Irrésistible news n°30

Antoine DemoussaudDirecteurde l’agenceévénementielleOn a marchésur la lune

Un développement ambitieux et durable...en toute sérénité

Une vision novatricede la communication événementielle

Développerdu business

dans le Nord-Pas-de-Calais

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n°30

Un petit paspour l’homme,un bondde géantpour l’entreprise

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éditeur de presse spécialiséeSi vous souhaitez lire le magazine

sur votre tablette...

Création d’entreprise, solutions d’impressionet process de vente

[Edito]

Ont collaboré à ce numéro : Mise en page, gréation graphique : Image de contrebande, Thibaud Béghin, Gaëtan Grimber / Photographe : Eric DabrowskiDiffusion : IRREDUCTIBLE GROUPE IRRESISTIBLE EST UNE MARQUE DEPOSEE A L’INPI LE 16 02 04 (N° 043273916) PAR LA SARL L’IRREDUCTIBLE représentant légal Laurent HAUMAN.Email de la rédaction : [email protected]égie publicitaire : Béatrice Lagabbe, [email protected]

Irrésistible [news] (Edition 59/62) est un magazine gratuit édité par la SARL I.N. News86 avenue Jean Lebas 59100 ROUBAIX. TEL. : 03 20 28 40 98 FAX. : 03 20 11 10 33 www.irresistible-news.fr

CREDIT PHOTO : Irrésistible [news]. Imprimé en France. L’envoi de tout texte, toute photo ou tout document implique l’acceptation par l’auteur de leur libre parution dans le magazine, les newsletters ou le site. Toute reproduction, même partielle, sans autorisation est strictement interdite ; sous peine de poursuites. Ne pas jeter sur la voie publique.

Développement durable

« Bonne rentré à toutes et à tous ! Que ce nouveau magazine riche en témoignages, portraits et informations vous accompagnedans vos projets et vos créations .»

« Dans ce 30e numéro d’Irrésistible News, coup de projecteur sur l’agence On a marché sur la lune qui s’est imposée, en moins d’une décennie, comme LE spécialiste de la communication événementielle des professionnels. Vous découvrirez également trois dossiers dédiés à la création d’entreprise, aux nouvelles solutions d’impression et à l’optimisation des process de vente, des portraits d’entreprises régionales et de nombreuses informations vouées à développer votre business ! »

Baptiste RégentRédacteur en [email protected] 16 23 72 98

Laurent HaumanDirecteur de [email protected] 20 28 40 98

Béatrice LagabbeResponsable Commerciale : [email protected] 25 62 85 93

« Partenaire du Salon Créer 2014,un rendez-vous incontournable dédié aux entrepreneurs, Irrésistible News vous propose un décryptage des rouages de la création d’entreprise... ou comment créer de la valeur ajoutée en toute sérénité ! Bonne lecture. »

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4 www.irresistible-news.fr

[Sommaire]

A la UneOn a marché sur la lune

Un petit pas pour l’homme,un bond de géant...

pour lentreprise

DossierLes nouvelles solutions

d’impression au service des entreprises

DossierOptimisez vos process

de vente

DossierCréez votre entreprise

en toute sérénité

Développement& Innovation

Transformationdigitale

Indispensable à la survie des entreprises

p08 p21 p30

p14 p26

p28

Prospection& FidélisationRestructurezvotre forcede vente...en toute sérénité !

Culture& Mécénat

Camille Claudelà la Piscine

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Portrait Irrésistible

Banque Populaire :Une politique

d’innovation ambitieuse au service des

entreprises !

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DossierLes nouvelles solutions

d’impression au service des entreprises

DossierOptimisez vos process

de vente

Management & OrganisationQu’attendentles dirigeantsd’entreprise ?

GreenBusinessChangement :de la nécessité à l’opportunité !

p30 p42

Dans notre prochain numéro

Portrait IrrésistibleBô JardinUn cadre magiqueau cœurde la métropole !

Prospection& FidélisationRestructurezvotre forcede vente...en toute sérénité !

Droit, Finance & FiscalitéL’indemnisation des frais professionnels

Octobre 2014

Distribution sur le salon#VADconext

VAD, e-commerce, marketing direct : décryptage des e-tendances de demain

Développement& InnovationMédias sociaux Bêtes noires ou alliés des marques ?

Management & OrganisationBien-êtreen entreprise

p36

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p40

Portrait Irrésistible

Banque Populaire :Une politique

d’innovation ambitieuse au service des

entreprises !

Octobre 2014

Distribution sur le salon #VADconext

VAD, e-commerce, mar-keting direct : décryptage des e-tendances de de-main

Utilisez votre badge pour collecter de l’information digitale

21, 22 et 23 octobre 2014

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Les nouveaux contrats à temps partiel doivent être conclus pour une durée minimale de 24 heures. Consacrée par la loi sur l’emploi, cette disposition ne s’applique pas aux contrats en cours. Ces salariés pourront continuer à travailler moins de 24 heures jusqu’au 31 décembre 2015. La loi prévoit toute-fois la possibilité de déroger à cette règle dans trois cas : la conclusion d’un accord de branche fi xant une durée minimale inférieure ; la demande par le salarié lui-même de travailler moins de 24 heures, demande qui doit être écrite et moti-vée ; les salariés de moins de 26 ans en poursuite d’étude peuvent travailler moins de 24 heures hebdomadaires.

Désormais, les parents d’un seul enfant pourront prendre six mois de congé supplémentaire, à savoir un an au total. A une seule condition : c’est le second parent qui devra en bénéfi -cier. A compter du deuxième enfant, la durée maximale est maintenue à trois ans, mais à condition que le second parent y contribue à hauteur de six mois. Si un seul parent utilise le congé parental, la durée est donc réduite à deux ans et demi.

www.irresistible-news.fr

[Droit, Finance & Fiscalité]

Contrat de travail, procédures collectives, cotisations... de nouvelles réformes entrées en vigueur le 1er juillet viennent modifier la législation relative aux entreprises. Décryptage des principaux changements.

Ce nouveau dispositif vise à favoriser la reprise d’emploi en permettant à un chômeur, qui se retrouverait de nouveau sans emploi après une période d’activité, de conserver ses droits non-utilisés. Les droits rechargeables garantissent donc à l’assuré une indemnisation, qu’il retrouve un emploi ou non.

Contratsà temps partiel :24 heures minimum

Remaniement des procédures collectives

Hausse des cotisationsdes salariésde plusde 65 ans

Les cotisations chômage des salariés de plus de 65 ans sont désormais alignées sur celles de tous les autres salariés, pour atteindre 6,4%. Un taux partagé entre le salarié (2,4%) et l’employeur (4%).

Réforme majeure du droit des entreprises en diffi cultés, le remaniement des procédures collectives tend à réduire les délais de procédure. Les professions libérales et indépen-dantes seront désormais admissibles au lancement d’une procédure d’alerte. Le législateur a également consacré la procédure de « rétablissement professionnel » vouée à effacer l’ardoise des créances déclarées afi n de favoriser la poursuite de l’activité. Par ailleurs, le juge sera désormais compétent pour prononcer d’offi ce une liquidation judiciaire.

Entrée en vigueur des droits rechargeables

Ce qui a changéle 1er juillet...

Création du congé parentaldu second parent

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Lille Grand Palais21, 22 et 23 octobre 2014

Le salon du commerce connecté

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21, 22 et 23 octobre 2014

22 octobre 2014

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Un salon qui apporte les solutions concrètes pour le commerce d’aujourd’huiUn congrès qui aborde la vision du commerce de demain

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[A la Une]

un bon de géant pour... l’entreprise !

Un petit pas pour l’homme,

Une centaine d’événements organisés par an, un chiffre d’affaires qui devrait atteindre les 2,5 millions € en 2014... en moins d’une décennie, On a marché sur la lune s’est imposée comme LE spécialiste de la communication événementielle des professionnels. Entretien avec Antoine Demoussaud, Directeur de l’agence lilloise.

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Agence de communication événementielle, On a marché sur la lune - quel est l’événement le plus marquant des 50 dernières années ? - voit le jour en 2006 sous l’égide de Fiona Grimonprez, qui quittera l’agence en 2012, et Antoine Demoussaud. Dédiée à l’organisation de soirées événementielles - lancements de produits, anniversaires d’entreprises, inaugurations… -, On a marché sur la lune a également développé un pôle corporate - conventions, séminaires, congrés, vœux… - ainsi qu’un pôle motiva-tion - incentive, team-building... - pour offrir une palette de prestations complète aux professionnels en terme de communication événementielle. Rapidement, l’agence de-vient incontournable au nord de Paris en s’appuyant sur des valeurs fortes : placer l’événement au cœur de la stratégie de communication du client ; innover et proposer des pro-jets ambitieux ; mixer média, hors média et on-line ; allier créativité et rigueur d’exécution ; et collaborer en toute transparence avec les clients.

Si l’entité lilloise propose à la fois une expertise technique et logistique, ainsi qu’une rigueur dans l’organisation des événements, s’appuyant notamment sur des prestataires reconnus et plébiscités pour leur savoir-faire, On a marché sur la lune offre avant tout une vision novatrice de la com-munication événementielle portée par Antoine Demous-saud, ancien pensionnaire de l’école roubaisienne ESMOD et organisateur de défilés pour de grands noms de la haute couture, tel Christian Lacroix.

« Notre valeur ajoutée réside dans notre créativité vouée à toujours créer la surprise, à apporter une touche artis-

tique et originale dans les projets qui nous sont confiés » explique-t-il. « Animations, jeux, lumières, mobiliers, inte-ractivité... chaque événement est personnalisé, l’agence est force de proposition pour offrir à ses clients de la nouveauté en permanence. Notre objectif est de ‘faire autre chose’ pour pleinement marquer vos invités et collaborateurs. Nous retenons 80% des expériences vécues, un événement marquant aura donc un impact positif sur l’image et la no-toriété de l’entreprise ».

Un conseil stratégique, une conception originale et tech-nique des événements, des modélisations concrètes des projets - dessins en 3D -, une production rigoureuse et performante, du clé en main - invitation, lieu, accueil, lo-gistique, technique, traiteur… - ... l’expertise de l’agence lilloise est notamment plébiscitée par Kiabi, Norpac, OVH, Castorama, Lille Grand Palais... On a marché sur la lune organisant aujourd’hui une centaine d’événements par an, pour des PME comme de grandes entreprises régionales et parisiennes, de tous secteurs, pour un chiffre d’affaires qui devrait atteindre les 2,5 millions € en 2014.

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un bon de géant pour... l’entreprise !

Une vision novatricede la communication événementielle

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Afin de satisfaire pleinement son développement, l’agence a intégré un parc matériel de son et lumière, et s’est éga-lement dotée d’un espace mobilier. Antoine Demoussaud envisage par ailleurs de créer un véritable pôle événemen-tiel dédié aux particuliers. « Nous projetons d’acquérir des tentes d’extérieur design pour compléter notre offre et atta-quer le marché des particuliers, mariages, anniversaires... Une autre branche de la communication événementielle qui est un axe de croissance intéressant. Chaque agence à sa spécialité, sa propre philosophie, je pense sincèrement qu’il y a de la place pour tout le monde ».

