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Enabel • Agence belge de développement • Société anonyme de droit public à finalité sociale
Rue Haute 147 • 1000 Bruxelles • T +32 (0)2 505 37 00 • enabel.be
1
Guide général pour la planification et le
suivi opérationnels des interventions
Version 4 – 2021 05 27
Les adaptations par rapport à la version 3
sont indiquées en jaune
Enabel • Agence belge de développement • Société anonyme de droit public à finalité sociale
Rue Haute 147 • 1000 Bruxelles • T +32 (0)2 505 37 00 • enabel.be
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Table des matières
1 Objectif du guide ............................................................................................................. 3
2 Définition de la planification et du suivi opérationnels des interventions ........................... 5
2.1 Définition des opérations..................................................................................................... 5
2.2 Objectifs de la planification et du suivi opérationnels des interventions ............................ 6
2.3 Fréquence de la planification et du suivi opérationnels ...................................................... 7
3 Le processus général de planification opérationnelle des interventions ............................. 8
4 Responsabilités.............................................................................................................. 10
5 Performance, crédibilité, et risque opérationnels de Enabel ............................................ 11
5.1 Performance opérationnelle de Enabel pour l’année N (année en cours) ........................ 11
5.2 Crédibilité opérationnelle de Enabel ................................................................................. 11
5.3 Risque opérationnel pour l’année en cours de Enabel ...................................................... 12
5.4 Risque opérationnel à long terme pour Enabel ................................................................. 12
6 Suivi de la performance et du risque opérationnels d’une intervention............................ 14
6.1 Suivi de la performance opérationnelle pour l’année N (année en cours) ........................ 14
6.1.1 Prévisions de référence ...................................................................................................... 14
6.1.2 Performance opérationnelle attendue .............................................................................. 14
6.1.3 Performance opérationnelle attendue pondérée.............................................................. 14
6.1.4 Autres indicateurs de performance opérationnelle .......................................................... 15
6.2 Risque opérationnel global à long terme d’une intervention ............................................ 16
6.3 Risque de développement d’une intervention .................................................................. 16
6.4 Intervention à suivre chaque mois..................................................................................... 17
7 Dossiers opérationnels prioritaires relatifs aux interventions .......................................... 18
7.1 Définition ........................................................................................................................... 18
7.2 Identification et suivi ......................................................................................................... 18
8 Les activités de gestion des interventions ....................................................................... 19
8.1 Définition ........................................................................................................................... 19
8.2 Finalité de la planification et du suivi des activités de gestion .......................................... 19
8.3 Liste des activités de gestion pour les interventions ......................................................... 19
8.4 Règles de planification des activités de gestion des interventions ................................... 20
8.5 Modalités de suivi des activités de gestion........................................................................ 20
3
1 Objectif du guide
Toute intervention est mise en œuvre dans le but de produire des résultats (outputs) et
d’atteindre des résultats de développement (outcome et impact).
La planification et le suivi des résultats d’une intervention consiste à :
• Elaborer la théorie du changement et le cadre de suivi et d’évaluation de
l’intervention, pendant la conception de l’intervention,
• Finaliser la théorie du changement et le cadre de suivi et d’évaluation de
l’intervention, pendant le démarrage de l’intervention. Un guide spécifique traite
ce sujet (mise en place du cadre de suivi et évaluation d’une intervention),
• Utiliser le cadre de suivi et d’évaluation pour vérifier et documenter le progrès (ou
l’absence de progrès) vers les résultats. Ce processus est en général annuel, dans
le cadre du rapportage annuel sur les résultats, mais peut être plus fréquent si cela
est possible et pertinent. L’indicateur « risque de développement », mis à jour trois
fois par an, renseigne globalement sur la situation de l’intervention à ce niveau
(voir point 6.3).
• Identifier et suivre les risques et les problèmes en matière d’atteinte des résultats
(risque de développement) et prendre les décisions adéquates.
Les guidelines MoRe (more results) traitent de ce sujet de manière approfondie et ce sujet
n’est donc pas abordé dans ce guide sur la planification et le suivi opérationnels (sauf via le
point 6.3).
Nous rappelons que la planification et le suivi des résultats de développement sont le cœur du
métier de Enabel. Les décisions en matière de planification et suivi opérationnels ne doivent
jamais perdre de vue les objectifs des interventions en matière de résultats de
développement.
Néanmoins, comme le présent guide l’expose, la planification et le suivi opérationnels ont
aussi leur importance.
L’objectif de ce guide se situe à cinq niveaux :
1. Planification : Mieux comprendre et maîtriser le processus de l’élaboration et du suivi de
la planification des interventions, au niveau de l’intervention et au niveau consolidé,
2. Redevabilité : Préciser les rôles et les responsabilités en matière de planification, en lien
avec la note « qui décide quoi ? » et les principes de leadership de Enabel,
3. Focus : Sur la performance opérationnelle, et sur les risques et les problèmes prioritaires.
Focus sur les actions qui doivent être prises pour l’atteindre,
4. Support : fournir au terrain, dans un esprit d’équipe, l’appui-conseil et l’assurance qualité
de façon adéquate, en réponse aux demandes exprimées,
5. Suivi : Avoir en permanence une vue et une compréhension globales sur l’avancement des
interventions et des portefeuilles.
