémoriser ;- Rayonner de vitalité.

En 2015, 54 participants ont suivi ce module en ligne, dont plus de 70 % (39) participants dans le cadre d’un trajet de reclassement professionnel. 276 demandeurs d’emploi ont également suivi la formation en ligne.

Participants à la formation « Boostez votre atout âge »

2014 (session collectives)

2015 (formation en ligne)

Évolution 2014-2015


Nombre de participants EMP 15 15

Nombre de participants DE 368 276 -25,0% 644

Nombre de participants outplacement 39 39

Total 368 330 -10,3% 698

Le nombre de demandeurs d’emploi ayant suivi la formation « Boostez votre atout âge » a diminué en 2015 par rapport à 2014. Cela s’explique en partie par le changement de stratégie adopté par le Cefora. En 2014, la session n’était pas encore vraiment facultative pour les demandeurs d’emploi plus âgés. En 2015, le module en ligne était ouvert et facultatif pour tous. Par ailleurs, le Cefora a également lancé une formation en ligne pour les demandeurs d’emploi lors de laquelle ceux-ci ont principalement appris à transformer les préjugés relatifs à l’âge lors d’un entre-tien d’embauche. En 2015, 415 demandeurs d’emploi ont suivi ce module en ligne.

CCT2014-2015

Pendant l’ensemble de la période de la CCT, 698 employés et demandeurs d’emploi au total ont suivi la formation « Boostez votre atout âge », soit en version collective, soit en version en ligne.

Apprendre aux dirigeants à voir les points forts des générations et à investir en eux

Le Cefora propose également une formation « Gestion des générations » à l’intention des dirigeants. Lors de cette formation, les dirigeants apprennent à mieux comprendre comment les quatre générations se renforcent mutuelle-ment sur le lieu de travail. Ils apprennent à voir les points forts de chaque génération et à investir de manière optimale dans la complémentarité au sein de l’équipe. Par ailleurs, ils reçoivent des conseils sur la meilleure manière de com-muniquer avec les différentes générations. Cette formation existe sous forme collective et en ligne.En 2015, 86 dirigeants ont participé à cette formation.

2016


Pour 2016, le défi consistera essentiellement à concrétiser le nouveau trajet sur l’adéquation entre les exigences de la fonction et le travailleur. Il s’agit d’une toute nouvelle approche, avec laquelle le Cefora fait encore figure de pionnier. En conséquence, d’importants efforts devront être consentis pour parvenir à une communication adaptée et claire sur le projet. En outre, le Cefora devra procéder à une bonne évaluation afin de corriger le trajet lorsque cela s’avérera nécessaire.

L’employabilité durable à une époque en pleine mutation restera un point important pour tous les travailleurs du Cefora en 2016. Quelles formations et actions devrons-nous prévoir pour que tous les travailleurs, quel que soit leur âge, puissent continuer à travailler dans un environnement en évolution rapide ? C’est la question que les travailleurs du Cefora continueront à se poser en 2016. Et ils adapte-ront leur offre en fonction.

6 9IV ACCOMPAGNEMENT ET FORMATION DES EMPLOYÉS LICENCIÉS

VI ACCOMPAGNEMENT ET FORMATION DES EMPLOYÉS LICENCIÉS

A Accompagnement au reclassement professionnel

Les partenaires sociaux ont introduit le droit au reclassement professionnel en vue d’inciter les groupes à risque à chercher un nouvel emploi et de les soutenir dans cette démarche. Les employés âgés de plus de 45 ans rencontrent généralement plus de difficultés dans leur quête d’un nouvel emploi, les partenaires sociaux ont, pour cette raison, mis l’accent sur ce problème par le passé. Depuis l’introduction du statut unique, tous les travailleurs dont le délai de préavis est d’au moins 30 semaines ou dont l’indemnité de rupture est égale à 30 semaines de salaire au moins ont droit à un accompagnement après leur licenciement. Ce droit leur est accordé quel que soit leur âge. Si le délai de préavis/l’indemnité de rupture compte moins de 30 semaines, l’ancienne règle s’applique. Pour s’assurer que tous les employeurs et travailleurs puissent recourir à ce droit, les partenaires sociaux de la CPAE ont défini dans une CCT les lignes directrices. Le but : développer des services sectoriels via le Cefora. Le Cefora assume ainsi l’obligation des employeurs. Il offre même quelques extras aux entreprises et aux employés (voir les possibilités de formation et la possibilité supplémentaire pour les employés à partir de 35 ans, ci-dessous).

B Les programmes d’accompagnement pour des employés licenciés

En général l’accompagnement des employés licenciés a plusieurs buts :- donner un premier accompagnement psychologique ;- former les employés sur les principes de la recherche d’emploi ;- faire un bilan de leurs compétences ;- composer un plan d’action personnel ;- offrir du soutien logistique et administratif.

En fonction des conditions du licenciement la loi prévoit différents droits. Pour les employés de la CPAE, il y a quelques services supplémentaires à ceux prévus par la loi.

La grande plus-value d’un accompagnement via le Cefora se situe dans le fait que les participants reçoivent également des conseils personnalisés en matière de formation. Sur base de ces conseils, ils peuvent participer gratuitement aux formations du Cefora. Les participants qui suivent une formation payante auprès d’un autre organisme de formation peuvent également récupérer leurs frais d’inscription jusqu’à un montant de 375 €.

Les schémas suivants visualisent les différents programmes auxquels les employés licenciés d’une entreprise de la CPNAE peuvent s’inscrire, rendant compte de la forme de leur licenciement.


1 LICENCIEMENT INDIVIDUEL

* Service proposé par le Cefora en dehors du cadre légal .** Tous les services sont gratuits, sauf pour ce groupe d’employés licenciés . Pour ces derniers, 4 semaines de salaire sont déduites de l’indemnité de rupture et l’employeur paie au Fonds social 1/12e du salaire annuel prévu par la loi (min . 1 800 €, max . 5 500 € (ETP)) . Jusqu’au 31/12/2015 inclus, le travailleur a encore le choix de suivre l’accompagnement et d’accepter l’offre ou non. À partir de là, 4 semaines de salaire sont retenues sur l’indemnité de rupture.

Le schéma reprend les formules prévues par la loi et les avantages qui sont spécifiques aux employés de la CPAE. C’est-à-dire:

1 . En dehors des accompagnements prévus par la loi, les employés CPNAE qui,- après un licenciement individuel :- ont un préavis / une indemnité de licenciement inférieur(e) à 30 semaines et qui- ont entre 35 et 44 ans

peuvent participer gratuitement et sur une base volontaire à un trajet d’accompagnement. Le Cefora prévoit pour eux un trajet d’accompagnement de 40 heures, réparties sur 6 mois.

2 . Les employés dont l’indemnité de rupture est ≥ 30 semaines de salaire sont tenus légalement de participer finan-cièrement à leur accompagnement. 4 semaines de salaire sont retenues sur l’indemnité de licenciement. S’ils suivent l’accompagnement au reclassement professionnel via le Cefora, ils reçoivent une prime de 70 € en com-pensation par phase de 20 heures d’accompagnement terminée.

Licenciement

Délai de préavis < 30 Délai de préavis ≥ 30

> 45 ans35 – 44 ans* Avec une indemnité de

rupture**

À prester

Accompagnement

60 heures 12 mois

en 3 phases

40 heures 6 mois

60 heures12 mois

en 3 phasesen groupe et individuel**

60 heures 12 mois

en 3 phases


2 LE LICENCIEMENT COLLECTIF

2014 (1/1 -

31/08)

2014(1/9 -

31/12)2014 2015

2014-2015

cct 2014-2015

Licenciement collectif 233 124 357 128 -64% 485

Licenciement individuel 1 564 718 2 282 1 862 -18% 4 144

< 30 semaines de préavis - 508 508 1 031 103% -

> 30 semaines de préavis - 210 210 831 296% -

À prester - 186 186 620 233% -

Indemnité de rupture - 24 24 211 779% -

Total 1 793 846 2 639 1 990 -25% 4 629

CCT2014-2015

Lors de la période complète de CCT 2014-2015, 4 629 employés ont débuté un accompagnement à l’outplacement du Cefora. Cela représente une hausse de 5,8 % par rapport à la période de CCT 2012-2013.

Licenciement collectif

< 45 ans ≥ 45 ans

Accompagnement

30 heures 3 mois

60 heures 6 mois


C L’impact de l’accompagnement

Un des grands objectifs d’un accompagnement est d’assister les employés licenciés psychologiquement. Les éva-luations des programmes nous apprennent que l’accompagnement avait renforcé la confiance en soi des participants et les avait aidés à mieux construire et évaluer leurs objectifs professionnels. Il vaut mieux laisser parler un participant lui-même : « Ce programme donne de bons conseils et pistes de réflexion tant au niveau professionnel que personnel, permet de rencontrer des personnes qui vivent la même situation et apporte un regard bienveillant (et pas trop intru-sif) sur vous qui, au final, vous redonne confiance. »

Un autre objectif est d’assister les employés licenciés dans leur recherche d’emploi. L’évaluation de cet objectif nous apprend que le taux de placement (emploi et formation) des participants à l’offre de reclassement professionnel du Cefora a quand même atteint les 61,55 % (pour les participants qui ont commencé en 2014). Dans une période de basse conjoncture économique il est clairement difficile de trouver du travail. C’est pourquoi les accompagnements durent en moyenne plus longtemps, et de plus en plus de personnes font usage du troisième bloc de 20 heures d’accompagnement supplémentaires prévu par la loi. De plus, les accompagnateurs accordent plus d’attention au soutien psychologique individuel.

Pour les employés de la CPAE spécifiquement, un troisième objectif est formulé. En effet, les employés accompagnés via le Cefora reçoivent un conseil de formation individuel. En 2015, 1 400 participants (70%) au reclassement professionnel ont généré ensemble 6 500 inscriptions pour des formations destinées aux employés. Les thèmes de formation les plus choisis par ceux-ci sont l’informatique, les formations commerciales et les langues.

De plus, les employés licenciés de la CPAE peuvent bénéficier, s’ils désirent avoir recours à des formations profession-nelles ailleurs qu’au Cefora, du remboursement des frais d’inscription à hauteur de 375 euros par an. Pour avoir droit à ce remboursement dans le cas où ils ne sont pas inscrits au reclassement professionnel, ils doivent remplir certaines conditions : ils doivent avoir, au moment de leur licenciement, au minimum 5 ans d’ancienneté ininterrompue au sein d’une entreprise de la CPAE ; ils doivent avoir été licenciés depuis moins d’un an et posséder, au maximum, un diplôme de l’enseignement secondaire supérieur. Pour les participants au reclassement professionnel, ces conditions restrictives ne sont pas d’applications.

L’expérience du Cefora fait apparaître clairement que l’accompagnement des employés licenciés est indispensable. Ce sentiment est encore renforcé par le constat que depuis septembre 2014, 235 participants ont débuté un accom-pagnement pour lequel une contribution financière a dû être payée.

Les travailleurs récemment licenciés ressentent donc clairement un besoin d’accompagnement après avoir été licen-ciés. Avec le Cefora, ils bénéficient d’un premier accueil de qualité afin de pouvoir assimiler le licenciement. Ils sont ensuite accompagnés, formés (gratuitement auprès du Cefora ou en externe avec une prime) et préparés de manière intensive en vue de retrouver un emploi.

2016


Au courant de 2014, l’offre de reclassement professionnel a été revue à la suite de l’entrée en vigueur de la loi harmonisant les statuts employé et ouvrier. 2015 a été une année de transition, durant laquelle le Cefora s’est efforcé d’optimiser son offre. L’accompagnement pour lequel une contribution financière doit être payée est réparti en trois catégories (voir ci-dessous). Cette répartition sera également d’appli-cation en 2016.

20 heures au cours des deux premiers mois

20 heures au cours des 4 mois suivants

20 heures au cours des 6 mois suivants

Catégorie 1 1/12e de la rémunération annuelle

est de 3 000 € maximum(valeur de l’offre d’outplacement = 3 000 €)

12 heures d’accomp. coll.4 heures d’accomp. indiv.4 heures de conseil en formation

17 heures d’accomp. coll.3 heures d’accomp. indiv.


Catégorie 2 1/12e de la rémunération annuelle,

entre 3 001 € et 4 200 €(valeur de l’offre d’outplacement = 4 200 €)




Catégorie 3 1/12e de la rémunération annuelle

est de 4 201 € ou plus(valeur de l’offre d’outplacement = 5 500 €)




Nous mentionnons également que les employés, avec une indemnité de rupture correspondant à 30 semaines ou plus, licenciés jusqu’au 31/12/2015 compris, ont le choix d’accepter ou non l’offre de reclassement professionnel avec retenue de 4 semaines.

Pour les employés licenciés depuis le 1/1/2016, 4 semaines sont automatiquement retenues de l’indem-nité de rupture. Les employés concernés ont donc intérêt à suivre l’accompagnement au reclassement professionnel proposé.


VII ACTIONS POUR DEMANDEURS D’EMPLOI : CRÉER DES PERSPECTIVES D’EMPLOI VIA LA FORMATION

A Actions spécifiques pour demandeurs d’emploi

1 LE CEFORA DISPOSE DE 3 TYPES DE FORMATIONS POUR DEMANDEURS D’EMPLOILe Cefora apporte son soutien aux demandeurs d’emploi de différentes façons :- Formations de longue durée- Formations courtes (pour employés licenciés)- Stages linguistiques

Via Jobber by Cefora, le Cefora organise des trajets de formation de plus longue durée d’environ 6 mois. Ces for-mations consistent en une formation théorique approfondie, complétée par une période de stage. Cela permet aux demandeurs d’emploi d’acquérir de l’expérience dans le monde de l’entreprise, ce qui constitue pour eux un atout énorme.Tous les demandeurs d’emploi n’ont pas besoin d’une formation professionnelle complète et tous ne s’y intéressent pas. Le Cefora offre aux demandeurs d’emploi licenciés d’une entreprise de la CPAE l’opportunité de parfaire leurs compétences lors de formations courtes pour employés. Ils peuvent en bénéficier jusqu’à un an après leur licen-ciement. Ces personnes peuvent s’inscrire de leur propre initiative ou suite aux conseils en formation dispensés dans le cadre de l’accompagnement en outplacement. Le Cefora veut ainsi les aider à parfaire leurs compétences ou à se spécialiser sur la base de connaissances existantes et augmente ainsi les chances que ces personnes retrouvent plus rapidement un emploi adapté.Il existe en outre encore des demandeurs d’emploi surtout intéressés par une formation linguistique approfondie. Le Cefora organise pour eux des stages linguistiques. Les demandeurs d’emploi peuvent participer à un stage dans une entreprise d’une autre Région et ainsi bénéficier d’une immersion. Cela leur donne entre autres une opportunité unique d’apprendre l’autre langue de manière optimale. Le Cefora et les services publics de l’emploi espèrent égale-ment encourager la mobilité interrégionale.

2 DANS LES TRAJETS DE LONGUE DURÉE, LES DEMANDEURS D’EMPLOI REÇOIVENT UN ACCOMPAGNEMENT INTENSIFLes demandeurs d’emploi sont accompagnés durant leur formation auprès du Cefora par des accompagnateurs de tra-jet, à la fois au niveau du groupe et individuellement. Depuis 2015, le Cefora a choisi de confier l’accompagnement de trajet à des partenaires externes dans le but de réaliser un meilleur taux de placement.

3 L’ACCENT EST MIS SUR LES FORMATIONS PRÉSENTANT UN POTENTIEL D’EMPLOILe Cefora propose de nombreux thèmes de formation aux demandeurs d’emploi, comme l’informatique et l’admi-nistration. En fonction de leurs aspirations professionnelles et de leurs compétences, ils peuvent s’inscrire à une formation menant à un métier transversal ou un métier spécifique à un des multiples secteurs de la CPAE.

7 5VII ACT IONS POUR DEMANDEURS D’EMPLOI: CRÉER DES PERSPECT IVES D’EMPLOI VIA LA FORMATION

Pour sélectionner les thèmes de formation, le Cefora poursuit 2 objectifs :- veiller à ce que les demandeurs d’emploi qui suivent le trajet voient leurs chances de trouver un emploi augmenter

significativement- aider les entreprises à trouver des candidats ad hoc pour des emplois pour lesquels elles ont du mal à trouver du

personnel.

C’est pourquoi le Cefora base avant tout son choix de formations sur les listes officielles de fonctions critiques. Chaque année, les services publics régionaux de l’emploi (le Forem, VDAB et Bruxelles Formation) publient chacun une liste de professions critiques dans leur Région à partir de critères tels que la durée de satisfaction des formations et le taux de placement de celles-ci. Mais ils consultent également les experts sur le terrain.En outre, avant de choisir des formations, le Cefora se base sur les conseils d’experts, sur les informations obtenues grâce à ses contacts avec les entreprises et, naturellement, sur les évaluations des trajets parcourus.

4 LES GROUPES À RISQUE BÉNÉFICIENT D’UNE ATTENTION PARTICULIÈRELe Cefora privilégie l’accès aux formations pour demandeurs d’emploi aux groupes de demandeurs d’emploi les plus fragilisés sur le marché du travail. Par le passé, le Cefora menait des études régulièrement pour identifier les facteurs de risques ainsi que les perspectives d’embauche dans les fonctions d’employé de la CPAE. Aujourd’hui, le Cefora préfère se concentrer sur certains groupes cibles particuliers, et mener des analyses qualitatives et quantitatives sur eux. Ces analyses ont mené à des actions concrètes : des formations et des actions spécifiques sont notamment proposées à destination des jeunes. Pour plus d’informations sur les actions menées pour ce groupe, vous pouvez vous référer au chapitre consacré aux jeunes.

5 LE CEFORA ÉVOLUE ÉGALEMENT QUANT AUX FORMATIONS POUR DEMANDEURS D’EMPLOIAfin d’accroître l’efficacité et la professionnalité des formations pour demandeurs d’emploi, le Cefora a décidé fin 2014 d’en confier l’intégralité du traitement pratique à des partenaires privés prenant en charge l’administration, l’accompagnement de trajet et la communication avec les formateurs. Les experts du Cefora se concentrent sur le développement de trajets nouveaux ou spéciaux (par ex. trajets pour groupes cibles). Le Cefora espère ainsi, d’une part, se montrer plus innovant en matière de formations pour les demandeurs d’emploi et, d’autre part, réduire au maximum les lignes de communication entre le participant et les organisateurs.

En 2015, le Cefora a mis en place quelques projets novateurs et méthodes d’apprentissage alternatives.- « Bootcamp » (ventes et IT): il s’agit de formations brèves et intenses qui constituent des atouts supplémentaires

pour les demandeurs d’emploi plus jeunes possédant déjà un diplôme pour la plupart. Il peut s’agir de l’acquisi-tion de connaissances ou d’expérience supplémentaires dans un domaine spécifique (analyse fonctionnelle par exemple) ou de la mise en pratique intense de compétences très spécifiques (compétences commerciales par exemple). Grâce à ces formations, les demandeurs d’emploi plus jeunes sont plus forts sur le marché du travail.

2015 En 2015, le Cefora a formé 62 jeunes demandeurs d’emploi lors d’un bootcamp.


- Apprentissage sur le lieu de travail : Lors de ces formations, leçons théoriques alternent avec expérience pratique plus régulièrement que dans les formations traditionnelles, lors desquelles une période de stage suit une plus longue formation théorique.

Avec ce projet articulé autour de l’apprentissage sur le lieu de travail, le Cefora anticipe la tendance qui ne fera que s’accentuer à l’avenir si l’apprentissage en alternance trouve vraiment sa place. En visant l’apprentissage sur le lieu de travail, le Cefora poursuit 2 objectifs :

1 Développer des compétences indispensables sur le terrain pour les demandeurs d’emploi ; 2. Réduire la durée des trajets de formation théoriques et améliorer leur efficacité. Certaines compétences

s’acquièrent de façon beaucoup plus efficace lorsqu’elles sont surtout apprises par l’exercice sur le terrain. Afin d’organiser ce projet de manière optimale, le Cefora se base sur des études réalisées par le service d’étude

et qui donnent un aperçu des compétences à acquérir pour les diverses professions.

2015 En 2015, le Cefora a participé à 2 projets pilotes du Forem et de l’Ifapme

(pour « employé administratif » et pour « délégué commercial »).

- Accompagnement dans la recherche d’emploi et orientation vers la CPAE.

En collaboration avec Bruxelles Formation, le Cefora propose un accompagnement supplémentaire pour certains groupes de demandeurs d’emploi. Outre la traditionnelle formation en recherche d’emploi, les participants reçoivent de nombreuses informations sur le marché du travail dans son ensemble et sur les secteurs plus spéci-fiques de la CPAE. Dans ce cadre, le Cefora les aide activement dans leur recherche d’un stage et d’un emploi dans la CPAE. En 2015, le Cefora a travaillé avec une vingtaine de groupes de ce type.

2015 En 2015, le Cefora a accompagné 323 demandeurs d’emploi et les a orientés

vers un travail.

- Jobclubs :

En 2015, la formule des « jobclubs » a changé. Les participants aux formations pour demandeurs d’emploi qui n’ont pas trouvé de travail après 6 mois de recherche bénéficient d’un accompagnement supplémentaire. Ils reçoivent 1 semaine d’accompagnement dans leur recherche d’emploi et travaillent sur leur confiance en eux. Ainsi, le Cefora leur donne un nouveau petit coup de pouce pour qu’ils identifient leurs qualités personnelles et puissent se réattaquer à la recherche d’un emploi avec une motivation nouvelle. En 2015, 3 formations de ce type ont eu lieu (en partenariat avec le VDAB, Bruxelles Formation, Actiris et la Mirel). Les évaluations des projets nous apprennent que cette initiative s’est avérée très enrichissante pour les participants. L’impact sur l’emploi sera clair en 2016.

2015 En 2015, le Cefora a formé 25 demandeurs d’emploi via la formule jobclub.


- E-learning et blended-learning : Depuis 2015, le Cefora offre également aux participants des formations pour demandeurs d’emploi et des possibi-

lités de formations e-learning. Les participants à la recherche d’un emploi peuvent suivre des formations e-learning proposées par le Cefora pour les employés. Ils peuvent donc toujours mettre à jour leurs connaissances spécifiques et leurs compétences. Le Cefora a également développé une formation e-learning qui se compose de 4 modules. Les caractéristiques propres à chaque génération occupent ici une place centrale. Les 4 modules sont les suivants :

• Un « serious game » sur la recherche d’emploi, • S’adapter aux changements et les anticiper, • Les rapports entre les générations, • Les limites de la mémoire et des capacités physiques.

L’avantage de ces modules est que les demandeurs d’emploi peuvent les suivre dans le désordre, où et quand ils le désirent. Les accompagnateurs de trajet renvoient vers les modules e-learning dans leur trajet d’accompagnement. Dès lors, les modules ne sont pas réellement indépendants, mais font partie d’un « blended traject ». Les deman-deurs d’emploi suivent par exemple un module pour se préparer à une session avec un accompagnateur de trajet, ou cherchent encore des informations supplémentaires par après dans le module en ligne. De cette manière, les demandeurs d’emploi perçoivent le lien avec la formation qu’ils suivent et restent motivés pour suivre la formation e-learning.

2015 En 2015, le Cefora a formé 4 643 demandeurs d’emploi via l’apprentissage

à distance.

B Résultats des actions pour demandeurs d’emploi

1 TRAJETS DE FORMATION DE LONGUE DUREE POUR DES FONCTIONS CRITIQUES

A Nombre de participants

La plupart des formations sont organisées en partenariat avec les prestataires publics de formation (VDAB, Forem, Centres de compétence, Bruxelles Formation, ADG) et l’enseignement (EPS, OSP) dans le cadre de partenariats structurels avec les autorités régionales (voir le chapitre III ‘Partenariats’ de la Partie 1).

En 2015, 1 203 demandeurs d’emploi ont entamé une formation avec le Cefora, dont 4 643 ont suivi les modules e-learning supplémentaires.

CCT2014-2015

Lors de la période complète de CCT 2014-2015, 13 084 demandeurs d’emploi ont débuté une formation du Cefora pour demandeurs d’emploi.

8,6 % des demandeurs d’emploi ont opté pour un emploi dans le secteur de l’informatique, 7,6 % ont opté pour un emploi dans la vente (ex. vente de voitures, commerce de gros et commerce international) et 6,3 % ont opté pour un emploi administratif (ex. secrétariat, comptabilité, RH). Ces emplois et/ou secteurs étaient en vogue en 2015.


Nombre de demandeurs d’emploi ayant débuté une formation

2014 2015 Part 2015

(%)

Évolution 2014-2015

PériodeCCT

2012-2013

PériodeCCT

2014-2015

Évolution CCT 2012-2013- CCT 2014-2015

Construction et Bois 182 184 2,6% 1,1% 468 366 -21,8%

Bureaux d'étude 117 76 1,1% -35,0% 303 193 -36,3%

Secteur graphique 9 10 0,1% 11,1% 29 19 -34,5%

Informatique 662 621 8,6% -6,2% 1 507 1 283 -14,9%

Commerce automobile 65 50 0,7% -23,1% 181 115 -36,5%

Commerce de gros 371 371 5,2% 0,0% 773 742 -4,0%

Commerce international 153 124 1,7% -19,0% 253 277 9,5%

Auto-écoles 29 0 0,0% -100,0% 81 29 -64,2%

Call centers 141 128 1,8% -9,2% 306 269 -12,1%

Intérim 70 74 1,0% 5,7% 157 144 -8,3%

Nettoyage 67 48 0,7% -28,4% 121 115 -5,0%

Tourisme 13 12 0,2% -7,7% 46 25 -45,7%

Administration et comptabilité 608 452 6,3% -25,7% 1 187 1 060 -10,7%

Formations qualifiantes 2 487 2 150 2 29,8% -13,6% 5 412 4 637 -14,3%

Bootcamp 0 62 0,9% - 0 62 -

Jobclubs 0 25 0,3% - 0 25 -

Coaching et orientation professionnelle

272 323 4,5% 18,8% 28 595 2 025,0%

E-learning 3 089 4 643 64,5% 50,3% 0 7 732 -

Total 5 848 7 203 100,0% 23,2% 5 440 13 051 139,9%1

Parallèlement aux stages traditionnels en entreprises, le Cefora organise également des stages linguistiques en collaboration avec le Forem, Bruxelles Formation et le VDAB.En 2015, 19 demandeurs d’emploi ont participé à un stage linguistique.

CCT2014-2015

Dans la période complète de CCT 2014-2015, 52 demandeurs d’emploi ont suivi un stage de langue.

Stages linguistiques répartis selon la langue

2014 2015

Stages linguistiques pour francophones 17 7

Stages linguistiques pour neérlandophones 16 12

Total 33 19

1 Dans le rapport annuel abrégé, nous mentionnons le chiffre 2 158. Compte tenu d’une faute technique, 8 participants des jobclubs ont été compté à tort dans les formations.


B Situation professionnelle des demandeurs d’emploi au terme de la formation Cefora

En moyenne, 69,4 % des demandeurs d’emploi qui suivent une formation de longue durée trouvent un travail dans les 6 mois. C’est environ 4 % de plus qu’en 2014.

Situation des demandeurs d’emploi au terme de la formation Cefora

2013 (Formations

terminées entrele 1er juillet 2012

et le 30 juin 2013)

2014 (Formations

terminées entre le 1er juillet 2013

et le 30 juin 2014)

2015 (Formations

terminées entre le 1er juillet 2014

et le 30 juin 2015)

Au travail 64,8% 65,7% 69,4%

Demandeurs d’emploi 35,2% 34,3% 30,6%

Total 100% 100% 100%

Il s’agit d’un chiffre global en matière de placement. Derrière ces statistiques, on observe des différences d’une Région à l’autre. En outre, il y a également de grandes différences entre les thèmes de formation. En effet, certaines formations ont pu plus facilement tirer leur épingle du jeu, d’autres moins. Pour deux thèmes de formation, nous constatons un taux de placement de plus de 80 % : le collaborateur administratif RH et le secteur graphique. D’autres thèmes de formation se caractérisent par des taux de placement proches de la moyenne. C’est le cas des formations d’aide-comptable et des formations pour le secteur IT. Enfin, certains thèmes de formation affichent un taux d’inser-tion inférieur à la moyenne.

Taux de placement par thème de formation

2015(Formations terminées entre

le 1er juillet 2014 et le 30 juin 2015)

Graphique (communication web) 88,9%

Employé administratif RH 83,6%

Tourisme 76,9%

Automobile 76,6%

Assistant de direction 76,3%

Bureaux d'étude 76,1%

Commerce 74,8%

Call centers 74,2%

Commerce international 73,8%

Nettoyage 73,3%

Intérim 72,9%

Employé administratif 72,6%

Aide-comptable 70,7%

ICT 68,8%

Construction 65,0%

Employé administratif d’accueil 61,9%

Auto-écoles 51,7%


C Participation des groupes à risque dans les trajets de formation pour des fonctions critiques

L’approche du Cefora lui permet clairement d’atteindre les demandeurs d’emploi issus de groupes à risque. En 2015, 44% des participants ayant débuté leur formation durant l’année étaient une femme, 57% étaient au plus titulaires d’un diplôme de l’enseignement secondaire supérieur, 29% étaient chômeurs depuis plus d’un an, 29% étaient âgés de 40 ans ou plus, 21% étaient d’origine immigrée et 22% avaient moins de 26 ans.

Profil des demandeurs d’emploi formés

2014 2015

Femmes 47% 44%

Peu/moyennement qualifiés (diplôme ESS max.) 56% 57%

Chômeurs de longue durée (> 1 an) 25% 29%

Âgés de 40 ans et plus 28% 29%

Origine immigrée 15% 21%

Jeunes de moins de 26 ans 22% 22%

2 DEMANDEURS D’EMPLOI DANS LES FORMATIONS COURTES POUR EMPLOYES

A Nombre de participants

CCT2014-2015

Lors de la période complète de CCT 2014-2015, 14 304 demandeurs d’emploi ont suivi une courte formation de l’offre du Cefora destinée aux travailleurs et 32,2 % l’ont fait via l’e-learning. Cela représente une hausse de 46,6 % par rapport à la période de CCT 2012-2013.

Ce sont principalement des demandeurs d’emploi âgés de 45 ans minimum qui participent à ces formations courtes. En 2015, 77,6% d’entre eux étaient âgés de 45 ans et plus. Cela vient du fait que les personnes accompagnées dans le cadre du reclassement professionnel bénéficient de conseils au sujet des formations supplémentaires qu’elles peuvent suivre parmi l’offre du Cefora. Parmi les demandeurs d’emploi qui ont suivi une formation courte pour employés en 2015, 88% d’entre eux sont des anciens employés de la CPAE qui ont bénéficié d’un accompagnement suite à un licenciement.

La part des femmes (53,4% en 2015) dans le groupe des demandeurs d’emploi en formation courte est également relativement élevée par rapport au pourcentage observé pour l’ensemble des participants aux formations pour employés (47%).

Les pourcentages relatifs au niveau d’étude et à l’origine sont par contre semblables à ceux qui sont observés pour tous les participants (employés et demandeurs d’emploi) aux formations pour employés.


Profil des demandeurs d’emploi formés via les formations de courte durée pour employés

2014 2015

SexeHommes 41,4% 46,6%

Femmes 59,6% 53,4%

Age

<35 2,8% 4,9%

35-39 4,5% 6,3%

40-44 7,4% 11,2%

45-49 34,7% 29,2%

50-54 30,2% 29,9%

>=55 20,4% 18,5%

Niveau d’étude

< ESS 3,9% 4,6%

ESS 29,8% 29,8%

> ESS 64,8% 65,6%

OrigineBelges 99,8% 99,2%

Immigrés 0,2% 0,8%

En 2016, le Cefora ira plus loin dans la modernisation de ses formations pour demandeurs d’emploi. Il va donc viser des formations qui :• Ne sont pas trop longues :• Offrent suffisamment d’expérience professionnelle aux demandeurs d’emploi, surtout via des formules nouvelles qui alternent entre apprentissage sur le lieu de travail et sessions théoriques ;• Sont à la hauteur des besoins individuels de chaque demandeur d’emploi ;• Intègrent des possibilités d’e-learning optimales ;• …À cet égard, l’expérience des partenaires spécialisés constituera un atout important.

Le Cefora va aussi évoluer sur le plan du contenu en fonction des besoins actuels et anticiper les besoins futurs du marché du travail. Il va donc suivre de près les tendances des secteurs. En outre, il analysera avec l’aide des différents partenaires la manière dont les formations pour demandeurs d’emploi peuvent anticiper les besoins futurs des entreprises et des demandeurs d’emploi.

2016


VIII OFFRIR DES POSSIBILITÉS D’APPRENTISSAGE ATTRAYANTES AUX JEUNES DEMANDEURS D’EMPLOI

L’emploi des jeunes est une priorité pour le Cefora. En effet, augmenter les chances de mise à l’emploi via des forma-tions adaptées est un aspect primordial que le Cefora tente, depuis longtemps, de promouvoir.

Cette intégration réussie des jeunes sur le marché de l’emploi, beaucoup y gagnent. En effet, en tant que centre de formation de la CPAE, le Cefora doit veiller à ce qu’une main d’œuvre adaptée et suffisante soit mise à la disposition des entreprises. Il le fait notamment en organisant des formations qui ciblent les fonctions critiques et dont les jeunes sont souvent les candidats potentiels. En matière de formation des jeunes, le Cefora a un important historique que ce chapitre vous rappelle. Il vous décrit également les actions entreprises cette année et les objectifs pour l’année 2016.

A Les jeunes et le Cefora : le chemin qu’ils ont parcouru ensemble

En 1999, la CPAE (alors CPNAE) a décidé de fournir des efforts supplémentaires en faveur des jeunes en élaborant une offre de CAI1 pour un certain nombre de professions critiques (manutentionnaire de marchandises, collabora-teur administratif, etc.). Pour sa part, le Cefora s’est chargé de l’encadrement et du soutien des jeunes. Dix ans après le lancement de cette offre, l’efficacité et la pertinence de ce service ont été évalués. Cela a été fait en adéquation avec l’évolution du marché du travail et de la conjoncture économique. L’essence même de la problématique du chômage des jeunes a été étudiée. Il a donc permis de dresser plusieurs constats : - Les efforts consentis par les secteurs de la CPAE ont été insuffisants. - Différentes mesures et différents contrats existaient, le CAI n’était qu’une possibilité d’insertion parmi d’autres et

pas toujours la plus souhaitable- Malgré ses efforts, le Cefora n’a touché qu’un nombre limité de jeunes.- Les trajets extérieurs au circuit de l’enseignement officiel se sont avérés fructueux et les efforts se sont envolés à la

suite du départ anticipé des jeunes.

Une réorientation des actions axées de manière spécifique sur les jeunes s’imposait donc.

Depuis 2009, le Cefora joue un rôle plus actif avec une offre propre de formations spécifiquement axées sur les jeunes (dans l’offre existante pour les demandeurs d’emploi), et ce afin d’utiliser les systèmes existants pour des offres de stages ou d’emploi, d’offrir à ces jeunes un trajet alternatif plus court, de développer une activité complémentaire attrayante et de faire glisser les moyens destinés au CAI vers ces activités pour les jeunes.

Ce qui a conduit à l’élaboration de formations pour les jeunes mettant l’accent sur les aspects suivants :- une activité « troisième pilier » qui captive les jeunes et contribue à l’acquisition de compétences primordiales

dans l’exercice de leur métier et dans leur vie quotidienne. Il s’agit par exemple de teambuilding, de conseils de style... etc.

- une communication adaptée au langage des jeunes et qui passe par des canaux axés sur ce groupe cible.

1 Contrat d’apprentissage industriel

8 3VII I OFFRIR DES POSSIBILITÉS D’APPRENT ISSAGE AT TRAYANTES AUX JEUNES DEMANDEURS D’EMPLOI

B En quête d’inspiration

Comme le Cefora s’attendait à atteindre davantage de jeunes avec cette offre, une enquête a été menée en 2013 en collaboration avec la Sociale School Heverlee. Cette enquête portait essentiellement sur les questions suivantes : - Quels sont les obstacles et les opportunités pour les jeunes qui se trouvent dans le fonctionnement du Cefora et son

offre de formations pour demandeurs d’emploi ?- Quels sont les obstacles et les opportunités rencontrés lorsqu’on travaille sur l’employabilité des jeunes sur le mar-

ché de l’emploi ?- Que peut faire le Cefora pour les jeunes demandeurs d’emploi afin d’établir un lien solide entre l’enseignement et

le marché de l’emploi ? Cette enquête a mis au jour quelques constatations intéressantes :- Les jeunes ont envie d’apprendre, mais ils manquent souvent de confiance en eux. Seuls 22% des jeunes interrogés

estiment avoir beaucoup de talents.- Les jeunes savent que la formation est importante, mais ils déclarent en avoir assez de l’école. Ils croient fermement

dans la formation pour accéder au marché du travail, mais ils craignent que l’absence de diplôme ne réduise leurs chances.

- Des obstacles financiers les empêchent de participer à des formations. Les jeunes veulent gagner de l’argent le plus vite possible.

- Selon les jeunes, les employeurs n’adhèrent pas aux clichés tels que « les jeunes sont paresseux », « les jeunes sont trop assertifs »... Ils pensent que les employeurs voient leur potentiel.

Outre cette image sur les jeunes et le marché du travail, l’enquête a également permis de dégager quelques conseils pratiques : - Il doit y avoir un lien clair entre le troisième pilier et le futur emploi.- La séance d’information organisée en début de formation est importante pour informer les jeunes.- Les formations ne doivent pas être scolaires, mais concrètes et axées sur la pratique.- La communication doit être clairement visible et compréhensible pour les jeunes.

Une enquête supplémentaire sur le chômage des jeunes, menée par le Cefora en collaboration avec un partenaire de formation, a permis de dresser d’autres constats. - Les jeunes qui cherchent du travail après leurs études sont souvent au chômage pendant quelque temps. Comme

ils éprouvent davantage de difficultés à accéder au marché du travail, ils ne trouvent pas d’emblée un travail fixe. Ils alternent rapidement les périodes d’emploi et de chômage.

- Nous pouvons distinguer deux groupes cibles :- Les jeunes moyennement qualifiés qui ont obtenu un diplôme de l’enseignement secondaire ;- Les jeunes peu qualifiés et/ou difficilement accessibles qui sont souvent confrontés à une problématique mul-

tiple. - Pour atteindre ces jeunes, il est fortement recommandé d’adopter une approche axée sur les lieux de rencontre

(actions ciblées en fonction des lieux de rencontre). Le Cefora doit chercher activement sur le terrain ces jeunes avec des besoins spécifiques.

- Les jeunes difficiles d’accès ne sont pas ouverts aux instances classiques et à une approche standard. Le programme doit être adapté au groupe cible. Ils veulent se sentir concernés et collaboreront plus activement s’ils ont un certain contrôle.

- Une approche valorisante joue un rôle essentiel dans l’accompagnement des jeunes, parce qu’ils ont souvent une image négative d’eux-mêmes et de la société.


Enfin, le Cefora est allé chercher de l’inspiration au-delà des frontières de la Belgique. Lors d’une visite d’étude du centre de formation Edupoli en Finlande, quelques collaborateurs du Cefora ont eu la chance de partager des expé-riences utiles avec des collègues finlandais. Il en est ressorti que : - la publicité sur l’aide et l’assistance reste délicate à gérer, mais elle permet de diffuser des informations par le biais

d’instances publiques et dans des lieux que les jeunes fréquentent pour trouver du travail ;- les jeunes doivent également prendre les rênes ;- travailler avec des jeunes vulnérables requiert beaucoup de patience et de temps pour engranger des résultats ;- la méthode, le contenu et la durée doivent être adaptés à chaque jeune et avoir pour but de renforcer leurs capacités.

C Les jeunes et le Cefora : une recherche main dans la main

Depuis quelques années, le Cefora organise des formations spécifiques pour les jeunes faiblement et moyennement qualifiés. Il y a 3 sortes de formations qui ont été mis en place : les trajets d’orientation, les trajets destinés aux jeunes autour d’une activité spécifique et, depuis 2015, les bootcamps.

1 TRAJET D’ORIENTATIONÀ la suite de ces analyses, le Cefora a démarré un nouveau projet en 2013 : un trajet d’orientation pour les jeunes moyennement qualifiés disposant au minimum d’un diplôme de l’enseignement secondaire supérieur. En collabo-ration avec Groep Intro (Flandre) et Interface 3 (Bruxelles), et l’asbl EDIT (Wallonie), le Cefora a défini un trajet de quatre à six semaines au cours duquel les jeunes abordent différents sujets. Le trajet commence par une semaine d’orientation. Les jeunes font connaissance et reçoivent des explications sur ce qui les attend dans les semaines à venir. Viennent ensuite trois semaines de travail sur un projet, des journées thématiques axées sur le marché du travail, des journées de stage ou de travail, une découverte du travail d’employé, un accompagnement vers une formation, un travail ou autre chose... Les visites d’entreprises ou témoignages permettent aux participants de se faire une idée d’une fonction d’employé. Les participants ont la possibilité d’effectuer un stage d’observation d’une semaine dans une entreprise de leur choix.

Grâce à ce trajet, le Cefora veut atteindre certains objectifs :- Élaborer un plan par étapes clair, axé sur la formation ou sur le marché du travail - Développer une image réaliste de leurs propres aptitudes et talents- Donner un aperçu des préférences et intérêts personnels des jeunes- Créer une vision d’avenir réaliste- Informer à propos des secteurs, professions et possibilités de formations- Accroître la confiance en soi- Faire en sorte que les jeunes s’approprient leur avenir

Le coach qui accompagne durant le trajet apporte son soutien et se fonde sur l’expérience tout en mettant fortement l’accent sur la dynamique de groupe.

2015 En 2015, trois trajets d’orientation de ce type ont été mis en place, 1 en Wallonie, 1 à Bruxelles et 1 en Flandre. Au total, le Cefora a ainsi atteint 41 jeunes.

8 5VII I OFFRIR DES POSSIBILITÉS D’APPRENT ISSAGE AT TRAYANTES AUX JEUNES DEMANDEURS D’EMPLOI

2 FORMATION POUR DEMANDEURS D’EMPLOI AXÉ SUR LES JEUNESDans ce cas, cela concerne les formations pour demandeurs d’emploi où, pendant le recrutement, il y a explicitement des efforts qui sont faits pour atteindre les moins de 25 ans. Ici, d’autres canaux de communication sont utilisés (en comparaison avec d’autres projets pour demandeurs d’emploi). Ce sont spécifiquement les médias sociaux. En effet, dans ces formations, une partie est ajoutée, adaptée à la situation spécifique des jeunes. Par exemple : Utiliser les réseaux sociaux dans un contexte professionnel, estime de soi, assertivité, comportement de travail. La formation « Développeur d’applications mobiles » est la plus populaire. En 2015, le Cefora a lancé 6 formations spécifiquement axées sur les jeunes : - Développeur d’applications mobiles : 59 participants- Autoverkoper : 26 participants - Délégué commercial : 48 participants - Contactcenter medewerker : 2 groupes : 128 participants - Employé administratif d’accueil : 38 participants - Netwerktechnicus-IT explorer : 9 participants

2014 2015 Evolution 2014-2015

Total période cct 2014-2015

Nombre de participants 63 308 389% 371

CCT2014-2015

Au total, durant la période CCT complète, ce sont 371 jeunes demandeurs d’emploi qui ont pu suivre une formation adaptées.

3 BOOTCAMPSUne troisième forme de projet spécifiquement destinée aux jeunes a vu le jour en 2015: les bootcamps. Ce sont de très courtes mais intensives formations pour les jeunes. Ils apprennent de manière très concrète un certain nombre de compétences spécifique (par ex. compétences commerciales) où ils apprennent à connaître en très peu de temps un aspect déterminé (par ex. l’analyse fonctionnelle). Cela leur permet, avec leur diplôme d’études supérieures, d’être plus fort sur le marché du travail. En 2015, 5 groupes ont eu lieu permettant à de nombreux jeunes d’avoir une pre-mière expérience dans un bootcamp. L’évaluation de ces trajets est positive. Ils seront donc évidemment reconduits en 2016. A côté de ces projets spécifiques, le Cefora s’engage aussi dans d’autre domaine pour atteindre les jeunes. Ainsi, le Cefora organise depuis plusieurs années en collaboration avec LUCA Bruxelles le « Big City, Big Building game ». Un jeu interactif où les étudiants des écoles secondaires et de la haute Ecole d’Architecture découvrent les offres de formation du Cefora pour employés et demandeurs d’emploi. En raison de problèmes survenus avec le partenaire, ce projet n’a finalement pas eu lieu.


2016

Au total, en 2015, le Cefora a organisé 5 bootcamps :- Geef je salestalent een boost : 19 participants - Boostez vos talents de vendeur/se de terrain: 9 participants - Bootcamp: ICT-projectmanagement en projectanalyse: 12 participants - Bootcamp: functional business analist voor jong afgestudeerden: 8 participants- Bootcamp Gestionnaire de projets IT AGILE junior : 14 participants

Au total, ce sont donc 5 groupes qui ont eu lieu. Ceux-ci ont rassemblé 62 jeunes.

En 2016, Le Cefora continuera ses efforts pour atteindre les jeunes. Il s’agira de faire appel à plu-sieurs méthodes afin de cibler un maximum ce public. Concrètement, ces types de formation sont prévues :

- 2 formations pour demandeurs d’emploi organisées en alternance : Employé administratif – en collaboration avec le FOREM Agent contact-center

- Mise en place des « Entreprises d’entrainement pédagogique » du côté francophone : Ces entreprises sont des simulations d’entrainement déjà développées en 2015 du côté néerlandophone. Elles permettent aux participants de valider leurs compétences théoriques et l’acquisition de compétences softskills.

- 7 bootcamps pour les jeunes demandeurs d’emploi : 5 en Flandre 1 à Bruxelles 1 en Wallonie

- 5 projets d’orientation pour jeunes : 2 mois (bilan de compétence) 2 en Flandres 1 en Wallonie 1 à Bruxelles

D’autres formations spécifiquement axées sur les jeunes seront de nouveau organisées en 2016. C’est le cas notamment des formations de « développeur d’applications mobiles » et de « technicien réseau » qui sont les formations les plus populaires auprès des jeunes demandeurs d’emploi.

8 7IX É TUDES ET PUBLICAT IONS

IX ÉTUDES ET OUTILS POUR ENTREPRISESConfronté à un secteur très vaste comptant une trentaine de secteurs d’activité, un marché du travail fluctuant et des besoins en formation en constante évolution, le Cefora s’est doté, dès sa création, d’un service d’étude à même de le soutenir dans ses décisions stratégiques et opérationnelles. Les actions menées par ce service sont dès lors multiples et variées.

Le service d’étude analyse les indicateurs macro-économiques relatifs aux secteurs de la CPAE et au marché du travail de ces secteurs, soutient les services opérationnels dans l’évaluation de leurs actions et la programmation de leurs formations, mène des enquêtes auprès des entreprises et des demandeurs d’emploi afin d’évaluer les actions de formation menées par le Cefora, produit des profils décrivant les professions des employés au sein de la CPAE et développe tout type de recherche quantitative ou qualitative se rapportant à la formation tout au long de la vie. Il mène également un certain nombre d’analyses liées au fonctionnement interne de l’organisation. La réalisation de certaines de ces études, notamment les profils de profession et monographies sectorielles, étant généralement sous-traitée à des universités et organismes de recherche spécialisés.

Les résultats de ces études sont utilisés tout d’abord par des collaborateurs internes et leurs partenaires en formation, par des groupes de développement de l’enseignement et par d’autres acteurs qui rassemblent des informations sur des métiers et des secteurs à un niveau méso-économique. Ces acteurs développent ensuite des services sur mesure pour les entreprises et les demandeurs d’emploi.

Dès 2013, le service d’étude s’est très explicitement consacré au développement de l’information et des instruments pour les entreprises en tant qu’utilisateurs finaux directs. Il met ainsi à profit son expertise en matière de besoins de formation des entreprises de la CPAE pour développer des brochures informatives ou des outils à destination des entreprises. À l’aide de ces outils, les entreprises peuvent réfléchir plus avant à leur politique de formation et détermi-ner quels services du Cefora répondront le mieux à leurs besoins. Les productions du Cefora réalisées par le service d’étude peuvent être consultées et téléchargées sur le site web du Cefora : www.cefora.be.

En 2015, le Cefora a décidé de faire de l’organisation toute entière un «grand service d’étude» : l’ensemble de ses collaborateurs concentrera dès à présent spécifiquement son attention sur les évolutions des secteurs et des besoins en formations pour les années à venir. L’idée centrale est de se préparer aux transformations de plus en plus rapides que connaissent les marchés du travail et de la formation, afin qu’ils puissent apporter de nouvelles solutions aux entreprises et aux employés de la CPAE. Le service d’étude joue dans ce cadre un rôle de soutien vis-à-vis des collègues internes du Cefora afin de les aider dans cette démarche.

Vous êtes curieux ? Vous avez besoin d’une information sur un secteur en particulier ? Rendez-vous sur le site du Cefora, et explorer les nombreux outils mis à votre disposition, parmi lesquels de nombreuses

nouveautés.

2016


A Etudes

1 LA CPAE EN UN COUP D’ŒILLa « CPAE en un coup d’œil » présente les différents secteurs de la CPAE à partir des données socio-économiques produites par l’ONSS et transmises au Cefora par le fonds social de la CPAE. Pour chacun des secteurs, l’étude décrit l’évolution du nombre d’entreprises et du nombre d’employés ainsi que la répartition du nombre d’entreprises et d’employés en fonction d’un certain nombre de caractéristiques. Une version a été développée en 2015 sur la base des chiffres du 4e trimestre de 2014. Pour les versions futures, il est prévu d’introduire des informations plus détail-lées et qualitatives sur la situation de chaque secteur.

2 MONOGRAPHIES SECTORIELLESLe Cefora produit régulièrement des monographies sectorielles, qui ont l’avantage de présenter un secteur de la CPAE dans sa globalité, tant en termes quantitatifs (données socio-économiques relatives aux entreprises, à l’emploi et au marché) que qualitatifs (profils de professions de certains métiers du secteur).

Le focus de ces monographies est sur le futur du secteur étudié. La première question posée est en effet celle des défis auxquels le secteur doit faire face : quelles sont les avancées technologiques qui prendront place dans le secteur ? Y a-t-il des difficultés à trouver du personnel avec certaines compétences ? Ou encore y a-t-il une apparition de nouveaux métiers spécifiques au secteur ? Les monographies sectorielles répondent à ces questions et à bien d’autres encore. Après cette analyse, qui est basée sur un échange avec les entreprises du secteur, la suite du travail consiste à se deman-der comment ces défis se traduisent en besoins en formation. En faisant apparaître ainsi les besoins en formation du secteur, le Cefora se donne les moyens pour aider au mieux les entreprises à se préparer aux défis de demain.

En 2015, le Cefora a entamé une monographie sectorielle du secteur de la construction, en partenariat avec la K.U. Leuven. L’accent est mis sur la recherche des évolutions actuelles et futures du secteur qui nécessiteront des innova-tions importantes, afin de pouvoir développer l’offre de formation qui permettra de les faire naître.

Monographies sectorielles réalisées

Commerce de gros (profils du manager logistique, du chef magasinier, du magasinier, du responsable des ventes, du manager de district, du représentant, du collaborateur administratif et commercial et de l’acheteur commercial)

Commerce automobile (profil du vendeur automobile)

Construction (profils du conducteur de travaux/chef de chantier, du deviseur et du préparateur/ planificateur)

Informatique (profils du technicien PC et du chef de projet TIC)

Publicité (profils du concepteur graphique/directeur artistique et du planificateur média/acheteur média)

Télécommunication (profil du customer technical support engineer)

Secteur de la consultance

Bois et meubles

Location

Centres d’appel

Commerce international

Commerce de gros (le futur de la vente et de l'achat)


3 STRUCTURES DE PROFESSIONS À partir de ces structures de professions sectorielles, le Cefora répertorie, par secteur, l’ensemble des professions d’employés présentes dans la CPAE, décrit brièvement leurs tâches, donne une estimation du nombre d’employés par profession et analyse les difficultés de recrutement pour ces professions. Depuis 2010, il est prévu d’inclure les structures de profession au sein des nouvelles monographies sectorielles. Au total, plus de 18 secteurs ont été couverts, ce qui représente, en termes d’employés occupés, environ 75 % de l’ensemble de la CPAE.

Le Cefora a réalisé en 2015 une étude de grande envergure portant sur les métiers administratifs. Sur la base d’une enquête qualitative étendue, le Cefora a cherché à déterminer comment sont réparties les différentes fonctions administratives au sein des entreprises, et également quelles tâches spécifiques les employés exerçant ces professions doivent exercer. L’étude a permis d’obtenir un aperçu complet et actuel des métiers administratifs dans les entreprises de la CPAE, ainsi qu’une image des évolutions et défis que connaissent ces métiers.

Structures de professions réalisées

Bois et meubles

Bureaux de location

Bureaux d’étude

Bureaux d’intérim

Bureaux de sélection et de recrutement

Commerce de détail de véhicules neufs, d’occasion, de pièces détachées, d’accessoires et de carburants

Commerce de gros

Commerce de gros de véhicules neufs, de pièces détachées et d’accessoires automobiles

Construction

Édition de livres, de journaux, de magazines, de revues et d’enregistrements sonores

Immobilier

Imprimeries

Informatique

Nettoyage industriel

Produits minéraux

Publicité

Télécommunications

Tourisme : agences de voyages, tour-opérateurs, services d’information touristique et entreprises de divertissements et de loisirs

Professions transversales d’employés

Métiers technico-commerciaux

Métiers administratifs


4 PROFILS DE PROFESSIONS

A Profils généraux

Les profils de profession décrivent les tâches, compétences et attitudes requises par le monde de l’entreprise pour l’exercice d’un métier. Ces profils servent de fil conducteur dans le cadre du développement des programmes de formation à destination tant des employés que des demandeurs d’emploi.

Des profils spécifiques ont été développés pour les 9 secteurs d’activité suivants : le commerce de gros, la construction, l’informatique, les centres d’appel, le commerce automobile, la publicité, les bureaux d’étude, les télécommunica-tions et la formation privée. Au total, 26 professions spécifiques à un secteur et 4 professions transversales ont fait l’objet d’une analyse détaillée.

Profils de professions réalisés

Secteurs Profils

Commerce de gros

Manager logistique

Chef magasinier

Magasinier

Responsable des ventes

Manager de district

Représentant

Collaborateur administratif et commercial

Acheteur commercial

Collaborateur administratif aux achats

Construction

Chef de chantier

Deviseur

Préparateur / Planificateur

Informatique

Technicien PC

Développeur internet

Chef de projet TIC

Business Architect

Programmeur

Call centerAgent de centre d'appel

Superviseur de centre d'appel

Commerce automobile Vendeur automobile

Réceptionnaire mécanique

PublicitéConcepteur graphique / Directeur artistique

Planificateur média / Acheteur média

Bureaux d’étude Dessinateur en constructions civiles

Télécommunications Customer technical support engineer

Formation privée Moniteur d’école de conduite

Tous secteurs

Réceptionniste-téléphoniste

Employé polyvalent

Aide-comptable

Comptable


B Profils de compétences de base

Le Cefora emploie également une méthodologie supplémentaire d’analyse des profils de profession. L’idée sous-jacente est d’identifier les compétences clés nécessaires lors de l’embauche d’un débutant dans la profession ainsi que les qualifications acquises durant l’année suivant l’engagement. Ces profils particuliers offrent au Cefora l’opportu-nité de mettre en œuvre des trajets de formation de plus courte durée et axés sur un ensemble de compétences bien défini. Dans ce cadre, le temps consacré aux différentes tâches et le degré de difficulté pour l’exercice de celles-ci sont des critères qui entrent également en ligne de compte lors du développement du programme de formation.

Cette nouvelle approche favorise la mise en correspondance des besoins des entreprises et des qualifications offertes par les demandeurs d’emploi, renforce la position des demandeurs d’emploi formés sur le marché du travail et les rend plus rapidement opérationnels.

Profils de compétences de base réalisés

Commerce de grosEmployé commercial interne

Magasinier

Call Centers Opérateur call center

Construction

Chef de chantier

Employé polyvalent dans le secteur de la construction

Deviseur

Chef de chantier dans la construction de routes

Tous secteurs

Assistant de direction

Aide-comptable

Comptable

Employé administratif en ressources humaines

Réceptionniste-téléphoniste

Informatique Programmeur TIC

5 FOCUS SUR L’INSERTION PROFESSIONNELLE À LONG TERME VIA L’EMPLOYABILITÉLes experts, employés et responsables des ressources humaines s’accordent tous à dire qu’une politique RH destinée spécifiquement aux travailleurs plus expérimentés n’est pas vraiment nécessaire. Ce qui est cependant essentiel, c’est une politique RH qui se concentre sur l’insertion professionnelle à long terme. Cette thématique est pertinente pour toutes les catégories d’âge au sein de la CPAE.

Le Cefora s’investit donc dans les carrières durables, le travail sain (aux niveaux mental et physique), et dans la créa-tion des conditions optimales pour pouvoir continuer à travailler avec enthousiasme. Dans ce contexte, le terme des «facultés de travail» revient souvent. Les facultés de travail peuvent être définies comme un équilibre entre les carac-téristiques spécifiques à l’employé (la santé, les connaissances et compétences, l’intention de rester, etc.) d’un côté, et les caractéristiques propres à l’environnement de travail de l’autre (la sécurité du travail, les exigences de l’emploi, les demandes physiques et psycho-sociales).

Une recherche FSE menée par la KU Leuven et finalisée en 2015 a permis au Cefora de déterminer le niveau et la forme de l’employabilité dans la CPAE. A l’aide de cette étude constituée d’une enquête et d’entretiens approfondis avec les employés et les employeurs, le Cefora a développé un plan d’action pour sensibiliser le secteur à l’importance de l’employabilité dans les carrières durables.


Les résultats de la recherche ont été utilisés pour écrire des articles sur le sujet de l’employabilité pour les e-zines qui sont envoyées aux entreprises. De plus, des séries de trucs et astuces ont été diffusés sous forme d’infographies via le même canal.

6 ANALYSE DES THÈMES CLEFS CONCERNANT LE MARCHÉ DU TRAVAIL ET DE LA FORMATIONLa situation du marché du travail et de la formation est dynamique et en perpétuelle évolution. Comme cela est visible ci-dessus, le Cefora a établi de nombreux processus afin de se tenir à jour de ces transformations, pour pouvoir tou-jours fournir les formations les plus adaptées possibles.

Cependant, certaines thématiques centrales ont beaucoup gagné en importance ces dernières années, et le Cefora a voulu porter des analyses plus poussées sur celles-ci. C’est pourquoi, en 2015, le Cefora a élaboré des dossiers portant sur deux premiers thèmes : la révolution technologique et la formation en alternance. Les versions les plus récentes de ces dossiers peuvent être retrouvées dans la section «Capita Selecta» du présent rapport, ainsi que prochainement sur le site web du Cefora.

Ces dossiers sont le fruit d’une analyse approfondie qui ne s’arrête jamais : en effet, comme le marché du travail et de la formation évoluent constamment, les dossiers qui les expliquent doivent faire de même. Ces derniers sont donc mis à jour de façon régulière afin que ceux qui s’y intéressent puissent toujours avoir accès à l’information la plus récente et la plus pertinente.

B Que fait le Cefora avec ces études ?

1 ÉVALUATION ET PRÉPARATION DE NOS PROPRES ACTIONSLe service d’étude soutient les différentes cellules opérationnelles du Cefora, structurées sur la base d’une approche par contenu de formation, dans l’évaluation et la préparation de leurs propres actions. Outre les études citées ci-dessus, qui constituent des éléments qui alimentent également la réflexion des équipes opérationnelles, le service d’étude produit régulièrement des statistiques concernant les employés et demandeurs d’emploi formés (nombre, profil, évolution, répartition par secteur, par thème de formation, etc.) ainsi que les entreprises qui ont recours aux services du Cefora. En ce qui concerne les formations pour employés, le service d’étude réalise tous les 2 ans une évaluation des plans de formation déposés auprès du fonds social de la CPAE. Des études ponctuelles sectorielles sont également menées pour soutenir les actions des cellules opérationnelles. De plus, le service d’étude joue le rôle de facilitateur en matière de partage des connaissances au sein du Cefora.

La réalisation du présent rapport, qui rassemble les actions menées par le Cefora durant l’année écoulée, constitue également une des missions du service d’étude.

2 INFORMER LES ACTEURS AU NIVEAU MÉSO-ÉCONOMIQUE SUR LES SECTEURS ET LES MÉTIERSL’une des missions du Cefora consiste à fournir des informations relatives au secteur et aux besoins en formation aux organismes d’enseignement et aux autres acteurs sur le marché du travail. À cet effet, les informations rassemblées sur les métiers et les secteurs jouent un rôle primordial. Les données étant collectées de manière scientifique, les informations peuvent faire office d’aperçu global et objectif.


Le Cefora utilise les études lors de concertations avec différents organes présents à différents niveaux :groupes de développement concernant les normes de reconnaissance des acquis ;- aide au développement de profils métiers et formations avec le SFMQ ;- groupes de développement concernant les plans de formation pour différents organes coordinateurs de l’enseigne-

ment et niveaux d’enseignement ;- formulation de conseils dans le cadre du COMPETENT ;- groupes de développement pour le National Qualifications Framework.

A Groupes de développement pour les normes de reconnaissance des acquis

En Communauté française, le Cefora a collaboré à de très nombreuses reprises avec le Consortium de validation des compétences (CVDC) . Fin 2014, le Cefora a entamé des discussions avec le Service Francophone des Métiers et des Qualifications (SFMQ), l’organisation qui chapeaute le CVDC, afin de discuter des collaborations futures . Des réu-nions sont prévues au début de 2015 pour mettre en place un partenariat efficace .

Le Cefora a collaboré sur les métiers suivants avec le CVDC :

Année Métier Titres de compétences associés

2006 Aide-comptable

Tenir la comptabilité fournisseurs sous l’angle comptable et TVA au moyen de l’outil informatique

Tenir la comptabilité clients sous l’angle comptable et TVA au moyen de l’outil informatique

Tenir la comptabilité financière au moyen de l’outil informatique

Assister le responsable dans les travaux de clôtures et dans le traitement des opérations diverses y compris la collecte et l’échange d’informations, notamment dans le domaine social, et l’établissement de la déclaration TVA au moyen de l’outil informatique

2012Opérateur call center (actualisation)

Gérer les contacts entrants

Gérer les contacts sortants

2006 Employé administratif Gérer un dossier (de la constitution à l’archivage)

Réaliser une synthèse exploitant des données préalablement saisies

2007 Employé administratif des services commerciaux

Assurer l’administration des ventes, de l’information à l’offre

Assurer l’administration des ventes, de la commande à la facturation

2009 Agent d’accueilAccueillir les visiteurs et assurer des tâches administratives courantes

Assurer l’accueil téléphonique

2009 Technicien PC et réseaux

Assurer l’assemblage et l’intégration d’un ou plusieurs PC dans un environnement réseau

Assurer la maintenance et le dépannage de PC dans un environnement réseau

Fournir un support général à distance – Helpdesk téléphonique

2010 MagasinierAssurer les activités logistiques de base

Assurer la gestion des stocks et les relations clients/fournisseurs

2010 Vendeur automobileAssurer la vente de véhicules neufs

Assurer la vente de véhicules d’occasion

2013 Web Designer En standby

2013Agent d'accueil (actualisation)

Accueillir les visiteurs, en ce compris l'accueil téléphonique, et assurer les tâches administratives courantes

Par le passé, le Cefora a également participé en Flandre au développement des «Ervaringbewijzen» pour différents métiers. A l’heure actuelle, ces travaux sont à l’arrêt. En ce moment, l’accent est plutôt mis en Flandre sur le dévelop-pement des dossiers pour le Vlaamse Kwalificatiestructuur.


La liste suivante reprend toutes les fonctions pour lesquelles le Cefora a développé une norme en collaboration avec le SERV ainsi que d’autres partenaires.

Année Métier État d’avancement

2006 Opérateur call center Standard OK, centre d'examen opérationnel et épreuves déjà réalisées

2007 Deviseur Standard OK, pas encore de centre d'examen

2007 Employé administratif Métier proposé mais pas retenu actuellement

2008 Opérateur helpdesk Standard OK, pas encore de centre d'examen

2008 Aide-comptable Standard OK, centre d'examen opérationnel et épreuves déjà réalisées

2008 DispatcherLe Cefora a proposé ce métier. Le standard a principalement été développé en collaboration avec Logos.

2009 Réceptionniste-téléphoniste Standard OK, pas encore de centre d'examen

2009 Magasinier Standard OK, pas encore de centre d'examen

2009 Vendeur automobile Standard OK, pas encore de centre d'examen

Web Designer La norme sera développée dans le cadre de Compétent

2009Dessinateur DAO architecture

Standard OK, pas encore de centre d'examen

2010 Employé commercial interne Standard OK, centre d'examen opérationnel et épreuves déjà réalisées

Technicien PC et réseaux La norme sera développée dans le cadre de Compétent

2010 Développeur internet Standard OK, pas encore de centre d'examen

2010 ProgrammeurLe gouvernement flamand a proposé ce métier. Le Cefora a participé au développement du standard.

B Groupes de développement concernant les dossiers du Vlaamse kwalificatiestructuur

En 2015, le Cefora participé au développement de profils de formation pour les métiers suivants :- imprimeur digital (beroepskwalificatiedossier);- assistant administratif (beroepskwalificatiedossier);- employé administratif polyvalent (beroepskwalificatiedossier);- employé administratif d’accueil (beroepskwalificatiedossier);- collaborateur/assistant RH (beroepskwalificatiedossier);- assistant comptable (beroepskwalificatiedossier).

C Profils métiers et formations en collaboration avec le SFMQ

Fin 2014, le Cefora avait entamé des discussions avec le Service Francophone des Métiers et des Qualifications (SFMQ) afin de discuter des collaborations possibles. Le SFMQ développe des profils métiers et formations afin de mettre en place un cadre commun pour les interlocuteurs sociaux, les services publics de l’emploi, les opérateurs de l’enseignement et de la formation professionnelle, ainsi que les acteurs en matière de validation des compétences.

En 2015, des réunions ont eu lieu pour mettre en place un partenariat efficace. A la suite de celles-ci, le Cefora a introduit auprès du SFMQ des dossiers pour entamer le début des travaux sur les métiers administratifs et l’opérateur call center.


3 DÉVELOPPER DES OUTILS POUR LES ENTREPRISESEn 2013, le service d’étude a élaboré un nouveau type de brochures sur les professions à partir des profils de profes-sions pour les rendre plus accessibles aux entreprises. Dans ces brochures, appelées « GPS Métier », les entreprises retrouvent la situation de la profession, ainsi que les différentes tâches qu’un professionnel doit éventuellement accomplir. À ces tâches sont associées les connaissances et les compétences nécessaires. Le but est que les entreprises puissent utiliser ces brochures lors du recrutement de nouveaux collaborateurs, lors d’entretiens d’évaluation, etc. Dans chaque brochure, un espace est prévu pour faire des adaptations: les entreprises peuvent indiquer à quel point elles estiment une tâche importante dans leur entreprise et peuvent évaluer leur (candidat-) travailleur par rapport aux connaissances et compétences requises. Chaque brochure comprend également une fiche séparée mentionnant les formations du Cefora en rapport avec les tâches, connaissances et compétences reprises dans la brochure. En 2013, de telles brochures ont été élaborées pour les professions de chef de chantier, programmeur, assistant de direction et moniteur d’école de conduite. En 2014, ce fut au tour des professions de collaborateur comptabilité et métreur deviseur. En 2015, les GPS Métiers pour les professions d’employé commercial interne et de représentant ont été développés.Le Cefora développe actuellement une version en ligne de ce nouvel outil, qui permettra à l’avenir aux responsables des ressources humaines et de la formation de disposer de cet instrument partout et à tout instant, dans un format encore plus adaptable.

En 2015, le Cefora a entamé le développement des « Zoom », des livres blancs qui portent sur des thématiques centrales liées au marché de l’emploi et de la formation. Ils sont basés sur diverses études menées par le Cefora, et seront mis à jour de façon régulière. Les quatre premiers sont en production et seront disponibles sur le site du Cefora début 2016 : ils portent sur la révolution technologique, la formation en alternance, les métiers administratifs et les compétences des vendeurs de demain.

Fin 2015, le Cefora a lancé un outil en ligne (www.formerpourreussir.be) qui a pour objectif d’aider les entreprises et les employés à mettre en place une politique d’apprentissage efficace dans leur entreprise. Afin d’inspirer les entre-prises et les employés, le Cefora traite via cette nouvelle plateforme un nouveau thème chaque mois à partir de janvier 2016 : l’initiation d’un nouveau collègue, l’organisation d’une formation, ou encore comment motiver les collègues à apprendre. Chaque thème est abordé à l’aide de textes informatifs, de checklists, de bonnes pratiques d’autres entreprises et d’une multitude d’outils.

Enfin, de façon plus générale, le Cefora tente de résumer les informations obtenues via les différentes études de manière à les rendre faciles d’accès et directement utilisables pour les entreprises. En 2013, le service d’étude a ainsi réalisé une brochure sur l’étude des centres d’appel, et en 2014 une brochure sur le commerce international et une autre sur l’e-business.

4 L’ORGANISATION D’ÉVÈNEMENTS POUR LES ENTREPRISESSur la base des informations sur les tendances socio-économiques obtenues via les études du service d’étude, de nou-velles formations voient continuellement le jour dans l’offre du Cefora. Le service d’étude a décidé de se concentrer sur l’organisation d’évènements pour lancer ces nouveaux thèmes de formation. Deux ans après l’évènement «Werken met goesting», il a ainsi organisé en 2014 « Groei³ » à Anvers, un évènement qui avait pour message central l’idée que tout le monde peut se développer au sein de l’entreprise, et cela à plusieurs niveaux : individuellement, en tant qu’équipe, ou encore en tant qu’entreprise. Des workshops variés prirent place, allant de la collaboration créative à la gestion du burnout, et les entreprises ressortirent de là avec une motivation retrouvée.

2016


En 2016, le service d’étude continuera de produire et de développer des outils à l’intention des entre-prises, des employés et des demandeurs d’emploi. L’objectif est de construire des outils toujours plus accessibles et dynamiques.

Le service d’étude continuera également de mener différentes études afin d’améliorer ses services, avec l’appui grandissant des collègues internes du Cefora.

9 7 I CEFORA : RESULTATS 2015 - AVEC UN ACCENT PART ICULIER SUR LES INNOVAT IONS

I CEFORA : RESULTATS 2015 - AVEC UN ACCENT PARTICULIER SUR LES INNOVATIONS

Un aperçu des actions et des résultats enregistrés par le Cefora en 2015.

