Etude sur les rémunérations dans les fonctions RH

8/16/2019 Etude sur les rémunérations dans les fonctions RH

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Etude sur les rémunérationsdans la fonction RessourceshumainesNote de conjoncture Avril 2016


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Sommaire

Sommaire 1

Editorial 3

Paie & Administration 4

Formation 6

Recrutement 8

Talents/Mobilité & Gestion de carrières 10

Relations sociales 12

Rémunérations & Avantages sociaux 14

Généralistes 16

SIRH 18

Méthodologie et panel de comparaison 20

Contacts 22


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5/24Etude sur les rémunérations dans la fonction Ressources humaines - Note de conjoncture 3

Editorial

Cette étude a été réalisée à partir des données collectéesà travers notre étude de rémunération (ERI) qui a réunien 2015 près de 370 entreprises de toutes tailles et plusde 825 000 titulaires, dont 18 900 titulaires de la familleRH. Les femmes représentent deux tiers de ce panelRH, qui est également fortement représenté par lesspécialistes RH (45%) suivi par les fonctions généralistes(30%) et administration du personnel (25%).

Les professionnels RH en tant que Business Partner sontconfrontés à des enjeux de plus en plus diversiés du

recrutement, à la formation et au développement dessalariés, en passant par l’identication, l’attractivité etla délisation des talents. Mais, aujourd’hui, la fonctionRH se doit d’évoluer et de se réinventer an de toujoursmieux accompagner la transformation des organisations.En effet, ces dernières sont de plus de plus nombreusesà se réorganiser pour devenir plus agiles dans un mondede plus en plus digitalisé.

Si dans ce contexte la fonction RH prend une dimensionde plus en plus stratégique, cela ne se reète pasencore au niveau des pratiques de rémunérations.Ainsi, les directeurs des Ressources humaines restentparmi les moins rémunérés en rémunération totale encomparaison avec l’ensemble des autres familles demétiers.

Toutefois, nous notons au global que l’écart derémunération avec les autres familles de métierscontinue à se réduire comme en 2015.

L’analyse des pratiques de rémunération entre lesdifférentes fonctions RH permet de mettre en lumièretrois grandes tendances de fond :

• Les spécialistes tels que ceux de la Paie ou desRémunérations & Avantages sociaux sont les fonctionsqui rémunèrent le mieux, la rareté de ces prolsd’experts peut expliquer que ces derniers soient mieuxvalorisés par les entreprises. De plus, la nature du rôlede Comp&Ben a fortement évolué en devenant deplus en plus stratégique pour l’entreprise, en termesde maîtrise des coûts mais aussi d’attractivité, derétention et d’engagement des collaborateurs.

• De même, la formation est fortement impactée parla digitalisation des organisations et ceci se traduitpar une revalorisation en termes de rémunération parrapport aux autres fonctions généralistes. Ce meilleurpositionnement peut également s’expliquer par le faitque, face à ces nouveaux enjeux, la fonction se doitd’attirer des prols venant d’autres familles de métiers.

• Les fonctions généralistes et en particulier la fonctionrecrutement restent encore les moins valorisées parmil’ensemble des fonctions RH, avec un différentiel de

l’ordre de -10% pour le recrutement.

Si des disparités existent entre les différentes fonctionsRH, cela ne doit pas faire oublier qu’il existe encoreun écart parfois signicatif avec d’autres familles demétiers, signe du chemin qui reste à parcourir pour quela fonction RH soit pleinement reconnue comme unacteur majeur dans la dénition et la mise en œuvre dela stratégie des organisations.

Très bonne lecture.

Age moyen fonction RH : 43 ans

Salaire de baseRémunération totale

41 ans

-9%

-

- -

- -

41 ans44 ans


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Paie & Administration

Salaire de base

Le service Paie & Administration du personnel est en charge dela saisie des éléments de paie, de l’établissement et du contrôledes bulletins de salaire, de la gestion administrative du personnel,de la réalisation des déclarations sociales de l’entreprise, et de lapréparation de tableaux de bord pour le suivi des salaires et deseffectifs. Il conseille et renseigne le personnel sur les questionsrelatives à la législation sociale.

La fonction Paie est un métier où les offresd’emploi sont plus nombreuses que les candidats.Il s’agit en effet d’une fonction très technique.Toutefois, dans un contexte où les évolutionstechnologiques et la numérisation des outilsbouleversent notre quotidien, certainesorganisations devront se remettre en question etne plus morceler les différents rôles que comprendcette fonction (gestionnaire de paie, responsablepaie, technicien paie…).Et même si cette fonction à tendance à se raréer,les passerelles vers d’autres fonctions RH sontréelles.