En particulier, ce guide :
• Précise ce que Enabel entend par la planification et le suivi opérationnels des
interventions,
4
• Définit le concept de risque lié à la planification opérationnelle,
• Présente le processus général de la planification et du suivi opérationnels, avec un
focus sur les dossiers opérationnels prioritaires,
• Présente la documentation disponible et renvoie vers les guides spécifiques pour des
aspects particuliers.
Le guide est destiné à tout le personnel de Enabel impliqué dans les processus de planification
des interventions, quel que soit le bailleur concerné.
Ce guide est appelé à évoluer à mesure du développement des systèmes d’information
d’entreprise, notamment en matière de mise à disposition de rapports pour tout type
d’utilisateur.
5
2 Définition de la planification et du suivi opérationnels des
interventions
2.1 Définition des opérations
Dans ce document, par « opérationnel » et par « opérations », nous entendons tout ce qui a
trait directement aux ressources que Enabel mobilise et aux tâches que Enabel fait (soit elle-
même soit via des tiers) dans le cadre de la mise en œuvre des interventions.
Nous pourrions aussi utiliser le terme « activités », mais nous préférons le terme
« opérations », pour éviter la confusion avec les niveaux spécifiques de description du budget
d’une intervention dans les applications UBW et PILOT, qui s’appellent justement « activités et
sous-activités »1. Les opérations sont les activités au sens large et la planification
opérationnelle ne se limite pas à planifier les activités et les sous-activités des interventions, au
sens strict de UBW et PILOT.
Les opérations comprennent aussi tout ce qui, dans les interventions, entre dans les moyens
généraux.
Les opérations concernent essentiellement :
• La réalisation2 de marchés publics à diverses fins (mise à disposition d’expertise, achat
de fournitures, de services ou de travaux), de subsides et d’accords spécifiques de
coopération,
• La mobilisation de personnel salarié pour le terrain, expatrié ou local,
• Toutes les actions menées par ce personnel, dans tous les domaines, généralement
décrites dans les budgets des interventions et dans la partie « résultats »,
• Toutes les activités de gestion menées par ce personnel, généralement décrites dans la
partie « moyens généraux » des interventions,
• La contribution à la réalisation des actions et des activités de gestion décrites ci-
dessus, par le personnel de Enabel Bruxelles ou des représentations, financé par les
frais de gestion de Enabel.
1 Le budget est constitué d’activités et de sous-activités. C’est au niveau de ces dernières que sont créées les lignes budgétaires sur lesquelles des
montants vont être planifiées, des engagements enregistrés et des dépenses imputées. 2 Dans le contexte des contrats, la réalisation englobe tout le travail préparatoire à la signature du contrat et à l’exécution complète de celui-ci
OPERATIONS
6
2.2 Objectifs de la planification et du suivi opérationnels des
interventions
Les objectifs de la planification et du suivi opérationnels des interventions sont :
• Organiser et distribuer le travail à faire et maîtriser son avancement, notamment
en détectant les déviations, mineures comme majeures, au moyen d’une
comparaison opérationnelle (exécution des opérations prévues) et financière
(emploi du budget), à la fréquence adéquate, entre le planifié et le réalisé,
• Planifier 100%3 du budget de l’intervention pour l’année en cours et les années
suivantes, avec le degré de précision souhaité (voir chapitre 5),
• Détecter, identifier et suivre les interventions à suivre chaque mois et les dossiers
opérationnels prioritaires qui, ensemble, constituent les risques opérationnels
majeurs pour Enabel,
• Faire un suivi rapproché des interventions à suivre chaque mois et des dossiers
opérationnels prioritaires au niveau des interventions (Intervention manager (IM),
du pays (Country portfolio manager (CPM), Responsable administratif et financier
(RAF), Expert contractualisation et administration (ECA), Human resource officer
(HRO) et au niveau de Bruxelles (les différents départements et le Delivery and
Operational Risk Committee),
• Prendre des décisions pour diminuer les risques et résoudre les problèmes
opérationnels, en commençant par ceux qui sont prioritaires,
• Maîtriser le cycle de gestion des interventions et avoir une vue complète de
l’ensemble des interventions et de la phase du cycle de gestion où elles se
trouvent, le plus tôt possible dans le cycle,
• Contribuer à l’obtention d’une vue la plus complète possible sur les besoins des
interventions en termes d’appui de la part du personnel de Enabel ou externe,
• Etablir un plan annuel de passation des marchés publics qui permet d’avoir une
vue complète sur les achats à effectuer et de maîtriser le cycle d’achat pour
aboutir à de bons achats en temps voulu.
Point d’attention : la planification financière est une composante importante de la
planification opérationnelle. Dans ce guide, l’expression « planification opérationnelle »
comprend systématiquement l’aspect financier de cette planification. Nous utilisons
l’expression « planification financière » pour décrire exclusivement l’aspect financier de la
planification opérationnelle.