116.783

61.292 92684930.075 18.458 5.183

formation

Apprendre en ligne

Apprendre en classe

Conseils en formationsJournée de formation complémentaire

Trajets courts Trajets longs

Apprendre

à distance

Trajet 45+

202.852+ 26,9 %

689

1.963202.163

Formations pour employés

+ 5,9 %

Trucs &astuces

Apprendre en classe

Journée de formation

complémentaire Conseils en formations

Apprendre en ligneEvénements

Participants formés grâce aux primes

Primes pour les entreprises

Primes pour les employés

Formations pour demandeurs d’emploi

+ 22 %

accompagnement des employés récemment licenciés

- 24,6 %

Primes pour

1.963entreprises689

employés

2.158

402691

3.952

7.203

1.990

Trajetslongs

Apprendre à distance

TRAJET 45+

Trajetscourts

PARTIE 3 : CAPITA SELECTA

SOUS LES PROJECTEURS EN 2015

9 8 PART IE 3: CAPITA SELECTA

A Primes à la formation

2015 : adaptation des conditions

En 2015, les entreprises ont reçu une double prime pour la formation des employés à partir de 50 ans au lieu de 45 ans. Cette mesure n’a pas entraîné une baisse du nombre de participants ni une diminution du montant total de primes versées. La proportion de doubles primes a en réalité clairement augmenté.

Tendances dans la demande de pri-mes à la formationLes entreprises forment davantage d’employés, sur des trajets plus courts. Cela s’explique en partie par le fait que les entreprises recourent davantage à l’e-learning. Ces formations sont par définition plus courtes que les formules collectives.

En 2015, les entreprises n’ont pu introduire une demande de formation Incompany que pour un titre sous la thématique « Informatique pour utilisateurs finaux ». Elles ne se sont toutefois pas mises massivement à organiser ces formations à l’aide des primes à la formation.

2016En 2016, les conditions relatives aux demandes de primes changeront. Les entreprises peuvent obtenir une double prime pour la formation des employés âgés de 55 ans ou plus. Le montant total qu’elles peuvent récupérer en primes s’élè-vera au maximum à 1,25 fois leur contribution.En 2016, le Cefora va mettre en place une cam-pagne de promotion afin de faire connaître plus largement les avantages liés à l’enregistrement du plan de formation.

2014 2015100 000

150 000

200 000

250 0002014

2015

0% 20% 40% 60% 80% 100%

€ 9 634 799 € 133 826€ 37 040

€ 4 440

Primes à la formation

Jour compléntaire

Conseils en formation

Nombre de participants

Nombre de jours en formation

Nombre de participants et nombre de jours 2014-2015

Moins de 45/50 ans

45/50 ansou plus

Pct. de participants plus expérimentés

Entreprises Employés


9 9 I CEFORA : RESULTATS 2015 - AVEC UN ACCENT PART ICULIER SUR LES INNOVAT IONS

B Formations courtes pour employés

Nouvelles formes d’apprentissage et nouveaux thèmes

Les nouvelles formes d’apprentissage gagnent en popularité. Les entreprises et les employés ont découvert les avantages de l’apprentissage à dis-tance, quand et où l’on veut. Précurseur dans le domaine des nouvelles méthodes d’apprentissage, le Cefora n’a de cesse d’innover : sessions par Skype, webinaires, théâtre d’entreprise et vidéos interactives sont autant de formes d’apprentissage qui ont démontré leur succès en 2015. Le Cefora a même reçu le prix européen du projet de forma-tion le plus innovant pour ses conseils et astuces linguistiques.

Le Cefora est également un précurseur pour tout ce qui concerne les thèmes de formation. Le centre de formation suit en permanence les tendances du secteur et adapte son offre de formations en fonction des évolutions.

De manière plus générale, le Cefora suit surtout de près l’impact de la révolution technologique sur les fonctions d’employés depuis 2015. Cela a

déjà donné lieu à la création de nouvelles forma-tions, dont :

• Compas digital : car l’alphabétisation électro-nique est essentielle pour tous.

• Médias sociaux : comment utiliser les médias sociaux dans son travail ?

• Commerce électronique : pourquoi mon entreprise doit-elle s’y mettre ?

• BIM : la nouvelle technologie de coopération au sein du secteur du bâtiment.

Mais le Cefora est aussi pionnier en matière de longévité au travail et de bien-être. En 2015, le Cefora a lancé des formations en classe et en ligne autour de l’âge comme atout et la prévention des risques de bien-être au travail.

2016 :

En 2016, les webinaires seront davantage mis en avant au sein de l’offre. Le développement de nouveaux thèmes répondant aux progrès techno-logiques se poursuit. Le Cefora continuera éga-lement à sensibiliser et à soutenir les formateurs vers « plus de numérique ».

0

20 000

40 000

60 000

80 000

2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015

online tips & tricks Events

73.396 61.292

14.879 30.075 16.904 18.458 3.961 5.183

4% 5%17% 18%12%30%

61%

Les plus populaires: EXCEL Néerlandais Gestion de projet

73%

Évolution du nombre de participants par type

en présentiel


1 0 0 PART IE 3: CAPITA SELECTA

Journée des responsa-bles de la formation

La journée des responsables de la formation a ras-semblé tous les responsables de la formation tra-vaillant dans les entreprises qui font souvent appel au Cefora. Une présentation des diverses nouvelles applications permettant actuellement d’améliorer la politique en matière de formation, mais aussi la gestion des connaissances dans leur entreprise leur a été donnée. Ils ont notamment découvert les possibilités de mise en place de l’e-learning et les applications permettant de facilement partager les connaissances.

Journée de formation du bâtimentChaque année, le Cefora organise une journée de formation du bâtiment en coopération avec la Confédération Construction. Pendant une jour-née, les entreprises peuvent inscrire leurs employés à un large éventail d’ateliers. Cette journée est organisée pendant la période hivernale. La for-mation est ainsi très accessible aux entreprises de

construction. L’initiative a débuté au Limbourg, mais a depuis été reprise dans d’autres régions.

Théâtre d’entreprise : première introduction pendant la journée du vendeurLes participants à la journée du vendeur ont pu découvrir une nouvelle forme de formation : le théâtre d’entreprise. Les acteurs jouent des situa-tions reconnaissables. Les participants peuvent ainsi se mettre à la place de leur client/collègue et développer une réflexion. L’évaluation à la fin de l’événement a révélé que l’expérience avait été enrichissante. Les entreprises peuvent désor-mais aussi organiser ce théâtre dans leurs locaux.

2016En 2016, le Cefora continuera à miser sur les événements traditionnels. Pour le Cefora, ils constituent un laboratoire idéal permettant de développer de nouveaux thèmes. Les participants découvrent ainsi les toutes dernières tendances.

C Événements

Les entreprises comptent toujours sur des valeurs sûres

Evénements

1.146

654

203

150

23

Congrès pour assistants de direction

Event pour le secteur de la construction

1.793Journée de la comptabilité

56Event PME

Journée pour responsables de formation

Events au sein des entreprises

Forum des formateurs

773Journée du vendeur

385Event ICT

Nombre de participants

L

E CAPITAL

O

riginal Brand

DE VOTRE ENTREPRI

SE Original BrandVOTRE MARQUE


1 0 1 I CEFORA : RESULTATS 2015 - AVEC UN ACCENT PART ICULIER SUR LES INNOVAT IONS

D Accompagnement après licenciement et conseils en formation 50+

Les conseils en formation restent un important atout pour les participants en outplacement via le Cefora. En 2015, on dénombre 6 500 inscriptions de participant à l’outplacement dans l’offre des employés. L’informatique pour les utilisateurs finaux, la créativité et le coaching des coachs sont les thèmes les plus populaires. 110 travailleurs de 50 ans et + ont reçu des conseils en formation en tant qu’employés d’entreprise de la CPAE en 2015. De plus, à la même période, le Cefora a donné des conseils via ses GPS-métier à 739 entreprises.

Accompagnement après licenciement : le Cefora s’adapte à la nouvelle législation

En 2015, la nouvelle réglementation relative à l’accompagnement après licenciement a joué un rôle impor-tant. Elle a permis à un plus grand nombre d’employés de moins de 45 ans fraîchement licenciés de faire également appel à ce service.En 2015, un groupe d’employés pouvait choisir de suivre ou non l’accompagnement. Les employés licen-ciés ayant reçu une indemnité de licenciement supérieure à 30 semaines payaient, pour leur accompagne-ment, une retenue de 4 semaines de « salaire » sur leur indemnité de licenciement. En 2015, le Cefora a reçu 1 055 497 € du Fonds social pour l’accompagnement de ces employés.

Accompagnement après licenciement : le Cefora s’adapte à la nouvelle législationEn 2015, le Cefora a révisé la méthode utilisée pour les entretiens de conseils en formation. À partir de 2016, elle reposera sur le modèle du « jobcrafting ». Les participants, aidés par un consultant, réalisent un entretien axé sur l’attitude et une analyse de la tâche. Ils peuvent ainsi mieux comprendre leurs points forts et leurs points faibles et, surtout, constater dans quelle mesure ceux-ci correspondent aux exigences de la fonction. Conviennent-ils toujours pour la fonction qui, elle, a changé en raison des évolutions (technolo-giques) ? Doivent-ils mettre à jour leurs compétences ? Ou est-il préférable qu’ils occupent une autre fonc-tion au sein de l’entreprise ? Voilà quelques-unes des questions abordées. La participation de l’employeur ou du responsable RH constitue une condition sine qua non à la réussite du projet.

2016En 2016, l’accompagnement après licenciement pour les employés ayant reçu une indemnité de licencie-ment supérieure à 30 semaines ne sera plus facultatif, mais obligatoire. Reste à voir comment l’embellie du marché du travail se traduira en nombre de demandes d’accompagnement après licenciement.Le Cefora fera connaître largement le nouvel entretien consultatif en 2016. Une fois les projets en cours, l’évaluation permanente du projet montrera, comme toujours, s’il y a lieu d’apporter des modifications.

0 1000 2000 3000

2254

1604

385

386

266 2150

2014

2015

2013

Évolution du nombre de participants de moins de 45 ans

Moins de 45 ans Plus de 45 ans



Professionnalisation des trajets pour demandeurs d’emploi

En 2015, le Cefora s’est fortement investi dans le renforcement des trajets pour demandeurs d’em-ploi. Grâce à une collaboration intensive avec des organisations spécialisées, les trajets sont encore mieux adaptés aux demandeurs d’emploi et aux entreprises. En 2015, le Cefora a également commencé à explo-rer quelles peuvent en être les implications dans le cadre de l’apprentissage en alternance. Une vaste étude documentaire a rassemblé de bons exemples tant en Belgique qu’à l’étranger. En 2016, le Cefora mettra en pratique l’apprentissage sur le lieu de travail/apprentissage en alternance.

E-learning pour demandeurs d’emploi égalementL’apprentissage en ligne s’avère également très utile pour les demandeurs d’emploi. Le Cefora a développé des formations en ligne autour de la candidature et des stratégies visant à mettre en avant les points forts de toutes les tranches d’âge. Les demandeurs d’emploi ont en outre accès aux modules d’e-learning de l’offre destinée aux travail-leurs, ce qui est toujours utile pour perfectionner une compétence spécifique.

Bootcamps : des expériences courtes et intensesEn 2015, le Cefora a lancé les bootcamps, des formations très courtes, mais intensives. Les jeunes y acquièrent plusieurs compétences spécifiques de manière très concrète (mener des entretiens commerciaux par exemple). Ou ils s’initient en très peu de temps à un aspect particulier (analyse fonc-tionnelle par exemple). Souvent armés de leurs diplômes de l’enseignement supérieur, ils sont ainsi plus forts sur le marché du travail. En 2015, 4 groupes, soit 53 jeunes, ont acquis une première expérience lors d’un bootcamp. L’évaluation de ces trajets est positive. L’expérience sera certainement reconduite en 2016.

2016En 2016, le Cefora continuera à adapter le format des formations pour demandeurs d’emploi. Plus courtes, plus efficaces et modernes, tels sont les maîtres mots de ces réformes. Les bootcamps, qui ciblent spécialement les jeunes, seront certaine-ment reconduits en 2016. Le Cefora lance égale-ment un nouveau projet qui permettra aux jeunes de recevoir un accompagnement sur mesure et, surtout, de découvrir les métiers sur le terrain. Par ailleurs, en 2016, le Cefora s’efforcera de trouver des moyens d’élargir l’apprentissage sur le lieu de travail et d’en améliorer la qualité.

E Demandeurs d’emploi

Formations spécifiques pour les DE jeunes • Développeur des applications mobiles (FR et NL); • Technichien réseau; • Bootcamp functional business analist (FR et NL); • Bootcamp ICT gestion de projets • Bootcamp sales • Brussels Young Exporters Program (FR et NL) • Trajet orientation (commencé en 2014)

22 % 29 % 29 % 18 %56 %< 26 ans + 1 ans DE> 40 ans max. diplôme ESS origine étrangère



Plus de transparence

En 2015, le Cefora a renforcé la transparence de son offre de formations. Concrètement, des groupes logiques de formations ont vu le jour. Par ailleurs, l’aperçu de formations établit désormais une distinction très claire entre les formations convenant à tous les secteurs et les formations très spécifiques à un secteur particulier. La clas-sification entre formations collectives, e-learning et formations tournées vers l’avenir est désormais très claire.

Tourné vers l’avenir

En 2015, le Cefora a très explicitement choisi de lancer une formation visant à préparer les entreprises et les employés à affronter à l’avenir.

Le Cefora a préparé les nouvelles lignes de com-munication pour 2016. « Formez votre futur » est devenu le nouveau slogan. Le Cefora a également sélectionné plusieurs formations qui contribuent de manière tout à fait explicite à accroître la capa-cité à affronter l’avenir. Celles-ci sont dotées du label « Formation tournée vers l’avenir ».Le Cefora sensibilise ainsi les entreprises et les employés à la nécessité de l’apprentissage tout au long de la vie pour préserver l’employabilité.

F Le Cefora soigne ses clients

Le Cefora communique de manière large et par divers canaux

Le Cefora communique de différentes manières avec les entreprises et les employés. Il utilise ainsi un format adapté à chacun. La communication avec les entreprises et les employés de la CPAE se fait au moyen de brochures, sur le site Internet, sur les réseaux sociaux, par des annonces dans la presse à l’intention des demandeurs d’emploi, etc. En 2015, le site Internet a accueilli 405 256 visiteurs. Les magazines électroniques mensuels permettent au Cefora de mettre en avant de nouvelles formations. Deux fois par an, les entreprises reçoivent une bro-chure papier reprenant un aperçu de toutes les for-mations du Cefora.

Les entreprises qui font souvent appel au Cefora bénéficient d’une personne de contact fixe

Les entreprises qui font souvent appel à des for-mations du Cefora bénéficient d’une personne de contact fixe au Cefora. Cette personne se tient à leur disposition pour répondre à toutes leurs ques-tions. Vu que la personne de contact du Cefora

connaît l’entreprise, les contacts sont plus person-nels, toutes les informations ne doivent pas être répétées à chaque fois et des conseils en formation ciblés peuvent être formulés.

Les entreprises peuvent désormais suivre leurs actions de formation au sein du Cefora

En 2015, le Cefora a créé « My Cefora », une plate-forme leur permettant de suivre leurs inscriptions et leurs demandes de primes auprès du Cefora. Les entreprises peuvent donc suivre et évaluer leurs efforts de formation. Le Cefora les aide ainsi à gérer leurs formations de manière méthodique et auto-nome. À la fin de 2015, 2 039 entreprises avaient déjà activé leur accès.

PME

Le Cefora organise chaque année un événement à l’intention des chefs de PME. Ceux-ci suivent une session destinée à répondre à une question qui préoccupe de nombreux responsables de PME. Lors de l’événement de réseautage qui suit, le Cefora explique ses services. 56 entreprises ont répondu présentes à l’événement de 2015.

SOUS LES PROJECTEURS EN 2015 - SUITE


G Chiffres-clés

1 ÉVOLUTION DU NOMBRE DE PARTICIPANTSPar année

2010 2011 2012 2013 2014 2015 Évol. 14-15

Primes à la formation 82 040 94 749 84 986 101 545 159 187* 202 163 +26,9%

Formations pour employés 72 557 76 145 87 098 95 160 110 229* 116 783 +5,9%

Formations en présentiel 71 702 75 270 86 202 70 329 73 396 61 292 -16,5%

Online (e-learning, outils audio-visuels et tips&Tricks)

20 359 31 720* 48 544 +53,0%

Events 3 206 3 961 5 183 +30,3%

Jour complémentaire 855 875 896 1 266 884 926 +4,8%

Conseils en formation / / 111 286 268 849** +216,8%

Tests de niveau des compétences en langues et en informatiques pour les utilisateurs finaux

6 124 6 662 10 739 +61,2%

Reclassement professionel 1 855 1 823 1 994 2 383 2 639 1 990 -24,6%

Formations pour demandeurs d’emploi

2 830 2 640 2 724 2 798 5 881*** 7 203 +22,0%

TOTAL 159 282 175 357 176 913 208 296 258 306 338 878 +31,2%

* Les chiffres de 2014 ont été ajustés à la méthode de calcul de 2015. Concrètement, les chiffres des primes soumises en 2014 mais payées en 2015 sont encore comptabilisés. Concernant les formations des employés, un certain nombre de vidéo n’ont pas été comptabilisés dans le passé mais le sont à présent. Les conseils en formation sont aussi pris en compte dans le total des employés en formation.

** Depuis 2015, les conseils en formation pour les 50+ sont plus larges que les entretiens de conseil. Le Cefora offre aussi des conseils via les GPS-métiers.

*** Depuis 2014, le Cefora développe aussi des trajectoires courtes et des formations en ligne pour les demandeurs d’emploi. Depuis 2015, il est possible de compter les participants. Par conséquent, il est réadapté en 2014 pour pouvoir comparer correctement les années.

Partage des connaissances

Outre la promotion des formations, la communi-cation du Cefora cible de plus en plus le partage des connaissances. En 2015, le Cefora a lancé de nombreuses études et outils RH qui renforcent les connaissances des responsables de la for-mation et RH. Des livres blancs et des rapports d’études sont disponibles sur le site Internet.

2016

En 2016, My Cefora doit atteindre sa vitesse de croisière. En outre, le Cefora se positionnera de plus en plus comme un centre de connaissances. Le contenu des magazines électroniques sera étoffé et le Cefora continuera à développer des études et outils RH.


2 ÉVOLUTION DU NOMBRE DE JOURS DE FORMATION

2010 2011 2012 2013 2014 2015 Évol. 14-15

Primes à la formation 120 024 144 700 139 100 142 888 169 132 209 202 +23,7%

Formations pour employés / 109 875 106 696 131 076 137 698 114 024 -17,2%

Formations courtes (classiques et e-learning)

/* 109 000 105 800 123 225 125 523 113 098 -9,9%

Jour complémentaire 855 875 896 1 266 884 926 +4,8%

Formations pour demandeurs d’emploi (jours de stage incl .)

316 300 300 000 314 000 314 200 291 123 200 387 -31%**

* Pour la comptabilisation des jours de formation, une comparaison avec les années précédentes n’est pas fiable car un nouveau sys-tème d’enregistrement a été utilisé.

** Le nombre moyen de jours de formation a baissé de 7%. La forte baisse du nombre absolu de jours de formation est dû au fait qu’il y a moins de participants dans les longs trajets.

3 ÉVOLUTION DE LA DURÉE MOYENNE DE FORMATION

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Primes à la formation 1,5 1,5 1,6 1,4 1,2 1

Formations pour employés(classiques et e-learning)

/* 1,6 1,6 1,5 1,2 1,5

Jour de formation complémentaire 1 1 1 1 1 1

Formations pour demandeurs d’emploi (jours de stage incl .)

112,4 111,2 115,3 112,3 104,3 93,4

* Pour le nombre de jours de formation, une comparaison avec les années précédentes n’est pas vraiment fiable, puisque nous utilisi-ons alors un autre système d’enregistrement.

4 ÉVOLUTION DU MONTANT ALLOUÉ AUX PRIMES À LA FORMATION

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Primes à la formation pour entreprises 5 539 711 6 705 894 6 672 453 6 867 745 8 237 185 9 534 798

Primes à la formation pour employés 79 902 77 309 87 619 127 823 121 115 133 826

Primes pour employés dans le cadre de conseils en formation 50+

/ / 3 800 11 280 11 440 4 440

Primes pour entreprises dans le cadre de conseils en formation 50+

5 620 4 320 5 560

Jour complémentaire 24 600 25 480 25 640 38 600 25 760 37 040

1 0 6 PART IE 3: CAPITA SELECTA 2015

II PORTEE DES ACTIONS DU CEFORA EN 2015

Cette section décrit en détail les employés et les entreprises que le Cefora a atteints avec ses différentes actions de formation. Les tableaux proposent une comparaison au fil des années pour les 5 dernières années.

A Résultats globaux

1 QUELQUES CHIFFRES CLES

2011 2012 2013 2014 2015

Nombre d'entreprises CPAE (trim 4 de l’année précédente) 54 922 55 024 54 790 54 844 54 2171

Nombre d’entreprises ayant adhéré à la CCT 4 254 4 394 4 3942 5 269 5 269

Nombre d’entreprises atteintes par l'une des cinq actions étudiées et figurant dans le fichier ONSS3

6 716 6 205 6 975 6 713 6 689

- dont des entreprises qui ont enregistré un plan de formation 2 556 2 815 2 754 3 550 3 232

Nombre d’entreprises atteintes par action (au total)

- par le biais de primes à la formation 1 344 1 421 1 357 2 087 1 963

- par le biais de formations pour employés 5 862 5 679 6 663 5 733 5 3394

- par le biais d’actions dans le cadre du CAI / / / / /

- par le biais de formations pour demandeurs d’emploi 906 4845 561 1 156 743

- par le biais de la journée de formation complémentaire 531 490 830 466 544

- par le biais de conseils en formation 50+ / / / 89 79

Une entreprise de la CPAE sur huit (12 % ; 6 689/54 217 = données du 4e trimestre 2014) a fait appel aux services du Cefora au cours de l’année 2015. En 2014, le pourcentage était identique (12 %).

1 Pour pouvoir comparer les différentes années, nous avons examiné à chaque fois le fichier ONSS du 4e trimestre de l’année précédente.2 4 354 numéros ONSS uniques3 Entre 2011 et 2013, quatre actions sont concernées : formations pour employés, jour de formation complémentaire, primes à la formation et formations pour demandeurs d’emploi. En

2014 et 2015, il s’agit de formations pour employés, jour de formation complémentaire, conseils en formations 50+, primes à la formation et formations pour demandeurs d’emploi.4 Pour les employés, le nombre a diminué car l’augmentation du nombre de participants à des formations pour employés est due en grande partie aux Trucs et Astuces et autres nouvelles formes

d’apprentissages pour lesquelles nous ne connaissons pas toujours l’entreprise.5 Il manque des données pour les demandeurs d’emploi.

1 0 7I I PORTÉE DES ACT IONS DU CEFORA EN 2015

2 CONTINUITE DANS LES CONTACTS AVEC LES ENTREPRISESAu total, pour la période 2010-2015, le Cefora a comptabilisé 16 998 entreprises de contact uniques 6 . Au total, durant la période, 21 % des entreprises de la CPAE ont fait appel à l’une des 5 actions7 du Cefora .

- Le graphique indique la répartition des entreprises en fonction du nombre de contacts avec le Cefora ces 6 der-nières années. Les entreprises ont été suivies durant 6 ans. Ce graphique nous apprend qu’environ 45 % des entre-prises n’ont participé qu’une fois à une action du Cefora pendant cette période.

- Les 55 % restants sont revenus à plusieurs reprises. 13% sont mêmes revenues chaque année.

Continuité des contacts (2010-2015)

6 Pour évaluer la continuité des contacts entre les entreprises et le Cefora, les données des contacts pour 2015 ont été comparées aux fichiers des contacts de 2010, 2011, 2012, 2013 et 2014. Cette analyse ne tient compte que des entreprises pour lesquelles nous disposons d’un numéro ONSS, qui peut être retrouvé dans les fichiers ONSS des années respectives (2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015).

7 Entre 2011 et 2013, quatre actions sont concernées. En 2014 et 2015, il s’agit de formations pour employés, formations pour demandeurs d’emploi, jour de formation complémentaire, primes et conseils en formations 50+.

Contacts chaque année

Contact 1x

Contacts plusieurs années de suite, parfois avec pause

Contacts avec pauses

45%

28%

14%

13%


3 RAISONS DE LA PERTE DE CONTACT AVEC CERTAINES ENTREPRISESÀ première vue, la « fluctuation » des entreprises a peu à voir avec un mécontentement général à l’égard des services du Cefora. Une enquête antérieure a établi que si une entreprise ne fait plus appel (temporairement) au Cefora, c’est parce qu’elle a disparu, parce que ses employés l’ont quittée, ou parce qu’elle manque de temps ou d’intérêt et de besoins en formations.

Le Cefora fournit de nombreux efforts pour activer les entreprises jamais atteintes et les contacts perdus, en leur rendant visite et en examinant avec ces sociétés ce que l’offre de formations du Cefora peut leur apporter, en mettant l’accent sur les PME. Les actions de communication collective ont également été rendues plus attrayantes et ont été différenciées selon qu’il s’agit de clients ou de non-clients.

B Chiffres par action

1 PORTEE DES PRIMES A LA FORMATIONDans le courant de 2015, 1 963 entreprises ont reçu une prime pour la formation de 202 163 employés au total. Le nombre d’employés formés grâce aux primes a fortement augmenté par rapport aux années précédentes. Le nombre moyen de participants formés grâce aux primes par entreprise a lui aussi considérablement augmenté.

CCT2014-2015

Cela signifie que plus d’un tiers des entreprises (37%) ayant enregistré un plan de formation pour la période CCT 2014-2015 a introduit une demande de primes à la formation auprès du Cefora en 2015.

Chiffres clés des primes à la formation (2006-2015)

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Entreprises 1 161 1 063 1 203 1 259 1 342 1 344 1 421 1 357 2 045 1 963

Participants 94 384 96 950 87 324 80 180 82 040 94 749 84 986 101 545 138 544 202 163

Nombre moyen de participants/ entreprise

81,3 91,2 72,6 63,7 61,1 70,5 59,8 64,0 67,7 103,0


2 FORMATIONS COURTES POUR EMPLOYESEn 2015, 115 008 personnes ont suivi une formation de courte durée (en classe, en ligne, à des évènements ou via des trucs et astuces), soit environ 27 % des employés de la CPAE.Nos formations pour employés de courte durée ont atteint 5 339 entreprises de la CPAE.

A Profil des participants

Le « participant moyen » à une formation du Cefora en 2015 est un homme (53 %) âgé de 26 à 44 ans (56 %) et disposant d’un diplôme de l’enseignement supérieur (69 %). Il est d’origine belge (99 %) et a un statut d’employé (90 %).

Outre ce « participant moyen », le Cefora enregistre de bons résultats auprès de ses groupes cibles.

Profil des participants (2010-2015)

Participants 2010

Participants 2011

Participants 2012

Participants 2013

Participants 2014

Participants 2015

Emploi dans la CPAE (2014-4)

SexeHommes 53,5% 52,5% 53,7% 55,6% 53,5% 53,5% 59,1%

Femmes 46,5% 47,5% 46,3% 44,4% 46,5% 46,5% 40,9%

Âge

< 26 ans8 10,8% 5,4% 6,0% 7,6% 8,0% 7,1% 45,1%

26 - 44 ans 60,8% 65,2% 63,6% 58,4% 57,3% 56,3% 60,4%

45 ans et plus 28,4% 29,4% 30,4% 34,0% 34,7% 36,6% 34,5%

Diplôme

< ESS 2,4% 2,3% 2,1% 1,9% 1,7% 2,0%

ESS 29,8% 31,3% 28,4% 28,6% 28,9% 29,0%

> ESS 67,8% 66,4% 69,4% 69,5% 69,4% 69,0%

Statut

Employés 90,6% 94,0% 92,3% 89,9% 89,8% 89,6%

Ouvriers 0,2% 0,1% 0,2% 0,4% 0,3% 0,2%

Reclassement professionnel

5,7% 4,0% 3,7% 7,2% 8,2% 8,5%

Ex-travailleur CP218

0,3% 0,5% 0,9% 0,9%

Demandeur d'emploi

2,5% 0,6% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3%

Chef d’entreprise

0,4% 0,4% 0,3% 0,5% 0,5% 0,5%

OrigineBelges 97,6% 99,0% 99,3% 99,4% 99,0% 99,4%

Immigrés 2,4% 1,0% 0,7% 0,6% 1,0% 0,6%

8 En raison de changements de priorités politiques, les catégories d’âge ont changé plusieurs fois au fil des ans. Jusqu’en 2012, la limite était fixée à 25 ans (<25 ans). A l’heure actuelle, elle se situe à <26 ans parce qu’il s’agit d’un groupe à risque dans le cadre de l’AR du 19 février 2013.


En ce qui concerne l’âge, les participants aux formations courtes du Cefora présentent à peu près le même profil que les employés CPAE. Le résultat le plus marquant reste toutefois la part des 45+. Avec une proportion de 37 %, le Cefora réussit, grâce à son offre étendue de formations, à atteindre davantage ce public cible par rapport à la part qu’il représente sur l’ensemble de la population CPAE.

Le Cefora parvient également à atteindre une part considérable de personnes peu et moyennement qualifiées (diplôme de l’enseignement secondaire supérieur au maximum). En 2015, 31 % des participants à une formation courte possédaient ce niveau de qualification.

Les tableaux figurant aux pages suivantes esquissent le profil des participants aux formations de courte durée en 2015 pour les différentes thématiques.

A Selon le sexe

C’est dans les formations en secrétariat et soutien au management que la proportion de femmes est la plus importante (95 %). Les formations en intérim et pour le secteur du nettoyage et des titres services comptent elles aussi une très forte proportion de femmes (respectivement 87 % et 85 %).Les hommes sont quant à eux mieux représentés dans les formations destinées aux secteurs industriels et à l’industrie du verre (89 %), ainsi que dans les formations pour informaticiens (81 %). La répartition hommes/femmes dans les formations reflète donc bien la répartition dans les secteurs. Ce qui signifie que les hommes et les femmes ont des chances égales de suivre une formation.

B Selon l’âge

Ce sont les formations pour les employés du secteur de la location et de l’automobile qui présentent le pourcentage le plus élevé de participants âgés de 45 ans et plus (90 % des participants). Les formations pour les auto-écoles connaissent également une part élevée de participants plus expérimentés : 73 % des participants ont 45 ans et plus. Ce phénomène est principalement dû au fait que ces secteurs emploient relativement beaucoup de travailleurs de plus de 45 ans.Les participants les plus jeunes (<26 ans) sont quant à eux proportionnellement plus représentés dans les formations pour les secteurs de la consultance (20 %), de l’intérim (18 %), du bois et meuble (16 %), de la construction (16 %) et du tourisme (15 %).


Profil des participants par thème selon le sexe et l’âge

Homme Femme Total < 26 ans 26-44 ans

45 ans et plus

Sous-total

Aptitudes personnelles 46,0% 54,0% 100% 5,3% 57,8% 36,9% 100%

Auto-écoles 76,8% 23,2% 100% 0,3% 26,5% 73,3% 100%

Comptabilité et finances 37,1% 62,9% 100% 5,8% 56,1% 38,2% 100%

Bois et meuble 78,4% 21,6% 100% 15,9% 58,9% 25,2% 100%

Construction 76,5% 23,5% 100% 15,6% 60,3% 25,1% 100%

Commerce et marketing 58,6% 41,4% 100% 8,4% 56,5% 35,1% 100%

Communication professionnelle 49,0% 51,1% 100% 8,1% 59,2% 32,7% 100%

Secteur consultance et soft skills pour ICT

77,6% 22,4% 100% 19,9% 50,7% 29,5% 100%


34,0% 66,0% 100% 12,4% 58,8% 28,8% 100%

Entreprises de location et auto 79,1% 20,9% 100% 0,1% 9,5% 90,4% 100%

Gestion du personnel 59,1% 40,9% 100% 3,1% 63,5% 33,4% 100%

Secteurs du verre et industriels 89,4% 10,6% 100% 4,6% 43,3% 52,1% 100%


44,8% 55,2% 100% 4,8% 52,9% 42,4% 100%


81,1% 18,9% 100% 9,2% 57,4% 33,5% 100%

Informatique pour print et web 42,8% 57,2% 100% 9,4% 56,5% 34,2% 100%


70,2% 29,9% 100% 9,8% 54,0% 36,2% 100%

Innovation et créativité 46,8% 53,2% 100% 2,4% 70,8% 26,8% 100%

Intérim 13,1% 86,9% 100% 17,6% 73,4% 9,0% 100%

Langues 45,7% 54,3% 100% 8,3% 54,2% 37,4% 100%

Logistique et commerce international

78,2% 21,8% 100% 4,4% 48,0% 47,6% 100%

Management de formation et GRH

32,7% 67,3% 100% 7,7% 66,0% 26,3% 100%


40,0% 60,0% 100% 4,2% 50,4% 45,4% 100%

Nettoyage et titres services 15,5% 84,5% 100% 7,6% 64,5% 27,9% 100%

Projectmanagement et gestion d'entreprise

72,6% 27,4% 100% 4,4% 60,3% 35,3% 100%


5,4% 94,6% 100% 4,5% 53,1% 42,4% 100%

Sécurité et bien-être au travail 42,3% 57,7% 100% 5,5% 49,0% 45,5% 100%

Tourisme 30,9% 69,1% 100% 14,8% 65,4% 19,8% 100%

Total 53,5% 46,5% 100% 7,1% 56,3% 36,6% 100%


C Selon le diplôme

Les participants peu et moyennement qualifiés (détenteurs d’un diplôme de l’enseignement secondaire supérieur au maximum) représentent une proportion importante dans les formations pour le secteur des auto-écoles (75 %) et de la logistique et du commerce international (75 %). Les participants plus qualifiés (titulaires d’un diplôme de l’enseignement supérieur) sont par contre plus présents dans les formations en tourisme (86 %), projectmanagement et gestion d’entreprise (84 %), management de formation et gestion des ressources humaines (83 %), et médias sociaux et stratégie digitale (82 %). Il n’existe aucune donnée formelle et fiable sur la répartition des niveaux de qualification au sein des secteurs. La représentation des niveaux de qualification dans les formations du Cefora reflète souvent la population au sein des entreprises.

Profil des participants par thème selon le diplôme et l’origine

Formations -ESS ESS +ESS Sous-total

Belges Immigrés Sous-total

Aptitudes personnelles 1,7% 23,9% 74,3% 100% 99,5% 0,5% 100%

Auto-écoles 4,2% 71,0% 24,8% 100% 99,8% 0,2% 100%

Comptabilité et finances 1,2% 20,2% 78,6% 100% 99,4% 0,6% 100%

Bois et meuble 0,0% 20,8% 79,2% 100% 100,0% 0,0% 100%

Construction 1,8% 21,0% 77,2% 100% 99,8% 0,2% 100%

Commerce et marketing 1,7% 39,9% 58,4% 100% 99,6% 0,4% 100%

Communication professionnelle 1,6% 24,0% 74,4% 100% 99,0% 1,0% 100%


1,1% 18,6% 80,3% 100% 98,9% 1,1% 100%

Contact center et contact client 1,7% 55,0% 43,4% 100% 99,4% 0,6% 100%

Entreprises de location et auto 3,5% 43,1% 53,4% 100% 99,9% 0,1% 100%

Gestion du personnel 2,6% 28,8% 68,6% 100% 99,3% 0,7% 100%

Secteurs du verre et industriels 3,4% 46,2% 50,4% 100% 98,2% 1,8% 100%


2,1% 25,4% 72,5% 100% 99,7% 0,3% 100%

Informatique pour informaticiens 2,0% 19,7% 78,3% 100% 98,9% 1,1% 100%

Informatique pour print et web 2,3% 19,8% 77,9% 100% 99,8% 0,2% 100%

Informatique pour dessinateurs 2,1% 24,3% 73,7% 100% 100,0% 0,0% 100%

Innovation et créativité 1,8% 26,0% 72,3% 100% 99,1% 0,9% 100%

Intérim 0,0% 22,3% 77,7% 100% 99,5% 0,5% 100%

Langues 2,3% 29,3% 68,5% 100% 97,6% 2,4% 100%


4,4% 70,4% 25,2% 100% 99,1% 0,9% 100%

Management de formation et GRH 0,7% 16,6% 82,7% 100% 99,6% 0,4% 100%


1,3% 16,5% 82,2% 100% 99,7% 0,3% 100%

Nettoyage et titres services 5,7% 54,6% 39,6% 100% 95,2% 4,8% 100%


0,8% 14,8% 84,4% 100% 99,2% 0,8% 100%


1,1% 20,4% 78,5% 100% 99,8% 0,2% 100%

Sécurité et bien-être au travail 2,8% 57,4% 39,8% 100% 99,6% 0,4% 100%

Tourisme 0,0% 13,9% 86,1% 100% 98,8% 1,2% 100%

Total 2,0% 29,0% 69,0% 100% 99,4% 0,6% 100%


D Selon le statut

Ce tableau indique dans quelle mesure les différents clusters de formations sont intéressants pour un ou plusieurs groupes cibles. Les formations pour l’informatique pour print et web, pour l’innovation et la créativité, pour les médias sociaux et la stratégie digitale, et pour les langues sont plus facilement suivies par d’autres groupes cibles que les employés (respectivement 29,7 %, 22,6 %, 20,9 % et 19,4 %).

Profil des participants inscrits par thème selon le statut

Formations Employés Ouvriers Reclasse-ment profes-

sionnel

Ex-travailleurs

CP218

Deman-deur

d'emploi

Chefs d'entre-

prise

Sous-total

Aptitudes personnelles 86,1% 0,1% 12,9% 0,7% 0,1% 0,1% 100%

Auto-écoles 99,1% 0,0% 0,2% 0,0% 0,0% 0,8% 100%

Comptabilité et finances 92,6% 0,0% 6,0% 1,1% 0,2% 0,0% 100%

Bois et meuble 99,1% 0,0% 0,9% 0,0% 0,0% 0,0% 100%

Construction 97,9% 0,2% 0,8% 0,1% 0,0% 1,0% 100%

Commerce et marketing 94,8% 0,1% 3,9% 0,5% 0,2% 0,6% 100%

Communication professionnelle

89,9% 0,1% 9,0% 0,7% 0,1% 0,1% 100%


91,4% 0,2% 7,1% 1,1% 0,1% 0,1% 100%


98,3% 0,0% 1,6% 0,1% 0,0% 0,0% 100%

Entreprises de location et auto

96,2% 0,2% 0,1% 0,0% 0,0% 3,4% 100%

Gestion du personnel 86,1% 0,9% 11,3% 1,3% 0,1% 0,2% 100%

Secteurs du verre et industriels

100,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100%


86,3% 0,3% 12,0% 1,1% 0,1% 0,3% 100%


84,7% 0,1% 7,3% 2,8% 4,9% 0,3% 100%

Informatique pour print et web

70,3% 0,1% 25,3% 3,8% 0,4% 0,2% 100%


84,6% 0,4% 12,0% 1,9% 0,0% 1,1% 100%

Innovation et créativité 77,4% 0,1% 20,0% 1,5% 0,4% 0,5% 100%

Intérim 98,7% 0,0% 0,8% 0,3% 0,0% 0,2% 100%

Langues 80,6% 0,2% 18,5% 0,4% 0,1% 0,2% 100%


93,2% 0,0% 5,8% 0,6% 0,2% 0,1% 100%

Management de formation et GRH

90,1% 0,1% 7,5% 1,8% 0,1% 0,4% 100%


79,1% 0,0% 18,5% 2,0% 0,1% 0,3% 100%

Nettoyage et titres services

98,4% 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 1,5% 100%


86,0% 0,1% 11,6% 2,0% 0,3% 0,1% 100%


96,7% 0,0% 2,8% 0,2% 0,0% 0,3% 100%

Sécurité et bien-être au travail

96,4% 0,1% 3,2% 0,2% 0,0% 0,0% 100%

Tourisme 93,8% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 6,3% 100%

Total 89,6% 0,2% 8,5% 0,9% 0,3% 0,5% 100%


3 FORMATIONS PROFESSIONNELLES POUR DEMANDEURS D’EMPLOIProfil des demandeurs d’emploi

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Femmes 43% 44% 44% 46% 47% 44%

Peu et moyennement qualifiés (max. ESS) 63% 63% 67% 61% 57% 57%

40 ans et plus 32% 27% 27% 27% 28% 29%

Au chômage depuis au moins 1 an 25% 23% 27% 24% 25% 29%

Immigrés 15% 13% 18% 18% 15% 21%

Jeunes de moins de 26 ans 24% 24% 24% 24% 22% 22%

Le profil des participants aux formations longues du Cefora pour demandeurs d’emploi varie habituellement peu d’une année à l’autre. Cependant, en 2015, on remarque une augmentation certaine à la fois au niveau de la propor-tion de personnes au chômage depuis au moins 1 an, et de la part de demandeurs d’emploi immigrés.

4 JOUR DE FORMATION COMPLEMENTAIRE La CCT de mai 2003 mentionne le droit des employés à bénéficier d’un cinquième jour de formation complémen-taire. 926 personnes ont opté pour cette formule en 2015.Les employés qui ont participé à ce jour de formation complémentaire en 2015 proviennent de 545 différentes entreprises CPAE. Le tableau suivant examine le profil des participants.

Profil des participants

2010 2011 2012 2013 2014 2015

SexeHommes 41,6% 36,7% 39,5% 40,2% 36,0% 39,4%

Femmes 58,4% 63,3% 60,5% 59,8% 64,0% 60,6%

Âge

< 26 ans9 3,1% 4,4% 4,0% 6,4% 6,6% 6,7%

26 - 44 ans 67,9% 67,8% 59,1% 56,4% 52,6% 58,9%

> 45 ans 29,0% 27,8% 36,9% 37,2% 40,8% 34,4%

Diplôme

< ESS 14,2% 29,1% 12,8% 0,6% 1,4% 1,8%

ESS 15,6% 16,6% 20,2% 22,7% 23,8% 19,4%

> ESS 70,2% 54,4% 67,0% 76,7% 74,8% 78,9%

OrigineBelges 98,7% 96,1% 99,7% 98,8% 99,0% 99,2%

Immigrés 1,3% 3,9% 0,3% 1,2% 1,0% 0,8%

9 En raison de changements de priorités politiques, les catégories d’âge ont changé plusieurs fois au fil des ans. Durant la période 2009-2012, la limite était fixée à 25 ans (< 25 ans). À l’heure actuelle, elle se situe à < 26 ans parce qu’il s’agit d’un groupe à risque dans le cadre de l’AR du 19 février 2013.


5 CONSEILS EN FORMATION 50+ Cette action a été lancée pour la première fois en 2012. En 2015, 110 employés de plus de 50 ans ont reçu des conseils en formation sur mesure. La répartition des participants correspond à la répartition des participants aux for-mations générales du Cefora. L’action sélectionne donc uniquement en fonction de l’âge, conformément à l’objectif initial. Tous les employés de cette catégorie d’âge ont les mêmes chances de bénéficier/demander un conseil.

Profil des participants

2012 2013 2014 2015

SexeHommes 58,5% 58,2% 61,0% 48,2%

Femmes 41,5% 41,8% 39,0% 51,8%

Diplôme

< ESS 1,4% 7,3% 4,2% 5,1%

ESS 35,7% 39,3% 29,8% 29,9%

> ESS 62,9% 53,4% 66,0% 65,0%

OrigineBelges 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Immigrés 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%


C Atteinte des entreprises CPAE via deux types d’actions

1 ATTEINTE DE TOUTES LES ENTREPRISES CPAELe tableau suivant indique combien d’entreprises10 ayant demandé une prime à la formation ont envoyé des travail-leurs à une formation du Cefora et inversement. Il présente l’évolution entre 2010 et 2015.

Croisement de la portée des « contacts formation » avec les « contacts primes »11

PAS de contact « primes »

Contact « primes » Total

PAS de contact « formation »

2015 47 874 (88,3%) 813 (1,5%) 48 687 (89,8%)

2014 48 497 (88,3%) 819 (1,5%) 48 754 (89,8%)

2013 47 834 (87,3%) 376 (0,7%) 48 210 (88,0%)

2012 48 787 (88,7%) 453 (0,8%) 49 240 (89,5%)

2011 48 277 (87,9%) 435 (0,8%) 48 712 (88,7%)

2010 48 240 (88,1%) 428 (0,8%) 48 668 (88,9%)

Contact « formation »

2015 4 229 (7,8%) 1 247 (2,3%) 5 530 (10,2%)

2014 4 282 (7,9%) 1 246 (2,3%) 5 528 (10,2%)

2013 5 614 (10,3%) 966 (1,8%) 6 580 (12,0%)

2012 4 831 (8,8%) 953 (1,7%) 5 784 (10,5%)

2011 5 303 (9,7%) 907 (1,6%) 6 210 (11,3%)

2010 5 175 (9,5%) 903 (1,7%) 6 078 (11,1%)

Total

2015 52 103 (96,1%) 2 114 (3,9%) 54 217 (100%)

2014 52 779 (96,2%) 2 065 (3,8%) 54 844 (100%)

2013 53 448 (97,6%) 1 342 (2,5%) 54 790 (100%)

2012 53 618 (97,4%) 1 406 (2,6%) 55 024 (100%)

2011 53 580 (97,6%) 1 342 (2,4%) 54 922 (100%)

2010 53 415 (97,6%) 1 331 (2,4%) 54 746 (100%)

Au cours de l’année 2015, le Cefora a été en contact avec un peu moins de 12 % (100 % - 88 %) des entreprises de la CPAE par le biais de primes à la formation et/ou de formations Cefora. La plupart de ces contacts ont eu lieu dans le cadre d’actions de formation du Cefora. Lorsqu’il s’agit d’atteindre des entreprises, les primes à la formation ne représentent qu’une « valeur ajoutée » de 1,5 %. Néanmoins, ce chiffre donne une image quelque peu biaisée, étant donné qu’il est calculé sur la totalité des entreprises, qu’elles soient susceptibles ou non d’obtenir des primes. Des entreprises n’ont donc pas pu introduire de demande de prime, alors qu’elles le voulaient. Plus loin dans ce document, il apparaîtra clairement que cette valeur ajoutée est en fait supérieure. D’autre part, la valeur ajoutée des formations Cefora par rapport aux primes à la formation représente 8 %, ce qui représente le pourcentage des entreprises qui n’introduisent pas de dossier de demande de prime, mais qui parti-cipent quand même aux formations du Cefora. Notons que le pourcentage a diminué par rapport aux années précédentes. Le tableau indique que davantage d’entre-prises combinent des formations pour employés à des demandes de prime.

10 Entreprises qui figurent dans le fichier ONSS du 4e trimestre.11 Formations pour employés, formations pour demandeurs d’emploi, formations dans le cadre du CAI et formations dans le cadre de la journée complémentaire. À partir de 2011, le CAI n’est

plus pris en compte. À partir de 2014, les conseils en formation 50+ sont pris en compte.


2 PORTEE DES ENTREPRISES CCTSi nous limitons l’analyse de la partie précédente aux entreprises qui ont enregistré un plan de formation12 , nous obtenons les chiffres suivants :

Croisement de la portée des « contacts formation » avec les « contacts primes »13

PAS de contact « primes »

Contact « primes » Total

PAS de contact « formation »

2015 2 060 (39,1%) 743 (14,1%) 2 803 (53,2%)

2014 1 703 (32,3%) 819 (15,5%) 2 522 (48,8%)

2013 1 535 (36,0%) 342 (8,0%) 1 877 (44,0%)

2012 1 536 (35,3%) 440 (10,1%) 1 976 (45,4%)

2011 1 572 (38,1%) 398 (9,6%) 1 970 (47,7%)

2010 1 454 (35,1%) 410 (9,9%) 1 864 (44,9%)

Contact « formation »

2015 1 243 (23,6%) 1 222 (23,2%) 2 465 (46,8%)

2014 1 501 (28,6%) 1 246 (23,6%) 2 747 (52,2%)

2013 1 460 (34,2%) 932 (21,8%) 2 392 (56,0%)

2012 1 439 (33,1%) 939 (21,6%) 2 378 (54,6%)

2011 1 276 (30,9%) 881 (21,4%) 2 157 (52,3%)

2010 1 396 (33,7%) 887 (21,4%) 2 283 (55,1%)

Total

2015 3 303 (62,7%) 1 960 (37,2%) 5 269 (100%)

2014 3 204 (60,9%) 2 065 (39,1%) 5 269 (100%)

2013 2 995 (70,2%) 1 274 (29,8%) 4 269 (100%)

2012 2 975 (68,3%) 1 379 (31,7%) 4 354 (100%)

2011 2 848 (69,0%) 1 279 (31,0%) 4 127 (100%)

2010 2 850 (68,7%) 1 297 (31,3%) 4 147 (100%)

En 2015, le Cefora a entretenu des contacts avec 61 % (100 % - 39 %) de toutes les entreprises qui ont enregistré un plan de formation.- 23 % de toutes ces entreprises ont fait appel à la fois aux formations pour employés et aux primes à la formation ; - 24 % n’ont recouru qu’aux formations pour employés ;- 14 % n’ont fait appel qu’aux primes à la formation.

Ce tableau permet de tirer les mêmes conclusions que celles exposées plus haut pour toutes les entreprises : la valeur ajoutée des primes à la formation est plus faible que celle des formations Cefora. Le tableau indique toutefois un chan-gement important pour la période CCT 2014-2015. Durant celle-ci, les entreprises ont eu tendance à enregistrer plus souvent un plan de formation. Par rapport à la période CCT 2012-2013, elles ont davantage validé cet enregis-trement en demandant des primes à la formation, sans pour autant recourir à l’offre de formations pour employés. Dans la dernière période CCT, environ 15 % des entreprises ayant enregistré un plan n’ont demandé qu’une prime. En 2012-2013, il s’agissait de seulement 9 %.

12 Pour 2010 et 2011, sont prises en compte les entreprises qui ont enregistré un plan de formation dans le cadre de la CCT 2010-2011 (4 147 numéros ONSS uniques en 2010 et 4 127 en 2011, figurant dans le fichier ONSS 2009 et 2010). Pour 2012 et 2013, sont prises en compte les entreprises qui ont enregistré un plan de formation dans le cadre de la CCT 2012-2013 (4 354 numéros ONSS uniques). Pour 2014 et 2015, sont prises en compte les entreprises qui ont enregistré un plan de formation pour la période CCT 2014-2015 (5 269 numéros ONSS uniques en 2014 et 5 269 en 2015, figurant dans le fichier ONSS 2013 et 2014).

13 Formations pour employés, formations pour demandeurs d’emploi, formations dans le cadre du CAI et formations dans le cadre de la journée complémentaire. À partir de 2011, le CAI n’est plus pris en compte. À partir de 2014, les conseils en formation 50+ sont pris en compte.


D Profil des entreprises et des participants

1 DIFFERENCES SELON LA TAILLE DE L’ENTREPRISE

A Répartition des entreprises en fonction de leur taille

Chiffres clés de la portée des actions du Cefora en fonction de la taille des entreprises

% entreprises

en CPAE

% entreprises atteintes14

% entreprises atteintes par

rapport au nombre total d’entreprises

de la CPAE

% souscrip-teurs à la

CCT 2014-2015 par

rapport au nombre total d’entreprises de la CPAE15

% entrepri-ses ayant

demandé une prime (par rapport au

nombre total d’entreprises

CCT)

% entreprises inscrites à des

formations pour employés (par rapport au

nombre total des entreprises

de la CPAE)

< 50 EM

2015 95,3% 74,9% 9,2% 7,3% 30,1% 7,2%

2014 95,3% 76,1% 9,9% 7,3% 33,0% 7,9%

2013 95,3% 78,2% 10,4% 5,8% 23,2% 9,2%

2012 95,4% 75,6% 9,0% 5,8% 24,3% 7,8%

2011 95,5% 76,6% 9,7% 5,5% 23,2% 8,2%

2010 95,6% 77,6% 9,7% 5,6% 23,8% 7,7%

50-199 EM

2015 3,7% 18,2% 56,4% 48,8% 52,0% 47,4%

2014 3,8% 17,6% 57,6% 48,4% 50,4% 50,0%

2013 3,8% 15,9% 52,0% 40,6% 43,4% 47,8%

2012 3,7% 17,9% 55,0% 42,9% 44,1% 49,4%

2011 3,6% 17,2% 57,6% 43,5% 46,5% 49,7%

2010 3,6% 16,6% 55,9% 43,4% 42,8% 48,1%

>= 200 EM

2015 1,0% 6,9% 83,9% 79,2% 78,2% 75,0%

2014 0,9% 6,2% 84,5% 79,6% 79,2% 78,4%

2013 0,9% 5,9% 82,9% 76,6% 69,7% 75,5%

2012 0,9% 6,5% 84,0% 79,0% 73,2% 77,6%

2011 0,9% 6,2% 88,0% 73,2% 73,3% 82,5%

2010 0,8% 5,8% 84,7% 73,8% 72,3% 73,3%

Total

2015 100% 100% Moy . : 11,7% Moy . : 9,8% Moy . : 37,2% Moy . : 9,3%

2014 100% 100% Moy . : 12,4% Moy . : 9,3% Moy . : 40,0% Moy . : 9,9%

2013 100% 100% Moy . : 12,6% Moy . : 7,7% Moy . : 31,4% Moy . : 11,3%

2012 100% 100% Moy . : 11,9% Moy . : 7,8% Moy . : 32,5% Moy . : 10,0%

2011 100% 100% Moy . : 12,1% Moy . : 7,5% Moy . : 32,5% Moy . : 10,4%

2010 100% 100% Moy . : 12,0% Moy . : 7,5% Moy . : 31,6% Moy . : 9,7%

14 En 2015, cela concerne 5 actions : formations pour employés, formations pour demandeurs d’emploi, primes à la formation, conseils en formation 50+ et/ou jour de formation complémen-taire. Seules les entreprises dont le numéro ONSS a pu être identifié dans le fichier ONSS du dernier trimestre de 2014 ont été étudiées. Ceci permet de réaliser une estimation plus fiable de la portée au sein de la CPAE.

15 Pour 2010 et 2011, sont prises en compte les entreprises qui ont enregistré un plan de formation dans le cadre de la CCT 2010-2011 (4 147 numéros ONSS uniques en 2010 et 4 127 en 2011 figurant dans le fichier ONSS 2009 et 2010). Pour 2012 et 2013, sont prises en compte les entreprises qui ont enregistré un plan de formation dans le cadre de la CCT 2012-2013 (4 354 numéros ONSS uniques). Pour 2014 et 2015, sont prises en compte les entreprises qui ont enregistré un plan de formation pour la période CCT 2014-2015 (5 269 numéros ONSS uniques en 2014 et 5 269 en 2015, figurant dans le fichier ONSS 2013 et 2014).


Proportionnellement à leur présence au sein de la CPAE, les entreprises de grande taille font plus souvent appel aux services du Cefora que les entreprises de taille plus réduite : au total, 84 % des grosses entreprises de la CPAE sont en contact avec le Cefora, contre 9 % des plus petites entreprises. 75 % des grandes entreprises de la CPAE inscrivent des employés au Cefora en vue de formations, contre 7 % pour les PME. Cette tendance s’observe également au niveau des demandes de primes à la formation. Tout comme c’était le cas lors de l’analyse précédente, on constate une sous-représentation des entreprises de petite taille (moins de 50 travailleurs) en ce qui concerne la participation aux actions du Cefora. Ces calculs présentent l’inconvénient de ne pas tenir compte du matériel audiovisuel et autres nouvelles formes d’apprentissage. Pour ces formes d’apprentissage flexibles, il est impossible de savoir de quelles entreprises les participants proviennent. En principe, ces formes d’apprentissage plus flexibles permettent aux travailleurs de petites entreprises d’accéder plus facilement à des formations. En effet, le travailleur ne doit pas quitter son lieu de travail, ce qui représente un atout supplémentaire pour les PME.

B Répartition des participants (employés) en fonction de la taille de leur entreprise

Le tableau ci-dessous montre qu’en 2015, 27,5 % des employés inscrits à des formations du Cefora travaillent dans une petite entreprise (moins de 50 travailleurs). S’agissant du taux de couverture par rapport à tous les employés de la CPAE, il s’avère que les employés d’entreprises de 50 travailleurs et plus ont davantage de chances de prendre part à une formation que les employés de plus petites entreprises (19 % pour les entreprises de plus de 50 et moins de 200 travailleurs, 28 % pour les entreprises de plus de 200 travailleurs, contre 9 % pour les entreprises de moins de 50 travailleurs).

Répartition des participants (employés) selon la taille de leur entreprise

< 50 EM 50 – 199 EM >= 200 EM Total

% d’employés de la CPAE

2015 51,0% 21,3% 27,7% 100%

2014 50,5% 22,0% 27,5% 100%

2013 51,3% 21,5% 27,2% 100%

2012 51,9% 21,3% 26,8% 100%

2011 52,1% 21,6% 26,3% 100%

2010 51,7% 21,7% 26,6% 100%

% d’employés atteints

2015 27,5% 25,1% 47,4% 100%

2014 28,0% 28,1% 44,0% 100%

2013 29,7% 28,0% 42,3% 100%

2012 27,3% 26,8% 45,9% 100%

2011 27,0% 29,6% 43,3% 100%

2010 33,6% 29,2% 37,2% 100%

% d’employés atteints par rapport au nombre total des employés de la CPAE

2015 8,8% 19,3% 28,1% Moy.: 16,7%

2014 9,7% 22,4% 28,0% Moy.: 17,5%

2013 11,2% 25,2% 30,1% Moy.: 19,3%

2012 9,9% 23,7% 32,2% Moy.: 18,8%

2011 9,2% 24,3% 29,1% Moy.: 17,7%

2010 10,6% 22,1% 22,9% Moy.: 16,4%


2 DIFFERENCES SELON LA REGION

A Répartition des entreprises en fonction de leur région

Chiffres clés de la portée des actions du Cefora en fonction de la région

% entreprises

en CPAE

% entreprises atteintes16

% entreprises

atteintes par rapport au


de la CPAE

% entreprises ayant introduit

un plan de formation dans

le cadre de la CCT 2014-2015 par rapport au

nombre total d’entreprises de la CPAE17

% entreprises ayant introduit

une demande de prime à

la formation (par rapport au total des entreprises

ayant enregi-stré un plan

de formation)


formations pour employés

(par rapport au nombre

total des entreprises de

la CPAE)

Bruxelles

2015 14,8% 15,0% 14,4% 8,2% 41,7% 12,0%

2014 14,7% 14,5% 11,8% 8,3% 39,7% 10,0%

2013 14,5% 13,9% 11,8% 7,5% 34,6% 10,5%

2012 12,9% 15,7% 14,5% 9,1% 38,8% 12,8%

2011 13,2% 15,8% 15,2% 9,2% 37,3% 13,4%

2010 13,5% 16,3% 15,5% 9,0% 34,7% 13,1%

Flandre

2015 61,8% 66,5% 13,0% 10,6% 38,2% 10,5%

2014 61,7% 68,1% 13,3% 10,5% 40,8% 11,0%

2013 61,6% 68,8% 13,8% 8,7% 31,2% 12,5%

2012 62,3% 68,0% 13,0% 9,3% 31,7% 11,6%

2011 61,9% 68,6% 14,4% 8,8% 31,9% 12,2%

2010 61,8% 67,8% 14,2% 9,1% 32,5% 11,6%

Wallonie

2015 23,4% 18,5% 9,3% 7,0% 35,9% 6,8%

2014 23,6% 17,4% 8,8% 6,9% 36,8% 6,8%

2013 23,9% 17,4% 9,0% 4,9% 29,9% 7,8%

2012 24,7% 16,3% 7,8% 5,1% 30,6% 6,4%

2011 24,9% 15,4% 7,9% 5,1% 31,0% 6,2%

2010 24,7% 15,9% 8,3% 5,3% 29,0% 6,0%

Total

2015 100% 100% Moy.: 11,7% Moy.: 9,8% Moy.: 37,2% Moy.: 9,3%

2014 100% 100% Moy.: 12,4% Moy.: 9,3% Moy.: 40,0% Moy.: 9,9%

2013 100% 100% Moy.: 12,6% Moy.: 7,7% Moy.: 31,4% Moy.: 11,3%

2012 100% 100% Moy.: 11,9% Moy.: 7,8% Moy.: 32,5% Moy.: 10,0%

2011 100% 100% Moy.: 12,1% Moy.: 7,5% Moy.: 32,5% Moy.: 10,4%

2010 100% 100% Moy.: 12,0% Moy.: 7,6% Moy.: 32,2% Moy.: 9,7%

16 Pour 2010, sont pris en compte : formations pour employés, formations pour demandeurs d’emploi, CAI, primes à la formation et jour de formation complémentaire. A partir de 2011, le CAI n’est plus pris en compte. A partir de 2014, les conseils en formation 50+ sont également pris en compte. Seules les entreprises dont le numéro ONSS a pu être identifié dans le fichier ONSS du 4ème trimestre de l’année précédente ont été étudiées. Ceci permet de réaliser une estimation plus fiable de la portée au sein de la CPAE.



S’agissant de la répartition régionale des entreprises atteintes, les entreprises flamandes sont fortement représentées dans les actions du Cefora : 66,5 % des entreprises en contact avec le Cefora sont établies en Flandre, 18,5 % en Wallonie et 15 % à Bruxelles.

Compte tenu de leur présence dans la population CPAE, il s’avère que les entreprises wallonnes sont moins bien représentées que les entreprises flamandes et bruxelloises. - 9 % des entreprises wallonnes de la CPAE ont participé à une action Cefora en 2015, contre 13 % des entreprises

flamandes et 14 % des entreprises bruxelloises ;- 7 % des entreprises CPAE wallonnes ont introduit un plan de formation en 2015 dans le cadre des dispositions

conventionnelles, contre 11 % en Flandre et 8 % à Bruxelles ; - 7 % des entreprises CPAE wallonnes ont envoyé des employés à des formations Cefora. Il en va de même pour

10,5 % et 12 % des entreprises flamandes et bruxelloises.

B Répartition des participants (employés) en fonction de la région de leur entreprise

Le tableau ci-après indique que 63 % des employés inscrits aux formations Cefora en 2015 proviennent d’entreprises établies en Flandre. Au niveau de la couverture par rapport à l’ensemble des employés de la CPAE, le Cefora constate que des contacts ont eu lieu avec 20 % des employés travaillant pour des entreprises situées à Bruxelles, contre 17 % pour la Flandre et 10 % pour la Wallonie.

Répartition des participants (employés) selon la région

Bruxelles Flandre Wallonie Total


2015 22,40% 61,20% 16,40% 100%

2014 22,50% 60,90% 16,60% 100%

2013 22,70% 60,60% 16,70% 100%

2012 23,60% 59,90% 16,50% 100%

2011 24,00% 59,30% 16,70% 100%

2010 24,50% 58,90% 16,50% 100%


2015 26,80% 62,90% 10,30% 100%

2014 23,30% 65,50% 11,30% 100%

2013 24,90% 64,30% 10,80% 100%

2012 20,60% 68,80% 10,50% 100%

2011 22,00% 67,40% 10,60% 100%

2010 18,70% 66,20% 15,10% 100%

% d’employés atteints par rapport au nombre total des employés de la CPAE

2015 20,00% 17,20% 10,40% Moy.: 16,7%

2014 18,10% 18,80% 11,90% Moy.: 17,5%

2013 21,20% 20,50% 12,50% Moy.: 19,3%

2012 16,70% 21,90% 12,10% Moy.: 18,8%

2011 16,60% 20,50% 11,40% Moy.: 17,7%

2010 14,00% 20,60% 16,70% Moy.: 16,4%


3 DIFFERENCES SELON LE SECTEUR D’ACTIVITE

A Répartition des entreprises en fonction de leur secteur d’activité

Chiffres clés de la portée des actions du Cefora en fonction du secteur d’activité

% entre-prises

en CPAE

% entre-prises

attein-tes18

% entreprises

atteintes par rapport au


de la CPAE

% entreprises ayant introduit un plan de formation

dans le cadre de la CCT 2014-2015 par rapport au nombre total d’entreprises

de la CPAE19

% entreprises ayant introduit une demande de prime à la formation (par

rapport au total des entreprises

ayant enregistré un plan de formation)


formations pour employés (par rapport au

nombre total des entreprises

de la CPAE)

01 . Secteur primaire 1,1% 0,4% 4,8% 7,4% 14,0% 4,3%

02 . Tabac 0,0% 0,1% 38,9% 22,2% 50,0% 22,2%

03 . Bois et meubles 1,3% 1,3% 11,7% 9,9% 23,2% 9,8%

04 . Édition 0,7% 1,3% 23,9% 19,1% 54,4% 20,5%

05 . Imprimeries 1,3% 0,9% 7,9% 6,2% 40,9% 6,0%

06 . Minéraux 1,0% 1,4% 17,0% 18,5% 41,2% 12,4%

07 . Secteur de la construction 16,1% 17,2% 12,4% 9,4% 39,7% 10,0%

07b . Reste 1 :pr/sec 2,3% 2,6% 13,2% 11,9% 50,0% 9,6%

Secteur primaire/secondaire 23,7% 25,3% 12,4% 10,0% 40,1% 9,9%

08 . Commerce automobile 6,7% 9,2% 15,8% 18,8% 36,4% 10,4%

09 . Médiation comm . 1,1% 0,5% 5,4% 3,1% 38,9% 4,3%

10 . CG alimentation/lb 3,4% 2,4% 8,3% 5,9% 32,1% 6,4%

11 . CG app .mén . 5,7% 4,8% 9,7% 5,7% 32,0% 8,4%

12 . CG prod .interm . 4,9% 4,0% 9,5% 7,5% 33,0% 8,0%

13 . CG machines 7,3% 7,9% 12,5% 8,8% 40,6% 11,0%14 . Commerce de détail hors magasin 2,8% 1,2% 5,2% 3,7% 28,6% 4,1%

14b . Reste 2 :commerce 0,2% 0,1% 4,1% 3,3% 25,0% 3,3%

Commerce 32,2% 30,1% 10,9% 9,2% 35,9% 8,6%

15 . Transp ./Expéd . 1,2% 1,0% 10,1% 12,6% 41,5% 6,3%

16 . Tour ./Loisirs/Cult ./Sports 2,2% 1,6% 8,2% 5,3% 46,9% 5,5%

17 . Télécommunications 0,4% 0,7% 22,6% 15,9% 42,4% 19,7%

18 . Institutions financières 7,6% 4,5% 6,9% 6,4% 33,5% 5,8%

19 . Immobilier 1,6% 0,7% 5,1% 4,5% 25,6% 4,3%

20 . Sociétés de location 1,0% 1,0% 12,2% 9,9% 30,8% 9,9%

21 . Informatique 6,3% 10,1% 18,5% 15,2% 35,0% 15,2%

22 . Consultance 7,7% 6,6% 10,0% 8,1% 39,6% 8,2%

23 . Bureaux d’étude 3,4% 4,2% 14,3% 10,5% 47,7% 11,4%

24 . Inspection automobile 0,0% 0,2% 66,7% 66,7% 90,0% 60,0%

25 . Publicité 2,3% 2,4% 12,6% 8,3% 21,8% 10,0%

26 . Bureaux de sélection 0,5% 0,9% 19,9% 17,1% 46,9% 17,5%

27 . Intérim 0,3% 1,4% 49,5% 38,0% 77,1% 40,2%

28 . Nettoyage ind . 1,9% 2,2% 13,4% 10,2% 38,1% 10,2%

29 . Formation privée 0,8% 1,4% 20,1% 17,8% 43,4% 15,2%

30 . Audiovisuel 0,1% 0,1% 11,6% 8,7% 33,3% 8,7%

31 . Centres d'appel 0,1% 0,4% 35,4% 24,1% 68,4% 27,8%

32 . Jeux de hasard 0,2% 0,0% 2,0% 5,9% 33,3% 1,0%

33 . Blanchisseries e .a . 0,3% 0,3% 9,9% 9,9% 52,9% 7,0%

33b .Reste 3 :services 6,1% 4,7% 9,0% 6,6% 30,1% 7,7%

Secteur des services 44,1% 44,6% 11,7% 9,5% 38,6% 9,5%

Total 100,0% 100,0% Moy.: 11,7% Moy.: 9,8% Moy.: 37,2% Moy.: 9,3%

18 Pour 2010, sont pris en compte : formations pour employés, formations pour demandeurs d’emploi, CAI, primes à la formation et jour de formation complémentaire. A partir de 2011, le CAI n’est plus pris en compte. A partir de 2014, les conseils en formation 50+ sont également pris en compte. Seules les entreprises dont le numéro ONSS a pu être identifié dans le fichier ONSS du 4ème trimestre de l’année précédente ont été étudiées. Ceci permet de réaliser une estimation plus fiable de la portée au sein de la CPAE.



Dans les secteurs primaire et secondaire, ce sont surtout les sous-secteurs du tabac, des minéraux, de l’édition et de la construction qui, proportionnellement (c’est-à-dire par rapport au nombre d’entreprises CPAE dans ce secteur), participent le plus aux actions du Cefora.

Dans le secteur du commerce, les entreprises du commerce automobile, du commerce de gros en machines et en produits ménagers sont relativement bien représentées (compte tenu de leur présence dans la CPAE).

En ce qui concerne les services, ce sont surtout les sous-secteurs de l’inspection automobile, de l’intérim, des télécom-munications et des centres d’appel qui, eu égard à la place occupée dans l’ensemble de la population de la CPAE, s’adressent le plus au Cefora. La remarque est à coup sûr valable pour les formations d’employés.

Pour les primes à la formation, quatre secteurs se distinguent. Dans les secteurs du tabac, de l’inspection automo-bile, des blanchisseries et de l’intérim, une grande majorité des entreprises ayant enregistré un plan de formation en 2014-2015 ont également demandé des primes.

Si l’on compare les trois secteurs principaux, c’est le secteur des services qui a été le plus fréquemment en contact (45 %) avec le Cefora. Ceci est en grande partie imputable au nombre important d’entreprises de services au sein de la CPAE. Au vu de leur présence dans la CPAE, le tableau montre que les trois sous-secteurs ont à peu près fait autant appel aux actions du Cefora (12 % des entreprises des secteurs primaire et secondaire et du secteur des services, 11 % des entreprises CPAE du secteur du commerce).