Face à l’avènement du concept de Responsabilité Sociétale des Entreprises, On a marché sur la lune est engagée dans une démarche de croissance durable qui s’est concrétisée par l’élaboration d’une charte éco-responsable autour de trois axes : Au quotidien : réduire les déchets, optimiser l’utilisation de papier, investir dans du matériel réutilisable, recycler les décors...

Avec nos partenaires et prestataires : échanges réguliers d’informations pour une meilleure analyse des besoins, utilisation de matériel technique basse consom-mation, positionnement haut de gamme permettant l’utili-sation quasi systématique de verre lors des cocktails, choix de prestataires éco-labélisés...Avec nos clients : proposer des lieux faciles d’accès, orienter les participants vers les transports en commun et les rendre accessibles aux convives...« Le fait de s’inscrire dans cette démarche peut être un cri-tère de choix supplémentaire pour nos clients, ils nous solli-citent de plus en plus pour des événements s’orientant vers le développement durable » assure Antoine Demoussaud.

Quant à l’avenir, il l’envisage sereinement malgré une conjoncture économique morose. « Faute de budget, cer-taines entreprises organisent leurs événements profession-nels par elle-même... c’est une erreur ! Aujourd’hui notre expertise et notre savoir-faire sont un gage de sécurité pour nos clients, d’autant que nous proposons des tarifs compé-titifs pour des prestations haut de gamme. Faire soi-même n’est pas rentable, c’est une source de stress pour vos colla-borateurs et un échec peut nuire à la réputation et l’image de votre société ». Et de conclure : « A partir d’une certaine échelle, il est indispensable de passer par une agence pour bien dépenser son argent ».


[A la Une]

Un développement ambitieux et durable...en toute sérénité

Anne Herlax, Responsable Communication Interne & Corporate Kiabi : « Kiabi a opéré un virage important dans sa vision de la mode, nous souhaitions donner cette nouvelle couleur à nos événements en étant optimiste, complice et mode... Dès notre première collaboration dans le cadre de l’organisation d’une réunion d’information mensuelle en décembre 2013, j’ai été immédiatement scotchée ! En janvier, nous leur avons ainsi confié l’organisation des Lancements d’année Kiabi, deux événements majeurs organisés à Lille Grand Palais. On a marché sur la lune propose « autre chose », une vision innovante et créative de l’événementielle en cohérence avec nos objectifs... ils ont une longueur d’avance ! »

On a marché sur la luneen chiffres...6 salariésPlus de 100 événements organisés par anCA 2013 : 1 150 000€CA prévisionnel 2014 : 2,5 millions d’€

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Agence conseil en événementiel8 allée de la Briqueterie

59650 Villeneuve d’Ascq Tél : 03 20 55 83 42

Fax : 03 20 88 36 55Mobile : 06 12 57 44 94

[email protected]

Héloïse Kaddour, Chargée de communication MédiABC, agence intégrée d’Ovh.com :

« Nous collaborons avec On a marché sur la lune quant à l’organisation d’événements internes et BtoB, notamment dans le cadre de la 1ère édition de l’OVH Summit en 2013 (photo ci dessus) et de la 2e édition qui se tiendra le mardi 7 octobre à Paris. On a marché sur la lune nous apporte une réelle valeur ajoutée dans la gestion globale de ce rendez-vous majeur pour notre entreprise, du conseil aux aspects techniques, en passant par l’accueil et l’animation. En ce sens, nous avons une volonté commune de poursuivre une relation sur le long terme ».

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Avec une fortune estimée à 38 milliards d’euros, la famille Mulliez arrive en tête du classement des 100 Français les plus riches publié par Capital. Le portefeuille global la fa-mille Mulliez est estimé à 37,88 milliards d’euros (+ 3,8 % par rapport au printemps 2013). En mars dernier, Auchan, principal fleuron de la famille, annonçait un EBITDA (qui mesure le résultat d’exploitation courant, hors charges et amortissements) en hausse de 3,8 % à 2,636 milliards d’euros. La seule fortune de Gérard Mulliez, fondateur d’Auchan, atteindrait 3,76 milliards d’eu-


[Echos]

ros. Olivier Leclercq, le président d’Oxylane pèserait 1,76 milliard d’euros et le fondateur de Kiabi, Patrick Mulliez, 1,34 milliard d’euros. Enfin, les deux sœurs (Mariette et Francette) et le frère (Jean) de Gérard Mulliez représente-raient 1,08 milliard d’euros. Liliane Bettencourt (L’Oréal) arrive en seconde position avec un patrimoine est estimé à 23,03 milliards d’euros (+ 6,3 %), suivie par Bernard Arnault, patron de LVMH ori-ginaire de Roubaix, avec une fortune de 19,69 milliards d’euros (+ 9,3 %).

Le concept d’«Au fût et à mesure» est novateur et arrive tout droit du nord de la France. Les premiers établissements de la franchise ont ouvert leurs portes à Lille et à Amiens en 2008, Metz, Reims et Strasbourg ont suivi. Elle compte aujourd’hui 10 points de vente en France et vient d’inaugurer sa pre-mière adresse parisienne sur les Grands Boulevards.

« Au fût et à mesure », une seule règle : « on est jamais mieux servi que par soi-même ». Les clients, munis d’une carte prépayée se servent eux-mêmes aux fontaines à bière installées à chaque bout des différentes tables, le tout débité au centilitre. Une sorte de self-service de la bière, la convi-vialité en plus. Un dispositif qui a l’avantage d’avoir un côté ludique, et de permettre au consommateur de ne payer pré-cisément que ce qu’il boit. 12 pompes à bière permettent donc de tester des bières de qualités, belges, aux fruits rouges, fortes ou élaborées… accompagnées de tapas mai-sons. Le Fût propose une large variété de saucissons, ainsi que des assiettes de charcuterie et de fromages à des prix très attractifs, il y en a pour tous les goûts !

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« au fûtet à mesure »

pose ses pompesà paris !

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Dans le Nord-Pas-de-Calais, le directeur d’une papeterie spécialisée souhaitait ouvrirune nouvelle usine pour produire ses propres matières premières. Après un

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538 185 entreprises ont vu le jour en France en 2013, dont 23 548 dans le Nord-Pas-de-Calais. Comment relever ce challenge ambitieux ?Quels sont les facteurs clés de la réussite ? Décryptage des rouages de la création d’entreprise... ou comment se lancer en toute sérénité.

en toute sérénité !

[Dossier]

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Qu’elle naisse de votre expérience, de votre savoir-faire, de votre imagination ou d’un simple concours de circonstance... tout projet de création d’entreprise commence par une idée. Aucune ne peut être considérée, de prime abord, comme supérieure par rapport à une autre dans le domaine de la création d’entreprise. Trouver la bonne idée, ce n’est pas uniquement inventer ou innover, c’est aussi repérer les manques ou repenser un concept existant. Soyez curieux et donnez-vous le temps de découvrir les concepts à creuser, notamment ceux qui marchent à l’étranger. Votre sens de l’observation au quotidien peut vous permettre de déceler l’idée du siècle !

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Validez la rentabilité du projet

Votre projet validé, la première étape consiste maintenant à modéliser vos prévisions financières et en faire la synthèse dans un document d’une quinzaine de pages qui va vous permettre de valider la rentabilité du projet de création et de démarcher des investisseurs et/ou les banques : le business plan. Apporter des réponses aux éventuelles inquiétudes, mettre en valeur vos atouts, élaborer un projet chiffré en prenant en compte de manière cohérente et réaliste l’ensemble des facteurs pouvant intervenir dans la conduite du projet.... véritable feuille de route pour mener à bien le lancement de son entreprise et discerner les moyens à mettre en œuvre pour conquérir le marché, le business plan permet de vérifier si votre projet est économiquement viable et doit ainsi vous conforter dans sa faisabilité.

Mais son objectif principal est avant tout de convaincre banquiers et investisseurs de la cohérence et de la solidité du projet. Le business plan doit permettre de comprendre le projet et en quoi il s’avère séduisant du point de vue des tiers. Il est donc nécessaire de répondre à leurs attentes : quels produits ou services seront vendus ? Quelle est la spécificité du projet ? Quels sont vos atouts pour mener à bien votre projet ? Le planning financier et comptable est-il réaliste ? Attention, le business plan est votre meilleur atout pour concrétiser vos ambitions et réussir votre projet d’entreprise : soyez réaliste dans vos prévisions, il serait en effet dommage de commettre certaines erreurs d’appréciation qui pourraient fausser les données financières et commerciales exposées.

Constituez votre capital de départ

Votre business plan est venu confirmer la viabilité de votre projet d’entreprise, il vous appartient désormais de réunir les capitaux nécessaires à son financement. L’apport financier personnel reste indispensable si votre projet nécessite une manne de départ importante. En effet, les banques et autres investisseurs n’acceptent généralement de prêter de l’argent que si le créateur apporte une somme équivalente au minimum à un tiers du capital de départ. N’hésitez donc pas à présenter votre projet à votre famille et vos amis pour réunir un maximum de fonds.

Les banques restent la principale source de financement des créations d’entreprise. Passionnés par l’aventure entrepreneuriale, les business angels financent également les entreprises avec leur argent personnel. Ces investisseurs privés se tournent généralement vers les concepts novateurs et à fort potentiel de croissance. Si vos besoins en capitaux sont importants, les fonds d’investissement et les holdings familiales sont des partenaires intéressants car susceptibles de lever plusieurs millions d’euros pour répondre positivement à vos exigences de développement, notamment sur les marchés internationaux.

Enfin, on dénombre un certain nombre d’aides publiques à la création d’entreprise. Ces dispositifs, mis en place à l’initiative de l’Etat ou des collectivités territoriales, peuvent prendre différentes formes : aides financières, allègements fiscaux, exonérations de charges sociales, aide au conseil, mise à disposition de locaux...

en toute sérénité !

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Définissez un cadre juridique

Il est important de comprendre, en amont, les avantages et inconvénients des règles juridiques qui entourent les statuts d’entreprise individuelle et de société, notamment via un accompagnement par un expert comptable. Une étape indispensable pour donner à votre future entreprise un cadre juridique qui lui permettra de fonctionner en toute légalité.

Le choix d’une structure juridique repose, notamment, sur les critères suivants : - La nature de l’activité : certaines activités imposent le choix de la structure juridique. Il est donc prudent de vous renseigner au préalable auprès des organismes professionnels concernés, des chambres consulaires ou en vous procurant des fiches ou ouvrages sur l’activité choisie.- L’organisation patrimoniale : si vous avez un patrimoine personnel à protéger et/ou à transmettre, le choix de la structure juridique prend toute son importance. Le rempart juridique, que constitue une société, sera différent d’une structure à une autre. - Les besoins financiers : vous avez normalement déterminé les besoins financiers de votre entreprise lors de l’établissement des comptes prévisionnels. Lorsqu’ils sont importants, la création d’une société peut s’imposer pour

pouvoir accueillir des investisseurs dans le capital. - Le fonctionnement de l’entreprise : selon la structure que vous choisirez, les règles de fonctionnement seront plus ou moins contraignantes. Dans l’entreprise individuelle, le dirigeant est seul. Dans les sociétés, le dirigeant n’agit pas pour son propre compte, mais «au nom et pour le compte» de la société. - Le régime social et fiscal de l’entrepreneur et de l’entreprise : selon la structure choisie, la protection sociale diffère et les bénéfices seront assujettis à l’impôt sur le revenu ou à l’impôt sur les sociétés. - La crédibilité vis-à-vis des partenaires (banquiers, clients, fournisseurs, etc.) : il est indéniable que pour approcher certains marchés, la création de l’entreprise sous forme de société avec un capital conséquent sera recommandée.