Rémunération totale

1 er quartile Médiane 3 e quartile

Non cadres 31 K€ 36 K€ 39 K€Cadre 1 er niveau 37 K€ 42 K€ 49 K€Cadres conrmés 45 K€ 53 K€ 60 K€

Cadres supérieurs 72 K€ 83 K€ 94 K€


Non cadres 33 K€ 38 K€ 44 K€Cadre 1 er niveau 40 K€ 46 K€ 52 K€Cadres conrmés 49 K€ 58 K€ 66 K€Cadres supérieurs 78 K€ 94 K€ 109 K€

Les enjeux Cette année, la déclaration sociale nominative (DSN) nécessite pour l’entreprisede déterminer les bonnes pratiques à mettre en place et de mener une réexionautour de l’ensemble des acteurs de la gestion de la paie :• maîtrise et paramétrage des logiciels de paie (pour anticiper les changements) ;• mise en place de contrôles rigoureux sur les salariés qui changent de situation ;• interactions régulières avec les DRH ou RRH permettant ainsi d’actualiser en

continu les données du personnel.A terme, cette mise en place permettra aux services de paie des gains de tempssubstantiels. L’obligation de contrôle régulier sur les données de paie détectera trèsen amont les possibles anomalies.

La mise en œuvre de la DSN via la centralisation des sources de donnéesreprésentera un gage de sécurité indéniable pour l’employeur.

Elodie Tabel-DiffazaResponsable nationaleGestion socialeIn Extenso



Caractéristiques

La DSNLa déclaration sociale nominative, DSN, est une déclaration basée sur une transmissionde données individuelles des salariés d’une entreprise aux organismes sociaux etaux administrations. Lancée sous l’impulsion du groupement d’intérêt public –modernisation des déclarations sociales (GIP-MDS), elle est une obligation légale.

Sa mise en place est progressive

En Phase 1 (2013-n août 2015), la DSN remplace : l’attestation de salaire,l’attestation employeur destinée à Pôle emploi, les formulaires de radiation dessalariés des contrats complémentaire santé, la DMMO ou EMMO.En Phase 2 (novembre 2014-janvier 2016), elle remplace aussi : la DUCS URSSAF(BRC, tableau récapitulatif annuel), le relevé mensuel des contrats de travail

temporaire (pour les ETT) et les attestations de salaire pour les IJ AT/MP.En Phase 3 (à compter de janvier 2016) seront aussi remplacées les autres DUCS(retraite complémentaire, prévoyance, CI-BTP, CCVRP), les déclarations de cotisationsMSA et enn la DADS-U.Les plus grandes entreprises l’ont déjà mise en place, conformément à l’obligationdu 1er mai 2015 et, même si l’obligation généralisée a été xée au 1er janvier 2016,elle est d’ores et déjà opérationnelle dans plusieurs milliers d’entreprises qui ontsouhaité anticiper leur migration.

NON CADRES

Age médian

45 ans11 ans

d’ancienneté

Age médian

47 ans14 ans

d’ancienneté

CADRES 1er NIVEAU

Age médian

51 ans20 ans

d’ancienneté

CADRES CONFIRMÉS

Age médian

51 ans18 ans

d’ancienneté

CADRES SUPÉRIEURS


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Formation

Salaire de base

La fonction Formation dénit, élabore et pilote le plan dedéveloppement des compétences de l’entreprise, tout enrespectant les obligations légales et le budget de l’entreprise.La fonction développe, délivre et évalue des programmes deformation de sorte que le savoir-faire, les compétences et laperformance des salariés répondent aux besoins actuelset futurs de l’organisation.

La fonction Formation reste encore une desfonctions RH les mieux rémunérées par rapportaux fonctions généralistes ou recrutement.Aujourd’hui, le directeur/responsable de laformation devient un acteur clé des entrepriseset est amené à porter plusieurs casquettes :responsable des compétences, du leadership,des talents et même de la culture.Il est désormais pleinement concerné par lesgrands enjeux liés à la transformation digitalepesant sur les sociétés et est en première lignepour faire évoluer les compétences et usages.






Les enjeux La formation est probablement le domaine RH qui a été le plus impacté par ladigitalisation ces dernières années.Pour autant, très peu d’entreprises sont aujourd’hui matures sur ces nouveauxmoyens. En effet, seuls 5 à 6% d’entre elles considèrent avoir un niveau« excellent » pour incorporer des MOOCs ou des Advanced Media dans leursprogrammes de formation et de développement.Face à ce challenge, les ressources humaines doivent réinventer les processusd’apprentissage et entrer de plain-pied dans la digitalisation et la formation 2.0.L’enjeu est d’autant plus fort que les entreprises qui ont su transformer leurstratégie de formation ont non seulement accéléré le développement descompétences de leurs salariés, mais ont également accru signicativement leurniveau d’engagement.