B Répartition des participants (employés) en fonction du secteur d’activité de leur entreprise

Répartition des participants (employés) selon le secteur d’activité



% d’employés atteints par rapport au nombre total

des employés de la CPAE

01 . Secteur primaire 0,3% 0,1% 6,3%

02 . Tabac 0,1% 0,0% 7,1%

03 . Bois et meubles 1,0% 0,5% 7,6%

04 . Édition 1,9% 2,6% 21,4%

05 . Imprimeries 1,1% 0,5% 7,2%

06 . Minéraux 1,7% 1,5% 14,0%

07 . Secteur de la construction 8,9% 10,7% 19,6%

07b . Reste 1 :pr/sec 2,6% 2,4% 15,0%

Secteur primaire/secondaire 17,7% 18,3% 16,8%

08 . Commerce automobile 5,5% 7,0% 20,7%

09 . Médiation comm . 0,6% 0,2% 4,3%

10 . CG alimentation/lb 3,1% 1,5% 8,1%

11 . CG app .mén . 6,6% 3,9% 9,7%

12 . CG prod .interm . 4,4% 4,0% 14,8%

13 . CG machines 9,4% 10,2% 17,7%

14 . Commerce de détail hors magasin 2,1% 5,3% 42,1%

14b . Reste 2 :commerce 0,1% 0,1% 14,5%

Commerce 31,7% 32,2% 16,5%

15 . Transp ./Expéd . 0,9% 1,1% 19,7%

16 . Tour ./Loisirs/Cult ./Sports 1,9% 1,2% 10,2%

17 . Télécomm . 1,7% 1,3% 12,1%

18 . Inst . fin . 6,5% 6,3% 15,8%

19 . Immobilier 0,6% 0,2% 6,0%

20 . Firmes de location 1,1% 0,8% 11,7%

21 . Informatique 11,0% 10,3% 15,4%

22 . Consultance 7,4% 5,3% 11,7%

23 . Bureaux d’étude 4,8% 3,9% 13,0%

24 . Inspection automobile 0,6% 0,7% 19,7%

25 . Publicité 2,4% 1,6% 11,2%

26 . Bureaux de sélection 1,1% 1,7% 25,6%

27 . Intérim 2,3% 5,2% 37,5%

28 . Nettoyage ind . 1,1% 1,7% 25,5%

29 . Formation privée 0,7% 1,7% 41,5%

30 . Audiovisuel 0,1% 0,0% 6,1%

31 . Centres d'appel 1,1% 1,6% 23,0%

32 . Jeux de hasard 0,1% 0,0% 0,7%

33 . Blanchisseries e .a . 0,2% 0,2% 16,9%

33b .Reste 3 :services 4,9% 4,5% 14,8%

Secteur des services 50,5% 49,5% 15,9%

Total 100,0% 100,0% 16,7%

En termes de proportion d’employés inscrits, la construction arrive en tête (11 %), suivie du commerce de gros en machines et du secteur de l’informatique avec environ 10 %. C’est dans les secteurs du commerce de détail (42 %), de la formation privée (41,5 %) et de l’intérim (37,5 %) que les employés ont le plus de chances de suivre une formation du Cefora.

1 2 5I I I FOCUS EN 2015

III FOCUS EN 2015

A Introduction

Le Cefora soutient les employés et les entreprises de la CPAE en matière d’employabilité tout au long de la vie et de maintien de la compétitivité. Pour mener à bien cet objectif, le centre de formation sectoriel suit de près les tendances importantes sur le marché du travail.

En 2015, deux tendances ont représenté un défi pour la CPAE en particulier. Le Cefora les a analysées en détail.

Premier défi : la quatrième révolution industrielle, également appelée révolution numérique.

Diverses études suggèrent qu’elle impliquera de nombreuses pertes d’emploi et entraînera une polarisation. Les emplois hautement qualifiés exigeant beaucoup de créativité et les emplois peu qualifiés et mal rémunérés requérant beaucoup de main-d’œuvre persisteront. Les emplois moyennement qualifiés, en revanche, disparaîtront en grande partie, en tout cas pour les tâches routinières.

Si elle se concrétise, cette hypothèse aura certainement des conséquences pour les emplois de la CPAE. Des emplois de haute technologie verront le jour, les fonctions administratives évolueront fortement, voire disparaîtront. Le Cefora, en tant que centre de formation agréé de la CPAE, entend se préparer à cette évolution. En 2015, le service d’étude a rédigé une étude documentaire portant sur la révolution technologique et son impact sur les fonctions au sein des entreprises. Le Cefora a en outre rassemblé l’expertise de divers sous-secteurs afin d’examiner pour chaque secteur où se situent les grands défis pour l’avenir.

L’étude documentaire et les rapports des réflexions sectorielles sont repris ici intégralement. Ils doivent constituer une source d’inspiration pour les entreprises et les employés et les encourager à se préparer à affronter l’avenir.

Entre-temps, le Cefora a également lancé plusieurs actions sur la base des conclusions de cette étude. Vous trouverez de plus amples informations sur ces mesures dans les chapitres précédents du présent rapport.

En 2016, le Cefora poursuivra sur sa lancée. Le centre a lancé un nouveau slogan, « Formez votre futur », qui vise à souligner l’importance de la formation pour rester au top et progresser. Et dans le courant de l’année 2016, le Cefora tâchera de prédire de manière encore plus concrète les conséquences de cette révolution pour la CPAE. Quelles fonc-tions feront leur apparition au sein des entreprises de la CPAE ? Quelles fonctions sont amenées à disparaître ? Quelles compétences sont nécessaires pour mener ces changements à bien ? Et quelles compétences seront nécessaires dans les emplois du futur ?

Second défi majeur pour un centre de formation sectoriel tel que le Cefora : les décideurs politiques concentrent désormais leur attention vers la formation sur le lieu de travail, notamment sous la forme d’emplois tremplin et de formation en alternance.

La formation sur le lieu de travail offre de nombreux avantages. Cette méthode a d’ailleurs déjà le vent en poupe. Les différents pouvoirs publics en soulignent l’importance, notamment en tant qu’outil visant à améliorer les opportuni-tés d’emploi des jeunes.

1 2 6 CAPITA SELECTA 2015

Sur invitation des autorités fédérales, les partenaires sociaux ont intégré ce qui suit dans la CCT de la CPAE du 9 juillet 2015 : « Le secteur fournira des efforts en matière d’emplois tremplin et de formation en alternance au sein du Cefora dans le cadre du budget existant. » (article 8).

En préparation à cette mission, le Cefora a mené en 2015 une étude dont le but était d’analyser les tendances actu-elles en Belgique, mais aussi à l’étranger. Dans l’étude documentaire, le Cefora a recherché des exemples réussis, des formules intéressantes et pratiques permettant d’alterner travail et formation et, ce faisant, de renforcer les deux éléments. Les résultats de cette étude sont disponibles ici.

Ces bons exemples ont incité le Cefora à donner forme aux formations destinées aux demandeurs d’emploi de tous âges encore plus efficacement, en accordant une importance plus grande à l’apprentissage sur le lieu de travail. Pour les jeunes en particulier, le Cefora examine comment mieux alterner les formations existantes destinées aux jeunes et le travail. En outre, il entend également se préparer au moment où l’apprentissage en alternance s’imposera largement dans l’enseignement secondaire à temps partiel et à temps plein. Cela générera en effet de nouvelles attentes vis-à-vis des élèves et des entreprises. Le Cefora examinera alors le rôle qu’il pourra jouer dans ce domaine en tant que parte-naire sectoriel en matière de formation.


La révolution technologique

B LA RÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE

L’impact de l’automatisation, de la numérisation et de la robotisation sur le marché du travail, le monde de l’entreprise et les emplois

TABLE DES MATIÈRES

Introduction ........................................................................................................................................................... 128

1 La technologie et le travail .......................................................................................................................... 128

2 Les technologies au 21e siècle .................................................................................................................... 130

3 Le travail au 21e siècle ................................................................................................................................. 134A Les professions à risques ........................................................................................................................................134B Les professions qui courent le moins de risques ..................................................................................................135C Les secteurs à risques .............................................................................................................................................136D Les pays à risques ...................................................................................................................................................137E La transformation du travail ....................................................................................................................................137F La technologie et le nouveau travail ......................................................................................................................140G Le regard des travailleurs et des organisations ....................................................................................................143H Indépendants : la nouvelle norme ? ........................................................................................................................143

4 La transformation numérique : risques et opportunités ........................................................................... 145A Risques ......................................................................................................................................................................145B Opportunités .............................................................................................................................................................146

5 S’adapter à l’évolution technologique ........................................................................................................ 148A Éducation ..................................................................................................................................................................148B Partenaires sociaux ..................................................................................................................................................152C Comment les organisations peuvent-elles réduire leur écart de compétences ? ..............................................154D Comment les travailleurs peuvent-ils se préparer ? ..............................................................................................155

Conclusion ............................................................................................................................................................. 157



INTRODUCTIONLes ordinateurs seront-ils un jour plus intelligents que l’homme ? Les robots dirigeront-ils tout ? L’humanité finira-t-elle par devenir une société pilotée par les ordinateurs ? Ces dernières décennies, ce sujet n’a cessé d’attirer l’attention. Des chercheurs ont tenté d’identifier l’impact de l’automatisation, l’informatisation, la numérisation, la robotisation... sur notre société. L’intérêt pour ce thème ne se limite toutefois pas aux milieux scientifiques et s’étend à un débat social plus large. Chaque semaine, les médias publient un article ou présentent un reportage qui fait état d’une technologie de plus en plus avancée et de ses conséquences sur le travail. Les avis divergent quant à ce que l’avenir nous réserve. Certains arguent que dans les deux prochaines décennies, les ordinateurs reprendront jusqu’à 50 % des emplois, tandis que d’autres affirment que cette transition est similaire à celle qui a suivi la Révolution industrielle et que le niveau d’emploi restera le même. Une chose est sûre : la manière dont nous voyons la relation entre la techno-logie et le travail est sur le point de changer fondamentalement. La présente étude bibliographique se base à la fois sur la littérature scientifique et sur les récents articles parus dans les médias à ce sujet. En intégrant ces deux aspects et en mettant en lumière différents points de vue et opinions, nous avons tenté d’esquisser une image aussi nuancée et complète que possible.

1 LA TECHNOLOGIE ET LE TRAVAILAu début du 19e siècle, David Ricardo soutenait qu’il était possible que des machines remplacent un jour totalement la main-d’œuvre. Opinion partagée par Marx. À peu près à la même période, les luddites ont détruit les machines textiles, persuadés qu’elles leur prendraient leur travail (The Guardian, 19/02/2013). La technologie de production du 19e siècle se caractérisait notamment par une « déqualification » (« deskilling »), le remplacement des compéten-ces par la simplification des tâches (Goldin & Katz, 1998). Le travail qui était autrefois effectué par des artisans a été scindé en séquences plus petites et très spécialisées. Aussi fallait-il moins de compétences, mais plus de travailleurs pour accomplir le travail. Caractéristique majeure de la révolution industrielle : elle était intéressante à long terme tant pour les producteurs que pour les consommateurs. La peur des machines s’est atténuée : nouveaux emplois, salaires plus élevés et meilleures conditions de travail pour davantage de personnes.

Après que le travail à la chaîne eut fourni de l’emploi à un très grand nombre d’ouvriers peu qualifiés dans des usines, l’invention de l’électricité engendra l’automatisation de nombreuses étapes du processus de production. C’est ainsi que la demande d’ouvriers relativement qualifiés capables de manipuler les machines a augmenté (Grey, 2013). L’avènement de l’électricité a également entraîné une augmentation de la proportion d’employés (Goldin & Katz, 1998). Depuis l’invention de l’électricité, le 20e siècle est marqué par une course entre la formation et la technolo-gie (Goldin & Katz, 2009). Les machines de bureau ont réduit le coût du traitement de l’information et ont augmenté la demande en collaborateurs de bureau qualifiés (Frey & Osborne, 2013). C’est ce que l’on appelle la Révolution informatique. Cette révolution a commencé avec la première utilisation commerciale d’ordinateurs vers 1960 et s’est poursuivie au travers du développement d’internet et de l’e-commerce en 1990. Le développement des machi-nes de bureau au début du 20e siècle a engendré une demande croissante d’employés de bureau, mais les évolutions récentes survenues dans la technologie informatique ont donné lieu à l’automatisation de ces tâches.



Brynjolfsson et McAfee (2014) affirment que tout au long de l’histoire, la production, l’emploi dans le secteur privé et le revenu moyen ont toujours augmenté simultanément. Ce phénomène s’est poursuivi jusqu’en l’an 2000 à peu près, où la production a continué d’augmenter alors que l’emploi et le revenu moyen stagnaient, voire baissaient (The Guardian, 15/06/2015). Brynjolfsson et McAfee (2014) appellent ce phénomène le « grand découplage » et soutiennent que l’impact de la technologie sur les emplois moyennement qualifiés est la seule explication plausible à cette situation. Autre explication avancée : les entreprises numériques ont besoin de moins en moins de capitaux et d’investissements pour créer de la valeur financière (CITI GPS, 2015). Par exemple, le service de messagerie Whatsapp a commencé avec 250 000 dollars de capital de départ et n’employait encore que 55 personnes lorsqu’il a été vendu à Facebook l’an passé pour 19 milliards de dollars (De Standaard, 14/04/2015). Autor, Levy et Murnane (2003) ont démontré que l’emploi des ouvriers et employés de bureau moyennement qualifiés a baissé partout dans le monde depuis 1970. Les auteurs affirment que cette diminution est due au fait que ces professions consistent principalement en des activités basées sur des règles (ou tâches routinières), qui peuvent facilement être converties en codes informatiques. Le résultat ? Un changement dans la structure du marché du travail dans la plupart des pays développés ces dernières décennies, avec une érosion des emplois traditionnels de classe moyenne.

Les ordinateurs et les robots industriels ont remplacé le travail routinier de milliers d’ouvriers à la chaîne. La majorité de ces ouvriers ont été redirigés vers des professions manuelles dans le secteur des services (Autor & Dorn, 2013), car les ordinateurs et robots d’autrefois étaient moins aptes que les personnes humaines à conduire des camions, servir ou nettoyer. Dans le même temps, la capacité d’un travailleur à résoudre les problèmes est devenue une compétence de plus en plus essentielle, ce qui a fait augmenter l’emploi dans des professions impliquant beaucoup de tâches cognitives. Ces emplois (très) qualifiés se composent de tâches non routinières. D’une part, en raison de l’utilisation d’aptitudes cognitives et, d’autre part, en raison du recours au travail manuel. Le marché du travail répond donc au changement technologique par une polarisation de l’emploi. L’emploi est le plus solide aux extrémités supérieures et inférieures du spectre des compétences. Les emplois qui nécessitent des aptitudes moyennes présentent la plus forte concentration de tâches routinières et sont donc plus faciles à automatiser (Autor, 2014). Ce qui a également une incidence sur le salaire des travailleurs. En effet, ceux-ci peuvent échanger un emploi moyennement qualifié et automatisé contre un emploi moins qualifié mais plus demandé sur le marché du travail. En revanche, il leur est moins facile d’échanger ce type d’emploi contre un emploi hautement qualifié, dont les salaires ne cessent d’augmenter. Pour grimper les échelons, il faut des aptitudes cognitives que l’on acquiert par la formation et l’apprentissage, qui sont des processus lents. C’est ainsi que l’on se retrouve, à l’extrémité inférieure du spectre, avec une offre en augmen-tation qui maintient les salaires à un niveau bas, tandis que l’offre plus réduite à l’extrémité supérieure fait monter les salaires (CITI GPS, 2015). Ce phénomène est appelé « polarisation de l’emploi ».



2 LES TECHNOLOGIES AU 21E SIÈCLEL’automatisation peut être définie comme le remplacement de l’homme par les machines, ordinateurs et robots dans l’accomplissement de certaines tâches (Deloitte, 2014). Ces dernières décennies, cette automatisation a surtout été le fait des machines et ordinateurs. Dans les années à venir, avec l’amélioration des capacités des robots, il sera également question de robotisation.

D’autre part, l’intensification de la numérisation, c’est-à-dire la conversion des flux d’informations papier en format numérique, va donner lieu à des quantités énormes de données d’une valeur inestimable. Les pouvoirs publics numé-risent leur administration et leurs services. Les citoyens et organisations partagent entre eux des informations sur des médias sociaux et des systèmes semi-intelligents, comme les smartphones. Enfin, des robots échangent des données sans qu’aucune intervention humaine ne soit nécessaire (Federgon, 2015). Chaque minute, 1,7 million de milliards d’octets de données sont produits dans le monde entier. La recherche de schémas récurrents dans ces données est un processus appelé big data (ou mégadonnées).

Pour le 21e siècle, l’automatisation a surtout eu une incidence sur les tâches routinières. Les progrès technologiques sont toutefois stimulés par la récente production de mégadonnées toujours plus importantes et complexes. Aussi l’informatisation ne se limite-t-elle plus aux tâches routinières qui peuvent être transcrites sous la forme de requêtes logicielles (software queries). Elle s’étend également aux tâches non routinières dans le cadre desquelles des méga-données sont disponibles (Brynjolfsson & McAfee, 2014). Les données de capteurs (sensor data) sont l’une des principales sources de mégadonnées (Ackerman & Guizzo, 2011). La précision sans cesse croissante des capteurs et l’avènement de l’internet des objets (IdO), la connexion des ordinateurs et de la technologie à internet sont à l’origine de ce phénomène. Un capteur est un dispositif qui détecte des événements ou des changements de quantité et fournit un output à leur mesure, généralement sous la forme d’un signal électrique ou optique.

Les ordinateurs parviennent à interpréter de mieux en mieux ces mégadonnées. C’est ce que l’on appelle l’intelligence artificielle (IA). L’avantage de l’IA est que des systèmes informatiques parviennent maintenant à établir de manière autonome des liens qui étaient auparavant impossibles. Et les ordinateurs étant toujours plus rapides, l’IA ne cesse d’évoluer. Par exemple, il se pourrait qu’à l’avenir, des systèmes intelligents puissent prédire comment Ebola va se répandre, ou que des prévisions météorologiques précises puissent éviter de perdre des récoltes sur le long terme (Federgon, 2015).

La technologie peut donc exécuter un nombre toujours plus important de tâches dont on pensait autrefois qu’elles ne pouvaient être assurées que par les hommes. Outre la distinction entre tâches routinières et non routinières, nous pouvons également distinguer la nature cognitive ou manuelle d’une tâche. La section qui suit aborde brièvement les récents développements survenus dans l’automatisation des tâches cognitives et manuelles non routinières.

Tâches cognitives non routinières

La disponibilité de mégadonnées permettra d’automatiser un large éventail de tâches cognitives non routinières. L’informatisation des tâches cognitives est également soutenue par un grand avantage au niveau des algorithmes, à savoir l’absence de certaines erreurs humaines de jugement. Les développements survenus dans l’interface utilisateur permettent également aux ordinateurs de répondre plus directement aux exigences des personnes. Ces avancées créent du travail pour les personnes hautement qualifiées tout en rendant entièrement automatiques certains types de fonctions. Par exemple : l’application Siri d’Apple, qui reconnaît les séquences vocales, leur attribue une significa-tion et réagit en conséquence. Les professions qui reposent sur le jugement et la capacité d’évaluation des personnes sont elles aussi de plus en plus susceptibles d’être automatisées. Pour nombre de ces tâches, le processus décisionnel impartial des algorithmes représente un avantage par rapport à des opérateurs humains. Les progrès technologiques



du 21e siècle contribueront à une diversité de tâches cognitives qui sont longtemps restées l’apanage de l’homme. Nombre de professions qui seront influencées par ces développements ne sont pas encore totalement automatisables. Dès lors, l’automatisation de certaines tâches donnera plus de temps aux travailleurs pour exécuter d’autres tâches. La tendance est claire : les ordinateurs constituent un défi pour le travail humain dans un large éventail de tâches cognitives (Brynjolfsson & McAfee, 2014).

Tâches manuelles non routinières

Les robots sont dotés de capteurs et manipulateurs toujours plus sophistiqués qui leur permettent d’effectuer des tâches manuelles non routinières. Ainsi, General Electric a conçu un robot chirurgical plus flexible, capable d’exécuter un plus grand nombre de mouvements et qui pourra bientôt accomplir davantage d’opérations (Robotics-VO, 2013). Les mégadonnées fournies par les capteurs toujours plus avancés offrent des solutions pour de nombreux problèmes qui entravaient auparavant le développement des robots. L’apparition de cartes tridimensionnelles détaillées des réseaux routiers a permis la navigation autonome des véhicules. La voiture sans conducteur de Google en est le parfait exemple (Guizzo, 2011). Grâce à ces capteurs améliorés, les robots peuvent également produire des biens de meil-leure qualité et plus fiables que ne le font les humains. Par exemple, dans certaines entreprises, des robots sont utilisés pour ôter d’un tapis roulant les salades qui ne satisfont pas aux normes prescrites (IFR, 2012).

Les développements technologiques contribuent à réduire les coûts des robots. Ces dernières décennies, les prix des robots ont baissé de 10 % par année et l’on s’attend à ce qu’ils diminuent encore plus rapidement à l’avenir (MGI, 2013). En outre, l’IFR (fédération internationale de la robotique) prévoit un accroissement de 12 % par an du mar-ché et ce, jusqu’en 2017, contre une croissance annuelle moyenne de 10 % entre 2000 et 2013. L’utilisation des robots sera déterminée par l’écart de coût entre l’homme et le robot. Cet écart est déjà important dans certains secteurs industriels. Selon une étude du Boston Consulting Group (2015), l’on atteint un moment charnière lorsqu’un robot industriel est 15 % moins coûteux qu’un ouvrier d’usine exerçant une fonction similaire. Dans le secteur automobile, par exemple, les coûts d’un robot sont nettement inférieurs (8 €/heure) à ceux d’un travailleur (25 €/heure).

Dans la section qui suit, nous allons aborder quelques exemples de développements technologiques récents qui sont déjà utilisés dans divers secteurs ou professions.

L’automatisation a longtemps été un facteur qui favorisait ou freinait la croissance dans le secteur des services (CITI GPS, 2015). Les entreprises du secteur des services, qui jouent un rôle d’experts en technologies et processus, pro-curent à leurs clients des avantages en termes de productivité. Il s’agit là d’un argument de vente essentiel pour leurs services et d’un important moteur de croissance. Revers de la médaille : le client utilise également cette automatisation, ce qui réduit le marché total accessible au secteur des services. Souvent, les clients ont recours à l’automatisation car ils disposent d’un nombre accru de logiciels ou solutions réseau mobiles/en ligne/basées sur des apps (applications). À titre d’exemple, l’automatisation fait son entrée dans les services juridiques et financiers. Des algorithmes affinés se chargent progressivement d’un certain nombre de tâches qui étaient autrefois effectuées par des collaborateurs juridiques et des avocats (Markoff, 2011). Les bureaux d’avocats s’appuient sur des ordinateurs capables de scanner des milliers de lettres et précédents juridiques pour étayer leurs recherches dans une affaire. Le système Clearwell de Symantec en est un exemple : il utilise l’analyse linguistique pour détecter des concepts dans des documents. Il pré-sente les résultats sous forme de graphiques et est en mesure de scanner plus de 570 000 documents en deux jours (Markoff, 2011). Ceci permet aux bureaux d’avocats d’aider un nombre croissant de clients d’une manière rentable. A contrario, de plus en plus de clients utilisent des services juridiques proposés en ligne. Ainsi, Charley Moore a créé il y a cinq ans le service Rocket Lawyer (The Guardian, 15/06/2014). Ce dernier compte 30 millions d’utilisateurs qui paient chaque mois pour pouvoir accéder à des documents préétablis, des tutoriels et des conseils juridiques en ligne fournis par des experts dans des bureaux d’avocats partenaires.



Les robots ont également fait leur entrée dans le domaine de la vente. Nestlé a par exemple acquis des robots qui vendront son café dans des boutiques japonaises (The Guardian, 01/12/2014). Son nom est Pepper et c’est un robot sympathique capable de répondre aux questions des clients. Ses créateurs affirment que Pepper peut comprendre jusqu’à 80 % des conversations. Ce robot aide aussi Nestlé à identifier les besoins des clients par le biais des conver-sations qu’il entretient avec eux. Dans la pratique toutefois, le déploiement à grande échelle de Pepper annoncé par Nestlé se remarque peu dans les magasins (23/06/2015).

Des développements similaires sont en cours en Belgique. Dans le centre commercial bruxellois City2, le robot NAO a fait ses premiers pas en tant que vendeur (Knack, 13/03/2015). Ce robot a montré d’une manière ludique aux clients de Vandenborre les possibilités de certaines ampoules Philips. Aux vendeurs ensuite de déterminer les besoins spécifiques du client. Dans le futur, NAO pourrait présenter d’autres produits ou guider les clients dans le magasin.

La chaîne de supermarchés COOP et le partenaire en technologie Accenture ont lancé un nouveau projet. Lors de l’exposition universelle de Milan, les visiteurs ont eu la possibilité d’acheter de véritables produits dans un supermar-ché tout en faisant la connaissance d’une nouvelle expérience commerciale numérique. Un rôle majeur a été donné à l’internet des choses, la ludification et les mégadonnées. Le magasin se compose de trois niveaux, les produits étant présentés sur des tables basses. Le consommateur pénètre dans le magasin par le biais du troisième étage pour en avoir un aperçu global. Au-dessus des rayons horizontaux sont suspendus des écrans sur lesquels le consommateur peut lire des informations concernant l’origine, la traçabilité, la valeur nutritive, les allergènes, l’empreinte écologi-que, etc. Le magasin est équipé de capteurs qui interprètent les mouvements par le biais de la détection du corps. Au niveau des caisses sont affichées des informations en temps réel concernant le nombre de visiteurs, les produits les plus vendus, etc. L’emballage des fruits et légumes est assuré par un robot YuMi. Le réassortiment s’effectue par le biais de la tablette qui communique en temps réel avec l’entrepôt. À l’aide d’une application de ludification, les clients obtiennent autant d’informations que possible et des offres sur mesure.

Rien n’indique encore si ces exemples deviendront à court terme réalité. Les entreprises vont cependant devoir acqué-rir la numérisation. La Belgique affiche en effet un résultat inférieur à la moyenne sur le Digital Density Index (qui traduit la mesure selon laquelle la technologie numérique est entrée dans le monde des entreprises et l’économie d’un pays). Il y a donc encore du pain sur la planche (Bizz, 2015).

Dans les soins de santé, la disponibilité croissante de mégadonnées conduit également à une automatisation des diagnostics. Par exemple, des oncologues du centre de cancérologie Memorial Sloan-Kettering utilisent le système Watson d’IBM (Bassett, 2014). Watson suggère des traitements en se basant sur les données de 600 000 rapports médicaux, 1,5 million de rapports de patients, essais cliniques et deux millions de pages de revues médicales. À la lumière de toutes ces données, Watson peut établir un plan de traitement personnalisé qui tient compte des symptô-mes individuels, de la génétique et des antécédents du patient. Les robots sont également utilisés pour pratiquer de nouvelles formes d’opérations moins invasives (CITI GPS, 2015), ce qui permettrait de réduire les cicatrices, la durée du rétablissement, les complications post-chirurgicales et le taux de mortalité des patients. C’est ainsi qu’en Belgique, en mai 2015, un enfant a été opéré pour la première fois à l’aide d’un robot (Knack, 15/06/2015).

La technologie va donc reprendre une grande partie du rôle des médecins. Néanmoins, on ne s’attend pas à ce que la demande de médecins diminue dans un avenir proche, en raison de la pénurie actuelle. Des experts prédisent une pénurie de 91 500 médecins d’ici 2020 aux États-Unis, tandis que l’Afrique, qui compte 25 % des maladies, n’emploie que 1,3 % des travailleurs actifs dans les soins de santé (The Guardian, 15/06/2014).



Les robots peuvent aussi être utilisés pour assister des patients et personnes âgées chez eux, permettant de réduire les soins à domicile et de raccourcir la durée d’hospitalisation. Ces appareils peuvent porter les patients jusqu’à leur lit, baignoire ou fauteuil roulant, les aider à cuisiner et à se nourrir, ou encore surveiller leurs fonctions vitales.

En outre, un nombre croissant d’organismes utilisent des mégadonnées pour automatiser le recrutement (Wall, 2014). Ces entreprises utilisent des millions de CV et profils pour comprendre en quoi un candidat convient pour différents rôles. Elles peuvent ensuite comparer ces données avec les données d’un candidat qui ont été recueillies à l’aide de modèles linguistiques dans son application. De plus, les nouvelles technologies permettent aux recruteurs de gagner en efficacité et intelligence lors de la sélection de candidats. Les recruteurs sont à l’heure actuelle submergés de CV, notamment en raison des nombreux canaux par le biais desquels ceux-ci sont transmis à une entreprise. Les CV sont également de plus en plus diversifiés. Auparavant, un travailleur sélectionnait un parcours professionnel spécifi-que et s’y tenait de manière relativement cohérente. Aujourd’hui, ce parcours est moins prévisible. Les travailleurs s’en écartent parfois plusieurs fois au cours de leur carrière. Dès lors, l’examen d’un CV s’en trouve fortement compliqué. Les nouvelles technologies peuvent y remédier (Mediaplanet, 2015).

Le secteur bancaire fait également de plus en plus souvent appel à la numérisation. Songez par exemple à ING dont les deux piliers du « private banking » sont « extrêmement personnel et extrêmement digital ». Elle a développé une application « private banking » et lancé la possibilité de signature numérique d’un contrat. Le client reçoit éga-lement chaque mois un rapport vidéo concernant son instrument de placement. Le gestionnaire de fortune dispose, pour chaque profil de client, d’un aperçu des mouvements sur les marchés et dans les portefeuilles. À court terme, davantage de possibilités vidéo et de chat seront ajoutées. Il est également possible d’obtenir une fois par jour, par le biais d’un webinar de deux ou trois minutes, un instantané des marchés financiers. D’autres banques sont en train d’expérimenter des programmes informatiques facilitant les investissements (De Tijd, octobre 2015, Le Soir 2015).

Ironiquement, dans le secteur IT, de nombreux processus manuels sont remplacés par l’automatisation à l’aide de logiciels. Le commerce de détail et la vente sont également plus susceptibles de faire l’objet d’une informatisa-tion grâce à l’avènement des mégadonnées. Ainsi, des systèmes de recommandation algorithmiques font appel à des mégadonnées et retiennent les préférences et modèles d’achat des clients (CITI GPS, 2015, De Tijd, 2015). Parallèlement, le marché de la consommation se caractérise lui aussi par une automatisation croissante : les caisses avec self-scanning sont toujours plus nombreuses, les serveurs sont remplacés par des tablettes, certains hôtels ont installé un système d’enregistrement mobile avec accès aux clés.

Et ce ne sont là que quelques exemples de développements technologiques dans certains secteurs et professions. Nous pouvons dès lors nous demander dans quelle mesure ces développements auront un impact sur l’emploi. Le chapitre suivant tente de répondre à cette question.



3 LE TRAVAIL AU 21E SIÈCLE Le progrès technologique a deux effets concurrents sur l’emploi. Comme il remplace le travail, il exerce un effet destructeur. Toutefois, nous pouvons également lui attribuer un effet capitalisateur, puisqu’il fait gonfler la demande de nouveaux biens et services. Avec à la clé l’apparition de nouveaux emplois et industries. Dans une étude du Pew Research Center (2014), 1896 experts ont été invités à répondre à la question de savoir si, d’ici 2025, les applicati-ons automatisées, l’intelligence artificielle et les robots vont détruire davantage d’emplois qu’ils n’en créent. La moitié de ces experts (48 %) prédisent que les robots et acteurs numériques remplaceront un nombre considérable d’ouvriers et d’employés. Beaucoup redoutent que cette situation renforce les inégalités salariales, engendre de très nombreuses pertes d’emploi et conduise donc à une crise sociale. Cependant, l’autre moitié de ces experts s’attend à ce que la tech-nologie ne remplace pas plus d’emplois qu’elle n’en crée d’ici 2015. Ce groupe prédit que de nombreux emplois qui sont aujourd’hui exercés par des humains seront repris par des robots, mais estime que l’inventivité humaine créera des emplois, des industries et des revenus, comme elle le fait depuis le début de la Révolution industrielle.

A Les professions à risques

Frey et Osborne (2013) ont mené une étude afin de déterminer pour 702 professions la probabilité d’être un jour automatisées. Sur la base de ces estimations, ils ont examiné l’impact de l’automatisation future sur le marché du travail. En outre, ils ont calculé le nombre d’emplois qui risquent d’être automatisés, en partant d’une analyse des progrès scientifiques et technologiques dans deux domaines majeurs : l’apprentissage de tâches par des machines (« machine learning ») et les robots mobiles. La probabilité qu’une profession donnée soit automatisée dépend de trois dimensions. La première est la mesure dans laquelle les tâches sont liées à la perception et la manipulation. En effet, les robots ne peuvent pas encore égaler l’ampleur de la perception humaine. Même si l’identification géomé-trique de base est relativement avancée grâce au développement rapide de capteurs et lasers sophistiqués, les robots éprouvent toujours des difficultés à effectuer des tâches de perception plus complexes, comme l’identification d’objets dans un champ de vision désordonné. Deuxièmement, il convient d’examiner dans quelle mesure les tâches requièrent une intelligence créative. La créativité peut être définie comme la possibilité d’imaginer des idées nouvel-les et ayant une valeur (Boden, 2003). Les valeurs humaines varient au fil du temps et selon les cultures. Il est dès lors difficile de coder dans un programme les raisons qui font qu’une idée a de la valeur. Le troisième et dernier facteur tient compte de la mesure dans laquelle une tâche nécessite une intelligence sociale. Les aptitudes sociales sont importantes pour une multitude de tâches, comme la négociation, le pouvoir de conviction et le soin d’autrui. Même des versions simplifiées de tâches typiquement sociales semblent difficiles à assumer pour les ordinateurs. À l’aide de ces trois facteurs, les auteurs ont estimé la probabilité selon laquelle une profession puisse être un jour automatisée. Sur la base de cette même méthode, Deloitte (2014) a fait le calcul pour les Pays-Bas et ING (2015) pour la Belgique.

Dans quelle mesure les tâches sont-elles sujettes à la perception et à la manipulation ?

1Dans quelle mesure les tâches exigent-elles une intelligence créative ?

2

Dans quelle mesure une tâche requiert-elle une intelligence sociale ?3

?...

La probabilité de l’automatisation d’une fonction donnée dépend de trois dimensions :



Une distinction a été opérée entre les professions qui présentent des risques faibles (< 0,3), moyens et élevés (> 0,7), et classées selon leur probabilité d’automatisation. Ensuite, les auteurs ont combiné cette probabilité d’automatisation d’une profession au nombre d’individus actifs dans ce groupe professionnel. Selon les chiffres de Frey et Osborne (2013), 47 % des professions aux États-Unis se trouvent dans le groupe à haut risque. ING (2015) estime que 35 % des professions en Belgique se situent dans le groupe à haut risque et qu’au total, 49 % des emplois pourraient être menacés par le changement technologique et disparaître, du moins sous leur forme actuelle. Concernant les Pays-Bas, Deloitte (2014) affirme que 2 à 3 millions d’emplois sont en danger. Ces fonctions risquent dès lors de disparaître dans les deux prochaines décennies.

Aux États-Unis, les fonctions figurant dans cette catégorie sont principalement des fonctions administratives et des fonctions liées à la vente et à la prestation de services. Aux Pays-Bas, l’automatisation aura surtout un impact sur les vendeurs, les collaborateurs comptables, le personnel administratif et les ouvriers de la construction. Les jeunes (de 15 à 25 ans) risquent aussi fortement de perdre leur emploi en raison de la simplicité relative du travail des étudiants. Pour les professions du niveau de l’enseignement professionnel supérieur et universitaire, ce sont surtout les spéci-alistes de la gestion d’entreprise (comme les comptables et les analystes) qui seraient les plus touchés. En Belgique, ce sont aussi les collaborateurs administratifs, les vendeurs et les aides ménagères qui risquent de perdre le plus leur emploi. Il est difficile de prévoir le rythme des développements. Oxford indique que les groupes professionnels pour lesquels la probabilité d’automatisation est élevée pourraient être déjà totalement automatisés dans les 10 à 20 ans. De manière générale, il s’avère que plus la probabilité d’automatisation est élevée, plus cette profession ressentira rapidement les conséquences de la robotisation et de l’automatisation.

Cependant, il convient de formuler quelques remarques méthodologiques concernant les études susmentionnées, qui sont toutes fondées sur la méthode de Frey et d’Osborne. Frey et Osborne (2013) n’ont pas tenu compte des salai-res futurs, du prix du capital et des pénuries de main-d’œuvre. La législation ou l’opposition politique ne sont pas non plus entrées en ligne de compte. Or il s’agit de variables importantes, qui influencent le degré d’automatisation. Une autre limite à relever réside dans le fait qu’ils n’ont pas examiné l’automatisation des professions proprement dites, mais des tâches qui sont actuellement effectuées dans le cadre de ces professions. Plus la technologie rend des tâches individuelles inutiles, plus les travailleurs ont du temps pour exécuter d’autres tâches. Les descriptions de fonction vont donc évoluer. Il est difficile de prévoir à quoi les fonctions ressembleront dans 20 ans. Il est dès lors essentiel de se rappeler que les estimations susmentionnées traitent de fonctions dans leur définition actuelle. Le professeur Maarten Goos, spécialiste du marché du travail à la KU Leuven, affirme également qu’il convient de nuancer l’étude de Frey et Osborne (Knack, 18/03/2015). Leurs recherches sont très controversées, car ils supposent beaucoup trop facilement qu’un emploi peut faire l’objet d’une automatisation. Un mannequin qui défile est un bon exemple de fonction qui, selon Frey et Osborne, peut être robotisée avec 98 % de certitude. Or le professeur Goos estime que cela n’a pas de sens : bien que cela soit tout à fait possible techniquement, personne ne veut voir défiler un robot. D’ailleurs, Frey et Osborne ont eux-mêmes admis que leur méthodologie ne tient pas la route.

B Les professions qui courent le moins de risques

Des variables telles que l’« originalité », la « négociation », la « conviction », la « perception sociale » et « l’assistance et l’aide à autrui » sont très présentes dans la catégorie à faible risque. Globalement, ce sont donc surtout des profes-sions qui requièrent des connaissances des heuristiques humaines, et les professions spécialisées qui s’occupent de l’élaboration de nouvelles idées sont les moins susceptibles d’être automatisées. Les heuristiques humaines sont de simples règles empiriques que l’homme utilise pour former un jugement et prendre des décisions. Ces règles empi-riques font en sorte que l’homme se concentre sur un aspect d’un problème complexe tout en ignorant les autres aspects. Une approche qui peut donner lieu à des estimations erronées et à des décisions contraires à la logique. Frey et Osborne (2013) affirment que la plupart des professions dans les domaines du management, des entreprises et



de la finance qui requièrent cette intelligence sociale appartiennent à la catégorie à faible risque. Il en va de même pour les professions dans les secteurs de l’éducation, des soins de santé, des arts et des médias. La faible probabilité d’automatisation des ingénieurs et professions scientifiques est due au degré élevé d’intelligence créative que ces métiers nécessitent. Les ordinateurs et robots font leur entrée dans le domaine de l’ingénierie et des sciences exactes, mais les résultats de l’étude d’Oxford suggèrent une complémentarité future importante entre les ordinateurs et la main-d’œuvre dans ces professions. Toutefois, ils n’excluent pas la possibilité que ces métiers soient à long terme repris totalement par des robots.Les résultats de l’étude d’ING s’inscrivent dans la même lignée. Le risque d’automatisation était le plus faible pour les professions dirigeantes et les professions intellectuelles, scientifiques et artistiques. Deloitte a quant à lui indiqué que les professions artistiques, sociales et scientifiques sont les plus épargnées. Ce constat est d’autant plus conséquent en chiffres absolus, puisque ces secteurs sont relativement petits. Ces professions sont souvent associées à la créativité et à la relation aux personnes.

C Les secteurs à risques

Une étude menée par Citigroup (2015) en collaboration avec l’université d’Oxford s’est intéressée à l’impact de l’automatisation sur différents secteurs aux États-Unis. La probabilité qu’un secteur donné s’automatise est détermi-née par le nombre de professions différentes par secteur et leurs probabilités d’automatisation respectives. Par exem-ple, tous les inspecteurs des impôts travaillent pour les pouvoirs publics, mais seulement 44 % des programmeurs informatiques travaillent dans les secteurs professionnels, scientifiques et techniques. La plupart des professions sont réparties sur un large éventail de secteurs. La sensibilité à l’automatisation varie fortement d’un secteur à l’autre.

Dans les secteurs de l’hébergement et de l’alimentation, 87 % des travailleurs risquent d’être concernés par l’automatisation, contre seulement 10 % dans le secteur de l’information. Ceci illustre le défi majeur auquel de nombreuses organisations doivent faire face dans la plupart des secteurs : comme les fonctions « low-skill » (traduites ci-dessous par des fonctions à faible niveau de compétences ou peu spécialisées) seront remplacées et que de nouvelles fonctions hautement qualifiées seront créées, elles devront investir des sommes substantielles dans le perfectionne-ment de leurs travailleurs. D’autres secteurs à faible risque d’automatisation sont le « management d’organisations » et, plus étonnamment, « l’agriculture, la sylviculture, la pêche et la chasse », sans doute parce que la plupart des emplois qui pouvaient être automatisés dans l’agriculture l’ont déjà été. L’impact éventuel d’une automatisation plus poussée est bien plus important dans les usines, où 62 % des emplois sont menacés. Aucun secteur n’est totalement à l’abri de l’automatisation sans cesse croissante. Même dans des secteurs relativement spécialisés comme les finances et les assurances, 54 % des emplois sont exposés. Vous trouverez ci-dessous le top cinq américain des secteurs qui présentent la plus grande proportion de travailleurs dans une profession présentant un risque élevé d’automatisation (avec le pourcentage de travailleurs dans la catégorie à haut risque) :

Hébergement et alimentation

86,7%

Commerce de détail

66,6%

Commerce de gros

65,7%

Transport et entrepôts

75%

Immobilier, location & leasing

67,2%

Quels secteurs seront (en grande partie) automatisés ?



Deloitte a procédé à la même analyse pour les Pays-Bas. La vulnérabilité est la plus élevée dans la technique, l’agriculture, l’économie, le droit et le management. Les secteurs de l’économie, du droit et du management sont éga-lement, et de loin, ceux qui emploient le plus de personnes. Cela veut-il dire que ces secteurs seront les plus impactés par l’automatisation ?

D Les pays à risques

Bowles (2014) a calculé, pour les 28 pays de l’UE, un indice général du risque d’automatisation basé sur la propor-tion de l’emploi total qui sera probablement confronté à l’automatisation dans les 10 à 20 prochaines années. Le modèle qui se dégage n’est pas surprenant. Les pays du Nord – Pays-Bas, Belgique, Allemagne, France, Royaume-Uni, Irlande et Suède – présentent un risque d’automatisation similaire aux chiffres des États-Unis communiqués par Frey et Osborne (2013). Plus nous nous éloignons de ce noyau de pays, plus le risque d’automatisation des fonctions est important, les pays les plus menacés étant situés à la périphérie de l’UE. Étant donné que l’automatisation touchera principalement des fonctions à faible niveau de compétences et faibles salaires, il est peu surprenant que les résultats soient liés à d’autres indicateurs économiques.

Il convient toutefois également de mentionner un effet contraire, qui vient modérer les résultats ci-dessus : historique-ment parlant, les pays situés à la périphérie de l’UE sont plus lents à appliquer de nouvelles technologies. En raison des différentes vitesses auxquelles les pays adoptent des technologies, il est difficile de prédire quels pays seront les plus touchés dans quelques années. En outre, l’utilisation de nouvelles technologies dépend également de leur prix relatif. Enfin, la régulation au sein de l’UE influence également le timing de ces changements technologiques. Nous pouvons dès lors uniquement conclure que les pays à la périphérie seront les plus menacés lorsque les nouvelles technologies auront été adoptées.

Les pourcentages de la population professionnelle qui sera impactée par l’automatisation varient de 45 à 60 % envi-ron. Dans les pays voisins de la Belgique, les pourcentages sont très similaires. Le plus grand nombre de travailleurs qui seront concernés se trouvent en Allemagne (51,12%), suivie de la France (49,54 %) et des Pays-Bas (49,50 %). En Belgique, le risque s’élève à 50,38 %.

E La transformation du travail

Le professeur Richard Susskind prédit un processus de « décomposition » pour la plupart des professions à la suite de l’automatisation. La décomposition fait référence à la dégradation du travail professionnel en « particules ». Susskind prévoit la dissolution de l’expertise en (au moins) une dizaine de processus rationalisés (The Guardian, 15/06/2014).La technologie a également changé la nature de la collaboration, du partage de connaissances et des compétences dont une personne a besoin. Les technologies collaboratives permettent toujours aux équipes de travailler ensemble à distance à des endroits dispersés aux quatre coins du monde. Les machines qui apprennent et l’intelligence artificielle perturbent une vague de travail tout en offrant des opportunités aux travailleurs dans les domaines de l’analyse, de la production assistée par des machines et dans le secteur des services (Deloitte Human Trends, 2014). Les compéten-ces nécessaires aujourd’hui sont radicalement différentes de celles dont nous avions besoin il y a cinq ans.



Mais les tâches qui composent les fonctions ne seront pas les seules impactées. La technologie toujours plus sophistiquée affectera également la manière dont les entreprises s’organisent. Par exemple, un nombre croissant d’organisations utiliseront l’« analytique des personnes » (« people analytics »), parfois également appelée « analytique de la main-d’œuvre » (« workforce analytics »). Il s’agit de la somme des ressources humaines, analyses des données, calculs de probabilités et autres sciences (De Tijd, 06/06/2015). L’analytique des personnes utilise des algorithmes intelligents capables d’analyser toutes sortes de comportements humains. Elle convertit automatiquement toutes sortes de microcomportements et de compétences non techniques (« soft skills ») en données précises (« hard data »). Il en va de même des aptitudes qui semblaient jusqu’à présent impossibles à mesurer par la technologie, comme la créativité, l’intelligence sociale et même l’éthique. L’analytique des personnes peut être déployée dans différents domaines : la sélection et le recrutement, la recherche de talent de leadership dans l’organisation, les décisions rela-tives à la rémunération, l’identification des personnes qui ont besoin d’une formation et pour quelles compétences, la composition d’équipes, etc.

Actuellement, moins d’une entreprise sur six utilise l’analyse de données comme indicateur pour l’avenir lors de décisions RH (Smarter Workforce Institute, IBM). Ben Waber, auteur de l’ouvrage « People analytics » et fondateur de Humanyze, raconte dans un entretien avec « De Tijd » que la résistance est le plus grand obstacle à surmonter. Selon lui, nous ne sommes pas encore prêts, culturellement, pour ce type d’environnement. Il prévoit toutefois que tout le monde utilisera cette technologie d’ici dix ans. Bronno Mulder, membre du Smarter Workforce Institute d’IBM, adhè-re à cette thèse et soutient que les données sont de plus en plus exploitées. Ce sont surtout les grandes multinationales qui ont franchi le pas et le « mid-market » (entreprises de taille intermédiaire) les suit, bien qu’avec réticence. Ben Waber estime également que l’utilisation croissante de mégadonnées rendra le lieu de travail beaucoup plus humain, ce qui est ironique, puisque le travail n’aura jamais été aussi automatisé. Mais les ordinateurs et les algorithmes feront ce qu’ils font de mieux, ce qui permettra aux humains d’en faire autant à leur tour.

Cette thèse s’inscrit dans la lignée de la vision selon laquelle les machines sur le lieu de travail sont des « collabora-teurs » et non des concurrents. Par exemple, Associated Press (AP) a mis en œuvre un système visant à automatiser la rédaction des rapports de bénéfices des entreprises. L’objectif d’AP n’était pas de licencier des journalistes mais bien de rédiger des rapports sur un plus grand nombre d’entreprises (de 300 à 4 400), ce qui lui a permis d’accroître son envergure sans devoir augmenter ses effectifs. Ses journalistes ont ainsi pu se concentrer sur des tâches exige-ant davantage de compétences et de valeurs ajoutées. Dans son dernier rapport, « Human Capital Trends » (2015), Deloitte recommande aux dirigeants d’entreprise et responsables RH de regarder au-delà de l’avalanche de prévisions alarmantes selon lesquelles les travailleurs sont condamnés à être remplacés par des machines pensantes et des robots sophistiqués. Selon eux, les RH doivent avoir pour rôle de se focaliser sur les opportunités offertes par les technologies cognitives via la collaboration entre l’homme et la machine, pour que les organisations soient plus efficaces, produc-tives et rentables, et pour que les emplois aient plus de sens. Ce qui correspond au point de vue de Ben Waber : « Il y a tant de choses que les hommes font extrêmement bien. Mais aujourd’hui, nous sommes obligés de faire toutes sortes de choses dans lesquelles nous sommes très mauvais. Par exemple : essayer de comprendre comment 100 000 personnes communiquent entre elles. Nous n’en avons aucune idée. Dès lors, nous nous contentons de deviner, et parfois nous nous trompons, parfois nous tombons juste. Les ordinateurs, eux, excellent en la matière. Mais ils sont en revanche très peu fiables quand il s’agit de comprendre le contexte. Si vous fusionnez ces deux aspects, vous obtenez la combinaison parfaite. »

Davenport et Kirby (2015) appellent cette collaboration entre l’homme et la machine l’« augmentation », un concept qu’ils opposent à l’automatisation. L’automatisation se base sur une « liste » de toutes les tâches que les hommes accomplissent dans une fonction donnée, et la restreint. Elle utilise des ordinateurs pour réduire le nombre de tâches que les hommes effectuent dès lors que ces tâches peuvent être codées. Rechercher l’automatisation permet donc une réduction des coûts, mais elle nous limite en ce qu’elle nous contraint à penser dans les paramètres du travail



qui est accompli aujourd’hui. En revanche, l’« augmentation » se base sur le travail que nous effectuons aujourd’hui et examine comment ce travail pourrait être approfondi, plutôt que réduit, au moyen des machines. La question est alors de savoir quelles nouvelles tâches les hommes peuvent accomplir s’ils ont des machines pour les assister. Nous pouvons dès lors envisager la « menace » de l’automatisation comme étant plutôt une opportunité d’« augmentation ». Pour cela, un changement de mentalité s’impose, tant du côté des travailleurs que des employeurs. Ce glissement terminologique simple en apparence aura un impact profond sur la manière dont les organisations sont gérées et dont les individus visent à atteindre la réussite. Les « travailleurs de la connaissance » verront dans les machines intelligen-tes des partenaires pour résoudre les problèmes de manière créative. Cette nouvelle mentalité peut changer l’avenir.

À la lumière du raisonnement qui précède, la collaboration entre les hommes et les machines devra s’intensifier sans cesse à l’avenir. Il convient dès lors de comprendre comment les travailleurs utiliseront ces machines pensantes et comment ils se comporteront à leur égard. Pouvez-vous convaincre votre équipe de faire confiance à l’intelligence artificielle ? Ou d’accepter un robot dans l’équipe ? Si vous placez un robot, le moral des travailleurs va-t-il en pâtir ? Grâce à des recherches toujours plus intensives, nous disposons de connaissances essentielles en matière de collabo-ration entre l’homme et la machine (Frick, 2015). À mesure que les machines évoluent pour devenir de véritables coéquipières, il apparaît clairement qu’accepter leur présence ne se résume pas à décider d’acheter du matériel tech-nologique nouveau. C’est également ce que démontre une expérience au cours de laquelle des étudiants ont été invités à estimer les résul-tats de chacun d’entre eux dans une branche. Pour ce faire, ils pouvaient utiliser soit un algorithme, soit leur instinct. La majorité des étudiants a choisi de se fier à son intuition. C’est ce que l’on appelle l’« évitement des algorithmes ». Que les algorithmes élaborent des diagnostics ou prédisent des résultats politiques, l’homme leur préfère logique-ment l’appréciation humaine – qu’il s’agisse de la leur ou de celle de quelqu’un d’autre. Il est dès lors essentiel que les managers aident les travailleurs à apprendre à faire confiance aux machines. À cette fin, il ne suffit pas de leur démontrer l’efficacité d’un algorithme. Lors de l’expérience évoquée ci-dessus, les étudiants ont ensuite pu prendre connaissance des résultats des estimations humaines, de ceux des algorithmes et des réponses correctes. Ils ont ainsi pu constater que les algorithmes avaient plus souvent raison, mais aussi que ces derniers ne tombaient pas toujours juste. Conséquence : les étudiants avaient moins confiance en l’algorithme. Nous aimons donc moins les algorithmes lorsqu’ils se trompent.

Des recherches démontrent que présenter une tâche dans un cadre analytique permet d’aider les personnes à surmon-ter leur scepticisme vis-à-vis des algorithmes. Le fait de donner davantage de caractéristiques humaines aux machines intelligentes peut également encourager l’homme à leur faire confiance. Diverses études suggèrent au final que le fait de donner une voix ou une apparence humaine à la technologie augmente notre confiance dans les algorithmes et les machines. Toutefois, d’autres recherches démontrent que le fait de donner des caractéristiques humaines à des machines nous pousse à surestimer les possibilités des robots et à leur prêter toutes sortes de qualités humaines. Nous pouvons en conclure qu’il convient de se montrer très attentif à la manière dont les hommes réagissent aux robots, car cette réaction influencera le degré de réussite de l’intégration des algorithmes et des machines sur le lieu de travail actuel.



F La technologie et le nouveau travail

Lorsque l’automatisation remplace les hommes dans l’industrie, le résultat final est presque systématiquement meil-leur, ce qui permet parfois une augmentation de la production et une baisse consécutive du prix de revient, et ainsi la création d’un tout nouveau marché. Par exemple, le développement d’un ampèremètre intelligent permettrait de créer des milliers d’emplois en Belgique (De Standaard, 11/06/2015).

Nous pouvons également prédire qu’il sera difficile, à l’avenir, de remplacer d’anciennes fonctions par de nouvelles, étant donné que nombre de tâches humaines seront reprises par les robots.

L’IFR (2013) se montre optimiste et affirme que la croissance de la production, le marketing, la vente et l’entretien des robots engendreront une nouvelle vague d’embauche. Ils déclarent que le recours aux robots donnera lieu à la création d’emplois de trois manières différentes.

D’abord, lorsqu’un produit ne peut pas être fabriqué avec suffisamment de précision, de consistance ou à faibles coûts sans l’aide de robots. L’automatisation permet ici de fabriquer de grands volumes de produits souvent complexes à un niveau de qualité qui était autrefois impossible et à un coût que le marché de la consommation peut se permettre. Le secteur des smartphones ou celui des ordinateurs portables en sont un exemple.

Deuxièmement, de nouveaux emplois apparaîtront dans des secteurs où la santé et la sécurité des travailleurs nécessi-tent un recours aux robots. C’est le cas lorsque les conditions de travail sont très mauvaises voire illégales dans certains pays. Par exemple, dans l’industrie alimentaire, où les salaires sont bas et le travail répétitif et physiquement exigeant. Les travailleurs de ce secteur se plaignent souvent de ce que leurs mains, poignets et coudes sont fréquemment soumis à des surcharges. C’est surtout le cas dans l’industrie de la viande, où les travailleurs doivent rester debout durant de longues périodes et soulever des objets lourds ou utiliser des machines dangereuses pour découper et moudre. Dans ce secteur, les lésions et accidents liés au travail sont supérieurs aux chiffres du secteur secondaire et du secteur privé réunis. À l’avenir, des robots pourront reprendre ces tâches et permettre ainsi au secteur de croître et d’être à nouveau autorisé dans certains pays.

Troisièmement, l’introduction de robots engendre une création d’emplois lorsqu’une unité de production dans un pays développé aux coûts du travail élevés est menacée par une unité située dans une région où les coûts du travail sont plus faibles. C’est le cas lorsque l’emploi risque de disparaître si les coûts de l’entreprise ne sont pas réduits. Il s’agit d’un problème auquel a été confrontée l’industrie occidentale ces vingt dernières années, suite à la croissance des industries dans les pays à bas coûts, principalement la Chine et l’Inde. L’automatisation ne permettra probablement pas le retour des industries qui ont déjà été délocalisées, mais elle peut en aider d’autres à ne pas devoir en arriver là.

Selon l’IFR (2013), il y a cinq grands domaines où l’utilisation de robots donnera lieu à la création de nouvelles fonctions.1 Premièrement, le développement continu de nouveaux produits basés sur le développement de l’électronique et

des technologies de communication. La production de robots de service et l’application massive d’énergie dura-ble en sont deux exemples.

2 Ensuite, l’élargissement d’économies et industries existantes, principalement l’industrie automobile.3 L’utilisation accrue de robots dans les secteurs des PME, plus particulièrement dans les pays développés, afin de

protéger ou récupérer la production des pays à bas salaires ou pour récupérer la production qui a été considérée comme dangereuse et a été reprise par des pays moins développés.

4 L’utilisation accrue de robots dans l’industrie alimentaire (où ils sont peu utilisés actuellement) au fur et à mesure du développement des repas préparés, afin de satisfaire davantage aux normes d’hygiène.

5 L’élargissement du secteur robotique à proprement parler afin de pouvoir répondre à la demande.



Au total, l’IFR prévoit que l’utilisation de robots permettra de créer entre 250 000 et 400 000 emplois dans le monde entre 2016 et 2020.

Le « Canadian Scholarship Trust Plan » a collaboré avec des stratèges du futur pour créer des descriptions de fonction qui existeront probablement en 2030. Ils se sont basés sur des changements sociaux, technologiques, économiques et environnementaux qui ont lieu aujourd’hui. En outre, ils ont interrogé des experts sur l’état actuel des développe-ments dans leur domaine et sur les changements qui surviendront dans le futur selon eux. Voici quelques exemples :- Téléchirurgie : des chirurgiens formés opéreront des patients à distance à l’aide de bras robotisés et d’un système de

capteurs qui envoie un feed-back à l’utilisateur. Ce concept est déjà en cours de développement aujourd’hui. Les téléchirurgiens se spécialiseront dans les opérations sur des patients se trouvant à des endroits éloignés. Outre un diplôme en médecine, ces chirurgiens auront suivi une formation en robotique et en technologies de télécommu-nication.

- Experts en simplicité : ils chercheront à aider les entreprises dans la rationalisation et la simplification de leurs processus quotidiens. Ils recevront des missions consistant à condenser trois journées de travail en une heure ou réduire quinze étapes administratives à trois.

- Concepteurs en ludification : les jeux sont d’excellents outils pour acquérir des aptitudes à tout âge. Le concepteur en ludification (ou « gamification » en anglais) combinera la logique des jeux à des activités quotidiennes, événements, services et produits, afin de rendre le monde plus ludique et excitant. Ces concepteurs travailleront également avec des médecins et des thérapeutes pour créer des jeux qui aideront les patients à gérer le stress engendré par une maladie.

- Consultants en robotique : les plus riches possèderont des robots qui feront office d’employés ou de soignants. Les consultants en robotique conseilleront ces personnes afin de déterminer le modèle qui convient le mieux à leur situation familiale et à leurs besoins spécifiques. Les consultants les plus demandés disposeront à la fois de compé-tences en travail social, sociologie, marketing et vente.

Des recherches menées par CareerBuilder démontrent également qu’aux États-Unis, la majorité des entreprises (68 %) qui ont remplacé des travailleurs par l’automatisation ont également ajouté de nouveaux postes en consé-quence de cette évolution. Environ un tiers présentait un effectif et des salaires plus élevés qu’avant l’automatisation. L’automatisation de la collecte et du reporting des données a nécessité un grand nombre d’emplois. Plus de 43 000 emplois de saisie de données, qui étaient rémunérés en moyenne à 14 dollars de l’heure, ont disparu entre 2002 et 2014, soit une baisse de 16 %. Dans le même temps, la demande de travailleurs capables d’interpréter ces données a augmenté. Les « scientifiques des données » et les analystes ont représenté plus de 99 000 nouveaux emplois avec un salaire horaire moyen de 29 dollars de 2002 à 2014, soit une hausse de 28 %. Ryan Hunt de CareerBuilder affirme que nous créons ainsi un très grand nombre de données (des enquêtes sur les dépenses des consommateurs aux chif-fres de vente et autres), mais qu’il ne suffit pas de posséder ces données. Il faut des gens capables d’interpréter ces données et d’en faire une histoire. Et les données ne sont pas le seul domaine qui assiste à une création d’emplois. Depuis 2002, 257 professions ont connu une baisse du nombre d’emplois tandis que pour 483 professions, le taux d’emploi a augmenté de 1 pour cent ou plus (Klie, 2014).

Accenture a calculé, à la demande du quotidien De Standaard, l’impact de la numérisation sur l’économie belge au cours des années à venir. Des études ont démontré que l’économie de rupture montante pouvait être source d’une croissance vigoureuse. Accenture s’est surtout penché sur les secteurs où la numérisation promet de faire bouger les choses, car elle permet à des acteurs alternatifs d’ouvrir des marchés établis en y proposant des nouveaux services.



Il a identifié six secteurs où les possibilités pour l’ouverture de marché numérique sont légion :- Santé- Systèmes de paiement- Shopping- Apprentissage- Production- Voyage

Pour les quatre premiers secteurs, Accenture a calculé en plus amples détails le potentiel de croissance et d’ouverture de marché, et ce plus spécifiquement pour la Belgique. On peut en conclure que ce sont précisément les secteurs recelant le plus d’opportunités pour des offres numériques qui connaîtront une croissance supplémentaire. Dans tous les secteurs examinés, le volet numérique affiche une croissance supérieure à celle du secteur dans son ensemble. L’offre numérique a en outre des retombées positives sur l’offre restant à numériser dans le secteur, par le biais de la fertilisation croisée.

Il est étonnant de constater que les chefs d’entreprise considèrent l’entrée sur leur marché d’outsiders numériques comme une menace, alors que les travailleurs la voient plutôt comme une opportunité. Selon l’étude, la Belgique recèle davantage de potentiel numérique que certains autres pays. Ce potentiel devrait soutenir la croissance de notre économie. Selon les prévisions, c’est sur les soins de santé que la numérisation aura l’impact le plus notable. Aujourd’hui, nous tentons surtout de guérir les personnes malades. À l’avenir, nous évoluerons vers des soins conti-nus, à l’aide par exemple de dispositifs portables comme des smart watches. De plus, des secteurs comme celui des assurances passeront également au numérique. Par le biais par exemple de formules d’assurance dans lesquelles des dispositifs portables sont inclus pour effectuer un contrôle de santé prédictif. (De Standaard, 2015)

L’automatisation peut donc générer des créations d’emplois, mais ce n’est pas toujours la manœuvre la plus stratégi-que pour les organisations étant donné que le succès n’est pas garanti. Dans certains cas, l’automatisation a augmenté l’efficacité et les résultats, mais l’élimination du facteur humain s’est également retournée contre les entreprises (Klie, 2014). Plus spécifiquement, 35 % des entreprises qui ont licencié des travailleurs pour cause d’automatisation ont dû réembaucher car la technologie ne fonctionnait pas comme prévu. En d’autres termes, la voie pour une économie de l’expérience, dans laquelle l’élément relationnel occupe une position centrale, est en train de s’ouvrir. Le travail change, ce qui ne signifie nullement que le facteur humain n’en fait plus partie. Si un problème devient trop com-plexe, l’avis de l’homme sera toujours prédominant (De Morgen, 2015).

Une étude de Berger et Frey (2014b) indique qu’après l’invention de l’ordinateur, 1 500 nouveaux titres de fonc-tions ont vu le jour. Ils reconnaissent également que les nouvelles technologies ont créé de nouvelles industries par le passé. Par exemple : le secteur de la vidéo et du streaming, les lecteurs d’actualités sur internet, les sites de réseaux sociaux et les sites de diffusion de vidéos, qui ont donné lieu à toutes sortes de nouvelles professions depuis l’avènement d’internet. Il n’est pas évident de mesurer la proportion d’emplois découlant directement de l’apparition de nouvelles technologies, mais les nouvelles dénominations de secteurs qui émergent dans les classifications officiel-les à la suite de ces nouvelles technologies fournissent une indication. L’étude de Berger et Frey (2014b) s’est basée ce type de données pour examiner les opportunités d’emploi créées par de nouveaux secteurs aux États-Unis dans les années 2000. Leurs résultats démontrent que la proportion de nouveaux emplois créés par l’arrivée de nouvelles technologies était étonnamment faible. En 2010, à peine 0,5 % de la population active américaine travaillait dans un secteur qui n’existait pas dix ans auparavant. En outre, les travailleurs de ces secteurs étaient considérablement mieux formés que la population moyenne et disposaient d’un salaire plus élevé. Le salaire moyen des travailleurs de ces nouveaux secteurs s’est avéré deux fois plus important que le salaire moyen aux États-Unis.Le progrès technologique engendre donc de nouvelles fonctions, mais celles-ci sont en grande partie réservées à des



travailleurs qualifiés. Les villes et pays comptant un grand nombre de collaborateurs qualifiés sont donc ceux qui ont le plus tiré profit des récentes évolutions technologiques. Les événements qui se sont récemment produits sur le mar-ché du travail aux Pays-Bas en témoignent. Ces dernières années, le travail au fisc a connu de nombreux changements, qui se poursuivront dans les mois à venir (De Telegraaf, 19/05/2015). Les tâches sont davantage automatisées et les systèmes sont mieux interconnectés. Le service des impôts va dès lors être confronté à une importante réorganisation, à l’issue de laquelle 5 000 collaborateurs vont perdre leur emploi actuel. Parallèlement, le fisc va engager 1 500 nouveaux collaborateurs spécialisés dans l’analyse de données. La proportion de nouveaux emplois ne représente que 30 % du nombre total d’emplois perdus. En outre, ces nouveaux emplois se limitent à des travailleurs hautement qualifiés.

Nous pouvons dès lors en conclure que l’arrivée de la technologie numérique crée certes des opportunités d’embauche, mais que ces nouveaux emplois sont très concentrés. Conséquence : les employés qui ne peuvent pas directement tra-vailler dans ces nouvelles fonctions ne voient aucun avantage aux progrès technologiques.

G Le regard des travailleurs et des organisations

Dans le cadre d’une enquête, Accenture (2014) a demandé à 2 500 travailleurs et 500 employeurs au sein de l’UE ce qu’ils pensent de la technologie numérique. Ce terme englobait les robots, applications mobiles, l’analyse de données et l’intelligence artificielle. Il ressort de cette étude que 57 % des travailleurs interrogés pensent que leur expérience professionnelle s’améliorera. Ce chiffre varie selon l’âge des travailleurs. Dans la catégorie des 18-34 ans, 69 % sont convaincus que leur situation professionnelle s’améliorera, tandis que 53 % des plus de 45 ans partagent cette opi-nion. Une minorité de travailleurs se montre pessimiste : 8 % pense que leur expérience professionnelle en pâtira. Ces résultats s’inscrivent dans la lignée d’une enquête menée par Randstad (2014), qui a indiqué que les Belges envis-agent l’automatisation de leur travail avec sérénité. Seul un travailleur belge sur cinq craint que sa fonction soit auto-matisée dans les dix prochaines années. Une tendance qui contraste avec les 70 % de l’Inde et les 68 % de la Chine.

L’enquête d’Accenture révèle que les travailleurs font preuve de proactivité. En effet, 62 % sont occupés à apprendre de nouvelles compétences et 64% s’instruisent de manière proactive sur les nouveaux outils et compétences numéri-ques. Les travailleurs sont également préoccupés. Premièrement, 78 % se demandent s’ils parviendront à suivre et à rester efficaces dans un environnement en constante évolution. Deuxièmement, 76 % craignent que les employeurs abusent de la technologie pour les surveiller. Enfin, 70% redoutent que le télétravail entraîne une dégradation de l’ambiance collective.

Accenture a également interrogé des employeurs. Les résultats indiquent que 48 % des dirigeants d’entreprises ont développé une stratégie numérique pour le développement de talents. Par ailleurs, 45 % des dirigeants avouent que le manque de compétences numériques constitue le principal obstacle. La grande majorité (90 %) estime que le per-sonnel doit être préparé dès maintenant, mais que seuls 34 % se sentent prêts à s’y mettre. L’enquête s’est également intéressée à la stratégie numérique des employeurs. Environ trois employeurs sur quatre (77 %) s’attendent à devenir une entreprise numérique dans les trois ans. Plus de la moitié (55 %) n’a pas encore défini de stratégie numérique et 61 % refusent d’être des leaders numériques et préfèrent suivre d’autres organisations.

ECABO (2014) a interrogé des entreprises sur les effets de la numérisation dans les professions qui relèvent de l’administration financière, de la comptabilité et de l’administration des salaires. Les entreprises indiquent que la saisie manuelle disparaît et que le travail tend à glisser de l’enregistrement vers le contrôle et la consultance (dans une faible mesure). Les entreprises de plus petite taille et les bureaux administratifs effectuent toutefois encore beaucoup de travail manuel en comptabilité étant donné que les logiciels comptables avancés sont encore trop coûteux et chro-nophages.



H Indépendants : la nouvelle norme ?

Le boom technologique et la robotisation croissante de l’économie risquent d’accroître encore davantage la pres-sion exercée sur le travail salarié sur le marché du travail (De Standaard, 15/04/2015). D’une part, parce que la nouvelle économie détruit déjà des fonctions salariées routinières classiques. D’autre part, parce que la nouvelle technologie crée également des opportunités. En effet, il est de plus en plus facile de devenir e-entrepreneur en tant qu’indépendant. Votre tablette, smartphone et connexion WiFi vous permettent de travailler à titre indépendant partout et rapidement. Dennis Penel raconte dans De Standaard (15/04/2015) comment un nombre croissant de salariés arrondissent leur fin de mois en travaillant le week-end pour Uber ou en accueillant des touristes à la maison grâce à Airbnb. Et cette situation ne fera que s’intensifier. En 2013, 90 % des nouveaux emplois en Grande-Bretagne étaient des indépendants.

L’économie numérique se caractérise surtout par le fait qu’elle permet même à des personnes se trouvant dans des zones isolées d’atteindre des marchés mondiaux, grâce à la mobilité croissante des marchandises traditionnelles. Etsy en est un parfait exemple : des artisans locaux peuvent atteindre des clients situés partout dans le monde via une plateforme en ligne. Dans le même temps, l’entrepreneuriat électronique requiert toujours moins d’investissement en capital, tandis que les plateformes de crowdfunding en ligne facilitent sans cesse l’accès au capital. En d’autres termes, la technologie numérique a fait du travail indépendant une option pour un nombre croissant de travailleurs. Une tendance qu’illustre également l’« économie des apps », qui a connu une croissance substantielle depuis qu’Apple a lancé son apple store en 2008. Selon des estimations récentes, l’économie des apps fournit du travail à plus de 750 000 habitants des États-Unis (Progressive Policy Institute, 2014). Au Royaume-Uni, le nombre d’indépendants a augmenté de 30 % depuis 2000, avec pour résultat qu’un travailleur sur sept est indépendant (Dellot, 2014). Aux États-Unis, le nombre d’indépendants croît de manière encore plus remarquable, avec une augmentation d’environ 50 % sur la même période.