Le plus dur n’est pas de se lancer, mais de conquérir rapidement des parts de marché afin de pérenniser son activité sur le long terme. La force de vente occupe une place centrale dans les premiers mois d’activité de votre entreprise. Elle a pour mission de prospecter le marché, de présenter le produit ou les services et de générer du chiffre d’affaires, via des actions de vente traditionnelle et/ou de marketing direct.Si la mise en œuvre d’une politique communication n’a pas vocation à générer directement des retombées économiques, elle permet de booster la notoriété de votre entreprise et de développer ainsi votre portefeuille clients. L’avènement du web et de la téléphonie mobile a révolutionné la communication des acteurs économiques en proposant des supports accessibles à bas prix, désormais incontournables. Ainsi, pour faire face au manque de moyens financiers, les jeunes entreprises

Les premiers mois d’activité, une phase cruciale !

rivalisent d’ingéniosité et d’imagination pour faire le buzz sur Internet. Les marchés étrangers et les marchés publics peuvent également offrir des perspectives de développement importantes pour votre activité. Enfin, contrôlez la montée en régime de votre entreprise en observant un certain nombre de principes de gestion : de nombreuses études montrent que les principales causes de

23 548Nombre de créations en 2013

51.5%Proportion d’auto-entrepreneurs

Evolution 2002-2008

+70,9 %

Evolution 2008-2010

+100,2 %

Evolution 2010-2012

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Evolution 2012-2013

-2,4 %

[Dossier]

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Le plus dur n’est pas de se lancer, mais de conquérir rapidement des parts de marché afin de pérenniser son activité sur le long terme. La force de vente occupe une place centrale dans les premiers mois d’activité de votre entreprise. Elle a pour mission de prospecter le marché, de présenter le produit ou les services et de générer du chiffre d’affaires, via des actions de vente traditionnelle et/ou de marketing direct.Si la mise en œuvre d’une politique communication n’a pas vocation à générer directement des retombées économiques, elle permet de booster la notoriété de votre entreprise et de développer ainsi votre portefeuille clients. L’avènement du web et de la téléphonie mobile a révolutionné la communication des acteurs économiques en proposant des supports accessibles à bas prix, désormais incontournables. Ainsi, pour faire face au manque de moyens financiers, les jeunes entreprises

Les premiers mois d’activité, une phase cruciale !

rivalisent d’ingéniosité et d’imagination pour faire le buzz sur Internet. Les marchés étrangers et les marchés publics peuvent également offrir des perspectives de développement importantes pour votre activité. Enfin, contrôlez la montée en régime de votre entreprise en observant un certain nombre de principes de gestion : de nombreuses études montrent que les principales causes de

défaillance des entreprises nouvelles sont l’insuffisance des capitaux propres qui rend l’entreprise très vulnérable en cas de croissance plus rapide que prévu ou de modifications brutales par rapport aux prévisions, des charges fixes trop élevées par rapport au chiffre d’affaires, une méconnaissance des prix de revient, et des amortissements, des frais généraux et des frais de personnels trop élevés.

Source : Agence pour la création d’entreprises

Finalisez votre organisation

Il faut vous appartient désormais d’effectuer un certain nombre de démarches qui vous permettront de démarrer votre activité dans les meilleures conditions et en toute quiétude. La première est de choisir un local adapté à votre activité. Si vous vous lancez dans un commerce, ce choix devient un élément primordial car l'emplacement peut fortement favoriser l'afflux de votre clientèle. Si votre activité consiste à produire des biens, des objets, l'important sera plutôt de trouver une surface suffisante, une bonne desserte des transports en commun, etc. Pour une activité de services, sans réception de marchandises et de clientèle, le choix du local ne sera pas déterminant et vous pourrez même envisager de travailler chez vous.

Pensez également à assurer votre entreprise, une étape indispensable pour développer votre business sereinement. Trop nombreux sont les créateurs qui démarrent leur activité sans assurance, sans doute par soucis de limiter au minimum leurs frais généraux... pourtant, toute activité professionnelle engendre des risques et il est parfois trop tard avant de s’en rendre compte. Si vous devez recruter des salariés, vous avez sans doute, à ce stade, des contacts avec des candidats potentiels. Il va désormais falloir procéder aux démarches de recrutement, aux formalités

administratives, aux achats de registres, affichages obligatoires... et répartir les tâches et l'organisation générale du travail.

Il vous appartient également de mettre en place les outils de gestion et de comptabilité, de finaliser les documents commerciaux et les supports de communication, et de planifier l’organisation de votre entreprise. En tant que chef d’entreprise, vous serez sans doute tenté de privilégier la satisfaction de votre clientèle... mais ne négligez pas le temps passé à la facturation, aux courriers, à l'administration...du temps pour vendre et pour gérer !

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L’innovation est un facteur de développement et un relais de croissance primordial pour les professionnels. La Banque Populaire du Nord l’a bien compris et c’est pour cela qu’elle développe des innovations technologiques pour mieux servir ses clients. Mais la banque dispose aussi d’offres exclusives pour accompagner ceux qui souhaitent développer leurs propres innovations. Décryptage.

Les évolutions technologiques ont bouleversé notre société. Elles ont notamment modifié les rapports des clients à leur banque en changeant radicalement les circuits de distribu-tion et de vente pour toutes les clientèles : particuliers, pro-fessionnels ou entreprises.

Le monde bancaire se doit de suivre cette évolution. C’est dans ce cadre que la Banque Populaire du Nord a mis en place une politique d’innovation permanente afin d’offrir à tous ses clients « le meilleur des deux mondes » car si ces derniers sont désormais « multicanal », pour autant, le vrai contact humain, le conseil et la proximité restent essentiels à leurs yeux. Par ailleurs en tant que banque de référence des PME et des professionnels, la Banque Populaire du Nord accompagne ses clients dans leur propre besoin de développement et d’innovation.

Citons deux exemples mis en place par la Banque Populaire du Nord afin d’accompagner les acteurs économiques dans ce processus de changement : Direct et Proche : un service clé-en-main de création de sites Internet vitrines et/ou marchands pour ses clients professionnels qui permet d’accéder au web marchand en toute simplicité. Cette prestation inclut le référencement des sites, une dimension essentielle pour le développement de leur visibilité et de leur fréquentation.Le prêt Innov & Plus : un nouveau crédit soutenu par le Fonds Européen d’Investissement (FEI) dont les Banques Populaires sont le premier partenaire en France. Il permet aux entreprises de bénéficier de taux attractifs pour financer tout type de projet d’innovation.

En 2013, la Banque Populaire du Nord a financé près de 21 000 projets pour ses clients pour 1,2 milliards d’euros. Elle est le 1er distributeur de prêt à la création d’entreprise du Nord-Pas-de-Calais (source BpiFrance) et joue pleinement son rôle coopératif en participant au développement de l’économie régionale.

Une politique d’innovation ambitieuse au service des entreprises !


[Portrait Irrésistible]

Chiffres Clés*

293 000 clients 131 000 sociétaires 245 automates bancaires 1 206 collaborateurs 140 agences 21 000 projets financés pour 1,2 milliards d’euros

Pour en savoir davantage,contactez Armelle Basquin : 03 28 45 65 [email protected]

*au 31/12/2013

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PRÊT INNOV&PLUS *

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BANQUE POPULAIRE LANCE INNOV&PLUS : UN NOUVEAU CRÉDIT À L’INNOVATIONParce que nous sommes convaincus que l’innovation des entreprises est un levier majeur pour assurer le dynamisme de nos régions et favoriser la reprise économique, Banque Populaire s’engage une nouvelle fois auprès des entrepreneurs. Après avoir mis à disposition des entreprises 7 milliards d’euros en 2013 pour financer 100 000 nouveaux projets, Banque Populaire lance Innov&Plus pour permettre à nos entreprises de gagner toujours plus en compétitivité et de se développer.Pour en savoir plus, prenez rendez-vous avec l’un de nos directeurs d’agence au 0 800 343 343 (appel gratuit)

* Le présent financement bénéficie du soutien de l’Union européenne par le biais de l’Instrument de partage des risques (RSI) pour les PME et Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) orientées vers la recherche et l’innovation - compartiment dédié du mécanisme de financement avec partage des risques (RSFF).

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Les Billards Toulet, spécialisés depuis 1857 dans la fabrica-tion de billards haut de gamme, s’associent avec le joueur de football de renommée internationale, Mathieu Debu-chy, pour créer la société Debuchy by Toulet et développer ensemble une ligne de baby-foot design, customisables et high-tech. Cette collaboration fructueuse a ainsi donné naissance à une gamme de baby-foot au style très contem-porain 100% made in France.

Déjà plusieurs modèles commercialisés, avec le BlackBall et le Twenty Two, aux lignes innovantes, qui s’éloignent des critères classiques des baby-foot traditionnels, et qui s’exposent désormais dans la pièce à vivre. En effet, ces nouveaux jeux vont bien au-delà du loisir et se rapprochent davantage d’un objet d’art. Cette nouvelle génération de baby-foot offre ainsi un plaisir unique grâce à un sens de


[Echos]

l’esthétisme très poussé et un style non conventionnel, tout en garantissant une qualité de jeu irréprochable. On peut ainsi intégrer de l’électronique, de l’éclairage, du son et bien plus encore...

Debuchy by Toulet propose aussi une gamme de baby-foot vintage, des années 50, restaurés avec des pièces d’origine. Et d’ici la fin de l’année, une dizaine de modèles seront donc proposés à la vente, dont le modèle emblématique portant le nom du joueur, le Debuch’. En effet Toulet et Ma-thieu Debuchy, férus de design automobile, ont emprunté quelques codes graphiques aux lignes de la Lamborghini Aventador, qu’ils affectionnent particulièrement, pour ima-giner les courbes du baby - foot qu’ils ont co-signé : le “Debuch’”. Une belle idée cadeau customisable pour les amateurs de “jouets de luxe” !

Les BiLLards TouLeT s’associenT avec MaThieu deBuchy

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Les nouvelles

d’impression

Impression mobile et 3D, Cloud Computing, fabricants et prestataires éco-responsables... les solutions d’impression dédiées aux

entreprises ne cessent d’évoluer pour devenir un levier majeur quant à la croissance des acteurs économiques. Tour d’horizon.

au servicedes entreprises

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[Dossier]

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Si Gutenberg est considéré comme le père de l’imprimerie, il faudra attendre la fin du 19e siècle et l’invention de l’impression rotative en 1867 pour voir apparaître les premiers journaux. Au fil du 20e siècle, l’imprimerie se modernise au gré de nombreuses innovations et prends une ampleur considérable, notamment sur le Vieux Continent. Tandis que les fabricants rivalisent d’imagination, les solutions d’impression se démocratisent pour intégrer les locaux professionnels et les habitations des particuliers... et sont désormais incontournables dans la vie des acteurs économiques.

La naissance de l’impression mobile La mobilité des collaborateurs de l’entreprise impose la mise en œuvre de solutions dédiées, notamment en termes de solutions d’impression. Les fabricants ont ainsi développé des outils d’impression mobile permettant d’imprimer des documents directement depuis un Smartphone ou une tablette, à tout moment, en tout lieu et de façon sécurisée.