3 100% est un idéal. En pratique, certaines parties négligeables du budget peuvent ne pas être planifiées (par exemple, le montant de perdiems qui
seront distribués, etc.)
7
2.3 Fréquence de la planification et du suivi opérationnels
Le suivi opérationnel est une activité quasi quotidienne des Intervention managers et des
équipes de terrain. Une réunion mensuelle formelle de suivi de l’avancement par intervention
doit avoir lieu, après chaque clôture financière.
Le suivi opérationnel consiste aussi à mettre à jour les informations sur les risques, les
problèmes, les actions et les demandes d’appui, en particulier pour les dossiers opérationnels
prioritaires.
Type d’interventions Fréquence de la
planification opérationnelle
Fréquence du suivi
opérationnel (mise à jour du
suivi des dossiers opérationnels
prioritaires)
Toutes les interventions 3 fois par an4 3 fois par an
Interventions à suivre
chaque mois
3 fois par an Mensuelle (CPMB*)
Pour 2021, les dates des occurrences sont les suivantes :
• 3 fois par an : 15/02, 15/06 et 15/10.
• Mensuelle (CPMB) : < 20/01, < 20/03, < 20/04, < 20/05, < 20/07, < 20/08, < 20/09, < 20/11
et < 20/12.
*Country Portfolio Management Board
4 Notez que dans UBW, la planification financière des dépenses continue à s’encoder comme d’habitude, par trimestre (Q1, Q2, Q3 et Q4).
Simplement, l’encodage a lieu 3 fois par an, au lieu de 4 fois précédemment.
8
3 Le processus général de planification opérationnelle des
interventions
Le processus de planification opérationnelle suit le schéma suivant :
Etape PP* Système Description
0 IM libre Elaborer ou mettre à jour le plan d’action global de
l’intervention. Ceci consiste en un effort collectif au niveau de
l’intervention pour :
• Revoir les activités en cours et les re-planifier si
nécessaire,
• Identifier de nouvelles activités à démarrer et les
planifier,
• Planifier ou re-planifier les dates clés (milestones) des
contrats (marchés publics, subsides, accords spécifiques
de coopération) dans UBW.
1 IM UBW Planification financière des contrats (marchés publics, subsides,
accords spécifiques de coopération, contrats RH expatriées et
locales) et indication de leur caractère prioritaire (pour les
marchés publics, les subsides et les accords spécifiques de
coopération), au sens du chapitre 5 ci-dessous. Cette indication
requiert une analyse de l’impact que le déroulement du contrat
pourrait avoir sur la performance opérationnelle de
l’intervention.
Un guide spécifique détaille la manière de planifier les marchés
publics, les subsides et les accords spécifiques de coopération
dans UBW.
2a IM PILOT Pour les opérations prioritaires identifiées à l’étape 1, créer le
risque ou le problème opérationnel prioritaire correspondant,
planifier les actions nécessaires et introduire les demandes de
support de la part de personnel Enabel situé en dehors du pays
(Bruxelles ou autres pays).
Un guide vous explique comment faire dans PILOT et donne des
recommandations pour le faire bien.
2b IM UBW Introduction de la planification financière consolidée, à partir de
la planification des contrats individuels
3 IM PILOT Planification des activités de gestion autres que celles liées aux
demandes de support de la part de Enabel HQ pour les dossiers
opérationnels prioritaires.
4 CPM EXCEL Encodage des risques au niveau des interventions, dans un
tableau Excel centralisé unique :
9
• Risque opérationnel année N
• Risque opérationnel global
• Risque de développement
PP* : pilote et producteur
NB : La planification des autres opérations qui ne sont pas des contrats et des activités de
gestion (par exemple, rédaction d’une analyse stratégique à la demande d’un partenaire) se
fait librement, soit dans le module de planification opérationnelle de PILOT, soit ailleurs, soit
pas du tout, en fonction du besoin de suivi.
Les guides de référence sont les suivants :
• Guide de planification des contrats dans UBW
• Guide de la gestion des dossiers opérationnels prioritaires dans PILOT
• Guide de mise à jour des indicateurs de risque des interventions dans EXCEL et pour
l’identification des interventions à suivre mensuellement
• Fiches techniques de la planification financière dans UBW (3 documents)
10
4 Responsabilités
L’Intervention manager est le pilote / producteur de la planification opérationnelle et du suivi
opérationnel de son intervention5.
Les étapes de planification demandent de la concertation au niveau du terrain entre
l’Intervention manager, les membres de son équipe de projet et les membres de la service unit
au sein de la représentation. Le Country portfolio manger est en appui, notamment en cas de
conflits de ressources. L’exercice de planification, comme beaucoup d’autres activités de
gestion d’une intervention, est un type de travail qui se fait mieux quand les gens travaillent en
équipe et font des accords, plutôt qu’en silo, chacun(e) campant sur son domaine de
responsabilité.
