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Enquête sur les pratiques managériales des cadresde la fonction publique territoriale
Septembre 2002
Enquête sur les pratiques managériales des cadresde la fonction publique territoriale
Septembre 2002
Informations sur l'échantillon
� Les données présentées dans ce document résultent des réponses fournies par 112collectivités, de nature et de taille différentes, interrogées dans le cadre d'une enquêteréalisée au premier semestre 2002.
Strate des collectivités interrogées
10 à 20 000 hab.22%
5 à 10 000 hab.31%
0 à 5000 hab.22%
Plus de 20 000 hab.
25%
Nombre d'agents
Plus de 25026%
De 50 à 25054%
Moins de 5020%
PricewaterhouseCoopers 2
I.Quelle prise en compte
de la stratégiedans les collectivités
territoriales ?
���
PricewaterhouseCoopers 4
Le projet politique de la collectivitéet son expression stratégique
� Dans une majorité de collectivités, l'expression du projetpolitique n'est pas perceptible dans les services.
� Lorsque le projet politique existe il est parfois trop peu décliné: quel est le sens que les cadres et agents peuvent donner à leurimplication dans la collectivité et comment alors les citoyenspeuvent-ils lire ce message politique et sa traduction en termede service public ?
� Certains Directeurs Généraux regrettent que la déclinaison duprojet politique ne reste qu’un vœu pieux et nombre d’entreeux soulignent leur intention de développer la dynamique deprojet existant dans leur collectivité.
Le projet politique fait-il l'objet d'une déclinaison managériale et organisationnelle ?
71
5
24
55
1827
3628
36
Pas du tout Tout à fait En partie
Le projet politique a-t-il fait l'objet d'une déclinaison opérationnelle par service ?
71
14 14
53
13
343627
37
Pas du tout Tout à fait En partie
Moins de 50 50 à 250 250 et Plus
La collectivité est-elle dotée de tableaux de bord de prise en compte de l'attente des citoyens ?
86
9 5
76
717
58
4
38
Pas du tout Tout à fait En partie
Le pilotage managérial du projet stratégique
PricewaterhouseCoopers 5
� Les collectivités importantes se sont presque toutesdotées d'un comité de direction. Dans les autres, lesdécisions stratégiques sont prises lors de réunionsrégulières avec les directeurs de service et parfois lesélus.
� La clarification des responsabilités entre élus et cadresn'est pas liée à la taille de la collectivité mais à sanature : il y a moins d’interférence des élus dans lesdépartements que dans les communes.
Existe-t-il un comité de direction ?
9
52
92
Moins de 50 De 50 à 250 250 et plus
La répartition des responsabilités entre cadres et élus est-elle claire ?
1419
24
43
2029
18
33
819 23
50
Pas du tout Très peu Un peu Tout à fait
Moins de 50 De 50 à 250 250 et plus
Informations sur l'échantillon
PricewaterhouseCoopers 6
� Les réponses font apparaître un paradoxe relatif, dans lamesure où :
� d'une part, l'implication concrète des élus dans lefonctionnement des services est effective et parfoisattendue pour pallier des insuffisances demanagement,
� mais d'autre part, elles pose problème pour lefonctionnement au quotidien des agents.
� Souvent, les agents profitent de cette implication desélus et en jouent parfois pour opposer cadres et élus.
Les élus se comportent-ils parfois comme des cadres ?
Un peu34%
Très peu18%
Tout à fait30%
Pas du tout18%
Les agents se plaignent-ils de l'implication des élus dans le fonctionnement des services ?
38
6
38
192111
3929
17
67
0
17
Pas du tout Très peu Un peu Tout à fait
Moins de 50 De 50 à 250 250 et plus
II.Les aspects fondamentaux
de la Gestion desRessources Humaines
���
PricewaterhouseCoopers 8
L’implication des agentsdans la dynamique collective
� L’implication des agents dans la dynamique collective
� est plus forte dans les petites collectivités
� et dépend du niveau de responsabilité.
� Les outils de valorisation et de reconnaissancedu travail des agents :
� Les pratiques traditionnelles « dialogue, avancement etindemnités » sont privilégiées pour susciterla motivation et valoriser le travail des agents.