La mobilité des collaborateurs étant intra-muros, l’impression mobile doit être aussi pensée au sein même de l’entreprise, via par exemple une connexion en Bluetooth. Selon une étude récente, 53 % des collaborateurs nomades souhaitent ainsi imprimer à partir de leurs terminaux mobiles. L’impression mobile est vouée à faciliter le quotidien des salariés de votre société, elle doit également permettre la numérisation et le stockage de données afin de modifier, de personnaliser ou d’échanger des documents.

La démocratisation des outils de Cloud ComputingA ce titre, le Cloud Computing ou « informatique dans les nuages » offre des réponses adaptées aux besoins des acteurs économiques en permettant d’imprimer tous types de documents depuis n’importe quel endroit, à tout moment, quel qu’en soit le périphérique. Les prestataires ont ainsi développé et commercialisé des solutions dédiées aux entreprises.

L’Eprint conçue par HP permet ainsi d’imprimer à distance par l’envoi d’un simple mail. Citons, par ailleurs, le service d’impression mobile Google Cloud Print qui offre la possibilité de connecter votre imprimante au cloud de Google afin de lancer des impressions à distance et partager son équipement avec d’autres utilisateurs mobiles, et le service « Dell Document Hub » qui permet de créer, de partager et d’imprimer des documents sur plusieurs plates-formes Cloud à la fois en ne s’identifiant qu’une seule fois.


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Une étude européenne menée par IDC en 2011 souligne que les entreprises qui s’at-taquent aux « coûts cachés » parviennent à diminuer leurs coûts d’impression de 30% ! Autant d’économies pour investir dans d’autres projets informatiques. Selon celle-ci, les coûts d’impression représentent 1 à 3% du chiffre d’affaires annuel des entre-prises. Or, la plupart d’entre elles n’en ont pas conscience. Pour mieux maîtriser ces coûts, IDC estime que les entreprises doivent prendre en compte cinq domaines, qui ne sont pas toujours perçus comme étant liés à l’impression : la gestion des stocks, le help desk, la gestion des achats d’équi-

[Dossier]


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Des solutionsd’impression éco-responsableFace à l’avènement de la Responsabilité Sociétale des Entreprises, fabricants et utilisateurs sont unanimement sensibles à la réduction de la consommation énergétique des machines. De nouvelles options d’impression permettent ainsi aux entreprises de faire des gains importants en terme de consommation de papier et de consommables. La démocratisation de ces nouvelles solutions d’impression écologiques et économiques s’accompagne d’une prise de

conscience des imprimeurs quant à la nécessité de mieux prendre en compte les impératifs liés au développement durable dans leur activité.

Vous pouvez ainsi sensiblement réduire vos impacts sur l’environnement, véhiculer l’image d’une entreprise citoyenne et responsable, et anticiper les réglementations futures et les attentes de vos clients en choisissant d’imprimer vos supports avec un imprimeur eco-responsable respectant une charte d’engagement codifiée. Précurseurs d’une nouvelle imprimerie compétitive et imaginative, les imprimeurs « verts » se distinguent notamment par l’utilisation de papier recyclé ou issu de forêts gérées durablement et d’encres végétales, et le recyclage des déchets toxiques.

Les coûts d’impression représenteraient

1 à 3%du chiffre d’affaires annuel des entreprises

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Une étude européenne menée par IDC en 2011 souligne que les entreprises qui s’at-taquent aux « coûts cachés » parviennent à diminuer leurs coûts d’impression de 30% ! Autant d’économies pour investir dans d’autres projets informatiques. Selon celle-ci, les coûts d’impression représentent 1 à 3% du chiffre d’affaires annuel des entre-prises. Or, la plupart d’entre elles n’en ont pas conscience. Pour mieux maîtriser ces coûts, IDC estime que les entreprises doivent prendre en compte cinq domaines, qui ne sont pas toujours perçus comme étant liés à l’impression : la gestion des stocks, le help desk, la gestion des achats d’équi-

pements, le développement durable et la productivité organisationnelle.

« Les entreprises capables d’évaluer leurs coûts d’impression parviennent à réaliser des économies considérables. Elles sont ain-si à même d’investir davantage dans l’inno-vation » commente Karim Bahloul, Directeur des Etudes et de la Recherche, IDC France. « La gestion des impressions n’est pas une compétence propre aux entreprises. La ges-tion déléguée des impressions représente la meilleure alternative pour les organisations souhaitant trouver de nouvelles sources de revenus ».

« Les entreprises se focalisent souvent sur la réduction des coûts directement liés à l’impression. Or, le parc d’impression, l’entretien et les consommables n’en sont qu’une petite partie » ajoute-t-il. « En iden-tifiant les coûts cachés et en externalisant la gestion des impressions auprès d’un fournis-seur spécialisé, elles peuvent réduire leurs dépenses de 30%. Elles libèrent tant des fonds supplémentaires que du temps pour se concentrer sur d’autres projets informa-tiques ».


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L’impression 3D ou tridimensionnelle est un procédé de fabrication additive - mise en forme d’une pièce par empilement de couches successives - développé pour la production de prototypes et permettant de produire un objet réel via une imprimante spécifique. Concrètement, la machine découpe en tranches un fichier 3D et dépose de la matière couche par couche pour obtenir la pièce finale. Une technologie réservée à l’industrie dentaire ou encore la bijouterie de luxe... qui tend toutefois à se démocratiser.

Pourquoi miser sur l’impression 3D ? « La fabrication additive est un secteur très prometteur. Elle pourrait notamment permettre de relocaliser des productions, en proposant des pièces uniques, fabriquées sur-mesure, rapidement et à proximité. Elle donne en ce sens un véritable espoir aux entreprises locales. Tous les secteurs économiques sont concernés, mais le marché à plus fort potentiel est celui des professionnels, et particulièrement dans l’industrie. Tout est à construire avec les entreprises, pour inventer de nouveaux services, de nouveaux business models… » explique Dominique Boudin, Manager Service Innovation et Economie numérique au sein de la CCI Grand Lille.

Une centaine d’acteurs économiques – fabricants, distributeurs de machines et matériaux, designers, industriels, chercheurs – ont participé au lancement du Club Impression 3D et fabrication additive. Un club initié par les CCI Nord de France, une première en Nord-Pas de Calais !

Accompagner les entreprises dans le virage technologique décisif : tel est l’objectif du club Impression 3D en Nord-Pas de Calais, lancé par la CCI Grand Lille, associée à la CCI de région Nord de France et aux CCI Artois, Côte d’Opale et Grand Hainaut. Les CCI veulent ainsi fédérer les entreprises et créer des moments

Et d’ajouter : « Le marché de la fabrication additive, dominé par les Américains, représentait en 2012 2,2 milliards de dollars, avec une croissance de 20 à 30% prévue dans les 5 prochaines années. On pourrait faire le parallèle avec Internet dans les années 90. Pouvait-on imaginer alors les technologies qui seraient développées grâce au web et sa place dans nos vies quotidiennes ? L’impression 3D est encore en émergence et les technologies doivent monter en performance, pour être plus rapide, plus souple... mais qu’en sera-t-il en 2020 ? »

Lancement du Club Impression 3D en Nord-Pas de Calaisd’échanges, mais aussi apporter aux dirigeants des informations qualifiées, développer des formations et mettre des experts à leur disposition. Avec en ligne de mire, l’ambition d’animer un réseau de référence autour de la fabrication additive : répertorier les experts, repérer les plateformes technologiques et les faire émerger, travailler en collaboration avec les pôles de compétitivité, les collectivités territoriales…

A l’origine de la naissance de ce club dédié à la fabrication additive, une volonté des entreprises de saisir une opportunité économique décisive. En effet, selon le

cabinet américain IDTechEx, le marché de la fabrication additive devrait valoir 7 milliards de dollars à l’horizon 2025. Derrière ces perspectives prometteuses, l’impression 3D pourrait également redévelopper les productions industrielles locales. Santé, biotech, food tech, aéronautique, automobile, mode, construction… les applications de demain semblent sans limite et de nouveaux business models sont à inventer. Les avantages présentés par la fabrication additive sont indéniablement le raccourcissement de la supply chain, mais aussi le travail sur la matière : légèreté, texture, porosité…

L’impression 3D, du fantasme à la réalité


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[Dossier]


AD CONCEPTUNE AUTRE IDEE DU SERVICE

La société lilloise a le vent en poupe, spécialisée depuis 16 ans dans la reprographieet la gestion de dossiers d’appel d’offres, elle s’est taillée ces 4 dernières années une solide réputation dans le domaine de l’impression numérique petit format et grand format.

Ses dirigeants Hervé CAUCHIE et Michel ANDREJACKexpliquent :

" Notre succès se résume simplement :REACTIVITE - CONSEIL - SOUPLESSE - COMPETENCESans oublier un rapport qualité-prix inégalésur la Métropole Lilloise "

L’obtention dès 2002 du label IMPRIM VERT leur a ouvert les portes des entreprises privées et publiques éco-responsables.

Le parc machine AD Concept vient d’être récemmentrenforcé de 2 tables à plat HP, de 2 traceurs encreécologique latex , d’une table de découpe SUMMAet d’une seconde presse numérique Konica BIZHUB.Ces équipements assurent une productivité accrue et une grande variété de prestations :

AD Concept imprime sur tous supports (même fournis) jusqu’à 7 cm d’épaisseur et 250 cm de largeur.Papier, bâche, vinyle, textiles, PVC, aluminium, bois font partie de la longue liste des supports imprimables,chaque mois de nouveaux supports apparaissent pourde nouvelles applications en usage intérieur ou extérieur :

Grands formatsPANNEAUX - BACHES - AFFICHES

AUTOCOLLANTS - SIGNALETIQUESILV PLV - ROLL UP - STAND PARAPLUIE

Petits formatsFLYERS - AFFICHES - CATALOGUES - BOOKS

DEPLIANTS - CARTES - POSTERS

Un service logistique (coursiers internes et serviced’expédition national) assure l’acheminement des prestations dans les meilleurs délais.

Un service de pose de 3 personnes, rayonnant sur le Nord Pas-de-Calais , est également proposé par AD Concept.

2 établissements secondaires à Douai et Valenciennes confortent la présence régionale d’AD Concept.

- QuelQues réalisations d’ ad ConCept -

AD ConCept LILLe

40 rue de Wazemmes59000 LILLETél. 03 20 18 00 18Fax 03 20 18 00 [email protected]

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Centre d’affaires TERTIVALChemin des alliés59300 VALENCIENNESTél. 03 27 45 26 83Fax 03 27 26 05 [email protected]

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La Piscine fête cet automne les 150 ans

de la naissance de Camille Claudel avec une

exposition rassemblant plus de 150 oeuvres

– de l’artiste mais également de

contemporains – provenant de collections

publiques et privées, françaises et

internationales, parmi lesquelles des ensembles remarquables prêtés par

le Musée Rodin,le Musée d’Orsay,

le Musée Sainte-Croix de Poitiers et le futur

musée Camille Claudel de Nogent-sur-Seine.

Camille Claudel Au miroir d’un art nouveau


[Culture & Mécénat]

Camille Claudel, La Petite Châtelaine ou Jeanne Enfant ou La Petite de L’Islette ou Petite folle ou L’Inspirée ou Contemplation ou Portrait d’une Petite Châtelaine,1892-1896. Marbre,1896, H. 44 ; L. 36 ; P. 29 cm. Roubaix, La Piscine - Musée d’art et d’industrie André Diligent - Achat du musée en 1996 avec le soutien de l’Etat, du FRAM et d’une souscription publique.

