JDP 114

Numéro 114 | Avril - Mai 2013 | Page 1 Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr

INVESTISSEMENT ET FINANCEMENT

p. 26

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LES POINTS DE PRESSE DE L’ENTREPRISE

ÉDITION POITOU-CHARENTES - LIMOUSIN - VENDÉE AVRIL - MAI 2013

Numéro 114 | Avril - Mai 2013 Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr

Les entreprises qui bougent !

Actualités Poitou-Charentes,Vendée, Limousin

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REVUES DE PRESSE

---------n des professionnels 4

---------n des entreprises 4

---------n internationale 5

---------n européenne 5

ACTUALITÉS

---------n Poitou-Charentes 12

---------n Vendée 16

---------n Limousin 17

---------n Les Entreprises qui bougent 21

DOSSIERS--------n Ressources humaines p. 6 Quelles solutions pour l’emploi ?Perspectives d’embauches en 2013 Zoom sur les salairesRecrutement, l’enjeu des 100 premiers joursLes avantages du travail à distance

--------n Management p. 18 Améliorer la qualité de serviceCroissance, les leviers pour grandirLe social advertising

--------n Investissement & fi nancement p. 26 Les principales tendances du crédit aux PMEEt la Banque Publique d’Investissement est arrivéeSouriez, vous êtes noté !

--------n E-Réputation p. 30 L’E-réputation : un enjeu strategique pour les entreprises ?L’E-réputation des personnes ou la gestion du « je »S

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L’assainissement du secteur immobilier résidentiel. Une Fed très active (plan massif d’achat de Treasuries et de RMBS). Une poursuite de la construction d’un avantage structurel dans le domaine de l’énergie (gaz et pétrole de Schiste). Un dollar très compétitif.

... Cependant des menaces existent : Le défi cit budgétaire abyssal et la question de son fi nan-cement (moindre accumulation de dollars à recycler à l’exté-rieur, démographie….). L’évolution inquiétante de la taille du bilan de la Banque Centrale américaine. Le défi cit commercial.

• En Chine, une annonce de changement de modèle écono-mique se fait jour avec une volonté politique très forte et en prise directe sur l’économie, afi n de favoriser une croissance plus auto centrée au niveau national.• En Europe, on continue de s’enfoncer dans la crise écono-mique et sociale entraînée par les pays du Sud, crise qui a fi ni par toucher l’Allemagne et la France….Cependant, l’Europe continue d’avancer à son rythme, à se doter d’outils de « résolution » de crise « OMT, MES, Union bancaire) et d’assouplir certaines réformes comme le ratio LCR de Bâle 3…. Mais aussi de modifi er la hiérarchie traditionnelle des « créanciers » : l’actionnaire n’est plus forcément seul en 1ère ligne en cas de problème, le porteur de dette est de plus en plus sollicité en cas de défaut avec notamment la création et la modifi cation de nouvelles catégories de produits : dette hybride*, « Cocos », les clauses « CAC » sur dettes d’Etat.

• L’infl ation en Europe n’est pas un sujet de préoccupa-tion dans la mesure où : Le taux de chômage est élevé (sauf en Allemagne). Les salaires dans certains secteurs sont « plafonnés » par la mobilité croissante des salariés venant du sud de l’Europe. Malgré la mise à disposition d’abondantes liquidités de la part de la BCE, le fi nancement de l’économie réelle par le canal des prêts bancaires ne fonctionne pas. Les matières premières restent rares et chères, mais l’am-plitude de hausse des prix ne contribue plus pour l’instant à alimenter l’infl ation. Des risques demeurent : les chocs climatiques sur les ma-tières premières alimentaires, les chocs géopolitiques sur les matières premières énergiques.

QUE VA-T-IL SE PASSER DANS LES MOIS QUI VIENNENT ?

Quels sont les constats partagés de cette situation dite exceptionnelle ?Quels sont les facteurs de risques et les facteurs de sou-tien de la vie de nos entreprises par les temps incertains qui courent ?