La planification opérationnelle d’une intervention est considérée comme un service critique.
Sa validation est la responsabilité du Country portfolio manager. La validation s’effectue
idéalement suite à un échange structuré entre le Country portfolio manger et l’Intervention
manager, selon des modalités qu’ils déterminent eux-mêmes, en fonction du contexte de
l’intervention, dans le respect des principes de leadership de Enabel.
Les rôles plus précis des uns et des autres sont décrits dans les guides spécifiques, quand cela
est nécessaire.
Plus spécifiquement, deux aspects méritent d’être mentionnés ici :
• Comment l’Intervention manager valide-t-il la planification des contrats dans UBW ?
o L’unité de service (ou RAF, ECA, FinAdmin) produit (à partir d’UBW) un rapport
de la planification des contrats de l’intervention en format pdf. L’Intervention
manager relit le contenu du rapport et le signe ensuite dans Acrobat Reader.
• Comment la planification financière de l’intervention est-elle validée dans UBW ?
o La validation de la planification financière dans UBW est un processus en 3
étapes supporté par UBW (clic sur un bouton « valider »), selon le flux suivant :
1. RAF,
2. IM,
3. RR/CPM.
5 Voir la définition du rôle de pilote et producteur dans la note « qui décide quoi »
11
5 Performance, crédibilité, et risque opérationnels de Enabel
5.1 Performance opérationnelle de Enabel pour l’année N (année en
cours)
La performance opérationnelle de Enabel pour l’année N (année en cours) est l’écart final
entre les dépenses effectivement réalisées et la prévision de dépenses communiquée à ses
bailleurs. Si les dépenses sont supérieures à la prévision, la performance opérationnelle est
positive, sinon elle est négative. La performance opérationnelle s’exprime soit en absolu (+10
M euro, ou -15 M euro), soit en pourcentage (+5% ou -10%)6.
5.2 Crédibilité opérationnelle de Enabel
La mise en œuvre des opérations et l’atteinte des résultats de développement sont
étroitement liées. Comme dit dans l’introduction de ce guide, la mission première de Enabel
est l’atteinte des résultats de développement.
Néanmoins, outre l’information que Enabel leur transmet sur l’atteinte des résultats de
développement et sur l’avancement des opérations dans son rapportage périodique, les
bailleurs de Enabel utilisent aussi la performance opérationnelle de Enabel comme un
indicateur majeur de la bonne mise en œuvre des interventions et de l’efficience
opérationnelle de Enabel.
En conséquence, Enabel est tenue d’informer de manière la plus fiable possible ses bailleurs
sur l’emploi de son budget.
Vis-à-vis de l’Etat fédéral belge en particulier :
La précision de l’information que Enabel lui fournit est une mesure proxy pour l’Etat fédéral
belge de l’efficience opérationnelle de Enabel. Etre suffisamment précise est donc une
question de crédibilité essentielle pour Enabel vis-à-vis de l’Etat fédéral belge.
Enabel informe l’Etat fédéral belge sur l’emploi de son budget deux fois par an de manière
officielle :
Date Année N Information de planification financière que Enabel fournit à l’Etat belge
15 avril7 Première actualisation de la prévision année N fournie le 15 septembre de
l’année N-1
15 septembre8 Prévision finale des dépenses pour l’année N (révision de la prévision
annoncée le 15 avril) et première estimation pour l’année N+1
6
Enabel est consciente que cette définition de la performance opérationnelle est limitative et se borne à un indicateur strictement financier. Enabel
explore la possibilité d’autres approches pour apprécier sa performance opérationnelle (comme par exemple les méthodes de gestion de la valeur
acquise), mais ces approches alternatives sont plus sophistiquées et risquent de compliquer le suivi des opérations, sans nécessairement apporter
une grande plus-value. Toute suggestion concrète sur ce sujet est la bienvenue. 7 La prévision transmise à l’Etat fédéral belge le 15 avril se base sur les prévisions faites par les interventions le 15 février.
8 La prévision transmise à l’Etat fédéral belge le 15 septembre se base sur les prévisions faites par les interventions le 15 juin.
12
Vis-à-vis des autres bailleurs :
Même si la manière de les informer diffère par rapport à l’Etat fédéral belge, la précision de
l’information que Enabel fournit à ses autres bailleurs constitue aussi pour eux une mesure de
l’efficience opérationnelle de Enabel.
5.3 Risque opérationnel pour l’année en cours de Enabel
Enabel doit donc être capable de :
1. Limiter les déviations financières à moins de 10% de la planification transmise en avril (et
élaborée en février) et à moins de 10% de celle transmise en septembre (et élaborée en
juin).
2. Informer à temps, en cas de déviation supérieure à cette limite de 10%, son conseil
d’administration et tous ses bailleurs, avec une attention particulière pour l’Etat fédéral
belge.
Le risque opérationnel de Enabel se définit comme la probabilité que Enabel ne puisse pas
atteindre ces ceux objectifs.
