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Enqute sur les pratiques managriales des cadresde la fonction publique territoriale
Septembre 2002
Enqute sur les pratiques managriales des cadresde la fonction publique territoriale
Septembre 2002
Informations sur l'chantillon
Les donnes prsentes dans ce document rsultent des rponses fournies par 112collectivits, de nature et de taille diffrentes, interroges dans le cadre d'une enquteralise au premier semestre 2002.
Strate des collectivits interroges
10 20 000 hab.22%
5 10 000 hab.31%
0 5000 hab.22%
Plus de 20 000 hab.
25%
Nombre d'agents
Plus de 25026%
De 50 25054%
Moins de 5020%
PricewaterhouseCoopers 2
I.Quelle prise en compte
de la stratgiedans les collectivits
territoriales ?
PricewaterhouseCoopers 4
Le projet politique de la collectivitet son expression stratgique
Dans une majorit de collectivits, l'expression du projetpolitique n'est pas perceptible dans les services.
Lorsque le projet politique existe il est parfois trop peu dclin: quel est le sens que les cadres et agents peuvent donner leurimplication dans la collectivit et comment alors les citoyenspeuvent-ils lire ce message politique et sa traduction en termede service public ?
Certains Directeurs Gnraux regrettent que la dclinaison duprojet politique ne reste quun vu pieux et nombre dentreeux soulignent leur intention de dvelopper la dynamique deprojet existant dans leur collectivit.
Le projet politique fait-il l'objet d'une dclinaison managriale et organisationnelle ?
71
5
24
55
1827
3628
36
Pas du tout Tout fait En partie
Le projet politique a-t-il fait l'objet d'une dclinaison oprationnelle par service ?
71
14 14
53
13
343627
37
Pas du tout Tout fait En partie
Moins de 50 50 250 250 et Plus
La collectivit est-elle dote de tableaux de bord de prise en compte de l'attente des citoyens ?
86
9 5
76
717
58
4
38
Pas du tout Tout fait En partie
Le pilotage managrial du projet stratgique
PricewaterhouseCoopers 5
Les collectivits importantes se sont presque toutesdotes d'un comit de direction. Dans les autres, lesdcisions stratgiques sont prises lors de runionsrgulires avec les directeurs de service et parfois leslus.
La clarification des responsabilits entre lus et cadresn'est pas lie la taille de la collectivit mais sanature : il y a moins dinterfrence des lus dans lesdpartements que dans les communes.
Existe-t-il un comit de direction ?
9
52
92
Moins de 50 De 50 250 250 et plus
La rpartition des responsabilits entre cadres et lus est-elle claire ?
1419
24
43
2029
18
33
819 23
50
Pas du tout Trs peu Un peu Tout fait
Moins de 50 De 50 250 250 et plus
Informations sur l'chantillon
PricewaterhouseCoopers 6
Les rponses font apparatre un paradoxe relatif, dans lamesure o :
d'une part, l'implication concrte des lus dans lefonctionnement des services est effective et parfoisattendue pour pallier des insuffisances demanagement,
mais d'autre part, elles pose problme pour lefonctionnement au quotidien des agents.
Souvent, les agents profitent de cette implication deslus et en jouent parfois pour opposer cadres et lus.
Les lus se comportent-ils parfois comme des cadres ?
Un peu34%
Trs peu18%
Tout fait30%
Pas du tout18%
Les agents se plaignent-ils de l'implication des lus dans le fonctionnement des services ?
38
6
38
192111
3929
17
67
0
17
Pas du tout Trs peu Un peu Tout fait
Moins de 50 De 50 250 250 et plus
II.Les aspects fondamentaux
de la Gestion desRessources Humaines
PricewaterhouseCoopers 8
Limplication des agentsdans la dynamique collective
Limplication des agents dans la dynamique collective
est plus forte dans les petites collectivits
et dpend du niveau de responsabilit.
Les outils de valorisation et de reconnaissancedu travail des agents :
Les pratiques traditionnelles dialogue, avancement etindemnits sont privilgies pour susciterla motivation et valoriser le travail des agents.
La communication interne, linformation sur lesdossiers, la dlgation des tches, la mise en avantdu travail de certains et le plan formation sontgalement utiliss dans cette optique.
Les agents sont force de proposition
62
50
30
Moins de 50 50 250 Plus de 250
Les agents se dterminent seuls dans la gestion de leur tche
81
62
23
Moins de 50 50 250 Plus de 250
Les outils du management oprationnel
PricewaterhouseCoopers 9
Fiches de poste et valuations annuelles sont les outilsles plus utiliss.