Photo : A. Loubry

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Camille Claudel est aujourd’hui perçue comme l’héroïne d’une histoire dramatique, celle d’une artiste maudite, trahie par celui qu’elle aime, méprisée par la critique par ce qu’elle est une femme, honnie par les bigots par ce que, femme, elle ose sculpter, avec une rare sensualité le nu masculin, jetée par les siens dans un hôpital psychiatrique...

Elle est surtout une artiste de premier rang qui apporte à l’histoire de la sculpture moderne un regard d’une grande singularité, ouvrant des passages entre naturalisme, symbo-lisme et art nouveau, entre une inspiration fortement auto-biographique et un langage d’une sensibilité universelle.

Le parcours de l’exposition suivra une double logique, chro-nologique et thématique, et permettra de mettre régulière-ment en perspective les créations de Camille Claudel avec certaines de ses sources ou avec des oeuvres de ses contem-porains, proches dans le sujet ou la manière.

Le motif de La Valse autour de l’extraordinaire bronze à la draperie volante que confie à l’exposition une grande collec-tion étrangère, sera mis en perspective avec d’autres oeuvres de même sujet, réalisées dans les mêmes années. Parmi les autres thématiques illustrées dans le parcours, des ensembles seront consacrés à L’âge mûr, aux Causeuses, au naturalisme ou aux relations de Camille Claudel avec Rodin – avec notam-ment un remarquable ensemble de cet artiste.

Toutes les oeuvres importantes de l’artiste ont pu être réunies pour cette occasion exceptionnelle. Avec de plus 150 oeuvres rassemblées, l’exposition conviera le visiteur à une (re)décou-verte passionnante en proposant une nouvelle lecture, très ouverte, de l’apport de l’artiste à la sculpture moderne.

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Du 8 novembre 2014au 8 février 2015

La Piscine Musée d’artet d’industrie

André Diligent59100 Roubaix

23, rue de l’Espérance59100 ROUBAIX

La Piscine Musée d’art et d’industrie André Diligent de Roubaix fut le premier musée français à organiser en 1995 une souscription publique pour l’achat d’une sculpture.Grâce à cette aventure partagée avec des centaines de donateurs anonymes,La Petite Châtelaine de Camille Claudel a pu rester sur le territoire français et s’affirmer comme le chef d’oeuvre incontournable des collections roubaisiennes.

Camille Claudel, La Valse ou Les Valseurs, 1889 - 1905. Bronze, après 1893, H. 43,2 ; L. 23 ; P. 34,3 cm. Paris, Musée Rodin. Photo Christian Baraja

Camille Claudel, Jeune Femme aux yeux clos, vers 1885. Terre cuite, H. 39; L 37; P. 20 cm. Collection des Musées de Poitiers.© Musée de Poitiers / Christian Vignaud

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[Développement & Innovation]

Lorsque l’on parle de transformation digitale, la première question est d’abord celle du déclencheur, de l’origine de cette transformation. Est-elle contrainte ou choisie ? Est-elle une stratégie de défense impulsée par la peur, une réaction face à un modèle historique dépassé ? Ou bien une stratégie de conquête portée par une vision, une conviction sur la pertinence d’intégrer le digital au coeur de la stratégie de l’entreprise ?

Pourquoi repositionner sa stratégie ?

La contrainte vient d’abord de nouveaux acteurs comme les pure players disruptant les marchés traditionnels. Ces concurrents abordent les marchés historiques avec des modèles économiques novateurs, plus en adéquation avec les nouveaux usages et s’appuyant sur les dernières technologies. Ils court-circuitent les canaux de distribution et prennent peu à peu des parts de marchés à des entreprises de premier plan. Dans le même temps, la pression qu’exercent les consommateurs impose aux marques de repenser leur méthode de conception des produits, leur communication et parfois même leurs propres valeurs.

Les enjeux de la transformation digitale sont avant tout initiés par des problématiques de marché. Elles se concrétisent par l’émergence de nouveaux modèles économiques, l’arrivée de nouveaux acteurs, de nouvelles problématiques clients, nouveaux besoins, nouveaux produits, nouveaux services et de nouvelles technologies.

La transformation, qu’elle soit choisie ou subie, impacte alors 4 axes fondamentaux des organisations : la stratégie de l’entreprise, son positionnement, son modèle économique, sa marque, la recherche et l’innovation ; l’organisation de l’entreprise, sa gouvernance, ses équipes internes et externes, ses processus ; la technologie, la plateforme digitale, la data, les outils, les systèmes et leur interopérabilité ; la culture de l’entreprise, la constitution des équipes, la gestion des talents, l’évangélisation, la formation.

TransformationdigitaleIndispensable à la survie des entreprises

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itératif. Elle répondra ainsi aux évolutions du marché, en s’adaptant tout au long de son déploiement, quitte à être totalement revue et corrigée en cours de route.

Pourquoi l’organisation devrait-elle changer ?

L’exigence de rapidité et d’efficience qu’impose le digital nécessite une organisation novatrice. Rien ne peut se faire sans mettre en adéquation la gouvernance de l’entreprise avec des processus simplifiés qui accélèrent sa capacité de délivrer. Ils doivent porter ces changements et faciliter la montée en puissance des systèmes, la réactivité des équipes et le pilotage en temps réel de l’activité de la structure.

Les entreprises qui se sont abstenues d’intégrer le digital dans leur stratégie ont vu décroître la valeur de leur marque et sa notoriété. Elles rattrapent aujourd’hui ce retard en proposant des dispositifs expérientiels et immersifs. La créativité devient le reflet de l’excellence et de la singularité de la marque. Le digital change également le rapport à l’innovation. Il apporte de nouvelles méthodes de recherche et développement, accélère la connaissance client si chère au marketing et accroît le champ d’action des études.

Cette liste n’est pas exhaustive des raisons qui poussent à modifier une stratégie globale d’entreprise, mais elle montre la multiplicité des failles potentielles d’une stratégie qui ne se transformerait pas. Le digital doit être un élément fondateur des choix stratégiques d’une entreprise. C’est pourquoi la stratégie ne sera pas conçue pour un plan figé à 3 ou 5 ans mais plutôt sur un mode




Toutes ces exigences s’accompagnent nécessairement par la mise en place d’un nouveau mode de gouvernance globale de l’entreprise et de ses partenaires. Les processus deviennent la clé d’une organisation qui fonctionne. Ils garantissent la traçabilité et la rapidité d’exécution des équipes, des dispositifs, des systèmes et de l’activité de l’entreprise. Ils doivent pour cela être mesurés au quotidien pour garantir leur efficacité ou leurs points à améliorer. Leur simplification permanente est un pré-requis aux déploiements à grande échelle.

doit être pertinente, personnalisée et doit répondre à des exigences d’instantanéité. Ce sont tous ces systèmes qui produisent, portent et tracent les expériences digitales.

C’est bien la connaissance client et la maîtrise de sa relation qui porte la valeur de celui-ci. La mesure de l’interaction client/marque devient un indicateur temps réel de l’activité. Son suivi continu permet un pilotage plus fin des investissements. Sa « life time value » est un indicateur de performance. Son niveau d’influence et d’interaction au sein de l’écosystème est une mesure de sa rentabilité. Tous ces indicateurs nourrissent l’amélioration continue de l’expérience, des produits et des services pilotés par le marketing. Ils reposent tous sur la maîtrise des systèmes.

et faire comprendre les bénéfices de l’intégration du digital dans toutes les strates de l’organisation. Mais cela n’est pas suffisant.

Le digital doit être porté par une direction, spécifique ou non, dont le représentant devra disposer d’une force de conviction sans faille tant les changements seront complexes à faire passer. Transformer la stratégie, l’organisation, les systèmes et la culture d’une entreprise sont des chantiers difficiles, faits majoritairement de freins et de blocages multiples. Et pourtant tellement indispensables à la survie des entreprises d’aujourd’hui.

La complexité et la pluralité des dispositifs digitaux imposent aux métiers de croiser expertises spécifiques et connaissances étendues des technologies et du digital. La somme de ces changements implique de nouvelles connaissances à acquérir, de nouveaux outils et de méthodes de travail à appréhender. Faire plus vite, avec des équipes pluridisciplinaires de taille réduite, travailler en mode collaboratif et en transverse, casser les silos, orchestrer la gestion des agences externes et la composition des équipes internes…

Le digital contraint le marketing à raccourcir ses Time to Market. Le marketing devient agile et s’appuie sur des nouveaux systèmes pour gagner en autonomie et en rapidité. La politique de gestion des systèmes passe du long terme au court terme. Les principaux besoins qui sont à l’origine des nouveaux investissements IT concernent la plateforme digitale, la data, la connaissance client et les outils de pilotage de l’activité.

La plateforme devient l’outil marketing indispensable. Elle permet la production des expériences digitales. Elle est le point d’entrée de la relation client temps réel et multidevice, le dispositif de mesure de l’activité, l’outil de collecte et de traitement des données. Pour le marketing, aucune initiative ne peut plus se penser en masse. Elle

Il faut bien comprendre que rien de ces changements ne pourra s’amorcer sans conduire en parallèle une transformation de la culture de l’entreprise et l’exécutif joue là un rôle de premier plan. Il doit être le sponsor de cette culture digitale en portant une vision, un rôle et une mission pour faire intégrer cette nouvelle dimension dans son organisation.

Le changement de configuration des équipes, l’intégration de nouveaux talents digitaux, la montée en compétences des collaborateurs, l’évangélisation sont autant de sujets qui doivent peu à peu transformer la culture de l’entreprise

Source : livre blanc « Les sujets forts de la transformation digitale du marketing en 2014 » par Valtech et Adobe

Pourquoi la plateforme digitale et les systèmes sont des sujets dont se saisissent les directions marketing ?

Pourquoi l’évolution de la culture est une clé de succès de la transformation ?


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Les nouvellestactiquescommerciales

Optimisezvos processde vente

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Levier stratégique du développement et de la pérennisation du chiffre d’affaires des acteurs économiques, la politique commerciale mise en œuvre par la direction de l’entreprise doit conduire à l’optimisation des process de vente.

Décryptage des nouvelles tactiques commerciales allouées à la prospection directe et la qualification des prospects par votre équipe commerciale.

La prospection directe par les commerciauxMauvaise nouvelle : même lorsque notre machine marketing est optimale, on ne peut s’affranchir de faire de la prospec-tion directe par les commerciaux. Puisque notre règle d’or est de ne jamais appeler de prospects « à froid », il nous restent trois options pour faire une prospection directe : attaquer les prospects en cours de maturation ; trouver de bons prospects sur des canaux ciblés ; prioriser les comptes à démarcher.

Attaquer les prospectsen cours de maturation

La démarche la plus naturelle pour une prospection directe est d’aller rechercher dans notre base de prospects nourris ceux qui pourraient être attaqués directement. A minima, les commerciaux pensent que le prospect connaît la marque et qu’ils peuvent lancer la conversation en utilisant l’alibi d’un contenu téléchargé récemment.

