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Enquête sur les pratiques managériales des cadres de · PDF filedans les collectivités territoriales ? ... Fiches de poste GPC GPE Oui En partie Non La mise en place d'un plan de

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  • Enqute sur les pratiques managriales des cadresde la fonction publique territoriale

    Septembre 2002

    Enqute sur les pratiques managriales des cadresde la fonction publique territoriale

    Septembre 2002

  • Informations sur l'chantillon

    Les donnes prsentes dans ce document rsultent des rponses fournies par 112collectivits, de nature et de taille diffrentes, interroges dans le cadre d'une enquteralise au premier semestre 2002.

    Strate des collectivits interroges

    10 20 000 hab.22%

    5 10 000 hab.31%

    0 5000 hab.22%

    Plus de 20 000 hab.

    25%

    Nombre d'agents

    Plus de 25026%

    De 50 25054%

    Moins de 5020%

    PricewaterhouseCoopers 2

  • I.Quelle prise en compte

    de la stratgiedans les collectivits

    territoriales ?

  • PricewaterhouseCoopers 4

    Le projet politique de la collectivitet son expression stratgique

    Dans une majorit de collectivits, l'expression du projetpolitique n'est pas perceptible dans les services.

    Lorsque le projet politique existe il est parfois trop peu dclin: quel est le sens que les cadres et agents peuvent donner leurimplication dans la collectivit et comment alors les citoyenspeuvent-ils lire ce message politique et sa traduction en termede service public ?

    Certains Directeurs Gnraux regrettent que la dclinaison duprojet politique ne reste quun vu pieux et nombre dentreeux soulignent leur intention de dvelopper la dynamique deprojet existant dans leur collectivit.

    Le projet politique fait-il l'objet d'une dclinaison managriale et organisationnelle ?

    71

    5

    24

    55

    1827

    3628

    36

    Pas du tout Tout fait En partie

    Le projet politique a-t-il fait l'objet d'une dclinaison oprationnelle par service ?

    71

    14 14

    53

    13

    343627

    37

    Pas du tout Tout fait En partie

    Moins de 50 50 250 250 et Plus

    La collectivit est-elle dote de tableaux de bord de prise en compte de l'attente des citoyens ?

    86

    9 5

    76

    717

    58

    4

    38

    Pas du tout Tout fait En partie

  • Le pilotage managrial du projet stratgique

    PricewaterhouseCoopers 5

    Les collectivits importantes se sont presque toutesdotes d'un comit de direction. Dans les autres, lesdcisions stratgiques sont prises lors de runionsrgulires avec les directeurs de service et parfois leslus.

    La clarification des responsabilits entre lus et cadresn'est pas lie la taille de la collectivit mais sanature : il y a moins dinterfrence des lus dans lesdpartements que dans les communes.

    Existe-t-il un comit de direction ?

    9

    52

    92

    Moins de 50 De 50 250 250 et plus

    La rpartition des responsabilits entre cadres et lus est-elle claire ?

    1419

    24

    43

    2029

    18

    33

    819 23

    50

    Pas du tout Trs peu Un peu Tout fait

    Moins de 50 De 50 250 250 et plus

  • Informations sur l'chantillon

    PricewaterhouseCoopers 6

    Les rponses font apparatre un paradoxe relatif, dans lamesure o :

    d'une part, l'implication concrte des lus dans lefonctionnement des services est effective et parfoisattendue pour pallier des insuffisances demanagement,

    mais d'autre part, elles pose problme pour lefonctionnement au quotidien des agents.

    Souvent, les agents profitent de cette implication deslus et en jouent parfois pour opposer cadres et lus.

    Les lus se comportent-ils parfois comme des cadres ?

    Un peu34%

    Trs peu18%

    Tout fait30%

    Pas du tout18%

    Les agents se plaignent-ils de l'implication des lus dans le fonctionnement des services ?

    38

    6

    38

    192111

    3929

    17

    67

    0

    17

    Pas du tout Trs peu Un peu Tout fait

    Moins de 50 De 50 250 250 et plus

  • II.Les aspects fondamentaux

    de la Gestion desRessources Humaines

  • PricewaterhouseCoopers 8

    Limplication des agentsdans la dynamique collective

    Limplication des agents dans la dynamique collective

    est plus forte dans les petites collectivits

    et dpend du niveau de responsabilit.

    Les outils de valorisation et de reconnaissancedu travail des agents :

    Les pratiques traditionnelles dialogue, avancement etindemnits sont privilgies pour susciterla motivation et valoriser le travail des agents.

    La communication interne, linformation sur lesdossiers, la dlgation des tches, la mise en avantdu travail de certains et le plan formation sontgalement utiliss dans cette optique.