Pour maîtriser son risque opérationnel, Enabel doit maîtriser le risque opérationnel de chaque
intervention, quel que soit le bailleur pour lequel elle est mise en oeuvre.
Le risque opérationnel de Enabel concerne premièrement l’année en cours mais une vue à
moyen terme sur cette question est aussi utile.
Pour éviter les surprises, Enabel suit 3 fois par an l’évolution de la performance opérationnelle
des interventions (comme expliqué dans le chapitre suivant) et consolide le suivi selon divers
axes d’analyse (pays, bailleur, etc.).
5.4 Risque opérationnel à long terme pour Enabel
Dans le contrat de gestion avec l’Etat belge, Enabel s’engage à transformer en résultats de
développement un budget annuel moyen maximum que l’Etat belge s’engage à lui confier, en
respectant un budget minimum et maximum par an et un budget total maximum sur la durée
du contrat de gestion. Pour le contrat de gestion en cours, d’une durée de 5 ans, commençant
le 01/01/2018 et s’achevant le 31/12/2023, le budget annuel moyen est de 175 M EUR, le
minimum annuel étant 165 M EUR, le maximum annuel 185 M EUR et le budget total
maximum 875 M EUR (Art. 22 du contrat de gestion).
Le risque opérationnel à long terme de Enabel consiste à ne pas être en mesure d’utiliser
l’entièreté du budget de 875 M EUR dont elle dispose sur la durée du contrat de gestion ou de
ne pas dépenser le budget annuel minimum de 165 M EUR.
La maîtrise de ce risque est essentielle car si Enabel ne démontre pas sa capacité à mettre en
œuvre le budget qui lui est alloué, il est probable que le budget opérationnel qui lui sera
attribué dans le prochain contrat de gestion sera revu à la baisse, avec un impact significatif
sur ses frais de gestion.
Il est donc essentiel de faire une planification opérationnelle la plus réaliste possible non
seulement pour l’année en cours, mais aussi pour les années suivantes, afin d’avoir la vue la
plus exacte possible de la probable évolution pluriannuelle des dépenses de Enabel.
13
Cette prévision pluriannuelle exige de faire des efforts à plusieurs niveaux :
1. Au niveau des interventions, en accordant une attention suffisante à une planification
opérationnelle et financière réaliste sur la durée complète de l’intervention, de
manière à anticiper des difficultés éventuelles à employer tout le budget disponible.
C’est la raison pour laquelle il est demandé, pour chaque intervention, d’indiquer son
risque opérationnel à long terme (voir chapitre 6.2),
2. Au niveau des pays, en estimant le mieux possible, les futurs engagements de l’Etat
belge, compte tenu de l’avancement des portefeuilles en cours, des informations
disponibles sur les ambitions de l’Etat belge dans les pays en question et sur les
rythmes moyens d’exécution des portefeuilles dans ces pays.
14
6 Suivi de la performance et du risque opérationnels d’une
intervention
6.1 Suivi de la performance opérationnelle pour l’année N (année en
cours)
6.1.1 Prévisions de référence
Chaque intervention donne le 15 février de l’année N une prévision de dépenses pour l’année
en cours. Cette prévision est la référence « février » pour le suivi de la performance
opérationnelle. Elle définit la cible opérationnelle à atteindre pour l’intervention. En Q2 (juin)
et Q4 (octobre), la prévision actualisée du 15 juin devient une seconde référence : la référence
« juin ».
6.1.2 Performance opérationnelle attendue
Même si on ne peut calculer la performance opérationnelle définitivement qu’au début de
l’année suivante, on essaye de la prévoir en calculant 3 fois par an sa valeur estimée, à savoir
l’écart (en absolu et en pourcentage) entre la prévision actualisée pour l’année en cours et la
prévision de référence.
La prévision actualisée pour l’année en cours est la somme des dépenses déjà enregistrées et
de la prévision des dépenses pour le reste de l’année.
6.1.3 Performance opérationnelle attendue pondérée
Trois fois par an, le calcul de la performance opérationnelle attendue donne une première
indication du risque opérationnel. L’exactitude de cette indication dépend de la précision de la
nouvelle planification des dépenses durant le reste de l’année. Normalement, la précision
augmente en cours d’année, mais ce n’est pas toujours le cas car certains contextes
d’intervention demeurent très incertains jusqu’à la toute fin de l’année (par exemple, cas
fréquent de l’attente d’un gros paiement juste avant la fin du mois de décembre).
Pour tenir compte de cette réalité, il est demandé à l’Intervention manager d’apprécier le
risque, dans un scénario réalistement pessimiste9, que sa prévision actualisée pour le reste de
l’année en cours ne soit pas respectée, selon 5 niveaux :
Risque opérationnel année N Diminution10
possible de la planification revue pour le
reste de l’année
Nul Pas de risque – déviation est zéro
Faible Devrait être inférieure à 5 %
Moyen Pourrait être entre 5 % et 10 %
Elevé Pourrait être entre 10 % et 20%
Très élevé Pourrait être supérieur à 20%
9 Un scénario réalistement pessimiste est un scénario où il est raisonnablement tenu compte qu’un certain nombre de risques identifiés en début
d’année se réaliseront et viendront réduire le montant des dépenses prévues pour l’année en cours.