Beaucoup d’entreprises pratiquent cette méthode. Dans la réalité, ce n’est pas très efficace, surtout si on descend en approche directe sur des lead scores faibles. Un début de confiance est installé mais encore insuffisant pour aller plus loin. Seule une connaissance pointue des enjeux du prospect, et un pitch commercial millimétré, peuvent don-ner des résultats.

Trouver de bons prospectssur des canaux ciblés

Il y aurait une multitude de méthodes à détailler pour illus-trer cette approche, mais contentons-nous d’en présenter deux : le Networking et le Social Selling.

La première est d’intervenir sur des évènements, des salons, des tables rondes… Plus c’est qualitatif, mieux c’est. Si le commercial est intervenant, il pourra démontrer son exper-tise à l’audience pour susciter des conversations directes avec sa cible. S’il n’est pas intervenant, on entre dans l’art du networking : la capacité à aborder une per-sonne ciblée et à engager une conversation productive.

La seconde démarche, que commencent à adopter massi-vement les entreprises américaines, est de démontrer son expertise sur des canaux numériques. On appelle ça le Social Selling. D’un côté, la dif-fusion de contenus permet d’éduquer son audience (de manière non-intrusive), de rester présent dans les esprits, mais également d’alimenter et d’aider son audience sur des problématiques qui vont plus loin que les solutions de l’entreprise. Le commercial devient en quelque sorte un micro-marketeur, diffusant du contenu, aidant et orien-tant les membres du groupe. Il devient connu dans la communauté et peut facilement engager la conversation avec les prospects qu’il découvrira sur ces canaux.

[Dossier]



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Prioriserles comptes à démarcher

Comme toute activité de prospection commerciale directe, cette approche nécessite d’avoir de l’information de qualité pour bien identifier les comptes à cibler, rapidement trou-ver les interlocuteurs-clés et pouvoir entrer en contact avec eux. Cibler correctement les comptes et les interlocuteurs augmente les chances de closing de 75% ! C’est donc une étape vitale.

Une première approche consiste à faire une sélection hyper précise des cibles. Dans ce cas-là, notre pitch sera proba-blement ultra-pertinent et le taux de transformation très bon. Mais plus nous élargirons nos critères objectifs, plus notre pertinence et notre taux de succès chuteront. L’autre démarche consiste à prioriser nos comptes en fonction d’évènements-clés, sur une cible très large de sociétés. Cette priorisation des comptes peut être faite manuellement ou automatiquement grâce à des solutions de sales intelligence.

Identifier et contacterles décideurs

Identifier les décideurs et les sponsors : c’est également une étape qui peut être chronophage selon la taille du compte que nous adressons, et la clarté des fonctions de nos interlocuteurs cibles. Bien qu’il y ait des contre-exemples, une des caractéristiques commune aux entreprises B2B en forte croissance est leur capacité à taper très haut dans l’or-ganigramme, quitte à redescendre ensuite dans la hiérarchie. L’attaque d’un grand compte ou d’une grosse PME peut être longue et nécessiter de nom-breuses interactions pour pouvoir identifier le véritable porteur du budget ou celui qui pren-dra la décision finale.

Contacter les décideurs est une douleur quotidienne pour les commerciaux : 48% des commerciaux se considèrent inef-ficaces pour joindre les bons décideurs. Avoir un email et un numéro de téléphone direct peut nous faire gagner du temps, mais ce n’est pas l’obstacle principal. Le principal défi est qu’il soit disposé à engager la conversation. Et pour ça, rien n’a autant de puissance que d’être recom-mandé par un de ses collègues, un ami com-mun ou un de ses homologues. Le réseau social prend ici toute sa puissance, pour savoir « par qui passer » pour établir une relation dans un climat de confiance.

Contacter les décideurs est une douleur quotidienne pour les commerciaux : 48% se considèrent inefficaces pour joindre les bons décideurs.


La qualification des prospects par les commerciauxLa règle la plus importante du succès commercial peut être formulée comme ceci : passer plus de temps avec de meil-leurs prospects. Le premier enjeu de la qualification est l’éli-mination des prospects potentiels entrants, pour se concen-trer sur ceux qui vont générer du chiffre d’affaires à court terme.

Pour construire une machine commerciale bien huilée, les critères pour rejeter ou investir du temps sur un prospect doivent être clairement identifiés et respectés par les com-merciaux. Pour s’assurer que ces critères soient bien appli-qués, il est d’ailleurs recommandé de les intégrer dans le CRM de l’entreprise.

Qualifier les prospectset le budget

Le principal facteur de différenciation entre les commerciaux surperformants et les commerciaux inefficaces est leur capa-cité à qualifier une opportunité. Les meilleurs sont presque trois fois plus compétents dans cet exercice de qualification. Ne pas chercher à qualifier le budget ? Il y a de nombreuses raisons aujourd’hui de ne plus exiger de ses commerciaux la qualification du budget du prospect en amont du cycle de vente.

La première raison est toute simple : plus de 75% des achats B2B ne se font plus sur des budgets planifiés à l’avance. Le chemin d’achat traditionnel qui consistait à « établir un bud-get, identifier les critères de choix, puis distribuer un appel d’offres à des fournisseurs identifiés » ne correspond plus qu’à 16% des process d’achat B2B ! Un autre problème lié au budget est qu’il s’agit d’un sujet sensible sur lequel l’acheteur peut être tenté de mentir.

Ce n’est pas qu’on peut se dispenser de demander le budget de l’interlocuteur. C’est même nécessaire, non pour qualifier le prospect, mais comme outil de pression positif pour avan-cer dans l’acte d’achat. Le sujet du budget intervient donc dans la troisième partie de l’acte d’achat, une fois le besoin identifié et la qualité de la solution évaluée.

Eliminer les mauvais prospects

Le scoring étant une qualification automatisée, nous ne sommes pas à l’abri de mettre entre les mains des com-merciaux des prospects à éliminer. Certains d’entre eux de-mandent même un travail d’investigation poussé pour être disqualifiés. Deux cas d’école rencontrés sur le terrain : les « oreilles joyeuses » et les NINA.

Les « oreilles joyeuses », ce sont ces prospects qui ont du plaisir à entrer dans un cycle de vente, même s’ils n’ont aucune intention ou possibilité d’acheter notre service. Parler à un commercial, c’est être considéré, respecté, et se laisser draguer. Nous pouvons perdre un temps infini avec ces personnes-là, et nos check-lists de qualification doivent nous aider à les rejeter.

Les NINA sont ces prospects qui n’ont « Ni Influence, Ni Autorité », mais qui sont toujours disponibles pour nous répondre et passer du temps avec nous. C’est lorsque le salaire fixe du commercial est confortable, que le directeur commercial ne mesure la performance que sur le nombre de rendez-vous, qu’arrive le véritable danger. Le danger est de passer « trop » de temps avec toutes les NINA qui sévissent en entreprise.

Plus de 75% des achats B2B ne se font plus sur des budgets planifiés à l’avance.

Le chemin d’achat traditionnel ( établir un budget, identifier les critères de choix, distribuer un appel d’offres à des fournisseurs identifiés ) ne correspond plus qu’à 16% des process d’achat B2B.

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Recycler les prospects immatures

Rejeter un prospect est un acte définitif. Dans un grand nombre de cas, la maturité du prospect est simplement in-suffisante : il a été mis trop tôt entre les mains des commer-ciaux. C’est notamment le cas lorsqu’un prospect a fait une demande mais que son besoin n’est pas encore clair.

Le commercial peut alors décider de ne pas travailler ce pros-pect et de le recycler dans le processus de maturation pour que nous restions présents et éducatifs jusqu’au bon moment où il pourra revenir dans le cycle de vente.

Travailler le compte et les opportunités

Nous entrons ici dans la sphère de l’équipe commerciale, qui va entrer en interaction avec le client. Nous avons vu que les « règles d’engagement » entre les vendeurs et les prospects changent constamment et continueront de changer dans les prochaines années.

Selon une étude du Chally Group, le succès d’une vente dé-pend donc surtout de la compétence du commercial. Inutile de se cacher derrière les faiblesses de la solu-tion ou le handicap du prix : un bon process et de bonnes techniques commerciales sont les clés du succès.

Le rendez-vous, premier moment de vérité

Que le rendez-vous se fasse à distance ou en face-à-face, sa structuration est identique. Les étapes sont celles de la psy-chologie de l’acheteur : identifier le contexte et verbaliser le besoin ; démontrer que la solution répond au besoin ; gérer la perception du risque.

La gestion du tempo est un exercice compliqué pour le commercial : il faut attiser la curiosité de l’acheteur, le faire parler pour verbaliser le point de douleur ou le besoin, parler « solution » et non « fonctionnalités », lui offrir des pers-pectives excitantes et le rassurer sur notre expérience et la réussite du projet. Tout ça en quelques dizaines de minutes…

L’art de la démonstration

Faire la démonstration d’un produit (dans le monde du logi-ciel ou du matériel) est un exercice dangereux mais souvent nécessaire. Si nous pouvions concrétiser notre promesse sans que l’acheteur n’ait besoin de toucher du doigt la solution, ce serait bien plus confortable.

L’art de la démonstration d’une solution répond à des bonnes pratiques : le produit n’a pas de bug, la démonstration ren-force la présentation de la solution ; la démonstration est courte, n’entraîne pas de discussions compliquées et ne gé-nère pas de confusion pour l’acheteur ; la démonstration est bien préparée, personnalisée et orientée pour répondre au besoin de l’acheteur ; la démonstration synthétise les 2 ou 3 valeurs-clés de la solution.

Enfin, soyez ambitieux, collaboratifset prévoyants !

Source : livre blanc Iko System « Les nouvelles machines de guerre commerciales »

Faire la démonstration d’un produit (dans le monde du logiciel ou du matériel) est un exercice dangereux mais souvent nécessaire.




Médias sociaux Bêtes noires ou alliés des marques ?

Les médias sociaux sont à l’origine d’un changement sociétal durable et profond. Un nombre toujours croissant d’internautes manie ainsi avec dextérité Facebook, Viadeo, LinkedIn, Twitter et consorts, pour des aspects divers et variés de leur vie quotidienne, incluant leurs achats. Si les dirigeants ont bien compris que cet aspect du business est impossible à ignorer, ils peinent toutefois à mettre en place des stratégies structurées pour toucher ces consommateurs avérés ou en puissance. Entretien avec Franck Perrier, Fondateur d’Idaos.

Avec 86% des internautes français membres d’au moins un réseau social en 2013 et des audiences en hausse constante, il ne suffi t plus pour les entreprises de disposer d’un site web bien référencé dans les moteurs de recherche pour développer leur business. Car nombres d’intentions d’achat s’échafaudent sur ces médias, où tout est possible – créer le buzz, gérer une crise, se construire ou parfaire une réputation – pour qui sait les approcher.

Les marques interpelléessur les réseaux

Les consommateurs en veulent toujours plus : plus de proximité, plus d’échanges, plus de transparence. Et ils ne se gênent pas pour le clamer haut et fort sur les médias sociaux. Dans le meilleur des cas, ils « likent », postent des avis positifs, deviennent « fans », incitent leur amis à faire

de même. Dans le pire, ils peuvent être à l’origine de dérives incontrôlables, comme nous l’ont par exemple appris Findus et l’affaire des « lasagnes à la viande de cheval ».