� La communication interne, l’information sur lesdossiers, la délégation des tâches, la mise en avantdu travail de certains et le plan formation sontégalement utilisés dans cette optique.
Les agents sont force de proposition
62
50
30
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
Les agents se déterminent seuls dans la gestion de leur tâche
81
62
23
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
Les outils du management opérationnel
PricewaterhouseCoopers 9
� Fiches de poste et évaluations annuelles sont les outilsles plus utilisés.
� Il resterait à questionner la qualité de ces outils et leurutilisation effective par l'encadrement et la direction.
� Les cadres soulignent le manque de réceptivité desagents face aux évaluations et la méfiance qu’ellessuscitent.
� Ces outils ne semblent pas contribuer à une gestionprévisionnelle des emplois et des compétences au seindes collectivités. Cette pratique n’est d ’ailleurs pasbien connue de tous.
� Seulement une collectivité sur deux déclare élaborer unplan de formation.
� Quand il existe, il n ’apparaît souvent pas comme unoutil stratégique, mais davantage comme une mise encommun des désirs individuels.
Votre collectivité utilise-t-elle ces outils de management ?
59
616
26 2631
15
68
53
Fiches de poste GPC GPE
Oui En partie Non
La mise en place d'un plan de formation et des évaluations annuelles selon la taille des
collectivités.
5
5251 5361
70
Plan de formation Evaluations annuelles
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
Les principaux facteurs freinsau management des services
PricewaterhouseCoopers 10
� Le manque de temps et un trop grand nombre deprojets à traiter simultanément semblent être lesprincipaux facteurs freins au management.
� Il est à noter que l’ensemble de ces difficultés sontdavantage citées par les collectivités de plus de 50agents que par les plus petites .
� Nombre de Directeurs Généraux des Services ou desRessources Humaines affirment qu’il faut développer lerôle de la culture managériale. Ils soulignent que lesélus y accordent souvent peu d’importance et quel’encadrement manque de formation au management.
� Le manque de cadres et de temps (notamment dû àl’ARTT), ainsi que le cloisonnement des services sontégalement sources de difficultés.
Ces facteurs constituent-ils des freins au management de vos services ?
15
61 59
17
3651
34 34
5743
34
5 7
26 21
Manque decompétencesspécialisées
Manque detemps
Trop de projetssimultanément
Coordinationinsuffisante
Manque demoyens et de
ressources
Tout à fait En partie Pas du tout
Les facteurs freins au management selon la taille de la collectivité
37 38
69 6657 57
Manque de temps pour organisertous les chantiers
De trop nombreux projets à traitersimultanément
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
PricewaterhouseCoopers 11
Les Tableaux de bordde gestion des ressources humaines
� Le pilotage des ressources humaines ne constitue pasencore pour toutes les collectivités une composante dumanagement opérationnel.
� Près de la moitié déclare disposer de tableaux de borddans ce domaine mais nombre d’entre elles estimentqu’ils ne sont pas complets.
La collectivité dispose-t-elle de tableaux de bord de GRH ?
57
0
4334
24
42
15
35
50
Pas du tout Tout à fait En partie
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
PricewaterhouseCoopers 12
La gestion du climat social
� L'encadrement déclare souvent ne pas rencontrer dedifficultés majeures dans la gestion des conflits.
� Ceci est particulièrement marqué dans les collectivités depetite taille.
La collectivité dispose-t-elle de tableaux de bord de suivi du climat social ?
90
5 5
87
211
80
416
Pas du tout Tout à fait En partie
L'encadrement sait-il gérer les conflits lorsqu'ils se présentent ?
514 14
67
7 11
44 39
4
22
48
26
Pas du tout Très peu Un peu Tout à fait
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
���
III.Les conséquences
de l'ARTTsur l'organisationdes collectivités
Les incidences de l'ARTT pour la collectivité
PricewaterhouseCoopers 14
� Globalement, pour deux tiers des collectivités ayantrépondu, l'ARTT a permis une réelle régulation desrythmes de travail pour les agents mais a souventcompliqué son organisation, notamment pour lescadres.
