FACTEURS DE RÉORGANISATION DU TRAVAIL

Environnement économique, technologique,culturel et social

Mission et objectifsde l'organisation ParticipationCompétitivité

Réorganisation du travail

PerformanceRentabilité financière

Satisfaction des clientsSatisfaction des travailleurs

DémocratisationAutonomie

Travail intéressant

SOURCES DE CHANGEMENTS

ÉCONOMIQUES : - Mondialisation- Accroissement de la concurrence- De production de masse à économie

du savoir

POLITIQUES : - Déréglementation des marchés - Diminution des structures de contrôle

TECHNOLOGIQUES : - NTIC et l’inforoute (internet)- Échanges de données- Système de Gestion intégrée (ERP)- Gestion des savoirs (organisation

apprenante)

SOCIALES : - Diversification de la main-d’œuvre- Déclin des traditions et de la

hiérarchie- Croissance de l’autonomie

Rondeau, 1999

CHANGEMENT DE PARADIGME

• Centrée sur le management• Employés spécialisés et

isolés• Plusieurs descriptions de

tâches• Information peu diffusée• Plusieurs niveaux

hiérarchiques• Focus sur la fonction (silos)• Buts individuels• Impression de structure• Résolution de problèmes• Engagement haute direction• Amélioration continue• Contrôle du management• Politiques et procédures

• Centrée sur le client• Employés polyvalents

• Peu de catégories d ’emplois

• Information partagée• Peu de niveaux hiérarchiques

• Focus sur l ’ensemble• Buts communs• Impression de chaos• Accent sur la mission• Engagement des travailleurs• Amélioration continue• Auto-contrôle• Principes et des valeurs

CHANGEMENTS MAJEURS

Downsizing (mise à pied massive, vente de divisions) Aplatissement organisationnel (moins de niveaux) Restructuration, reconfiguration, impartition Fusion, acquisition, alliance, maillage, diversification Réforme de la vision, de la culture, des normes et valeurs Adoption TIC (bureautique, commerce électronique) Système intégré de gestion (SAP, ERP) Réingénierie de processus Ingénierie simultanée Six sigma, ISO, Qualité totale, TPM, Kaisen, Kanban Nouvelles formes d ’organisation du travail (ESA)

Nouvelles formes d’organisationdu travail

Moyens de production éphémères

Moyens de production durables

Organisation réseau

Organisationallégée

Impartition

Télétravail

To

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Flexibilité interne

Flexibilité externe

Co

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Audet et Roy, 2000

Nike, DELLBombardierLacasseAmazon.com

Co-entreprises Équipes de R & DConstructionProduction Télé.

ToyotaIBMPâtes et Papiers

SaturnMittel La Doré

Bureaucraties

Modernes

Organisationen équipes

Organisation virtuelle

RAISON D’ÊTRE(Wageman 1997)

• Accroître l’engagement organisationnel grâce à la participation à des décisions significatives.

•Accroître la performance en donnant l’autorité à ceux qui sont les plus près du client de prendre les décisions requises pour répondre à ses demandes.

• Accroître l’apprentissage organisationnel et l’adaptabilité grâce à une latitude suffisamment grande pour expérimenter des stratégies uniques et adaptées aux situations.

DÉFINITION DE LA GESTION PARTICIPATIVE

C'est une forme de gestion qui favorise l'intégration à la structure organisationnellede mécanismes permettant aux employésd'influencer les systèmes qui les encadrent,de même que les décisions qui les concernent.

Mario Roy, 1990

FORMES DE GESTION PARTICIPATIVE

Mario Roy, 1997

Participation à la gestion

• Accroissement de l'autonomie Enrichissement des tâches Redesign des tâches

Équipes semi-autonomes

• Accroissement de la concertation Diffusion de l'information Plan de suggestions Enquête feed-back Comité d ’amélioration continue Cercles de qualité Comités de QVT Comités de concertation Comités transversaux et multi-niveaux

Participation aux résultats

• Partage des profits et des gains

Participation à la propriété

• Actionnariat

• Coopératives

Un mode d’organisation du travail où des employés sont collectivement responsables, en permanence, d’une séquence complète de travail dans un processus de production d’un bien ou d’un service destiné à des clients internes ou externes. Les équipes sont imputables de leurs résultats et les membres assument des fonctions de gestion,en plus d’accomplir leurs tâches de production

Mario Roy (1999)

DÉFINITION D’UNE ÉQUIPE SEMI-AUTONOME

Consultatives Coordination

De projets ESA

Madeleine Audet 2000

CONTINUUM D’AUTONOMIE DÉCISIONNELLE

FaibleNiveau

d'autonomie Élevé

Équipetraditionnelle

Exécute

Grouped'amélioration

Recommande

Groupe de projet

Décideponctuellement

Équipesemi-autonome

Décide enpermanence

La mise en place de groupes semi-autonomes implique habituellement :

- la révision des processus de travail sur les plans techniques et

humains;

- un investissement important en soutien et en formation de la

main-d'œuvre sur une longue période de temps (quelques années);

- la redéfinition de plusieurs rôles;

- des changements dans les mécanismes décisionnels, la diffusion

de l'information, l'entretien, la mesure de la performance, la rémunération et le contrôle de la qualité.