Ces comportements peuvent – tout du moins partiellement – être maîtrisés. C’est en tous cas ce que pensent 90% des dirigeants qui voient dans les médias sociaux un canal effi cace pour la communication et 87% qui pensent qu’ils augmentent la capacité de l’entreprise à comprendre ses clients et donc à mieux répondre à leurs attentes.

Un dialogueà installer

Dans son « fanomètre » d’octobre 2013, Millward Brown analysait les réactions aux posts émis sur le Top 10 des Fan Pages Facebook en français du secteur de la

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restauration. Si le Top 3 du nombre de fans revient assez logiquement aux trois « grands » du fastfood (Burger King, McDonald’s et Quick), Pierre Hermé et Ladurée sont loin devant en termes de nombre de « J’aime » et de « Commentaires » pour 100 000 fans. Millward Brown l’explique par des mises en scènes esthétiques et qualitatives d’une part, qui plaisent et engagent, contre une communication reposant « trop largement sur des promotions, des mises en avant de

produits et des fi celles d’animation un peu usées ».

Et en effet, la chasse aux fans ne doit être qu’une étape dans la stratégie des entreprises sur les médias sociaux, et en aucun cas une fi nalité. Car rien de sert d’en avoir toujours plus s’ils ne sont pas engagés. La véritable aventure commence avec l’entretien de son réseau, pour lequel les entreprises doivent continuellement se remettre en question.

Un impact sur les ventes

La recherche sur le web avant d’effectuer un achat se démocratise. Ainsi, plus de 9 internautes sur 10 y préparaient leurs achats et 77% d’entre eux seraient infl uencés par les commentaires ou les notes des autres consommateurs. Le secteur du tourisme est un exemple fl agrant de cette réalité. La fl ambée de sites tels que Tripadvisor ou Booking ont changé la donne pour de nombreux hôtels, dont les taux de réservations fl uctuent désormais au rythme des notes et des commentaires qui leur sont attribués.

Et la publicité, dans tout ça ? De plus en plus de médias sociaux incluent désormais dans leur « business model » la publicité payante. Les dépenses des entreprises en la matière ont été évaluées à 9,5 milliards de dollars dans le monde en 2013, en hausse de 37,3% par rapport à 2012. Une croissance qui devrait se poursuivre dans les années à venir, +27,2% en 2014 et +25,4% en 2015.

Cet engouement ne trouve pour autant pas encore de justifi cation dans la pratique : la publicité sur les réseaux sociaux insupporterait ainsi 68% des internautes français et seuls 19% d’entre eux déclarent avoir fait un achat en ligne après avoir été sollicités sur Facebook, Google+ ou Twitter. Cette pratique nouvelle de la communication reste donc, semble-t-il, encore à inventer pour devenir convaincante.

19%

86%

77%

37%

68%

Des internautes français sont membres d’au moins un réseau social

sont influencés par les commentaires ou les notes

Hausse des budgets publicitaires des entreprises sur les réseaux sociaux

sont insuportés par la publicité sur les réseaux sociaux

déclarent avoir fait un achat en ligne après solicitation des réseaux sociaux

......

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Implanté dans le parc Barbieux, au sein d’un environnement unique, le Bô Jardin est une table incontournable de la métropole qui propose une bistronomie de caractère autour de produits nobles et de saison. Rencontre avecJean-Michel Cailloux, gérant du restaurant roubaisien.

35 hectares de verdure, 12 000 arbres, des centaines de canards colvert, de cygnes et de poules d’eau... le parc Barbieux, « le Beau Jardin » des roubaisiens, reste l’un des plus beaux parcs urbains de France. Un cadre d’exception qui abrite... le Bô Jardin, un restaurant atypique et embléma-tique qui a récemment fait peau neuve.

Une cuisine bistronomiquede caractère

Jean-Michel Cailloux connaît parfaitement les lieux. Aux com-mandes du restaurant roubaisien depuis 2004, il en a récem-ment poursuivi la concession en accord avec la municipalité avec la volonté de proposer une nouvelle cuisine bistrono-mique de caractère. « Le chef Thierry Valentin propose une carte de 8 entrées, 8 plats et 8 desserts concoctés autour de produits frais, locaux et de saison, la carte du restaurant change ainsi chaque trimestre. A l’exception des glaces, tout est fait maison ! Nous proposons également chaque jour une suggestion au gré des produits achetés le matin même sur les marchés ».

Un espace modulablepour vos évènements

Ré ouvert après plusieurs semaines de rénovation, le Bô Jar-din propose à ses clients une salle empreinte de modernité et de convivialité, ainsi qu’une grande terrasse offrant un pa-norama grandiose sur le parc Barbieux. Ouvert tous les midis du dimanche au vendredi, le restaurant est également dis-ponible sur réservation de groupe d’au moins 10 personnes tous les soirs. « Nous disposons d’un espace entièrement modulable permettant d’accueillir les mariages et autres réceptions privées comme les évènements professionnels, séminaires, colloques, soirées d’entreprise... dans un cadre magique ! » Le Bô Jardin organise, par ailleurs, des soirées à thèmes... l’occasion de passer une bonne soirée tout en développant votre carnet d’adresses.

Un cadre magiqueau cœurde la métropole !



av. Le Nôtre - Parc Barbieux - 59100 Roubaix 03 20 20 61 85 - [email protected]

restaurant art de vivre

Jean-Michel Cailloux, gérant du Bô Jardin.

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L’employeur a le choix d’indemniser son salarié pour les frais qu’il engage lors de ses déplacements professionnels soit sous forme de dépenses réellement engagées, soit sous forme d’allocations forfaitaires à condition qu’elles n’excèdent pas certains montants fixés par l’arrêté.

L’indemnisation des frais professionnels


Les frais professionnels sont des charges de caractère spécial inhérentes à la fonction ou à l’emploi du salarié, que celui-ci supporte au titre de l’accomplissement de son travail. Décryptage des règles relatives à leur indemnisation par l’employeur.


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L’indemnisation des frais professionnels

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Certaines dépenses ne peuvent être indemnisées que sur la base réelle d’engagement de frais

- Les frais supportés par le travailleur salarié ou assimilé se trouvant en situation de télétravail.

- Les frais engagés par le travailleur salarié ou assimilé pour l’utilisation professionnelle d’outils issus des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

- Les frais de déménagement engagés par votre salarié dans le cadre de la mobilité professionnelle.

- Les frais exposés par les salariés des entreprises françaises, détachés à l’étranger, et des sociétés étrangères, détachés en France.

- Les frais engagés par les salariés envoyés en mission temporaire ou mutés de la métropole vers les départements d’outre mer, les territoires français outre mer ou inversement et de l’un de ces territoires vers un autre.

Ne peuvent bénéficier du forfait

- Les gérants minoritaires ou égalitaires de SARL et de Société d’exercice libéral à responsabi-lité limitée. - Les PDG de SA et de sociétés d’exercice libéral à forme anonyme. - Les présidents et dirigeants des sociétés par actions simplifiée.

Il incombe à l’employeur de justifier de l’utilisation effective des indemnités pour frais professionnels conformément à leur objet pour pouvoir prétendre à l’exonération des cotisations sociales.

Indemnisation des frais professionnels sous la forme d’allocations forfaitaires

L’arrêté du 20 décembre 2002 prévoit l’indemnisation des frais professionnels sous la forme d’allocations forfaitaires pour les dépenses de nourriture, logement, frais liés à l’utilisation à titre professionnel d’un véhicule personnel, frais engagés par le salarié dans le cadre de la mobilité professionnelle à l’intérieur du territoire métropolitain.

Lorsque les allocations versées sont supérieures aux limites d’exonération deux situations sont possibles :

- Si l’employeur n’établit pas les circonstances de fait, l’allocation versée est réintégrée dans l’assiette dès le premier euro car c’est alors un complément de rémunération.- Si les circonstances de fait sont établies, la fraction excédant le montant prévu par l’arrêté est exclue de l’assiette des cotisations si l’employeur prouve que l’allocation a été utilisée conformément à son objet en produisant les justificatifs.

Indemnisationdes frais de nourriture

Salariés en déplacement contraintsde prendre leur repas au restaurant : L’indemnité de repas versée au salarié en déplacement professionnel qui ne peut regagner sa résidence est exonérée jusqu’à 17,90 euros par repas dés lors que l’employeur démontre que le salarié est contraint de prendre son repas au restaurant.

Salariés en déplacement travaillant sur chantier : Lorsque le salarié est en déplacement hors des locaux de l’entreprise, que ses conditions de travail lui interdisent de regagner sa résidence ou son lieu de travail pour le repas, et qu’il n’est pas démontré que les circonstances ou les usages de la profession l’obligent à prendre ce repas au restaurant, l’employeur peut déduire l’indemnité destinée à compenser les dépenses supplémentaires de repas dans la limite de 8,70 euros.

Salarié sédentaire travaillant dans des conditions particulières d’organisation ou d’horaires de travail : Lorsque le travailleur salarié est contraint de se restaurer sur son lieu de travail en raison de conditions particulières d’organisation ou d’horaires de travail, l’employeur est autorisé à déduire l’indemnité dans la limite de 6,10 euros. Sont concernés les salariés travaillant de nuit ou en équipe ou en horaire décalé.


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American Express révèle les résultats de sa nouvelle étude menée avec Ipsos, sur les attentes et besoins des professionnels et dirigeants de TPE-PME. A l’heure où l’opinion prend conscience du rôle moteur que jouent ces acteurs dans la compétitivité de l’économie, la création d’emplois et le dynamisme des territoires, l’enquête a souhaité comprendre leurs attentes et leurs ressentis.

Les résultats mettent en évidence un quotidien stressant et contraignant marqué par une conjoncture économique diffi-cile et le sentiment d’un manque chronique de temps. Mais ils soulignent également un véritable enthousiasme, un sen-timent de liberté et une fierté qui expliquent que malgré les difficultés, près de 3 dirigeants de TPE-PME sur 4 choisiraient à nouveau de diriger une entreprise si c’était à refaire.

Attachés à l’aventure entrepreneuriale

Au regard du contexte économique difficile, les dirigeants de TPE-PME se montrent inquiets. En effet, interrogés sur les sentiments qui décrivent le mieux leur état d’esprit au quoti-dien, ces derniers citent avant tout le mot « stress » (37%). Un sentiment partagé par les dirigeants de TPE (39%) plus encore que les PME (28%). Le deuxième sentiment le plus cité est celui de « contrainte » (29%), notamment dans le domaine du commerce (45%).

Néanmoins, si le quotidien des responsables d’entreprises est fait de stress et de difficultés, il est également source d’importantes satisfactions. Après les sentiments de stress et de contrainte suivent l’enthousiasme (27%), la liberté (27%) ou encore la fierté (22%). Au premier rang des sources de satisfaction : la fierté de créer des emplois pour 84% d’entre eux. 70% des professionnels déclarent même qu’ils ne re-nonceraient pour rien au monde à leur liberté d’entrepreneur.

Qu’attendent

les dirigeants d’entreprise ?