Etude HR Trends 2015Capital humain - Deloitte



Caractéristiques

Selon notre étude HR Trends 2015, la question du leadership ressort ànouveau cette année comme une priorité. Si 87% (vs 89% en 2014) desrépondants jugent ce thème comme urgent ou important, seuls 31% sesentent matures sur ce sujet.

Les entreprises ont conscience du temps nécessaire pour former lescollaborateurs à un nouveau modèle de leadership, puisqu’il faut 18 moispour qu’un leader soit à l’aise dans un nouveau poste, voire 24 à 36 moisquand il s’agit d’un middle manager. Ce qui peut expliquer en partie laplace centrale du développement cette année. Comment obtenir cesleaders ? Les entreprises peuvent repartir des réexions croisant globalisationet digital pour aboutir au futur modèle d’organisation ; reconcevoir lerôle des leaders, porteurs de ce modèle ; pousser les personnes les plus

inclusives vers le leadership car l’économie de demain se nourrira dela diversité ; démocratiser le rôle de leader au-delà des structures pourenglober les modes projets ou la coordination de réseau ; réaligner ce queles entreprises françaises déclarent déjà bien faire mais avec ces nouveauxcontenus (développemnt de e-programmes, création de communautésmanagériales…).

NON CADRES

Age médian

44 ans15 ans

d’ancienneté

Age médian

45 ans14 ans

d’ancienneté

CADRES 1er NIVEAU

Age médian

48 ans15 ans

d’ancienneté

CADRES CONFIRMÉS

Age médian

51 ans18 ans

d’ancienneté

CADRES SUPÉRIEURS


10/248

Recrutement

Salaire de base

La fonction Recrutement élabore et applique la politique derecrutement en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.Cette fonction assure l’adéquation entre les besoins de l’entrepriseet les prols recrutés en réalisant l’ensemble du processusde recrutement : dénition de poste, sourcing, entretiens etintégration des candidats. Elle peut promouvoir la politique dediversité de l’entreprise, assurer les relations écoles…






Les enjeux La fonction Recrutement se doit d’être agile, de plus totalement orientée businesset faire preuve de réactivité et de proactivité.Ses dés majeurs sont :• la délisation des collaborateurs (talents comme experts). Dans le cas des PME, la

proximité, la souplesse et la convivialité sont des facteurs différenciants ;• l’inclination à travailler avec les nouvelles technologies à l’ère de la digitalisation.

L’innovation doit être développée à tout le processus de recrutement, et ce dèsla prise de contact avec les candidats ;

• la gestion de la marque employeur, pour être visible et se distinguer sur unmarché de plus en plus complexe et qui évolue rapidement.

Patricia SzenikManagerAxcess by Deloitte

Le partage de valeurs auxquels souscrivent lesMillennials est un facteur fort de délisation, enparticulier lorsque l’employeur porte des ambitionsqui ne se limitent pas à des motifs purementnanciers. Les employés issus de la Génération

Y qui ont l’intention de rester au moins 5 ansdans leur entreprise actuelle ont beaucoup plustendance que les autres à témoigner d’une culturepositive et sont particulièrement attachés auxbesoins de l’individu.Une communication ouverte, l’inclusion de tous etl’attention accordée aux ambitions des employésissus de la Génération Y les poussent réellement àla délité.

Etude Millennial Survey 2016



Caractéristiques

L’analytics est à l’ordre du jour de presque toutes les équipes RH interrogées dansle cadre de l’étude HRTrends 2015. Les trois quarts des répondants considèrent cesujet comme « important » ou « très important ». Mais en dépit de cet intérêt, seuleune faible amélioration dans la maturité des entreprises sur ce sujet a été constatée.De nouveaux outils et nouvelles offres sont apparus mais les équipes RH ne sonttoujours pas pleinement équipées, formées et organisées pour répondre à ce dé,et 70% d’entre elles se considèrent comme sous-équipées sur ce sujet. L’utilisationdes données extérieures fait maintenant partie intégrante des solutions RH. Lesdonnées venant de l’analyse des réseaux sociaux professionnels, des sites d’emploisou job boards sont souvent plus précises et plus utiles que les données internes àl’entreprise.