Il n’est pas évident d’identifier les raisons de cette croissance. Par exemple, certaines personnes ne signalent pas leurs revenus d’indépendants, alors que d’autres cumulent avec un emploi à temps plein. Cela étant dit, il apparaît que la croissance du nombre d’indépendants est due à des facteurs sous-jacents. Le chômage peut expliquer en partie ce phénomène. Une récente étude a révélé un lien entre le nombre de chômeurs et le nombre d’entreprises fondées aux États-Unis (Fairlie, 2013). Un écart de compétences croissant peut également expliquer pourquoi des employeurs font davantage confiance à des entrepreneurs (CITI GPS, 2015). Comme la technologie numérique est de plus en plus présente dans les opérations quotidiennes des organisations dans de nombreux secteurs, les compé-tences numériques gagnent en importance. Dans le même temps, le travail en tant qu’indépendant est davantage accepté socialement. Au Royaume-Uni, 84 % ont confié que travailler comme indépendant apportait davantage de satisfaction professionnelle (The Resolution Foundation, 2014). Enfin, l’économie numérique rend le travail en tant qu’indépendant plus attrayant pour les entrepreneurs qualifiés, tout en offrant des possibilités aux travailleurs moins qualifiés des quartiers défavorisés. Freelancer.com et Elance-oDesk mettent en relation 3,7 millions d’entreprises avec 9,3 millions de travailleurs indépendants. À mesure que l’économie se numérise, le statut d’indépendant devient la nouvelle norme (Fairlee, 2013).

En Belgique, il n’y a jamais eu auparavant autant d’argent pour des start-ups et sociétés en croissance (De Tijd, 28/03/2015). En l’espace de six mois, de nombreux fonds technologiques ont levé près de 200 millions pour des start-ups auprès de Belges fortunés. Selon des estimations prudentes, 250 millions supplémentaires seraient encore prévus. Malgré tout, la Belgique accuse un certain retard en la matière, comme l’a révélé le Global Entrepeneurship Monitor (2014). À peine 6 pour cent des Flamands interrogés avaient l’intention de démarrer une entreprise dans les trois ans. Et pas moins de 47 pour cent de ceux qui l’envisageaient étaient freinés par la peur de l’échec. L’économie numérique offre ici des opportunités en rendant l’entrepreneuriat plus accessible, surtout dans l’économie « peer-to-peer », où les « peers » (pairs ou homologues) font directement affaire entre eux. Le ministre De Croo raconte dans



un entretien avec De Tijd (13/06/2015) que démarrer une entreprise est tout de même de plus en plus accepté en Belgique. L’entrepreneuriat se positionne de plus en plus comme un choix de carrière. Par ailleurs, un nombre croissant de programmes sont soutenus par de grandes entreprises telles que Telenet, ce qui améliore leur crédibilité. En outre, quelques success stories flamandes ont eu lieu dans l’intervalle, telles que Showpad et Engagor. De plus en plus d’entreprises achètent également des start-ups pour s’approprier des talents. Il est encore plus fréquent que des entreprises désignent quelques collaborateurs en interne pour fonder une start-up en leur sein. Ces derniers devien-nent alors des « intrapreneurs » – des entrepreneurs travaillant à titre de salariés.

4 LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE : RISQUES ET OPPORTUNITÉS

A Risques

Inégalité

Comme nous l’avons déjà évoqué, le modèle économique du vingtième siècle a conduit à la production massive pour un grand nombre de personnes et à la consommation massive par un grand nombre de personnes. Les salaires ont augmenté et les gens ont disposé de plus d’argent pour acheter des biens produits par d’autres et par eux-mêmes. Résultat : plus d’emplois et des salaires toujours plus élevés. Cette spirale ascendante semble toutefois avoir pris fin. Les salaires réels des travailleurs peu et moyennement qualifiés dans la majorité des pays de l’OCDE stagnent ou diminuent (CITI GPS, 2015). Grâce à l’évolution incessante de la technologie, les entreprises peuvent remplacer toujours plus facilement la main-d’œuvre par du capital. C’est ainsi qu’un nombre croissant de personnes de la classe moyenne atterrissent dans des emplois peu qualifiés. Les salaires dans le bas du marché du travail restent faibles et l’écart salarial par rapport aux emplois du sommet ne cesse de se creuser. Il y a donc toujours plus de richesses aux mains d’un nombre sans cesse restreint de personnes.

À mesure que l’avènement des robots, des machines intelligentes et de la numérisation alimentera encore cette iné-galité, le pouvoir d’achat du consommateur risque lui aussi d’être affecté à long terme. La croissance économique risque dès lors de stagner totalement (De Standaard, 15/04/2015). Andy Haldane, économiste en chef à la banque centrale britannique, prévient que l’inégalité peut ralentir la croissance, car les investissements dans la formation et l’enseignement en pâtissent, et ce surtout chez les familles les plus pauvres. Citigroup (2015) affirme également que la technologie est l’un des moteurs de l’inégalité croissante. Par le recul des investissements et la baisse de la consommation, l’inégalité accroît le risque d’une stagnation économique de longue durée. Il s’agit alors – et c’est déjà le cas aujourd’hui – de rechercher et parvenir à une juste redistribution des revenus et des richesses. En cas d’échec, les personnes qui se trouvent au bas du marché du travail risquent de voir s’éroder encore davantage leur position de négociation et leurs conditions de travail. Mais l’évolution technologique n’en serait pas seule responsable. En effet, d’autres facteurs entrent en ligne de compte, comme le contexte politique, l’influence de la mondialisation et la protection sociale.

Stabilité macroéconomique

Alors que le salaire du travailleur moyen stagne ou diminue, les économistes ont toujours compris que ce n’est pas le revenu qui importe, mais la consommation. Aux États-Unis, l’érosion des emplois à revenu moyen et l’aggravation de l’inégalité salariale s’accompagnent d’une forte augmentation des emprunts bancaires. Avec pour conséquence une stagnation des niveaux de consommation (CITI GPS, 2015). Raghuram Rajan décrit dans son ouvrage « Fault Lines : How Hidden Fractures Still Threaten the World Economy » comment l’expansion du crédit avant la crise financière de 2007 résultait d’une pression politique visant à maintenir le niveau de consommation des classes moyennes, tou-jours plus acculées. L’accumulation de dettes des familles a atteint des sommets durant la crise financière de 2007. Cette crise a sans aucun doute coûté davantage que les mesures de redistribution qui se sont attaquées au problème



sous-jacent : les inégalités salariales. D’un point de vue macroéconomique, une politique qui réduit les inégalités et l’expansion excessive des crédits est préférable à des renflouements ou restructurations de dettes (CITI GPS, 2015).

Sécurité sociale

L’impact de la technologie ne se fait pas uniquement sentir parce qu’elle remplace certains emplois, mais aussi parce qu’elle fait glisser le travail « régulier » et « normal » vers la limite du marché du travail. Exemple : le service américain de taxis Uber. Celui-ci permet aux utilisateurs d’entrer en contact via leur smartphone avec un automobiliste qui les emmène là où ils le souhaitent contre paiement. Ce service n’est toutefois soumis à aucune taxe, aucune règle de sécurité, aucun salaire minimum et aucune durée maximale de travail (BBTK, 11/05/2015). Et ce phénomène ne se limite pas au secteur des taxis, puisque de telles initiatives font également leur apparition dans l’horeca. Ces activités n’apportent pratiquement aucune contribution à la sécurité sociale. Aussi, la facilité avec laquelle la technologie peut remplacer l’homme peut mettre sous pression les salaires et la sécurité du travail des travailleurs moyennement et peu qualifiés. Ce qui, à son tour, engendre une baisse de revenus pour la sécurité sociale, qui est financée à 66 % par les cotisations sur le travail (SETCA, 11/05/2015).

Économie de rupture

En marge des nombreuses opportunités que recèle la numérisation, les médias évoquent depuis peu également l’économie de rupture. Il est communément admis que la dernière vague de technologie basée sur le Web provenant de la Silicon Valley a un effet de rupture dans nombre de secteurs économiques. Tout le monde s’accorde à dire que cette transformation technologique est profonde. Mais dans le même temps, cette révolution semble également source de graves problèmes de croissance auprès des entreprises de technologie. Nombre de débutantes parmi celles-ci sont aujourd’hui confrontées à une dure réalité : on distingue une différence notable entre réussir à vendre une idée communicative à des formateurs d’opinion et early adopters et la construction d’une entreprise pouvant évoluer vers un large public et rester rentable à terme. Dans certains cas, la révolution numérique semble devenir victime de son succès. C’est par exemple le cas de la montée des réseaux sociaux (Facebook ou YouTube). Il est rare qu’un nouveau canal soit en mesure de séduire un public de masse en si peu de temps. Ces canaux sont gratuits et financés par des revenus publicitaires. L’utilisateur est dès lors inondé de publicités. Les AdBlockers (applications qui bloquent les publicités) connaissent par conséquent un franc succès. Ces AdBlockers illustrent parfaitement l’impact de rupture qu’a la nouvelle technologie dans le monde de la nouvelle technologie. Il semble que la révolution numérique soit en train de manger ses propres enfants. Dans une nouvelle économie, le gagnant rafle tout. Nombre de marchés, et pas seulement dans les secteurs technologiques, ne pourront à l’avenir accueillir qu’un seul ou deux acteurs d’envergure, qui se partageront le gâteau (Van Dyck, 2015, De Standaard, 2015).

B Opportunités

Productivité

Jusqu’à présent, l’ère numérique n’est pas parvenue à engendrer de grands progrès soudains comme l’électricité ou la machine à vapeur en leur temps. Ceci, à première vue, est contradictoire avec les progrès technologiques réalisés au niveau de l’intelligence des machines et de la robotique. Cette observation peut en partie s’expliquer par le fait que de nombreux aspects de l’économie numérique auxquels nous avons accès gratuitement ne sont pas repris dans les sta-tistiques de productivité. Une explication plus subtile à la lenteur de la croissance de la productivité ces dix dernières années serait que les progrès technologiques n’accroissent la productivité qu’après de longues périodes. Une étude réalisée par Basu et Fernald (2007) indique qu’il faut entre 5 et 15 ans pour que des investissements en technologie numérique débouchent sur une augmentation de la productivité. Nombre des développements technologiques que nous rencontrons aujourd’hui (comme les voitures autonomes) doivent encore être réalisés, tandis que d’autres déve-



loppements, dans l’éducation et le diagnostic médical en ligne, viennent juste de commencer. Nous observerons donc probablement des gains de productivité substantiels dans le futur.

L’économie du partage

L’économie du partage ne peut pas entièrement être reprise dans des statistiques de productivité, mais elle présente bel et bien des avantages pour l’homme. Wikipedia, Google, Facebook, LinkedIn, Instagram et Dropbox contribu-ent à l’économie du partage et sont tous accessibles gratuitement. Comme l’aspect collaboratif de l’économie va s’intensifier grâce à la numérisation croissante, les consommateurs et les entrepreneurs talentueux bénéficieront des principaux avantages de l’ère numérique (CITI GPS, 2015). Les opportunités de l’économie numérique sont immen-ses, étant donné qu’internet et les smartphones permettent de faire correspondre l’offre à la demande à moindre coût. Par exemple, les gens peuvent désormais proposer des objets de seconde main ou partager une même voiture via internet. Ceci peut générer des revenus additionnels et des alternatives moins coûteuses.

Et la réussite de l’économie de partage n’est pas uniquement due aux technologies numériques qui mettent les per-sonnes en relation. Elle résulte également d’une utilisation intelligente et d’une confiance accrue. Lorsqu’eBay a fait son apparition il y a dix ans, les internautes hésitaient à fournir leurs données de carte de crédit en ligne. Aujourd’hui, ce n’est plus un obstacle.

Le temps libre

Autrefois, seule l’élite nantie profitait pleinement de son temps libre, tandis que les plus démunis devaient travailler dur pour assurer leur subsistance. Ces dernières décennies toutefois, cette situation a changé dans les pays dévelop-pés. Le nombre moyen d’heures de travail prestées a diminué et les plus riches sont aujourd’hui ceux qui travaillent relativement beaucoup. Des recherches démontrent que les hommes peu qualifiés ont vu leur temps libre croître entre 2003 et 2007, tandis que les travailleurs hautement qualifiés ont vu leur temps libre baisser (CITI GPS, 2015). L’évolution technologique explique aussi en partie pourquoi les faibles revenus profitent davantage de leur temps libre. En effet, l’ère numérique se caractérise surtout par le fait qu’elle offre beaucoup gratuitement, permettant ainsi à des personnes à faible revenu de profiter davantage de leur temps libre. Selon une étude menée par Kahneman, Krueger, Schkade, Schwarz et Stone (2006), les personnes ayant un revenu plus élevé passent relativement plus de temps au travail, à des activités obligatoires non liées au travail (comme faire les courses) et à un temps libre actif (comme le sport), et moins à des activités passives (comme regarder la TV). Plus les technologies de l’information ren-dent la détente passive intéressante et abordable, plus il se peut que la demande en divertissement augmente auprès des faibles revenus. Des entreprises telles que Netflix et Spotify ont identifié cette tendance et de nombreuses autres sociétés vont leur emboîter le pas.



5 S’ADAPTER À L’ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE

A Éducation

Compétences

L’économie numérique est nécessaire à l’innovation, la croissance, l’emploi et la compétitivité sur le marché du travail. Comme évoqué précédemment, la numérisation croissante exerce déjà un impact énorme sur le marché du travail et le type de compétences requises dans l’économie et la société. Dans son « Agenda numérique », la Commission européenne insiste dès lors fortement sur la nécessité d’acquérir des compétences numériques à l’avenir. Il y est éga-lement fait mention que la demande en professionnels agiles dans le domaine ICT augmente pour tous les secteurs de l’économie. L’on estime que 825 000 postes vacants pour des professionnels ICT s’ouvriront d’ici 2020. En outre, la Commission européenne affirme que les compétences numériques seront requises dans presque toutes les fonctions où les ICT complètent des tâches existantes. Dans un avenir proche, 90 % des emplois – dans des professions telles que les ingénieurs, infirmiers, comptables, médecins, architectes et bien d’autres – requerront un certain niveau de compétences numériques.

Toutefois, selon la Commission européenne, nous sommes confrontés à un écart de compétences : 47 % des travail-leurs européens ne disposent pas de suffisamment d’aptitudes numériques et 23 % n’en ont absolument aucune. ManpowerGroup a interrogé 41 700 managers dans 42 pays dans le cadre de son enquête annuelle « Talent Shortage Survey » (2015). Globalement, 38 % des employeurs déclarent qu’ils parviennent difficilement à pourvoir les postes vacants. Les deux raisons les plus fréquemment invoquées sont le manque de candidats disponibles et le manque de compétences techniques. En Belgique, les compétences techniques insuffisantes (51 %), le manque (voire l’absence) de candidats disponibles (35 %), le manque d’expérience (27 %), et des compétences non techniques (« soft skills ») trop peu exploitables ou inadaptées (17 %) sont les principales raisons de ces difficultés à recruter.

La Commission européenne souligne la nécessité pour tout individu de posséder au moins des aptitudes numériques de base pour pouvoir vivre, travailler, apprendre et prendre part à une société moderne.

Parallèlement aux compétences numériques, les soft skills gagnent également en importance. Les écoles et l’enseignement supérieur doivent mettre l’accent sur les aptitudes dont les machines sont dépourvues : collaboration, création et direction (Outlook on the Global Agenda, 2015). Dans le même temps, il convient de laisser quelque peu de côté les compétences que les machines maîtrisent : contrôle, calcul et exécution. Un récent rapport de Federgon (2015) affirme également que ce ne sont pas les connaissances qui feront la différence, mais la bonne attitude. L’esprit critique, la créativité, une capacité à résoudre les problèmes et la flexibilité sont des aptitudes qui ne feront que gagner en importance. Les compétences non techniques constituent de plus en plus le moteur de l’employabilité. Bowles (2014) insiste sur le fait que la redistribution du travail est l’une des principales préoccupations de l’Europe. Lorsque les nouveaux développements technologiques toucheront des secteurs jusque-là épargnés par l’automatisation et qui emploient principalement du personnel peu qualifié, il faudra procéder à une redistribution des travailleurs vers des tâches moins susceptibles d’être automatisées. Ces tâches requièrent probablement une intelligence créative et sociale. Ce qui implique un défi considérable en matière de développement du capital humain en Europe.

Avec l’impact de la technologie sur la création et la destruction d’emplois, ce seront principalement les fonctions automatisables qui disparaîtront, et ce surtout au détriment d’un groupe peu qualifié. À l’heure actuelle, la dispa-rité qualitative risque de se renforcer au même titre que la disparité quantitative. La structure de qualification à l’emploi évolue rapidement. Une étude récemment menée par le Steunpunt WSE révèle qu’en Flandre, la proportion d’emplois hautement qualifiés est passée de 35,4 % en 1993 à 44,1 % en 2013. Cette hausse s’est surtout faite au détriment des fonctions moyennement qualifiées (ex. métallurgistes, opérateurs d’installations et de machines dans



toutes sortes de secteurs industriels, collaborateurs administratifs). Dans le même temps, les connaissances devien-nent rapidement obsolètes. Ce que nous apprenons aujourd’hui sera pour ainsi dire dépassé demain. Seuls ceux qui ont appris à apprendre sont prêts pour le marché du travail de demain. Les autres se retrouvent fragilisés. Lee (2012) indique que la nouvelle norme pour les travailleurs consiste à conserver et développer leurs aptitudes à travers plusi-eurs carrières simultanées. Dans cet environnement, la faculté d’apprendre est une aptitude de survie. L’éducation ne s’arrête jamais et la frontière entre le travail et l’apprentissage ne cessera de s’estomper.

L’impact de la numérisation sur la forme d’apprentissage est également de plus en plus notable. Nous nous orien-tons davantage vers l’apprentissage en ligne, l’apprentissage personnalisé et les cours sur demande. Les coûts de production et de distribution de ce matériel pédagogique sont de plus en plus bas, ce qui s’avère intéressant à une époque où les revenus des pouvoirs publics sont sous pression. Mais la numérisation constitue également un obstacle à l’apprentissage tout au long de la vie. Les entreprises devront utiliser de plus en plus d’outils numériques pour pro-poser des formations à leurs collaborateurs (De Standaard, 2015).

MOOC

On ne peut plus se permettre à l’heure actuelle de compter uniquement sur l’enseignement traditionnel pour nous apprendre les compétences appropriées. Cette mentalité est dépassée. L’accès aux connaissances est de plus en plus aisé et connaît de moins en moins de limites dans le temps et l’espace. Pour le prix d’un ordinateur et d’une bonne connexion internet, vous avez accès à une quantité énorme de cours de très bonne qualité et très diversifiés, et ce par-tout dans le monde. C’est ce que l’on appelle les Massive Open Online Courses (MOOC ou cours en ligne ouverts et massifs).

L’informaticien allemand Sebastian Thrun, fondateur de Google X, a créé une entreprise (UDACITY) qui propose des programmes de formation et d’examen en ligne à grande échelle (« MOOC »). Son intention, dans la mesure où les évolutions technologiques ne font qu’exacerber les inégalités dans le monde, est de faire évoluer la société dans le sens d’un apprentissage permanent, par le biais d’études peu coûteuses et accessibles à tous (Knack, 22/04/2015). Citigroup (2015) affirme également que les MOOC sont en train de révolutionner l’enseignement. Les MOOC sont accessibles à tous les étudiants potentiels et leur permettent de se lancer dans de nouveaux cours sans le moindre coût ou presque, tout en recherchant un emploi simultanément. Les MOOC peuvent également lever les barrières géograp-hiques, puisque les étudiants peuvent accéder aux meilleurs contenus et enseignants où qu’ils se trouvent. L’aspect le plus prometteur des MOOC est qu’ils peuvent accroître la productivité en faisant du temps un facteur redondant dans l’éducation moderne. Des étudiants aux parcours et aux exigences d’apprentissage différents peuvent compléter des cours à leur propre rythme, ce qui leur permet également d’acquérir des compétences plus facilement à un stade ultérieur de leur vie.

Plus spécifiquement, il est essentiel de mettre sur pied de nouvelles approches pour une formation tout au long de la vie à une époque où la technologie rend les compétences obsolètes à un rythme encore inégalé. Ces dernières décennies, le nombre d’inscriptions dans l’enseignement supérieur de personnes de plus de 35 ans a considérable-ment augmenté aux États-Unis. Dans les années 1990, 314 000 étudiants de plus de 35 ans se sont inscrits dans l’enseignement supérieur. En 2000, ils étaient 899 000 (The Economist, 2014). L’apprentissage en ligne ne per-met pas seulement de réduire les coûts : il améliore également la qualité de l’éducation. Comme un nombre croissant d’étudiants y ont recours, les mégadonnées parviennent plus facilement à évaluer le processus d’apprentissage d’un étudiant. À l’avenir, les données et les algorithmes d’apprentissage automatique seront de plus en plus utilisés dans l’apprentissage en ligne.



Il est essentiel que les organisations puissent suivre ces changements technologiques en matière d’éducation. Une enquête récente indique que moins de 25 % des entreprises interrogées se sentent à l’aise avec l’environnement d’apprentissage numérique tel qu’il existe aujourd’hui (Tauber & Johnson, 2014), ce qui s’inscrit dans la lignée du rapport « Global Human Capital Trends Report » (2015) de Deloitte, où il est fait mention qu’à peine 6 % des entreprises se disent bien placées en matière d’offre d’apprentissage mobile. Parallèlement, 6 % affirment parvenir à intégrer les MOOC dans leurs programmes d’apprentissage et de développement, tandis que 5 % seulement décla-rent utiliser correctement les médias avancés tels que les vidéos, les formats audio et les simulations.

Il est peu probable que l’éducation en ligne remplace l’apprentissage en face à face. Les interactions physiques entre étudiants, enseignants et formateurs sont probablement encore plus importantes, étant donné que les compétences sociales et créatives ainsi que l’aptitude à résoudre des problèmes deviennent essentielles sur les marchés du travail les plus développés. Cela étant, les cours en ligne proposent un accès inédit aux connaissances, et ce à moindre coût et avec de meilleures méthodes d’apprentissage. Les gains de productivité seront dès lors substantiels.

Enseignement primaire et secondaire

Un nombre croissant d’écoles de l’enseignement secondaire général organisent, au niveau du premier degré, des cours optionnels à orientation STEM (« Science, Technology, Engineering and Mathematics » (De Standaard, 05/05/2015). Quelque cinquante écoles y travaillent. Dans le premier degré, une école peut consacrer cinq heures aux STEM. Il s’agit par exemple de programmation ou de robotique, mais de manière plus générale, ces cours prônent une réflexion axée sur la résolution des problèmes. À Anvers, l’enseignement communal ouvrira l’an prochain un nouveau campus, Hardenvoort, entièrement dévolu aux STEM. L’école « Het Heilig Graf » de Turnhout est pionnière en Flandre, puisqu’elle en est à sa deuxième année scolaire avec les STEM. Les cinq heures de latin ont été rempla-cées par l’apprentissage de ces compétences. Celles-ci reposent sur trois piliers : la conception, la programmation et les sciences. Entamés avec 25 élèves, ces cours comptent déjà 72 inscrits pour la première année d’apprentissage. Natascha Vanhulsel, directeur pédagogique du premier degré, entend souvent dire : « depuis le temps qu’on attendait cela ! ». De plus en plus d’écoles l’adoptent (De Tijd, 2/09/2015).

Sara Simenon, porte-parole de GO !, affirme que l’enseignement communautaire y travaille également, mais pas toujours sous la dénomination STEM. Plusieurs écoles plaident pour une concertation régionale afin de pouvoir harmoniser l’offre entre les écoles. Par ailleurs, l’on s’interroge sur la place à donner aux STEM dans la réforme de l’enseignement secondaire.

Martine Tempels, élue « ICT Woman of the Year » en 2012, a mis en exergue l’importance des aptitudes numériques pour les enfants lors de l’émission BEL10 sur Radio Eén (22/06/2015). Elle estime que leur importance ne fera que croître et qu’il est donc essentiel de veiller à une bonne compréhension des fondements numériques de la société dès le plus jeune âge. Jusqu’à récemment, les enfants n’avaient pas la possibilité d’en faire un hobby en dehors de l’école. C’est désormais possible grâce à CoderDojo. Cette association sans but lucratif organise des réunions gratuites dans le monde entier pour permettre à des jeunes âgés de 7 à 18 ans d’apprendre à programmer dans le cadre d’un club. Filles et garçons apprennent à créer des sites web, développer des apps et des jeux, construire des robots, etc. Cette association dispose d’un réseau sans cesse croissant de membres et de bénévoles aux quatre coins du monde.

Une autre initiative digne d’être mentionnée ici est CodeFever, une asbl agréée STEM-academy. Grâce à des activités parascolaires, elle souhaite familiariser les enfants à la technologie, la technique, les sciences et les mathématiques. L’académie fait partie du plan d’action STEM des autorités flamandes. Des enfants âgés entre 7 et 12 ans suivent une série de dix cours, lors desquels ils font l’apprentissage d’aptitudes de base en programmation. Les enfants de deuxi-ème, troisième et quatrième années sont surnommés les « bitwits », et ceux de cinquième et sixième les « codekraks ». Lors de ces sessions, la pensée en termes informatiques est traduite en exercices créatifs dans le langage de l’enfant.



Vu que l’acquisition de points de vue comme un raisonnement « si... alors... » est essentielle, un tiers des exercices ne se fait pas sur ordinateur. Les enfants utilisent ensuite l’ordinateur pour mettre en pratique les connaissances acquises. Il n’est pas fait appel à un programme spécifique, mais ils font l’acquisition d’aptitudes et connaissances de base pour être capables de programmer dans tous les langages de programmation.Une autre asbl qui souhaite familiariser les enfants avec la programmation, les jeux ou applications de manière ludi-que est finlandaise : Rails Girls. Citons encore le Microsoft Innovation Center de Bruxelles qui utilise Kodu. En tout cas, nous constatons que les exemples sont légion (Trends 10/09/2015, Studeo, septembre 2015).

Le Conseil de cybersécurité néerlandais (Nederlandse Cyber Security Raad) plaide, dans une recommandation, pour la délivrance d’un diplôme Internet en primaire. Selon le Conseil, il s’agit d’une nécessité pour la prospérité et la société. Dans le texte, les politiques sont mis en garde contre les connaissances lacunaires des jeunes face aux risques d’Internet. Il souligne également le déficit imminent en experts en protection. L’alphabétisation électronique et la cybersécurité devraient dès lors faire partie du cursus scolaire. En Belgique, cet avis est partagé par plusieurs experts comme Ben Coudron et Martine Tempels (De Morgen, 2015).

Brynjolfsson et McAfee (2014) affirment que l’enseignement doit être repensé. L’enseignement fondamental actuel procure aux enfants les aptitudes basiques nécessaires telles que la lecture, l’écriture, le calcul et l’obéissance. McAfee argue pour sa part que cet enseignement était bon pour la main-d’œuvre attendue sur le marché du travail d’il y a 50 à 75 ans. Aujourd’hui, la technologie peut reprendre la main dans ces domaines avec toujours plus d’efficacité. Selon McAfee, l’enseignement actuel ne forme pas de travailleurs qui pourront se montrer utiles lors de la « seconde ère des machines » qui se profile à l’horizon. L’Eliot K-8 Innovation Upper School est une école américaine créée à titre expérimental pour préparer les enfants à un environnement en constante évolution. Comme l’éducation évolue très lentement alors que la technologie évolue très vite, l’accent est mis sur les aptitudes plutôt que sur les connaissances. Puisque nul ne peut prédire l’avenir, cette école enseigne aux enfants des compétences telles que la persévérance et l’aptitude à relever des défis.

Un nouveau modèle de travail et un renouvellement au sein des syndicats

Même le marché de l’emploi tel que nous le connaissons actuellement devra subir un bouleversement s’il veut relever les nombreux défis induits par la révolution technologique. Les évolutions de l’économie numérique sont si rapides que le modèle de travail actuel datant des années 50 ne permet pas d’y répondre. Les nouvelles activités et entreprises ont difficilement leur place dans le système existant. La législation du travail actuelle a encore trait au passage de la production de masse industrielle vers l’économie des connaissances. L’économie numérique est la prochaine étape de cette évolution, explique Marc De Vos du groupe de réflexion Itinera. Dans ce contexte, une plus grande flexibilité est attendue de la part des travailleurs. Il est question de travailler davantage le soir, la nuit et le week-end. Et de plus grande disponibilité flexible en fonction de la charge de travail. Cette flexibilité n’est souvent pas possible dans les CCT existantes. Les organisations syndicales font également preuve de réserve vis-à-vis d’elle. Les emplois durables sont en effet linéaires par rapport à la demande des entreprises (De Standaard, 2015).

Ces nouvelles questions nécessitent également une autre approche des organisations syndicales pour répondre à cette nouvelle réalité. En Allemagne par exemple, Jörg Hofmann, président d’IG Metall, un représentant du syndicat, a adopté un nouveau style. Son point de vue est le suivant : nous ne pouvons freiner la numérisation, mais bien la prendre en main. Il utilise du jargon moderne, travaille avec les dernières applications bureautiques et ne retient pas le droit à la grève (De Morgen, 2015).



B Partenaires sociaux

Comment les différents partenaires sociaux voient-ils l’influence de l’automatisation, de la robotisation et de la numé-risation sur le marché du travail ? Les sections suivantes résument ce que quelques partenaires sociaux ont exposé à ce propos sur leur site web. Nous pourrons ainsi examiner quels partenaires sociaux s’intéressent à ce sujet et quels sont leurs points de vue en la matière. Il est frappant de constater que ce sont les organisations patronales plutôt que les organisations de travailleurs qui fournissent des informations à ce sujet sur leur site web.

FEB

La numérisation figure également à l’ordre du jour de la FEB. Les 6 et 7 mai 2015 se déroulait la 13e édition du « European Business Summit » (EBS). Selon la FEB, la numérisation, qualifiée de 4e révolution industrielle, est LE défi que l’Europe se devra de relever durant les prochaines années. Chaque entreprise, qu’elle appartienne au secteur de l’industrie ou des services, sera confrontée au numérique de façon quotidienne. Pensons par exemple à la factura-tion électronique, à l’e-commerce, aux smart grids (réseaux électriques « intelligents »), à la recherche de compétences adéquates en matière d’ICT ou de communication machine-to-machine... Plus de 150 orateurs et 2300 participants ont débattu sur le thème central de l’économie numérique et sur l’influence de ce moteur de la quatrième révolution industrielle sur l’industrie et la société en général. Une étude a été réalisée par Accenture pour le compte de l’EBS. Il en ressort que la grande majorité des chefs d’entreprise européens estiment que les autorités ont un rôle à jouer dans la réalisation de leurs ambitions numériques. Pieter Timmermans, administrateur délégué de la FEB, s’est donc réjoui que la Commission européenne soit déterminée à créer les meilleures conditions pour la croissance numérique. Il a toutefois précisé que nous ne pouvons tout attendre des pouvoirs publics et que les entreprises doivent aussi se retrousser les manches.

FGTB - SETCa

L’ULB et le CeSo (Centre de recherche Sociologique de la K.U. Leuven) ont mené une enquête pour le compte du SETCa sur les développements technologiques qui semblent transformer l’environnement de travail à toute allure.Le congrès statutaire de mars 2015 était placé sous le signe de l’inégalité croissante et de l’évolution (révolution) numérique. Dans les usines, l’automatisation et la robotisation remplacent depuis longtemps le travail humain par des machines. Comme indiqué ci-dessus, la technologie est désormais à même de chambouler également le monde des employés. Des évolutions telles que le self-scanning, l’e-commerce, les automates ou le PC-Banking sont en mar-che depuis des années. La SETCa a défini quelques lignes directrices afin de répondre aux grandes évolutions du monde du travail de demain.

La première directive du SETCa stipule que l’introduction de nouvelles technologies doit être encadrée. Dans cette optique, il convient de prêter attention à l’impact de la technologie sur l’équilibre entre vie privée et travail. Avec les smartphones, tablettes et autres, les travailleurs sont en effet joignables à tout instant sans contrôle syndical. Aussi la SETCa estime-t-elle que la flexibilité qui résulte de l’introduction de nouvelles technologies dot être suffisamment encadrée pour le bien-être des travailleurs. En outre, elle soutient qu’il est essentiel d’informer les représentants syn-dicaux de tout ce qui concerne les dossiers d’investissements dans de nouvelles technologies.

Une autre des directives de la SETCa recommande de mettre en place une formation accrue et améliorée. Dans les années à venir, nous assisterons à une augmentation des emplois hautement qualifiés au détriment des fonctions moins qualifiées. Il est dès lors important que les travailleurs aient accès à la formation pour développer leurs compé-tences et maîtriser de nouvelles technologies. La SETCa indique que c’est précisément les travailleurs moins qualifiés qui éprouvent des difficultés à accéder à une formation, alors que ce sont eux qui en ont le plus besoin. La SETCa vise au moins une semaine de formation par an pour chaque travailleur. La formation doit apporter une réelle plus-value, être clairement décrite et prendre suffisamment en compte les groupes vulnérables.



CSC – CNE

Les débats de la CSC concernant l’impact de la révolution technologique datent du début des années 80. C’est ainsi qu’ont vu le jour à l’époque la CCT 38 et la STV flamande, dans le giron du Conseil national du Travail. Ces dernières années, ce thème a connu un regain d’intérêt, entre autres suite à de nouvelles études alarmantes sur l’impact de la robotisation et de la numérisation, et aux débats qui ont eu lieu dans leur prolongement sur l’économie de partage et de nombreuses nouvelles formes de travail. Pour l’instant, la CSC examine comment lancer le débat en interne, mais rien de concret n’a encore été présenté (C. Serroyen, 07/07/2015).

Le LBC-NVK et la CNE planchent sur un dossier relatif à l’e-commerce. Celui-ci se focalise surtout sur les effets de cette tendance sur l’aménagement du travail (travail de nuit) (De Standaard, 2015).

Unizo

Pour l’instant, l’Unizo n’a pas encore d’étude/d’opinion à cet égard (J. Renard, 29/06/2015).

Agoria

Marc Lambotte, CEO d’Agoria, a été récemment interviewé par Knack sur la robotisation croissante et son impact sur le marché du travail. Dans cet entretien, Lambotte insiste sur l’importance et l’impact de l’enseignement. Ainsi se montre-t-il positif au sujet du système de qualification des élèves de l’enseignement secondaire technique, qui com-bine une formation pratique avec une base théorique, tout en travaillant sur le comportement. Il plaide aussi en faveur des filières STEM tant dans l’enseignement secondaire général que technique ou professionnel. Malgré les rapports inquiétants concernant les industries affiliées à Agoria, il reste des milliers de postes vacants à tous les niveaux. Selon Lambotte, les jeunes qui choisissent aujourd’hui une orientation STEM trouveront un travail passionnant dans un environnement intéressant et novateur. Lambotte estime également qu’il convient de réduire le coût du travail. « Sans quoi, à terme, toutes les entreprises quitteront notre pays. Mais cela ne signifie pas que la robotisation doive devenir plus chère. Il s’agit d’investissements que les autorités doivent soutenir. Les robots sont nécessaires pour améliorer notre compétitivité et notre productivité, donc pour sauver des emplois. N’oublions pas non plus qu’ils améliorent le confort des travailleurs. Leur rôle va donc devenir de plus en plus important, en particulier vu le vieillissement de la population. Dans les dix prochaines années, c’est toute une génération qu’il faudra soigner et divertir. Sans les robots, nous n’y arriverons pas. »

Voka

La 4e révolution industrielle va avoir un impact majeur sur les entreprises et sur notre vie personnelle. Telle fut la conclusion claire du congrès du Voka l’an passé au Heysel. De nombreux CEO ont participé aux discussions lors de ce congrès. Le Voka leur a demandé s’ils pensaient que la robotisation allait engendrer de nombreuses pertes d’emploi dans leur secteur. La réponse fut plutôt négative, surtout dans l’industrie de la fabrication. La plupart des entreprises flamandes ont déjà été automatisées au maximum. Les nouvelles technologies seront plutôt utilisées pour améliorer davantage la qualité et la flexibilité des produits, ou pour internaliser à nouveau la production assurée dans des pays à bas salaires. Personne ne s’attend dès lors à ce que l’automatisation menace la moitié des emplois. Pour le Voka donc, il convient surtout de miser sur ces secteurs industriels car ils resteront des employeurs très stables.

Le Voka estime également qu’il est recommandable d’introduire un grand nombre de nouveaux services et produits. Si, d’un côté, l’automatisation menace des emplois, de l’autre côté, l’on va assister à l’apparition d’une demande de produits offrant toute une expérience sensorielle, qui nécessitent un travail intensif, et de services auxiliaires de haute technologie. Le Voka estime également que de nombreux emplois changeront, sans pour autant disparaître. Dès lors, tant les entreprises que les travailleurs doivent devenir plus polyvalents, ce qui signifie d’abord qu’ils doivent avoir la



volonté de cohabiter avec les nouvelles techniques ou tendances et être prêts à changer éventuellement d’emploi ou de tâches.Le président du Voka, Michel Delbaere, souligne que le talent continuera à jouer un rôle crucial. Comme les ordina-teurs ne peuvent pas innover de manière proactive pour le client, la polyvalence, la créativité et la collaboration seront très importantes. Selon Delbaere, il convient à cette fin de créer des conditions de travail axées sur le changement, la collaboration visant une amélioration permanente, la différenciation et l’autonomie. Aussi le Voka opte-t-il pour la concertation coopérative : un dialogue social où leurs collaborateurs se tendent la main pour donner ensemble un avenir aux entreprises. « La concertation sociale telle qu’elle a été mise sur pied au siècle passé ne peut plus faciliter de telles conditions. Le nouveau dialogue social a besoin de cadres modernes, tant dans les entreprises qu’aux niveaux sectoriels et interprofessionnels », explique Michel Delbaere. Le Voka invite dès lors toutes les organisations intéres-sées à élaborer un modèle de concertation sociale moderne dans les deux années à venir. Cela permettrait à leurs entreprises de relever avec succès les défis de la numérisation.

C Comment les organisations peuvent-elles réduire leur écart de compétences ?

Les compétences dont les travailleurs ont besoin sont toujours plus complexes. Aujourd’hui, si vous êtes technicien en photocopie, vous devez également disposer de compétences en technologie numérique. Si vous êtes responsable com-mercial pour une maison d’édition, vous devez connaître les médias sociaux ainsi que les livres et liseuses numériques. Rares sont les emplois qui échappent à cette complexification croissante. Presque tout le monde doit être capable d’apprendre de nouvelles choses et de s’adapter à l’environnement ou aux compétences sans cesse changeantes qui sont exigées. Les travailleurs devront parfois prendre eux-mêmes la responsabilité de mettre à jour leurs compétences. Voici quelques stratégies suggérées par Accenture (2015) pour combler l’écart de compétences (skill gap). Ces stra-tégies partent du principe que le talent et les compétences sont souvent déjà présents dans les entreprises. Vous devez les mettre au jour pour pouvoir les lier à votre organisation.

D’abord, il est essentiel de procéder à un exercice de planification sur votre effectif, afin d’identifier les profils de compétence dont vous avez besoin, où et à quel moment. Ceci vous permettra d’identifier l’écart entre les aptitudes déjà présentes et celles dont vous avez besoin pour mener à bien votre stratégie commerciale.

Ensuite, il est important de regarder au-delà des compétences spécifiques, car vous risquez de mettre sur la touche des candidats présentant néanmoins des compétences intéressantes. Prenons l’exemple d’un poste vacant qui nécessite des connaissances dans une plateforme logicielle spécifique. Par cette approche, des personnes au fort potentiel vont se retrouver négligées alors qu’avec un peu plus d’attention, elles pourraient arriver à maîtriser ce logiciel.

Troisièmement, le talent présent doit être mis à jour et utilisé. Souvent, le talent que recherchent les employeurs est déjà présent dans l’entreprise (Federgon, 2015). Il est dès lors important de dresser l’inventaire des compétences des travailleurs et veiller à créer des processus et incitants permettant de mobiliser ces compétences en cas de besoin.

Quatrièmement, Accenture recommande de travailler sur le développement des compétences. De cette façon, les entreprises n’auront plus à acquérir des talents extérieurs pour combler leur écart de compétences. Dans son rapport, Accenture souligne toutefois que ni l’apprentissage formel ni l’apprentissage informel actuels ne parviennent à sui-vre les changements. Les formations ne se développent pas assez vite pour répondre aux besoins des travailleurs, leur contenu est rapidement obsolète et les travailleurs sont souvent trop peu impliqués et oublient donc rapidement ce qu’ils ont appris. L’apprentissage informel – coaching, observation, formation sur le lieu de travail, etc. – est souvent trop incohérent.



Diego De Léon (Accenture, 2015) suggère d’améliorer les formations formelles en utilisant différents médias et en actualisant régulièrement le contenu à l’aide de meilleures pratiques et d’avis d’experts. Il souligne également qu’il est important de renforcer ce que les personnes apprennent au moyen d’exercices et de prévoir un suivi des oppor-tunités d’apprentissage. Vous garantissez ainsi une formation formelle cohérente pour les travailleurs : à jour, rapide et disponible lorsque c’est nécessaire. Concernant l’apprentissage informel, il propose de recourir à des plateformes d’apprentissage créatives et sociales. Par exemple : un forum sur lequel les travailleurs peuvent publier des vidéos, podcasts ou autres formes d’informations sur des expériences spécifiques. Vous avez trouvé une nouvelle manière de résoudre le problème d’un client ? Réalisez une vidéo, publiez-la sur votre site et faites ainsi part de votre réussite à tout le monde dans l’organisation. Le partage de connaissances et les plateformes collaboratives peuvent rapidement mettre les personnes en contact avec des experts et leur savoir.

Enfin, il est également recommandé de rendre visibles les besoins en talent de l’organisation. Les travailleurs savent ainsi quelles sont les compétences importantes dans l’entreprise et où elles sont nécessaires.

D Comment les travailleurs peuvent-ils se préparer ?

Partant de l’hypothèse que les logiciels reprendront des tâches exigeantes sur le plan cognitif et prendront de bonnes ou de meilleures décisions que les humains, quelle stratégie les travailleurs doivent-ils adopter pour préserver leur emploi ? Davenport et Kirby (2015) suggèrent cinq stratégies que les travailleurs peuvent utiliser pour mettre leur contribution sur le même pied que celle des machines. Ces stratégies se fondent sur la perspective de l’« augmenta-tion », qui stipule que la relation entre l’homme et la machine doit se caractériser par la complémentarité et non par la substitution.

1 Step up. La meilleure stratégie pour ces travailleurs consiste à miser sur des domaines intellectuellement plus élevés. Les personnes capables de garder une vision d’ensemble et de raisonner à un niveau d’abstraction plus poussé que les ordinateurs auront toujours un emploi. Ceci s’inscrit dans la lignée de ce que l’on conseillait tra-ditionnellement à mesure que l’automatisation grignotait de plus en plus le travail humain. Si vous optez pour cette stratégie, vous aurez probablement besoin d’une longue formation. Un master ou un doctorat accroîtra votre attractivité en tant que candidat à un poste. Une fois dans l’entreprise, votre objectif est de rester informé et cré-atif, de manière à participer aux efforts novateurs et stratégiques. Idéalement, le travailleur qui s’y applique vise un rôle de senior manager. Il est important de trouver comment faire exécuter votre travail intellectuel novateur par des ordinateurs, sans oublier comment ceux-ci s’y prennent.

2 Step aside. La stratégie « Stepping up » est une option réservée à une petite minorité de travailleurs. Il est tout aussi utile de disposer de nombreuses connaissances intellectuelles qui ne peuvent pas être codées dans un pro-gramme. La stratégie « Stepping aside » consiste à utiliser des atouts intellectuels qui ne sont pas uniquement liés à la cognition rationnelle. Par exemple, les travailleurs peuvent se focaliser sur l’intelligence « interpersonnelle » et « intrapersonnelle ». Cette stratégie n’est pas réservée aux artistes. Les avocats, par exemple, sont très qualifiés en droit, mais passent beaucoup de temps à décrocher de nouvelles affaires et à conseiller leurs clients. Tandis que les machines assimilent des documents juridiques et suggèrent des arguments, les avocats disposent de plus de temps pour effectuer correctement le reste de leur travail. Il en va de même pour de nombreuses autres pro-fessions, comme les comptables, les architectes, les consultants et les employés de banque. Pour cette stratégie, vous devez vous concentrer sur des atouts non programmables, en commençant par les identifier pour ensuite les développer. Il est important d’identifier des experts dans votre domaine et de trouver comment collaborer avec eux, en tant que collaborateur ou en tant qu’élève. À cet égard, les travailleurs doivent davantage prêter attention à l’intelligence hors QI, qui a été dévalorisée par des décennies d’éducation.



3 Step in. Si vous optez pour cette stratégie, vous savez comment surveiller et adapter le fonctionnement des ordi-nateurs. Les ordinateurs sont de plus en plus en mesure de traiter les impôts, mais les comptables intelligents traquent les erreurs commises par les programmes automatisés. Aujourd’hui, l’achat d’annonces en marketing numérique est presque totalement automatisé, mais seul l’homme peut dire quand un achat programmé nuira à une marque et comment adapter la logique sous-jacente ensuite. Il est donc ici question de soutien mutuel. Le travailleur veille à ce que l’ordinateur exécute correctement son travail, et améliore son fonctionnement. Si vous optez pour cette stratégie, outre une formation STEM (science, technologie, ingénierie et mathématiques), vous aurez également besoin d’aptitudes d’observation, de traduction et de relations humaines.

4 Step narrowly. Cette approche consiste pour les travailleurs à rechercher dans leur profession une spécialité qu’il ne serait pas économiquement intéressant d’automatiser. Les travailleurs cherchent dès lors une niche très spécifique dans laquelle ils se spécialisent en profondeur. Par exemple, Claire Bustarret peut déterminer à quelle période et à quel endroit un morceau de papier a été fabriqué en fonction de sa texture, de la sensation et des fibres de la feuille. Un talent extrêmement utile pour les historiens. Ses connaissances peuvent probablement être converties dans une base de données et ses techniques analytiques peuvent certainement être automatisées. Mais pendant ce temps-là, elle aura encore acquis de nouvelles connaissances. La plupart des travailleurs capables d’exploiter cette technique ont l’avantage d’une éducation formelle, mais aussi d’une grande discipline, de con-centration et de formation en cours d’emploi. Si vous avez choisi cette stratégie, commencez par vous faire connaî-tre comme un travailleur qui se spécialise dans un sujet très spécifique. Vous bénéficierez ainsi d’une « marque » professionnelle très distinctive. Comment ces travailleurs peuvent-ils renforcer leurs atouts en collaborant avec des machines ? En élaborant leurs propres bases de données et routines pour rester à jour et en se mettant en relation avec des systèmes qui combinent ces connaissances très spécialisées à celles d’autres personnes.

5 Step forward. Cette stratégie consiste pour les travailleurs à créer la prochaine génération d’ordinateurs et d’outils d’intelligence artificielle. Derrière chaque machine se cache une personne, ou plusieurs en réalité. L’une d’elles identifie le besoin humain d’un système amélioré. Une autre identifie la partie qui peut être programmée. Une autre rédige le code et une autre encore élabore les conditions dans lesquelles il sera appliqué. Il est clair que cette stratégie requiert de solides compétences en informatique, analytique et IA. Si vous optez pour cette stratégie, vous atteindrez le sommet dans votre domaine si vous pouvez sortir des sentiers battus, identifier les lacunes des ordinateurs actuels et inventer des outils qui n’existent pas encore.

Chacune de ces cinq stratégies est envisageable quel que soit votre domaine. Elles ne fonctionneront pas nécessaire-ment toutes avec chacun, il s’agit de déterminer laquelle vous convient le mieux en tant que travailleur. Vous entrerez alors dans une stratégie d’augmentation. Pour que cette stratégie fonctionne, vous devez être convaincu que les hom-mes et les ordinateurs sont plus efficaces ensemble que séparément. Par le passé, les employeurs considéraient les machines et les hommes comme des substituts l’un de l’autre : lorsque l’un devient plus coûteux, il doit être remplacé par l’autre. Mais cet argument ne tient que dans des conditions statiques, où l’on part du principe que les tâches de demain seront les mêmes qu’aujourd’hui.

Dans leur célèbre ouvrage, Brynjolfsson et McAfee (2014) formulent également plusieurs recommandations pour les travailleurs. Ils estiment que ces derniers doivent miser sur l’idéation. En effet, les ordinateurs peuvent générer de nouvelles combinaisons d’éléments déjà existants, mais celles-ci n’ont souvent aucune signification. En outre, l’ordinateur est incapable de distinguer une bonne idée d’une mauvaise. L’idéation (processus de formation et d’enchaînement des idées) est un domaine où l’homme dispose d’un avantage compétitif sur les machines. Les scientifiques imaginent de nouvelles hypothèses. Les chefs proposent un nouveau plat sur la carte. Les ingénieurs découvrent pourquoi une machine ne fonctionne pas, etc. Nombre de ces activités sont soutenues et accélérées par des ordinateurs, mais aucune n’est entièrement automatisée. L’idéation, la créativité et l’innovation sont souvent décrites



comme un mode de pensée hors des sentiers battus (« thinking outside the box ») et cette description renferme un autre avantage du travail humain par rapport au travail numérique. Les ordinateurs et les robots ne parviennent toujours pas à exécuter des tâches qui ne relèvent pas de leur programmation. D’autre part, les formes complexes de commu-nication et la reconnaissance de modèles en dehors de cadres sont autant de compétences cognitives dans lesquelles l’homme est plus performant que l’ordinateur.

Brynjolfsson et McAfee recommandent aux travailleurs de miser sur ces aspects et de créer un environnement dans lequel les aptitudes susmentionnées peuvent se développer.

CONCLUSIONCes développements et prévisions qui résultent d’une technologie toujours plus avancée annoncent clairement l’apparition d’un nouveau monde du travail. Les développements technologiques ont un impact énorme sur le marché du travail, mais aussi sur notre économie et sur la manière dont nous vivons ensemble. Des emplois sont appelés à dis-paraître, d’autres à changer, tandis que de nouvelles fonctions feront leur apparition. Dans ce contexte, il est plus que jamais important que les travailleurs puissent développer leurs connaissances et compétences. Face à un tel contexte, le Cefora, en tant que fonds sectoriel, a un rôle primordial à jouer.

Premièrement, des emplois vont disparaître. Cela signifie qu’il faudra reconvertir des travailleurs dans d’autres pro-fessions. Il est alors essentiel de miser sur des talents humains que les ordinateurs peuvent difficilement acquérir. Des compétences telles que la créativité, le leadership, l’idéation, l’intelligence sociale et l’empathie pourront assurer davantage l’avenir des travailleurs.

Deuxièmement, certaines fonctions subsisteront mais sous une nouvelle forme. Les travailleurs seront appelés à col-laborer de plus en plus fréquemment avec des logiciels et robots sophistiqués. Par exemple, un journaliste pourra de plus en plus se fier aux logiciels pour recueillir et résumer des informations, ce qui lui laissera du temps pour trouver plusieurs points de vue, étoffer le contexte et rédiger un article nuancé, tandis que l’ordinateur s’occupe des faits. Autre exemple : un chirurgien pourra recourir à des robots pour faire exécuter ses opérations avec plus de précision. Mais ces journalistes et chirurgiens devront apprendre à travailler avec ces logiciels et robots. Et ce sera le cas pour de nombreuses professions. Il est dès lors important que les travailleurs puissent s’approprier les nouvelles technologies. Le Cefora peut y contribuer en prévoyant des formations qui développent les compétences numériques et technologiques des travailleurs. Pour ce faire, il devra suivre de près les évolutions futures dans les entreprises et les professions, et adapter ses programmes de formation en conséquence. Il peut également proposer de nouvelles méthodes d’apprentissage.

Enfin, l’importance de l’attitude l’emportera bientôt sur l’importance des compétences. Comme le travail évoluera en permanence, et ce à un rythme toujours plus rapide, les entreprises engageront de plus en plus les travailleurs en fonc-tion de leur potentiel. Des attitudes telles que la flexibilité, la gestion du changement et la soif d’apprendre sont ici très importantes. L’éducation est toujours en retard sur la technologie. Les compétences que nous apprenons aujourd’hui seront dépassées demain. Il est donc fondamental que les travailleurs apprennent à apprendre et s’adaptent aux envi-ronnements où les compétences exigées évoluent sans cesse. Dans ce cadre, la proactivité joue aussi un rôle important. Il incombe aussi aux travailleurs de continuer à apprendre, de se créer des opportunités et de les saisir.

Le Cefora a un rôle à jouer, d’une part en aidant les travailleurs à développer les compétences et attitudes susmention-nées et, d’autre part, en identifiant leur importance par le biais de conseils en formation.



Références

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Personnes de contact

- Chris Serroyen, responsable du service d’étude de la CSC.- Joris Renard, collaborateur au service d’étude (politique du marché du travail), Unizo.

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machinetijdperk.


Formations en alternance

C FORMATIONS EN ALTERNANCE ET EMPLOIS TREMPLINS

Synthèse de la littérature

TABLE DES MATIÈRES

1 Introduction ................................................................................................................................................... 164

2 Apprentissage sur le lieu de travail ............................................................................................................ 165A Qu’est-ce que c’est ? ...............................................................................................................................................165B L’importance de l’apprentissage sur le lieu de travail .........................................................................................166C Les formes de l’apprentissage sur le lieu de travail .............................................................................................167D Quelques exemples marquants du monde des entreprises ................................................................................174

3 L’apprentissage sur le lieu de travail en Europe ........................................................................................ 175A Contexte ...................................................................................................................................................................175B Modèles d’apprentissage sur le lieu de travail en Europe ...................................................................................176C Exemples d’apprentissage sur le lieu de travail ...................................................................................................178

4 L’apprentissage sur le lieu de travail en Belgique .................................................................................... 184A La formation en alternance en Communauté flamande ......................................................................................184B La formation en alternance en Communauté française .......................................................................................192C La formation en alternance en Communauté germanophone .............................................................................195D L’apprentissage sur le lieu de travail au niveau fédéral ......................................................................................196

5 Que fait actuellement le CEFORA en matière de formation en alternance ? .......................................... 198A Formations spécifiques à un secteur ....................................................................................................................198B Formations pour jeunes demandeurs d’emploi .....................................................................................................199C Stages linguistiques ................................................................................................................................................200D Apprentissage et travail en alternance : une initiative wallonne ........................................................................200E Convention d’immersion professionnelle ...............................................................................................................201F Bootcamp ..................................................................................................................................................................201G Profils de compétences : trajet d’apprentissage ...................................................................................................201

6 Que va élaborer le CEFORA à l’avenir ? ..................................................................................................... 202A Des trajets courts de l’offre pour employés ...........................................................................................................202B Formations pour jeunes ...........................................................................................................................................202C Formation en alternance ..........................................................................................................................................203D Formules alternatives ..............................................................................................................................................203E Autres manières de combiner stage, pratique et théorie ....................................................................................203

Références ............................................................................................................................................................... 205

Annexe ................................................................................................................................................................... 208



1 INTRODUCTIONLes formations en alternance et les emplois tremplin ont le vent en poupe depuis un certain temps. Les différents pou-voirs publics en soulignent l’importance, notamment en tant qu’outils visant à améliorer les opportunités d’emploi des jeunes.

Et ce même au sein de la CPAE. Sur invitation des autorités fédérales, les partenaires sociaux ont intégré ce qui suit dans la CCT de la CPAE du 9 juillet 2015 : « Le secteur fournira des efforts en matière d’emplois tremplin et de for-mation en alternance au sein du CEFORA dans le cadre du budget existant. » (article 8)

Le CEFORA a adopté il y a plusieurs années déjà le principe de formation en alternance dans le cadre des actions qu’il entreprend à l’intention des demandeurs d’emploi. Rien de neuf donc à cet égard. Les cours théoriques sont complé-tés par des cours pratiques revêtant notamment la forme de stages en entreprises ou d’autres activités attractives, telles que du théâtre, du sport, etc. Ce dernier point est surtout mis en œuvre dans le cadre de projets destinés à des jeunes lassés de l’école et qui combinent formations et expérience pratique.

Cette combinaison entre pratique et théorie s’adresse à tous les âges, et pas seulement aux jeunes1. Au vu du repli du taux de chômage chez les jeunes , il est par ailleurs inutile de se concentrer exclusivement ou principalement sur eux. Toutes les catégories d’âge doivent pouvoir en profiter.

Les différentes formules de formation en alternance qui existent déjà seront abordées plus en détails dans la présente note. Elles pourront, en outre, encore être étendues à l’avenir. La note contient des propositions allant dans ce sens.

Avant d’en arriver là cependant, rappelons ce qu’il y a lieu d’entendre par formation en alternance et emplois tremplin et les formes sous lesquelles ils existent, tant en Belgique qu’en dehors de ses frontières.

Emplois tremplin = apprentissage en alternance = apprentissage sur le lieu de travail

Cette note approfondit le concept d’apprentissage sur le lieu de travail et aborde la manière dont il est ancré en Flandre, en Wallonie et à Bruxelles. Au vu du long chemin qu’il reste à parcourir à la Belgique pour la mise en œuvre de l’apprentissage sur le lieu de travail, nous évoquerons notamment quelques exemples issus de l’étranger, pouvant servir de source d’inspiration.En marge du concept d’apprentissage sur le lieu de travail, nous nous arrêterons également en détail sur les concepts de formation en alternance et d’emplois tremplin, qui sont des exemples spécifiques de l’apprentissage sur le lieu de travail.

Il convient ici de souligner que les termes apprentissage sur le lieu de travail, formation en alternance et emplois trem-plin s’appliquent principalement dans les contextes scolaire et éducatif. C’est sur ces derniers que la note va avant tout se concentrer. L’engagement du CEFORA va cependant plus loin. Elle vise le contexte professionnel et ne se limite pas aux jeunes, mais touche chaque catégorie d’âge et chaque groupe cible.

Pour préserver la clarté de l’ensemble, nous nous sommes basés sur la littérature, et plus particulièrement celle consa-crée au contexte éducatif. Les éléments qui sont trop éloignés du contexte du CEFORA pour pouvoir y être appliqués ont été moins pris en compte, mais le lecteur intéressé les trouvera en annexe.

1 Jeugdwerkloosheid in Brussel daalt pijlsnel, interview met Grégor Chapelle, Knack, 5 août 2015. La reprise économique fait baisser le chômage (A BXL, c’est le 26e mois consécutif où le chômage des jeunes diminue), Le Soir



La deuxième partie interprète comment le CEFORA peut également utiliser ce contenu ou à quels niveaux elle l’utilise déjà.La présente note est structurée comme suit : la première partie est consacrée aux différentes formes d’apprentissage sur le lieu de travail et discute de l’apprentissage sur le lieu de travail en Europe, mais aussi à l’étranger. Ensuite, nous aborderons plus en détail une forme poussée d’apprentissage sur le lieu de travail, à savoir la formation en alternance. Les systèmes d’apprentissage et de travail appliqués en Belgique seront abordés dans ce cadre. Nous accorderons de l’attention aux points de vue et conseils relatifs aux nouveaux décrets et propositions. Le concept d’emplois tremplin y est également abordé.

2 APPRENTISSAGE SUR LE LIEU DE TRAVAIL

A Qu’est-ce que c’est ?

Formuler une définition univoque de l’apprentissage sur le lieu de travail est ardu. On retrouve à différents niveaux des définitions divergentes du même concept, ce qui peut être source de confusion. Ainsi, l’Unesco, le Conseil de l’Europe et le CEDEFOP appliquent des définitions différentes.

Pour donner une définition claire et pratique de l’apprentissage sur le lieu de travail, il convient d’établir une dis-tinction entre l’apprentissage sur le lieu de travail pour les étudiants et l’apprentissage sur le lieu de travail pour les employés2.

L’apprentissage sur le lieu de travail pour employés peut être décrit comme l’apprentissage formel ou informel des travailleurs dans l’entreprise donnant lieu à des changements relativement permanents au niveau des connaissances, de l’attitude ou des aptitudes3. Son principal objectif est l’exécution qualitative et l’avancement du travail. « Le sujet de l’apprentissage, le mode d’apprentissage et le moment de l’apprentissage relèvent avant tout du collaborateur apprenant et des processus de travail dans lesquels il remplit un rôle »4. Pour éviter toute confusion supplémentaire, il y sera toujours fait référence sous le terme d’apprentissage sur le lieu de travail pour employés.

L’apprentissage sur le lieu de travail dans le contexte éducatif peut être défini comme étant « Les activités d’apprentissage axées sur l’acquisition et la mise en pratique de compétences tant générales que professionnelles et axées sur le travail, dans une situation de travail qui constitue un environnement éducatif »5. C’est cette définition qu’appliquent le SERV, le département de l’enseignement, Syntra Vlaanderen et le VDAB pour l’apprentissage sur le lieu de travail. Le SERV distingue à cet égard deux éléments de l’apprentissage sur le lieu de travail pour étudiants :> L’apprentissage sur le lieu de travail se déroule dans le contexte de l’entreprise.> Il s’inscrit dans un trajet assorti d’un plan de formation défini et d’une (possibilité d’) attestation de ce qui a été

appris ou des compétences acquises.

Dans le cadre de cette définition, il est essentiel qu’une école ou un établissement de formation soit impliqué dans l’apprentissage sur le lieu de travail. L’apprentissage sur le lieu de travail dans le cadre de l’éducation et de la forma-tion doit être considéré comme un continuum entre des situations de travail réelles et des conditions réalistes6. Il peut s’agir de cours pratiques en entreprise, de stages, d’expérience sur le lieu de travail et d’expérience professionnelle dans le cadre d’un trajet d’apprentissage en alternance.

2 Verbeke, H., Donche, V., Van Petegem, P. (2011). Werkplekleren en Leren op de Werkplek : een theoretische verkenning.3 Ibid.4 Baert, H., Clauwaert, I., & Van Bree, L. (2009). In conditie om te leren op de werkplek ? Naar een cartografie van het werkplekleren in Vlaanderen. Over. Werk. Magazine du Steunpunt WSE,

19(1), 104-116.5 SERV. (2011). Werkplekleren : creativiteit en passie in het leerproces.6 Vlor. (2007). Advies over werkplekleren in onderwijs en opleiding.



Lorsque, dans cette étude, il est question d’apprentissage sur le lieu de travail, il s’agit de la définition susmentionnée ayant trait au contexte éducatif.

En marge de l’apprentissage sur le lieu de travail, il est également fréquemment question de « formation en alter-nance » (en Flandre : « Duaal leren »). Le terme de « formation en alternance » est, selon le Parlement européen7, un concept global renvoyant au fait que l’enseignement et la formation professionnels sont de nature « duale ».Ce concept est duel tout d’abord du point de vue des fournisseurs (écoles/instituts de formation et entreprises de formation), qui doivent dispenser connaissances théoriques d’une part et pratiques de l’autre, et ensuite au niveau des acteurs, publics d’une part et privés d’autre part, qui sont en charge du domaine de la formation et de la pratique.La dualité à laquelle les fournisseurs sont confrontés constitue la base des définitions adoptées dans la littérature spécialisée européenne et l’internationale.

Selon le Cedefop8, la formation en alternance se caractérise par des périodes en institut ou centres de formation com-binées à des périodes sur le lieu de travail. Pour le Cedefop, la formation en alternance peut également porter le nom de « contrats d’apprentissage » ou d’« apprentissage sur le lieu de travail ». Autrement dit, il considère l’apprentissage sur le lieu de travail et la formation en alternance comme étant des synonymes.

B L’importance de l’apprentissage sur le lieu de travail

L’apprentissage sur le lieu de travail offre une multitude d’avantages. C’est un exemple de situation win-win. Cette forme d’apprentissage offre plusieurs avantages à chaque partie concernée. Ces avantages seront brièvement abordés pour chacune de ces parties.

Tout d’abord, l’apprenant. Cette approche lui permet de développer savoir-faire et expertise professionnelle pous-sée. Grâce à l’apprentissage sur le lieu de travail, l’apprenant développe les aptitudes et compétences nécessaires à son fonctionnement dans un environnement de travail. Il permet par exemple de développer également quelques compétences habituellement peu abordées dans le contexte scolaire, comme des compétences sociales, la possibilité de réagir avec flexibilité au changement, et la proactivité. Le passage du monde éducatif au monde professionnel s’en trouve donc facilité. En se retrouvant dans une situation professionnelle réaliste, les élèves acquièrent une image plus fidèle de la profession et des attentes des employeurs. Grâce à l’expérience acquise et à une bonne réflexion à ce propos, l’apprenant peut également identifier ses préférences en matière de culture d’entreprise, d’organisation, de nature du travail, etc. La confiance en soi et la motivation sont également accrus grâce à l’enrichissement du pro-cessus d’apprentissage. Nombre d’élèves estiment que cette forme d’apprentissage correspond mieux à leur style d’apprentissage. L’apprentissage sur le lieu de travail dépend du trajet d’apprentissage de l’apprenant, des besoins d’apprentissage, du style d’apprentissage et des possibilités de l’entreprise impliquée.

L’entreprise impliquée tire elle aussi des avantages de l’apprentissage sur le lieu de travail. Celui-ci a un impact positif sur le flux entrant de travailleurs qualifiés. Des formations sur mesure permettent de réduire les écarts de compétences. L’apprentissage sur le lieu de travail a également des retombées bénéfiques sur le recrutement et le maintien de main-d’œuvre. Il a également une influence positive sur le développement des travailleurs déjà en service. En devenant mentor d’un apprenant, ceux-ci peuvent développer davantage leurs aptitudes sociales.

7 Parlement européen. Focus sur : Formation en alternance : un pont au-dessus des eaux troubles ?8 Cedefop. (2008). Terminology of European Education and Training Policy.



La société tire également profit d’un bon système d’apprentissage sur le lieu de travail. Celui-ci mène en effet à une augmentation de la main-d’œuvre qualifiée, correspondant davantage aux besoins du marché du travail. L’apprentissage sur le lieu de travail peut ainsi contribuer à remédier à la problématique des emplois critiques. Une expérience de travail positive peut également donner lieu à un recrutement à la fin du trajet et ainsi à un flux d’entrée dans les organisations. De plus, des recherches ont montré que « les pays dans lesquels la pratique des stages d’apprentissage est bien ancrée ont plus de facilités à conserver un taux de chômage des jeunes bas ». D’une part, car les jeunes sont souvent recrutés par l’entreprise dans laquelle ils ont suivi leur stage d’apprentissage une fois ce trajet terminé. D’autre part, car les sorties sans qualification s’en trouvent réduites et que les jeunes trouvent plus rapidement du travail grâce à leurs qualifications. Il a également le potentiel de renforcer l’inclusion sociale et de créer une égalité des chances.

D’après une étude récente de Cedefop il s’avère que beaucoup des compétences dont l’Europe a besoin pour arriver à un rétablissement économique durable doivent être appris sur le terrain même et pas à l’école.Les travailleurs sont confrontés à un défi permanent d’apprendre de nouvelles choses afin de pouvoir être au même niveau que l’environnement dans lequel ils travaillent et qui évolue en permanence. Et ceci pas uniquement pour les métiers de haute technologie. La majorité des travailleurs dans les métiers semi-qualifiés se rend également compte que leur travail nécessite une variété de tâches de plus en plus grande.9,10

C Les formes de l’apprentissage sur le lieu de travail

1 Simulations

Mini-entreprises

Une mini-entreprise offre aux élèves l’opportunité de créer une entreprise propre et de la diriger pendant une année scolaire. Pendant cette période, les participants endossent toutes les différentes fonctions (management, administra-tion, production, marketing, comptabilité et vente). Les participants déterminent eux-mêmes ce que leur entreprise va vendre, constituent des fonds propres en vendant des actions, ouvrent un compte en banque, procèdent à une étude de marché, dressent un plan d’entreprise et assurent la production ou la fourniture d’un service. Deux fois par an, un bilan est établi et soumis à l’approbation des actionnaires.

Citons en guise d’exemple les mini-entreprises de Vlajo, dans lesquelles des élèves de troisième degré créent et gèrent leur propre entreprise. Les small business projects sont leur pendant dans l’enseignement supérieur. Leur objectif est d’éveiller une attitude d’entrepreneuriat auprès des jeunes ou étudiants d’école supérieure. Des projets similaires sont également mis sur pied dans différentes écoles de Wallonie. Ils sont regroupés sous l’asbl Jeunes Entreprises.

Bureau virtuel

Un bureau virtuel est un concept multifonctionnel et novateur de formation et d’évaluation. Il est utilisé par des établissements d’enseignement, instituts de formation, organisations de formation, entreprises et agences de sélec-tion. Les bureaux virtuels entretiennent des relations d’affaires les uns avec les autres, dans le respect des règles de commerce en vigueur. Ces bureaux virtuels font partie d’un réseau. En Belgique, ce réseau est géré par la COFEP. Le VDAB et le Forem en sont partenaires. Le concept de bureaux virtuels est appliqué dans plusieurs pays du monde entier. Chaque pays est représenté au sein d’EUROPEN par une unité centrale11.

9 De Morgen, 9/10/2015, kwart van jobs met uitsterven bedreigd.10 Cedefop, , 6/10/2015, Matching skills and jobs in Europe, insights from Cedefop’s European skills and jobs survey11 http ://www.cofep.be/

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Simulations



Exemple La Erasmushogeschool Brussel l’illustre parfaitement12. Selon Annie Verhaege, chercheuse du bachelier office management, les employeurs estimaient que les élèves de deuxième année n’étaient pas encore vraiment prêts pour suivre un stage. Ils ne disposaient pas des attitudes adéquates pour le milieu professionnel. C’est pourquoi il a été décidé de trouver une manière de préparer les étudiants dès leur première année. L’école a décelé une oppor-tunité dans le programme du VDAB permettant à des demandeurs d’emploi de se former grâce à des entreprises d’entraînement établies dans toute la Flandre. Le VDAB a organisé trois entreprises d’entraînement pour des étu-diants de la Erasmushogeschool, et ce pendant deux semaines. Trois étudiants ont travaillé de 8h30 à 16h30. Un formateur du VDAB a assuré la formation et l’encadrement des élèves. Deux professeurs de l’école y ont participé un demi-jour par semaine. Les étudiants se sont ensuite autoévalués, ont parlé avec leur professeur et le formateur du VDAB. Sur la base de ces données, les étudiants ont dû élaborer un rapport de réflexion, une bonne préparation au rapport de stage de la deuxième année. Un résumé de ces rapports a été transmis au VDAB. Cela lui a également permis d’obtenir un feed-back sur son approche pédagogique, une situation win-win.