� En revanche, elle n ’a pas souvent conduit à uneamélioration du service public.
� La hiérarchisation des tâches s'est davantage amélioréedans les petites collectivités.
� De nombreuses collectivités envisagent de réaliser unbilan plus approfondi des incidences de l’ARTT.
Quelles sont les améliorations apportées par l'ARTT ?
63
29
6056
3247
6350
32
Des rythmes de travailmieux adaptés
Une amélioration duservice public
Une meilleurehiérarchisation des
tâches
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
PricewaterhouseCoopers 15
Incidences de l'ARTT sur le travail des agents
� L'ARTT semble avoir introduit une plus grande rigueurdans le calcul du temps de travail des agents.
L'ARTT a t-elle favorisé une meilleure gestiondes plannings des agents ?
10 9
4338
14 11
4035
8 11
54
27
Pas du tout Très peu Un peu Tout à fait
Les plannings des agents sont-ils établisà l'avance ?
1019
71
11 16
73
418
78
Pas du tout En cours En partie
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
PricewaterhouseCoopers 16
Les incidences de l'ARTT pour les cadres
� Les cadres ne semblent pas avoir tiré un réel bénéfice dela mise en place de l'ARTT, certains soulignant leursurcharge de travail croissante.
� Cela tient essentiellement au fait que la mise en place del'ARTT s'est beaucoup plus traduite par une Réduction dutemps de travail que par un véritable Aménagement del'organisation du travail.
L'ARTT a-t-elle favorisé une meilleure implication des cadres dans leur mission d'encadrement ?
16
37
2621
35 33
22
1019 19
58
4
Pas du tout Un peu Assez Tout à fait
L'ARTT a-t-elle favorisé une meilleure gestiondu temps de travail des cadres ?
33
48
19
0
48
26 22
4
32 36
24
8
Pas du tout Un peu Assez Tout à fait
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
���
IV.La performance globale
de l'Organisation
Les outils de pilotage
PricewaterhouseCoopers 18
� L'organigramme en tant qu'outil formel existe dans unetrès grande majorité de collectivités. Restent posées lesquestions de son actualisation, utilisation etappropriation par les agents.
� La culture des tableaux de bord de pilotage est àdévelopper :
� De nombreux cadres en déplorent l’absence et tous enreconnaissent l’utilité.
� Ils jugent cependant leur suivi trop lourd et manquentde temps pour les mettre en place et les suivre.
� Ils éprouvent en outre des difficultés pour enconcevoir seuls le contenu.
La collectivité dispose-t-elle d'organigrammes ?
8091 89
57
7970
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
Organigramme global Organigramme par service
La collectivité dispose-t-elle de tableaux de bord de pilotage de l'activité ?
85
015
67
5
2840
16
44
Pas du tout Tout à fait En partie
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
La collectivité dispose-t-elle de tableaux de bord de mesure de l'activité des services ?75
5
20
56
7
3727
8
65
Pas du tout Tout à fait En partie
PricewaterhouseCoopers 19
La communication interne
� La communication interne constitue une réalité qui croîtavec la taille des collectivités.
Les services organisent-ils des réunions structurées?
3833
29
46
27 27
55
4
41
Oui Non En partie
La collectivité dispose-t-elle d'un bulletin d'information interne ou d'intranet ?
5 10
30 26
56 63
Un bulletin d'information interne Intranet
Moins de 50 50 à 250 Plus de 250
PricewaterhouseCoopers 20
Nos équipes en France
Paris26, rue Anatole France92 300 Levallois-PerretTel : 01.56.57.60.25Fax : 01.56.57.62.22
Rennes / NantesCentre d'affaires Alphasis35 769 Saint Grégoire cedexTel : 02.23.25.21.60Fax : 02.23.25.21.61
Bordeaux179, Cours du Médoc33 300 BordeauxTel : 05.57.10.07.77Fax : 05.57.10.07.78
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Lyon20, rue Garibaldi69 451 Lyon cedex 06Tel : 01.56.57.60.25Fax : 01.56.57.62.22
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Votre contact : Jean-Michel Rivalland : 02.23.25.21.60 / [email protected]
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