NON CADRES

Age médian

35 ans6 ans

d’ancienneté

Age médian

38 ans7 ans

d’ancienneté

CADRES 1er NIVEAU

Age médian

47 ans15 ans

d’ancienneté

CADRES CONFIRMÉS

Age médian

51 ans24 ans

d’ancienneté

CADRES SUPÉRIEURS


12/2410

Talents/Mobilité & Gestionde carrières

Salaire de base

La fonction Talents/Mobilité & Gestion de carrières conseille lessalariés dans leurs choix de carrières en associant leur volontéde développement aux besoins de l’entreprise. Elle doit être enconformité avec la politique de diversité interne ainsi que lescomposantes des accords GPEC. Elle peut être en charge depopulations particulières comme les expatriés, les hauts potentielsou les talents.

De manière générale, les Y sont loin de jurerdélité à leur employeur actuel et nombreux sontceux qui ont un œil sur la porte de sortie. Cetteabsence remarquable d’attachement est un déd’envergure pour les entreprises qui emploient un

grand nombre d’entre eux et plus particulièrementcelles positionnées sur des marchés (comme auxEtats-Unis) où les Y représentent le plus grossegment de la population active. Pour autant,beaucoup de jeunes professionnels interrogésafrment vouloir rejoindre des entreprises quipartagent leurs valeurs. Il n’est donc pas trop tardpour celles qui souhaitent déliser leurs talents.

Etude Millennial Survey 2016



Non cadres - - -Cadre 1 er niveau 36 K€ 42 K€ 47 K€Cadres conrmés 50 K€ 57 K€ 68 K€Cadres supérieurs 80 K€ 89 K€ 103 K€



Les enjeux La gestion des talents revêt quatre grands dés :• redénir unleadership adapté aux nouveaux modèles d’organisation (plate, connectée et ouverte) et aux

attentes des collaborateurs, en particulier ceux de la génération Y ;• dans un monde de connexion permanente, il est important deredonner du sens et des repères de travail

adaptés, an de permettre aux collaborateurs de s’engager de façon efcace et satisfaisante ;• optimiser lesdonnées RH (passées et présentes) pour comprendre et prédire les performances futures de

l’organisation ;• adapter les pratiques degestion de la performance à un environnement complexe et imprévisible, dans

lequel les collaborateurs ont plus d’attentes, notamment en termes de feedback par exemple.

Dans un monde en perpétuel changement, les organisations se confrontent à de nouveaux enjeux :

Comment repenser le travail en considérant l’aptitude croissante des machines à des activités cognitives ?Comment simplier le travail en réponse à une sursollicitation des collaborateurs, dépassés par la complexitédes organisations ? Comment mettre en place des politiques de ressources humaines en ligne avec leurculture ? Comment doivent-elles gérer, évaluer et récompenser leurs collaborateurs ?

Damien RibonDirecteurCapital humain, Deloitte



Caractéristiques

La Millenial Survey 2016 révèle que les personnes issues de la Génération Y ontplus tendance à exprimer un haut degré de satisfaction dans une entreprise dont laculture est fondée sur les valeurs de créativité et d’intégration (76 %) que dans lesentreprises axées sur la hiérarchie et les règles (49 %). Plus précisément, dans lesentreprises présentant de hauts niveaux de satisfaction parmi les employés, les Yinterrogés ont tendance à décrire :• une communication ouverte et libre (47 % contre 26 % dans les entreprises où le

niveau de satisfaction des employés est faible) ;• une culture de soutien mutuel et de tolérance (42 % contre 25 %) ;• une ambition qui ne se limite pas à la réussite nancière (40 % contre 22 %) ;• l’encouragement actif des idées auprès de tous les employés (38 % contre 21 %) ;• un engagement clair pour l’équité et l’inclusion de tous (36 % contre 17 %) ;• la compréhension et le développement des ambitions des employés plus jeunes

(34 % contre 15 %).

Age médian

39 ans10 ans

d’ancienneté

CADRES 1er NIVEAU

Age médian

45 ans12 ans

d’ancienneté

CADRES CONFIRMÉS

Age médian

48 ans14 ans d’ancienneté

CADRES SUPÉRIEURS


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Relations sociales

Salaire de base

La fonction Relations sociales est garante du climat socialde l’entreprise et de la bonne application de la législation etdes dispositifs présents dans les conventions collectives. Ellecoordonne les négociations et les relations avec les syndicats ety représente l’entreprise. Elle s’occupe des litiges et arbitre aunom de l’entreprise. Elle est également un support aux managerspour le traitement des situations particulières, tels que les casdisciplinaires ou les modications contractuelles.