Les informations données ci-dessous assez largement par-tagées par de nombreux analystes ont pour seule vocation de vous donner, cher lecteur, des matériaux pour faire votre conviction…..

• L’économie de nos entreprises est de plus en plus mondia-lisée aussi ressort-il clairement des divergences de niveau de croissance économique de plus en plus marquées selon le pays ou la zone.• Aux Etats-Unis après avoir touché un point bas et envisagé une amélioration de l’activité mais sur des rythmes en retrait par rapport à la moyenne longue (entre 1996 et 2007 ; la croissance est à 3.2 % à comparer à une estimation à 2 % pour 2013).• En zone Euro, le ralentissement de l’activité se poursuit et passe en négatif comme en 2012. Le Royaume-Uni connaît un fl échissement du rythme de croissance économique mais échappe à la récession.• Depuis 4 mois s’établit une stabilisation de la croissance économique Chinoise autour de 8 %, soit le rythme le plus faible constaté depuis 1990.• Les Brics continuent de souffrir, avec des amplitudes de baisse signifi catives, mais la croissance du produit intérieur brut reste positive.• L’infl ation reste contenue en occident, supérieure dans les pays émergents, voire préoccupante dans certains pays comme l’Inde.• Le taux de chômage s’améliore dans l’OCDE, sauf en zone Euro.

• Il apparaît assez nettement que la poursuite de la dé-gradation de la zone Euro pèse sur l’économie mondiale. Seuls les Etats-Unis ont des ressorts autonomes suffi -sants pour échapper à la contamination :

• La Grande Bretagne est touchée aussi par le ralentis-sement. Malgré l’utilisation conjuguée de la politique monétaire et budgétaire de façon très accommodante, la croissance écono-mique reste très dépendante de celle de la zone €. Le débat né en Grande Bretagne sur son appartenance ou non à l’Union Européenne est une menace pour la domination de la fi nance britannique sur l’ensemble du continent Euro-péen. Or le pays a beaucoup misé sur les services fi nanciers et orienté son économie dans ce domaine depuis plus de 20 ans.

• Et la France dans tout cela continue d’être pénalisée par : Une trajectoire budgétaire négative, à savoir une hausse des dépenses et une baisse du PIB. D’où un double risque de non respect des engagements de la France en matière de politique budgétaire et une réponse (hausse de fi scalité) inadaptée. La croissance économique va continuer de se dégrader. La France est donc menacée par le risque d’entrer dans une spirale négative telle que la connaît l’Europe du Sud. L’Europe toute entière serait alors affectée en retour. Mais la France semble jusqu’à présent bénéfi cier d’un ré-gime d’exception…. Jusqu’à quand ?

Et les discours des chefs d’entreprises restent prudents pour l’année 2013 • Les chiffres de résultat net apparaissent « moins mauvais » qu’au T2 mais la base de comparaison est plus favorable et les messages délivrés à l’occasion des publications et/ou des journées investisseurs de fi n d’année restent prudents.• Le scénario généralement retenu n’est pas celui de 2008 / 2009 avec un arrêt brutal de l’économie, mais une dégrada-tion progressive d’origine domestique (programmes d’austé-rité) ; les entreprises indiquent néanmoins pouvoir s’ajuster et s’adapter au ralentissement.• Les dernières enquêtes de la banque de France montrent que la demande de crédit d’investissement continue à diminuer.• Au niveau des Banques, on observe la poursuite de la lente dégradation des crédits pour les PME / TPE (France et Italie notamment).

Les facteurs de risques restent donc bien présents• Une macro économie européenne et des résultats des en-treprises qui restent mal orientés : il y a peu de signes de redressement.• L’environnement économique morose, avec la poursuite des impacts des mesures d’austérité qui pèsent.• Des marges sous pression.