10Un dépassement de la dépense prévue n’est pas considéré comme un risque opérationnel car la probabilité que la somme des dépassements pour
toutes les interventions soit significativement plus élevée ou même du même ordre de grandeur que la somme des diminutions est jugée très faible.
15
Le niveau de risque opérationnel année N sert à pondérer la performance opérationnelle
attendue en y incorporant l’incertitude exprimée sur la précision de l’actualisation de la
prévision, selon la formule suivante :
Si PR est la prévision de référence pour l’année N ,
Si D sont les dépenses enregistrées pour l’année N ,
Si P est la prévision pour le reste de l’année N ,
Alors, en fonction du niveau de risque opérationnel, la performance opérationnelle attendue
pondérée se calcule par la formule suivante :
Risque opérationnel Année N Mode de calcul de la performance opérationnelle
attendue pondérée
En absolu En pourcentage
Nul (Zéro) D + P – PR (D + P) / PR
Faible (Low) (D + 0.95 P) - PR (D + 0.95 P)/PR
Moyen (Medium) (D + 0.90 P) - PR (D + 0.90 P)/PR
Elevé (High) (D + 0.85 P) - PR (D + 0.85 P)/PR
Très élevé (Very High) (D + 0.75 P)- PR (D + 0.75 P)/PR
Le niveau de risque opérationnel pour l’année N est défini pour la première fois le 15 février de
l’année N, en même temps que la révision de la prévision des dépenses pour l’année N. Dans
un monde idéal, en février, le risque opérationnel année N devrait être nul, faible, voire
moyen, mais pas plus élevé (car cela voudrait dire que la planification ne tient pas assez
compte des risques).
Il est mis à jour en juin et en octobre par le Country portfolio manager dans un tableau Excel
centralisé (voir guide).
On sauvegarde l’historique de l’évolution du risque opérationnel année N en cours d’année.
En juin et en octobre, la performance opérationnelle attendue pondérée est calculée non
seulement par rapport à la prévision de référence « février », mais aussi par rapport à la
prévision de référence « juin ». Toute déviation par rapport à cette seconde référence doit
être évitée. Si une déviation de plus de 10% est inévitable, elle doit être communiquée au
siège immédiatement sans attendre la prochaine échéance de planification.
6.1.4 Autres indicateurs de performance opérationnelle
Trois indicateurs supplémentaires sont utilisés en complément du calcul de la performance
opérationnelle attendue et pondérée :
• La performance du trimestre passé :
A partir de Q2, c’est le ratio de la dépense du trimestre passé et de la dernière prévision
qui a été faite pour ce trimestre.
• Le taux de progression vers la prévision de référence :
A partir de Q2, c’est le ratio entre les dépenses de l’année en cours et la prévision de
référence pour l’année en cours.
Si les dépenses étaient linéaires sur l’année et si la prévision était respectée, le ratio
devrait être de 25% à la fin de Q1, de 50% à la fin de Q2, de 75% à la fin de Q3.
En juin et octobre, ce taux est aussi calculé par rapport à la prévision de référence « juin ».
• Le ratio entre l’avancement financier global et l’avancement temporel global :
16
Si les dépenses étaient linéaires sur la durée de vie de l’intervention depuis son
démarrage, le ratio devrait être de 1 (le budget et le temps se consomment à la même
vitesse). Pour les interventions dont l’avancement temporel global est supérieur à 50% (le
projet a dépassé la moitié de sa durée), un ratio nettement inférieur à 0.6 pourrait être un
signal d’alerte que l’intervention est sensiblement en retard (le projet n’aurait pas encore
dépensé 30% de son budget à plus de la moitié de sa durée de vie).
Ces indicateurs informent sur l’avancement par rapport aux prévisions annuelles et sur la
précision des prévisions pour la période écoulée. Ils doivent être interprétés avec prudence
mais peuvent aider à détecter des situations problématiques.
Un rapport intitulé performance opérationnelle fournira ces indicateurs de manière
transparente pour tous les utilisateurs.
6.2 Risque opérationnel global à long terme d’une intervention
Le risque opérationnel global à long terme d’une intervention indique, dans un scénario
réalistement pessimiste, la probabilité que l’intervention n’arrive pas à utiliser au moins 90%
de son budget dans la durée prévue pour son exécution.
Comme il s’agit d’une estimation à long terme, on prévoit un système binaire où on indique
simplement si l’intervention présente ou pas un risque opérationnel à long terme :
Risque opérationnel global à
long terme
Le risque de ne pas dépenser au moins 95% du budget
total avant la fin de l’intervention est :
Non Non significatif
Oui, mitigé
Significatif, mais une demande a été introduite
formellement auprès du bailleur soit de prolongation de
la durée de l’intervention soit de transfert d’une partie du
budget vers une autre intervention,
Oui, non mitigé Significatif, sans mesure spécifique encore prise
Le risque opérationnel global à long terme est défini au même moment que le risque
opérationnel pour l’année en cours, à savoir le 15 février de l’année N.