Selon notre étude portant sur la qualité de vieau travail (avril 2015), près de deux tiers desrépondants pensent que le climat social au sein deleur entreprise n’est pas bon. La même proportion

pense que le climat social au sein de leurentreprise s’est dégradé au cours de ces dernièresannées (69%).Ce sentiment est ressenti de manière uniforme àtous les niveaux de responsabilité, à l’exceptiondes cadres dirigeants.La génération Y perçoit moins la dégradation duclimat social que ses aînés. Ceci peut s’expliquerpar le fait que cette génération est entrée plustardivement sur le marché du travail.

Etude Qualité de vie au travail. Et le bonheur ?2015



Non cadres - - -Cadre 1 er niveau 38 K€ 43 K€ 47 K€Cadres conrmés 48 K€ 55 K€ 62 K€

Cadres supérieurs 76 K€ 85 K€ 93 K€





La fonction Relations sociales est unespécicité française :• La complexication accrue de la réglementation (lois, décrets, jurisprudence) ces dernières années fait

que la fonction demande une grande spécialisation en droit du travail, beaucoup plus importante que par lepassé. On observe également un accroissement des contentieux à traiter. Il est à noter que la baisse de conitssociaux (hors plan social) est liée au très fort taux de chômage en France.

• Dans les entreprises du CAC 40 ou dans de grandes entreprises à dimension internationale, on constate

moins de conits sociaux, un dialogue social correct, une prédominance de la fonction DRH pour la gestiondes talents au niveau mondial concernant réellement 5 à 10% des effectifs (haut potentiels) : l’explosion desruptures conventionnelles (1 million en 3 ans) n’y est pas étrangère, on est passé de la gestion des problèmescollectifs à la gestion des dossiers individuels.

• En revanche, dans les entreprises publiques ou avec une forte participation de l’Etat, la gestion sociale etstatutaire est prédominante.

• En ce qui concerne les PME/PMI, les DRH doivent avoir une forte prédominance en relations sociales,notamment dans le secteur industriel.

Les enjeuxChantal CoutaudDirecteurAxcess by Deloitte

Caractéristiques

La fonction Relations sociales a énormémentévolué ces dernières années.Le poste de responsable des relations sociales joueun rôle de plus en plus important et les entreprisescherchent aujourd’hui des directeurs des relationssociales : ceux-ci ne dépendent alors plus dudirecteur des ressources humaines et peuvent êtrerattachés directement à la direction générale.Le responsable relations sociales analysedifférents indicateurs quantitatifs et qualitatifs quipermettent de suivre, maintenir et entretenir unbon climat social et d’identier lesrisques decrise . Son rôle s’est accru face à la multiplicationdes lois cadres promulguées par l’Etat quidénissent un cadre général mais laissent ensuiteaux entreprises le soin de négocier avec lesorganisations syndicales les accords d’entreprise(ex. : pénibilité du travail, égalité professionnellefemme/homme, emploi des seniors...).

Age médian

36 ans5 ans

d’ancienneté

CADRES 1er NIVEAU

Age médian

42 ans8 ans

d’ancienneté

CADRES CONFIRMÉS

Age médian

45 ans

13ans

d’ancienneté

CADRES SUPÉRIEURS


16/2414

Rémunérations & Avantages sociaux

Salaire de base

La fonction Rémunérations & Avantages sociaux aide à ladénition de la politique salariale de l’entreprise et pilote sonapplication. Elle est en charge de la gestion opérationnelle desrémunérations directes et indirectes, individuelles et collectives.Elle évalue l’efcacité des dispositifs de rémunération et analysel’évolution de la masse salariale et des effectifs an d’optimiserles ressources de l’entreprise et prévoir leur évolution en fonctiondes options stratégiques envisagées par la direction.

La rémunération et les avantages sociauxconstituent l’élément essentiel qui guide laGénération Y dans le choix de son entreprise.Cependant, les entreprises n’ont pas les moyensde s’engager dans une surenchère pour attirerles talents issus de la Génération Y. Il y a, bienentendu, des limites en ce qui concerne lesrémunérations qu’une entreprise peut consentiret, même si la rémunération est sans aucun doutele motif le plus déterminant dans le choix d’unemployeur, elle ne peut expliquer à elle seulepourquoi un Y souhaite rejoindre une entrepriseplutôt qu’une autre. Lorsqu’un postulant fait sonchoix entre des entreprises proposant des niveauxde rémunération comparables, d’autres facteurs

entrent en ligne de compte. Les employeurspourront attirer et retenir les talents de laGénération Y s’ils comprennent que ces facteurssont un tout.Etude Millenial survey 2016



Non cadres - - -Cadre 1 er niveau 39 K€ 45 K€ 51 K€

Cadres conrmés 51 K€ 59 K€ 67 K€Cadres supérieurs 77 K€ 88 K€ 97 K€





Les enjeux Le spécialiste Rémunérations & Avantages sociaux doit se montrer de plus en pluscréatif et innovant. Il doit partager de bonnes pratiques avec ses pairs et nourrir sesréexions et projets pour faire face aux contraintes du métier.• L’obligation de faire mieux avec moins : la contrainte budgétaire s’accentue à

mesure que les budgets d’augmentation baissent (1,8% en moyenne selon lesentreprises interrogées, contre 2% en 2014 et 1,9% en 2015).