Il resterait questionner la qualit de ces outils et leurutilisation effective par l'encadrement et la direction.
Les cadres soulignent le manque de rceptivit desagents face aux valuations et la mfiance quellessuscitent.
Ces outils ne semblent pas contribuer une gestionprvisionnelle des emplois et des comptences au seindes collectivits. Cette pratique nest dailleurs pasbien connue de tous.
Seulement une collectivit sur deux dclare laborer unplan de formation.
Quand il existe, il napparat souvent pas comme unoutil stratgique, mais davantage comme une mise encommun des dsirs individuels.
Votre collectivit utilise-t-elle ces outils de management ?
59
616
26 2631
15
68
53
Fiches de poste GPC GPE
Oui En partie Non
La mise en place d'un plan de formation et des valuations annuelles selon la taille des
collectivits.
5
5251 5361
70
Plan de formation Evaluations annuelles
Moins de 50 50 250 Plus de 250
Les principaux facteurs freinsau management des services
PricewaterhouseCoopers 10
Le manque de temps et un trop grand nombre deprojets traiter simultanment semblent tre lesprincipaux facteurs freins au management.
Il est noter que lensemble de ces difficults sontdavantage cites par les collectivits de plus de 50agents que par les plus petites .
Nombre de Directeurs Gnraux des Services ou desRessources Humaines affirment quil faut dvelopper lerle de la culture managriale. Ils soulignent que leslus y accordent souvent peu dimportance et quelencadrement manque de formation au management.
Le manque de cadres et de temps (notamment d lARTT), ainsi que le cloisonnement des services sontgalement sources de difficults.
Ces facteurs constituent-ils des freins au management de vos services ?
15
61 59
17
3651
34 34
5743
34
5 7
26 21
Manque decomptencesspcialises
Manque detemps
Trop de projetssimultanment
Coordinationinsuffisante
Manque demoyens et de
ressources
Tout fait En partie Pas du tout
Les facteurs freins au management selon la taille de la collectivit
37 38
69 6657 57
Manque de temps pour organisertous les chantiers
De trop nombreux projets traitersimultanment
Moins de 50 50 250 Plus de 250
PricewaterhouseCoopers 11
Les Tableaux de bordde gestion des ressources humaines
Le pilotage des ressources humaines ne constitue pasencore pour toutes les collectivits une composante dumanagement oprationnel.
Prs de la moiti dclare disposer de tableaux de borddans ce domaine mais nombre dentre elles estimentquils ne sont pas complets.
La collectivit dispose-t-elle de tableaux de bord de GRH ?
57
0
4334
24
42
15
35
50
Pas du tout Tout fait En partie
Moins de 50 50 250 Plus de 250
PricewaterhouseCoopers 12
La gestion du climat social
L'encadrement dclare souvent ne pas rencontrer dedifficults majeures dans la gestion des conflits.
Ceci est particulirement marqu dans les collectivits depetite taille.
La collectivit dispose-t-elle de tableaux de bord de suivi du climat social ?
90
5 5
87
211
80
416
Pas du tout Tout fait En partie
L'encadrement sait-il grer les conflits lorsqu'ils se prsentent ?
514 14
67
7 11
44 39
4
22
48
26
Pas du tout Trs peu Un peu Tout fait
Moins de 50 50 250 Plus de 250
III.Les consquences
de l'ARTTsur l'organisationdes collectivits
Les incidences de l'ARTT pour la collectivit
PricewaterhouseCoopers 14
Globalement, pour deux tiers des collectivits ayantrpondu, l'ARTT a permis une relle rgulation desrythmes de travail pour les agents mais a souventcompliqu son organisation, notamment pour lescadres.
En revanche, elle na pas souvent conduit uneamlioration du service public.
La hirarchisation des tches s'est davantage amlioredans les petites collectivits.
De nombreuses collectivits envisagent de raliser unbilan plus approfondi des incidences de lARTT.
Quelles sont les amliorations apportes par l'ARTT ?
63
29
6056
3247
6350
32
Des rythmes de travailmieux adapts
Une amlioration duservice public
Une meilleurehirarchisation des
tches
Moins de 50 50 250 Plus de 250
PricewaterhouseCoopers 15
Incidences de l'ARTT sur le travail des agents
L'ARTT semble avoir introduit une plus grande rigueurdans le calcul du temps de travail des agents.
L'ARTT a t-elle fav