2 Cours pratiques en entreprise ou organisation

Certaines situations professionnelles ne peuvent être reproduites dans un environnement scolaire. L’apprentissage decertaines compétences y est pratiquement impossible. En guise de solution, des initiatives ont vu le jour afin « d’amener » l’école sur le lieu de travail. Les cours sont donnés par le professeur du groupe d’élèves concerné, éven-tuellement en collaboration avec des travailleurs de l’entreprise ou organisation. Cette approche a également une plus-value pour les enseignants concernés. En effet, ces derniers restent ainsi informés des développements survenant dans leur domaine de spécialisation dans un contexte professionnel.

Exemple VTI Beringen est un exemple de cette forme d’apprentissage sur le lieu de travail13. Les élèves du troisième degré Construction apprennent à maçonner des murs sur un chantier d’AVL Woningbouw. L’enseignant assurant l’encadrement met également la main à la pâte. Cette collaboration est exploitée au maximum vu que le plan de la mai-son sur laquelle les élèves travaillent est élaboré lors du cours de dessin. Le directeur du VTI a même constaté que des élèves, après les heures de cours, demandent s’ils peuvent terminer eux-mêmes l’un des murs. C’est à ce genre de choses que l’on remarque que l’apprentissage sur le lieu de travail a un effet positif sur la motivation des élèves. Les enseignants sont également présents sur le lieu de travail et apprennent donc continuel-lement eux aussi. L’école reste au fait des dernières techniques et des derniers dévelop-pements dans le secteur. AVL Woningbouw en tire également un avantage. Vu que les travailleurs savent parfaitement où ils commencent, la rotation du personnel au sein de l’entreprise est très faible.

A Bruxelles également, différents centres de formation proposent des formations en alternance. C’est par exemple le cas du FAC (Centre de Formation en Alternance de la Construction), qui a mis en place une initiative de ce type14. En collaboration avec le CEFA (Centre d’éducation et de formation en Alternance), le FAC organise des stages pour les élèves des entreprises de construction. Ils y travaillent sur des projets clairement décrits. Les élèves sont considérés comme de véritables travailleurs, ce qui est positif aussi bien pour eux que pour l’entreprise.

12 Gouvernement flamand. (2010). Werkplekleren. Leren doen doet leren.13 Gouvernement flamand. (2010). Werkplekleren. Leren doen doet leren.14 http ://www.centre-fac.be/formations/en-alternance/

Courspratiques



3 Projet pour externes

Une multitude d’élèves ont l’occasion, dans le cadre de leur formation, d’acquérir et de développer des compétences en participant à un projet pour le compte d’une organisation externe.

Exemple Citons en guise d’exemple la Plantijn Hogeschool. Dans le cadre de la formation ZAP (zelf aangemaakt profiel, « profil dressé par soi-même »), les étudiants en bachelier de journalisme et gestion de la communication doivent composer un portefeuille de manière entièrement autonome. Les étudiants choisissent eux-mêmes les missions, pourvu qu’elles relèvent de l’orientation d’étude. La haute école a créé un bureau réceptionnant les questions intéres-santes d’organisations externes. Dès qu’un projet est introduit, la Plantijn Hogeschool conclut une convention entre l’étudiant en charge du projet et l’organisation15.

Exemple Citons en guise de deuxième exemple l’Université d’Anvers. Les étudiants en sciences de la formation et de l’éducation ne suivent pas de stage. Cependant, ils se forgent une expérience pratique suffisante tout au long de leurs études. En effet, les étudiants travaillent de manière intensive pendant un an sur une mission réelle d’une organisa-tion externe. Ils sont préparés à l’aide de plusieurs ateliers. Ensuite, la responsabilité leur incombe entièrement. Les professeurs surveillent leur évolution par le biais d’une plateforme électronique. Si le partenaire externe est satisfait, des opportunités d’emploi peuvent en découler, comme ce fut déjà le cas par le passé.

4 Stages

Dans le cas d’un stage, l’élève participe au processus de travail dans des conditions similaires à celles des travailleurs ordinaires et sous l’autorité d’un travailleur de l’entreprise. Un stage en alternance est organisé à intervalles réguliers et répartis tout au long de la période de formation. Le stage en bloc est un stage se déroulant sur une période ininter-rompue d’une ou plusieurs semaines, éventuellement répétée pendant la période de formation.16

Ce stage suit généralement une formation qualifiante et peut constituer un tremplin vers un emploi. Il permet une immersion totale et une approche pratique de l’apprenant avec sa future profession. Sa durée peut varier. Ces stages s’adressent en priorité à des jeunes en fin de scolarité obligatoire, mais ils peuvent aussi s’envisager pour des travail-leurs.

Voici quelques exemples de stages utilisés en Belgique et à l’étranger.

Stage d’observation

Dans ce cas, l’élève ne participe pas aux activités de l’entreprise. L’élève est un visiteur et n’est pas assimilé à un tra-vailleur. Ce stage peut par exemple s’avérer utile pour découvrir un domaine professionnel ou le package de tâches associé à une profession spécifique.

15 https ://www.ap.be/wetenschap-en-techniek/werkplekleren/84316 Romers, P., & Druyts, P. Werkplekleren in TSO en BSO. Dag van het SO. 6 février 2015

Projet pour externes



Stage éclair (« bliksemstage »)

Un stage éclair est une visite d’entreprise de quelques heures dans le cadre de laquelle les élèves peuvent s’orienter et réfléchir aux choix qui se posent à eux. Un stage éclair dure environ 2,5 heures et se compose de trois parties : une familiarisation à l’aide d’une courte présentation de l’entreprise, une visite lors de laquelle les élèves découvrent les différentes fonctions disponibles au sein de l’entreprise et une partie pratique lors de laquelle les élèves mettent la main à la pâte. Les élèves visitent les entreprises par groupes d’environ huit à dix et sont encadrés par un enseignant. Il ressort d’une enquête menée en 2011 par JINC que les stages éclair aidaient les jeunes à se faire une idée du marché de l’emploi17. Participer à plusieurs stages éclair permet de se forger une idée encore plus précise des professions. La même enquête a également mis au jour que la fréquence n’était pas le seul facteur y contribuant. Une bonne prépa-ration et un bon suivi à l’école renforcent l’effet du stage éclair sur l’élève. Le stage éclair est mis en œuvre aux Pays-Bas lors des deux dernières années de l’enseignement de base et lors des deux premières années de l’enseignement secondaire. Ce concept pourrait cependant également s’étendre à des formations pour demandeurs d’emploi. Cette approche permettrait aux demandeurs d’emploi de mieux connaître une profession et de mieux évaluer les exigences liées à un lieu de travail.

Stages dans l’enseignement à temps plein

Dans l’enseignement secondaire à temps plein, un élève peut suivre un stage non rémunéré en entreprise. Ces stages sont destinés à des jeunes inscrits en dernière année de l’enseignement artistique, technique, professionnel et spé-cialisé. La durée des stages varie. Cela étant, les écoles désireuses d’offrir également une expérience professionnelle à leurs élèves dans les premières années sont de plus en plus nombreuses. Les élèves peuvent ainsi saisir à un stade précoce les implications de certaines professions.

Comeos et Johan Fouquaert sont à l’origine d’une initiative visant à permettre à des élèves de suivre un stage à un plus jeune âge18. L’initiative a vu le jour à la suite d’un article paru dans le quotidien Het Laatste Nieuws. En mai 2007, le journal annonçait que selon un rapport de Comeos (à l’époque Fedis), le secteur de la vente comptait des milliers de postes vacants alors même qu’il n’existait aucune formation de vente. Cependant, cette formation existait déjà depuis des années. Johan Fouquaert a alors contacté Comeos pour discuter d’une collaboration. Dans le programme de cours actuel, les élèves en vente ne peuvent se rendre en stage chaque semaine qu’en sixième année. Il avait été con-venu avec Comeos d’offrir également cette possibilité aux élèves de quatrième et cinquième années. L’objectif étant que l’enseignant travaille véritablement avec ses élèves avant, pendant et après les heures d’ouverture d’un magasin. Environ huit chaînes et dix écoles y ont participé. Une fois les différentes liaisons établies, le coup d’envoi du projet pilote a pu être donné.

Les magasins se réjouissent de cette initiative. Elles disposent d’une main-d’œuvre gratuite, ne sont confrontées à aucune charge administrative supplémentaire et apprennent à mieux connaître de potentiels collaborateurs. Les élèves enthousiastes décrochent parfois un contrat pour un travail le week-end ou pendant les vacances. Les élèves eux-mêmes apprécient ce système. L’apprentissage sur le lieu de travail leur fait meilleure impression que l’apprentissage en classe19.

17 JINC. (2011). Onderzoek naar effecten en verbeterpunten van het project bliksemstage.18 Gouvernement flamand. (2010). Werkplekleren. Leren doen doet leren.19 http ://issuu.com/vbofeb/docs/reflect_sept_fr ?e=1924459/30393786, Reflect VBO



Stages dans l’enseignement supérieur

Nombre de formations proposées par des universités ou hautes écoles s’accompagnent également de stages. Le stage organisé dans la formation pour enseignants est le seul imposé par décret. Dans le cadre de l’acquisition de certains titres professionnels, certaines formations universitaires s’accompagnent également de stages obligatoires. Des régle-mentations spécifiques concernant les conditions d’exercice ont été établies pour ces professions dites protégées. Citons en guise d’exemples la profession d’avocat, celle de psychologue ou de médecin.Dans le cas d’autres formations, les établissements déterminent eux-mêmes si un stage doit être organisé dans le cadre d’une formation, l’objectif du stage et sa durée. Il est donc parfaitement possible qu’un étudiant, pour une même formation, bénéficie d’un stage dans une certaine université ou haute école et pas dans une autre.En guise d’exemple novateur, citons le bachelier en retail management de la Hogeschool Gent20. La formation pré-pare des gérants de magasin et de filiale et dénombre actuellement 60 étudiants. La fonction de retail manager est un métier critique en raison des nombreuses exigences dont il s’assortit et du fait qu’il n’existait jusqu’à récemment aucune orientation d’étude qui y préparait. La formation a vu le jour il y a deux ans pour y remédier. La Hogeschool Gent propose la formation sous la forme d’un bachelier professionnel, selon un concept unique. Les étudiants alter-nent pendant trois ans (la durée du cursus) trois semaines de cours avec trois semaines d’apprentissage sur le lieu de travail dans un magasin ou autre commerce. La Hogeschool souhaite, dans les années à venir, investir davantage dans la formation des professeurs accompagnateurs et des coaches qui encadrent les élèves dans les magasins. Ces coaches sont des membres du personnel du magasin même.

Afin de déterminer les rôles de chacun, un salon des entreprises (« bedrijvencarrousel ») est organisé au sein de la haute école au début de l’année académique. Lors de celle-ci, les étudiants peuvent postuler auprès d’une dizaine d’entreprises. Une liste est alors établie sur la base des préférences mutuelles21,22.

En Wallonie également, plusieurs hautes écoles sont pionnières dans le domaine de l’apprentissage sur le lieu de tra-vail dans l’enseignement supérieur. Depuis l’année académique 2011-2012, un nouveau type de master a vu le jour, le « master en alternance ». Ce projet est le fruit d’une collaboration entre le ministre Jean-Claude Marcourt, Agoria Wallonie, Confédération Construction Wallonne, Essenscia et Uwe. Il s’agit d’une expérience qui sera menée auprès de plusieurs hautes écoles. Ce type de formation offre un double avantage aux étudiants23. D’une part, ils découvrent le monde professionnel et font l’acquisition de compétences sociales, techniques et professionnelles. D’autre part, ils décrochent un diplôme de master par le biais d’une méthodologie fortement axée sur la pratique, tout en bénéficiant d’une indemnisation mensuelle d’environ 700 euros. Une partie du master se déroulera au sein de la haute école, l’autre en entreprise. La proportion est de 50-50. Les quatre masters offrant cette possibilité sont les suivants : Master en génie analytique (Haute École Louvain en Hainaut (HELHa), Master en gestion de la production (Haute École de la Province de Liège (HEPL) et HELHa), Master en gestion des services généraux (HEPL), Master en gestion de chantier (Haute École Robert Schuman). Pour l’année académique 2011-2012, 85 étudiants se sont inscrits à l’un des quatre masters en alternance reconnus et financés par la Fédération Wallonie-Bruxelles.

Une récente enquête menée en ligne par Vacature et GUIDO a interrogé les étudiants sur leur vision de leur début de carrière24. Il ressort de cette enquête que les jeunes considèrent un stage comme un complément intéressant à leur formation vu qu’il leur permet d’apprendre une multitude de choses utiles. La majorité des étudiants considère même que ce stage est la voie la plus rapide vers un emploi.

20 http ://www.jobat.be/nl/artikels/opleiding-retailmanagement-introduceert-werkplekleren-in-hoger-onderwijs/21 Reflect VBO, http ://issuu.com/vbofeb/docs/reflect_sept_fr ?e=1924459/3039366222 28 mai 2015, UCLL, Masterclass in werkplekleren, getuigenis bachelor in retailmanagement studenten.23 http ://www.enseignement.be/index.php ?page=2652124 Vacature. Helft studenten ziet stage als snelste weg naar eerste job. 29 août 2015.



CIP

Par le biais d’une convention d’immersion professionnelle (CIP), les demandeurs d’emploi ont l’opportunité de sui-vre un stage rémunéré en entreprise. Cette convention n’est valable que si l’employeur établit un plan de formation approuvé par le VDAB. Un demandeur d’emploi et un employeur peuvent élaborer ce plan25 ensemble. Une conven-tion de ce type peut également être conclue à Bruxelles. Pour les demandeurs d’emploi francophones, c’est Bruxelles Formation qui en assure l’organisation26. Dans le cas des demandeurs d’emploi flamands, c’est une fois encore le VDAB qui se charge de la question.

Stage de formation

Un trajet de formation d’un centre de compétences du VDAB, de Bruxelles Formation et du Forem inclut générale-ment un stage de formation dans une entreprise ne pouvant généralement pas dépasser la moitié de la durée de la période de formation27,28. Ce stage peut être inclus dans toutes les formations, et ce tant au début que pendant ou à la fin de la formation. Ce stage permet d’une part d’affûter des compétences déjà acquises et, d’autre part, de développer des compétences qui ne peuvent s’apprendre que sur le lieu de travail.

Stage de transition

Le stage de transition a été spécialement conçu pour les jeunes adultes de moins de 25 ans (Flandre) ou de moins de 30 ans (Wallonie) qui quittent les bancs de l’école sans diplôme de l’enseignement secondaire en poche. Ce stage, d’une durée de trois à six mois, peut être suivi dans une entreprise, une asbl ou un service public. En Flandre, ce stage peut être à temps plein ou à temps partiel. S’il est à temps partiel, l’autre moitié sera occupée par des actions renforçant les compétences, auprès du VDAB ou d’un partenaire. A l’issue de ce stage, le jeune se voit délivrer une attestation reprenant les compétences acquises. Cette approche lui permet de se forger une première expérience pro-fessionnelle29. En Wallonie, ce stage est à temps plein. L’entreprise recrute ensuite le jeune pour une durée à tout le moins équivalente à la moitié du stage. Le jeune perçoit une indemnité pendant la durée de son stage30.

IBO – PFI

La Flandre propose une individuele beroepsopleiding (IBO, « formation professionnelle individuelle »), une formation de 1 à 6 mois se déroulant exclusivement sur le lieu de travail. Les demandeurs d’emploi ont l’opportunité de travail-ler dans une entreprise, même sans expérience. Pendant l’IBO, ils perçoivent un revenu qui se rapproche d’un salaire normal. Si l’IBO débouche sur une issue fructueuse, le demandeur d’emploi recevra un contrat à durée déterminée ou un contrat à durée indéterminée dans l’entreprise en question31. Il existe également deux contrats IBO spécialisés pour les candidats appartenant à des groupes défavorisés. Ils sont encore plus avantageux qu’une IBO ordinaire. Voici les formes possibles :- GIBO : une formation professionnelle pour les personnes souffrant d’un handicap professionnel.- IBOT : une formation professionnelle destinée à un candidat allophone qui bénéficie d’un soutien linguistique.- IBO-interim : une formation professionnelle pour un intérimaire appartenant à un groupe cible.- C-IBO : une formation professionnelle pour demandeurs d’emploi de longue durée.

25 https ://www.vdab.be/opleidingen/beroepsinlevingsovereenkomst26 http ://www.actiris.be/ce/tabid/197/language/fr-be/Convention-d-immersion-professionnelle.aspx27 https ://werkgevers.vdab.be/werkaanbieden/stagiair.shtml28 BALFROID Jean-Pierre, Coordonnateur, le FOREM, Direction Développement, Direction générale Formation29 https ://www.vdab.be/jobs/maatregelen/instapstage.shtml30 https ://www.leforem.be/particuliers/stage-de-transition-professionnelle.html31 https ://www.vdab.be/ibo



Une mesure similaire est appliquée en Wallonie. Elle porte le nom de Plan Formation-Insertion (PFI). Il s’agit d’une formation de 4 à 26 semaines en entreprise, à l’issue de laquelle le demandeur d’emploi se voit proposer un contrat pour une durée à tout le moins équivalente à celle du stage réalisé. Si le demandeur d’emploi a moins de 25 ans et possède au maximum un diplôme de l’enseignement secondaire supérieur, la formation peut être portée à 52 semai-nes32.

Ces formes d’apprentissage sur le lieu de travail (IBO et par extension PFI) présentent une foule d’avantages, à savoir, selon le VDAB :- Travail sur mesure- Concertation avec l’entreprise- L’approche planifiée- L’encadrement- L’impact positif sur l’emploi

Il ressort de quelques chiffres mesurés en juillet 2014 et publiés par le VDAB33 que le taux d’emploi à l’issue d’une formation sans apprentissage sur le lieu de travail était de 60,8 %. Dans le cadre d’une formation avec apprentissage sur le lieu de travail, le taux passe à 72,3 %. Dans le cas d’un apprentissage sur le lieu de travail revêtant la forme d’une IBO, le taux est de 91,5 %. En 2013, on a dénombré 14 675 IBO en Flandre. On peut faire la même constatation pour le PFI. Sur les 7 262 contrats conclus en Wallonie, 95,5 % ont trouvé un emploi dans les 6 mois, 96,7 % dans les 12 mois et 97,3 % dans les 18 mois34.

L’inconvénient de ce système est que certains travailleurs restent dans le système IBO plus longtemps qu’il n’est nécessaire. De cette façon, ils se contentent d’allocations de chômage au lieu d’un salaire à part entière.

5 Formation en alternance

Le terme de formation en alternance est également récurrent lorsqu’il est question d’apprentissage sur le lieu de travail. Il implique une forme d’apprentissage alternant formation au sein de l’école/centre de formation et formation en entreprise. Dans ce cadre, plus de 50 % du temps d’apprentissage se déroule en entreprise. Ce système s’applique généralement dans le cadre de formations professionnelles de l’enseignement secondaire. Plus loin dans cette étude, nous aborderons en plus amples détails la manière dont la formation en alternance prend forme en Belgique et à l’étranger.

32 https ://www.leforem.be/particuliers/aides-financieres-plan-formation-insertion.html33 VDAB. (2014). Werkplekleren. Provinciale Netwerkdag 2 octobre 2014.34 Chiffres Forem

Formation en alternance



D Quelques exemples marquants du monde des entreprises

Ci-avant, nous avons surtout évoqué des exemples d’apprentissage sur le lieu de travail organisés par le VDAB, le Forem ou Bruxelles Formation. Mais l’on peut également citer une foule d’exemples d’entreprises et de fédérations qui jouent elles aussi la carte de l’apprentissage sur le lieu de travail. L’idée que l’apprentissage sur le lieu de travail constitue une bonne manière de former les travailleurs, de pourvoir des postes vacants, etc. se fait d’ailleurs ressentir de plus en plus fort.

Quelques exemples ont déjà été cités ci-avant. En voici d’autres que l’on peut qualifier de meilleures pratiques, de sources d’inspiration ou de clarification. Cette liste n’est bien entendu pas exhaustive.

1 Touchons du bois ! – Fedustria

Dans le secteur du bois et des meubles, les entreprises peuvent faire appel au magazine pour jeunes « Touchons du bois ! », une initiative du Centre de Formation Bois, pour communiquer aux jeunes leur offre en stages d’études, pla-ces de stage et postes de travail, apprentissage en alternance et jobs de vacances. Tous les jeunes qui suivent une forma-tion dans le secteur du bois reçoivent ce magazine deux fois par an. Entre-temps, cette publication en est à sa troisième année d’édition et chaque édition est distribuée à 8 500 élèves/étudiants de 235 écoles et instituts de formation35.

2 Immersion en entreprise – Agoria

Depuis 2012, la Fédération Wallonie-Bruxelles, en collaboration avec Agoria, élabore des projets pilotes d’immersion en entreprise pour les élèves de 5e et 6e années de l’enseignement technique secondaire. Depuis son lancement, plus de 50 entreprises de tailles différentes ont participé au programme. Il touche pour l’instant les orientations d’étude suivantes : technicien machines de production, électricien-automaticien, mécanicien-automaticien, technicien élec-tronique et technicien informatique36.

3 CEO for 1 Month – ADECCO

Il s’agit d’un programme d’envergure mondiale d’Adecco dans le cadre duquel les jeunes de 34 pays peuvent tenter leur chance pour devenir « CEO for 1 month ». Le lauréat pourra suivre et assister un CEO local pendant un mois, en bénéficiant de vastes responsabilités37.

4 AVOGADRO – ESSENCIA

On retrouve chez Essencia plusieurs projets relatifs à l’apprentissage sur le lieu de travail et la formation en alternance, et ce tant dans l’enseignement secondaire et supérieur qu’avec des demandeurs d’emploi. L’un d’eux, par exemple, est destiné de manière spécifique à l’enseignement supérieur : le projet « Avogadro » (du nom du chimiste italien du 19e siècle), en collaboration avec Talentenfabriek. Une sélection d’étudiants de dernière année en bachelier profes-sionnel « procestechnologie » de deux hautes écoles flamandes passe quatre jours par semaine au sein d’une entreprise chimique et n’a cours à l’école que le vendredi. Ils passent les mêmes examens que leurs condisciples qui suivent le cursus normal. Le projet en est à sa troisième édition (année académique 2015-2016).38,39

35 http ://www.touchonsdubois.be/36 Reflect, VBO, http ://issuu.com/vbofeb/docs/reflect_sept_fr ?e=1924459/3039366237 VBO Forum – Young Talent in Action, 1 octobre 201538 http ://www.essenscia.be/fr/PressRelease/Detail/1341739 7 janvier, Event KULeuven, Leren op de Werkvloer.



5 Plan Jeunes – Febelfin

Dans le cadre du « Plan Jeunes 2014-2015 », les partenaires sociaux du secteur bancaire proposent un trajet de formation en alternance aux jeunes demandeurs d’emploi (de moins de 26 ans). Celui-ci permet aux participants d’acquérir les connaissances, les compétences et la certification actuellement requises dans le secteur financier pour l’exercice de la fonction de « Collaborateur(trice) Front Office ». Le trajet combine des programmes de formation spé-cifiques (présentielles et distancielles) et des stages en entreprise et a une durée de quatre mois. Pendant deux mois, le jeune est formé au sein de la Febelfin Academy, le centre de formation du secteur bancaire, et pendant deux mois, il est stagiaire dans une banque inscrite au Plan jeunes40.

6 Apprentissage en alternance - ORES

Ores, l’entreprise indépendante qui assure l’exploitation, la maintenance et le développement des réseaux de gaz naturel et d’électricité du gestionnaire de réseau de distribution mixte wallon organise des trajets de formation en alternance pour les jeunes, et ce en collaboration avec l’IFAPME (l’Institut Wallon de Formation en Alternance). L’objectif de ces trajets est de recruter des jeunes dans le cadre de certaines professions techniques manquant de can-didats, et de leur offrir la formation nécessaire. Cette approche nécessite un investissement de la part de l’entreprise, mais est largement compensée par le bénéfice potentiel du trajet. En collaboration avec le Forem, un package de formations a été élaboré afin de préparer les jeunes demandeurs d’emploi au marché de l’emploi. La durée de la formation dépend du profil du jeune41.

7 Siemens - « academy » poussée

Siemens assure la formation de plusieurs personnes en interne et collabore à cet égard avec des universités et hautes écoles qui leur délivrent des diplômes. Pour ce faire, il collabore avec l’Allemagne et le Danemark. Pour la nouvelle année académique, il a initié une formation en collaboration avec la Haute école de la Province de Liège42.

3 L’APPRENTISSAGE SUR LE LIEU DE TRAVAIL EN EUROPEDans la partie qui suit, nous allons nous pencher sur la signification de l’apprentissage sur le lieu de travail en Europe, les pays précurseurs en la matière et la manière spécifique dont ils abordent cet aspect. Nous étudierons ensuite la manière dont la Belgique aborde la question de l’apprentissage sur le lieu de travail, et ce tant au niveau fédéral qu’au niveau des communautés.

A Contexte

Le Conseil européen a, lors d’une réunion informelle en 2012, décidé que « tous les États membres doivent accroître de manière substantielle le nombre de stages et formations afin d’offrir des opportunités réelles aux jeunes. Pour ce faire, ils doivent se concerter avec les partenaires sociaux et, si possible, procéder à une intégration dans des program-mes de formation existants. » L’expérience nous apprend que cette forme d’éducation peut servir deux objectifs. D’une part, elle accroît l’employabilité des individus et, d’autre part, elle renforce la compétitivité économique. Les États membres et les partenaires sociaux se sont engagés dans le « Communiqué de Bruges »43 sur la coopération européenne renforcée en matière d’enseignement et de formation professionnels (‘vocational education and training’ (VET)). Il stipule que l’apprentissage sur le lieu de travail doit être intégré dans toutes les formations professionnelles, comme indiqué dans la « Rethinking Education Communication » et le « Youth Employment Package ».

40 http ://www.jongerenplan-banksector.be/pdf/CP%20310%20Plan%20jeunes%20-%20Plan%20de%20formation%2020140224.pdf41 www.references.be/carriere/evoluer/formations/la-formation-en-alternance-nouvelle-star-de-l’-insertion42 Studiedag duaal werkplek leren, Bruxelles, le 3 septembre 201543 http ://ec.europa.eu/education/policy/vocational-policy/doc/brugescom_fr.pdf



La création d’opportunités pour l’apprentissage sur le lieu de travail de grande qualité est donc cruciale dans la politique européenne actuelle relative à l’éducation et la formation. En février 2013, le Conseil européen confirmait qu’il fallait considérer comme prioritaire la facilitation de l’emploi des jeunes et invitait la Commission à créer « une alliance européenne pour postes de travail/places de stage ». En marge de cette initiative, la création d’une « Youth Employment Initiative » fut également annoncée. Elle s’adresse aux régions confrontées à un taux de chômage des jeunes élevé et bénéficie d’un soutien financier de 6 milliards d’euros. En dépit de ces efforts, l’offre en postes de travail et places de stage dans l’UE demeure insuffisamment développée. La situation varie fortement d’un pays à l’autre. 24 des pays européens disposent d’un régime dans lequel les élèves peuvent passer plus de 50 % de leur temps d’apprentissage sur un lieu de travail. L’ampleur des régimes présente cependant de fortes disparités44. En Autriche, au Danemark et en Allemagne, l’apprentissage sur le lieu de travail domine : plus de 30 % des étudiants profitent de cette opportunité. Ces programmes sont moins populaires dans des pays comme l’Espagne et le Portugal.

L’absence d’expérience professionnelle et des compétences et aptitudes inhérentes est l’un des facteurs qui contribu-ent à l’écart des compétences actuel dans l’UE. Alors que 4,6 millions45 de jeunes européens sont au chômage, 36 % des employeurs font état de difficultés de recrutement de nouveaux travailleurs qualifiés. Il est évident que l’offre et la demande sont en déséquilibre. La nécessité d’entreprendre des initiatives à ce sujet ou d’en adapter est par consé-quent importante. L’apprentissage sur le lieu de travail peut constituer une partie de la solution. Les pays appliquant des systèmes attrayants d’apprentissage sur le lieu de travail affichent généralement des taux de chômage des jeunes moins élevés.

B Modèles d’apprentissage sur le lieu de travail en Europe

L’apprentissage sur le lieu de travail est un aspect fondamental des formations professionnelles. Il présente un lien direct avec l’objectif d’une formation professionnelle, à savoir l’acquisition des connaissances, aptitudes et compéten-ces indispensables à la vie professionnelle. La Commission européenne46 distingue trois modèles d’apprentissage sur le lieu de travail en Europe.

• La formation en alternance est souvent appelée « apprentissage dual » en Autriche et en Allemagne. Ces systèmes reposent souvent sur l’intégration d’entreprises en tant que fournisseurs de formation et d’écoles ou autres instituts de formation. Dans ces programmes, l’apprenant passe une importante partie de sa formation dans une entreprise. Dans les entreprises d’Allemagne et d’Autriche, un collaborateur sur vingt est un jeune en apprentissage. Ces chif-fres sont nettement inférieurs dans la plupart des autres pays européens, à savoir moins d’un élève sur cent travail-leurs dans 10 des 17 pays pour lesquels des données sont disponibles. Un contrat lie l’apprenant à l’employeur. L’apprenant perçoit un salaire. L’employeur prévoit également une formation qui conduit à une profession spéci-fique. Les partenaires sociaux sont responsables de la qualité de la formation dont bénéficie l’apprenant au sein de l’entreprise.

Les pays où l’on retrouve des systèmes d’apprentissage en alternance performants affichent d’excellents résultats au niveau de la transition des jeunes du monde éducatif vers le marché de l’emploi.

• Modèle de formation professionnelle basé sur l’école, ponctué de stages. La durée de ces stages peut varier (géné-ralement aux alentours de 30 % du temps ou moins). L’objectif principal est d’assurer une transition efficace des jeunes du monde éducatif vers le monde professionnel, afin de leur permettre de se familiariser avec ce dernier. La transition du monde éducatif vers le monde du travail se trouve facilitée par ces stages. Dans certains pays, de tels stages sont une condition à la réussite d’une formation professionnelle.

44 IKEI (2012). Apprenticeship Supply in the Member States of the European Union, pp. 31-3245 Eurostat, Unemployment Statistics, juillet 201546 Commission européenne. Work-Based Learning in Europe. Practices and Policy pointers. Juin 2013



• Lorsqu’il est intégré dans un programme scolaire, il s’agit d’un apprentissage sur le lieu de travail par le biais de laboratoires, cuisines, restaurants, entreprises d’entraînement, simulations ou projets réels attribués au sein de l’école. L’objectif est de créer un environnement de travail « réel », de nouer des contacts et de collaborer avec de vraies entreprises ou clients.

Nombre de pays en Europe combinent ces trois modèles globaux d’apprentissage sur le lieu de travail. La terminolo-gie et les définitions sont disparates et un terme comme celui de « stage » peut englober plusieurs définitions et con-cepts sous-jacents. Ces différences font qu’il est difficile d’obtenir des données statistiques claires sur l’apprentissage sur le lieu de travail.

Le tableau suivant représente la proportion et les récentes évolutions de l’apprentissage sur le lieu de travail dans le cadre de formations professionnelles pour les pays disposant de données comparables. La Belgique affichait en 2010 une faible proportion d’étudiants inscrits à une formation professionnelle avec apprentissage sur le lieu de travail. En outre, cette proportion a connu un repli en Belgique entre 2006 et 2010. La Belgique a par conséquent beaucoup à apprendre des systèmes développés dans d’autres pays.

Tableau 1. Proportion (2010) et évolution (2006-2010) des étudiants du troisième degré de formation professionnelle impliqués dans un programme basé sur l’apprentissage sur le lieu de travail

Proportion de l’apprentissage sur le lieu de travail

Tendance actuelle Faible Élevée

En hausse IE, FI, LU, FR, NO, NL AT, HU, DE, CH

En baisse BE, ES, PL SK, CZ, IS, DK

Source : Commission européenne. Work-Based Learning in Europe. Practices and Policy Pointers



C Exemples d’apprentissage sur le lieu de travail

Vous trouverez dans l’aperçu suivant quelques exemples d’apprentissage sur le lieu de travail issus de l’étranger. Nous citerons à chaque fois les éléments dont le CEFORA pourrait s’inspirer. Ensuite, nous aborderons plus en détail le système de formation en alternance de l’Allemagne, du Danemark et des Pays-Bas. Ce système d’apprentissage y a déjà fait ses preuves.

Allemagne Pays-Bas Irlande Autriche Royaume-Uni

Principes généraux

Système de formation en alternance parfai-tement élaboré et continuellement adapté (et ce éga-lement pour les nouvelles profes-sions).

Plusieurs mesures spécifiques d’insertion doi-vent garantir la quantité et la qualité de l’offre de formation :Objectif 1 : Assurer un nom-bre suffisant de places de stage dans les entre-prises.Objectif 2 : moder-niser le contenu des formations et les modalités de mise en œuvre et de certification afin de garan-tir la qualité et l’attractivité de la formation

Les organes responsables des formations doivent stimuler l’implication des entreprises dans le processus, et ce de différentes manières : speed-dating, salons de l’emploi…

Le système de formation néer-landais est par-ticulier en raison de la distinction parfois difficile entre formation professionnelle et éducation perma-nente.

Chômage des jeu-nes : Solutions : emplois-jeunes, formations en situation de travail, stages d’apprentissage, contrats de tra-vail temporaires.

Stages éclairs (« bliksemsta-ges ») : une demi-journée d’immersion qui permet de se familiariser avec la profession et de mieux cerner les exigences du terrain.

Programmes de formation pour les demandeurs d’emploi qui ciblent surtout les jeunes et sont centrés sur certaines profes-sions.

Alternance des cours dans un établissement d’enseignement avec une forma-tion sur le lieu de travail auprès d’un employeur spécifique.Ce dispositif cible essentiel-lement des métiers qui ne sont pas enseignés dans le cadre de l’apprentissage traditionnel.

Les stages visent à dispen-ser des com-pétences spéci-alisées, mais sur une plus courte période et avec un meilleur rap-port coût/effica-cité.

En Autriche, la for-mation qualifiante se situe dans la lignée du système allemand. Ainsi, 40 % des étudiants optent pour un sys-tème dual.

La formation est axée sur l’entreprise mais ne repose pas entière-ment sur une seule et même organi-sation.Ainsi, certaines entreprises peu-vent seulement fournir une partie du programme de formation. Une solution intéres-sante pour les PME car celles-ci ne sont pas en mesure d’offrir un program-me de formation complet.

New Deal for Skills, NDfs : un ensemble de mesures desti-nées à aider les individus à déve-lopper les com-pétences dont ils ont besoin pour trouver et conser-ver un emploi.

Il vise également à soutenir le développement des compétences professionnelles ou sectorielles.

L’enseignement à distance y occupe une place plus impor-tante. Citons en guise d’exemple Learndirect. Cette plate-forme développe des matériaux d’apprentissage permettant aux indivi-dus d’accéder à de touts petits modules d’apprentissage en ligne. Ceux-ci sont disponibles partout et peu-vent être suivis au rythme qui convient à cha-cun.



Idées inté-ressantes

- Valorisation nette de l’alternance et de la formation pra-tique

- Adaptation des formations en fonction de la demande

- Modernisation du contenu de formation

- Certification

- Formations en situation de tra-vail

- Stages d’apprentissage

- Stages éclairs

- Accent sur et valorisation du stage

- Alternance poussée

- Un système de conseil, d’accompagnement et de coaching dans la recherche d’une entreprise

- Permettre aux entreprises de n’assurer qu’une partie de la for-mation, ce qui implique davantage les petites struc-tures

- Formation par la pratique + forma-tion complémen-taire en classe.

- Des services de tutorat pour le développement des compétences

- Etablissement d’un passeport de compétences

À retenir pour le Cefora ?

S’adapter au mieux aux exi-gences des entreprises et aux fonctions qu’elles proposent. L’offre de formation est totalement dépendante de l’offre sur le mar-ché de l’emploi, avec les évoluti-ons qu’il connaît.

Système de sta-ges éclairs (« blik-semstages ») : au début de la for-mation ou sous la forme d’une séan-ce d’information : immersion d’une (demi-)journée dans une entre-prise.

Focus sur le stage : Assurer une implica-tion maximale de l’individu dans l’entreprise.

Impliquer les PME dans le processus en leur permet-tant de n’assurer qu’une petite par-tie de la formation et non pas tout le processus.

Un système de tutorat person-nalisé et de coa-ching.

Dans ce qui suit, nous allons aborder le système de formation en alternance de quelques pays l’ayant mis en œuvre avec succès. Une première différence notable entre les exemples suivants et la situation belge est que les systèmes de formation en alternance illustrés dans ces exemples étrangers sont très appréciés, et ce contrairement à la Belgique où ils sont (pour l’heure) encore considérés comme un dernier recours pour les jeunes à problèmes. On le doit notam-ment au fait que la formation en alternance n’est appliquée que dans l’enseignement professionnel secondaire47,48,49. Si la formation en alternance est considérée comme une manière de réduire le taux de chômage des jeunes, une revalorisation du système s’impose.

Les informations suivantes sont extraites du rapport comportant les recommandations politiques du projet FSE 5053.50

1 Allemagne

En Allemagne, la formation en alternance est très réputée et fortement ancrée. Nombre d’élèves en font le choix en connaissance de cause (60 % d’une classe d’âge). En raison du processus de Bologne, de la crise économique et de la transition démographique, on assiste actuellement à une baisse du nombre d’étudiants, et dès lors à un excédent de postes de travail. Pour engager la concurrence avec l’enseignement supérieur, des nouvelles voies d’apprentissage sont élaborées, proposant une combinaison avec l’enseignement universitaire.

47 Vanweddingen, M (2013). Mening van de Vlaamse bevolking over beroepsopleiding en opleiding in een EU-perspectief. Brussel : studiedienst van de Vlaamse regering.48 Leren en werken wordt een positieve keuze voor jongeren, Interview H. Crevits, Voka, Tribune, septembre 2015.49 VBO Forum, inleiding door Pieter Timmermans – Young Talent in Action, 1er octobre 201550 Departement Werk en Sociale Economie, Beleidsaanbevelingen uit ESF-project 5053 ‘naar een hervorming van het stelsel Leren en Werken in Vlaanderen’



Cela étant, dans le cadre de la formation en alternance, le taux d’abandon est très élevé (environ 25 %). Différents facteurs l’expliquent, comme une mauvaise adéquation avec l’entreprise ou une formation trop difficile. Une partie des jeunes se retrouve de nouveau dans le système, auprès d’un autre employeur ou d’une autre entreprise. À côté de cela, nombre de jeunes abandonnent la formation en alternance et sortent de l’école sans qualifications (12 %).

Le système allemand se base sur les élèves et les entreprises. Si un élève souhaite suivre une formation spécifique, il doit tout d’abord poser sa candidature auprès de l’employeur. Pour les entreprises, la formation en alternance con-stitue la manière idéale de recruter des travailleurs qualifiés. Une importante partie des élèves diplômés décroche un contrat. Certaines entreprises élaborent même un planning à long terme pour déterminer le nombre de places d’apprentissage qu’elles peuvent offrir. Les élèves peuvent faire appel à la formation en alternance à partir de l’âge de 15 ou 16 ans.

Une fois qu’un élève est recruté, un contrat est conclu dans le cadre duquel une entreprise s’engage à fournir une formation complète. L’école n’intervient qu’une fois l’élève recruté par une entreprise. En effet, c’est l’entreprise qui choisit l’école avec laquelle elle souhaite collaborer.

Le système allemand est fortement axé sur la demande. Si le travail se fait rare dans un secteur spécifique, aucun poste vacant ne sera disponible pour les élèves. De plus, les écoles ne peuvent définir elles-mêmes leur offre en forma-tion. Celle-ci est élaborée au niveau des régions.

Le rythme du système de formation et de travail allemand est généralement le suivant : 3 jours en entreprise et 2 jours en milieu scolaire. Mais un modèle en bloc est également appliqué, dans le cadre duquel les élèves fréquentent l’école pendant 3 à 4 semaines pour ensuite passer plusieurs semaines en entreprise.Les examens sont organisés au niveau central : toute personne suivant une formation pour une fonction spécifique doit passer un examen propre à cette fonction, qui est le même dans toute l’Allemagne. Grâce à un plan-cadre de formation, le prérequis est fixé de manière transparente. Chacun en est informé.

En Allemagne, les Chambres du commerce et d’artisanat jouent un rôle notable au niveau intermédiaire. Dans le cadre de la formation en alternance, les Chambres se voient confier plusieurs responsabilités. Dans un premier temps, elles doivent encourager les entreprises à participer au système. Ensuite, elles ont pour responsabilité de mettre entre-prises et élèves en contact (speed-dating, salons, atlas de postes vacants). Ensuite, elles supervisent la formation en entreprise en procédant à l’agrément des entreprises n’ayant pas encore formé d’élèves et en surveillant la formation donnée sur le lieu de travail aux élèves. Elles se chargent également du règlement des litiges entre entreprises et élèves. Enfin, elles délivrent des certificats.

Le système allemand vise avant tout les élèves insérables sur le marché de l’emploi. Les jeunes non insérables sur le marché de l’emploi sont volontairement exclus du système, afin que les entreprises ne soient pas confrontées à des élèves plus faibles. À cet égard, le système allemand est faible en termes de considération sociale : si l’élève ne trouve pas de poste de travail, il est écarté.

Les élèves sont encadrés sur le lieu de travail par un professeur diplômé. Ce dernier doit avoir suivi une formation de 100 heures. Les entreprises doivent concrétiser leur curriculum en un plan de formation pour leur entreprise. Il fait mention de ce que les élèves apprendront. À l’école, les élèves sont encadrés et soutenus par le professeur de classe. La communication entre le professeur de classe et l’accompagnateur sur le lieu de travail n’est pas structurelle et dépend par conséquent de leur bon vouloir.



2 Autriche

L’enseignement professionnel est très important en Autriche. 80 % des élèves de plus de 15 ans participent à une formation professionnelle, dont la moitié s’inscrit dans le cadre d’une formation en alternance. Ce système est analo-gue à l’allemand, dans le sens où une grande part de responsabilité incombe aux entreprises et aux élèves. Il existe cependant un système parallèle pour les élèves qui ne trouvent pas de poste de travail dans le système de formation en alternance. Ils peuvent y terminer leur formation ou affûter certaines compétences (par ex. la communication) afin de pouvoir trouver plus facilement un poste de travail dans le système de formation en alternance normal. Les élèves peuvent y bénéficier d’une orientation professionnelle et d’un entraînement pour se préparer à la formation. À côté de cela, une simulation de lieu de travail inspirée d’une entreprise réelle est mise en place. Les élèves peuvent également suivre des stages en entreprise. Cette approche permet aux élèves, d’une part, d’entrer en contact avec une entreprise dans des conditions réelles, et d’autre part, d’établir des contacts pouvant donner lieu à un contrat et à une formation en alternance.

En Autriche, la période de scolarité obligatoire prend fin à l’âge de 15 ans. Dès lors, les élèves qui sont lassés de l’école ou ne sont plus en mesure de suivre le rythme abandonnent déjà à cet âge (actuellement, 9 000 jeunes serai-ent concernés).En Autriche, les élèves peuvent, en même temps que leur formation en alternance, suivre gratuitement des cours sup-plémentaires qui pourront leur ouvrir plus tard les portes de l’enseignement supérieur. Ils doivent cependant réussir un examen d’entrée.

Dans le système d’apprentissage et de travail, des « apprenticeship offices » ont été mis sur pied. Ces derniers rem-plissent six tâches :> Agrément d’entreprises.> Contrôle et enregistrement des contrats.> Fourniture d’informations : ils fournissent des informations aux formateurs et élèves, mais consacrent également

énormément de temps et d’attention à la prise de contact avec des nouvelles entreprises.> Soutien du conseil consultatif régional du système d’apprentissage et de travail.> Organisation de l’examen final.> Versement de subsides aux entreprises de formation.

Citons également un projet de l’apprenticeship office dans lequel des coaches ont pour mission de rechercher des entreprises et de les renseigner sur la formation en alternance. Les entreprises ont également la possibilité de n’organiser qu’une partie de la formation. Leur engagement s’en trouve ainsi moins important. Cette possibilité est surtout appréciée des PME, qui ne sont souvent pas en mesure de proposer la formation complète.

L’Autriche prévoit également des projets d’intégration dans lesquels les élèves présentant des besoins spécifiques (qu’il s’agisse de difficultés d’apprentissage, de handicap ou de détresse sociale) sont impliqués dans le système nor-mal. Ils disposent ainsi de davantage de temps pour terminer la formation et ont la possibilité d’acquérir des qualifi-cations partielles. En outre, ils sont encadrés par un assistant dont la tâche est de les surveiller et de les soutenir. Les résultats de ces projets d’intégration sont excellents : 76 % des élèves réussissent leur cours en y consacrant davantage de temps. Les 24 % restants obtiennent à tout le moins une qualification partielle.

La formation en alternance est un système connu que les élèves choisissent en connaissance de cause. Dans l’enseignement obligatoire, beaucoup de temps est consacré à l’orientation de carrière. Différents marchés et outils sont également disponibles pour aider les élèves.Les accompagnateurs en entreprises doivent avoir suivi une formation spécifique. Une fois que les élèves ont passé leur examen final, ils doivent obligatoirement être recrutés pendant plusieurs mois par l’entreprise où ils ont suivi leur formation.



3 Danemark

Au Danemark, l’intégralité de l’enseignement professionnel s’articule autour de la formation en alternance. Les formations en alternance commencent par un cours de base se déroulant entièrement en milieu scolaire, après quoi le cours principal prend la forme d’une formation en alternance. Les élèves ne trouvant pas d’employeur peuvent « compenser » la partie devant se dérouler en entreprise en s’engageant dans un projet d’emploi social par le biais « d’apprenticeship centers ».

Aucune exigence à l’entrée n’est appliquée pour l’instant. Le système de formation en alternance est ouvert à tous les élèves âgés de 16 ans. Un changement s’annonce cependant vu qu’une exigence à l’entrée va être instaurée. Les élèves devront réussir un examen de danois et un examen de mathématiques pour être acceptés. L’objectif est de relever le niveau du système danois, ce qui pourra avoir des retombées positives sur son image.

Au Danemark, des comités des affaires ont été créés au niveau intermédiaire. Ces niveaux ont été instaurés dans chaque secteur et sont financés par les employeurs et les travailleurs. Les partenaires sociaux siègent également au sein de ces organismes. Les comités des affaires sont uniquement responsables du système d’apprentissage et de tra-vail et d’un certain nombre de tâches. Dans un premier temps, ils fournissent des conseils au ministre concernant le contenu, la structure, la durée et l’évaluation des programmes et des qualifications dans leur secteur. Ils se chargent ensuite de l’adaptation continue et du développement des programmes, puis de l’agrément des entreprises. Ensuite, ils procèdent à des analyses du marché de l’emploi. Enfin, ils organisent l’examen final.

Les comités des affaires et consultants des écoles informent également les entreprises des possibilités qu’offre le sys-tème de formation en alternance. Ils visent ici généralement l’implication de grandes entreprises, vu qu’elles sont en mesure d’offrir davantage de postes en une seule fois.

Les postes vacants sont rendus publics par le biais de publicités, enregistrés dans une base de données, et des centres d’encadrement spéciaux peuvent également mettre élèves et employeurs en contact. Les jeunes doivent poser leur candidature pour trouver un poste. Une importante partie du screening s’effectue dès lors dans ce processus de can-didature.

Le curriculum permet à l’entreprise de déterminer ce qu’elle doit apprendre à l’élève. A cet égard, il est fait appel à un outil en ligne auquel l’élève, l’école et l’entreprise ont accès. Le contenu de ce site n’indique cependant pas le niveau auquel l’apprentissage doit se faire.

En 2015, le service d’études du CEFORA a participé au congrès annuel de l’Efvet (European Forum of Technical and Vocational Education and Training)51. Un cas intéressant appliqué au Danemark y a été évoqué : celui-ci stimule une collaboration plus marquée entre l’école/l’instance de formation et le lieu de travail, afin de faciliter le processus d’apprentissage.

51 http ://www.efvet.org/index.php ?option=com_content&task=blogcategory&id=89&Itemid=283



Grâce à des projets communs, les étudiants en soins infirmiers bénéficient d’une véritable formation sur le terrain. Comment cela fonctionne-t-il concrètement ?PÉRIODE 1 : Formation théorique : pendant 8 semaines, les étudiants suivent une formation théorique et se prépa-

rent à la formation sur le lieu de travail. Ils déterminent leurs obligations d’apprentissage et se voient attribuer différentes missions.

PÉRIODE 2 : Apprentissage sur le lieu de travail : les élèves passent 14 à 16 semaines sur le lieu de travail et s’occupent de la mission confiée lors de la partie théorique.

PÉRIODE 3 : Formation théorique : les élèves suivent une formation théorique pendant 13 semaines. Ils font le lien avec ce qu’ils ont appris sur le lieu de travail, échangent des informations avec les autres étudiants et apprennent les uns des autres. Ils exposent les résultats de leur mission aux autres élèves.

PÉRIODE 4 : Apprentissage sur le lieu de travail : les élèves reviennent en milieu professionnel et font pendant 14 à 16 semaines l’apprentissage de différentes aptitudes.

PÉRIODE 5 : Formation théorique : les élèves suivent ensuite pendant trois semaines une formation théorique dans le cadre de laquelle ils partagent ce qu’ils ont appris sur le lieu de travail avec leurs condisciples.

L’objectif de cette forme de formation en alternance est de faire disparaître l’écart entre la théorie et la pratique, don-nant tout son sens au volet théorique et permettant l’apprentissage par la reconnaissance52.

4 Pays-Bas

Aux Pays-Bas, on retrouve deux systèmes parallèles. (1) Le système d’apprentissage et de travail (BBL) et (2) l’enseignement secondaire professionnel à temps plein (BOL), dans le cadre duquel les élèves doivent également suivre des stages pendant environ 20 à 60 pour cent du temps. En principe, les deux systèmes fonctionnent comme des vases communicants. Si la conjoncture économique est favorable, les places d’apprentissage sur le lieu de travail sont nombreuses et davantage d’élèves font appel au BBL. Si elle est défavorable, les élèves peuvent se tourner vers le BOL. Cette situation n’est cependant pas idéale pour les élèves davantage orientés pratique, qui sont obligés de se tourner vers le BOL.

Les centres de connaissances sont des organes sectoriels qui sont rémunérés par les pouvoirs publics. Trois missions leur sont confiées. Premièrement, organiser la structure et les dossiers de qualification. Deuxièmement, identifier les tendances et les chiffres. Troisièmement, agréer et soutenir les entreprises. A cet égard, les centres de connaissances disposent de conseillers qui se rendent dans les entreprises. Ces derniers sont responsables des entreprises de leur secteur dans une région.

Les jeunes doivent poser leur candidature pour un poste : le screening visant à déterminer si l’élève est mûr pour le travail s’effectue donc pendant cette procédure de sélection. Les jeunes qui n’obtiennent pas de poste en entreprise peuvent se tourner vers la variante à temps plein. Les initiatives offertes aux élèves moins performants sont moins nombreuses. Les élèves doivent trouver un poste avant de pouvoir commencer à l’école. La formation est alors liée au lieu de travail. L’harmonisation est assurée par la structure de qualification.

Sur le lieu de travail, l’élève est encadré par un professeur diplômé. Ce dernier doit avoir été formé à cet effet. Chaque élève peut compter sur un accompagnateur personnel de l’école. Il s’agit de préférence du professeur en charge des cours pratiques. Cette personne se rend également sur le lieu de travail aux côtés de l’élève.

52 http ://www.sosuc.dk/



4 L’APPRENTISSAGE SUR LE LIEU DE TRAVAIL EN BELGIQUEDans cette partie, nous allons aborder en détail la formation en alternance, une forme spécifique d’apprentissage sur le lieu de travail. Cette forme d’apprentissage sur le lieu de travail porte également le nom de « formation duale ». Il s’agit d’un système dans lequel l’apprenant alterne entre apprentissage en centre de formation et apprentissage sur le lieu de travail. En Belgique, chaque communauté (française, flamande et germanophone) applique un système diffé-rent. Vu que l’enseignement est une matière communautaire, nous allons tout d’abord nous arrêter un instant sur les différentes communautés linguistiques. Le chapitre consacré à la formation en alternance en Flandre est nettement plus complet que les chapitres dédiés à la formation en alternance dans les communautés française et germanophone car une note conceptuelle « duaal leren » (« formation en alternance ») a été publiée en Flandre au début de cette année. Cette note est à la base d’une réforme de l’enseignement néerlandophone et les différentes parties impliquées y ont fait part de leurs remarques.

La formation en alternance assure la jonction entre l’enseignement et le marché de l’emploi. Une collaboration avec le domaine politique flamand (« beleidsdomein ») pour l’emploi revêt dès lors une importance cruciale. Il s’agit d’une compétence à la fois fédérale et communautaire.

A La formation en alternance en Communauté flamande

Ce sujet a fait l’objet d’un vif intérêt ces derniers mois suite à la publication d’une note conceptuelle signée par le gouvernement flamand en janvier 2015. La formation en alternance « duaal leren » va remplacer l’actuel système d’apprentissage et de travail flamand (« Leren en Werken »). Pour la mise en œuvre concrète de ce système de forma-tion en alternance, nous nous pencherons sur des pays voisins comme l’Allemagne afin d’y puiser de l’inspiration.

Dans ce paragraphe, nous allons aborder l’actuel système d’apprentissage et de travail instauré en communauté fla-mande. Ensuite, nous examinerons le degré de succès du système actuel.

1 Cadre général du système d’apprentissage et de travail (« Leren en Werken ») pour les jeunes soumis à l’obligation scolaire53

Pour les jeunes soumis à l’obligation scolaire, il existe plusieurs formes d’apprentissage sur le lieu de travail où une partie de leur formation se déroule en dehors de l’école, dans une entreprise. L’enseignement à temps partiel et l’apprentissage néerlandophone sont également ouverts aux jeunes âgés de 18 à 25 ans qui ne sont plus soumis à l’obligation scolaire.

• Stages dans l’enseignement à temps plein. Dans l’enseignement secondaire à temps plein, un élève peut suivre un stage non rémunéré en entreprise. Ces stages sont destinés à des jeunes inscrits en dernière année de l’enseignement artistique, technique, professionnel et spécialisé. La durée des stages varie.

• Système d’apprentissage et de travail dans l’enseignement secondaire professionnel à temps partiel et par le biais du contrat d’apprentissage. En marge du stage, citons également deux autres formes d’apprentissage sur le lieu de travail réservées aux jeunes. Dans le système d’apprentissage et de travail, deux voies sont à distinguer.

- Système d’apprentissage et de travail dans l’enseignement secondaire professionnel à temps partiel Le jeune suit deux jours par semaine une formation générale, technique et pratique dans un centre d’enseignement à temps partiel. Les trois autres jours, l’élève se forge une expérience pratique au sein d’une entreprise. Plusieurs contrats permettent de donner forme à cette participation au monde du travail, le contrat d’apprentissage industriel (Industrieel Leerlingen Wezen-contract/ILW) étant le plus connu.

53 Baisier, L. (2015). Competentieversterking van jongeren op een arbeidsmarktgericht leerweg. Suggesties en bemerkingen inzake Leren en Werken voor jongeren op basis van gesprekken in 12 sectoren. Bruxelles : SERV – Stichting Innovatie & Arbeid



La formation scolaire dans l’enseignement secondaire professionnel à temps partiel peut, dans le cas des jeunes qui ne sont pas encore mûrs pour le marché de l’emploi, être combinée à un avant-trajet ou à un programme intermédiaire. Les jeunes qui ne sont pas encore en mesure de donner forme à la composante apprentissage ou apprentissage sur le lieu de travail peuvent suivre un trajet de développement personnel (« persoonlijk ontwik-kelingstraject »/POT).

- Période d’apprentissage de Syntra. Elle se compose d’une journée de théorie et de formation professionnelle dans un centre d’enseignement Syntra ainsi que de quatre jours pratiques en entreprise par semaine. La forma-tion ne peut commencer que lorsqu’un jeune a déjà décroché une place d’apprentissage sur le lieu de travail dans une entreprise. Ce n’est possible qu’avec un contrat d’apprentissage.

2 Décret de 2008

La législation la plus récente relative au système flamand d’apprentissage et de travail remonte au décret de 2008. Il proposait une réforme ambitieuse de ce système. Un engagement à temps plein pour impliquer autant de jeunes que possible, améliorer l’harmonisation entre l’enseignement secondaire professionnel à temps partiel et l’apprentissage, élaborer un trajet adapté à chaque jeune, les munir de qualifications professionnelles et scolaires de valeur et leur offrir une possibilité de transition vers l’enseignement supérieur.

3 Le système d’apprentissage et de travail en chiffres

Les deux formes susmentionnées du système d’apprentissage et de travail ont été introduites en guise d’alternative à l’enseignement professionnel et technique à temps plein lorsque l’obligation scolaire fut relevée à 18 ans. Le système ne porte cependant pas tout à fait ses fruits. En effet, un jeune flamand sur huit quitte l’enseignement secondaire sans diplôme. Cependant, selon les derniers chiffres publiés par le département de l’enseignement, le nombre de jeunes quittant l’enseignement secondaire sans diplôme est en baisse. Ce sont surtout les jeunes du système d’apprentissage et de travail qui décrochent. Il s’agit de plus de la moitié des étudiants de l’enseignement secondaire professionnel à temps partiel, et d’un tiers des élèves en contrat d’apprentissage.

Dans l’intervalle, il semble que le nombre de jeunes dans l’enseignement secondaire professionnel à temps partiel augmente, contrairement au nombre de jeunes en contrat d’apprentissage, même si les premiers sont moins nom-breux à trouver un poste54. Il est également apparu que de plus en plus de jeunes âgés de plus de 18 ans faisaient appel au système pour obtenir un diplôme. Le système n’atteint cependant pas l’objectif visé pour les jeunes de l’enseignement secondaire.

Le Voka55 a mené une étude visant à démontrer la nécessité d’un nouveau système de formation en alternance. Entre 2009 et 2014, le nombre de jeunes dans l’enseignement secondaire technique et professionnel ayant des difficultés d’apprentissage est resté relativement stable. Le décret de 2008 n’a donc eu aucun impact sur ces derniers. De plus, les entreprises ne trouvent pas assez de main-d’œuvre qualifiée. Le nombre d’élèves en électricité mécanique, refroi-dissement, construction et commerce a diminué.

L’apprentissage sur le lieu de travail est encore loin d’être répandu en Flandre. D’autres pays sont déjà bien plus avan-cés dans ce domaine. En Autriche et en Allemagne, la formation en alternance constitue depuis un long moment le fer de lance de la politique en matière d’emploi des jeunes. En Autriche, 34 % des jeunes suivent un trajet combinant enseignement scolaire et travail. En Allemagne, ce pourcentage atteint 42 %. En Belgique, à peine 3 % des jeunes suivent un trajet d’apprentissage et de travail dans l’ESP (voir supra).

54 Djait, F. (2014). Stelsel Leren en Werken in Vlaanderen. Cijfermatige basisanalyse van de opleidingsstatuten. Departement Werk en Sociale Economie,55 Voka. Een voor ondernemingen en jongeren aantrekkelijk systeem van Duaal Leren in Vlaanderen. Audition Parlement flamand 12 juin 2015



Un récent rapport publié par l’OCDE indique également qu’en Flandre, à peine 10 % de l’enseignement profession-nel combine l’apprentissage à l’acquisition d’une expérience professionnelle. Il s’agit de l’un des scores les plus faibles de tous les pays de l’OCDE56.

Différents facteurs sont à l’origine de ces problèmes. D’une part, le système de cascade est provoqué par la hiérarchie marquée entre les formes d’enseignement ESG, EST, enseignement secondaire professionnel, enseignement secon-daire spécialisé et enseignement secondaire professionnel à temps partiel. Vu que souvent, les jeunes ne se retrouvent dans l’enseignement à temps partiel qu’à la fin de la cascade, ils manquent parfois de motivation au début du trajet. Un second facteur est le fait que les écoles ne recherchent pas de manière assez intensive des places d’apprentissage sur le lieu de travail. Dans le cas de l’ILW, on trouve un excédent de telles places. Le déséquilibre est dû à un manque de concertation et de collaboration entre l’enseignement et les secteurs. A côté de cela, l’offre n’est pas déficitaire, mais bien trop complexe.

4 Examen du système d’apprentissage et de travail dans les secteurs57

La « stichting Innovatie & Arbeid » a évalué entre la mi-octobre 2014 et la mi-février 2015 la vision et les suggestions des partenaires sociaux et les responsabilités de douze secteurs concernant un nouveau système. Dans la partie sui-vante, nous allons aborder les résultats du secteur des employés. Dans ce cadre, le CEFORA a été interviewé à propos de ses expériences relatives au système actuel d’apprentissage et de travail. Le CEFORA a également exprimé quelques craintes et souhaits quant à l’instauration d’un nouveau système.

Le secteur des employés vise (pour l’instant) exclusivement un système d’apprentissage et de travail pour les jeunes de plus de 18 ans. Par le passé, les jeunes soumis à l’obligation scolaire se sont montrés peu intéressés par des professions parfois ambitieuses pour eux. La durée de la formation était également perçue comme trop longue par la plupart des jeunes. Le secteur est cependant intéressé par l’apprentissage sur le lieu de travail pour les jeunes de moins de 18 ans.Il n’y a pour l’heure aucun problème à trouver suffisamment d’entreprises proposant des places d’apprentissage sur le lieu de travail et désireuses de participer à des projets pour élèves non scolarisables. A l’issue de la formation, les jeunes non scolarisables trouvent assez facilement un emploi. Certains travaillent encore sous un contrat IBO à l’issue de la formation.

Quelques suggestions et souhaits ont été formulés concernant le futur système d’apprentissage et de travail. Tout d’abord, l’accent a été mis sur l’importance d’une ouverture du système de la formation en alternance à tous les âges. Il est également important que les formations soient suivies de manière volontaire, afin d’être assuré d’avoir affaire à des personnes motivées. Dans ce cadre, il est également essentiel de prévoir une possibilité de trajets de plus courte durée. Un autre besoin est apparu, celui d’une responsabilité partagée entre les pouvoirs publics et l’enseignement pour la prise d’initiatives. De cette manière, les secteurs ne devront que rarement entreprendre des actions complémentaires particulières sur ce terrain.

Le rôle des pouvoirs publics et la réglementation sont deux aspects supplémentaires qui méritent également toute l’attention nécessaire. Il est important de préserver le statut de sécurité sociale des jeunes bénéficiant du système d’apprentissage et de travail. Cette matière est complexe, la sécurité sociale étant une matière fédérale et la formation en alternance une matière communautaire (flamande).

56 De Standaard. Vlaanderen scoort zwak voor duaal leren. 28 mai 201557 Baisier, L. (2015). Competentieversterking van jongeren op een arbeidsmarktgericht leerweg. Suggesties en bemerkingen inzake Leren en Werken voor jongeren op basis van gesprekken in

12 sectoren. Bruxelles : SERV – Stichting Innovatie & Arbeid



L’étude s’est ensuite penchée sur le rôle de l’enseignement et des centres de formation. Un encadrement intense est nécessaire de la part des écoles, et ce en concertation avec le secteur. Il est crucial de ne pas insister uniquement sur les objectifs finaux. Des certificats partiels peuvent permettre aux jeunes de ressentir comme positive l’arrivée à terme d’un trajet partiel. En travaillant avec des compétences d’accès, les jeunes ne seront pas obligés de remplir un profil de compétences entier avant de pouvoir commencer à travailler quelque part. Ils pourront encore faire l’acquisition de compétences sur place, au sein de l’entreprise. De plus, une concertation structurelle s’impose entre les diffé-rents acteurs, avec des interlocuteurs ou porte-paroles mandatés, et tout particulièrement dans l’enseignement. Les engagements conclus dans les conventions d’enseignement doivent être suivis scrupuleusement par tous les acteurs concernés.

Pour terminer, il est suggéré de faire davantage de publicité pour le secteur et les professions du secteur. Le défi con-siste alors à mettre en images les professions intellectuelles.

5 Note conceptuelle « duaal leren »

Comme le démontrent les chiffres ci-dessus, le système d’apprentissage et de travail reste confronté à plusieurs pro-blèmes dans le domaine de la participation au marché de l’emploi, de la qualité de l’apprentissage et de l’attractivité pour les entreprises et pour les jeunes. Dès lors, une note conceptuelle a été rédigée, proposant un nouveau système d’apprentissage et de travail en Communauté flamande. Cette note conceptuelle « duaal leren » a été signée le 23 janvier 2015 par le ministre flamand de l’enseignement et le ministre flamand de l’emploi. Cette note conceptuelle s’inspire d’un passage commun des notes politiques Enseignement et Emploi : « En collaboration avec les domaines politiques de l’enseignement et du travail, nous créons un système d’apprentissage et de travail intégré, assimilé sur les plans politique et social à toutes les autres formes d’enseignement secondaire, et qui offre des perspectives aux jeunes et aux entrepreneurs. »

Cadre et définition

La note conceptuelle considère la formation en alternance comme une forme particulière d’apprentissage sur le lieu de travail, ce dernier couvrant un concept plus vaste. L’apprentissage sur le lieu de travail est le lieu où le monde de l’enseignement et celui de l’emploi se rencontrent. Les deux contextes d’apprentissage sont cruciaux pour le processus et se consolident mutuellement. La définition utilisée est celle susmentionnée du SERV.

La formation en alternance est une forme poussée d’apprentissage sur le lieu de travail, dans laquelle la majeure partie des compétences à acquérir le sont dans la situation professionnelle. Un élève doit disposer d’un certain nombre de compétences de base avant de commencer une formation en alternance.

Objectifs

La note conceptuelle fait référence à deux objectifs majeurs.> Une valorisation de la formation en alternance. L’objectif est de créer une voie d’apprentissage à part entière

débouchant sur une qualification d’enseignement. Il s’agit d’un choix positif à l’issue d’un encadrement de scola-rité, d’études et d’orientation professionnelle de qualité. Il facilite la transition du jeune vers le marché de l’emploi et/ou l’enseignement supérieur. La nouvelle formation en alternance proprement dite intervient au 3e degré des orientations axées sur le marché du travail au sein de l’enseignement professionnel et technique, y compris la 7e année de spécialisation et les formations Se-n-se.

> Axée sur la participation au marché du travail. La nouvelle formation en alternance prévoit une expérience professionnelle pour chaque jeune insérable sur le marché de l’emploi. Des projets-tremplins viseront les jeunes quasiment insérables sur le marché de l’emploi et prêts à y accéder, mais ne disposant pas (encore) des attitudes et aptitudes nécessaires.



Si un élève n’est pas encore « insérable » sur le marché de l’emploi ni prêt à travailler et ne dispose pas encore des com-pétences nécessaires, il ne pourra accéder à la formation en alternance. Les jeunes soumis à l’obligation de scolarité se voient présenter une offre spécifique de l’enseignement. Citons en guise d’exemple un trajet sur mesure dans un cadre d’enseignement et de bien-être, ou un trajet temporaire au sein d’un environnement de travail simulé.

Fondements

> Des responsabilités claires et un partenariat solide entre l’Enseignement et l’Emploi. L’Enseignement est le responsable final du trajet d’apprentissage du jeune soumis à l’obligation de scolarité, et ce tout au long du trajet. Syntra Vlaanderen est, en tant que régisseur, responsable de la composante « monde du travail » du trajet d’apprentissage. La régie relative à la composante monde du travail implique notamment :

• L’agrément des entreprises d’apprentissage • L’implication dans le contenu des trajets standard • La concrétisation & l’organisation d’un contrôle de qualité du lieu de travail • La favorisation de la qualité dans l’entreprise d’apprentissage • La favorisation de la participation, de l’évaluation et de l’attestation du jeune par l’entreprise d’apprentissage

> « Duaal leren » mène à une qualification Tout jeune ambitionne d’obtenir une qualification d’enseignement. Si ce n’est pas possible, la formation en alternance peut donner lieu à une qualification professionnelle ou à un certificat partiel.

> Trajet d’apprentissage sur mesure. La formation en alternance est un trajet intégré dans le cadre duquel forma-tion générale, formation professionnelle et expérience professionnelle se combinent de manière harmonieuse. Des trajets standard seront élaborés, pouvant être personnalisés par l’école et l’entreprise. A la fin du 2e degré, le conseil de classe émet un avis concernant l’admission du jeune à un trajet de formation en alternance. Sur la base d’une procédure de candidature, il est procédé à une mise en adéquation entre l’élève et l’entreprise. Des trajets flexibles permettent aux élèves de donner différentes formes à leur trajet de formation en alternance. Ils peuvent par exemple faire appel à une ou plusieurs entreprises, à un trajet transsectoriel ou axé sur une ou plusieurs qualifications profes-sionnelles.

> Part de l’insertion sur le marché du travail Pas de screening poussé des pouvoirs publics. L’on part d’une procé-dure de candidature, encadrée le cas échéant et faisant partie du trajet d’apprentissage.

> Partenariats « duaal leren » Un partenariat « duaal leren » est mis sur pied au niveau flamand. Ce partenariat est constitué de fournisseurs d’enseignement et de partenaires sociaux, de Syntra Vlaanderen dans son rôle de régis-seur, ainsi que du VDAB et des deux départements. Le cas échéant, des partenariats sectoriels sont mis en place en collaboration avec des fonds de formation. Voici les missions concrètes des partenariats :

• L’agrément des entreprises d’apprentissage • L’élaboration de trajets standards • La surveillance active de la qualité de l’entreprise • La mise en place d’un point de contact pour l’entreprise • Le soutien du développement/de l’exécution de trajets



> Renforcement des processus de correspondance en tenant compte de la garantie d’une expérience profes-sionnelle L’objectif est que l’Enseignement et l’Emploi garantissent un poste aux jeunes insérables sur le marché de l’emploi. Les fournisseurs d’enseignement recherchent des postes adéquats. Une base de données des postes et un maillon de facilitation peuvent jouer un rôle important dans l’harmonisation entre l’offre et la demande d’apprentissage sur le lieu de travail.

> La qualité des trajets « duaal leren » La qualité des trajets « duaal leren » est une responsabilité conjointe de l’Enseignement et de l’Emploi. Ce qui implique un cadre de référence commun. Les fournisseurs d’enseignement et les entreprises établissent des accords concernant :

• les compétences à acquérir, sur la base des qualifications d’enseignement ; • le suivi et l’évaluation du trajet d’apprentissage. L’évaluation du trajet d’apprentissage est une responsabilité commune de l’école et de l’entreprise. Le conseil de

classe endosse la responsabilité finale, mais l’entreprise est impliquée dans l’évaluation de la composante monde du travail.

La garantie de qualité du lieu de travail relève du domaine politique Emploi. Cette responsabilité peut, moyennant le respect de certaines conditions, être déléguée à des partenariats sectoriels.

Les exigences en matière de qualité ne précisent pas la manière dont l’apprentissage sur le lieu de travail doit être organisé sur le plan du contenu par l’école et l’entreprise.