• Une palette de mesures beaucoup plus large que les simples packages derémunération est prise pour favoriser l’engagement des salariés et la rétention destalents. Tous ces éléments doivent être en cohérence pour envoyer des signauxcohérents et crédibles aux salariés.

• La montée en puissance de l’analyse des données (Data Analytics) à exploitationnon seulement des données internes à l’entreprise, mais aussi des donnéesexternes.

Axelle Pietri-RousseauSenior ManagerCapital humainDeloitte

Caractéristiques

L’évaluation est aujourd’hui de plus en en plus décriée et change radicalement de nature. Ceci provoque unbouleversement culturel au sein des entreprises qui doivent, au-delà de ces changements, repenser leurs modesd’organisation du travail. Seules 8% d’entre elles considèrent que leur système de gestion de la performance a unevaleur ajoutée.Le processus de gestion de la performance est aujourd’hui jugé comme inefcace par près de 6 entreprises sur 10et ne permet pas aux salariés de se sentir engagés. Or ce dernier est considéré comme un des principaux leviersd’alignement des objectifs individuels avec la stratégie de l’entreprise.Selon notre dernière étude HR Trends 2015, 89% des entreprises ont récemment changé leur système demanagement de la performance ou projettent de le faire dans les 18 prochains mois. Près de 10% des grandesentreprises américaines ont d’ailleurs mis n à l’entretien annuel d’évaluation. C’est une révolution qui remet encause 30 à 40 ans de management : révolution nécessaire tant sur la fréquence que sur le contenu de l’évaluationde la performance. Ce mouvement prend de l’ampleur, notamment avec des entreprises innovantes phares quiprônaient le « forced ranking » (classement forcé) ces dernières décennies.

Age médian

41 ans9 ans

d’ancienneté

CADRES 1er NIVEAU

Age médian

44 ans12 ans

d’ancienneté

CADRES CONFIRMÉS

Age médian

44 ans13 ans

d’ancienneté

CADRES SUPÉRIEURS


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Généralistes

Salaire de base

Le RH généraliste a un rôle polyvalent au sein de la fonctionRessources humaines. Il est amené à assurer, lui-même ou enencadrant une équipe, les différents domaines d’expertise présentsau sein de la fonction (Recrutement, Paie & administration,Droit social, Rémunération, Formation, Gestion des mobilités &carrières, etc.).

Devant la transparence accrue des entreprises,la mobilité grandissante et la pénurie descompétences, la culture, l’engagement et larétention sont considérés aujourd’hui commeles principaux enjeux. Les équipes vont avoirdeux rôles clés : diffuser de nouveaux modes detravail au sein de l’organisation et soutenir les

managers qui vont devoir adopter de nouvellescompétences. Ils devront non seulement anticiperla transformation des métiers mais surtoutsavoir retenir les collaborateurs clés au sein del’organisation.A l’ère où les machines rendent possibles lacollecte et l’analyse des données personnelles,les managers doivent savoir analyser les résultatsan de composer un futur solide. Les algorithmeset les modèles prédictifs permettront de déliserleurs collaborateurs. Et si les algorithmes nepermettront pas toujours d’identier les salariés

les plus enclins à vouloir quitter l’entreprise, ande mieux les retenir, ils donneront la possibilitéde prédire quels candidats auront le plus dechances de réussir dans leurs fonctions après leurembauche.HR Trends 2015








Les enjeux Les généralistes « absolus » n’existent pas. Il n’y a pas une fonction généraliste mais des fonctions généralistes.Un RH généraliste a toujours une dominanteLe niveau des expertises augmente : il faut aujourd’hui avoir un rôle de technicien et de manager. Dans unesociété de luxe, il sera plutôt Rémunérations & Avantages sociaux alors que dans une société industrielle, ilaura plutôt une dominante Relations sociales.Et comme le marché de l’emploi reste difcile, ces « dominantes » persisteront, voire augmenteront la

spécialisation de la fonction.Des RH généralistes venus du businessPlus le niveau hiérarchique est élevé, moins la fonction généraliste comprendra de personnes possédant uneréelle expérience RH. Elles viendront plutôt de l’opérationnel et auront une vision plus business, plus large del’entreprise.