• Un désendettement très inégal selon les sociétés et/ou secteurs.• Une valorisation de marché moyenne qui masque que cer-tains secteurs sont valorisés de façon proche de leurs plus hauts historiques.• Le risque systématique sur la zone € reste en fi ligrane et dépendant de la BCE.• Poursuite d’un comportement très volatil de la part des investisseurs en fonction de la perception de l’aversion au risque (mode « Protection du capital » ou mode « Recherche de performance »).

Facteurs de risques• Risque économique : un pincement des marges supplémen-taires consécutif à l’aggravation du ralentissement allemand et français (après l’Europe du Sud).• Un impact plus négatif sur la consommation qu’anticipé des hausses des charges salariales.• Une incapacité des politiques à gérer vite et bien le pro-blème du défi cit budgétaire de la dette ?

Des facteurs de soutien sont cependant également pré-sents et encouragent la reprise.• Les entreprises ont conservé pour elles une partie de l’effort fait sur les marges réalisées durant la décennie précédente.• Le rendement des dividendes des Actions reste attractif en relatif à d’autres classes d’actifs.

Facteurs de soutien• La capacité de résistance des sociétés à cet environnement diffi cile.• La santé fi nancière des entreprises.• Un rebond possible de l’investissement.• Le gain de compétitivité dû à la baisse du dollar.• L’immobilier, et ses effets induits sur le sentiment des agents et les chiffres économiques.• Une réorientation possible des investisseurs vers la classe action.• Les nombreux atouts américains : les fondamentaux structurels.

Devant ces facteurs de risques et ces facteurs de soutien, une constante majeure apparaît : les entreprises centrées sur leur métier, tournées vers leurs clients et sur l’optimisation des compétences de leurs collaborateurs, de leurs investisse-ments et de leurs structures ont forcément raison.Puissent les collectivités publiques s’en inspirer pour parti-ciper à une optimisation de leur fonctionnement conforme à leur objet et aux attentes de tous...

Dominique ChevillonDirecteur Vie et Placements Financiers

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N° 114

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REVUE DE PRESSE DES PROFESSIONNELS

REVUE DE PRESSE DES ENTREPRISES

n EMPLOILE CONTRAT DE GÉNÉRATION

Un objectif de 500 000 contrats de génération est prévu sur les 5 prochaines années avec effet rétroactif au 1er janvier 2013.

Toutes les entreprises de moins de 50 salariés peuvent bénéficier de ce nouveau type de contrat d’embauche en CDI concernant précisément la création d’un binôme entre un jeune de moins de 26 ans (-30 ans si la personne est handicapée) et le maintien dans l’emploi d’un senior de plus de 57 ans.

Une aide annuelle de 4 000 euros (2000€ pour le jeune, 2000€ pour le senior) est allouée quel que soit le niveau de qualification.

Un contrat de génération "transmission" est également possible afin de permettre aux dirigeants de +57 ans de transmettre leur entreprise en accompagnant un jeune repreneur de moins de 26 ans.

Les entreprises de 50 à 300 salariés peuvent également bénéficier de cette aide financière, dès lors qu’elles disposent d’un accord de branche ou d’un accord d’entreprise.

RUPTURES CONVENTIONNELLESDepuis la mise en place du dispositif en août

2008, 1 million de ruptures conventionnelles ont été signées.

C’est actuellement le 3e motif de fin de CDI (2 fois plus que les licenciements économiques) qui est devenu le mode de rupture privilégié des entreprises de moins de 50 salariés, lesquelles ont signé les 3/4 de ces ruptures bien que ne représentant que 40% des salariés.