Les entreprises d’apprentissage peuvent être agréées par le biais d’une évaluation de la qualité. Cet agrément fait office de label de qualité. Ce principe d’agrément est également utilisable dans le contexte global de l’apprentissage sur le lieu de travail, par exemple pour les stages. L’agrément démontre que l’entreprise est capable de proposer un trajet d’apprentissage qualitatif. Il se déroule en étroite collaboration entre la régie du travail et l’enseignement, les secteurs y étant étroitement impliqués.

L’élément central de ce trajet de qualité est le rôle de l’accompagnateur ou du tuteur de stage sur le lieu de travail.

> Un statut unifié Le transfert de l’ILW/IBO du système d’apprentissage et de travail du niveau fédéral au niveau communautaire fait office de levier pour offrir une plus grande transparence sur les différents types d’apprentissage existants. Un financement orienté résultats favorise la réalisation de la composante monde du travail.

> Simplifier et rendre accessible une législation complexe La législation fédérale relative au bien-être et au travail doit être respectée, mais sera clarifiée par une lecture conjointe avec la réglementation flamande de l’enseignement.

Approche et autres modalités

Cette réforme est intrinsèquement liée à la mise en œuvre de la modernisation de l’enseignement secondaire, à sa mise en rapport avec l’enseignement supérieur et à la transition vers le marché de l’emploi. La mise en œuvre de la nouvelle formation en alternance se fera par étapes.

La note conceptuelle invite le SERV, le Vlor et le Conseil d’administration de Syntra Vlaanderen à faire part à court terme de leur avis. Une fois cet avis formulé, il sera possible, en concertation avec les partenaires d’enseignement et les partenaires sociaux, de donner une forme concrète au concept et à l’approche par le biais du Groupe de travail « duaal leren ».



6 Réactions à la note conceptuelle

La note conceptuelle a suscité plusieurs réactions. Il est clair que le sujet de la formation en alternance reste au pre-mier plan. Différentes organisations, comme le SERV et le Vlor, ont publié leur avis. Vous trouverez un résumé de ces avis en annexe. Plusieurs fonds sectoriels et organisations intermédiaires ont également fait part de leur point de vue concernant la formation en alternance. Les personnes intéressées les trouveront également en annexe.

7 Réactions des partenaires sociaux

Vu que les partenaires sociaux sont impliqués dans les Partenariats « duaal leren » et le Groupe de travail « duaal leren », leur opinion sur la note conceptuelle « duaal leren » compte également beaucoup. Les points de vue suivants ont été extraits du compte rendu de l’audition du 12 mars, lors de laquelle les partenaires sociaux ont été entendus à propos de la note conceptuelle. De manière générale, les partenaires sociaux se sont dits satisfaits du nouveau système proposé. La nécessité vitale d’un nouveau système a été reconnue. Voici un tableau des souhaits et craintes les plus fré-quemment formulés concernant la note conceptuelle. Si un certain point de vue n’a pas été évoqué par un partenaire social, cela ne signifie pas nécessairement que ce partenaire social est en désaccord avec ce point. Vous trouverez en annexe un résumé plus détaillé des points de vue des partenaires sociaux.

ABVV ACV UNIZO Voka Agoria

L'importance des qualifications professionnelles et partielles a été évoquée à plusieurs reprises. La note conceptuelle suggère qu'une qualification professionnelle a moins de valeur qu'une qualification d'enseignement. Les partenaires sociaux souhaite-raient une approche plus positive et plus équivalente à l'avenir.

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Un statut unifié s'impose. Dans ce système, le jeune a un sta-tut de travailleur et se constitue donc des droits. Une simplifi-cation de la législation s'impose.

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Il est demandé de décrire plus clairement les différents acteurs et leurs responsabilités. La note conceptuelle est encore trop vague à ce propos dans sa forme actuelle.

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Une extension du groupe cible de la formation en alternance. Il est recommandé de rendre le système accessible aux jeunes dès l'âge de 15 ans et de l'ouvrir aux jeunes non scolarisables. Il est également proposé de mettre en œuvre le système de for-mation en alternance dans l'enseignement supérieur.

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Il est nécessaire de clarifier le rôle des secteurs. L'importance des fonds de formation sectoriels est ici soulignée. Ils devraient être le terrain fertile qui nourrit les partenariats « duaal leren ».

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Utiliser l'avis du conseil de classe et un entretien de candida-ture comme seul critère d'accès à la formation en alternance constitue une approche trop unilatérale. Il est opté pour une familiarisation précoce avec le marché de l'emploi afin que les élèves puissent être sensibilisés à l'utilité de poser un choix positif. L'accompagnement aux études joue également un rôle à cet égard. Pour terminer, il est proposé que d'autres acteurs, comme le CLB et le VDAB, soient également impliqués dans le processus de décision.

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Plus de clarté concernant les jeunes qui ne sont pas insérables sur le marché de l'emploi. Un trajet doit également être élaboré pour ces jeunes.

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Il est important d'assurer une continuité pour les jeunes se trouvant dans l'actuel système d'apprentissage et de travail. Un planning et un calendrier clairs sont nécessaires pour assu-rer une transition vers le nouveau système.

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8 Développements les plus récents

Les articles les plus récents concernant les avancements de la formation en alternance remontent au 3 juillet 201558. Dans ce communiqué de presse, le ministre flamand de l’enseignement fait savoir que le Gouvernement flamand a approuvé la poursuite de la concrétisation du système d’apprentissage et de travail. A l’issue de toutes les consultations susmentionnées, les ministres de l’Enseignement et de l’Emploi ont procédé à quelques ajustements.

L’ambition reste d’obtenir une qualification d’enseignement, mais aussi que des certificats partiels distincts ou une qualification professionnelle puissent être délivrés. Plusieurs termes et définitions sont précisés. Le système d’apprentissage et de travail pourra exister en tant que voie d’apprentissage à part entière, à côté de l’enseignement secondaire à temps plein. La principale différence est que dans le cas du système d’apprentissage et de travail, au moins 60 % du trajet d’apprentissage se déroule sur le lieu de travail. En outre, le groupe cible est déterminé sur la base de la définition de l’obligation scolaire à temps partiel. Ceci implique que les jeunes à partir de 15 ans peu-vent entrer en ligne de compte. De plus, la formation en alternance doit constituer un choix positif. C’est pourquoi l’initiative doit émaner du jeune et des parents, et s’accompagner d’un avis non contraignant du conseil de classe et de l’accompagnateur de trajet. Un entretien préliminaire est ensuite organisé sur le lieu d’apprentissage. Un encadre-ment de trajet est prévu à cet effet tout au long du processus d’apprentissage, de l’école au lieu de travail.

Syntra Vlaanderen s’engage à fournir une offre quantitative et qualitative de places d’apprentissage sur le lieu de travail. L’enseignement doit veiller à ce que la programmation de l’offre tienne davantage compte des besoins du marché de l’emploi.L’accent de la formation en alternance porte sur les jeunes prêts pour le marché de l’emploi ou les jeunes qui pourront l’être moyennant des efforts relativement limités. Ils pourront ainsi obtenir leur qualification d’enseignement. Si cela ne semble pas réalisable, ils pourront obtenir des qualifications professionnelles ou partielles. Les jeunes qui n’optent pas pour la formation en alternance peuvent se tourner vers l’enseignement à temps plein.

Les départements de l’emploi et de l’enseignement mettront en place un système intégré de gestion de la qualité qui garantira que la validation des études réponde aux mêmes normes. Et ce indépendamment de la manière dont elle est fournie et en conformité avec la culture et l’approche des entreprises.

Entre septembre 2015 et septembre 2017, la formation en alternance fera l’objet d’une préparation, notamment à l’aide de projets pilotes. En attendant, les systèmes actuels d’apprentissage et de travail se poursuivent.

58 Duaal leren en werken wordt concreet. Communiqué de presse du cabinet de la ministre flamande de l’Enseignement, 3 juillet 2015



B La formation en alternance en Communauté française

En Communauté française, on retrouve également deux systèmes d’apprentissage sur le lieu de travail. Aucune limite d’âge ne s’applique à l’apprentissage dans le système francophone. Le taux de placement des personnes ayant suivi un trajet de formation en alternance est particulièrement élevé en Communauté française : 90 % des participants trouvent un emploi à l’issue d’un tel trajet.

• Le système d’apprentissage et de travail dans l’enseignement secondaire professionnel à temps partiel. Dans ce cas-ci, deux jours se déroulent dans un « Centre d’éducation et de formation en alternance » (CEFA) et trois jours en milieu professionnel. Les CEFA dépendent toujours d’un établissement d’enseignement secondaire disposant d’un programme d’études complet59. Lorsqu’un apprenant s’inscrit dans un CEFA, deux options s’offrent à lui. La première s’inspire de l’enseignement à temps plein. Le programme scolaire et les examens portent sur la même matière et les conditions d’inscription, les diplômes et les qualifications sont similaires à ceux de l’enseignement à temps plein. La deuxième option vise surtout un objectif pratique et professionnel. En cas de réussite de l’apprenant, celui-ci se verra délivrer les attestations ou certificats témoignant des compétences acquises. Ils ne sont cependant pas équivalents à ceux délivrés dans l’enseignement à temps plein60.

• Période d’apprentissage dans le cadre du SFPME et de l’IFAPME. Dans la partie francophone de Bruxelles, la période d’apprentissage est organisée par le « Service Formation des Petites et Moyennes Entreprises » (SFPME). En Région wallonne, c’est l’« Institut wallon de Formation en Alternance et des indépendants et Petites et Moyennes Entreprises » (IFAPME) qui s’en charge. Les formations proposées par le SFPME et l’IFAPME sont similaires. Le jeune de plus de 15 ans doit travailler dans une entreprise agréée, sous certaines conditions. Le jeune suit 1 à 1,5 jour de cours généraux et professionnels dans un centre de formation. Les autres jours sont consacrés à une forma-tion pratique en entreprise. 91 % des participants à ce trajet trouvent un emploi dans les 12 mois ou suivent une formation de perfectionnement en gestion d’entreprise.

1 Décret de 2014

Depuis le 20 février 2014, les demandeurs d’emploi en Wallonie et à Bruxelles peuvent également bénéficier du système de formation en alternance61. Cette mesure a été instaurée afin de lutter contre le chômage des jeunes. La formation en alternance est suivie à temps plein et peut, en fonction de son contenu, s’étendre sur une durée maxi-male de 12 mois. Une telle formation peut englober un stage de transition. Dans ce cas, la durée de la formation s’articule sur un maximum de 18 mois : un stage de transition de 3 à 6 mois et maximum 12 mois de formation en alternance. Un même bénéficiaire, à l’exception des demandeurs d’emploi inscrits dans une cellule de reconversion, ne peut effectuer qu’une seule fois une formation en alternance, et ce, quel que soit l’organisme d’enseignement. Par ailleurs, la formation en alternance n’est pas compatible avec un contrat de plan de formation-insertion (PFI) ni avec une IBO. Dès lors, si l’employeur a déjà conclu un tel contrat, il ne pourra plus ensuite conclure un contrat de formation en alternance avec ce même bénéficiaire.

Le nouveau dispositif de formation en alternance est accessible au demandeur d’emploi inoccupé inscrit en tant que tel au Forem62. Le demandeur d’emploi doit, de plus, être âgé de 18 à 25 ans accomplis et disposer au maximum d’un certificat de l’enseignement secondaire supérieur, sans disposer d’un certificat de qualification. Le dispositif de formation en alternance est également accessible, sans limite d’âge, aux demandeurs d’emploi inscrits dans une cellule de reconversion.

59 Décret de la Communauté française du 3 juillet 1991 organisant l’enseignement secondaire en alternance, Moniteur belge, 24 septembre 1991.60 Jeunes précarisés et enseignement ou formation en alternance. Dans : Lutte contre la pauvreté. Contribution au débat et à l’action politiques.61 Décret du 20 février 2014, Moniteur belge du 13 mars 2014.62 http ://www.securex.eu/lex-go.nsf/vwNews_fr/336399CCF69E5266C1257CBD00361A37 ?OpenDocument#.ViYJwitKZc1



Enfin, le demandeur d’emploi ne doit pas se situer dans la période de stage d’insertion professionnelle, sauf si la for-mation en alternance englobe un stage de transition. Le Forem peut néanmoins déroger à ces conditions, en motivant ses raisons. Le demandeur d’emploi doit également prouver qu’il recherche activement du travail. Il ne peut, par ailleurs, être inscrit comme apprenant pour un métier similaire auprès d’un organisme d’enseignement ou d’un opé-rateur agréé en formation en alternance. Il est à noter que durant l’exécution du contrat de formation en alternance, le demandeur d’emploi inoccupé reste inscrit comme demandeur d’emploi inoccupé.

Une fois le contrat conclu, l’employeur agréé et le demandeur d’emploi doivent, chacun, respecter un certain nombre d’obligations. L’employeur doit notamment veiller à ne confier au bénéficiaire que des tâches en adéquation avec son contrat et en lien avec son plan de formation. L’employeur n’a pas l’obligation d’engager l’apprenant à la suite du contrat de formation en alternance.

La formation en alternance entre en ligne de compte pour remplir l’obligation qu’ont l’ensemble des employeurs du secteur privé d’offrir un certain nombre de postes de formation en entreprise correspondant à 1 % de leur effectif global du personnel.

2 Initiative pour l’emploi des jeunes à Bruxelles

Le taux de chômage des jeunes à Bruxelles est élevé (39,5 % selon les chiffres de Pieter Timmermans)63. Pour y remé-dier, une initiative pour l’emploi des jeunes a été mise en place avec le soutien de l’Union européenne. L’objectif est de miser pleinement sur la lutte contre le chômage des jeunes (groupe cible : jeunes âgés de 15 à 25 ans) et d’améliorer les compétences de base des jeunes, afin d’accroître leurs chances de trouver un emploi. L’objectif est que chaque jeune de moins de 25 ans se présentant chez Actiris bénéficie d’un encadrement intensif, qui devrait donner lieu dans les quatre mois à un emploi de qualité, à un stage ou à une formation. Le cas échéant, le jeune peut bénéficier d’une aide sociale s’il est éloigné du marché de l’emploi.

Actiris s’engage également à dresser un inventaire des places de stage possibles pour ces jeunes. Une attention par-ticulière est accordée aux jeunes demandeurs d’emploi peu qualifiés. Selon Actiris, près de 60 pour cent des jeunes bruxellois inscrits en tant que demandeurs d’emploi ne détiennent en effet pas de diplôme de l’enseignement64 secondaire.

3 Pacte d’enseignement d’excellence

En 2014, le « Pacte d’enseignement d’excellence » a vu le jour. L’objectif de ce Pacte était d’améliorer l’image de l’apprentissage en alternance. Tout comme en Flandre, cette forme d’apprentissage pâtit d’une image négative. Alors que le décret susmentionné se concentrait avant tout sur l’unification et l’harmonisation de l’administration liée à la formation en alternance, ce Pacte est avant tout axé sur le contenu et la revalorisation de la qualité d’apprentissage.

Ainsi, ces dernières années, d’importants investissements ont été consentis dans des « Centres de Technologies Avancées » (CTA)65 dans des écoles de différents réseaux, et dans les « Centres de Compétences » (CDC)66.

63 Le Soir, 1er octobre 2015, « Il faut réduire de 25 % le chômage des jeunes ».64 http ://www.tracebrussel.be/nieuws/brussel-krijgt-europees-geld-voor-bestrijding-jeugdwerkloosheid-vroeger65 Ces centres, au total de 24, sont spécialisés dans des domaines spécifiques comme l’alimentation, le bois, la mécanique appliquée, etc. et sont intégrés dans les écoles de la Fédération

Wallonie-Bruxelles. Les centres sont ouverts à toutes les écoles, indépendamment du réseau.66 La formation professionnelle constitue leur objectif premier. Ces centres proposent une large offre en formation, sous la forme d’un programme fixe ou personnalisé, à chaque fois adapté aux

besoins du marché de l’emploi. Ces formations sont ouvertes à toutes les personnes et visent donc un large public.



Depuis 2014, les contrats entre les CEFA et IFA/SFPME ont gagné en uniformité. En mars 2015, l’OFFA (Office Francophone de Formation en Alternance) a vu le jour. Il développe des projets pilotes sur la formation en alter-nance. Ainsi, un projet pilote a été mis en place à Charleroi, dans le cadre duquel des formations assorties de formes d’apprentissage sur le lieu de travail visent de manière spécifique des métiers critiques. Il est fait appel à des fiches de profession et les élèves reçoivent des informations sur le processus de recrutement des entreprises.

4 La formation en alternance dans l’enseignement supérieur

Depuis l’année académique 2011-2012, une nouvelle forme d’enseignement en alternance est testée dans les hautes écoles francophones. A la suite de cette formule d’enseignement spécifique, les compétences nécessaires à l’obtention d’un diplôme de master peuvent être en partie obtenues dans l’entreprise et en partie au sein de la haute école.

Cette forme d’enseignement offre un avantage double aux étudiants :- ils découvrent le monde de l’entreprise et font également l’apprentissage des compétences sociales, aptitudes tech-

niques et professionnelles attendues par le marché de l’emploi.- Ils peuvent obtenir un master à l’aide d’une méthode très pratique tout en bénéficiant d’une allocation d’environ

700 euros par mois.

Il s’agit de masters dans le domaine de la construction, de la chimie et de l’industrie.

5 Réactions des partenaires sociaux

Dans la partie suivante, nous allons aborder brièvement l’opinion de quelques partenaires sociaux concernant la formation en alternance. Il s’agit de points de vue relativement généraux puisqu’à première vue, aucune réaction n’a été émise quant au décret de 2014.

Centrale Générale des Syndicats Libéraux de Belgique (CGSLB))

La CGSLB estime que l’attractivité et le fonctionnement de la formation en alternance doivent être améliorés67. L’alternance entre travail et formation peut donner d’excellents résultats dans le domaine de la formation et de l’emploi. De plus, la CGSLB estime que la formation en alternance et l’entreprise en général doivent être intégrés dans l’école et l’enseignement. La formation en alternance doit être un choix positif permettant de découvrir le monde du travail. Pour y parvenir, une certaine proactivité s’impose.

Centrale Nationale des Employés (CNE-GNC)

La formation en alternance est malheureusement la dernière étape du système de cascade et par conséquent réservée aux élèves difficiles. De plus, le système est peu ancré au sein des entreprises. La CNE estime dès lors que la formation en alternance doit être promue au sein des entreprises68.

67 http ://www.cgslb-wallonie.be/uploads/media/memorandum-regionale-wallonne-2014.pdf68 http ://www.cne-gnc.be/cmsfiles/file/Le%20Droit/leDroitSept11.pdf ; p. 13



Syndicat d’Employés, de Techniciens et de Cadres (SETCa)

Par le passé, les mesures adoptées par les pouvoirs publics concernant la formation en alternance opéraient souvent au mauvais niveau. Ainsi, le SETCa fait référence aux mesures fédérales de 2012 dans le cadre desquelles les entreprises devaient réserver 1 % de leur effectif global à des formations en alternance et stages. Résultat : de nombreux emplois temporaires et incertains se sont substitués à des emplois existants. La formation en alternance est considérée comme un parcours d’obstacles par toutes les parties concernées (jeunes, instituts de formation, encadrement, etc.). Il s’agit d’un système complexe qui doit également être abordé en tant que tel69,70.

Fédération des Entreprises de Belgique (FEB)

La FEB n’a pas réagi de manière spécifique au système à la suite de la publication du décret. Elle a cependant réagi de manière générale à la formation en alternance. Elle estime que la formation en alternance ne peut être considérée comme un filet de sécurité pour les jeunes n’ayant plus accès à l’enseignement à temps plein. De plus, une simpli-fication du système s’impose, vu que les nombreuses règles et obligations ont un effet dissuasif sur les employeurs. Le lien entre le monde éducatif et le marché de l’emploi peut encore être consolidé. Vous trouverez de plus amples informations concernant le point de vue de la FEB à propos de la formation en alternance dans la section dédiée aux mesures fédérales71.

Union Wallonne des Entreprises – UWE

L’Union Wallonne des Entreprises considère la formation en alternance comme une manière d’accroître l’expérience professionnelle des jeunes, de pourvoir aux métiers critiques et de réduire la distance entre le marché de l’emploi et le monde éducatif. D’un autre côté, une multitude d’éléments négatifs sont liés à la formation en alternance. Il convien-dra d’y remédier pour que ce système puisse endosser son rôle à part entière. Le système est confronté à un problème d’image (la formation de la dernière chance) et doit également s’ouvrir à différents types d’enseignement, et pas seulement à l’enseignement professionnel à temps partiel. Une simplification administrative et juridique s’impose également. La formule de la formation en alternance sera utile moyennant les adaptations nécessaires72.

C La formation en alternance en Communauté germanophone

Au sein de la Communauté germanophone, il convient également de distinguer deux systèmes, à savoir l’enseignement professionnel à temps partiel et la période d’apprentissage. Voici un résumé succinct de ces deux systèmes.

• Le système d’apprentissage et de travail dans l’enseignement secondaire professionnel à temps partiel s’effectue dans un Zentrum für Teilzeitunterricht (TZU). En moyenne, l’élève suit chaque semaine 15 heures de cours alternées avec une pratique professionnelle de 13 à 21 heures. On retrouve dans ce système moins d’élèves que dans la période d’apprentissage. La majorité d’entre eux sont confrontés à des problèmes sociaux. Il s’agit souvent de jeunes en décrochage scolaire et qu’il est difficile d’affecter à une entreprise.

• La période d’apprentissage se déroule à l’Institut für Aus- und Weiterbildung im Mittelstand und in kleinen und Mittleren Unternehmen (IAWM). Dans ce système, 1 à 1,5 jour de formation théorique est combiné à une pratique professionnelle lors des autres jours.

69 http ://www.setca.org/News/Pages/miseenoeuvreduplanderelancefederaletlemploi.aspx70 http ://www.sel-setca.org/srv/membres/sel/www.sel-setca.org/images/publications/bulletins/2003/2003-1.pdf71 http ://vbo-feb.be/fr-be/News--Media/Opinions-/Apprendre-et-travailler-a-parts-egales/72 Dynamisme, périodique de l’Union wallonne des entreprises, 05/06/2015



La formation en alternance en Communauté germanophone dénombre 10 fois plus de jeunes en apprentissage qu’en Flandre ou en Wallonie. Dans la Communauté germanophone, 15 % des élèves combinent en effet apprentis-sage et travail73. Ils disposent également d’autres manières de découvrir en détail différentes entreprises. Pendant les vacances de Pâques par exemple, les élèves peuvent se rendre dans des entreprises pour voir si elles leur conviennent. Les résultats parlent d’eux-mêmes. En Flandre, 85 % des jeunes en apprentissage trouvent directement un emploi à l’issue de la formation. Dans la partie germanophone du pays, 95 % des jeunes en apprentissage trouvent un emploi dans les 6 semaines qui suivent la formation.

D L’apprentissage sur le lieu de travail au niveau fédéral

Une forme particulière d’apprentissage sur le lieu de travail méritant une mention spéciale dans la présente note est le système des emplois tremplin. Ce système a récemment été réintroduit par le Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale. Vu que ce système d’apprentissage sur le lieu de travail a été mentionné de manière explicite dans la CCT de la Commission paritaire 200 (art. 8) et dans la note du ministre de l’Emploi Kris Peeters adressée aux présidents des (sous-)commissions paritaires, nous allons nous arrêter sur sa signification précise et esquisserons le contexte de ce concept, qui existe depuis déjà deux décennies.

1 Contexte - histoire

Le terme d’emplois tremplin est usité en Belgique depuis plus de 20 ans. Voici un bref aperçu de son histoire.

1992 : la ministre flamande de l’Emploi Leona Detiege (SP) introduit le système en Belgique. Les employeurs perçoi-vent des subsides lors du recrutement d’un jeune. Ils ont pour but de compenser la productivité réduite d’un nouvel entrant sur le marché de l’emploi74.

1993 : la ministre fédérale de l’Emploi Miet Smet (CVP) ajoute l’idée au Plan global du premier ministre Jean-Luc Dehaene. Les emplois tremplin constituent dès lors un statut spécifique dont le but est d’accroître le nombre de jeunes diplômés sur le marché de l’emploi. Il s’agit de contrats à durée indéterminée assortis dans les trois premières années de délais de préavis raccourcis (un mois pour l’employeur, une semaine pour le travailleur). Pendant la premi-ère année, le jeune ne perçoit que 90 pour cent du salaire effectif.Cependant, le système ne rencontra pas le succès escompté et, en raison de l’abondance de mesures pour l’emploi, fut supprimé en 1998.

2004 : le concept refait son apparition dans la note politique du ministre flamand de l’Enseignement Frank Vandenbroucke (sp.a). Il suggère des emplois tremplin pour enseignants en formation. La formation didactique de l’enseignant devrait selon lui se dérouler en majeure partie en milieu professionnel, sous la forme d’un emploi trem-plin. Ce n’est qu’à l’issue de cette formation professionnelle que le titre d’enseignant serait attribué.

2014 : le terme d’emplois tremplin fait à nouveau son apparition dans le programme de la NV-A, sous la forme évoquée par Detiege et Smet. Le parti propose d’offrir aux jeunes de moins de 21 ans une rémunération inférieure à celle convenue au niveau sectoriel. Après deux ans, le salaire du jeune serait automatiquement aligné sur les barèmes perçus par les collègues. Le système a été présenté comme une façon de réduire les coûts salariaux pour l’employeur et de lutter contre le chômage des jeunes.

73 http ://www.syntra-mvl.be/nieuws/duaal-onderwijs-duitstalige-gemeenschap74 http ://ondernemingsdatabank.indicator.be/ingroeibaan/goedkoper_aanwerven__goedkoper_ontslaan/VLTAPSAR_EU011607



2 De quoi s’agit-il ?

Que signifie le terme tel qu’il est utilisé aujourd’hui dans la note politique ? Dans la note du ministre de l’Emploi Kris Peeters, publiée le 17 juillet 2015, les emplois tremplin sont décrits comme suit :La combinaison d’une formation pratique et d’une expérience professionnelle sur le lieu de travail. Elle peut revêtir la forme d’un contrat de travail, d’une convention de premier emploi, d’une formation professionnelle individuelle en entre-prise, d’un stage de transition ou toute autre forme de formation pratique et d’une expérience professionnelle régie par un cadre légal au niveau fédéral, régional ou communautaire.75

Il est donc ici question de manière spécifique d’emplois pour jeunes assortis d’une formation sur le lieu de travail. Le ministère laisse aux secteurs le soin de donner forme à ces emplois tremplin. Elle doit être concrétisée dans la CCT sectorielle, en stipulant notamment :

- Les conditions de salaire et de travail- Le groupe cible- Les fonctions- Le rôle des travailleurs plus âgés dans le coaching- …

Dans le cadre de l’exercice budgétaire 2016, le ministre Peeters a repris l’idée des emplois tremplin. Une lettre a ensuite été adressée aux secteurs, les invitant à intégrer l’idée des emplois tremplin en tant que telle dans les négo-ciations sectorielles. A côté de cela, l’appel aux secteurs pour l’introduction de projets pour jeunes (avec l’enveloppe afférente) a été prolongé, à la condition qu’ils réservent 0,05 pour cent de leur masse salariale aux jeunes (contre 0,025 pour cent).

La Commission paritaire 200 a réagi en l’intégrant dans la CCT, dans le budget existant. Elle n’a cependant pas considéré l’appel concernant les projets pour jeunes, car il aurait eu pour conséquence de voir toutes les ressources réservées aux demandeurs d’emploi attribuées aux jeunes. Il n’y aurait dès lors plus eu de possibilité d’organiser des formations sectorielles spécifiques adressées à tous les âges, qui constituent une partie de l’activité principale du CEFORA.

Le 1er octobre 2015, 40 CCT au total ont été conclues pour donner forme aux emplois tremplin pour jeunes. Selon les prévisions, ce nombre va encore augmenter76,77.

3 L’objectif des emplois tremplin ?

Selon le ministre de l’Emploi Kris Peeters, l’objectif des emplois tremplin est de créer davantage d’emplois pour les jeunes. Le système d’emplois tremplin a pour but de construire des ponts supplémentaires pour les jeunes entre le moment où ils quittent l’école et le moment où ils commencent à travailler pour la première fois. De plus, dans le concept des emplois tremplin, les travailleurs plus âgés ont également la possibilité de transmettre leur expérience à la génération suivante78.

75 Note de Kris Peeters concernant les emplois tremplin/l’exécution de la notification budgétaire, Bruxelles.76 http ://www.hrmagazine.be/nl/newsitem/al-40-sectoren-afspraken-rond-ingroeibanen77 http ://www.hbvl.be/cnt/dmf20151001_01896852/peeters-ingroeibanen-al-mogelijk-in-veertig-sectoren78 http ://premier.fgov.be/fr/emplois-tremplins-davantage-de-moyens-pour-les-secteurs-faisant-des-efforts-suppl%C3%A9mentaires



4 Forum Young Talent in Action

Le 1er octobre, la FEB a organisé une journée d’étude baptisée Forum Young Talent in Action, accordant une atten-tion particulière à l’apprentissage sur le lieu de travail et aux emplois tremplin. Le point de vue de la FEB concernant le système d’apprentissage et de travail peut se résumer comme suit79 :

L’enseignement et les entreprises doivent être partenaires et collaborer plus et mieux. Pourquoi ne pas jumeler chaque école à une entreprise et inversement ? Leçons pratiques en entreprise, travail avec de nouvelles machines et technologies, chefs d’entreprise en classe, etc. autant d’initiatives qui améliorent la qualité de la formation et renforcent les compétences pertinentes pour le marché du travail. Une expérience professionnelle corrélée aux études valorise le talent, enrichit le CV et facilite l’accès à l’emploi. Le système de formation et de travail en alternance favorise les échanges fructueux. Son prin-cipal atout est d’offrir plus de chances sur le marché du travail que les formations professionnelles de l’enseignement de jour à temps plein, en raison précisément de l’expérience pratique qu’elle offre. Un système garantissant un apprentissage de qualité sur le terrain favorise la transition de l’école au travail.

Notre pays doit encore faire des efforts importants pour développer ce système. La formation en alternance n’est pas l’enseignement de la dernière chance, elle n’est pas un filet de sauvetage pour les jeunes en décrochage scolaire. Non, elle doit devenir un parcours de formation équivalent à toutes les autres formations à temps plein et comprendre l’acquisition de compétences clés pour pouvoir fonctionner dans la société et se recycler tout au long de la vie. L’accès à l’enseignement supérieur doit rester possible. Il faut donc oublier le système belge de cascade (de l’enseignement général à l’enseignement spécial) où la formation en alternance est considérée comme une forme inférieure d’enseignement, située plus bas dans la hiérarchie mentale. C’est la seule manière d’attirer des jeunes motivés, compétents et mûrs pour le marché du travail dans la formation en alternance.

Idéalement, le système devrait être ancré à tous les niveaux de l’enseignement, y compris dans les formations les plus prestigieuses, ce qui améliorerait son image. La simplicité doit être la règle de conduite. La disparité actuelle des forma-tions et des stages, chacun assorti de règles et d’obligations spécifiques, la rigidité de l’administration et le manque de transparence rebutent les employeurs.

Pourquoi ne pas se limiter à quelques systèmes bien ciblés ? C’est la direction à prendre. Sur avis des partenaires sociaux, le socle fédéral des droits sociaux a déjà été harmonisé. Ce statut constitue un fondement solide. La régionalisation est l’occasion idéale pour poursuivre la simplification et stimuler l’apprentissage sur le lieu de travail. Les organisations régionales partenaires de la FEB se sont déjà attelées à la tâche. Le système allemand que nos Cantons de l’est suivent fidèlement peut nous inspirer.

Pieter Timmermans, administrateur délégué de la FEB, formule dans une interview donnée au journal Le Soir quelques autres suggestions concrètes sur la manière dont l’enseignement et les entreprises peuvent renforcer et améliorer leur col-laboration80. Il évoque une formation en entrepreneuriat en dernière année de l’enseignement secondaire. Il estime égale-ment nécessaire que les jeunes soient informés des métiers critiques au cours de leur parcours scolaire, et ce idéalement à un stade précoce. La formation en alternance, sous la forme de stages en entreprise, et une réduction des charges sociales pour jeunes en entreprises, peuvent selon lui contribuer à une diminution du chômage des jeunes. A côté de cela, il songe également aux entreprises et les incite à recruter davantage de jeunes et à moins tenir compte du diplôme. « Ne recrutez pas des experts, mais de futurs experts ».

79 FEB, Reflect #8 + d’emplois pour + de jeunes80 Le Soir, 1er octobre 2015, « Il faut réduire de 25 % le chômage des jeunes ».



5 QUE FAIT ACTUELLEMENT LE CEFORA EN MATIÈRE DE FORMATION EN ALTERNANCE ?Comme indiqué dans la CCT de la CPAE, le CEFORA consentira, en vertu du cadre budgétaire existant, des efforts concernant les emplois tremplin et la formation en alternance. Nous allons aborder ensuite la manière dont le CEFORA va procéder et la manière dont il procède actuellement.

Par formation en alternance/duaal leren, il y a lieu d’entendre toute combinaison entre formation et expérience profes-sionnelle. Le fait d’allier une formation « pure » à une expérience plus pratique permet d’ancrer la formation dans la réalité du terrain et d’ainsi préparer au mieux le potentiel travailleur à son futur poste.

A Formations spécifiques à un secteur

Ces formations, d’une durée moyenne de 6 mois, stage en entreprise inclus, sont organisées par le CEFORA afin de former des demandeurs d’emploi de groupes à risque à des métiers critiques.

Afin d’assurer une insertion optimale sur le marché de l’emploi, le CEFORA accorde une attention notable à l’accompagnement de trajet dans les projets de formation et aux stages auprès d’entreprises de la CPAE.

Les stages en entreprise s’étendent sur une période moyenne de 4 à 8 semaines et ont généralement lieu dans la foulée de la formation théorique. Le CEFORA est convaincu de la plus-value d’un stage en entreprise. Il peut faire office de tremplin pour l’accès à un emploi dans une entreprise et doit être considéré comme une composante à part entière de la formation vu que certaines aptitudes professionnelles ne peuvent s’acquérir que dans un environnement professionnel.

Afin d’aider les stagiaires à trouver une place de stage, le CEFORA met à leur disposition une base de données d’entreprises CPAE et la plateforme JOBBER SQUARE (accessible via www.cefora.be). Grâce à cette plateforme, les demandeurs d’emploi ayant suivi une formation professionnelle auprès du CEFORA et/ou de ses partenaires peuvent accéder à une base de données de postes vacants et stages auprès d’entreprises CPAE.

B Formations pour jeunes demandeurs d’emploi

1 Du contrat d’apprentissage industriel aux formations classiques pour jeunes demandeurs d’emploi

En 1999, les partenaires sociaux de la CPAE ont instauré le contrat d’apprentissage industriel (CAI) dans le secteur des employés (manutentionnaire de marchandises, collaborateur administratif, etc.). Dans le cadre de ce système, le CEFORA a assuré l’encadrement et le soutien des jeunes, des CDO/CEFA et des employeurs, pour le compte de la commission paritaire d’apprentissage, qui lui avait confié plusieurs compétences. En 2009, le Conseil d’administration du CEFORA décida de mettre un terme à ce soutien car, selon le Conseil, il n’apportait pas une plus-value suffisante81. Cette décision a été prise sur la base d’un rapport82 dans lequel des chercheurs du CESO et du HIVA sont arrivés aux conclusions suivantes :• Trajet du contrat d’apprentissage industriel trop long, donnant lieu à nombre d’abandons ;• peu de perspectives d’emploi ;• la plupart des jeunes sont âgés de plus de 18 ans ;• trop de parties impliquées (VDAB, CDO/CEFA, SPF Emploi, Commission paritaire d’apprentissage, CEFORA,

etc.).

81 La Commission paritaire d’apprentissage de la CPAE continue d’assurer le suivi du contrat d’apprentissage industriel.82 Rapport « De betekenis van het deeltijds onderwijs voor de bediendensector » de Katleen De Rick et Hannah Vermaut (HIVA), en collaboration avec Rik Huys et Geert Van Hootegem (CESO).



Après la décision d’interruption du soutien apporté au contrat d’apprentissage industriel, les partenaires sociaux de la CPAE de l’époque ont invité le CEFORA à élaborer des actions complémentaires pour ces jeunes (souvent en décro-chage scolaire, mais encore avides d’apprentissage et ne disposant pas encore des aptitudes nécessaires au marché de l’emploi) par le biais d’une formation et d’un encadrement ciblés pour métiers critiques dans le secteur.

Depuis 2009, le CEFORA propose une offre de formation spécifique aux jeunes demandeurs d’emploi peu qualifiés. L’objectif reste identique à celui du contrat d’apprentissage industriel : former les jeunes par le biais d’une combinai-son entre formation et expérience professionnelle en vue de leur affectation au sein de la CPAE. L’on peut résumer comme suit l’approche spécifique de ces groupes de jeunes :• l’intégration d’une ou plusieurs activités qui ne sont pas associées à un apprentissage « scolaire », dans lesquelles les

jeunes estiment qu’ils peuvent « réussir », et qui font appel à leurs centres d’intérêt et à la culture « jeunes » ;• un encadrement individuel plus intensif que les formations classiques ;• une communication adaptée, en langage « jeunes » et par le biais de canaux axés sur ce groupe.

Ces formations se clôturent également par un stage en entreprise de 4 à 8 semaines en fonction du profil de la for-mation.En 2015, les formations suivantes ont été organisées en collaboration avec le VDAB, Bruxelles Formation et le Forem :• Collaborateur administratif• Vendeur automobile• Employé commercial• Opérateur call center (2 groupes)• Technicien PC et réseaux

2 Trajets d’orientation pour les jeunes

Ces trajets d’orientation visent les jeunes difficilement insérables et étant peu ou moyennement qualifiés, qui sont confrontés dans leur insertion professionnelle à un ou plusieurs obstacles au sein de leur environnement sociopro-fessionnel et qui ont besoin d’une approche ponctuée d’orientation, d’initiatives de réinsertion et d’un examen des compétences acquises et à acquérir.

Chaque année, quatre projets sont déployés dans les grandes villes du Royaume (Bruxelles, Anvers, Gand et Liège). Le trajet se compose d’une semaine d’orientation, de trois semaines de travail autour d’un projet (y compris des journées thématiques sur le marché de l’emploi et les fonctions d’employé au sein de la CPAE) et d’un encadrement individuel pour permettre aux jeunes de suivre une formation ou de trouver un emploi.

Dans ce cadre, des visites d’entreprises de la CPAE sont organisées. Les participants ont également la possibilité de suivre un stage d’observation d’une semaine dans une entreprise du secteur.

C Stages linguistiques

Parallèlement aux stages en entreprise traditionnels83, le CEFORA organise des stages linguistiques en partenariat avec le VDAB, Bruxelles Formation, le Forem et la Communauté germanophone. Insufflés par les protocoles signés avec les gouvernements régionaux, ces stages linguistiques ont été mis sur pied dans le but d’encourager le bilin-guisme en tant que véritable atout sur le marché du travail et facteur de stimulation de la mobilité interrégionale. Ces stages sont destinés aux demandeurs d’emploi disposant de connaissances « suffisantes » de l’une des autres langues nationales (minimum niveau B1). Ils sont encouragés à suivre pendant quatre à six semaines un stage dans une entre-prise CPAE francophone, néerlandophone ou germanophone approchée par le CEFORA.

83 Les demandeurs d’emploi suivant une formation « classique » du CEFORA ont également la possibilité de combiner un stage en entreprise traditionnel à un stage linguistique.



Les partenaires publics se chargent de l’organisation des tests linguistiques préalables au stage et de l’administration des demandeurs d’emploi. Le CEFORA est responsable de la recherche d’entreprises CPAE de l’autre côté de la frontière linguistique qui sont prêtes à proposer une place de stage (recherche d’entreprises et informations aux entreprises).

D Apprentissage et travail en alternance : une initiative wallonne

Dans le cadre de la formation en alternance, les cours théoriques sont alternés avec une formation en entreprise (mini-mum 50%) L’objectif est de rapidement faire l’acquisition des compétences requises dans le monde de l’entreprise et d’optimaliser le nombre de cours par trajet de formation, en fonction des compétences acquises en entreprise (selon l’analyse) et un encadrement individuel pour amener les jeunes à suivre une formation ou à trouver un emploi.

En 2015, le CEFORA a participé à deux projets pilotes organisés par le Forem et l’IFAPME pour les profils « employé administratif » et « délégué commercial ». Il s’agit de formations en alternance d’un an pour jeunes demandeurs d’emploi (18-25 ans) peu qualifiés (tout au plus titulaires d’un certificat d’enseignement secondaire supérieur) et demandeurs d’emploi issus de cellules de reconversion (sans limite d’âge ou de diplôme). Le CEFORA est membre du comité de pilotage en charge de la mise en œuvre de ces deux actions. Pour la formation « délégué commercial », le CEFORA est responsable de la promotion des formations en alternance auprès des entreprises et participera à la recherche de places de stage auprès d’entreprises CPAE.

E Convention d’immersion professionnelle

Dans certaines formations organisées par le CEFORA en collaboration avec le VDAB et le Forem, les participants ont la possibilité de suivre un stage d’une dizaine de jours en entreprise.Cette convention d’immersion professionnelle permet aux demandeurs d’emploi de faire l’acquisition d’aptitudes de manière intensive sur le lieu de travail. Ils seront dès lors en mesure de développer les compétences requises par les entreprises mais difficiles à acquérir dans un contexte scolaire (assertivité, travail en groupe, contact avec les clients, etc.). Il s’agit également d’une bonne préparation au « véritable » stage en entreprise organisé à la fin de la formation.

F Bootcamp

Les bootcamps ont pour objectif d’offrir aux (jeunes) demandeurs d’emploi une formation théorique courte mais intensive axée sur des compétences spécifiques.- Dans le cadre des bootcamps destinés au secteur des TIC, les demandeurs d’emploi font l’apprentissage d’aptitudes

de base du développement Agile et des principaux concepts liés à la gestion de projet. La méthode SCRUM y est abordée en détail. Il s’agit de la méthode la plus usitée dans la gestion de projets, qui offre aux participants une base solide pour s’intégrer de manière fluide dans une équipe de développement. À la fin de la formation, le participant peut décrocher un certificat SCRUM, atout supplémentaire lors de la recherche d’un emploi auprès d’entreprises de la CP 200.

La formation se termine par une véritable étude de cas pour permettre aux participants de mettre les aptitudes acquises en pratique. Chaque participant doit défendre son projet devant un jury d’experts, constitué de chefs d’entreprises IT désireuses d’engager du personnel.

- Les bootcamps commerciaux visent l’acquisition d’aptitudes commerciales. Pendant une à deux semaines, les participants font l’acquisition d’aptitudes de base dans la vente. À l’issue du « sales bootcamp », des rencontres sont organisées avec des responsables d’entreprise en vue de l’éventuel recrutement de demandeurs d’emploi ayant suivi la formation. En cas de recrutement, ils bénéficieront lors des premières semaines d’un encadrement du CEFORA dans l’entreprise.



G Profils de compétences : trajet d’apprentissage

Les profils de compétences sont établis par le CEFORA en collaboration avec le bureau d’études Tempera, sur la base d’une méthode d’identification des compétences de base nécessaires au recrutement et des compétences à acquérir dans l’année suivant l’entrée en service. Ces profils permettent au CEFORA de développer des programmes de for-mation ciblés et/ou raccourcis afin d’aider les demandeurs d’emploi à trouver un emploi dans les plus brefs délais.Le CEFORA a traduit les résultats de ces enquêtes en documents axés sur les besoins des entreprises sous le nom de « GPS Métier ». Chaque document se compose de trois rubriques : une description générale de la fonction, une liste de suggestions de formation par groupe de tâches, et toutes les tâches, compétences et aptitudes inhérentes.

Ces GPS Métier sont utilisés pendant les visites de stage organisées par les accompagnateurs de trajet du CEFORA dans le cadre des initiatives de formation susmentionnées.

6 QUE VA ÉLABORER LE CEFORA À L’AVENIR ?

A Des trajets courts de l’offre pour employés

Tous les demandeurs d’emploi n’ont pas besoin d’une formation professionnelle de longue durée. Pendant les entre-tiens de sélection organisés par le CEFORA dans le cadre des formations classiques, il est apparu que certains deman-deurs d’emploi disposaient déjà de certaines compétences professionnelles qu’ils devaient simplement développer, actualiser ou approfondir.

En 2016, le CEFORA aimerait offrir aux demandeurs d’emploi la possibilité de suivre un trajet de formation court issu de l’offre en formation pour employés. Ce trajet se terminerait par un stage de 4 à 8 semaines au sein d’une entreprise CPAE.

B Formations pour jeunes

Région de Bruxelles-Capitale : Youth Guarantee

Le plan Youth Guarantee bruxellois vise deux objectifs qui sous-tendent l’initiative européenne pour l’emploi de la Stratégie Europe 2020 :- contribuer à la lutte contre le chômage et le sous-emploi des jeunes entre 15 et 25 ans ;- contribuer à l’amélioration des compétences (au sens large du terme) des jeunes en vue de leur (ré)intégration sur

le marché de l’emploi.

En ce qui concerne la visibilité des jeunes, ce plan poursuit l’objectif suivant :- chaque jeune âgé entre 15 et 25 ans qui arrête anticipativement ses études doit, dans le mois, être informé des

services auxquels il peut faire appel pour faire le point sur la situation. Il doit ensuite être procédé à une orientation dans les quatre mois, orientation axée sur un emploi de qualité, un stage, une formation, la reprise des études et, le cas échéant, un soutien à l’intégration sociale, phase préalable à l’insertion professionnelle ;

- chaque jeune âgé de moins de 25 ans nouvellement inscrit auprès d’Actiris en tant que demandeur d’emploi doit, dans les quatre mois, bénéficier d’un encadrement vers un emploi de qualité, un stage, une formation, la reprise des études et, le cas échéant, phase préalable à l’insertion professionnelle.

Une collaboration avec ACTIRIS peut être envisagée dans le contexte du futur accord-cadre entre le CEFORA, ACTIRIS et Bruxelles Formation. Le rôle du CEFORA consisterait à convaincre des entreprises CPAE de proposer des stages en entreprise (informations sur le site web et via l’e-zine). Les stages linguistiques pourraient également être proposés à des jeunes répondant aux conditions (voir point 5.C ci-dessus). ACTIRIS transmettrait régulièrement au



CEFORA des informations concernant le nombre de stages de transition dans la CP 200 et informerait le public cible de Youth Guarantee de l’offre de formation du CEFORA.

C Formation en alternance

Communauté germanophone

Le CEFORA collabore également avec la Communauté germanophone. Les partenaires organisent une formation pour demandeurs d’emploi annuelle de six mois, assortie d’un stage en entreprise. En tant qu’instigatrice de la forma-tion en alternance, la Communauté germanophone devrait pouvoir organiser une formation en alternance en 2016.

Région wallonne

La Région wallonne s’est fixé des objectifs particulièrement ambitieux pour la période 2016-2017 dans le domaine des formations en alternance (ressources européennes allouées dans le cadre du Youth Guarantee). Une collaboration intensive avec le CEFORA fait partie des possibilités.

Le tandem Forem-IFAPME est par ailleurs en train d’élaborer un vade-mecum de meilleures pratiques pour le système de formation et de travail en alternance, qui pourrait être intéressant pour le CEFORA.

D Formules alternatives

1 Modules d’e-learning pour les entreprises CPAE et tout particulièrement les accompagnateurs de stage

Un bon encadrement sur le lieu de travail est l’une des clés d’un stage en entreprise fructueux. Le CEFORA souhaite élaborer en 2016 un module de sensibilisation pour les entreprises proposant des places de stage, module composé de conseils pratiques et d’outils utiles comme les GPS Métier.

2 Modules des compétences clés

Les compétences clés sont des compétences (= combinaison d’aptitudes, connaissances et attitudes) qui garantis-sent l’employabilité et, en d’autres termes, assurent que toutes les conditions pour rester sur le marché de l’emploi ou y faire son entrée soient remplies. Ces compétences clés sont mises en avant dans des « situations clés », reflet de conditions de travail réelles (situations de travail objectives, situations fictives ou simulations de conditions réelles).

Le CEFORA souhaite en 2016 développer des « serious games » dans le cadre de telles situations clés, et créer des fiches outils pour formateurs portant sur les compétences clés et les situations clés (jeux de rôles, évaluations, immer-sion professionnelle, etc.).

E Autres manières de combiner stage, pratique et théorie

Le CEFORA va expérimenter activement une autre structure de formations et d’alternance entre apprentissage sur le lieu de travail et cours théoriques.

Une approche spécifique a été proposée par l’une des agences exécutant des projets pour le CEFORA. La propo-sition est en train d’être testée et sera, en cas de succès, étendue en 2016 :

Les séances d’information vont devenir plus attractives et accrocheuses. Elles vont gagner en personnalisation et seront plus axées sur les conseils aux personnes.



Des trajets d’apprentissage commenceront par un trajet d’encadrement intensif de trois jours (bootcamp). Leur objec-tif sera de maximaliser l’envie d’apprendre, de poser des objectifs d’apprentissage individuels, de mettre en place une ambiance collective permettant d’apprendre et de se développer dans un environnement sûr et d’initier activement la recherche d’un emploi.

De plus, une partie de la formation s’inspirera de l’apprentissage traditionnel. Des compétences seront acquises. Dans un autre volet de la formation se déroulant sur le lieu de travail, les aptitudes acquises seront mises en pratique et affûtées. Le nombre de jours de cours sera limité afin de laisser davantage de place à l’encadrement individuel et au suivi de l’apprentissage sur le lieu de travail.

Il sera également fait appel à des compétences clés globales. En marge de compétences techniques, il est judicieux d’intégrer des compétences comportementales tout au long de la formation. En y accordant une attention particulière, les élèves gagneront en maturité au cours du trajet et pourront dès lors commencer leur activité professionnelle en étant nettement mieux préparés.

Le stage et les périodes de cours seront alternés et interviendront tôt dans le trajet d’apprentissage. Le stage permettra d’ancrer les aptitudes acquises, suscitera implication et engagement et permettra d’établir une relation de confiance fondamentale entre le travailleur et l’employeur potentiel.

Une semaine de formation suivra ainsi un schéma fixe :- 1 jour d’encadrement individuel toutes les 2 semaines.- 2 à 3 jours d’apprentissage de nouvelles aptitudes- 2 jours de stage/d’apprentissage sur le lieu de travail

Le CEFORA va continuer de tester des alternatives de ce type en 2016.



RÉFÉRENCES

A Sources écrites

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• Baisier, L. (2015). Competentieversterking van jongeren op een arbeidsmarktgericht leerweg. Suggesties en bemerkingen inzake Leren en Werken voor jongeren op basis van gesprekken in 12 sectoren. Brussel : SERV –Stichting Innovatie & Arbeid

• Baisier, L. (2015). Competentieversterking van jongeren op een arbeidsmarktgericht leerweg. Suggesties en bemerkingen inzake Leren en Werken voor jongeren op basis van gesprekken in 12 sectoren. Brussel : SERV –Stichting Innovatie & Arbeid

• Cedefop. (2008). Terminology of European Education and Training Policy.• Cedefop, 6/10/2015 Matching skills and jobs in Europe, insights from Cedefop’s European skills and jobs survey• De Morgen, 9/10/2015, kwart van jobs met uitsterven bedreigd.• De Standaard. Vlaanderen scoort zwak voor duaal leren. 28 mei 2015• Departement Werk en Sociale Economie. Beleidsaanbevelingen uit ESF-project 5053 ‘naar een hervorming van

het stelsel Leren en Werken in Vlaanderen’• Djait, F. (2014). Stelsel Leren en Werken in Vlaanderen. Cijfermatige basisanalyse van de opleidingsstatuten.

Departement Werk en Sociale Economie.• Duaal leren en werken wordt concreet. Persbericht kabinet Vlaams minister van Onderwijs, 3 juli 2015• Dynamisme, périodique de l’union wallone des entreprises, 05/06/2015• Europese Commissie. Work-Based Learning in Europe. Practices and Policy pointers. Juni 2013• Europese Parlement. Focus op : Duaal onderwijs : een brug over woelig water ?• Eurostat, Unemployment Statistics, juli 2015 • IKEI (2012). Apprenticeship Supply in the Member States of the European Union, pp. 31-32• JINC. (2011). Onderzoek naar effecten en verbeterpunten van het project bliksemstage. • Jongeren in armoede en het deeltijds leren en werken. In : Strijd tegen armoede. Een bijdrage aan politiek debat en

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C Séminaires

• KULEUVEN (2015) Leren op de Werkvloer. • UCLL (2015) Masterclass in werkplekleren, getuigenis bachelor in retailmanagement • VBO Forum (2015) Young Talent in Action• VDAB. (2014). Werkplekleren. Provinciale Netwerkdag 2 oktober 2014.• WSE (2015) Studiedag duaal werkplek leren

D Autres informations intéressantes

• De Morgen, 02/01/2016, Steeds minder jongeren kiezen voor leercontract. • De Morgen, 10/12/2015, Politievakbond wil geen agent zonder diploma. • De Standaard, 26/02/2016, De lokroep van de echte wereld. • De Standaard, 26/02/2016, Praktijk doet het zonder eindtermen. • De Standaard, 29/01/2016, Zo’n 35 scholen starten in september met proef ‘duaal leren’. • De Tijd, 30/01/2016, PS lanceert inschakelingscontracten voor werklozen. • HR Magazine, 03/02/2016, PPS tussen bedrijven en bemiddelaars voor eerste ervaring jongeren. • HR Square, 16/02/2016, Steeds minder jongeren actief met leercontract. • HR.Square, 11/2015, Duaal leren is de toekomst. • http ://jactiv.ouest-france.fr/job-formation/se-former/entrer-dans-lindustrie-par-voie-lalternance-59287• La Libre, 03/02/2016, Le roi visite un centre de formation à Molenbeek-Saint-Jean. • Le Soir, 20/01/2016, Chez Capaul, l’alternance est enracinée dans les gènes. • Le Soir, 22/01/2016, L’alternance bientôt élargie aux bacheliers. • Le Soir, 22/01/2016, Sébastien Geus «Pas assez de places pour les stagiaires».



ANNEXE

A Avis du SERVV

Dans cette section, nous allons discuter de l’avis que le SERV a rendu en réaction à la note conceptuelle.En ce qui concerne le groupe cible, le conseil demande de ne pas mettre l’accent seulement sur les jeunes en âge scolaire du troisième degré, mais sur tout le groupe cible de 15 à 25 ans.

Le conseil insiste également sur le fait qu’une offre toute nouvelle doit être élaborée simultanément pour le groupe de jeunes considéré comme n’étant pas encore prêt à travailler. Cette offre doit avoir une image positive et proposer une perspective en rapport avec l’apprentissage en alternance ou l’enseignement à temps plein.

Le SERV demande également un suivi pour les jeunes qui se trouvent actuellement dans le système d’apprentissage et de travail de la Communauté flamande. À l’avenir, ces jeunes ne pourront probablement plus se retrouver dans l’apprentissage en alternance tel qu’il est défini dans cette note conceptuelle. Le SERV insiste sur le fait qu’une offre toute nouvelle avec une image positive doit aussi être élaborée simultanément pour ce groupe de jeunes.

Le SERV ne voit pas la traduction concrète de l’apprentissage en alternance dans les structures, ni le lien avec la modernisation de l’enseignement secondaire. Le conseil se demande ce que signifie l’apprentissage en alternance pour d’autres formations axées sur le marché du travail. Les formations sont-elles uniquement proposées en alter-nance ? Ou un élève peut-il choisir entre l’apprentissage en alternance et un programme qui se déroule entièrement à l’école (mais avec des stages) ?

En outre, le SERV affirme que la formation en alternance peut être une forme d’apprentissage attrayante pour les jeunes qui veulent continuer d’étudier dans l’enseignement supérieur professionnel. Ceci valorise l’apprentissage en alternance, puisque des « profils » qui souhaitent poursuivre leur formation peuvent également opter pour ce type d’apprentissage.

Le conseil demande un screening et une orientation qualitatifs et neutres. Il est très important de veiller à un bon accompagnement de la carrière d’apprentissage et des élèves tout au long de l’enseignement fondamental et secon-daire. Ceci implique que le passage proprement dit à l’apprentissage en alternance ne se base pas uniquement sur un avis du conseil de classe, mais aussi sur la connaissance de ce trajet d’apprentissage chez l’élève, sur les résultats d’un screening (sectoriel) (ex. par le VDAB) et sur une procédure de candidature bien élaborée.

Le SERV insiste sur l’importance de l’accompagnement de trajet pour réduire au maximum le risque d’abandon inutile. Par exemple, le coaching à l’emploi pourrait contribuer à la réussite des trajets en alternance.

Dans son avis, le SERV exprime sa satisfaction de voir que la note conceptuelle s’appuie sur la structure de quali-fication flamande. Toutefois, il insiste sur l’importance d’une diversité dans les trajets qualifiants, pour permettre la personnalisation. L’obtention d’une qualification professionnelle est également une étape clé dans une car-rière d’apprentissage. Le SERV aimerait que ce point soit davantage souligné dans le déploiement ultérieur de l’apprentissage en alternance.

Différents passages de la note conceptuelle et plusieurs fondements traitent de la régie et des responsabilités. Le conseil demande que les concepts de « responsabilité » et de « régie » soient définis plus clairement et que le rôle de chaque acteur soit décrit. La mission de régie de Syntra Vlaanderen doit encore être clarifiée étant donné que la note conceptuelle n’aborde pas ce point.



Dans un avis postérieur, le SERV souligne qu’il est très important que les secteurs soient impliqués dans la concré-tisation et le déploiement du système d’apprentissage en alternance. Les partenariats de ce système, où le monde de l’enseignement et celui du travail sont tous deux représentés, sont de préférence sectoriels. Le conseil n’est pas favo-rable à de nouvelles structures (locales).

La note conceptuelle parle de garantir la disponibilité d’un lieu d’apprentissage professionnel. Elle n’explique toute-fois pas comment y parvenir. Le SERV indique que les entreprises doivent également prévoir une offre variée de postes tant pour l’enseignement à temps plein que pour d’autres groupes cibles.

Le SERV conclut en suggérant quelques fondements supplémentaires. D’abord, le SERV insiste sur la nécessité d’un plan par étapes. Quel est le timing pour le passage à l’apprentissage en alternance ? Le conseil souhaite encore éclaircir certains points sur le fond avant de pouvoir effectivement proposer des trajets d’apprentissage en alternance. D’autre part, il ajoute que l’élaboration de trajets (standard) expérimentaux sur le terrain requiert une certaine liberté et des règles flexibles. Il convient dès lors de disposer d’un cadre clair à court terme, qui permette quelques rectifications dans une phase ultérieure.

Deuxièmement, le SERV demande un système de surveillance solide pour favoriser encore davantage le travail sur mesure, personnalisé. Il est dès lors indiqué de suivre de près le lien entre la formation et le marché du travail.

Enfin, le SERV souligne qu’il convient de tout mettre en œuvre pour que des méthodes d’apprentissage novatrices voient le jour dans l’enseignement et sur le lieu de travail afin de permettre l’acquisition des compétences non tech-niques (« soft skills ») du 21e siècle.

B Avis du CESW

Ce qui suit traite de la position du Conseil Economique et Social de Wallonie concernant la formation en alternance et notamment la concrétisation de l’accord de coopération.

Pour les interlocuteurs sociaux, le rapprochement entre l’enseignement, la formation et l’emploi constitue une priori-té. Dans cette perspective, le CESW identifie plusieurs chantiers : la mise en œuvre des bassins de vie, le renforcement du Service francophone des métiers et des qualifications (SFMQ), la validation des compétences et de la reconnais-sance des acquis de formation, la rencontre entre l’offre et la demande d’emploi, l’amélioration de l’orientation et de l’information sur les métiers, la revalorisation de l’enseignement qualifiant et l’application des recommandations européennes.

Le CESW attire l’attention sur 3 points majeurs. Le premier est la segmentation géographique et l’organisation de la région en bassins de vie. En effet, le tissu industriel de Charleroi n’est pas celui du Hainaut ou de Liège et il convient d’adapter les mesures au public et aux entreprises ciblées. Le deuxième est l’harmonisation et l’uniformisation dif-ficile des contrats en alternance entre les deux principales structures offrant ce type de formation. Il est important de régir cette concurrence et permettre au participant d’entrer dans un système simple et adapté. Enfin, l’un des plus grands enjeux concernant l’alternance est la rencontre entre l’offre et la demande de stage. Il convient d’identifier les besoins, d’adapter le profil des formations aux réalités du terrain, et de permettre, en accord avec les différents contrats proposés, de combler la demande de stage au mieux.

De plus, Le CESW insiste sur la revalorisation à opérer de l’enseignement qualifiant. Cela doit rester une priorité et se traduire par des mesures concrètes et significatives notamment en termes d’approche métier, d’orientation positive et de lutte contre les phénomènes de relégation.



Enfin, Le CESW appelle aussi au respect des normes européennes concernant la certification, la transparence, la comparabilité, la portabilité et le transfert des acquis d’apprentissage et ainsi à renforcer la mobilité des individus et les articulations entre l’enseignement, la formation et l’emploi.

C Avis du Vlor

Le Vlaamse Onderwijsraad (Vlor) a formulé quelques avis et réflexions concernant la note conceptuelle sur l’apprentissage en alternance. Pour commencer, le Vlor juge qu’il s’agit d’une bonne initiative pour lutter contre le décrochage scolaire précoce. Cependant, il estime aussi que cet objectif ne bénéficie pas d’une attention suffisante dans la note conceptuelle. En outre, le Vlor estime que la définition utilisée ne permet pas suffisamment de distinguer l’apprentissage en alternance des autres formes d’apprentissage sur le lieu de travail. Dans son avis, le Vlor épingle cinq points cruciaux.

En premier lieu, le Vlor plaide pour une extension de l’apprentissage en alternance comme proposé dans la note conceptuelle. Les jeunes doivent commencer l’apprentissage en alternance à temps. La note conceptuelle propose de mettre en œuvre cette forme d’apprentissage pour les jeunes du troisième degré. Pour le Vlor, il convient d’élargir la cible. La nouvelle réglementation peut donc aussi prévoir une place pour les jeunes de 15 ou 16 ans. Les besoins d’enseignement occupent une place centrale, étant donné que certains jeunes peuvent prétendre plus tôt à ce trajet. Attendre plus longtemps pourrait nuire à la motivation des jeunes qui sont déjà prêts pour ce trajet.

Dans ce cadre, plusieurs projets-tremplins pourraient être mis sur pied. Ces projets-tremplins pourraient ainsi pré-parer d’avance les jeunes à l’apprentissage en alternance ou servir de filet de sécurité s’ils venaient à ne plus remplir les conditions pour suivre ce trajet. Toutefois, le Vlor ne se contenterait pas d’abaisser l’âge d’admission pour étendre l’accès à la formation en alternance. En effet, il estime que ce type d’apprentissage peut également avoir sa place dans l’enseignement pour adultes.

En outre, il est important de procéder à un screening large pour l’admission des jeunes dans la formation en alter-nance. Selon le Vlor, le screening ne doit pas se limiter à évaluer si le jeune est prêt ou non à entrer sur le marché de l’emploi. En effet, il s’agit plus d’un résultat à atteindre que d’une condition à remplir pour le trajet.

Enfin, le Vlor recommande d’introduire un système de qualifications partielles pour que les jeunes qui accomplissent l’intégralité du trajet ne soient pas les seuls à recevoir un certificat.

Deuxièmement, le Vlor trouve très important que les besoins d’enseignement de l’apprenant demeurent au cœur des préoccupations. Ce sont ces besoins qui forment la base de l’apprentissage en alternance, et non les besoins du marché du travail. Selon le Vlor, il est essentiel que les jeunes choisissent d’abord leur parcours d’apprentissage avant d’être associés à un employeur donné. Il souligne également à plusieurs reprises l’importance de l’accompagnement de trajet pour pouvoir offrir aux jeunes un accompagnement personnalisé. Le Vlor affirme que cet accompagnement de trajet doit être surtout une compétence des écoles et non des pouvoirs publics. Ces dernières peuvent toutefois créer un cadre général et offrir un support le cas échéant, mais la responsabilité finale doit incomber aux écoles. Il est ici essentiel que tous les acteurs concernés se concertent en suffisance.

Le Vlor commente quelques mécanismes de la note conceptuelle, comme le financement lié aux résultats, qui con-tribuerait au fait que seuls les élèves forts se retrouvent dans ce trajet. Le Vlor estime dès lors qu’il est très important de garantir l’égalité des chances dans le projet de formation en alternance. Pour ce faire, le financement lié aux résul-tats peut être remplacé par un financement ouvert ou un budget fixe dans le budget flamand. Ceci permettrait de répondre de manière optimale aux différents besoins en enseignement.



Troisièmement, les programmes d’études restent la base. Le Vlor estime que les écoles doivent continuer de veiller à ce que les jeunes acquièrent des bases étendues. Il s’agit en effet d’une dimension essentielle pour trouver un travail et rester flexible. La formation générale doit être combinée à des compétences professionnelles.

Les écoles et les employeurs doivent passer des accords entre eux pour harmoniser les trajets d’apprentissage. Et ce afin de garantir la flexibilité entre les différents projets d’apprentissage.

Un quatrième point concerne les partenariats entre l’enseignement et le marché de l’emploi. Ces partenariats doivent avoir lieu tant au niveau macro qu’au niveau des trajets d’apprentissage, et ce, afin de garantir tant la quantité que la qualité des postes de travail.

Des contrôles qualité sont recommandés pour garantir la qualité. Ces contrôles peuvent passer par l’inspection de l’enseignement d’une part, et par l’agrément d’entreprises d’entraînement pour une durée déterminée d’autre part. Les postes de travail seront alors réévalués à intervalles réguliers.

Selon le Vlor, il est également possible de continuer à garantir la quantité. À cette fin, les pouvoirs publics devront déployer des efforts supplémentaires pour garantir un nombre suffisant de postes de travail tant pour les jeunes en formation en alternance que pour les personnes qui optent pour des formes plus traditionnelles d’apprentissage sur le lieu de travail. Par exemple, les pouvoirs publics peuvent proposer eux-mêmes des postes de travail.

Le Vlor recommande surtout des partenariats locaux entre employeurs et écoles. Il incombe aux écoles de bâtir un réseau avec les différents employeurs pour garantir des postes de travail. Les partenariats sectoriels doivent surtout créer un cadre général et faciliter et soutenir ces relations locales.

Le dernier point concerne la mise en œuvre de l’apprentissage en alternance. Ici, le Vlor recommande vivement de définir une stratégie et un timing clairs. Pour introduire l’apprentissage en alternance, les pouvoirs publics ne doivent rien précipiter. Il est essentiel que les points positifs des formes actuelles d’apprentissage sur le lieu de travail soient conservés.

En outre, selon le Vlor, il peut s’avérer très enrichissant de commencer par des projets pilotes. Il est absolument néces-saire que tous les acteurs participent et puissent optimiser la formation en alternance par concertation.

Enfin, le Vlor souligne qu’il convient de toujours accorder l’attention nécessaire aux points problématiques actuels en attendant la mise sur pied de l’apprentissage en alternance. Cela permettra de continuer à garantir une bonne formation aux jeunes au sein de l’enseignement secondaire professionnel à temps partiel.

D Avis des secteurs

Ce paragraphe examine plus en détail les réactions des secteurs à l’égard de la note conceptuelle. Nous traiterons d’abord de quelques préoccupations d’ordre général pour ensuite discuter des réactions de quelques secteurs spéci-fiques.

Intervision des secteurs

Le lundi 9 mars s’est déroulée une intervision au cours de laquelle des représentants des secteurs ont pu exprimer leurs soucis quant à la note conceptuelle traitant de la formation en alternance. Les points importants soulevés par les secteurs à propos de chacun des fondements sont discutés ci-après.



1 Des responsabilités claires et un partenariat solide entre l’enseignement et le monde du travail

Les secteurs estiment que le terme « régisseur » est mal choisi pour Syntra. Le système devrait partir des entreprises/secteurs et non l’inverse. Les secteurs sont absents de cette pierre angulaire. En outre, les entreprises doivent être davantage impliquées en ayant voix au chapitre dans l’évaluation et l’attestation. Les secteurs renvoient ici au fait que les trajets d’apprentissage et de travail doivent être davantage harmonisés.

2 La formation en alternance mène à une qualification

Dans la note, la qualification professionnelle est considérée comme ayant peu de valeur. Il en résulte un nouveau système en cascade. En outre, la question est de savoir si le système pourrait être appliqué à l’enseignement supérieur.La note conceptuelle accorde encore trop peu d’attention à l’harmonisation entre l’entreprise et l’école en ce qui concerne les progrès de l’élève. Il convient de consulter suffisamment l’accompagnateur sur le lieu de travail afin de déterminer dans quelle mesure l’élève est compétent. Il est important qu’à l’avenir, les compétences soient évaluées ensemble. Pour les secteurs, cette évaluation doit de préférence se dérouler dans les entreprises. Les secteurs pourront alors jouer un rôle dans les évaluations pratiques.

3 Trajets d’apprentissage sur mesure

Il subsiste de nombreuses imprécisions quant au statut de l’avis du conseil de classe et la manière dont cet avis se positionne par rapport à la procédure de candidature. Si l’avis du conseil de classe n’est pas contraignant, les parents et élèves doivent être parfaitement informés de leurs options. A cet égard, il est essentiel que l’apprentissage en alter-nance soit connu en tant qu’option dès le premier degré et ne soit pas considéré comme un dernier recours.Le rôle que jouent les secteurs dans l’élaboration des trajets standard n’est pas clair. En outre, les secteurs prônent des trajets flexibles, par exemple lorsqu’une entreprise ne peut pas enseigner toutes les compétences. Ici, il convient de trouver un équilibre afin, à la fois, d’avoir le temps d’établir un lien avec une entreprise, et de pouvoir tester plusieurs professions.

4 L’insertion sur le marché du travail comme point de départ

L’enseignement et l’entreprise doivent décider ensemble si un jeune est prêt pour le marché de l’emploi. La procédure de candidature doit de préférence être clôturée avant le début de l’apprentissage en alternance. Il peut également s’avérer préférable de parler d’un « entretien préliminaire » plutôt que d’un « entretien d’embauche », afin de ne pas semer la confusion chez les employeurs.Il n’est peut-être pas souhaitable de définir précisément ce qu’il faut entendre par « être prêt pour le marché du tra-vail ». Ce concept peut avoir une signification différente selon le secteur. Un secteur peut avoir besoin de certaines atti-tudes tandis que l’autre peut exiger certaines connaissances. Un secteur indique également que l’accompagnement et la formation des jeunes pour des petites entreprises est souvent moins évident et que ceci n’est pas leur core-business. Il faut être attentif à ceci.