Laurent PevetDirecteurAxcess by Deloitte

Comme en 2014, les Ressources humaines jugent leur performance de façon assez moyenne (note de 1,6/5),tout comme les dirigeants (note de 1,3/5) qui ne considèrent pas cette fonction au niveau de leurs attentes. Eneffet, seuls 5% des DRH considèrent leurs politiques comme « excellentes » et 34% « bonnes ». Près des deux tiersconsidèrent leurs politiques RH soit insufsante, soit inefcace.Pour autant, nous observons une hausse constante des budgets RH depuis plusieurs années (en hausse de 4% entre2013 et 2014, principalement affectés aux nouvelles technologies). Près de six entreprises sur dix ont l’intentiond’augmenter ces budgets dans les douze à dix-huit prochains mois.Les très lourds investissements dans les nouvelles technologies n’ont pas été sufsamment accompagnés par desinvestissements dans le développement des compétences de l’équipe et dans l’accompagnement au changement.En effet, le marché des solutions RH est un marché orissant et ces investissements sont essentiels pour uneorganisation. Cependant, lors de ces immenses chantiers de transformation, il est tout aussi essentiel de mettreles questions de l’apprentissage, de l’engagement et de l’environnement de travail au cœur du projet, ce quiaujourd’hui n’est encore pas sufsamment le cas.

HR Trends 2015

Caractéristiques

NON CADRES

Age médian

35 ans4 ans

d’ancienneté

Age médian

38 ans7 ans

d’ancienneté

CADRES 1er NIVEAU

Age médian

43 ans10 ans

d’ancienneté

CADRES CONFIRMÉS

Age médian


CADRES SUPÉRIEURS


20/2418

Salaire de base

Les experts et spécialistes SIRH analysent les besoins et demandesdes métiers an de proposer des systèmes d’information simpleset efcaces. Ils coordonnent la maîtrise d’ouvrage tout au longdu développement du projet et assurent son déploiement, laformation des utilisateurs et ses évolutions nécessaires.

75% des professionnels RH considèrent le sujetdes HR Analytics comme important : seuls 8%pensent que leur organisation est performantedans ce domaine. Plus de 80% des professionnels jugent qu’ils n’ont pas les capacités sufsantespour analyser les données à leur disposition.Par manque de données ables ou de compétencespour les analyser, très peu d’organisations sontdonc aujourd’hui capables de mesurer la valeurréelle que les employés apportent à leur entrepriseet de modéliser les impacts de la gestion du capitalhumain en termes nanciers et organisationnels.Ainsi, d’après les récentes études menées parBersin by Deloitte, seules 14% des organisationsinterrogées utilisent des modèles analytiquesavancés ou prédictifs pour prendre des décisionssur leur capital humain.

HR Trends 2015






SIRH



Les enjeuxLoïc LarbodièreDirecteurDeloitteCapital humain

An de gagner en exibilité et réduire leur coût, plusde 75% des organisations ont décidé ces dernièresannées de mettre en place des solutions ressourceshumaines en mode SaaS (Software As A Service). Lagestion des talents, le recrutement, la formation ontété jusqu’à maintenant le terrain de jeu favori pources nouvelles solutions ; ceci s’explique d’une partpar la richesse des offres proposées, d’autre part parla volonté pour les entreprises de vivre une « userexpérience » tout en maîtrisant les risques.

On observe aujourd’hui qu’une partie de cesentreprises rééchissent à l’opportunité de mettre enplace un nouveau Core HR, ceci an de couvrir plusefcacement le processus de gestion administrativedu personnel. Les éditeurs qui ont investi largementpour enrichir leurs offres à travers des fonctionnalitésinnovantes, poussent également dans ce sens.

Dans leurs réexions, les organisations trouvent leursmotivations dans l’intérêt de digitaliser autant quepossible les fonctions support, de mitiger le risqued’obsolescence de leurs applications existantes ainsique dans l’intérêt d’avoir des outils ergonomiques quiépousent le concept « d’employee centric ».Cette tendance permet ainsi par la même occasiond’homogénéiser et rationaliser le paysage applicatif RH àtravers la mise en place progressive d’un univers full SaaS.