TEMPS PARTIELUne récente étude publiée par le ministère du

Travail indique que le nombre d’heures travaillées en moyenne chaque semaine est de 23,2 heures

pour les salariés à temps partiel. La loi sur la sécurisation de l’emploi a

prévu de fixer, avant le 31/12/2013, la durée hebdomadaire minimale de travail à temps partiel à 24H. Cette mesure concerne 4,2 millions de personnes (15,9% d’actifs).• Répartition des contrats (base fin 2011) :

84,1% CDI10,1% CDD y compris contrats aidés3,6% Intérim2,2% Apprentis

Sources : Dares, Crédoc

SÉCURISATION DE L’EMPLOI

L’actuel projet de loi sur la sécurisation de l’emploi est destiné à assurer davantage de sécurité aux salariés et plus de flexibilité aux entreprises. Il révolutionne un certain nombre de sujets parmi lesquels :• La complémentarité santé pour tous : Les 3,5 millions de salariés non couverts par une complémentaire santé d’entreprise y auront accès au plus tard le 1er janvier 2016. Le coût est financé par moitié entre salariés et employeurs.• Les CDD surtaxés : Le taux de cotisation patronale à l’assurance chômage doit passer de 4% à 7% pour les CDD de moins de 1 mois et à 5,5% pour les CDD de 1 à 3 mois. Les CDD dits d’usage de moins d’un mois passe à 4,5%, alors que les CDD de remplacement et les contrats saisonniers ne sont pas concernés.• L’encadrement du temps partiel : Les contrats à temps partiels ne pourront pas avoir une durée inférieure à 24 heures hebdomadaires, sauf pour les étudiants et les dérogations prévues par accord de branche. • La mobilité : Si un accord d’entreprise le prévoit, le salarié sera tenu d’accepter la mobilité proposée par l’employeur (à salaire et

qualification identiques). En cas de refus, celui-ci pourra être licencié pour motif personnel.• L’accord de maintien dans l’emploi : Lorsque l’entreprise connaît des difficultés économiques, elle pourra être en mesure de proposer pendant 2 ans une modulation des salaires ou du temps de travail en échange d’un engagement de maintien de l’emploi. Le salarié qui refuse pourra être licencié économique et cela, sans ouverture de plan social au-delà de 10 licenciements.

n INDUSTRIEPERTE DE 24 000 EMPLOIS EN 2012

En 2012, 266 usines ont fermé en France supprimant 24 000 emplois. Une hémorragie de fermetures qui a augmenté de 42% en seulement 1 an.

Avec moins de 10% du PIB, l’industrie française joue encore un rôle essentiel dans les échanges extérieurs avec 73% des exportations du pays.

Pourtant, en seulement 10 ans, la France a perdu 4 points de parts de marché dans la zone euro et 2 points dans l’ensemble du commerce mondial avec moins de 100 000 entreprises exportatrices (250 000 en Allemagne).

Depuis le début de la crise en 2008, son déclin a entraîné la perte de 320 000 emplois soit 11% de ses effectifs.

La mauvaise spécialisation des PME industrielles civiles qui, selon les spécialistes, n’innovent pas assez, jouent principalement le rôle de sous-traitant, disposent d’une taille critique insuffisante ou encore manifestent une frilosité à exporter, induit une baisse constante de leur compétitivité.

Il s’agit là d’une vraie menace pour la stabilité macroéconomie du pays malgré des excédents commerciaux dans 5 grands secteurs :

• l’aéronautique, • les produits chimiques dont les parfums et cosmétiques, • l’industrie agroalimentaire (produits du terroir, cognac, champagne, vins et fromages AOC), • ainsi que les produits pharmaceutiques.

LES CONDITIONS DE LA RÉINDUSTRIALISATION

Pour redresser la barre, le gouvernement actuel mise sur la réorientation des pôles de compétitivité vers la production de biens et de services innovants prêts à industrialiser.

Il s’agit pour lui de créer également une banque publique d’investissement destinée à garantir le financement des PME et des entreprises de tailles moyennes (ETI).

Dans le cadre du Pacte national pour la croissance, un crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi (Cice) devrait permettre d’apporter, sous certaines conditions, 20 milliards aux entreprises sous forme de réduction d’impôt sur les bénéfices en vue de les aider à embaucher et investir.

L’objectif visé est d’augmenter les exportations de 0,4% dès 2014. Pendant ce temps, Outre Atlantique, d’autres mesures ont été prises afin de favoriser la réindustrialisation.