ADAPTATIONS REQUISES

COORDINATION INTERNE DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMES

• Rôle du superviseur disparaît

• Rôle de gestionnaire de frontières apparaît

• Chef d’équipe syndiqué et/ou nommé par ses pairs

• Répartition des responsabilités entre les membres

Décisions salariales Mesures disciplinaires des membres de l'équipe Évaluation de rendement des membres de

l'équipe Modification et perfectionnement du produit Budgétisation

Conception des installations Achat de matériel

Choix du chef de l'équipe Établissement du calendrier des congés

Équipes multifonctionnelles Recrutement des membres de l'équipe

Contact avec les clients de l'extérieur Gestion des fournisseurs

Amélioration continue

Responsabilité liée à la qualité Établissement du calendrier de production

Entretien général des équipements et des lieux Formation entre employés

Gestion du fonctionnement interne de l'équipe

Responsabilité/Pouvoir

PROGRESSIONS DES RESPONSABILITÉS

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5

Mario Roy, (1997), inspiré de Richard S. Wellins, William C. Byham et Jeanne M. Wilson. Empowered Teams : Creating self-directed work groups that improve quality,productivity and participation. Jossey-Bass Inc. Pub. San Francisco, 1991

Responsabilité liée à la sécurité

Dimensionsopérationnelles

PHASE DE DÉVELOPPEMENT

Démarrage

Confusion

Dépendance

Cohésion

Autogestion

Stades de développement (Tuckman et Jensen, 1977)

FormingFormation

NormingNormative

PerformingPerformance

AdjourningClôture

StormingTurbulence

FIRO - B

x

x

xInclusion Contrôle AffectionDedansDehors

En HautEn Bas

De PrèsDe loin

Modèle normatif de l ’efficacité des groupes

Contexte Organisationnel

•Système de récompense•Système de formation•Système d ’information

Design du Groupe

Structure de la tâcheComposition du groupeNormes de performancedu groupe

Synergie du groupe

•Réduction des pertes de processus•Créer des gains sy- nergique

Critères d ’efficacitédu processus

•Niveau d’effort fourni•Niveau de connais- sance et d ’habileté•Stratégies appropriées de performance

Efficacité du groupe

•Output acceptable pour ceux à qui il est destiné•Capacité à travailler encore ensemble dans le futur•Besoins des membres satisfaits

Ressources matériellesSuffisamment de ressourcesmatérielles pour accomplirla tâche correctement et à temps

Hackman, 1995

Leader, FormateurExpert

Facilitateur,Coach

Audit,TamponRessource,Conseiller

PROGRESSION DU RÔLE DE SUPERVISEUR(Letize et Donovan 1990)

S

S

S

S

IMPACT DU TRANSFERT SUR LE RÔLE DU SUPERVISEUR

Nouvelles disponibilités du superviseur

Autorité du superviseur

Niveau d’autonomie de l’équipe

Équipetraditionnelle

ÉquipeSemi-autonomeTemps

Be

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(Walton-Schlesinger)

HABILETÉS DE COACHING(Wageman, 1997)

• Fournir des signaux qui favorisent le travail d’équipe (récompenses pour solution de problèmes, passer du temps en équipe plutôt qu’individuellement)

• Accroître le répertoire d’habiletés à travailler en équipes

• Ne pas nommer de responsables pour gérer l’équipe, ni diriger l’équipe

• Ne pas intervenir de façon à réduire l’autorité de l’équipe sur son travail.

Autorité de la supervision

Autorité de l'équipe

Exécute Dialogue Participe Gère

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

ÉVOLUTION DU TRANSFERT D’AUTORITÉ

Dirige Coach Anime Facilite

6-9 mois 6-9 mois 1 - 1,5 an 1 - 2 ans 2 - ? ans

Santé etSécurité ÉQUIPE

Co

or d

ina

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Procé

dé

Clientè

leQualité

Technologie

Au

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s s

erv

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sAutres...

CONDITIONS DE SUCCÈS(Wageman, 1997)

• Une orientation claire et engageante (mission)• Une vraie tâche à réaliser en équipe• Un système de récompense collectif pour

reconnaître l’excellence de l ’équipe• Les ressources matérielles requises• L’autorité de prendre de véritables décisions• Des buts d’équipe qui sont congruents avec les

objectifs de l’organisation• Des normes d’équipes qui favorisent la réflexion

stratégique

PROCESSUS DE CHANGEMENT SUSCITÉ PAR L’INTRODUCTION DES ESA

FACTEURS À CONSIDÉRER

STRATÉGIES ET MOYENS UTILISÉS

Mobilisationdes acteurs

Étude defaisabilité

Plan deréorganisation

Support àl'implantation

Engagement dir.Implication synd.