[Management & Organisation]

37%

29%

27%

27%

22%

3 / 4

stressant

contraignant

enthousiasme

liberté

fierté

jugentleur quotidien

jugentleur quotidien

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éprouventde la

choisiraient ànouveau de

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Ce qu’éprouventles chefs d’entreprises

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Et quand on les interroge sur leur image auprès des Français, 60% des dirigeants de PME de 50 à 249 salariés pensent être perçus comme des privilégiés alors que 55% des structures de taille plus modeste (1 à 10 salariés) sont convaincues d’être perçues comme des professionnels qui devraient être davan-tage valorisés et soutenus. Autant de motivations qui les confortent dans leur choix d’être responsables d’entreprises : près de 3 dirigeants d’entreprises sur 4 déclarent que si c’était à refaire, ils choisiraient à nouveau de diriger une entreprise.

le tempsmoyen faisant défaut

Parallèlement, interviewés sur leur rapport au temps, les diri-geants de TPE-PME ont estimé qu’il leur faudrait en moyenne 3 heures et 18 minutes supplémentaires par jour

Les domaines dans lesquels les dirigeants d’entreprises souhaiteraient pouvoir être plus accompagnés au quotidien sont nombreux et variés : Des besoins d’accompagnement pour les décharger de tâches complexes : les formalités administratives sont le do-maine dans lesquels ils souhaiteraient le plus pouvoir être aidés (32%) notamment dans le domaine de la construction où les normes sont pléthoriques (45% des dirigeants de ce secteur citent ce domaine). Des besoins d’accompagnement pour leur permettre de se concentrer sur leur coeur de métier: le deuxième domaine sur lequel se concentrent leurs attentes est la prospection de nouveaux clients ou de nouveaux marchés (25%), suivi des conseils juridiques (19%) et du recrutement et de la formation de salariés (15% ; 20% dans la construction), du développement de leur réseau (11% mais 17% des profes-sions libérales).Des besoins d’accompagnement en matière de gestion fi -nancière, tels que la gestion de la trésorerie (11% mais 17% des professions libérales), la recherche de fi nancements (8%) et la gestion des frais professionnels (6%). ■

pour accomplir l’ensemble de leurs missions quotidiennes. Le sentiment de manquer de temps est surtout criant dans les plus petites structures (3h30 en moyenne nécessaires aux yeux des dirigeants d’entreprises de 1 à 2 salariés; contre 2h18 pour celles de 50 à 249 salariés).

A tel point que les dirigeants de TPE-PME sont une majorité à déclarer manquer de temps pour de nombreuses tâches clés liées au développement de leur entreprise. Une situa-tion d’autant plus préoccupante en période de crise, où 60% d’entre eux se disent pessimistes quant aux perspectives de croissance de leur secteur d’activité dans l’année à venir.

Ils sont également 44% à manquer de temps pour ré-fl échir à leur stratégie de développement ou leur stratégie commerciale et 40% pour gérer leurs frais professionnels et ceux de leurs collaborateurs. Le manque de temps pour réaliser ces missions est particulièrement important au sein des TPE où les dirigeants peuvent logiquement moins facilement déléguer ces tâches.

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Des attentes en termes d’accompagnement

3h18mn

32%

25%

19%

15%

Les domaines pour lesquelsles dirigeants souhaitentêtre mieux accompagnés

formalitéadministratives

prospection

conseilsjuridiques

recrutementformation

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Notre économie en général, et nos entreprises en particulier, sont en

perpétuelle mutation. Elles doivent constamment s’adapter à un

monde qui change, à l’évolution des envies des consommateurs, à

l’émergence de nouveaux concurrents venus d’Europe de

l’Est, d’Amérique du Sud, d’Asie… impossible dès lors de vivre

comme si le reste du monde n’existait pas, en se recroquevillant

sur soi-même.

Les études démontrent clairement que les dirigeants d’entreprise ont parfaitement intégré cet impératif du mouvement. Toutefois, si impor-tant soit-il, ce premier mouvement nous apparaît encore incomplet.La prochaine étape consiste maintenant à envisa-ger le changement non comme une nécessité subie mais comme une opportunité à saisir, et même une aventure collective à vivre.Or, à rebours de ce que l’on croit trop souvent, ce changement de posture n’implique pas un changement global de mentalité.

En effet, c’est une erreur de penser que les hommes et les femmes sont, par nature, hostiles au changement. La preuve ? Dans leur vie privée comme dans leur vie professionnelle, nos contemporains ont même une véritable boulimie de changement. Ils veulent vivre de nouvelles expériences, réaliser de nouvelles choses, relever de nou-veaux défis et presque vivre plusieurs vies ! Bien menés, les projets de changement peuvent répondre à ces aspirations.

Changement :de la nécessité à l’opportunité !

[Green Business]


Accompagnement changement.indd 44 05/09/14 12:21

En revanche, ce dont nos contemporains ne veulent plus, c’est d’un changement imposé par le haut, un changement dont ils seraient les objets alors qu’ils aspirent à en être les acteurs.Voilà pourquoi, en matière de changement, le succès dépend principalement de la méthode mise en œuvre qui pourrait reposer sur quelques principes simples : ne pas rechercher la simple accep-tion du changement, mais son appropriation, ne pas se contenter de l’acquiescement résigné ou contraint mais viser le libre engagement de chacun, sans éluder ni les échanges ni même parfois la confrontation. C’est la bonne nouvelle qu’entendent apporter les professionnels de l’accompagne-ment du changement : en misant sur les dynamiques humaines plus que sur des process rigides, en regardant les hommes plus que les organi-grammes, en créant les conditions d’un véri-table engagement de tous, le changement peut réellement être vécu non comme une sombre nécessité mais comme une opportunité.

Et cela n’est nullement remis en cause par la conjoncture écono-mique actuelle. Force est en effet de constater que dans les pé-riodes de crise, la plupart des salariés souhaitent davantage encore s’investir dans des projets porteurs de sens leur permettant de re-devenir acteurs de leur destin. La capacité à accompagner le chan-gement s’impose donc de plus en plus comme une compétence cruciale pour nos entreprises et même notre société tout entière.

Reste maintenant à convaincre les dirigeants concernés à recourir à l’expertise de profes-sionnels.Or, ici, la partie n’est pas encore gagnée, les enquêtes me-nées par CSA tendent à démontrer que sur le marché du changement, l’offre et la demande ne se rencontrent encore qu’imparfaitement.

Pour dénouer cette situation, il convient que le marché de l’accompagnement du changement bénéficie d’une clarifi-cation. A l’évidence, l’offre doit encore se structurer et se professionnaliser.Il est notamment crucial qu’un tri rigoureux s’opère entre les véritables professionnels du changement, ceux qui font profession exclusive de l’accompagner et les autres acteurs qui, pour des raisons marketing et commerciales, appellent « accom-pagnement du changement », des prestations qui, hélas, relèvent davantage de la stratégie, des ressources humaines voire de l’accompagnement prétexte…

Cette distinction fondamentale est toutefois déjà en cours, grâce à la perspicacité croissante des dirigeants d’entreprise. Comme l’a démontré l’étude CSA, une majorité d’entre eux considèrent déjà l’accompagnement du changement comme un métier spé-cifique, distinct des autres branches du conseil.Mieux, la quasi-totalité des dirigeants identifient parfaitement les compétences et les qualités né-cessaires pour l’exercer avec professionnalisme, notamment lorsqu’ils insistent sur l’importance de la méthodologie et leur exigence de solutions sur mesure élaborées à même le terrain.Dès lors, il ne leur reste plus qu’à identifier quels sont les acteurs répondant à ces critères, en écartant ceux qui, par opportunisme, mettent le changement à toutes les sauces.

Le changement ne doit pas être galvaudé, minoré ou dilué. Sur le terrain, les changements minorés ou déniés suscitent systématiquement la crainte et l’inertie, tandis que les chan-gements revendiqués peuvent, au contraire, déboucher sur de véritables sursauts collectifs. Cessons donc d’envisager le changement comme une rude épreuve, voire, comme on l’en-tend encore trop souvent, comme un « processus de deuil »…revendiquons le plutôt comme une aven-ture collective et une belle occasion de libérer l’énergie et l’enthousiasme de chacun.

Article extrait du livre blanc d’Alter&Go « L’accompagnement du changement en entreprise » n

Changement :de la nécessité à l’opportunité !

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Accompagnement changement.indd 45 05/09/14 12:21

46

Bien-êtreen entreprise


[Management & Organisation]

Les secteurs qui rendent heureux ne sont pas forcément ceux auxquels on s’attend, et les podiums du bien-être réservent quelques surprises...

Bien-être généralPeut mieux faire...

5.3—10

Se disent heureux au travail

Les secteurs qui rendent heureuxLes régions où il fait bon travailler

50%des femmes

47%des hommes

1. Rhône-Alpes / 2. Corse / 3. Midi-Pyrénées

Bâtiment

Administration /Collectivités locales

Immobilier

Biens de consommation

Santé

Transport

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47

6.8—10

4.8—10

Le top 3 des critères de bien-être

Votre avis : ce qui compte en entreprise

0 5 10

Ambiance

Travail

Rémunération

La qualité des produits/services

Les locaux et l’infrastucture

L’engagement éthique

L’ambiance de travail

Les avantages offerts par l’entreprise

La rémunération

La qualité du management

La qualité

des produits/

services est le

critère le mieux

La qualité du

management

est le critère le

moins bien noté.

Souce : Viadeo.com

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Invités à attribuer une note à leurs patrons correspondant à l’année passée (2013-2014), les employés français inter-rogés lui ont accordé une note globale plutôt bonne : 8 sur 10. Plus de 6 français interrogés sur 10 (67%) indiquent considérer que leur patron leur a offert les moyens de réussir leurs missions professionnelles, d’après les résultats d’une enquête menée par le Club des Entrepreneurs auprès de 963 salariés français d’entreprises de moins de 250 sala-riés. Plus de 8 salariés sur 10 interrogés (81%) recomman-deraient ainsi leur patron actuel à un ami.

La fatigue est un défi de société majeur. Comme l’a démon-tré le Professeur Russell Foster de l’Université d’Oxford, nous avons ont perdu une à deux heures de sommeil depuis les années 50. Or, cette diminution a des consé-quences physiques et psychologiques importantes menant parfois une sensation d’épuisement ou de stress. L’entre-prise subit concrètement les effets de ce phénomène : une enquête de l’Institut national du sommeil et de la vigilance a révélé que 19% des salariés s’assoupissent ou s’endor-ment au travail.

Face à ce constat inquiétant, la question de la sieste ne doit plus être considérée avec ironie ou mépris, en France.

[Echos]

Les résultats de l’étude du Club des Entrepreneurs révèlent notamment que :Les qualités les plus importantes d’un bon patron aux yeux des salariés interrogés sont son style de communication (32%) et son style de management (38%).31% des salariés interrogés considèrent que le manage-ment de l’entreprise est suffisamment participatif. En re-vanche, ils sont 56% à la trouver « insuffisamment partici-patif » ou « stressant ».60% des salariés interrogés disent que leurs efforts au tra-vail sont insuffisamment reconnus ou récompensés.

Partie intégrante de la vie professionnelle en Espagne ou au Japon, la sieste gagne désormais les entreprises d’autres nations comme les Etats-Unis. Dans notre pays, la sieste pâtit d’une vision culpabilisante l’associant, au mieux, à une pause réservée aux vacances ensoleillées, au pire, à une manifestation de fainéantise bien peu compatible avec l’efficacité professionnelle.

Mais ce frein culturel est en train de tomber. Aujourd’hui, selon une étude indépendante réalisée en France pour Robert Half, 64% des Directeurs ou Responsables Adminis-tratifs sont ainsi favorables à une sieste de moins de 20 minutes au travail. A vos oreillers !

Les français aiment Leurs patrons !

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