La mode est actuellement à l’insourcing et au reshoring dont le but avoué de produire du "made in America" en créant un mouvement de relocalisation de grande ampleur de l’industrie manufacturière américaine avec rapatriement d’activités.

Entre 2010 et fin 2012, ces méthodes ont permis de créer 500 000 nouveaux emplois alors que durant la même période l’Union européenne en a perdu 250 000.

Principales sources utilisées : Alternatives Economiques - L’Entreprise Les Echos - L’Expansion

n MANAGEMENTLE MANAGEMENT MINUTE

Dans leur ouvrage Le Manager minute (Ed. Eyrolles) deux experts américains Kenneth Blanchard et Spencer Johnson ont fait l’apologie d’une nouvelle arme fatale destinée à traiter, en seulement une minute, différentes situations du quotidien. Cette méthode de management consiste à éviter les réunions et les discussions chronophages, ainsi que les échanges par mails destinés à régler les problèmes courants, mais aussi à marquer les esprits et à ragaillardir les équipes. Les 5 principales utilisations du management minute concernent :

• Fixer des objectifs en 250 mots L’idée est que l’essentiel du message soit résumé en moins d’une demi page. Le texte doit pouvoir être compris par un enfant de 7 ans par sa simplicité, sa précision, son contenu "cœur de problème". Pratiquer cet exercice offre 3 avantages :• Il oblige à clarifier chez l’émetteur la position, le projet, la décision à partir de faits, chiffres, moyens, délais et/ou concepts simplifiés.• Il permet pour le récepteur de connaître avec rapidité et clarté l’enjeu, la finalité et/ou ce que l’on attend de lui.• Il invite ensuite à un échange plus ciblé et argumenté.• Complimenter et féliciter de manière expresseL’effet de surprise permet d’accentuer l’impact d’un compliment lorsque la personne ne s’y attend pas. De plus, la régularité de félicitations sincères mais expresses (une dizaine de fois par mois) permet à l’individu concerné de s’améliorer durablement sur des points précis.• Adresser un reprocheFace à la découverte spontanée d’une erreur, il s’agit de réagir au quart de tour afin d’éviter que l’autre ne s’enfonce dedans. A condition de ne pas

mélanger reproche professionnel et jugement sur la personne, la spontanéité de la remarque offre 2 bénéfices :• Ne pas être tenté de ruminer, s’étendre sur le problème et/ou revenir plus tard sur la remontrance.• Eviter que la personne ne se perde en justifications sans fin• Intervenir sur le champL’idée est qu’une intervention sur le champ tue dans l’œuf toute situation conflictuelle. Il ne s’agit pas là de régler un conflit à chaud mais de prendre, dans l’instant, une décision sur le court terme permettant de trancher provisoirement le différend.• Amener les collaborateurs à être concisLe bon manager ne résout jamais les problèmes à la place de ses collaborateurs mais préfère que ceux-ci s’expriment d’abord en 2 temps :• Description de la difficulté ou du problème en une minute avec des arguments mesurables et observables ; • Présentation de 2 ou 3 solutions possibles, en 1 minute chacune, avec des objectifs présentés au format "smart" c’est-à-dire bien définis dans le temps, spécifiques, mesurables, réalistes, voire ambitieux.

n STRATÉGIELES BONS CONSEILS POUR ENTREPRENDRE

Quels sont les "meilleurs conseils qu’on ne m’ait jamais donnés" en matière d’entrepreneuriat ?