5 Partenariat de formation en alternance

Il est demandé si Syntra Vlaanderen constitue bien le partenaire idéal pour la régie. Les secteurs préfèrent une contri-bution ascendante qui émanerait de leur côté, plutôt qu’une contribution descendante d’une seule agence flamande. Actuellement, cette note attribue un rôle très restreint aux secteurs, alors qu’ils assument de nombreuses responsabi-lités dans le système actuel. Les secteurs prônent des partenariats avec différents acteurs, mais souhaiteraient que leur expertise soit alors prise en compte. Il n’est pas non plus clairement indiqué qui se chargera de chercher et visiter de nouvelles entreprises. Les secteurs ne se sentent pas appréciés à leur juste valeur puisqu’ils remplissent déjà souvent cette fonction.



6 Renforcement des processus de correspondance en tenant compte de la garantie d’expérience professionnelle

On insiste trop sur la garantie que des postes seront offerts. Lorsque des fournisseurs d’enseignement cherchent des postes de travail, ils devraient systématiquement passer par les secteurs pour leurs recherches. Les secteurs souhaitent participer dès le début et pas uniquement lorsqu’on ne parvient pas à placer un jeune. Ils ne voient pas non plus à quel moment le jeune intervient dans le processus, or celui-ci peut aussi chercher lui-même un poste de travail.

7 Qualité des trajets en alternance

La note montre une certaine contradiction. L’apprentissage en alternance est décrit comme un choix positif et libre, tout en disant que certains jeunes ne peuvent pas y prendre part. Il doit y avoir une répartition claire des rôles entre l’entreprise et l’école, y compris en ce qui concerne l’accompagnement. Les secteurs sont favorables à la désignation d’un responsable de la formation au sein d’une entreprise.

Dans le même temps, ils sont conscients que ce n’est pas toujours possible pour les petites entreprises.L’agrément peut jouer un rôle dans le contrôle de la qualité. Il est ici essentiel que les entreprises sachent comment elles peuvent obtenir un agrément et quand cet agrément peut être retiré.La participation des entreprises est très importante dans l’évaluation du trajet d’apprentissage.Enfin, les secteurs ne voient pas où figure le rôle de l’accompagnateur de trajet dans la note conceptuelle et aimeraient qu’il soit ajouté.

8 Veiller à un statut unifié et simplifié et rendre accessible la législation actuellement complexe

Étant donné la complexité du système actuel, les secteurs prônent l’uniformité. Il convient de créer un statut unifié qui s’appuie sur un financement réaliste et répond aux ambitions nourries à l’égard du système. Le secteur des adminis-trations publiques souhaite faire partie de ce nouveau statut à l’avenir. Le secteur non marchand indique qu’il utilise beaucoup de types de contrats différents. Pour eux, il n’est pas souhaitable de réduire tous les statuts à un seul statut modèle. Il serait indiqué d’en tenir compte dans le futur exercice.

E Avis des partenaires sociaux

1 ABVV

Dans le journal L’Écho de février 2015, l’ABVV (aile flamande de la FGTB) dit se retrouver dans les objectifs de la note conceptuelle sur l’apprentissage en alternance. Elle formule toutefois quelques remarques concernant la concré-tisation et les structures proposées. L’ABVV indique qu’il convient de tenir compte des jeunes pour lesquels la barre est placée trop haut dans le nouveau système. Par le biais d’un bon accompagnement et d’un trajet, il faut éviter que ces jeunes quittent l’école sans diplôme ni expérience professionnelle.

Jeudi 12 mars, une audition a eu lieu au cours de laquelle les partenaires sociaux, entre autres, ont été entendus à pro-pos de la note conceptuelle sur la formation en alternance. Helga Coppen, conseillère au service d’études de l’ABVV, évoque neuf points importants aux yeux de l’ABVV.

D’abord, l’ABVV souligne l’importance d’une continuité absolue pour les élèves dans le système actuel de formation en alternance. En outre, il est essentiel de clarifier rapidement la continuité du fonctionnement des commissions pari-taires d’apprentissage, qui cessent d’exister au niveau fédéral à partir du 1er avril 2015. L’ABVV souhaite prolonger ce fonctionnement et, si ce n’est pas possible, celui-ci doit se poursuivre le plus rapidement possible par le biais des partenariats sectoriels évoqués dans la note conceptuelle.



Deuxièmement, l’ABVV estime que la note conceptuelle applique une distinction trop stricte entre les jeunes qui sont prêts à entrer sur le marché de l’emploi et ceux qui ne le sont pas. L’ABVV plaide pour un système unique avec éventuellement une approche distincte en fonction du profil. Ceci permettra de n’oublier aucun jeune.

Un troisième point concerne l’accès au marché du travail. La note conceptuelle prend comme point de départ le fait que le jeune soit prêt ou non pour le marché du travail. Ce critère est évalué par le conseil de classe. L’ABVV aimerait que l’approche soit élargie. La procédure de candidature et l’avis du conseil de classe peuvent entrer en ligne de compte, mais il ne peut pas s’agir d’un critère d’exclusion. Il est possible d’aider l’élève et ses parents à faire un choix en faisant découvrir le marché du travail beaucoup plus tôt dans l’enseignement secondaire et en veillant à un bon accompagnement des études. Le CLB (équivalent PMS) ou une évaluation du marché du travail peuvent également jouer un rôle.

Un quatrième point important concerne les lieux de travail. L’ABVV s’inquiète de la garantie de trouver un lieu de travail. Il y a déjà actuellement trop peu d’offres d’emploi et, chaque année, des milliers de jeunes se retrouvent au chômage. En partant de l’hypothèse qu’Agoria trouve qu’il convient de mettre en place un programme similaire pour l’enseignement supérieur et l’enseignement pour adultes, le nombre de places requises peut très vite grimper à 100 000. L’ABVV aimerait recevoir une réponse claire du gouvernement flamand quant à savoir comment créer des mil-liers de places sans la moindre mesure contraignante.

Cinquièmement, l’ABVV adhère à la structure de qualification comme point de départ. Elle plaide pour que les qualifications professionnelles soient vues encore davantage comme un facteur de réussite.

Le point important suivant est le rôle des secteurs, que l’ABVV considère comme l’un des principaux partenaires de la formation en alternance. L’ABVV estime que le rôle incitateur des fonds de formation est crucial en la matière. Elle est d’accord sur le fait que le rôle incitateur de SYNTRA Vlaanderen et d’autres partenaires dans l’apprentissage en alternance ne peut être que complémentaire, si les secteurs ne peuvent ou ne veulent pas intervenir.

Le septième point porte sur le statut. L’ABVV est d’accord sur le fait que les stages ne soient pas rémunérés et ne doivent garantir aucun droit. En revanche, les systèmes de formation en alternance doivent bel et bien être rémuné-rés et doivent ouvrir des droits. On peut ici recourir au cadre fédéral existant et aux avis du CNT et du CCE, avec la législation et l’arrêté royal qui en ont découlé. L’ABVV prône une simplification et une harmonisation plus poussées.

La huitième remarque concerne le financement. La mission de Syntra Vlaanderen telle que décrite dans la note con-ceptuelle est très ambitieuse et diverge de la tâche actuelle de l’organisation. L’ABVV se demande d’où proviendra l’argent que Syntra Vlaanderen prévoira pour s’acquitter de cette tâche de régie. Elle demande également plus de clarté sur les options de financement du reste du système. Le financement lié aux résultats constitue un problème pour l’ABVV. Il peut donner lieu à une sélection pour filtrer l’accès des jeunes à l’apprentissage en alternance, ce qui réduirait les chances des jeunes en difficulté. Ceci ne correspond pas à l’objectif de la formation en alternance, à savoir : éviter et limiter le nombre de personnes qui quittent l’école sans qualifications.

Dernier point à aborder : la stratégie de mise en œuvre. L’ABVV estime qu’il est prioritaire que les commissions paritaires d’apprentissage soient prolongées, que le statut unifié soit élaboré et que l’on définisse une approche pour trouver des postes de travail supplémentaires. L’ABVV considère comme irréaliste de déjà lancer des trajets exploratoi-res dès septembre 2015. La protection et la sécurité juridique des mineurs en âge scolaire doivent rester prioritaire. Il convient d’en tenir suffisamment compte lors de l’élaboration de la politique.



2 ACV

L’ACV (aile flamande de la CSC) a également exposé son point de vue concernant la note conceptuelle sur la formation en alternance lors de l’audition du 12 mars. Vous trouverez ci-après un résumé des points importants soulevés par Peter van der Hallen, du service d’études de l’ACV.

Bien que l’ACV trouve que la note conceptuelle constitue un bon point de départ, elle soulève plusieurs points impor-tants.

Le premier porte sur les partenariats que la note prévoit. Selon la CSC, ces partenariats doivent être organisés au niveau sectoriel. Ils doivent être alimentés par les fonds de formation sectoriels.

Une deuxième remarque porte sur l’attention aux systèmes existants. Selon l’ACV, il est crucial de prévoir une tran-sition et la poursuite de l’engagement à temps plein. Elle demande dès lors un planning clair et un timing pour la période de transition, qui n’est pas suffisamment explicitée dans la note.

L’ACV souligne également l’importance de la constitution de droits sociaux en cas d’apprentissage en alternance. Ces droits sociaux seraient de préférence flexibles afin de permettre une harmonisation et un élargissement par secteur. Le rôle des secteurs est donc une nouvelle fois mis en exergue.

Quatrièmement, l’apprentissage en alternance doit devenir un choix délibéré et positif. Pour cela, on peut par exem-ple informer et sensibiliser le jeune à partir du premier degré, de manière à pouvoir travailler en vue de l’apprentissage en alternance dès le troisième degré. Selon l’ACV, les jeunes doivent avoir la possibilité de prendre part à ce système dès l’âge de 15 ans. L’accompagnement reste essentiel tout au long du trajet.

Bien que l’ACV trouve positif que la note reconnaisse les qualifications partielles comme faisant partie du parcours menant à une qualification scolaire, elle émet une remarque. En effet, l’ACV demande que la qualification profes-sionnelle soit considérée comme équivalente à la qualification scolaire. L’ACV indique toutefois que les élèves doivent obtenir à la fois une qualification scolaire et professionnelle.

Elle souligne qu’il convient de continuer à accorder de l’attention à l’apprentissage des travailleurs. Selon l’ACV, l’apprentissage sur le lieu de travail ne devrait pas se limiter aux jeunes. À la lumière de l’allongement des carrières, il reste très important d’apprendre tout au long de sa vie et de sa carrière. Des systèmes de soutien tels que le crédit-temps pour la formation peuvent faciliter ce processus.

Enfin, l’ACV reconnaît que le système proposé convient pour les jeunes qui ne sont lassés ni d’apprendre ni de l’école, mais qui sont prêts à entrer sur le marché du travail. Elle indique toutefois qu’il existe bien des jeunes qui sont lassés de l’école voire lassés d’apprendre. L’ACV propose des systèmes supplémentaires où les fonds de formation secto-riels pourraient jouer un rôle spécial. L’accent serait dès lors davantage mis sur le poste de travail et sur le travail tout en apprenant. Il conviendrait de développer davantage ce point.



3 UNIZO

Madame Nele Muys, coordinatrice du « Vormingsfonds Vrije Beroepen », a pris la parole au nom de l’UNIZO lors de l’audition du 12 mars 2015. Mme Muys a commencé par discuter de quelques chiffres émanant d’une enquête récente de l’UNIZO. Il ressort des résultats de cette enquête que 90 % des entrepreneurs interrogés trouvent l’idée d’un système d’apprentissage sur le lieu de travail particulièrement utile. L’enquête a réuni 500 répondants, dont 72 % ont déjà eu une personne relevant de ce système dans leur entreprise. Ce groupe se compose surtout d’élèves de l’ESP et l’EST, en apprentissage et de l’enseignement secondaire professionnel à temps partiel.

Plus de 96 % trouvent évident que l’accès au nouveau système d’apprentissage en alternance passe par une candida-ture. Selon les personnes interrogées, la méthode de l’interview doit être suffisamment acquise.

Pour l’UNIZO, l’apprentissage en alternance s’inscrit dans la lignée des formations qui satisfont aux critères men-tionnés dans l’AR du 29 juin 2014 et dans la loi du 14 mai 2014. L’UNIZO aimerait que tout l’enseignement secondaire à temps partiel et la formation EPS en fassent partie. Il s’agirait d’un pas en avant et l’on ouvrirait la porte aux travailleurs dans le cadre de la formation tout au long de la vie. L’UNIZO souhaite opérer une distinction avec les formations professionnelles de longue durée et le PFI pour demandeurs d’emploi.

L’UNIZO considère Syntra Vlaanderen comme un régisseur à part entière. Syntra Vlaanderen doit conserver un cadre clair afin que l’on ne soit pas confronté à une multitude de systèmes. Pour l’UNIZO, Syntra Vlaanderen apporte également un soutien aux secteurs. L’agence veille à l’élaboration des trajets auxquels les secteurs donnent ensuite un contenu.

L’UNIZO est favorable à un financement lié aux résultats, car il pourrait garantir la qualité étant donné la possibilité de s’appuyer sur des KPI.

UNIZO estime que l’apprentissage en alternance fait partie d’une carrière d’apprentissage. Il est dès lors impor-tant que la formation en alternance se positionne clairement dans le paysage des formations. Ce afin de garantir l’équivalence de la formation en alternance en tant que parcours d’apprentissage. L’UNIZO accorde beaucoup d’importance à la qualification professionnelle. La qualification scolaire l’est également, mais l’UNIZO se demande si elle ne vient pas trop tôt pour certains jeunes.

En outre, l’UNIZO attend plus de clarté sur les responsabilités de toutes les parties prenantes, y compris les secteurs et les PME. L’UNIZO demande également un financement clair et un timing strict.

Par ailleurs, elle attend deux nouveaux décrets. Le premier sera consacré à la formation professionnelle, tandis que l’autre portera sur les trajets “enseignement-bien-être” (“onderwijs-welzijnstrajecten”) et les trajets pour les jeunes qui ne sont pas encore prêts à entrer sur le marché du travail. Pour l’UNIZO, ce décret doit rester bien distinct du décret sur la formation professionnelle, afin de ne pas nuire à la mise en exergue de l’apprentissage de la profession. Enfin, l’UNIZO souligne l’importance d’une surveillance efficace. Il convient ici de disposer d’instruments de mesure pour évaluer le décret.

L’UNIZO émet également plusieurs préoccupations quant à la note conceptuelle. Pour l’instant, la note accorde enco-re trop peu d’attention à la participation des secteurs et des PME. Elle évoque régulièrement des écoles et l’UNIZO se demande si les centres Syntra sont inclus dans ce champ.

La note conceptuelle insinue une certaine infériorité des qualifications professionnelles par rapport aux qualificati-ons scolaires. L’UNIZO aimerait que l’on modifie ce point en accordant davantage d’importance à la qualification professionnelle.



Elle conclut en soulignant la nécessité d’un statut unifié pour les formations qui satisfont aux critères de l’AR. Il est important que les jeunes puissent se constituer des droits dans ce cadre.

4 Voka

Tom Demeyer, du centre de connaissances du Voka, a lui aussi assisté à l’audition du 12 mars 2015 afin de donner le point de vue du Voka quant à la note conceptuelle. Le Voka soutient le système de formation en alternance et considère qu’il s’agit d’une priorité. Selon le Voka, la note mentionne les bonnes lignes directrices, qui laissent suffisamment de place à la contribution et à l’harmonisation entre les partenaires sociaux et les secteurs.

Le Voka insiste sur l’importance d’une simplification du système actuel de formation en alternance. De nombreux entrepreneurs n’y voient plus très clair en raison de sa grande complexité.

Pour le Voka, un système double est nécessaire. D’une part, l’apprentissage en alternance est un système qui met l’accent sur le travail. Il englobe toutes les formes actuelles de travail pour lesquelles une rémunération est prévue, comme les contrats d’apprentissage, les formations SYNTRA, etc. Les jeunes ont un statut de travailleur et se consti-tuent dès lors des droits sociaux. Le Voka souhaiterait que l’on simplifie ce système. D’autre part, l’accent est mis sur l’apprentissage avec toutes les formes actuelles d’apprentissage sur le lieu de travail pour lesquelles aucune rémuné-ration n’est octroyée, comme les stages et l’enseignement associé. Il s’agit là aussi d’une forme d’apprentissage en alternance.

Le Voka aimerait que les discussions ultérieures abordent encore plusieurs autres éléments : les responsabilités des différentes parties, le processus de correspondance, les possibilités en matière de flexibilité pour l’école et l’entreprise, la garantie de la qualité, etc. La note conceptuelle ne traite de ces aspects qu’en surface. Pour le Voka, il est possible de démarrer les « jardins d’expérimentation » (« proeftuinen ») pour septembre 2015, bien qu’il s’agisse d’une mission de grande ampleur.

5 Agoria

Mieke Vermeiren formule des remarques au nom d’Agoria concernant la récente note conceptuelle. Agoria commence par marquer son soutien au nouveau projet, mais soulève quelques points importants.

Premièrement, elle estime qu’il convient d’attribuer des rôles et responsabilités clairs à l’enseignement d’une part et aux entreprises d’autre part. Les environnements offerts tant par l’enseignement que par le monde des entreprises doivent être suffisamment harmonisés et il est essentiel qu’ils jouent des rôles équivalents dans l’apprentissage en alternance.

Deuxièmement, Agoria trouve que les projets pilotes sont un choix raisonnable, mais qu’il n’est pas réaliste de les mettre en œuvre à partir de septembre 2015. Il est également indiqué de prévoir une phase de transition entre l’actuel système d’apprentissage et de travail et le système d’apprentissage en alternance.

Troisièmement, Agoria plaide pour un élargissement de la note à plusieurs niveaux. Ainsi, elle estime qu’il faut pré-voir une alternative pour les jeunes qui ne sont pas prêts pour le marché du travail. Elle envisage en outre la possibilité d’installer l’apprentissage en alternance dans l’enseignement supérieur ou pour adultes.

Quatrièmement, Agoria trouve qu’il manque dans la note une vision sur la modernisation du système d’enseignement et une vision politique plus globale de l’apprentissage sur le lieu de travail.



Cinquièmement, Agoria souhaite mettre fin au système en cascade. Elle recommande vivement une acquisition pro-gressive des qualifications, avec un accent particulier sur les qualifications scolaires, professionnelles et partielles. Il est également essentiel que l’apprentissage en alternance soit un choix délibéré et positif.

En outre, Agoria s’interroge quant à l’existence de deux parcours pour obtenir les mêmes qualifications professionnel-les. Il est en effet important que les élèves acquièrent les mêmes compétences via les deux parcours.

Pour l’orientation et la mise en correspondance, le conseil de classe peut certainement fournir un premier avis, mais Agoria estime qu’il est aussi important d’impliquer d’autres acteurs, tels que les parents, le CLB et le VDAB.

Agoria s’inquiète de la quantité de postes de travail et du nombre d’élèves pour le trajet d’apprentissage en alternance. Il est également essentiel que la mise en correspondance ait lieu préalablement au trajet. Par ailleurs, l’organisation insiste également sur le contrôle de la qualité, qui devrait passer par une collaboration entre l’Enseignement et l’Emploi. Le rôle prioritaire du conseil de classe peut alors être complété par des conseils émanant des lieux de travail.

Pour Agoria, l’indemnité d’apprentissage constitue un autre élément important. Cependant, elle ne devrait pas varier d’un secteur à l’autre, car les jeunes choisiraient alors le secteur le mieux payé.

Enfin, Agoria se dit favorable tant à des partenariats sectoriels que locaux. Au niveau sectoriel, des partenariats pour-raient se former entre les partenaires sociaux, les réseaux d’enseignement et leurs syndicats, SYNTRA Vlaanderen, mais aussi par exemple le VDAB. Un rôle de régie au niveau flamand n’est toutefois pas indiqué. Au niveau local, les partenariats impliqueraient les écoles et les entreprises.

2 1 9IV LE MODELE ORGANISAT IONNEL DU CEFORA

IV LE MODELE ORGANISATIONNEL DU CEFORA

1 LE MODELE ORGANISATIONNELLe Cefora est organisé sous la forme d’un réseau avec un noyau fixe et deux couches flexibles :- le noyau se compose à l’origine surtout d’experts en formation qui développent les actions (axées sur les besoins

des clients), dirigent et surveillent leur exécution et ensuite les évaluent et les adaptent. Au fil des années, ce noyau a été complété par un nombre de services de support et en 2015 par une cellule administrative pour l’organisation d’une partie des formations ;

- la première « couche » autour du noyau se compose d’un nombre limité d’« agences du Cefora » qui organisent les cours et se chargent de gérer les relations avec les clients et les fournisseurs de formations ;

- la seconde « couche » se compose des formateurs, des fournisseurs, des salles de formation ou du matériel didac-tique... qui dispensent les formations.

La première et la deuxième enveloppe fonctionnent en symbiose et collaborent de manière intensive à la réalisation de projets.

le client

inscriptio

n

Noyaudéveloppement

mettre en marchesurveillersoutenir

formatio

n des employésformation des demandeurs

d’emploi

surveillance et soutien

Rédaction de rapports

offre

besoins du client

deuxième couche

première couche

Organisationde formations

Mise en œuvrede formations

Noyau : développement et direction

1e enveloppe : organisation et gestion de la relation client

2e enveloppe : activités de formation


Pour des motifs politiques et afin de mieux maîtriser les risques, il a été décidé délibérément dans les débuts du Cefora de garder un noyau de petite taille. Les partenaires sociaux ont opté pour le développement d’une structure n’étant pas trop tributaire du volume des cotisations des entreprises. Ainsi, les partenaires sociaux ont garanti une liberté de mouvement pour les négociations relatives aux cotisations, sans être limités par l’existence d’une structure imposante. Par ailleurs, l’hétérogénéité de la CPAE requiert une approche de l’offre de formation par sous-secteur. En effet, embaucher des formateurs spécialisés pour chacun des sous-secteurs et des divers thèmes de formation n’aurait pas été possible.

Les actions mises sur pied par les partenaires sociaux ont progressivement connu un succès croissant, qui a engendré une croissance exponentielle. Ce fut surtout le cas ces 15 dernières années à la suite de la CCT innovante du 5 mai 1999 et les CCT qui lui ont succédé.Durant cette période, la politique du noyau restreint de salariés a été maintenue (entre autres par crainte du passif social). En raison de la relation entre l’exécutant (à savoir le Cefora) et les instances politiques, la seule solution pour faire face à cette croissance fut de recourir massivement aux sous-traitants.Dans le même temps, des initiatives ont été prises pour professionnaliser le Cefora. Afin que le client profite du résultat, une rationalisation a été imposée aux sous-traitants (réduction du nombre de bureaux, encouragement des fusions, obligation de respecter des exigences de qualité, certification ISO, etc.).

A Le noyau

Le noyau est formé par un groupe fixe de collaborateurs dont la tâche principale consiste à développer des formations et activités de formation, à mettre ces activités sur les rails et à en surveiller l’exécution. Le noyau garantit l’élabora-tion des formations, l’étude du besoin de formations, le pilotage des partenaires externes au sein du réseau, l’appui aux entreprises et l’établissement des rapports financiers. Les contacts avec la clientèle et l’élaboration de stratégies de marketing constituent également des tâches importantes incombant au noyau. Celui-ci se compose de profes-sionnels travaillant avec un soutien administratif minimum. Un fonctionnement rendu possible notamment par une informatisation poussée des processus.

Le noyau présente une structure simple à lignes de communication courtes et se subdivise en équipes.- La mission principale des « équipes de formation » consiste à développer et à suivre l’offre de formations. Elles se

composent de collaborateurs aussi bien francophones que néerlandophones répartis dans tout le pays (dans l’un des 5 bureaux du Cefora). Les équipes ont été constituées autour d’un cluster de projets de formation similaires du point de vue du contenu (un secteur ou un thème de formation), et non sur la base de la langue ou de la région. Ceci permet de jeter un pont par-delà les frontières régionales, un échange d’expériences et l’élaboration des mêmes contenus de formation dans les deux langues.

- L’équipe « primes » est chargée de traiter les demandes de primes introduites par les employés et les entreprises.- À cela s’ajoutent d’autres équipes et services de soutien • le service d’études • le service de développement de l’organisation • marketing et communication • le service clientèle • le service ICT

• Depuis 2015, il y a également une équipe « incompany », à savoir une cellule administrative qui organise les formations incompany (voir plus loin).

Le Cefora dispose également d’un manager qualité et d’auditeurs internes chargés de surveiller et de soutenir la politique qualité.


Dans ce noyau circulent constamment d’autres processus de développement. Ils visent une professionnalisation accrue et une amélioration des services fournis.

B La première enveloppe en dehors du noyau

Au fil du temps, l’offre de formation s’est diversifiée et a subi de plus en plus souvent des transformations. On a dès lors vu naître un besoin d’assouplir les processus dans l’ensemble du réseau (et pas seulement à l’intérieur du noyau) concernant l’organisation et la méthode de travail.

L’objectif principal était en l’occurrence d’accroître la transparence et l’orientation client, et de réduire la complexité.

Le Cefora pose les exigences stratégiques suivantes eu égard à l’organisation du réseau :- transparence pour les clients : un accès univoque au moyen d’un modèle « one-stop shop » (guichet unique). Il n’y

a qu’un seul canal pour contacter le Cefora ;- transparence dans l’organisation de la première couche grâce à des relations univoques avec le noyau : ici aussi,

nous tendons vers un modèle « one-stop shop » ;- augmentation des possibilités de rationalisation et normalisation en luttant contre le morcellement ;- renforcement du partenariat avec les différentes enveloppes par la limitation du nombre de partenaires. En effet, la

diversité des partenaires et sous-traitants complique la communication et réduit le lien avec le noyau ;- amélioration de la qualité de la prestation de service tant dans les différentes tâches spécialisées que dans les pro-

cessus globaux ;- maintien et accroissement de l’expertise sectorielle.

Ces dernières années, le Cefora a consenti des efforts pour satisfaire, par le biais d’une restructuration de la première enveloppe (les agences) aux impératifs stratégiques susmentionnés.On a opté pour un nombre limité de partenaires, qui se sont vu offrir la possibilité de développer leur service de manière professionnelle. Notre choix s’est également porté sur un modèle organisationnel en vertu duquel une agence du Cefora est responsable d’un cluster de formations cohérent au niveau du contenu, qu’il s’agisse de formations destinées aux demandeurs d’emploi ou aux employés.

Ces dernières années, la collaboration entre le noyau du Cefora et les agences a également été intensifiée. Ces agences ne sont plus tant considérées comme des sous-traitants que comme des partenaires chargés de concrétiser la mission confiée au Cefora. L’expertise et le savoir-faire présents dans les agences sont exploités le plus possible. Chacun peut faire part de ses idées et donner des conseils (ex. mettre en place de nouveaux thèmes de formation, prospecter de nou-veaux clients, etc.). La collaboration repose avant tout sur la confiance. Cela implique le respect de toutes les parties et un certain nombre de droits et de devoirs. Les agences ont d’ailleurs pris elles-mêmes l’initiative d’optimiser leur collaboration entre elles et se concertent sur ce sujet avec la direction du Cefora.


2 LIMITES DU MODELE DE SOUS-TRAITANCELe modèle décrit ci-dessus présente plusieurs avantages, comme la flexibilité, attirer des formateurs spécialisés, etc. et a été repris par la plupart des initiatives sectorielles similaires.Par ce choix d’une sous-traitance poussée, le fonctionnement du Cefora semble toutefois vulnérable en de nombreux points ou paraît sous-optimal. Les risques suivants sont à épingler :- Le modèle de sous-traitance est coûteux (TVA et marge bénéficiaire/frais généraux).- De nombreuses activités de coordination (sans valeur ajoutée) sont requises entre le Cefora et les agences, ce qui

donne lieu à de nombreux processus de contrôle chronophages.- Une distance importante se crée entre le Cefora et les clients, avec pour conséquence : • une moins bonne sensibilité aux besoins actuels et à l’évolution, et donc peu de suggestions locales pour le pro-

cessus d’innovation ; • une perception faible ou inexistante des processus à valeur ajoutée et, partant, une absence de feed-back, ce qui

empêche ou complique fortement le processus d’amélioration continue ;- Un calcul difficile du prix de revient réel du processus. En effet, le processus se compose de nombreuses « boîtes

noires » ;- En raison de sa très forte croissance, le Cefora n’était plus en mesure de continuer à exécuter toutes les tâches essen-

tielles. C’est ainsi qu’une partie du « core business » du Cefora a progressivement été confiée aux sous-traitants ;- Il n’est pas facile de maîtriser la planification, la budgétisation et le suivi budgétaire.

Pour faire face à ces inconvénients, le Cefora a déjà entrepris plusieurs actions ces 2 à 3 dernières années.- Le traitement des dossiers des primes a été intégralement repris par le Cefora ;- Le contact de première ligne a également été repris par la création d’un centre de contact qui est devenu un service

clientèle à part entière.Ces services améliorent sensiblement la qualité à un prix nettement inférieur. En outre, ils offrent des perspectives d’embauche au sein du Cefora à ces groupes à risque, dont des personnes peu qualifiées et des migrants.

3 VERS UN MODELE ORGANISATIONNEL AMELIORE EN 2015Tant pour les formations pour demandeurs d’emploi que pour les formations pour employés, le noyau interne de salariés et les agences sous-traitantes se sont jusqu’à présent occupés d’une partie des prestations de services, avec 2 conséquences :1) De multiples concertations et harmonisations entre le noyau fixe et les agences, ce qui engendre du « bruit » et une

perte de productivité.2) Manque de clarté des personnes de contact appropriées pour le client, pas de prestation de service identique,

plusieurs voies d’accès.

En outre, dans le cadre de l’audit finalisé en 2014, Deloitte a recommandé que les processus d’achat qui ont des implications sur les finances et le contenu doivent à nouveau être entièrement confiés au noyau fixe, entre autres pour lutter contre la fraude (en plus des nombreuses autres mesures déjà prises).Outre une économie structurelle, la décision du Conseil d’administration de ne plus recourir à la mise à disposition de personnel et de reprendre les collaborateurs concernés dans le noyau fixe présente l’énorme avantage que ceux-ci ne doivent pas être affectés à des tâches temporaires, mais peuvent être utilisés au niveau structurel.

Pour éviter que les réformes requises soient initiées de manière trop fragmentaire et sans base suffisamment solide, une étude du modèle de sous-traitance du Cefora a été commandée.


Les éléments susmentionnés ont permis d’adapter le modèle organisationnel du Cefora afin de pouvoir éliminer le « bruit », optimiser le contact avec le client, améliorer la transparence du processus d’achat et enfin de pouvoir réaliser des économies substantielles supplémentaires.

En 2015, un nombre important de décisions ont donc été prises et ont apporté des changements ou des déplace-ments d’accent.

1 Internalisation et externalisation

• Internalisation d’une partie des formations destinées aux employés (formations en entreprise, dans la perspective d’une offre ouverte en deuxième phase) en raison d’économies budgétaires indispensables et de la nécessité de mieux contrôler l’application des règles (après avis concernant l’opportunité de « make it or buy it »).

• Externalisation des formations pour demandeurs d’emploi, à la demande des équipes, dans un souci de réalisation d’un processus de bout en bout et compte tenu du manque de clarté concernant les compétences dans la méthode de travail actuelle. La majorité de ces projets prend du temps dans les agendas des responsables de projet et pré-sente peu de valeur ajoutée pour l’organisation en tant que pionnier. En outre, une harmonisation importante est nécessaire entre le responsable de projet, l’accompagnateur de trajet, l’agence et le partenaire. Pour le Cefora, l’ac-cent doit être mis sur le renouvellement des projets pour les demandeurs d’emploi et sur la recherche de formules alternatives. Les organisations dotées de missions similaires à celles du Cefora (VDAB, Forem...) externalisent aussi les formations pour demandeurs d’emploi, en association avec une obligation de résultat en ce qui concerne les groupes à risque et le taux d’emploi.

À la suite de ces mouvements, il a été demandé aux agences d’assumer un autre rôle, dans lequel nous souhaitons exploiter, au profit du Cefora, l’expertise que ces organisations ont acquise avec d’autres clients (VDAB, Forem, autres fonds sectoriels, marché commercial...). De ce fait, elles ne sont plus de simples exécutants mais sont devenues des partenaires.

2 Glissement de priorité dans les missions des équipes

En application de la dernière CCT, divers accents stratégiques ont été posés, notamment, d’une part, sur tout ce qui concerne les évolutions des secteurs et les glissements du marché du travail centrés sur l’avenir et, d’autre part, sur l’apprentissage en alternance.

Il a donc été demandé aux équipes de formation de s’investir dans l’extension de leur expertise et l’étude plus appro-fondie des évolutions dans leur secteur. Afin de les aider, un intermédiaire entre les équipes et le service d’étude a notamment été désigné. Cette personne doit favoriser les échanges entre les deux parties et contribuer aux sources et contacts nationaux et internationaux.Des notes relatives à la numérisation et la révolution technologique, d’une part, et à l’apprentissage en alternance, d’autre part, ont été présentés au Conseil d’administration lors de l’exercice budgétaire en préparation de 2016.

3 Responsabilisation financière des chefs de projet et chefs d’équipe

En application de la mission de Deloitte (développer un outil budgétaire qui nous permet d’établir un lien étroit entre la planification et le suivi du budget), et à la suite de l’avis formulé par ce dernier, une plus grande responsabilité budgétaire a été imposée aux chefs de projet et chefs d’équipe. Par ailleurs, un « analyste financier » a été désigné afin de soutenir les équipes dans cette mission et de répertorier tous les coûts. Les rôles et responsabilités ont été définis dans divers documents.Les formations nécessaires ont été prévues pour le personnel. Un expert a été désigné par équipe afin de soutenir les chefs de projet dans ces activités.


4 Exécution du budget de 2015 via 3 mesures :

limitation des formations en bureautique, adaptation des règles relatives aux primes, modification de la législation en matière d’outplacement.Le suivi des planifications est ainsi devenu plus strict, en ce qui concerne à la fois les formations IC et l’offre ouverte, qui doivent être dirigées de manière plus rigoureuse au niveau central.

5 Adaptations de l’organisation du travail :

• Création d’une cellule administrative pour la gestion des formations IC.• Création de 3 blocs d’activités (équipes de formation, services de support et logistique, administration et contacts

clients) et désignation d’un manager supplémentaire.• Appel à une plus grande permutabilité et une meilleure polyvalence du personnel au sein de chacun de ces « blocs » ;

appel à la collaboration entre les équipes. Des mesures en vue du remplacement en cas d’absence et de l’intégration d’une plus grande variation dans les tâches afin de prévenir le burnout ont notamment été mises en place.

• Création de diverses nouvelles fonctions (analyste financier, par exemple).

Tous ces changements ont bien sûr eu des conséquences pour les partenaires concernés, y compris sur le plan social. Certains ont dû engager ou modifier leur équipe de collaborateurs, tandis que d’autres ont dû procéder à un nombre restreint de licenciements.

Afin de limiter ces conséquences négatives, les activités ont été concentrées auprès d’un nombre limité d’agences et, en redistribuant les missions, les volumes de groupes sous-traités ont augmenté, ce qui a permis de conserver en grande partie le personnel.

Enfin, cette réorganisation restreinte apporte une contribution structurelle majeure à la gestion financière de l’asbl. L’économie totale ainsi réalisée peut être utilisée pour des efforts supplémentaires en matière de formation.

4 UNE ORGANISATION DU TRAVAIL INNOVANTE Le Cefora a toujours visé une organisation du travail novatrice et orientée client, qui se caractérise entre autres par les éléments suivants :- Vision collective et pensée systémique : dans une organisation composée de professionnels relativement autonomes,

une vision commune du travail et la valeur ajoutée sont d’une extrême importance pour réunir les personnes entre elles.

- Organisation rationnelle à dimension humaine : les processus complets qui génèrent la valeur ajoutée pour le client ou les groupes de clients occupent une place centrale dans la structure et la direction de l’organisation du travail.

- Un travail au sein d’équipes multidisciplinaires ayant la responsabilité des résultats.- La participation « multi-team » à différentes sortes d’équipe : en plus de faire partie d’équipes de prestations de ser-

vices, les professionnels sont membres d’équipes d’expertise au sein desquelles les connaissances sont développées et diffusées.

- Autogestion : l’innovation exige influence, possibilités de choix et de régulation. Dans ce cadre, on parle d’autoges-tion.

- Hiérarchie minimale : dans une organisation professionnelle, le nombre de postes hiérarchiques formels est mini-mal, mais cependant primordial. Outre la valeur ajoutée de la direction dans le processus de maturité, il s’agit d’un rôle lié à la complexité de la gestion.

- Systèmes concordants assortis de spécifications critiques minimales : des procédures permettent de consigner des expériences qui sont extrêmement utiles dans l’environnement actuel et futur. Nul besoin ainsi d’inventer la roue


pour la seconde fois. Cependant, ces procédures devront se conformer à la capacité de régulation nécessaire au sein des composantes d’une organisation. Par conséquent, les procédures comportent des spécifications critiques minimales qui doivent être rédigées par les intéressés eux-mêmes.

- Une conception large du rôle attribué : dans une organisation du travail innovante, les professionnels remplissent quatre rôles. Pour passer à un niveau de fonction supérieur, on peut par exemple poser comme condition que le candidat assume suffisamment ces quatre rôles et développe les compétences correspondantes.

- Les processus de routine sont basés sur l’ordre et la pratique : en organisant les activités plus routinières dans un processus uniformisé et maîtrisé, les professionnels ont le temps de se concentrer sur des questions non routinières qui génèrent la plus grande valeur ajoutée.

- (Auto)gestion axée sur le résultat et justification réciproque : les résultats des processus non routiniers ne sont pas toujours faciles à décrire ou à quantifier. Ce ne sont cependant pas des excuses pour ne pas s’entendre sur les résul-tats escomptés.

Le Cefora se veut une organisation moderne et innovante qui se soucie d’offrir un travail intéressant à ses collabora-teurs et souhaite viser l’implication et le professionnalisme de son personnel. Et ce, afin de se positionner comme un employeur intéressant sur le marché de l’emploi et de stimuler l’innovation au sein de l’organisation.

A Travail important

Le projet « Travail important » a marqué une première étape sur cette voie en 2009. L’organisation du travail et les emplois ont été cartographiés de manière objective. Pour y parvenir, le Cefora a rassemblé des informations collectées dans le cadre de trois approches complémentaires. Les dirigeants ont été interrogés sur l’organisation du travail. Ces entrevues ont révélé la nécessité d’une étude plus approfondie de la fonction de responsable de projet, d’une part, et de la fonction du secrétariat, d’autre part. Une analyse de ces fonctions sous l’angle du bien-être au travail a ensuite été réalisée. Enfin, chaque collaborateur a été interrogé sur sa propre fonction.

L’enquête a conclu que l’on peut globalement affirmer que la plupart des fonctions enregistrent des résultats positifs et que le CEFORA rend globalement les fonctions intéressantes. Les fonctions d’employé administratif et de colla-borateur comptabilité ont été épinglées comme pouvant faire l’objet d’améliorations. À la lumière de ces résultats, la fonction « assistant de projet » a été créée. Les collaborateurs administratifs ont suivi une formation idoine et ont été reliés aux équipes (voir la section sur l’enrichissement des tâches ci-dessous).Cette enquête a été réitérée en 2014. Il est ressorti des informations récoltées que l’image globale de la qualité du travail et le ressenti des collaborateurs sont clairement positifs.

Il ressort de cette étude que le Cefora en tant qu’employeur peut se targuer de ce qui suit :- l’initiative visant à écouter les collaborateurs a été accueillie avec beaucoup d’enthousiasme ;- la satisfaction globale (85 %) et l’implication des collaborateurs sont très élevées ;- les collaborateurs apprécient particulièrement la flexibilité, l’autonomie et l’environnement de travail agréable ;- tous apprécient beaucoup la culture et les personnes au sein du Cefora ;- la grande majorité des collaborateurs indique vouloir encore travailler pour le Cefora dans 5 ans ;- depuis 2009, de nombreux progrès ont été réalisés de manière générale au niveau de l’exhaustivité des tâches, des

livres de bord, de l’orientation résultat, de l’esprit d’équipe et de la concertation.

Certains points peuvent encore être améliorés : la communication interne, la connaissance de et l’empathie pour les autres équipes et leurs responsabilités, la répartition parfois inégale de la charge de travail entre les différentes fonc-tions et responsabilités, et les carrières.


B Enrichissement des taches

Une redistribution des tâches entre les responsables de projet et les collaborateurs administratifs peut élargir ou enri-chir la fonction administrative, ce qui permettrait de remédier au caractère parfois répétitif de la fonction. Par consé-quent, les responsables de projet auraient davantage la possibilité de se pencher sur le contenu des tâches à assumer. Cette fonction peut être enrichie en améliorant l’implication et la participation à un niveau plus élevé.

On a dès lors travaillé à cet enrichissement des tâches. Les anciens collaborateurs administratifs ont été intégrés au travail d’équipe et leur fonction a été convertie en « assistants de projet ». La description des tâches a été adaptée. L’enrichissement de la tâche contribue au sentiment d’exercer une fonction importante et à une organisation inno-vante du travail, ce qui accroît l’implication des travailleurs.

La création d’une autre série de fonctions ferait apparaître des perspectives de développement plus claires et plus motivantes pour les collaborateurs (au niveau du contenu des tâches). Dans une organisation relativement modeste comme le Cefora, les possibilités de promotion verticale sont réduites par définition. La création d’une série de fonc-tions radiales pourrait apporter une solution. À partir de 2010, certains responsables de projet se sont ainsi vu attri-buer des responsabilités supplémentaires, par exemple : suivi du budget, coach commercial des collègues, personne de contact de leur équipe pour le service de communication/d’étude... en partie afin de soutenir les responsables d’équipe.

Afin de veiller à l’enrichissement des tâches, le Cefora a régulièrement organisé des groupes de travail interdiscipli-naires. En fonction de leurs centres d’intérêt et de leurs « talents », les collaborateurs peuvent participer à un groupe de travail sur un thème spécifique, par exemple :

C Renforcement du developpement d’equipe

Un développement d’équipe plus approfondi augmentera très probablement l’orientation vers les résultats et l’opti-misation de la répartition des tâches et de la charge de travail au sein des équipes. Ainsi, il serait notamment possible d’optimaliser la répartition de la charge de travail entre responsables de projet. Les objectifs annuels ont été définis, mais doivent être concrétisés dans un suivi mensuel et traduits sous la forme de domaines de responsabilité concrets. Les responsables d’équipe jouent un rôle important dans le développement d’équipe.

D Télétravail

Il y a quelques années, une attention toute particulière a aussi été explicitement accordée à l’amélioration et au per-fectionnement de l’organisation du travail du noyau fixe au sein du Cefora. Un projet a été mis sur pied à cette fin. Il avait pour but de permettre davantage le travail « à distance ». Ce projet de télétravail a été développé avec l’aide de consultants externes et en concertation avec tous les collègues. Au terme d’une phase d’essai, le télétravail a été définitivement implémenté. Cette implémentation a été couronnée de succès et confère de nombreux avantages à l’organisation et à ses collaborateurs :- Les longs déplacements et les embouteillages constituent une perte de temps inutile et génèrent du stress ; ils ont

en outre une influence négative sur l’équilibre entre travail et vie privée ;- Les risques d’accidents liés à ces déplacements sont réduits. Dans certains cas, il est plus efficace de travailler tranquillement de chez soi ou de tout autre endroit que dans un

bureau où on est dérangé par les appels téléphoniques, les collègues, les visiteurs…- Pour devenir un employeur intéressant sur le marché de l’emploi, de nouveaux collaborateurs peuvent être recrutés,

grâce à cette possibilité de télétravail qui leur est offerte, étant donné que cette combinaison travail-famille leur facilite la vie.


Pour le Cefora, les intérêts se situent clairement au niveau de la productivité et des RH : accroissement des engage-ments et recrutements, meilleure rétention, plus d’implication et de motivation… Grâce à ces aspects RH, le Cefora se dessine une image d’employeur moderne grâce à laquelle il pourra réaliser, dans un futur proche, un avantage compétitif.

Le cadre dans lequel le télétravail est envisageable doit répondre à certaines exigences en fonction du type de tâche, de collaborateur, du lieu de travail au sein du domicile et des rapports avec la hiérarchie. Le but du télétravail est d’accroître l’efficacité du travail. Le travail à domicile ne doit pas être perçu comme une solution aux problèmes per-sonnels, tels que celui de la garde d’enfants, bien que le fait de travailler depuis son domicile puisse indéniablement avoir une influence favorable lorsque l’on est confronté à de telles situations.

Le télétravail reste naturellement une question de bon équilibre : d’une part, un certain nombre de tâches peuvent être accomplies de manière plus efficace grâce au télétravail ; d’autre part, les contacts sociaux sont nécessaires pour stimuler la créativité et la culture d’entreprise. Lorsque l’on affirme qu’un certain nombre de tâches sont tout à fait réalisables à distance, il faut cependant ajouter immédiatement qu’un certain nombre de tâches exigent bel et bien la collaboration entre collègues : feed-back entre les membres de l’équipe, supervision par le responsable d’équipe, enca-drement des nouveaux collaborateurs, etc. Dans de pareilles situations, la présence physique s’impose. L’expérience a montré que les collaborateurs savent trouver le bon équilibre.

Pour pouvoir organiser efficacement le télétravail, l’organisation doit aussi créer un certain nombre de conditions nécessaires fondamentales : technologie, règlement de travail, etc. Le règlement de travail a également été complété par des principes importants et des accords pratiques. Tous les collaborateurs du Cefora peuvent, en principe, faire du télétravail. Le chef d’équipe peut, après une discussion portant sur le bon fonctionnement de l’équipe, décider de réduire ou de suspendre (temporairement) le télétravail. Au Cefora, toutes les fonctions se prêtent au télétravail ; toutefois, pas dans la même mesure. La possibilité de faire du télétravail pour une certaine tâche (ou fonction) dépend de la mesure dans laquelle celle-ci peut être effectuée de manière indépendante et de la disponibilité des informations ou outils d’aide nécessaires par voie informatique.

Comme dit précédemment, le télétravail comporte également un aspect technologique. De nos jours, une grande par-tie des employés sont des « travailleurs de la connaissance ». Cela signifie que leur « core business » consiste à traiter et à transformer des données en informations. Les travailleurs du Cefora sont également des travailleurs de la connais-sance, pour qui l’informatique est un outil important afin de concevoir des formations et, ensuite, les (faire) dispenser. Pour rendre possible le télétravail, des adaptations ont été nécessaires au niveau des infrastructures et bâtiments. L’objectif était d’aménager en partie les différents sites Cefora comme des centres satellites où les collaborateurs pou-vaient aller travailler. Un investissement a également été fait dans les équipements techniques nécessaires et au niveau des technologies de la communication (comme les vidéoconférences, les webcams, les conversations téléphoniques via Voice Over IP, etc.) afin d’offrir aux collaborateurs du Cefora la possibilité de travailler de chez eux ou à distance.

Le télétravail requiert également une autre manière de travailler et de collaborer :- Le système d’agenda centralisé revêt une fonction importante : celui-ci doit non seulement être maintenu à jour par

les collaborateurs impliqués, mais il doit être également consulté quotidiennement par les autres collaborateurs.- L’accompagnement et la supervision des télétravailleurs demandent un autre style de gestion qui n’est plus axé sur la

présence et les efforts consentis, mais bien sûr les délais et les résultats. Cela suppose qu’il faut définir pour le collabo-rateur des délais et des objectifs qui doivent être réalisés de préférence à court ou à moyen terme. Ces accords portant sur les résultats à atteindre sont définis lors des réunions d’équipes durant lesquelles un suivi est également effectué.

- Les réunions se font de plus en plus souvent à l’aide d’un système de vidéoconférence. Cette forme d’interaction crée parfois une autre dynamique au sein du groupe.


5 MESURE DE LA CHARGE DE TRAVAILFin 2014, le Cefora a commencé à mesurer la charge de travail. Une deuxième mesure a été appliquée en 2015, après l’externalisation des projets pour les demandeurs d’emploi.

Le Cefora est une organisation en évolution permanente. Les adaptations aux changements de contexte, aux nouveaux défis et aux nouvelles tâches et responsabilités sont fréquentes. Dans ces situations, il est également demandé aux collaborateurs du Cefora qu’ils s’adaptent. Pour pouvoir répartir les collaborateurs de manière optimale entre les différentes équipes et activités, un regard objectif est porté sur des questions essentielles, telles que :- Quelle est la charge de travail actuelle pour les différentes activités existantes ?- Y a-t-il des différences internes entre les équipes pour des activités similaires ? Comment peut-on veiller à une

charge de travail égale dans des situations comparables ? Où doit-on utiliser autrement le personnel ?

Les travailleurs du Cefora ont complété un questionnaire à deux reprises afin de formuler une réponse à ces questions.

L’objectif est d’identifier la charge de travail actuelle au sein des différentes équipes. Seule une bonne compréhen-sion de cette charge de travail permettra de déterminer quelle charge de travail disparaît avec la réorientation d’une partie des tâches.

Ces mesures ont révélé entre autres que 3 à 4 ETP ont été libérés à la suite de l’externalisation des projets pour les demandeurs d’emploi.

2 2 9V L’ASSURANCE QUALITE, LA CLE DE LA SAT ISFACT ION DE LA CLIENTELE

V L’ASSURANCE QUALITE, LA CLE DE LA SATISFACTION DE LA CLIENTELE

A L’assurance qualité est essentielle

Personne ne remet plus en question l’importance de la formation, tant d’un point de vue économique que social :- la formation est une condition à l’innovation, à la compétitivité et à la croissance économique. C’est un outil per-

mettant de réaliser les objectifs de Lisbonne, tels qu’ils ont été avancés au niveau européen ;- la formation est une manière de continuer à garantir l’employabilité des personnes dans un environnement socio-

économique marqué par la flexibilité et le vieillissement de la population active, ou une condition à l’intégration sociale.

Outre l’intérêt de l’organisation de la formation comme telle, procéder à la mise en place d’un système solidaire (l’offre de produits et services gratuits) est une condition essentielle si l’on veut atteindre les groupes plus faibles, tant parmi les travailleurs (actifs comme non-actifs) que parmi les entreprises (PME).

Cependant, pour (continuer à) atteindre les groupes cibles visés par une telle offre de formations « gratuites » et garan-tir le rendement attendu, il est nécessaire que les participants comme les responsables d’entreprises perçoivent l’offre de formation du Cefora comme une initiative de qualité, en constante amélioration et en perpétuel renouvellement. C’est le seul moyen de neutraliser l’éventuelle connotation négative liée à la gratuité.

Les formations doivent présenter en outre un effet manifeste de « retour sur investissement » à court terme, et non pas uniquement à long terme (point important pour les PME par exemple).

C’est pourquoi le Cefora consacre une attention permanente à l’assurance qualité et au renouvellement de l’offre de formations. Le renouvellement implique qu’il convient de rencontrer autant que possible les tendances et dévelop-pements actuels en tenant compte des spécificités des publics cibles du Cefora. Par renouvellement, il faut entendre aussi que le Cefora doit rester attentif aux évolutions enregistrées en matière de méthodes d’apprentissage.

À cet égard, le Cefora a élaboré une politique de la qualité s’appuyant sur un certain nombre de piliers :- la satisfaction client ;- la hausse de l’efficacité et l’amélioration continue ;- la croissance orientée ;- les formations avec un impact ;- une politique axée sur le résultat, la flexibilité et l’expertise dans l’organisation toute entière.

Le Cefora a obtenu la certification ISO 9001-2000. Son obtention couronne plusieurs années d’efforts permanents en matière d’amélioration de la qualité des services fournis et de la gestion du Cefora. En 2009 et 2012, le Cefora a obtenu une nouvelle fois la certification ISO 9001-2008.

Dans ce qui suit, les principales étapes et actions réalisées/mises en œuvre dans le cadre de l’assurance qualité sont décrites. Elle démontre de quelle manière le Cefora se porte garant d’une prestation de services de qualité à ses clients.


B Comment réaliser cette qualité ?

Le Cefora a tenté d’accroître et de maintenir la qualité de ses services en posant des actions et des choix dans un certain nombre de domaines :- une structure organisationnelle adaptée ;- une organisation du travail innovante ;- la sélection, le contrôle de la qualité et l’évaluation des sous-traitants ;- les méthodes de travail uniformes, transparentes et efficaces (à l’appui d’une informatisation performante) ;- des formations de haute qualité répondant aux besoins du client ;- des méthodes pédagogiques adaptées et de nouvelles formes d’apprentissage ;- une plus grande attention accordée au souci de la clientèle et aux contacts avec les entreprises.

C Partenaires et service qualitatif

Le Cefora collabore intensivement, comme expliqué précédemment, avec des partenaires professionnels (formateurs, agences du Cefora, accompagnateurs...) dont on exige également une qualité élevée (certains d’entre eux sont aussi certifiés ISO).

Ces différentes catégories de sous-traitants, qui ont un effet différent sur le service et les processus du Cefora sont chaque fois approchées d’une autre manière en ce qui concerne la sélection, le contrôle de la qualité et l’évaluation.

1 LES AGENCES DU CEFORALes agences du Cefora assurent, en sous-traitance du Cefora, des missions stratégiques se rapportant aux tâches essentielles du Cefora et veillent par conséquent aussi sur la qualité du service Cefora à la clientèle. Ces fournisseurs ont un contact direct avec les clients et représentent le Cefora vis-à-vis du monde extérieur. Ils gèrent l’organisation et l’administration de l’offre calendrier des formations pour employés. Depuis 2015, ils organisent également des for-mations pour demandeurs d’emploi pour le compte du Cefora, pour lesquelles ils assurent l’intégralité du processus, de A à Z. L’agence décide elle-même de la répartition des tâches décrites dans le cahier des charges afin de remplir la mission à bien. L’agence choisit elle-même ses accompagnateurs de trajet et est responsable de leur formation et de leur évaluation. Elle les soutient de cette manière dans leur suivi des groupes à risque.

Les agences du Cefora sont sélectionnées sur la base d’une évaluation du rapport qualité/prix, de l’expérience et de l’expertise dans un cluster de formations déterminé, de la connaissance des services du Cefora et de la présence des systèmes TIC indispensables. Ces critères de sélection sont décrits et établis dans un cahier des charges.

Chaque agence signe un contrat par lequel elle s’engage à suivre le cahier des charges et à satisfaire aux exigences de qualité qui lui sont fixées. Plusieurs évaluations sont effectuées tout au long de l’année :- Audits internes : au moyen d’audits internes réguliers, le Cefora examine si ses agences respectent les cahiers des

charges et les livres de bord et détermine où les points problématiques se situent. Les agences reçoivent pour chaque audit une « fiche » avec un aperçu des données et des points perfectibles. Lors d’un audit du processus (p. ex. de l’offre ouverte), l’utilisation correcte des lettres et documents est également examinée. De plus, un échantillon de documents se rapportant aux contacts avec les fournisseurs et les clients se doit d’être fourni. La qualité de ces documents est évaluée (usage linguistique approprié, respect du style maison du Cefora, informations correctes et complètes, respect des délais...).

- Formulaires d’évaluation participants : les scores sur les points ayant trait aux agences (administration pour la formation, organisation) sont examinés chaque année. Le critère utilisé par le Cefora à cet égard est que le score


moyen ne peut pas être inférieur à 3,5/5. Si un score inférieur à 3,5/5 est constaté pour une formation détermi-née, l’équipe de formation et/ou le service audit interne du Cefora prendront des mesures destinées à améliorer la situation.

- Évaluation par les équipes de la collaboration avec chaque agence : L’évaluation formelle se fonde sur un formulaire d’évaluation avec des critères de qualité à juger. Il existe aussi des phases d’évaluation et de correction plus infor-melles, sous forme de concertations de travail régulières entre les équipes et les agences du Cefora.

. À ces moments-là, les méthodes de travail et les problèmes éventuels sont discutés et un feed-back intermédiaire est donné sur la collaboration.

- Calcul financier a posteriori : l’indemnité des missions se fait selon les montants forfaitaires prédéfinis qui sont identiques pour toutes les agences. Ce qui facilite le contrôle financier et permet de réaliser des calculs budgétaires exacts. La rémunération des formations pour les demandeurs d’emploi se fait de plus sur base d’une partie variable et d’une partie fixe. La partie variable permet de suivre les prestations des agences : le taux de placement après la formation et l’atteinte des groupes à risque dans la formation.

- Procédure de réclamation : Le Cefora possède un service de médiation (voir plus loin) qui enregistre les plaintes. Ces réclamations (internes et externes) constituent au demeurant une base d’évaluation pour le fonctionnement des sous-traitants.

- Concertation direction/agences : la direction du Cefora organise régulièrement une concertation avec les respon-sables des agences. Lors de cette concertation, les participants abordent des points interdisciplinaires et suivent les priorités et leur réalisation par les agences.

Contrôle de qualité des formations pour demandeurs d’emploi :

L’agence est responsable de la qualité des formations qu’elle doit donner. Cette qualité doit être garantie aussi bien au niveau des relations et contacts avec les demandeurs d’emploi, partenaires, sous-traitants (formateurs, locaux, etc.) et les entreprises, qu’au niveau des relations avec l’asbl CEFORA elle-même.L’agence assure que les sous-traitants avec qui elle collabore sont conformes aux exigences en termes de qualité, telles que reprises dans le cahier des charges, et qu’ils connaissent suffisamment les missions du CEFORA. L’agence réalise si nécessaire une analyse des compétences et de l’expérience de ses sous-traitants et est responsable de l’évaluation de leurs prestations.

L’agence se porte également garante de la qualité des syllbabi et/ou du matériel didactique pour les participants.

L’agence ne doit pas seulement assurer la satisfaction de la clientèle, l’efficacité, l’amélioration continue et l’orientation résultats, mais également la flexibilité et la compétence au sein de l’organisation. Il faut mettre en place une structure organisationnelle transparente reposant sur des méthodes de travail uniformes et efficaces dans le cadre de toutes les activités.

Le CEFORA réalise à l’issue de chaque action de formation un contrôle de qualité afin de vérifier que le travail effectué correspond aux missions confiées. La qualité est contrôlée à l’aide des indicateurs suivants :- respect des instructions du CEFORA (cf. point 3.1.) ;- déroulement de l’action dans son intégralité ;- qualité du reporting (rapport à la fin de la formation, encodage dans CDB2) ;- le taux de placement et les preuves de l’insertion positive, que le CEFORA peut consulter à tout moment ;- niveau de satisfaction du groupe cible et des partenaires ;- attitude commerciale ;- qualité du contact avec les clients (cf. point 8.).

La qualité s’avère insuffisante ? Alors, le nombre de groupes qui a été confié à l’agence est revu. En cas de fautes graves ou répétées, le partenariat avec l’agence est automatiquement arrêté.


À partir de 2016, les agences réaliseront une évaluation du taux de réussite dans le contexte des formations pour les demandeurs d’emploi, concernant en particulier l’insertion des demandeurs d’emploi et l’atteinte des groupes à risque (les premiers trajets qui ont débuté en 2015 seront totalement terminés).

Rôle d’expert : contribution, feed-back et propositions innovantes.Grâce aux contacts directs et privilégiés avec le terrain et les clients du CEFORA, l’agence a su développer une expé-rience non négligeable au fil des années. Elle doit dès lors remplir le « rôle d’expert » auprès du Cefora de même que continuer à développer ce savoir-faire sur le terrain. Par conséquent, le CEFORA exige que l’agence exécute non seule-ment les missions confiées de manière correcte et conviviale, mais également qu’elle apporte contribution et feed-back sur les besoins en formation identifiés, qu’elle développe éventuellement des projets innovants et contribue à l’amélio-ration des cahiers des charges pour les formations et des méthodes de travail.

3 LES FORMATEURSLe Cefora ne dispose pas de formateurs propres, mais travaille pour cela avec des sous-traitants ou des organisations.

Les fournisseurs de formation assurent, en sous-traitance du Cefora, des missions se rapportant aux tâches essentielles du Cefora et veillent par conséquent aussi sur la qualité du service Cefora à la clientèle. Ces fournisseurs ont un contact direct avec les clients et représentent le Cefora vis-à-vis du monde extérieur.

Sélection : qui et quoi ?

Le Cefora gère une distinction entre les formateurs pour des projets en gestion propre et les formateurs de partenaires pour des projets en partenariat. .

Il existe différentes méthodes pour sélectionner et engager des formateurs :

- Partenariats : les formateurs qui remplissent une mission de formation via un partenaire sont sélectionnés et évalués conformément à la manière choisie par le partenaire. L’évaluation des formateurs reste naturellement nécessaire.

- Consultation de marché en cas de volume suffisant de missions et choix suffisant de formateurs.- Le choix des formateurs en dehors de l’étude de marché (évaluation critique du groupe de formateurs existant pour

un cluster de formations déterminé et contrôle des CV des nouveaux formateurs et du marché).- Formations de niche : pour les nouvelles formations, une exclusivité peut être temporairement accordée à des for-

mateurs particuliers.

Étude de marché

L’étude de marché n’a de sens ou n’est pertinente que dans un nombre limité de cas, et ce pour les raisons suivantes :- Volume de missions suffisant.- Choix suffisant au sein d’un rapport qualité/prix particulier sur le marché.

Lors d’une étude de marché, il faut faire attention à :- la fréquence de l’étude : tous les 3 ans ;- le nombre de fournisseurs à solliciter ;- les critères de sélection et la pondération des critères d’évaluation ;- la documentation ;- la fourniture d’information aux fournisseurs.


Une sélection de centres de formation et formateurs est invitée, via un appel d’offres et un cahier des charges associé, à introduire une offre conformément aux exigences et souhaits stipulés dans les présentes à l’égard de la prestation de services requise, des conditions contractuelles et d’autres aspects liés à l’exécution des activités.

Les offres soumises sont évaluées sur base d’un nombre de critères et de scores correspondants auxquels est accordée une pondération établie à l’avance. De cette manière, l’équipe concernée établit un classement des fournisseurs. La décision finale pour les formateurs retenus repose dans les mains de la direction, sur base de cette proposition.

Pour les nouvelles formations au sein du cluster de formations concerné, il y a deux pistes :- Elles sont confiées à des formateurs retenus dans l’étude de marché qui possèdent l’expertise nécessaire.- Il est possible de confier temporairement une mission à des nouveaux formateurs, moyennant l’approbation de la

direction (voir plus loin : formations de niche).Si ces formations deviennent régulières, ils peuvent être repris dans la prochaine étude de marché.

Le choix des formateurs en dehors de l’étude de marché

Le choix et la sélection de formateurs pour des projets en gestion propre se font par l’intermédiaire du responsable de projet et/ou du responsable d’équipe. Ceux-ci/celui-ci évalue(nt) le rapport qualité/prix et l’expertise du formateur avant d’attribuer une mission de formation. Pour les accords en matière de prix, on doit toujours tenir compte des plafonds budgétaires fixés par le Cefora.

Les sollicitations spontanées de nouveaux formateurs sont traitées de manière centrale (depuis janvier 2004). Ces données sont conservées dans une base de données que chacun peut consulter sur le serveur. Le responsable demande également aux candidats-formateurs de remplir une fiche à cet effet. Celle-ci est ensuite enregistrée dans la base de données.

Critères de sélection

Les formateurs sont sélectionnés en vertu des critères suivants :- la connaissance approfondie de la matière ;- l’expérience ;- les qualités pédagogiques ;- la qualité du syllabus ;- le rapport qualité/prix ;- Confiance et correspondance avec la mission du Cefora.

Pour pouvoir procéder à une évaluation, on demande au nouveau formateur (ou à un formateur avec lequel on a déjà collaboré mais qui souhaite donner une nouvelle formation) les informations suivantes :- une proposition de contenu et d’approche pédagogique de la formation;- un syllabus déjà existant du formateur ou une proposition de confection d’un nouveau syllabus;- le CV du formateur concerné;- le tarif du formateur .

Un entretien a également lieu entre le formateur et le responsable de projet. Pour les formateurs liés à un centre de for-mation, cette conversation peut avoir lieu avec le responsable du centre. Cela est valable aussi bien pour les nouveaux centres de formation que pour un nouveau formateur d’un centre de formation auquel on fait déjà appel.

Sur base de ces éléments, il est décidé d’accorder une mission à un formateur. La sélection des formateurs des parte-naires tombe en dehors de la compétence du Cefora.


À partir de 2016, le fichier de formateurs pour un cluster de formations déterminé sera évalué tous les 2 ans et nous allons examiner s’il n’y a pas de meilleures alternatives sur le marché, en dehors d’une consultation de marché for-melle. Ceci est rapporté à la direction.

Formations de niche

Pour les formations de niche, une exclusivité peut être temporairement accordée à des formateurs (nouveaux) parti-culiers, en dehors des méthodes ci-dessus. Si ces formations deviennent régulières, ils seront repris dans l’étude de marché.

Les nouveaux formateurs ou centres de formation pour formations de travailleurs sont immédiatement évalués.- La première fois qu’un formateur donne cours pour le Cefora, il est assisté par un évaluateur (la plupart du temps,

le responsable de projet responsable) pendant au moins un demi-jour.- Pour les formateurs liés à un centre de formation, un évaluateur est envoyé par échantillon aléatoire.- À la fin de la formation, une évaluation écrite par les participants est toujours prévue.- Un rapport d’évaluation est ensuite rédigé et un feed-back transmis au formateur ou au responsable du centre de

formation.

Les nouveaux formateurs pour des formations de demandeurs d’emploi sont évalués pendant l’évaluation intermé-diaire et/ou finale du projet. Ils reçoivent aussi un feed-back de leurs prestations.

L’évaluation des formateurs avec lesquels le Cefora collabore depuis plus longtemps se fait de 2 façons :1. Évaluation de la formation par les participants : le responsable de projet examine l’évaluation et donne un feed-

back au formateur (le formateur reçoit une copie du résumé de l’évaluation, à moins qu’il ait immédiatement pu parcourir les évaluations en fin de formation). Pour les partenariats avec un centre de formation, les évaluations des formateurs sont éventuellement rassemblées et transmises mensuellement au responsable du centre.

2. Évaluation annuelle (uniquement applicable aux projets destinés aux employés) : chaque formateur est évalué annuellement sur toutes les formations qu’il a dispensées pour le Cefora au cours de cette année. Cela se fait en premier lieu sur la base d’un résumé quantitatif de tous les formulaires d’évaluation traités et des formations que le formateur a dispensées. Chaque équipe doit montrer à la direction quelles démarches elle entreprendra si un score est négatif.

Le Cefora a également mis sur pied un support de contenu pour les formateurs. Dans une première phase, il s’agit essentiellement de donner aux responsables de projet une formation relative aux « formations avec un impact ». Qu’est-ce qui est important pour favoriser la transposition de la matière vue sur le lieu de travail ? C’est avec ce bagage qu’ils ont continué à examiner en 2015 avec les différents formateurs comment favoriser la transposition sur le lieu de travail de la matière abordée. Il peut par exemple s’agir d’un tour de table préalable destiné à vérifier les attentes des participants, ou à traduire la matière du cours en exemples, trucs et astuces très concrets ou encore à conclure le module sur un aspect du travail concret que les participants pourront mettre en pratique une fois de retour sur leur lieu de travail.

Dans une deuxième phase, la professionnalisation des formations sera également soutenue et encouragée par la création en 2016 d’une Académie destinée aux formateurs, au sein de laquelle des experts leur fourniront des infor-mations pertinentes en termes de contenu et où ils auront surtout l’occasion d’échanger leurs expériences entre eux.


4 COMMUNICATION AVEC LES SOUS-TRAITANTSLa communication avec les sous-traitants est notamment structurée et appuyée de la façon suivante :- Le Cefora a développé un bulletin d’information pour les agences du Cefora et accompagnateurs de trajet, intitulé

Cefora News. Celui-ci est envoyé tous les deux mois et comporte des informations sur les nouvelles procédures et méthodes de travail, les nouveaux contrats de locaux, les développements majeurs dans le domaine de la formation et de l’emploi, etc.

- Depuis septembre 2014, le Cefora envoie également un bulletin électronique mensuel aux formateurs. Ce bulletin permet de documenter davantage un certain nombre d’exigences en termes de qualité ainsi que les accords conclus et de communiquer de manière centralisée.

- Les agences peuvent consulter et télécharger les bulletins d’information et tous les documents nécessaires sur le Sharepoint du Cefora.

- Les agences du Cefora sont régulièrement invitées à des sessions de formation organisées au Cefora.- Les collaborateurs et les agences du Cefora harmonisent davantage leur travail respectif (de manière formelle et

informelle) grâce à la mission formelle du management de resserrer les liens de collaboration et de les intensifier (cf. supra).

5 LOCAUXLe Cefora loue des locaux externes (et achète le catering) . Une personne au sein du Cefora se charge de la sélection et l’évaluation des locaux . Celle-ci sélectionne les locaux sur la base :- du rapport qualité/prix, en tenant toujours compte des plafonds de prix fixés (tarifs maximums);- de l’accessibilité, des facilités présentes et de la qualité du catering .

Depuis 2008, le Cefora s’emploie à rendre ses locaux plus accessibles aux personnes moins valides . Les participants aux formations et les formateurs évaluent la qualité des locaux et du catering . En cas d’évaluation négative d’un local, le Cefora entreprend les démarches nécessaires .

Un système d’« achat central » de locaux, catering et matériel pédagogique a été organisé pour les formations . Le Cefora négocie de manière centralisée les contrats de location et de restauration avec des locaux de qualité, à un prix de revient aussi intéressant que possible (ce qui a été rendu possible par la garantie d’un certain volume aux loueurs de locaux) . Les équipes de formation doivent faire leur choix parmi cette liste restreinte de locaux pour l’organisation des formations . Dans cette liste, ils ont toutefois le choix entre différents lieux selon l’infrastructure nécessaire pour les programmes .

6 SYLLABILe Cefora a établi des exigences formelles pour les syllabi. Une banque de données centrale de titres de formation avec les syllabi correspondants et leur version et une évaluation de qualité a été créée. La qualité du syllabus est jugée par le responsable de projet avant le démarrage de la formation. Celui-ci vérifie en premier lieu si le contenu correspond à ce qui a été convenu avec le formateur pendant le développement du thème. La fiche info de la formation doit être com-parée à la table des matières du syllabus. Le responsable de projet évalue également le volume et la forme du syllabus.

Chaque syllabus a reçu un numéro de référence unique, en vertu duquel des commandes peuvent être passées via internet auprès de la firme qui s’occupe de la reproduction et de la diffusion. Ces numéros de référence sont gérés de façon centralisée, de même que le suivi du déroulement des commandes de syllabi.