    Les agents sont force de proposition

    62

    50

    30

    Moins de 50 50 250 Plus de 250

    Les agents se dterminent seuls dans la gestion de leur tche

    81

    62

    23

    Moins de 50 50 250 Plus de 250

  • Les outils du management oprationnel

    PricewaterhouseCoopers 9

    Fiches de poste et valuations annuelles sont les outilsles plus utiliss.

    Il resterait questionner la qualit de ces outils et leurutilisation effective par l'encadrement et la direction.

    Les cadres soulignent le manque de rceptivit desagents face aux valuations et la mfiance quellessuscitent.

    Ces outils ne semblent pas contribuer une gestionprvisionnelle des emplois et des comptences au seindes collectivits. Cette pratique nest dailleurs pasbien connue de tous.

    Seulement une collectivit sur deux dclare laborer unplan de formation.

    Quand il existe, il napparat souvent pas comme unoutil stratgique, mais davantage comme une mise encommun des dsirs individuels.

    Votre collectivit utilise-t-elle ces outils de management ?

    59

    616

    26 2631

    15

    68

    53

    Fiches de poste GPC GPE

    Oui En partie Non

    La mise en place d'un plan de formation et des valuations annuelles selon la taille des

    collectivits.

    5

    5251 5361

    70

    Plan de formation Evaluations annuelles

    Moins de 50 50 250 Plus de 250

  • Les principaux facteurs freinsau management des services

    PricewaterhouseCoopers 10

    Le manque de temps et un trop grand nombre deprojets traiter simultanment semblent tre lesprincipaux facteurs freins au management.

    Il est noter que lensemble de ces difficults sontdavantage cites par les collectivits de plus de 50agents que par les plus petites .

    Nombre de Directeurs Gnraux des Services ou desRessources Humaines affirment quil faut dvelopper lerle de la culture managriale. Ils soulignent que leslus y accordent souvent peu dimportance et quelencadrement manque de formation au management.

    Le manque de cadres et de temps (notamment d lARTT), ainsi que le cloisonnement des services sontgalement sources de difficults.

    Ces facteurs constituent-ils des freins au management de vos services ?

    15

    61 59

    17

    3651

    34 34

    5743

    34

    5 7

    26 21

    Manque decomptencesspcialises

    Manque detemps

    Trop de projetssimultanment

    Coordinationinsuffisante

    Manque demoyens et de

    ressources

    Tout fait En partie Pas du tout

    Les facteurs freins au management selon la taille de la collectivit

    37 38

    69 6657 57

    Manque de temps pour organisertous les chantiers

    De trop nombreux projets traitersimultanment

    Moins de 50 50 250 Plus de 250

  • PricewaterhouseCoopers 11

    Les Tableaux de bordde gestion des ressources humaines

    Le pilotage des ressources humaines ne constitue pasencore pour toutes les collectivits une composante dumanagement oprationnel.

    Prs de la moiti dclare disposer de tableaux de borddans ce domaine mais nombre dentre elles estimentquils ne sont pas complets.

    La collectivit dispose-t-elle de tableaux de bord de GRH ?

    57

    0

    4334

    24

    42

    15

    35

    50

    Pas du tout Tout fait En partie

    Moins de 50 50 250 Plus de 250

  • PricewaterhouseCoopers 12

    La gestion du climat social

    L'encadrement dclare souvent ne pas rencontrer dedifficults majeures dans la gestion des conflits.

    Ceci est particulirement marqu dans les collectivits depetite taille.

    La collectivit dispose-t-elle de tableaux de bord de suivi du climat social ?

    90

    5 5

    87

    211

    80

    416

    Pas du tout Tout fait En partie

    L'encadrement sait-il grer les conflits lorsqu'ils se prsentent ?

    514 14

    67

    7 11

    44 39

    4

    22

    48

    26

    Pas du tout Trs peu Un peu Tout fait

    Moins de 50 50 250 Plus de 250

  • III.Les consquences

    de l'ARTTsur l'organisationdes collectivits

  • Les incidences de l'ARTT pour la collectivit

    PricewaterhouseCoopers 14

    Globalement, pour deux tiers des collectivits ayantrpondu, l'ARTT a permis une relle rgulation desrythmes de travail pour les agents mais a souventcompliqu son organisation, notamment pour lescadres.

    En revanche, elle na pas souvent conduit uneamlioration du service public.

    La hirarchisation des tches s'est davantage amlioredans les petites collectivits.

    De nombreuses collectivits envisagent de raliser unbilan plus approfondi des incidences de lARTT.

    Quelles sont les amliorations apportes par l'ARTT ?

    63

    29

    6056

    3247

    6350

    32

    Des rythmes de travailmieux adapts

    Une amlioration duservice public

    Une meilleurehirarchisation des

    tches

    Moins de 50 50 250 Plus de 250

  • PricewaterhouseCoopers 15

    Incidences de l'ARTT sur le travail des agents

    L'ARTT semble avoir introduit une plus grande rigueurdans le calcul du temps de travail des agents.

    L'ARTT a t-elle fav

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