Le magazine L’Entreprise a compilé les témoignages de dirigeants les ayant eux-mêmes reçus puis mis en pratique. Résumé très instructif !• "Il n’y a pas de bonnes décisions, il n’y a que des décisions que l’on rend bonnes." (Bruno Maisonnier - PDG d’Aldebaran Robotics)

• "Ne mène jamais deux guerres en même temps." (Stéphanie Delestre - PDG de Qapa)• "Dans le business, il faut toujours chercher à faire simple." (Jean-Yves Gomez - PDG d’Isorg)• "Quand on crée une entreprise, il ne faut jamais se mettre de limites." (Frédéric Granotier - Fondateur de Lucibel)• "Ne sois jamais complaisant envers toi-même ou ceux qui t’entourent." (Valérie Accary - Présidente BBDO Paris)• "Il ne faut pas confondre service et servilité." (Hapsatou Sy - Fondatrice de Salons de beauté) • "Fais parler tes équipes et tes services entre eux." (Frédéric Mazzella - Fondateur Blablacar)• "Dans un mois il y a 4 semaines : passes-en une avec tes clients." (Jean Mane - Président société de produits aromatiques)• "Ne jamais se laisser contraindre par la vision dominante (des autres)." (Cyril Camus - PDG Groupe Camus)• "Aller très tôt sur le marché en matière d’innovation." (Ludovic Deblois - Président Sunpartner)• "Mieux vaut se jeter à l’eau tout de suite qu’agir trop tard." (Véronique Morali - Fondatrice Terrafemina)• "Tu as intérêt à montrer que tu sais faire des choses concrètes." (Pierre Aussure - Fondateur Ivy Executive Search)• "Le succès d’une entreprise dépend des gens que tu recrutes." (Augustin Paluel-Marmont - PDG société de biscuits et yaourts)• "Résistez à la pression des clients même si cela représente un risque." (Eric Fiessinger - Président New-Tone)• "Capitalisez sur le secteur que vous connaissez, car votre domaine de compétence se limite à la taille de votre bureau." (Patrick Dalsace - PDG de La Fourchette)• "Plus tu donnes des informations à tes collaborateurs et mieux ça passera." (Dan Serfaty - Fondateur de Viadéo)• "Toujours donner la même information à tous et en même temps." (Pierre Martinet - PDG Groupe Pierre Martinet)

n EMAILERREURS À NE PAS COMMETTRE

Aline Nishima, experte en e-communication et auteur de Savoir rédiger vos e-mails professionnels (Lextenso Ed.), liste les 5 erreurs qui plombent un email professionnel, risque d’agacer le destinataire, voire d’être mis directement à la corbeille :• Phrases longues au kilomètre et/ou illisibles (manque de ponctuation)Préférer être bref et précis en créant une suite de petits blocs légers tout en soignant l’objet.• Ne pas saluer en début de mailSolutions préconisées : • Mettre "Bonjour" si l’on connaît la personne ou l’appeler par son prénom en mettant ensuite une virgule.• Ecrire "Cher Monsieur ou Chère Madame" si l’on ne connaît pas son ou sa correspondant(e).• Ne pas exprimer de colère à l’écritPour éviter d’indisposer et détériorer très rapidement la situation par des mots durs ou blessants, mieux vaut rester neutre en nuançant au maximum son propos.• Bannir les abréviations (Rdv, cdt, cad…)Cela montre un manque évident de considération pour son interlocuteur ou que le mail est écrit à la va-vite ce qui n’est pas mieux.• Additionner les fautes de français

Pour éviter un effet déplorable sur l’image donnée, chacun a le droit à une coquille (faute par inadvertance) et à une seule par message. Le conseil donné est de toujours faire relire par un tiers de confiance, d’utiliser le dictionnaire et/ou vérifier les règles de grammaire.

Principales sources utilisées : L’Entreprise - L’Expansion

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REVUE DE PRESSE EUROPEENNE

n RETARD DE PAIEMENT UNE SPÉCIALITÉ BIEN LATINE

Si 42,4% des entreprises européennes res-pectent les délais de règlement de leurs fournis-seurs, elles ne sont que 31,5% en France. Selon Altarès, c’est largement pire en Espagne, en Italie et au Portugal où les délais de règlement contractuels sont pourtant de 120 jours.