Histoire org.Concurrence

Réflexion prél.Recherche d'info.Comité directeur

ProcédésRésistancesRessources

InformationCommunicationImplication du

personnel

Ampleur et rythmeAnalyse tech. et soc.

RéorganisationFrontières

Participation déc.Comités de réorg.Comités de travail

FlexibilitéSuivi

Cohérence Incitatifs

Formation Feed-back

Structure aplatieÉquipe support

OBSTACLES À LA RÉUSSITE

12%

24%

31%

40%

47%

47%

54%

Autres

Syndicat

Direction

Planification

Supervieurs

Système

Formation

IMPACT DES ÉQUIPES SEMI-AUTONOMESSUR LES ENTREPRISES

• G.E., G.M., PROCTOR AND GAMBLE, XEROX, GENERAL MILLS, DUPONT, HONEYWELL, FEDERAL EXPRESS, EASTMAN KODAK, UNION CARBIDE, TEXAS INSTRUMENTS, SAAB, SHERWIN WILLIAMS, CHRYSLER, ETC...Gains de productivité, réduction des rejets, réduction du temps de cycle et de réponse au client, amélioration du climat de travail, baisse d'absentéisme, réduction de la bureaucratie, etc… mais plus de frais de formation

IMPACTS DES ESA SUR LES EMPLOYÉS (les +)

• Perception positive des processus de groupe• Perception positive de l'environnement organisationnelle• Plus performants, autonomes et engagés• Moins stressés• Emplois plus riches, variés et satisfaisants• Impacts positifs en santé et sécurité du travail

IMPACTS DES ESA SUR LES EMPLOYÉS (les -)

• Augmentation du taux de roulement et de l'absentéisme• Désaccords sérieux sur la définition des rôles • Pas de distinctions significatives sur la satisfaction et la motivation au travail dans certaines études• Augmentation de la charge de travail• Craintes et stress additionnels associés au processus de prise de décision en groupe• Impact neutre ou négatif sur la santé au travail

INVENTAIRE DES EXPÉRIENCES CONNUES AU QUÉBEC

• Taille des entreprises de l'échantillon:– 10 ont moins de 200 employés– 10 ont entre 200 et 500 employés– 14 ont plus de 500 employés

• Syndicalisation: 24 sur 34.

• Secteurs: Pâtes et papiers(7), machinerie et assemblage (7), aéronautique (5), alimentation (3), vêtement (3), métaux non-ferreux (3), électronique (3), matériaux (2), Mines (1)

• Répondants: 19 membres des DRH, 8 directeurs d'opérations, 7 représentants syndicaux

CLASSIFICATION DES AIRES DÉCISIONNELLES

– Opérations courantes et tâches (8)

– Organisation et encadrement (10)

– Alignement stratégique (6)

AIRES DE DÉCISIONSNiveau 1: Opérations courantes et tâches

1. Le ménage des lieux de travail 92.6%2. Le fonctionnement interne de l ’équipe 79.4%3. L ’entretien de base des équipements 75.9%4. L ’assignation du travail des membres 70.6%5. La qualité des produits 67.6%6. Les contacts avec les fournisseurs (outils) 60.6%7. La formation sur le tas des employés 55.9%8. L ’amélioration des méthodes de travail 52.9%

AIRES DE DÉCISIONSNiveau 2: Organisation et encadrement

9. Le choix du chef d’équipe ou du leader45.0%10. La gestion des absences au travail 44.1%11. L'achat de matériel et la gestion des stock 41,2%12. Les contacts avec les clients externes 36,7%13. L'établissement du calendrier des congés 35.3%14. La santé et la sécurité du travail32,4%15. L'aménagement des systèmes de production29,4%16. Le recrutement des membres de l'équipe 26,5%17. Les horaires de travail 20,6%18. L'établissement du calendrier de production20,0%

AIRES DE DÉCISIONSNiveau 3: Alignement stratégique

19. La budgétisation de l'unité ou du service 17,6%20. La modification ou l'amélioration du produit14,7%21. L'évaluation du rendement des membres 11,8%22. Les mesures disciplinaires des membres 8,8%23. Les décisions salariales 0,0%24. Les choix stratégiques de l'unité 0,0%

RECENSION D’ÉCRITS CONCLUSION

• Mode d’organisation supérieur lorsque la flexibilité et l’interdépendance de la main-d’œuvre est nécessaire dans la réalisation d’un travail complexe.

• Phénomène en émergence. • Défis reliés au transfert de responsabilités.

• Changement dans les rapports de pouvoir dans l’ensemble de l’organisation.

• Nécessité de la recherche pour générer des connaissances pratiques.

Sites internet utiles sur les équipes de travail

http://www.workteams.unt.edu/

http://www.tmn.com/~lisa/vteams-toronto.htmhttp://www.uiowa.edu/~grpproc/http://www.cgl.org/

http://www.workteams.unt.edu/links.htm#1

http://www.geocities.com/Athens/Delphi/7527/PD.htmlhttp://members.tripod.com/~marcaurele