Avant de se lancer dans un projet qui est par natureplus complexe que les autres domaines métier RH,les entreprises doivent réaliser un business case ;l’objectif est ici d’identier au préalable leurs niveauxde maturité, de mesurer la valeur métier apportéepar la mise en place d’un socle RH (et le retour surinvestissement associé), mais également de cibler lesexigences fonctionnelles et techniques permettant decibler par la suite, l’offre éditeur la plus appropriée.

Bien qu’éprouvant le besoin de mettre en place de nouvelles solutions RH, 54% des professionnels interrogés ne se sentent pas prêts à démarrerun tel projet. Ce constat est partagé quelle que soit la taille de l’organisation.Ces réticences peuvent s’expliquer à travers plusieurs facteurs :• le manque de « user expérience » qui est une des conditions d’adoption et de déploiement des solutions type SaaS ;• la logique économique, car bien que moins coûteux, la mise en place d’une refonte de son application en mode SaaS exige un minimum

d’investissement nancier et humain ;• la réticence des services informatiques à épouser un modèle qui les contraint à repenser en partie leur organisation et ajuster leurs

compétences ;• la difculté à dénir une stratégie SIRH à travers des offres éditeurs mouvantes, complexe à appréhender.

Caractéristiques

Age médian

41 ans5 ans

d’ancienneté

CADRES 1er NIVEAU

Age médian

47 ans12 ans

d’ancienneté

CADRES CONFIRMÉS

Age médian


CADRES SUPÉRIEURS


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Méthodologie et panel

de comparaison

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L’approche retenue par Deloitte et l’ANDRH pour l’analyse des rémunérations est une analyse par « niveau deresponsabilité », en opposition aux analyses par « titre de poste ». Cette méthodologie permet des comparaisons plusables et plus précises.Ainsi, les marchés de rémunération sont présentés en levels Deloitte.

Les niveaux de responsabilité

Leslevels Deloitte sont une structuration de l’échelle des responsabilités permettant le positionnement relatif des

postes au sein d’une organisation. Regroupant des postes en niveaux homogènes, les levels Deloitte permettent :• des comparaisons externes dans les enquêtes de rémunération ;• la construction de classications ;• la clarication de l’organisation par l’analyse des positionnements relatifs des postes.

Leslevels Deloitte sont des regroupements de niveaux de postes évalués en points Deloitte, selon la méthoded’évaluation des postes Deloitte JES ( JobEvaluation System ). Ils correspondent au premier niveau de segmentationnaturelle des postes au sein d’une organisation.

Les sublevels correspondent à une subdivision des levels Deloitte, constituant la maille la plus étroite d’uneclassication. Au sein d’un même sublevel, les postes peuvent être considérés comme étant du même niveau deresponsabilité.

Cette méthode d’analyse du niveau de responsabilité est raccordée à près d’une centaine de conventions collectives.La restitution du positionnement salarial pouvant se faire en niveau/échelon conventionnel.

Indicateurs statistiques

Les marchés sont présentés selon les indicateurs statistiques suivants :• Le 9e décile est la limite des 10% des rémunérations les plus élevées du marché considéré : 10% des titulaires sont

ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 90% en deçà.• Le 3e quartile est la limite des 25% des rémunérations les plus élevées du marché considéré : 25% des titulaires sont

ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 75% en deçà.• La médiane est la limite séparant les rémunérations du marché considéré en deux : 50% des titulaires sont ainsi

rémunérés au-delà de ce niveau, 50% en deçà.

• Le 1er

quartile est la limite des 25% des rémunérations les moins élevées du marché considéré : 75% des titulairessont ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 25% en deçà.• Le 1er décile est la limite des 10% des rémunérations les moins élevées du marché considéré : 90% des titulaires

sont ainsi rémunérés au-delà de ce niveau, 10% en deçà.

Les marchés sont calculés avec une méthodologie d’échantillonnage permettant d’éviter toute sur-représentativitéd’une société ou d’un secteur d’activité au sein de notre base de données, tout en conservant la dispersion desrémunérations


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Deloitte soutient la candidaturede la France à l’organisation del’Exposition Universelle de 2025

EXPOFRANCE 2025

Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, société de droit anglais (« private companylimited by guarantee »), et à son réseau de cabinets membres constitués en entités indépendantes et juridiquement d istinctes. Pour en savoirplus sur la structure légale de Deloitte Touche Tohmatsu Limited et de ses cabinets membres, consulter www.deloitte.com/about. En France,Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses liales et sesafliés.

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Avec plus de 10 500 consultants spécialistes dans le monde, et plusde 100 en France, Deloitte s’afrme comme l’un des leaders duconseil en capital humain et accompagne dans leur transformationdes grandes entreprises comme des entreprises moyennes etpetites, tant dans la sphère privée que publique.

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