Il est mis à jour en juin et en octobre par le Country portfolio manager dans un tableau Excel
centralisé (voir guide).
On sauvegarde l’historique de l’évolution du risque opérationnel global à long terme en cours
d’année.
Par ailleurs, un indicateur quantitatif supplémentaire va mesurer l’écart entre le budget de
l’intervention et les montants totaux planifiés. Tous les écarts positifs (dépassement du
budget) ou négatifs de plus de 5% sont distinctement mis en évidence dans le reporting fourni
aux pays et à l’Operational Risk Committee (ORC).
6.3 Risque de développement d’une intervention
Le risque de développement d’une intervention renseigne sur la probabilité que l’intervention
ne progresse pas suffisamment durant l’année en cours vers l’atteinte de ses résultats de
développement. Cet indicateur est qualitatif et vise à servir de signal d’alarme éventuel en
cours d’année, entre les moments annuels de rapportage formel sur les résultats.
Risque de développement Risque de ne pas progresser suffisamment durant
17
l’année en cours vers l’atteinte des résultats de
développement
Faible (Low) Absent ou non significatif
Moyen (Medium) Significatif
Elevé (High) Sérieux
Très élevé (Very High) Grave
Le risque de développement est défini au même moment que le risque opérationnel pour
l’année en cours, à savoir le 15 février de l’année N.
Il est mis à jour en juin et en octobre par le Country portfolio manager dans un tableau Excel
centralisé (voir guide).
On sauvegarde l’historique de l’évolution du risque de développement en cours d’année.
6.4 Intervention à suivre chaque mois
La décision, prise trois fois par an, de considérer une intervention comme à suivre chaque mois
est prise sur le terrain par le Représentant résident, en dialogue avec les membres du Country
Portfolio Management Board. Cette décision est enregistrée dans un fichier sharepoint
spécifique (liste des interventions à suivre chaque mois) situé dans le Teams
(https://enabelbe.sharepoint.com/sites/COP_BEL_PLANOP). Le rapport du CPMB justifie la
décision qui est prise et inclut ce rapport.
Pour prendre cette décision, le Représentant résident reçoit de Bruxelles une liste
d’interventions (la liste des interventions à suivre chaque mois mentionnée ci-dessus). Une
intervention est reprise dans cette liste et donc suggérée comme à suivre chaque mois si un
des cinq indicateurs suivants est vérifié :
• Sa performance annuelle actualisée pondérée est inférieure de plus de 10% à la
prévision de référence « février » ou de plus de 10% à la prévision de référence
« juin »,
• Elle est en phase de démarrage, quelle que soit sa performance annuelle actualisée
pondérée (Une intervention est considérée en phase de démarrage tant qu’il ne s’est
pas écoulé 9 mois depuis l’événement qui constitue son démarrage, tel qu’enregistré
dans PILOT11
).
• Elle fait partie des interventions qui, cumulativement et de la valeur la plus élevée à la
plus faible, contribuent à 80% de la performance opérationnelle globale attendue de
Enabel (interventions qu’on avait appelées en 2020 super-critiques),
• Son risque de développement est renseigné comme élevé ou très élevé,
• Il est suggéré par le siège de la considérer comme à suivre chaque mois, pour une
autre raison que les raisons ci-dessus, notamment en lien avec le risque de
développement, le risque opérationnel à long terme ou d’autres risques (réputation,
attention particulière d’un stakeholder clé, etc.).
11
(soit la date de signature d’un portefeuille, soit la date de démarrage d’un portefeuille si elle diffère de sa date de signature, soit la date de
signature du contrat avec un bailleur tiers, soit encore un autre événement).
18
7 Dossiers opérationnels prioritaires relatifs aux interventions
7.1 Définition
Un risque opérationnel prioritaire relatif à une intervention est un risque relatif à une
opération particulière au sein de cette intervention dont l’impact individuel direct ou indirect12
sur la performance opérationnelle de l’intervention pourrait être supérieur à 200 kEUR13
.
Un risque opérationnel prioritaire qui est arrivé devient un problème (issue) opérationnel
prioritaire. Un problème opérationnel prioritaire peut être identifié immédiatement dans la
phase « problème », sans résulter de l’arrivée d’un risque préalablement identifié14
.
Ensemble, les opérations qui rencontrent des risques et des problèmes opérationnels
prioritaires constituent les dossiers opérationnels prioritaires, selon le schéma présenté ci-
dessous :
7.2 Identification et suivi
Les dossiers opérationnels prioritaires sont d’abord identifiées dans UBW au moment de leur
planification (voir guide de planification des contrats).
Chaque risque/problème opérationnel prioritaire d’une intervention doit être repris dans
PILOT comme un risque/problème spécifique, dans une catégorie de risques/problèmes
particulière appelée « PRIORITAIRE ».