Fin 2014, il a été décidé de revoir la collaboration avec une organisation externe pour les syllabi. En 2016, une réflexion quant à l’utilisation de syllabi électroniques, de fiches informatives et de manuels sera menée.

D Méthodes de travail

Étant donné l’expansion des actions du Cefora, qui sont exécutées avec un effectif quasi constant, la pression de travail et la charge de travail au niveau administratif sont devenues particulièrement importantes. L’automatisation et l’unifor-misation accrues ont permis de libérer du temps pour la créativité et l’innovation.

Le Cefora a par conséquent investi dans l’amélioration des méthodes de travail et l’assouplissement de l’organisation :- Des méthodes de travail uniformisées et efficaces (livres de bord) ont été développées pour toutes les activités. Ces

livres de bord donnent des instructions et définissent les accords indispensables sans perdre pour autant de vue qu’une latitude suffisante doit être laissée pour permettre et stimuler la créativité. De plus, il a été tenu compte du fait qu’une marge de manœuvre et une flexibilité suffisantes doivent subsister pour préserver la spécificité de certains secteurs et actions.

Ces livres de bord sont également disponibles dans le cadre d’accords de collaboration. Des scénarios communs ont par exemple été élaborés pour la collaboration avec le Forem, le VDAB...

- Les tâches routinières ont été informatisées et un logiciel sur mesure a été développé à la dimension de l’organi-sation pour gérer les processus et collecter les données. La combinaison d’un bon développeur de software avec la création d’un service d’organisation interne qui a élaboré et suivi le projet, a finalement débouché sur un résultat positif.

Le logiciel sur mesure CDB (Cefora Data Bases) comprend ce qui suit : • des outils pour la planification, gestion des inscriptions, traitement des résultats et analyses statistiques, gestion

administrative et financière, gestion des évaluations, gestion des syllabi, gestion des titres de formation ; • des banques de données avec les partenaires, formateurs et locaux reprenant contrats et tarifs convenus ; • une banque de données d’entreprises (fichier clients), dans laquelle la nature du contact avec l’entreprise, les

visites d’entreprises, les préférences de l’entreprise pour certains canaux de communication, etc. sont tenues à jour.

Au départ du logiciel sur mesure, les dates des formations et les programmes arrivent directement sur le site web et des mailings sont générés.

- L’application de ces méthodes de travail convenues est non seulement avalisée par la hiérarchie mais aussi par un service d’audit incorporé dans les services de support. Quatre collaborateurs ont été formés et certifiés comme auditeurs internes (certificats AQS et GIQ pour auditeur interne).

- Le noyau fixe du Cefora reçoit régulièrement une formation interne, durant laquelle l’accent est mis non seulement sur des thèmes qui se rapportent au core-business, mais aussi à la communication et à la discussion des méthodes de travail.


1 POLITIQUE DE PROTECTION DE LA VIE PRIVEELe Cefora demande un certain nombre de données personnelles à tous les participants de ses formations. Ces données doivent être traitées de manière confidentielle tout le long du processus. La loi relative à la protection des données personnelles s’applique en effet à tout traitement complètement ou partiellement automatique de données per-sonnelles, ainsi qu’à tout fichier non automatisé permettant une consultation systématique. Le Cefora doit dès lors respecter la loi relative à cette protection dans le cadre de la réalisation de ses missions.

Aussi, le Cefora a introduit un dossier (qui a été approuvé) auprès de la Commission de la protection de la vie privée, par lequel il offre les garanties voulues de traitement correct des données personnelles. Les démarches ci-après ont été entreprises pour obtenir l’approbation :

1. La base de données du Cefora (CDB) dans laquelle les données sont stockées, a été sécurisée : des dispositions ont été prises pour assurer la confidentialité et la sécurité du système, de sorte que toute personne ayant accès aux don-nées ne peut les consulter qu’en fonction de ce dont elle a besoin (limitation du nombre de personnes ayant accès aux données, introduction de mots de passe, les écrans informatiques s’éteignent automatiquement s’ils restent inactifs pendant quelques minutes, limitation des données consultables…).

2. Une clause a été ajoutée à tous les formulaires d’inscription, par laquelle la personne physique qui s’inscrit permet au Cefora d’utiliser les données personnelles du formulaire complété. Le Cefora informe les participants de l’uti-lisation des données collectées et de la possibilité de prendre contact avec le responsable du fichier. Enfin, toute personne physique reprise dans le CDB ou dans les fichiers des différentes agences du Cefora doit avoir accès à ses données et doit pouvoir en demander soit la suppression, soit la modification. En sa qualité de responsable du fichier, le Cefora garantit cette obligation.

3. Le Cefora contrôle tout nouveau formulaire en fonction de la législation sur la protection de la vie privée (pertinence des données collectées par rapport à l’objectif recherché).

4. Le Cefora veille à ce que l’utilisation des fichiers corresponde à l’objectif visé (c’est-à-dire la réalisation des diffé-rentes missions qui lui sont confiées). La finalité doit être compatible avec la loi, mais elle doit aussi être fondée. En d’autres termes, il doit y avoir un équilibre entre l’intérêt du responsable et l’intérêt de la personne dont les données sont traitées. On ne peut utiliser par exemple des données personnelles copiées dans la banque de données CDB à des fins commerciales.

5. Les obligations du Cefora s’appliquent également aux sous-traitants du Cefora comme les agences du Cefora, les accompagnateurs de trajet et les formateurs. Une clause relative à la législation sur le respect de la vie privée a été reprise dans les contrats avec ces parties.

6. Le Cefora a demandé aux agences de s’adapter dans leur mode d’organisation aux conditions imposées par la loi sur la protection de la vie privée et d’en respecter les différentes modalités :

- Elles ne peuvent utiliser les données personnelles qu’elles ont introduites dans le CDB ou auxquelles elles ont accès pour un autre objet que la réalisation des missions du Cefora. Elles ne peuvent puiser dans le CDB que les seules données indispensables pour la réalisation des missions du Cefora telles que définies par le Cefora.

- Les mesures de sécurité relatives à l’informatique (mot de passe, accès restreint) doivent être respectées au sein des agences, afin que des tiers n’aient pas accès à ces données.

- Chaque agence du Cefora doit former ses employés ou sous-traitants dans ce sens et leur donner les moyens (informatiques) voulus pour garantir la sécurité et la bonne utilisation des données personnelles.


- Toute agence doit veiller à ce que les données de la banque de données CDB ne soient pas utilisées directement ou indirectement par écrit, reproduites ou diffusées dans un autre but que celui de l’exécution du contrat. C’est pourquoi il faut prendre les mesures technico-organisationnelles pour protéger les données personnelles contre la suppression fortuite ou non autorisée, la perte fortuite, de même que contre une modification d’accès ou tout traitement non autorisé.

- Lorsqu’il s’agit de dossiers « papier », ces derniers doivent être classés dans des armoires sécurisées, c’est-à-dire dans des armoires fermées dans des locaux dont l’accès est limité aux personnes autorisées à consulter ces don-nées.

- L’agence ne peut conserver les données personnelles que pendant la période nécessaire à leur traitement. Lorsque le Cefora a fixé les conditions de conservation des différentes données dans la banque de données CDB, chaque agence qui conserverait par exemple des données doit les effacer lorsqu’elles sont traitées.

2 SYSTEME D’ASSURANCE QUALITEPour vérifier et améliorer la qualité des formations, le Cefora procède régulièrement à des audits internes et suit :- les formations pour employés (in-company et offre ouverte)- les formations pour demandeurs d’emploi- les formateurs- les locaux- l’équipe Primes- les évaluations en ligne- les projets pilotes- l’évaluation des agences et accompagnateurs de trajet- l’envoi d’e-mails automatiques aux participants via CDB²- Vitesse CDB²: en 2015, une analyse de performance a été réalisée et un nombre d’améliorations vont être appli-

quées en 2016- la mise en œuvre de la nouvelle version du CDB²- Plans d’action de la direction et des équipes- Etc.

Outre les audits programmés, le Cefora prévoit également du temps pour le suivi et l’évaluation de nouvelles initia-tives et des priorités que le Cefora s’est fixées. Ces priorités sont différentes d’une année à l’autre. Par exemple, pour 2015, il s’agit de l’apprentissage numérique.

Les résultats des audits sont communiqués aux agences et/ou aux équipes du Cefora, qui optimisent davantage la qualité à la lumière de ce feed-back (par exemple en complétant les données ou documents dans le CDB).

Parallèlement, un audit externe se déroule également chaque année aux fins de la prolongation de la certification ISO. En 2014, le processus d’achat a fait l’objet d’un examen minutieux. Une recommandation portait sur la sélection et l’engagement par contrat de nouveaux fournisseurs. En réaction, le Cefora a organisé une étude de marché des différentes catégories de fournisseurs.

3 OUTIL ET PLANIFICATION BUDGETAIRESIl est également ressorti de l’audit que le Cefora pourrait améliorer l’aperçu du suivi des budgets et la clarté des rôles et responsabilités en son sein. C’est ainsi qu’un outil a été développé afin de mieux identifier les budgets et les res-ponsabilités. Cet outil budgétaire est opérationnel depuis 20115 et porte ses fruits.


E Les formations

1 DETECTION DES BESOINS ET DEVELOPPEMENT DES FORMATIONSLes formations sont développées en combinant une approche scientifique à une expertise de terrain. La détection des besoins en matière de formations est appuyée et alimentée par des analyses et études scientifiques. Le Cefora a son propre service d’étude, qui collabore avec des universités et des experts. De plus, le Cefora entretient un contact permanent avec ses publics cibles. Les partenaires sociaux veillent à ce que le Cefora développe des projets en phase avec ses missions et les besoins du secteur. L’opportunité de chaque projet est également jugée.

2 APPROCHE SCIENTIFIQUELe Cefora dispose d’un service d’études qui soutient la direction et les équipes de formation dans l’élaboration de nouveaux projets. Le Cefora mène des recherches en collaboration avec des universités, experts, centres de recherche et autres organisations.

La mission du service d’études du Cefora se compose essentiellement des types de recherches suivants :- Connaissance générale de la commission paritaire : une quantité suffisante d’informations et de documentation sur

le secteur est requise pour pouvoir prendre certaines décisions et mesurer la portée des actions. À cette fin, le service d’études s’est employé plusieurs fois à réaliser une cartographie chiffrée des entreprises et des employés de la CPAE. La version la plus récente de cette étude a été achevée fin 2013. De plus, le Cefora élabore depuis quelques années des fiches ou monographies sectorielles de fond, décrivant les développements économiques récents, retraçant les évolutions d’emploi, etc. Ces fiches sectorielles sont établies sur la base d’autres sources que l’ONSS et sont régu-lièrement actualisées.

- Études et informations sur l’(absence d’) équilibre entre les qualifications nécessaires dans le secteur et les qualifi-cations présentes au sein de la réserve de travail. Où les points d’attention se situent-ils ? Quels sont les groupes qui se présentent sur le marché de l’emploi ? Le fonctionnement actuel du Cefora concilie deux objectifs : amener les groupes à risque parmi les demandeurs d’emploi et travailleurs (employés ayant un faible profil) vers les fonctions critiques sur le marché de l’emploi et les y former.

- Analyse des professions et fonctions qui apparaissent dans les différents secteurs d’activités économiques de la CPAE et des besoins de formation des entreprises et des travailleurs individuels y afférents. Sont notamment éla-borés des profils de profession et des profils de compétences servant de base pour l’organisation de formations. En 2014, un GPS Métier pour entreprises et travailleurs a déjà été créé pour quelques professions. Cette liste de professions sera étoffée en 2015.

- Effectuer des études, rassembler de l’information et soutenir des projets pilotes en matière de “formation profes-sionnelle”: la formation tout au long de la vie, le management des compétences, les nouvelles méthodes pédago-giques comme l’e-learning, l’évolution du marché de la formation, le suivi d’actions Cedefop et de celles des autres instances européennes…

- Évaluation des actions propres : le service d’études analyse les résultats des actions et assure le feed-back. Quelques exemples : l’élaboration de statistiques sur le nombre de travailleurs et demandeurs d’emploi formés, l’étude de satisfaction des entreprises au sujet de l’offre de service du Cefora, l’analyse des plans de formation supplétifs des entreprises ayant adhéré à la CCT, etc.

- Étude de l’offre et de la demande sur le marché du travail des professions d’employés. Le service d’études dresse régulièrement un inventaire géographique de la demande sur le marché du travail par rapport à certaines fonctions


d’employés. Le nombre d’emplois vacants, le nombre de demandeurs d’emploi, le nombre d’entreprises et le nombre de travailleurs occupés sont cartographiés par province et par région. Le service met ensuite ces données en rapport avec la répartition géographique des trajets de formation pour demandeurs d’emploi. De cette manière, le Cefora parvient à bien identifier les lacunes dans son offre ainsi que les régions susceptibles d’être de bonnes pourvoyeuses d’emplois pour les participants à certaines de ses formations. Tout ceci favorise finalement l’efficacité de la formation et donc également la satisfaction des participants et des employeurs du secteur.

3 EXPERTISE DE TERRAINLes formations sont également développées en vertu de l’expertise de terrain. Pour ce faire, appel est fait aux collabo-rations suivantes :- les partenaires sociaux, entre autres via les fédérations sectorielles et les experts en formation ;- les entreprises de la CPAE : via des contacts d’entreprises et la participation d’entreprises à des programmes de

formation, l’objectif est de coller aussi près que possible à la réalité et aux besoins du terrain ;- les comités d’experts (composés de formateurs, partenaires, entreprises) : le Cefora demande parfois, par le biais

d’un comité d’experts, de fournir un input et un feed-back sur les actions du Cefora en général, sur le besoin relatif à certaines formations, sur l’élaboration du contenu et les méthodologies éventuelles à appliquer. Des experts sont parfois également recrutés afin de développer certaines formations.

On veille à ce que les contenus soient, dans la mesure du possible, les mêmes dans les deux langues nationales, car les connaissances et compétences sont transfrontalières. Il n’empêche que le Cefora est obligé de collaborer avec des régisseurs du marché du travail régionaux. Cela implique que l’on doive pouvoir donner des accents régionaux à des contenus de formation centralisés.

4 METHODES PEDAGOGIQUESLe Cefora s’efforce à appliquer des méthodologies d’apprentissage qui permettront d’obtenir des résultats optimaux aussi bien pour le participant que pour l’entreprise. Après la formation, la matière assimilée doit être transférée au maximum vers le lieu de travail. Le Cefora tente de réaliser cet objectif :- en encourageant une interaction maximale entre le formateur et les apprenants, ainsi qu’entre les apprenants eux-

mêmes ;- en montrant des applications pratiques des programmes et en reprenant des exemples durant le cours ;- en limitant le nombre de participants dans chaque groupe pour garantir une interaction et un contact suffisants

avec le formateur et pour permettre, par exemple, d’organiser des jeux de rôle ;- en prenant suffisamment de temps pour des exercices pendant la formation ou en prévoyant des exercices supplé-

mentaires par après ;- en mettant en place des formations sous forme de modules pour que la matière puisse être assimilée et, par la suite,

rafraîchie et élargie dans le cadre d’un cours complémentaire.

De plus, en fonction de ses groupes cibles prioritaires, le Cefora tente d’utiliser les technologies les plus récentes.

Généralement, les spécialistes de la formation considèrent que les travailleurs doivent de plus en plus chercher eux-mêmes les connaissances et la matière requises et sont eux-mêmes responsables de leur processus d’apprentissage. On parle d’un changement dans la culture d’apprentissage, l’entreprise devant, entre autres, pourvoir à une offre de formation facilement accessible à côté, il est vrai, des nécessaires initiatives « classiques ». À côté des formations classiques, l’apprentissage sur le lieu de travail mais aussi celui via Internet peuvent jouer un rôle prépondérant à cet égard.


L’un des principaux avantages de l’apprentissage en ligne ou e-learning est que l’on enseigne uniquement ce qui répond aux besoins d’apprentissage individuels et ce, suivant un rythme propre à l’élève. La plus-value pourrait donc prendre la forme d’une plus grande participation aux cours, entre autres dans des entreprises qui ne s’occupent pas de la formation, et un résultat d’apprentissage plus efficace et plus important, bien que cela dépende aussi de facteurs autres que la mise à disposition de l’outil d’apprentissage en ligne.

D’autres avantages sont les suivants :- cette méthode ne dépend ni du lieu ni du moment (just in place, just in time) ;- le contenu peut facilement être actualisé (contrairement au matériel imprimé) ;- la traçabilité des efforts d’apprentissage est aisée et ils peuvent aussi être testés ;- les cours peuvent être rendus plus attrayants grâce à l’utilisation du multimédia.

Celui qui veut proposer des trajets d’apprentissage en ligne doit cependant être conscient de certains problèmes et pièges :- exigences techniques (mémoire, bande passante...) ;- pouvoir et vouloir y consacrer du temps, aussi bien au travail qu’à la maison ;- manque de motivation et de discipline (sans véritable formateur qui vous tient « éveillé ») ;- tout le monde n’apprend pas aussi vite par la voie électronique.

Depuis quelques années, le Cefora s’investit considérablement dans l’apprentissage en ligne, d’une part via des campagnes de sensibilisation, d’autre part grâce au développement de sa propre offre et à l’attribution de subsides de formation pour les filières d’e-learning. Il va de soi que l’apprentissage en ligne ne pourra jamais remplacer l’offre classique actuelle du Cefora, mais peut la compléter. Cela peut également permettre au Cefora d’optimaliser son potentiel de formation.

Cefora Online est opérationnel depuis 2013. Son optimisation s’est poursuivie en 2015 et le projet a changé de nom pour devenir : Digital Learning. Avec cette nouvelle initiative, le Cefora est devenu le gestionnaire de la plateforme d’apprentissage en ligne. Ce qui a permis à l’organisation de bénéficier de davantage de possibilités pour organiser et suivre elle-même des formations numériques. En outre, la plateforme n’est pas uniquement intéressante pour héberger des formations d’apprentissage en ligne, mais également pour soutenir la stratégie du Cefora au niveau du « stretching ». La plateforme permet en effet aussi de mieux encadrer des formations classiques afin d’accroître le rendement d’apprentissage. La plateforme est accessible tant aux employés qu’aux demandeurs d’emploi qui suivent une formation auprès du Cefora.

Outre les filières e-learning classiques, le Cefora a lancé les formations e-learning appelées « Trucs et astuces ». Ces formations sont très courtes et demandent peu de temps au participant. En effet, c’est via un e-mail, envoyé une fois par semaine, que le contenu est communiqué. En 2013, le Cefora a utilisé ce type de formation afin de fournir aux participants des conseils pratiques en langues et en bureautique. Le succès de cette formule a mené à un élargisse-ment de l’offre :- Trucs et Astuces pour tablettes et smartphones ;- Rédaction sur Internet : 10 astuces par e-mail ;- Le tri obligatoire en entreprise ;- Trucs et Astuces Word 2010 ;- Trucs et Astuces Excel 2010 ;- Trucs et Astuces Powerpoint 2010 ;- Trucs et Astuces Outlook 2010.

Enfin, le site Internet du Cefora a subi une refonte en 2013 et affiche aujourd’hui un nouveau visage. Ce nouveau site est plus convivial grâce aux 3 entrées (entreprises/employés/demandeurs d’emploi) et au moteur de recherche


perfectionné. Outre ce nouveau site, le Cefora a développé un nouveau style maison. Ce faisant, le Cefora souhaite davantage se distinguer aux yeux des entreprises de la commission paritaire 220.

L’apprentissage mixte ou « Blended learning » combine les formations classiques et en ligne. Le point positif majeur de l’apprentissage mixte ou « Blended learning » est de combiner les avantages des cours en classe et des cours en ligne/à distance. Cette méthode peut notamment apporter une solution au manque d’apprentissage en ligne en ce qui concerne le développement des compétences sociales, qui s’exprime surtout dans les travaux de groupe.

Ces nouvelles méthodes pédagogiques ont des avantages pour les différents groupes cibles du Cefora :

Entreprises - Via les principes « just-in-time » et « just-in-place » de l’apprentissage en ligne, le degré de participation à la forma-

tion peut être stimulé. Une solution est proposée au problème le plus souvent évoqué à propos de la non-participa-tion à des formations, à savoir le manque de temps.

- Pour les PME, cela peut à coup sûr jouer un rôle complémentaire important.- Les produits spécifiques des secteurs ne sont pas - ou peu - développés sur le marché, entre autres à cause de

l’objectif de rentabilité. Le Cefora peut et doit en l’occurrence, en tant qu’institut sectoriel, continuer à jouer un rôle complémentaire par rapport à l’offre existante.

- Les exigences techniques en matière d’infrastructure (bande passante, capacité mémoire) constituent de moins en moins un obstacle.

Employés- Les employés travaillent en général plus avec des ordinateurs et recourent plus à l’Internet que les ouvriers ; les

avantages de l’e-learning paraissent dès lors plus évidents pour eux.- Les groupes à potentiel (employés de type « exécutant », travailleurs âgés, allochtones) peuvent, moyennant des

programmes adaptés et le coaching/accompagnement nécessaire, retirer un avantage de l’apprentissage en ligne. Un fonds sectoriel a certainement un rôle à jouer pour le rendre également accessible à ces groupes cibles.

- Il existe de nombreuses opportunités sous forme de trajets de perfectionnement à l’issue d’un cours classique : exercices supplémentaires, approfondissement, répétition, lien clients…

Demandeurs d’emploi- Le Cefora gère les différences de niveau (p. ex. pour les langues et les connaissances informatiques) dans les groupes

de demandeurs d’emploi en prévoyant des trajets préliminaires. Par l’intermédiaire de produits d’e-learning adap-tés, on peut éviter que ceux qui souffrent d’un certain handicap en matière de connaissances préliminaires soient victimes des participants « plus forts » (et inversement).

- Le savoir-faire spécifique qui doit fréquemment être enseigné peut parfois être dispensé à moindres frais et plus rapidement via le développement de produits d’apprentissage en ligne ou multimédia que par le recours à certains spécialistes pratiquant des tarifs élevés.

Les points de départ suivants restent importants dans les propositions de formation :- Les accents et priorités mis dans l’élaboration de formations classiques sont également importants dans la concep-

tion de filières étiquetées e-learning, ce qui veut dire que les formations doivent s’adresser à des groupes à risque parmi les employés et se concentrer sur les professions à problèmes et/ou les niches sectorielles.

- Il faut veiller à une adéquation et à une intégration avec la communication (électronique) de l’offre de formation du Cefora.

- Pour l’élaboration de ces modules, le Cefora s’efforce de conclure des accords de collaboration. Certains partena-riats sont susceptibles de réduire le prix de revient pour le Cefora et doivent dès lors être envisagés.


- Il est évident que l’implémentation doit se faire à l’intérieur de la marge budgétaire impartie (d’où l’approche par phase).

- Les modules d’apprentissage en ligne permettent de faire face à des annulations pour certains thèmes sensibles.

Avec l’organisation de tels modules, une grande responsabilité incombe aux employés eux-mêmes : le Cefora propose la formation, mais ne vérifie pas si l’employé l’a effectivement suivie (jusqu’au bout).

5 METHODES D’APPRENTISSAGE ALTERNATIVESEn 2014, le Cefora a ouvert une cellule spécialisée dans les méthodes d’apprentissage alternatives. Alors que nous pensons d’abord à l’apprentissage électronique, ce groupe acquiert de l’expertise sur tous les types de formation qui diffèrent de la formation collective classique. Ce groupe de travail a pour objectif d’examiner des pistes pédagogiques réalisables, puis de les intégrer à l’offre du Cefora. Inversement, l’organisation peut également faire appel à cette cellule pour mettre sur pied des projets concrets.

L’année passée, la mise en place d’une plateforme « Moodle » a focalisé beaucoup d’attention. Il s’agit d’une plate-forme d’échange en ligne que des participants à une formation et des formateurs peuvent utiliser. En 2015, cette plateforme sera étoffée avec des modules d’apprentissage en ligne développés par la cellule et des produits achetés en externe. Un second point prioritaire est le « stretching » des formations classiques. Cela signifie que l’on apprend non seulement pendant, mais aussi avant et après la formation. Et ce par exemple au moyen d’une vidéo que les par-ticipants peuvent visionner à l’avance. Ce groupe de travail cherche à donner un contenu concret aux principes péda-gogiques et veille à la réalisation des conditions connexes. En outre, il veille également à l’utilisation systématique du théâtre d’entreprise pour de grands groupes. Ce projet se poursuivra en 2015.

6 LES PROJETS PILOTESDurant la phase de la conception du projet, l’idée d’un nouveau projet ou d’une nouvelle formation est explorée :- On examine en interne si le projet ou la formation répond aux critères du projet et aux priorités du Cefora.- Une concertation peut déjà être organisée avec un expert ou un formateur à propos du développement de la nouvelle

formation. Dans la plupart des cas, les conclusions sont consignées dans un rapport.

Le contenu, la durée et l’approche pédagogique d’une nouvelle formation sont ensuite élaborés concrètement par le responsable de projet, après approbation de la proposition par le Conseil d’administration, en collaboration avec un ou plusieurs experts du secteur.

On démarre toujours avec un « projet-pilote » (qui peut recouvrir un nombre limité de groupes afin d’obtenir une image représentative). Avant de programmer des groupes supplémentaires, une évaluation du (des) formateur(s) et de la formation est réalisée.

Les nouvelles formations sont évaluées suivant une procédure fixe : une nouvelle formation accueille la participation d’un « évaluateur » (en l’occurrence le responsable de projet ou un coordinateur de projet) et ce durant au moins une demi-journée. Une de ces deux personnes assiste toujours également à une évaluation finale (clôture de la formation). L’évaluation est toujours discutée avec le formateur. Un rapport reprenant les observations est ensuite rédigé.

Après qu’une nouvelle formation ait été élaborée et organisée, celle-ci doit être validée par le cadre responsable et la direction. Ce faisant, on vérifie si le groupe cible a été atteint, si le contenu était adapté à ce groupe cible, si le local, le formateur et le matériel correspondaient aux exigences de la formation et si le budget imparti était suffisant.


Cela se fait sur la base :- des formulaires d’évaluation remplis par les participants ;- du rapport de l’évaluateur du projet-pilote (uniquement pour les projets de travailleurs) ;- du formulaire de feed-back du formateur et de l’éventuelle discussion ultérieure avec le formateur ;- de l’évaluation du public cible atteint pour cette formation ;- du calcul des coûts.

L’évaluation des projets-pilotes est également reprise dans les notes d’évaluation globales qui sont présentées chaque année au Conseil d’Administration.

7 EVALUATION DES PROJETSChaque formation Cefora est évaluée par les participants à l’aide d’un formulaire d’évaluation. De plus, des évalua-teurs se rendent régulièrement sur place pour procéder à des évaluations orales de participants. Le Cefora juge les résultats des évaluations et entreprend si nécessaire de nouvelles démarches.

À cela s’ajoute naturellement le feed-back des entreprises (visites d’entreprises...), agences, partenaires et autres par-ties concernées sur l’utilité et l’approche de certaines formations. À cette fin, le Cefora organise régulièrement des concertations et des réunions d’évaluation aux différents niveaux.

Le Cefora dispose d’un service de médiation, auquel les clients mécontents peuvent adresser leurs remarques. Les clients sont invités, via divers canaux, à introduire leurs remarques, afin que les services puissent être améliorés. Ces notifications sont analysées régulièrement et offrent l’input permettant de corriger les formations.

Outre cette évaluation (liée au projet) par les participants, le Cefora procède aussi lui-même à des analyses concernant tous les projets : quelles formations ont connu ou non le succès, le public cible a-t-il été atteint, l’étalement régional des formations était-il suffisant, etc. Chaque semaine, le service d’études fournit des chiffres aux équipes et à la direc-tion par le biais du traitement statistique du nombre de participants, du nombre de formations annulées, etc. Au moins une fois par an, il est procédé à une analyse approfondie du nombre de participants atteints et de leur profil, et ce, par titre de formation, ainsi que du profil des entreprises touchées. Ces chiffres sont entre autres utilisés pour les notes d’évaluation qui sont également soumises au Conseil d’administration avec la proposition de nouveaux projets.

8 AJUSTEMENTLe contenu des formations fait l’objet d’un suivi et d’un ajustement permanents. Les responsables de projet, respon-sables sectoriels et managers discutent des résultats susmentionnés pour déterminer comment il peut en être tenu compte dans le cadre de nouveaux projets ou lors de la continuation du projet.Les formations qui n’ont pas été couronnées de succès sont supprimées et certains thèmes sont mis temporairement en statut « inactif » (cf. notes CA où la liste des formations supprimées et « inactives » est toujours intégrée dans la note). Ce statut signifie qu’un projet n’est plus repris dans le calendrier d’offre ouverte du Cefora, mais qu’il peut encore être organisé à la demande des entreprises (la plupart du temps en « in-company »).

Le Cefora a en outre accordé beaucoup d’attention au renouvellement de l’offre de formation via l’approche décrite ci-dessus. Régulièrement, un « exercice de transparence » est effectué :- les formations concurrentes (thèmes connexes ou qui se chevauchent) sont intégrées ou supprimées ;- l’étalement géographique des formations est analysé sur l’ensemble de l’offre de formation du Cefora pour détecter

ainsi les régions non couvertes ou sous-représentées et assurer une meilleure répartition de l’offre.


En 2015, cet exercice de transparence a abouti finalement à des adaptations des aperçus de formation, à une meil-leure structure du site web et à une rationalisation approfondie de l’offre de formations.

Au niveau de la direction, toutes ces informations sont utilisées comme base dans l’élaboration des objectifs annuels et, éventuellement, pour corriger en cours d’année les objectifs fixés.

F Mesure et évaluation de la satisfaction du client

La satisfaction de la clientèle peut être décrite comme suit : « Les efforts du Cefora sont perçus par les clients comme une aide de qualité dans la réalisation de leurs objectifs sur le plan de la formation et de l’emploi ». Celle-ci est mesu-rée, enregistrée et traitée dans le but d’atteindre une amélioration de l’efficacité, s’appuyant sur diverses phases de contrôle et d’évaluation incorporées dans le système d’assurance qualité du Cefora :

- Audits internes : les services du Cefora sont audités annuellement par des auditeurs internes. Les constatations de ces audits sont utilisées dans l’évaluation de la direction et sont intégrées aux plans d’action annuels.

- Audit annuel de suivi par un auditeur externe dans le cadre de la certification ISO.

- Évaluations de sous-traitants (voir plus haut).

- Évaluations de formations par les participants et les partenaires.

- Réunions d’évaluation avec des agences, des formateurs et des partenaires.

- Analyse des plaintes qui parviennent au service de médiation.

- Analyse des contacts avec la clientèle : le Cefora effectue un suivi du profil des clients actuels comme des clients perdus. Au moins 1 fois par an, il procède à une analyse approfondie du nombre de participants atteints et de leur profil, et ce, par titre de formation et par sous-secteur, ainsi que du profil des entreprises touchées (voir rapport sectoriel CPAE). Par ailleurs, une étude annuelle sonde le profil et les motifs de décrochage des clients perdus.

- Suivi des résultats des entreprises : chaque semaine, le service d’études transmet des données chiffrées aux diffé-rentes équipes et à la direction concernant le nombre de participants et de formations annulées. Ceci permet d’assu-rer une adaptation permanente de l’offre et du planning, ou de planifier au besoin des actions de communication supplémentaires.

- Questions et remarques émises lors de visites d’entreprises : tout responsable de projet du Cefora se doit d’effec-tuer par année un nombre prédéfini de visites d’entreprises afin de garder le contact avec le secteur et de détecter les besoins et commentaires divers. Lors de ces visites d’entreprises, il sonde également les fonctions critiques, les canaux de communication appropriés, etc. En outre, le Cefora contacte chaque année les entreprises identifiées comme « clients perdus » (voir plus loin) et, si possible, les rencontre. Ces contacts en apprennent beaucoup au Cefora sur l’appréciation de l’offre de formation et sur les adaptations qui s’imposent. À partir de 2015, certains responsables de projet se spécialiseront dans les contacts avec les clients afin de les optimiser davantage et se verront attribuer un plus grand nombre de key accounts.


- Études : un certain nombre d’études sondent également la satisfaction du client (parfois de manière indirecte) • Ce fut le cas de l’étude bisannuelle de la KULeuven concernant les efforts de formation des entreprises de la

CPAE, qui investigue également dans quelle mesure les entreprises font appel pour leurs formations à des for-mateurs externes. Au cours des années, il est apparu que le Cefora figurait en première place dans ce palmarès, ce qui constitue un paramètre important pour l’assurance qualité (dans la dernière enquête, 48,7 % des entre-prises formatrices ont choisi le Cefora comme formateur). Il est important que la demande de formation auprès du Cefora ne se fasse pas au détriment d’autres acteurs de formation. Les centres de formation commerciaux continuent de manière constante à fournir un tiers des formations d’entreprise.

• En outre, un audit externe a été réalisé afin d’évaluer l’ensemble des mesures de la CPAE. Cet audit a entre autres consisté à sonder la satisfaction des entreprises et demandeurs d’emploi. Les résultats ont démontré que les ser-vices du Cefora représentaient une véritable plus-value pour le secteur.

• Le service d’études du Cefora a également organisé des enquêtes auprès de participants à des formations pour demandeurs d’emploi. À l’aide d’une liste de questions écrites, les enquêteurs évaluent la satisfaction des parti-cipants aux formations, la pertinence des différents thèmes abordés lors de la formation en vue de l’exécution de leur fonction actuelle et les éventuelles défaillances de la formation. Sur la base de cette enquête, il est également possible d’avoir un aperçu de la nature des fonctions auxquelles aboutissent les participants aux formations pour demandeurs d’emploi et quelle est l’importance de la formation dans le cadre de l’engagement.

Les responsables de projet, responsables de secteur et managers examinent ces résultats afin de déterminer dans quelle mesure il convient d’en tenir compte pour un nouveau projet ou pour la poursuite d’un projet existant. Au niveau de la direction, ces informations sont utilisées comme éléments de base pour l’élaboration des objectifs annuels et pour éventuellement revoir certains objectifs en cours d’année.

1 COMMENT EVITER D’ANNULER DES FORMATIONS

A Limitation des annulations de formations

Le Cefora travaille en permanence à limiter le nombre d’annulations. Le pourcentage de formations annulées1 consti-tue en effet un indicateur important dans la mesure de la qualité du système d’assurance de la qualité ISO. Le nombre d’annulations dépend de plusieurs facteurs :1. Le Cefora a décidé d’organiser un planning de séances de formation toujours plus large que le nombre effectif

de groupes à former. Ce qui permet :a. un planning à calendrier ouvert : au lieu de travailler avec des inscriptions ouvertes sans planning fixe (= ne

constituer des groupes qu’en cas de nombre suffisant d’inscriptions)b. une approche décentralisée : travailler au niveau régional et proposer un large éventail de formations de

niches. Le Cefora atteint ainsi deux groupes cibles : les PME et les employés exécutants, car pour atteindre ces groupes il faut organiser des formations près de chez eux.

c. une offre spécifique pour les petits secteurs : ce qui améliore la satisfaction des clients, mais requiert la sup-pression de certaines formations en cas de faible demande.

d. des formations gratuites : les participants peuvent alors plus facilement annuler leur inscription.

2. La conjoncture économique et d’autres facteurs externes tels que les conditions climatiques dans le secteur de la construction empêchent souvent de prévoir quand des formations seront annulées.

3. Il est difficile d’évaluer à l’avance les effets de saturation face à certains thèmes. La plupart du temps, la saturation ne peut être constatée que par après. Souvent, ces effets ne sont que temporaires.

1 Les sessions de formation sont annulées lorsque les groupes comptent moins de 8 participants. Seule exception à la règle : les sessions garanties.


4. Dans leur phase de lancement, les nouvelles thématiques sont si peu connues qu’il est plus difficile de compléter des groupes.

5 . En travaillant avec des partenaires, il est possible de prendre des mesures spécifiques visant à limiter le nombre d’annulations, par exemple :- L’imposition des frais d’annulation en cas de non-avertissement.- La proposition systématique de dates alternatives aux participants dont la formation est annulée.- La proposition de dates identiques à divers secteurs apparentés.- L’organisation de groupes de formation mixtes avec les publics cibles de certains partenaires.- L’organisation de sessions garanties : c’est-à-dire de sessions dont la tenue est garantie, quel que soit le

nombre d’inscriptions. Ces sessions ont un « effet d’aspiration » sur les inscriptions et les travailleurs qui veulent absolument suivre une formation et sont disposés à se déplacer vers une autre région sont toujours servis. Ces sessions garanties sont organisées selon un critère géographique ou thématique : garantir des ses-sions dans des régions ou sur des thématiques qui marchent moins bien pour qu’elles ne soient pas toujours annulées.

- Garantir la tenue des formations ayant le plus de succès.- Garantir la tenue des formations sur de nouveaux thèmes que le Cefora souhaite promouvoir et tester.- Garantir les parties d’un trajet modulaire rencontrant moins de succès afin de maintenir le trajet tout entier

pour les participants intéressés.- Rationalisation de l’offre de formations : l’offre de sessions garanties est utilisée pour des thèmes à succès ou

conçus de manière modulaire. Plusieurs mesures ont été prises en la matière :• Exercice de transparence : la multiplicité des thèmes de formation à destination des différents secteurs

est régulièrement revue en profondeur et simplifiée le cas échéant.• Le Cefora supprime les thèmes les moins suivis de l’offre de formation ouverte.

2 CONTENU ET TIMING DES FORMATIONSLes systèmes d’évaluation existants permettent un ajustement permanent des formations. En cas d’insatisfaction, on examinera si les pistes suivantes peuvent apporter une solution :- Formations plus spécifiques/axées davantage sur le groupe cible, plus particulièrement pour les secteurs dans les-

quels les entreprises ont formulé ce type de remarque .- Renouvellement ou actualisation des programmes .- Élaboration d’une offre au rythme différent : cours de « rafraîchissement », cours intensifs .- Insertion d’un nombre plus élevé d’exercices .- Description claire des prérequis et du niveau de la formation . L’actualisation des fiches info constitue un exercice

permanent (les formations évoluent selon les besoins des entreprises et les avancées technologiques) . Les fiches situent brièvement chacune des formations par le biais d’un texte de recrutement (situation) et déterminent très brièvement le groupe cible . Car une formation n’est instructive qu’à la condition de s’adapter au niveau « débutant » des participants, la formulation d’une description claire des prérequis ou de l’expérience souhaités a été intégrée dans la fiche info .

- Le timing de certaines formations : le Cefora tente, dans la mesure du possible, de tenir compte des périodes de pointe et de congé dans certains secteurs . Ainsi, aucune formation n’est prévue dans le secteur de la construction durant certaines périodes . Pas de formation non plus pour les bureaux de comptabilité durant la période de décla-ration trimestrielle .


VI CONTACT CLIENT ET COMMUNICATION

A Qui sont les clients du cefora ?

Le Cefora considère les groupes cibles suivants au sens large du terme comme ses « clients » : les partenaires sociaux, les entreprises, les travailleurs, les demandeurs d’emploi et les partenaires. Tout d’abord, les conditions d’accès pour les clients du Cefora sont fixées dans la CCT sectorielle. Par conséquent, ces conditions peuvent changer après chaque nouvelle négociation de CCT. Au vu des différents types de clients et de la multitude de secteurs, l’approche et la satisfaction de tous ces clients constituent un exercice complexe.

1 PARTENAIRES SOCIAUXDes experts en formation sont mis à disposition des organisations, sur la base de moyens sectoriels.

La mission de ces experts en formation comprend les tâches suivantes :- assister les membres du Conseil d’Administration ;- agir pour que les organisations soutiennent suffisamment les efforts sectoriels réalisés par les entreprises et les

employés ;- assurer une meilleure diffusion de la CCT et veiller à une meilleure canalisation des questions d’interprétation vers

la Commission Paritaire ;- constituer un savoir-faire en matière de formation au service des organisations afin que la formation soit abordée

comme thème de concertation de manière plus professionnelle ;- offrir un soutien aux entreprises dans la constitution et l’élaboration concrète de plans de formation, dans le pro-

longement de l’offre de formation Cefora en matière de management de formation ;- accueillir les demandes relatives à l’accès individuel à l’offre de formation Cefora en cas de non-respect de l’enga-

gement de formation ;- mettre en œuvre le lien entre la formation et les thèmes apparentés (classification de fonctions, management de

compétences, enseignement, politique GRH…).

L’objectif n’est pas que ces experts en formation se substituent au Cefora, car :- en raison de son échelle, le savoir-faire pédagogique, l’expertise en matière d’offre de formation proprement dite et

le travail d’étude pour la soutenir, ne peuvent être assurés que par le Cefora ;- la légitimité de l’offre sectorielle et la gestion des moyens de formation sectoriels peuvent être garanties uniquement

dans le cadre d’une gestion paritaire ;- seul un institut sectoriel est en mesure de mener une politique de formation trans-sectorielle au sein de la CPAE.

Par ailleurs, le Cefora soutient les partenaires sociaux dans leurs actions relatives à la formation et à l’emploi en met-tant à leur disposition des informations, des articles pour des revues professionnelles, du matériel leur permettant de mener des discussions internes…

IV CONTACT CLIENT ET COMMUNICAT ION 2 4 9

2 ENTREPRISES Le Cefora cherche à apporter aux entreprises une aide qui soit la plus efficace et la plus optimale possible. À cet effet, un certain nombre de méthodologies de travail ont été introduites et optimalisées :

- La charge administrative a été limitée autant que possible, notamment en simplifiant les procédures et documents pour la demande de primes de formation (les demandes en ligne sont également possibles) et en offrant la possibilité de s’inscrire en ligne à des formations.

- Grâce au traitement des inscriptions par le logiciel sur mesure (CDB²), les entreprises obtiennent quasi instanta-nément et par e-mail, un accusé de réception de leur inscription. L’échange de courrier par la suite (par ex. l’envoi d’itinéraires routiers) se fait par courrier électronique. Ces mails destinés aux entreprises ont été harmonisés et rédigés de manière plus conviviale et plus commerciale.

- Les participants aux formations qui ont dues être annulées par la force des choses (voir plus loin : annulations de formations) sont conservés dans le logiciel sur mesure et recontactés pour une formation ultérieure.

- S’agissant de la communication (mailing papier et e-zines), différentes mesures ont été réalisées en vue d’un meilleur contact avec la clientèle :

• Des mailings ciblés par sous-secteur. • Des mailings électroniques sont envoyés à intervalles réguliers aux entreprises qui le souhaitent. • Un aperçu de toute l’offre de formation du Cefora est quant à lui également envoyé deux fois par an, et ceci à tous

les secteurs. Les non-clients reçoivent 2 fois par an une invitation attractive par la poste. Ce courrier a pour but de les informer

sur les services du Cefora et de les convaincre d’en devenir clients. • La base de données des entreprises (voir plus haut) permet d’enregistrer la préférence pour un type de mailing

précis et l’identité des personnes de contact à qui il convient d’envoyer celui-ci. • Les adresses des mailings qui ne peuvent être délivrés sont intégrées immédiatement à leur retour dans le sys-

tème informatique, ce qui permet de détecter les changements d’adresse et les entreprises en faillite. Cela limite également les frais de mailing (ce système a pratiquement éliminé les retours à l’expéditeur).

- Le site web est repensé en permanence afin de devenir un outil toujours plus convivial. Chaque semaine, des statis-tiques sont générées sur le nombre de visites du site Internet et le nombre d’inscriptions par le biais du site. Ceci permet d’assurer un suivi du succès rencontré par le site Internet. Pour améliorer encore les prestations de services destinées aux entreprises, le Cefora a lancé en 2013 un nouveau site web avec une toute nouvelle présentation. Ce site internet est régulièrement adapté, sur la base des réactions des clients et de la manière dont ils surfent sur le site. Ainsi, en février 2016, nous lancerons une page d’accueil adaptée, munie d’un moteur de recherche plus détaillé et avec plus de place pour les nouvelles du Cefora. En outre, les préparatifs ont commencé pour pouvoir apporter une sérieuse mise à jour en 2017.

• Le 1er octobre 2015, My Cefora a été activé : il s’agit d’un outil qui permet aux entreprises d’elles-mêmes consulter leurs données d’inscriptions antérieures, vérifier le statut de leurs inscriptions et générer leurs aperçus de formations et de primes.

• Une vente croisée plus active entre les différentes formations : mieux présenter les formations de suivi, les forma-tions connexes, les trajets de formation, etc.

• Une visibilité accrue de l’offre d’e-learning sur le site.


- Les médias sociaux constituent désormais aussi un outil de contact avec la clientèle. Selon le groupe cible et le mes-sage à faire passer, le Cefora a recours à Facebook, LinkedIn et Twitter. Le Cefora poste sur ces canaux du contenu, des articles et des promotions intéressantes pour nos formations et nos services. De plus, les réseaux sociaux sont un endroit idéal pour interagir avec les clients et répondre à leurs questions. Le Cefora utilise également des publicités payantes sur LinkedIn, afin de promouvoir encore davantage certaines actions auprès des groupes cibles.

- Le Cefora souhaite mettre en place un point de contact unique avec ses clients. Comme mentionné plus tôt, le Cefora vise un « one-stop-shop model » (un accès unique permettant aux clients de se mettre en rapport avec le Cefora).

• À cet effet, des dispositions ont été convenues en interne entre les équipes de formation du Cefora en matière de contacts avec les entreprises.

- Gestion de la relation client : chaque client a un gestionnaire de clients au Cefora.· Le service à la clientèle se charge d’informer les petites PME (<10 employés). Si une visite est indiquée,

le service à la clientèle le fera savoir aux account managers. Par ailleurs, un Distant Learning Officer actif visite toutes les petites entreprises (1 à 3 employés) afin d’y promouvoir spécifiquement l’offre e-learning.

· Les account managers assurent le suivi des PME de moins de 50 travailleurs, mais de plus de 10 employés.

· Le suivi des plus grandes entreprises, qui comptent plus de 50 travailleurs, est assuré par les account managers et les responsables de projet. En 2016, les account managers vont un peu moins se focaliser sur la prospection et davantage sur la gestion des comptes des clients existants/grandes entreprises. Ils vont faire en sorte que les entreprises soient parfaitement informées des différentes formations et des méthodes d’apprentissages alternatives.

· Les 300 clients les plus importants (appelés Key Accounts) sont suivis par les responsables de projet. Ces entreprises sont importantes pour le Cefora, d’une part parce qu’elles inscrivent beaucoup d’employés, d’autre part parce qu’elles peuvent aider les responsables de projet à comprendre les besoins du secteur (il s’agit souvent d’entreprises de grande taille et/ou qui font autorité dans le secteur).

- Gestion des inscriptions :· La plupart des inscriptions se font via le site web et sont traitées automatiquement.· Depuis le 1er janvier 2015, l’organisation des formations in-company est gérée de manière interne par

le Cefora.

• Pour faciliter l’accès au Cefora, celui-ci travaille avec des numéros téléphoniques 078 qui permettent de dissi-muler aux clients les numéros du service à la clientèle du Cefora ou des agences du Cefora. Ce système permet au client de joindre immédiatement et directement la bonne personne de contact.

• Au cours des années précédentes, le Cefora a également communiqué de plus en plus par courrier électronique avec les clients. Différentes adresses électroniques permettent aussi d’assurer un suivi rapide et ciblé.

- Les entreprises ont une vue sur l’offre « formations » pour demandeurs d’emploi afin de connaître la date et le lieu de chaque formation. Elles ont dès lors la possibilité de transmettre une place de stage ou un emploi vacant pour un groupe concret. Il y a quelques années de cela, « Jobber Square » est entré en service. Il s’agit d’un outil en ligne permettant aux entreprises de publier leurs stages et postes vacants, et aux demandeurs d’emploi d’effectuer des recherches parmi ces publications. Cet outil rencontre énormément de succès.


3 DEMANDEURS D’EMPLOI

A Recrutement

En matière de formations pour demandeurs d’emploi, le Cefora est surtout confronté au problème de la manière d’atteindre et de recruter les demandeurs d’emploi, notamment pour les groupes les plus faibles d’entre eux, appelés les « groupes à risque ».

Sur Jobber Square, la plateforme de stages et d’offres d’emploi de Jobber by Cefora, les entreprises peuvent poster leurs offres d’emploi et places de stage pour les demandeurs d’emploi issus des formations Jobber. La marque Jobber, qui renvoie vers le Cefora, est utilisée pour communiquer sur toutes les actions que le Cefora met en œuvre afin de favoriser l’employabilité des demandeurs d’emploi au sein des entreprises du secteur. L’objectif est de dynamiser la communication et de mieux faire connaître ces services.

Le message adressé aux demandeurs d’emploi a été transformé en « value proposal », afin de leur délivrer un message fort, axé sur les bénéfices qu’ils peuvent retirer de l’offre de formation du Cefora. Le Cefora espère de la sorte remédier à certains soucis de recrutement, en simplifiant son message vers ce groupe cible.

I Annonces

Pour les canaux de recrutement, l’accent est mis sur les médias régionaux et locaux. En effet, ces canaux portent leurs fruits quand il s’agit de trouver des candidats répondant à un profil moins élevé, et pour des formations avec un ancrage local plus prononcé. Les médias nationaux sont moins utilisés pour les profils moins élevés, car une analyse réalisée il y a quelques années a démontré que ces canaux n’ont aucune plus-value pour le recrutement. Le Cefora a décidé de sous-traiter ses formations pour demandeurs d’emploi à des partenaires fixes à partir de 2015. Depuis lors, ces derniers sont, en collaboration avec un partenaire du Cefora spécialisé en communication, responsables du recrutement, des annonces et de la bonne sélection des canaux. Naturellement, le Cefora est toujours au courant du contenu et du timing des publications.

II E-mailings, dépliants et affiches

Notre base de données d’acteurs de terrain est constamment mise à jour. Ces personnes sont informées par le biais d’un bulletin électronique ou d’un mailing.

Ce type de matériel a, par exemple, également été envoyé aux organisations mettant en place des actions destinées aux demandeuses d’emploi. Cette base de données est enrichie en permanence, notamment avec des associations actives dans les communautés de jeunes, d’allochtones, et dans la mise à l’emploi de personnes handicapées.

Ces actions ont pour objectif de promouvoir l’offre du Cefora directement auprès des demandeurs d’emploi, et en particulier ceux qui appartiennent aux groupes à risque. La base de données est utilisée pour pallier d’éventuels pro-blèmes de recrutement.Le Cefora procède à l’envoi de courriers électroniques régionaux toutes les semaines comprenant un aperçu des for-mations qui débutent les mois suivants.


III Site web du cefora et medias sociaux

Le groupe cible des « demandeurs d’emploi » a été intégré dans le site du Cefora. La marque « Jobber by Cefora » reste mais sur le site Web et dans le style maison du Cefora.

Les médias sociaux sont utilisés par excellence pour communiquer avec les demandeurs d’emploi. Le Cefora admi-nistre la page Facebook « Jobber by Cefora », sur laquelle sont postés des conseils de candidature et des articles concer-nant des emplois et la pose de candidature. Bien entendu, nous y faisons également la promotion des formations pour demandeurs d’emploi qui vont commencer et pour lesquelles nous cherchons encore des candidats (last-minutes).

Le site Web permet aux demandes et aux offres de stages et d’emploi de se rencontrer : les entreprises indiquent les stages et les postes vacants qu’elles proposent et les demandeurs d’emploi peuvent consulter les stages et les postes proposés (Jobber Square).

IV Collaboration avec des autorites regionales

Des démarches ont été entreprises afin que les formations du Cefora soient mieux renseignées dans les bases de données publiques actuelles :- Dorifor (Bruxelles)- Formabanque (Wallonie)- Wordwatjewil (Flandre)- Talentontwikkelaar.be (Flandre)

Lorsque les recrutements sont difficiles, un courrier est adressé systématiquement aux autorités régionales pour leur demander d’entreprendre des actions de recrutement supplémentaires par le biais des acteurs de formation publics. Une concertation la plus large possible est assurée avec ces derniers, afin de mettre en œuvre des canaux plus efficaces d’information et de mobilisation des demandeurs d’emploi.


B Selection

Par le passé, le service de médiation du Cefora a reçu plusieurs remarques relatives au screening et à la sélection des demandeurs d’emploi. À la suite notamment de l’analyse de ces notifications, le Cefora a pu dresser les constatations suivantes :

- Lors de la sélection d’une formation pour un demandeur d’emploi, il convient de trouver un équilibre entre deux préoccupations : d’une part la priorité qu’il convient d’accorder aux groupes à risque dans la sélection de candidats et d’autre part les exigences minimales en termes de compétences, de motivation et d’expérience pour donner au candidat une chance réaliste de pouvoir suivre la formation et de trouver par la suite un emploi qui lui correspond. En l’occurrence, la préoccupation visant à former des candidats-employés compétents pour les entreprises de la CPAE joue aussi un rôle important. Dès lors, l’évaluation des compétences (de départ) et de la motivation des can-didats présentant un profil à risque est essentielle.

- Compte tenu de la sous-traitance du screening des candidats et de la diversité des partenariats, les méthodes de sélection utilisées sont variables, allant ainsi du jeu de rôle à l’assessment. Ces méthodes présentent toutes des avantages et des inconvénients. Toutefois, le plus grand désavantage pour le Cefora est l’absence d’uniformité. Un demandeur d’emploi qui se porte candidat pour deux formations différentes peut être confronté ainsi à une approche totalement différente et dès lors avoir le sentiment d’être en contact avec une autre organisation. Grâce à la sous-traitance de toutes les formations pour demandeurs d’emploi à 3 agences, il existe une approche plus claire depuis 2015. En 2016, nous voulons optimiser davantage les sélections, entre autres par le biais d’un meilleur échange de l’information.

- L’évaluation des compétences de départ et de la motivation du candidat se fait toujours et parfois exclusivement au cours d’un entretien. Il est important et indispensable de disposer à cet égard d’outils transparents, valablement charpentés et formalisés pour les observer. Ces aspects sont mesurés à travers le comportement et le discours du candidat. Un tel entretien comporte en effet un certain nombre de pièges qu’il convient d’une part de connaître et d’autre part d’essayer de combattre. Les a priori éventuels qui peuvent se produire au cours d’un entretien de motivation sont dus à la première impression, au stéréotypage, à l’effet de halo (généralisation de l’appréciation du candidat sur la base d’un seul élément), etc.

- Tests : un test écrit a été intégré dans un certain nombre de trajets de formation, la réussite de ce test étant généra-lement requise pour pouvoir entrer en ligne de compte pour la suite de la procédure de sélection. Souvent, le test comportait des parties de batteries de tests regroupées. Il est cependant essentiel d’être assuré de la validité et de la fiabilité du test pour qu’il produise les résultats souhaités (et distingue donc les candidats appropriés des candidats non appropriés). Il est apparu à ce propos que les responsables de projet et les accompagnateurs de trajet souhaitent un test standardisé permettant d’évaluer les aptitudes intellectuelles, ainsi qu’un test de langue permettant de véri-fier si le candidat maîtrise suffisamment la langue dans laquelle la formation sera donnée.

- Processus décisionnel : la décision de permettre ou non à un candidat de participer à une formation n’est prise qu’à l’issue de tous les entretiens de motivation. Il est apparu que le processus décisionnel était une phase peu formalisée dans le processus de sélection. Les accompagnateurs de trajet ne disposaient pas d’instruments (uniformes) pour prendre cette décision et donner ensuite un feed-back de manière transparente et fondée aux candidats sur la raison d’une décision.


Il n’existe pas de solution miracle pour éviter ces pièges, mais il est possible en revanche de les réduire au minimum. En suivant par exemple une structure bien déterminée au cours de l’entretien et en se focalisant sur des faits consta-tables, il est possible de limiter l’a priori. Ceci contraint en effet l’accompagnateur de trajet à poser les mêmes ques-tions à chacun, évitant ainsi d’être induit en erreur par la première impression.

Le Cefora a introduit dès lors une méthodologie de sélection standardisée et objective dont le but est notamment de réduire radicalement le nombre de plaintes concernant le screening.

À la demande du Cefora, le service de psychologie des entreprises de l’ULB a élaboré une telle méthode de travail standardisée, utilisable par tous les accompagnateurs de trajet et pour les différents types de formations offertes par le Cefora.

Cette méthodologie garantit une même méthode de travail :- Indépendamment de l’accompagnateur de trajet : La méthodologie de sélection n’est plus déterminée par l’accom-

pagnateur de trajet en question, mais elle est la même pour tous les accompagnateurs de trajet et dès lors pour tous les candidats, qu’ils aboutissent pour une formation X chez l’accompagnateur A ou B ;

- Indépendamment de la formation : La méthodologie de sélection est reconnaissable clairement au-delà des projets. Le Cefora se profile ainsi comme une seule organisation et non comme un regroupement de projets faisant surtout apparaître le sceau du bureau d’accompagnement de trajet ;

- Indépendamment du candidat, avec l’accent sur les compétences : La méthodologie de sélection a pour effet d’éva-luer les candidats entre eux de la même manière et sur la base des mêmes critères en laissant moins de marge à l’influence d’une première impression qui aurait par ailleurs pour effet de pousser l’interviewer à poser des ques-tions confirmant cette impression.

La méthodologie de sélection est adaptée aux différents groupes cibles (groupes à risque) auxquels les formations du Cefora sont destinées. Le Cefora ne recherche pas les « meilleurs » candidats, mais ceux qui ont le plus besoin de la formation (et qui la suivront avec succès). La sélection doit avoir pour but de sélectionner le participant approprié (et prioritaire) pour la formation conduisant à une fonction déterminée, au lieu du travailleur approprié pour la fonction. Dans ce sens, il est important que la méthodologie permette de screener le candidat en matière de potentiel d’appren-tissage et de possibilités de trouver, à travers la formation, un emploi dans cette fonction, plutôt qu’en ce qui concerne ses compétences pour cette fonction spécifique.

La méthode permet en outre de transmettre du feed-back, de manière objective et étayée, au candidat non retenu et, par la même occasion, d’en faire part aux responsables de projet du Cefora.

En mettant en place une méthode de sélection uniforme, le Cefora veut s’assurer que l’échange d’expérience et de savoir-faire est envisageable et, à terme, pouvoir constituer un savoir-faire partagé. À l’avenir, le Cefora souhaite organiser des sessions durant lesquelles les équipes et accompagnateurs de trajet pourront échanger des expériences.


B Médiation

Le Cefora a créé un service de médiation, qui centralise et traite les plaintes (en concertation avec les collègues concer-nés et la direction).

La communication du Cefora à l’intention des entreprises, des participants, des formateurs, des partenaires, etc. men-tionne toujours comment introduire une réclamation. Les partenaires externes sont invités pour leur part à transmettre au Cefora les plaintes qu’ils recevraient à son propos.

Avant d’être enregistrée et traitée plus en avant conformément à la procédure, une plainte doit être déclarée recevable par le service de médiation sur la base de la définition de ce qu’il faut entendre par « plainte », de l’évaluation des preuves de dommages qui y sont jointes éventuellement et de l’appréciation du contenu proprement dit de la plainte. À ce propos, la plainte doit porter sur la qualité des services du Cefora ou sur l’application incorrecte dans une situation déterminée des règles et procédures fixées par le Cefora.

Une « plainte » ne satisfait pas aux conditions si :- le plaignant n’a pas pris l’initiative personnelle d’introduire la plainte (ou éventuellement par une instance qui

représente cette personne) ;- un intérêt personnel est en jeu ;- le plaignant n’attend pas vraiment une réponse ni d’obtenir satisfaction ;- le dépôt de la plainte n’est pas intervenu par écrit ou par courriel ;- la plainte n’est pas clairement motivée ;- la plainte ne porte pas sur des faits concrets.

Dès qu’une plainte satisfait à toutes les conditions, elle est enregistrée et traitée de manière indépendante par le service à la clientèle.

Le service de médiation est le point de centralisation des plaintes. Indépendamment de l’inventaire des plaintes et des solutions, le service de médiation dresse également un tableau synoptique de l’évaluation des solutions offertes.Le traitement est effectué de deux manières :1 Pour les plaintes qui ne se rapportent pas directement à une équipe ou à un service du Cefora, le service de média-

tion formule lui-même une réponse et traite la plainte en collaboration avec le service d’organisation interne.2 Lorsque la plainte porte sur une équipe du Cefora, cette dernière est priée de traiter la plainte et de transmettre

une proposition de réponse ou de solution au service de médiation. Ce dernier apporte des conseils dans la recherche et la formulation d’une solution.

La direction signe pour approbation toutes les réponses aux plaintes avant qu’elles soient adressées aux plaignants.Le service de médiation apporte un feed-back à toutes les parties concernées au sujet du traitement de la plainte. En cas d’implication d’une tierce partie (comme une agence ou un formateur), cette dernière reçoit également un feed-back au sujet du traitement de la récrimination.Le rapport annuel des plaintes reçues fait partie de l’évaluation annuelle de la qualité. Des mesures correctrices ou préventives supplémentaires peuvent encore être prises à partir de cette analyse si tel n’a pas encore été le cas.

En raison de l’importance croissante des médias sociaux, les remarques éventuelles introduites via ces médias seront introduites dans la procédure et le suivi.


C Investir davantage dans le contact clientele

Lorsqu’il est question ici de contact clientèle, il s’agit essentiellement des contacts avec les entreprises de la CP200. Les entreprises qui utilisent les services du Cefora sont souvent des grandes et moyennes entreprises. Les PME sont également atteintes mais dans une proportion moindre en comparaison avec leur importance relative au sein de la CPAE. Étant donné que le contact avec les entreprises en général et ces PME en particulier peut certainement être amélioré, le Cefora a commencé à contacter et à informer personnellement ces entreprises. Des efforts supplémen-taires ont ensuite été consentis, notamment envers les petites entreprises qui bien souvent méconnaissent les services du Cefora. En outre, depuis 2014, 2 évènements sont organisés chaque année spécialement pour les PME. Ceux-ci rencontrent un franc succès et nous allons donc continuer à y travailler en 2016.Le Cefora tente de trouver un stage pour chaque demandeur d’emploi. Une approche plus active des entreprises a permis d’obtenir des places de stage concrètes supplémentaires, y compris pour des groupes à risque dans un certain nombre de formations et pour la problématique du chômage des jeunes.

Le Cefora accorde une grande importance à une approche globale, efficace et structurée des contacts d’entreprise, avec pour objectif global :- l’établissement de contacts avec la clientèle dans l’ensemble de l’organisation, tant au niveau interne qu’externe ;- une « commercialisation » maximale de tous les produits ou services, c’est-à-dire leur « utilisabilité » directe pour les

clients ;- l’intégration des contacts avec la clientèle dans l’activité principale des équipes.

Le Cefora investit sans cesse dans la formation de ses collaborateurs et de ses partenaires (agences et accompagna-teurs de trajet) qui sont en contact avec la clientèle (tant au niveau de la connaissance des services que de l’orientation client). L’objectif est de développer et d’optimaliser les contacts avec les clients et les clients potentiels, grâce aux « good practices » acquises.

Afin de donner toutes les chances de réussite à la réflexion en termes de marketing et de « customer relations », il faut introduire ce principe à différents niveaux dans l’organisation :a vente croisée de produits lors de chaque contact avec une entreprise ;b intensification des contacts en face-à-face avec les clients/interroger le client pour connaître ses besoins ;c réexamen des actions de communication sous l’angle commercial et adaptation/extension ;d « commercialisation » des produits du service d’étude, c’est-à-dire les rendre directement utilisables pour les

entreprises ;e adaptation des formations aux besoins des entreprises, notamment en offrant un plus vaste éventail de méthodes

d’apprentissage, une modulation, des outils d’apprentissage attrayants… ;f places de stage pour les demandeurs d’emploi : intensification des visites de stage et développement d’un réseau

d’entreprises pour les places de stage ;g attitude commerciale au téléphone ;h formation commerciale des collaborateurs.

A Vente croisee de produits

En cas de questions sur un service du Cefora, susciter partout le réflexe de présenter également les autres services du Cefora, mais toujours en partant des besoins du client.


B Contacts face-a-face

- Contacts d’entreprise en général et de visites d’entreprise en particulier.- Visites de cours (contact avec le groupe en formation).- Création de « groupes d’experts » en présence d’entreprises aux fins d’évaluation de l’offre de formations.- Évènements annuels : Journée du vendeur, symposium ICT, Journée de la comptabilité, ... D’autre part, nous orga-

nisons également depuis 2015 un évènement pour nos entreprises Key Account.

C Actions de communication

- Présence aux salons.- Réexaminer les mailings et le site Web sous l’angle du marketing.- Mettre au point une solide argumentation pour soutenir la communication sur les actions.- Communication adaptée aux PME et aux key accounts.- ...

Comme indiqué précédemment, Le Cefora a développé la plateforme My Cefora en 2015. Cet outil permet aux entreprises, employés et formateurs de chercher des informations supplémentaires (parallèlement au moteur de recherche du site Web) propres à leur entreprise ou leurs formations. Il leur suffit de cliquer sur le lien présent sur le site Web du Cefora. Cet outil est actif depuis le 1er octobre 2015.

D Produits du service d’etudes

- Mettre à la disposition des entreprises des profils de compétences de base et des profils de profession dans un for-mat adapté, par exemple : pour le recrutement de collaborateurs, l’établissement de plans de formation personnels, l’embauche de collaborateurs possédant un diplôme étranger...

- Rapport annuel simplifié qui se focalise sur les réalisations importantes à l’aide d’un visuel attractif.- Conversion des résultats d’études en conclusions utilisables et en outils pour les entreprises... En 2015, nous avons

lancé ZOOM. Il s’agit d’une sorte de livre blanc qui résume une étude littéraire en une dizaine de pages aisément lisibles. Le ZOOM sur la révolution numérique est paru en automne. En 2016, d’autres publications suivront sur l’apprentissage en alternance, les fonctions administratives, les tendances dans l’achat et la vente, etc.

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E Offre de formations

- Rendre l’offre de formation plus attrayante pour les entreprises et surtout pour les PME en utilisant d’autres méthodes pédagogiques, du matériel audiovisuel, de l’e-learning...

F Places de stage pour les demandeurs d’emploi

Durant les visites d’entreprise, le Cefora annonce systématiquement la possibilité d’offrir une place de stage pour un demandeur d’emploi. Le Cefora a lancé en 2011 une plateforme de recherche de stages sous le nom de JOBBER SQUARE, disponible via le site web www.cefora.be/jobber. Cet outil propose aux demandeurs d’emploi qui ont suivi une formation professionnelle organisée par le Cefora ou par l’un de ses partenaires une base de données de stages proposés par les entreprises de la CPAE.

Les accompagnateurs de trajet jouent également un rôle important dans la recherche d’un stage. Ces dernières années, il a été demandé à l’accompagnateur de trajet d’investir davantage dans la constitution d’un réseau d’entre-


prises pouvant offrir des places de stage. Ils organisent donc régulièrement des meet-and-greet avec les élèves, un moment de rencontre entre les entreprises et les élèves Jobber.

Lors de leurs contacts avec les entreprises de stage, les accompagnateurs de trajet doivent considérer leur mission comme allant au-delà de trouver simplement des places de stage. Ils doivent être capables de vendre l’ensemble des services proposés par le Cefora.

Depuis 2011, des formations concernant tant le contenu du service que l’orientation clientèle sont régulièrement données.

G Accueil telephonique

- Le premier contact avec le client se fait par le biais du service à la clientèle.- Rédiger des scripts pour les contacts téléphoniques.- Organiser la vente croisée.- Assurer le suivi du client via un enregistrement centralisé.- Faire de la prospection téléphonique.

H Formation commerciale des collaborateurs

Depuis 2010, le Cefora accorde une grande attention à la formation commerciale des collaborateurs, par exemple via une formation interne et des coaches commerciaux. Dans le cadre du développement vers une organisation davantage tournée vers le client, il est important que tous les collaborateurs soient impliqués. Tous les collaborateurs doivent réfléchir, parler et agir en termes d’orientation client.

D Communication

Une bonne communication traduit la stratégie du Cefora en actions concrètes et a pour effet que le « client » - dans le cas présent, l’employeur, le travailleur et le demandeur d’emploi - se sente concerné et encouragé à agir.

Depuis quelques années, la communication est fortement centrée sur les groupes cibles. Le Cefora cherche des manières de segmenter sa communication et de la personnaliser. Pour les employeurs / travailleurs, le Cefora fait par exemple une distinction entre les clients et les non-clients.- Les clients sont fidélisés en les informant régulièrement des nouveautés intéressantes de l’offre de services du

Cefora.- L’attention des non-clients est surtout attirée sur les avantages du Cefora (gratuité, qualité, etc.) par le biais d’un

mailing attrayant.

Dans sa communication à l’attention des demandeurs d’emploi, le Cefora opère à nouveau une distinction, cette fois en fonction de l’âge, du secteur et de la fonction, et adapte quelque peu son choix de mots.

Au cours de la dernière décennie, le Cefora a connu une évolution considérable, passant d’une communication se faisant essentiellement à l’aide de mailings sur support papier à une communication mixte où le support papier conserve une place importante, mais est complété ou remplacé par des informations sur support numérique (site web, infolettres électroniques et médias sociaux). C’est ainsi que le Cefora cherche à s’inscrire dans l’approche la plus efficace possible et essaie de garder son rôle de pionnier dans le secteur.


L’objectif de l’équipe Marketing & communication est d’informer et d’encourager à agir. Pour ce faire, un planning stratégique central est nécessaire. C’est précisément en raison de l’afflux de divers médias et de leur accès facile qu’il est plus important que jamais de veiller de manière centralisée à un bon dosage de communication qui parvienne aux entreprises.

E Conclusion

Dans ce qui précède, les moyens par lesquels le Cefora cherche à mettre en œuvre et à préserver la satisfaction du client ont été décrits.

Les résultats démontrent que malgré la croissance colossale de ces dernières années, le Cefora affiche de belles perfor-mances en matière de qualité et de satisfaction de la clientèle.

Cela n’empêche qu’il convient de rester vigilant en permanence et qu’un suivi, tant des résultats que de la qualité des services est indispensable. Le Cefora cherche constamment des méthodes (innovantes) pour identifier une éventuelle baisse de la qualité et la satisfaction de la clientèle et pour les améliorer.

En 2015, le Cefora a procédé à de nombreux changements afin d’optimiser davantage la qualité de l’offre de forma-tions. Par exemple, un travail a été mené sur la sous-traitance des formations pour demandeurs d’emploi, la réorgani-sation de l’offre in-company, les formes alternatives d’apprentissage comme l’e-learning, les webinaires et les théâtres d’entreprise, l’augmentation de la communication avec les clients, etc.

Le Cefora est une organisation en constante évolution afin de stimuler la satisfaction des clients. Pour poursuivre cette tendance en 2016, de nombreux projets sont en chantier : nous allons continuer à développer My Cefora, à mettre l’accent sur les méthodes alternatives d’apprentissage, etc.

Documents

Efforts sectoriels en matière de formation 2015 (CPAE)