Les risques et problèmes opérationnels prioritaires des interventions sont actualisés à la
fréquence de suivi opérationnel des interventions, à savoir trois fois par an pour toutes les
interventions et mensuellement pour les interventions à suivre chaque mois.
Pour chaque intervention, un rapport est disponible dans PILOT qui présente les risques et les
problèmes opérationnels prioritaires., ainsi que les actions qui y sont attachées (voir guide).
Ces rapports sont aussi examinés par Enabel HQ pour les interventions à suivre chaque mois.
12
Un exemple d’impact indirect est le suivant : un marché de petite ampleur au plan financier (élaboration des spécifications techniques d’un gros
transformateur électrique) peut se situer sur le chemin critique d’un marché de plus grande ampleur (la fourniture du transformateur en question),
et de ce fait, devoir être considéré comme « prioritaire». Un autre exemple est le retard d’un accord sur une lettre d’entente qui pourrait retarder la
mise en œuvre de tous les marchés d’une intervention, suite à un manque de clarté sur le rôle que doit jouer le partenaire dans la réalisation des
marchés. 13
(dans le même scénario réalistement pessimiste utilisé pour déterminer le niveau de risque opérationnel de l’intervention pour l’année N) 14
En 2020, la pandémie du COVID-19 est un exemple de problème qui surgit sans que le risque ait été précisément identifié au préalable.
19
8 Les activités de gestion des interventions
8.1 Définition
Les activités de gestion sont les tâches qui visent au bon démarrage, à l’encadrement, au
pilotage, à la gestion, au support et au contrôle d’une intervention particulière. Les activités de
gestion sont des opérations essentielles à l’atteinte des résultats de développement visés par
une intervention, ainsi qu’à la bonne exécution de ses opérations. Elles sont effectuées soit par
du personnel de Enabel, qu’il soit financé sur les budgets des interventions ou sur les frais de
gestion, soit par des externes.
Il existe deux types d’activité de gestion au niveau des interventions :
1. Certaines constituent des obligations réglementaires liées à l’exécution de toute
intervention, tels les comités de pilotage, audits externes, les revues, le rapportage au
bailleur,
2. Certaines apportent une contribution indispensable à la bonne exécution d’une
intervention, tels le démarrage, les appuis-conseils et les formations.
8.2 Finalité de la planification et du suivi des activités de gestion
La finalité de la planification et du suivi des activités de gestion est :
1. Avoir une vue d’ensemble de toutes les activités de gestion nécessaires à une
intervention et permettre un suivi de leur réalisation à divers niveaux (intervention,
pays, global),
2. Estimer la charge de travail, la planifier, et faciliter les arbitrages éventuels entre
diverses demandes d’appui, pour les ressources humaines de support de Enabel,
3. Permettre de faire un suivi mensuel du bon démarrage des interventions, pendant la
phase de démarrage fixée à 9 mois après la date de démarrage, et au-delà si elles ne
sont pas achevées à cette date,
4. Faciliter la passation et la conclusion de contrats-cadres pour la réalisation d’activités
de gestion confiées à des tiers (comme les revues ou les audits externes des
interventions), en offrant une vue pluriannuelle du nombre d’occurrences prévues
pour toutes les interventions.
8.3 Liste des activités de gestion pour les interventions
Le tableau ci-dessous liste les activités de gestion des interventions qui doivent être planifiées
par l’intervention (à la demande de Enabel HQ pour les assurances –qualités) :
Catégorie activité de gestion Type (voir 8.1) Finalités (voir 8.2)
Rapport de suivi 1 1, 2
Rapport final 1 1, 2
Audit externe 1 1, 4
Revue (finale et à mi-parcours) 1 1, 4
Appui-conseil 2 1, 2, 4
Assurance-qualité 2 1, 2
Formation 2 1, 2
Activités de démarrage 2 3
Comité de Pilotage 1 1
20
Pour le bon suivi du démarrage, 14 catégories d’activités de gestion ont été créées. Le guide de
démarrage présente ces activités et explique comment les utiliser correctement.
8.4 Règles de planification des activités de gestion des interventions
Les activités de gestion doivent être planifiées dans PILOT 3 fois par an. Celles liées à des
dossiers opérationnels prioritaires pour des interventions à suivre chaque mois doivent être
suivies mensuellement et adaptées si nécessaire.
Les activités de gestion déjà prévisibles doivent être introduites dès le démarrage pour la
durée de vie complète de l’intervention. Ces activités prévisibles sont les 14 activités de
démarrage, les revues, les audits externes, les rapports de suivi.
La planification des activités de démarrage doit être précise (voir guide de démarrage) tandis
que la planification des activités à une échéance plus lointaine peut être approximative.
8.5 Modalités de suivi des activités de gestion
Trois fois par an (et mensuellement pour les interventions à suivre chaque mois), des rapports
reprenant les demandes d’appui pour les dossiers opérationnels prioritaires est produit par le
département OPS et transmis aux départements d’Enabel et aux représentations.
Des rapports répondant à des demandes spécifiques peuvent être produits sur demande par
OPS HQ.