DÉLAIS DE RÈGLEMENT CONTRACTUELS AVANT LE 16 MARS 2013 (EN JOURS)

Allemagne 30-60 Belgique 30-90France 30-60 Italie 30-120R.-Uni 30-60 Espagne 90-120Irlande 30-60 Portugal 90-120

L’ALLEMAND RÈGLE VITE ET BIEN

78,8% des entreprises allemandes règlent leurs fournisseurs à l’échéance, voire avant le terme. Un ratio qui ne cesse de s’améliorer malgré le contexte économique.

LE FRANÇAIS ET L’ANGLAIS AIMENT BIEN TRAÎNER

Un tiers des entreprises françaises respecte les dates d’échéance et, dans 37% des cas, les dif-férés de paiement sont inférieurs à 15 jours. Le secteur du Bâtiment est le plus vertueux avec 46% de « bons payeurs » tandis que le secteur des Transports est à la traîne avec seulement 19% de factures réglées dans les délais. L’atti-tude des entreprises anglaises est sensiblement de même niveau.

L’ESPAGNOL ATTEND SOUVENT CINQ MOIS POUR PAYER

Le comportement des entreprises espagnoles s’est dégradé avec la crise : fin 2012, seulement 41% d’entre elles réglaient leurs fournisseurs dans les délais contractuels pourtant longs (90-120 jours). Les sous-traitants et fournisseurs doivent souvent attendre 5 mois avant d’être

payés. Ce qui nécessite une solide trésorerie, surtout aujourd’hui où les banques espagnoles, exsangues, ne font plus crédit.

L’ITALIEN, ET SURTOUT LE PORTUGAIS SONT EN QUEUE DE PELOTON

Alors que leurs délais contractuels sont longs (3 à 4 mois), seulement 45,3% des entreprises italiennes respectent leurs échéances. C’est mieux que fin 2010 où elles n’étaient que 40% à être « réglo ». La palme du « mauvais payeur » revient sans conteste aux entreprises portugaises qui ne sont que 17,6% à respecter les délais.

DÉLAI DE PAIEMENT MAXIMAL DORÉNAVANT PLAFONNÉ À 30 JOURS

Approuvée depuis fin 2010 par le Parlement eu-ropéen et transposable dans chaque Etat membre avant le 16 mars 2013, une nouvelle réglemen-tation prévoit que le délai de paiement maximal des biens et services sera dorénavant plafonné à 30 jours. Ces mesures sont obligatoires pour les pouvoirs publics et facultatives pour les en-treprises privées. Si les deux contractants (pri-vés) sont d’accord, ce délai pourra atteindre 60 joursLa Commission évalue à 300 milliards d’€ la masse de liquidité en attente de régularisation dans l’UE du fait des retards de paiement.

Si tout se passe bien et sachant que la réforme devrait réduire ce montant de 60%, ce sont 180 milliards d’€ qui devraient progressivement être injectés dans l’économie européenne.

n UNE SEULE RÉGION FRANÇAISE DANS LE TOP 40 DES RÉGIONS LES PLUS RICHES

Eurostat publie chaque année son classement des régions les plus riches de l’Union européenne, établi en PIB par habitant à parité de pouvoir d’achat. La région de Londres (Inner London) conserve sa place de leader avec 80.300€ par ha-bitant, soit +328% par rapport à la moyenne de

l’UE 27. Elle devance le Luxembourg et Bruxelles-Capitale avec respectivement 65.200€ et 54.700 € de PIB par habitant. Soit deux capitales de la finance et un siège des institutions européennes.

ÎLE-DE-FRANCE : 5E RÉGION DE L'UELa région parisienne arrive en cinquième posi-

tion avec 44.200€ par habitant, devancée par Hambourg mais devant Groningue (Hollande), Bratislava (Slovaquie), Prague, Stockolm et Vienne. Elle est la seule région française dans le Top 20 alors que, par exemple, quatre régions allemandes y figurent. Aucune région française n’a même réussi à se placer dans le Top 40. En revanche, on y trouve huit régions allemandes, cinq néerlandaises, cinq autrichiennes, trois espagnoles, trois italiennes, trois britanniques, deux finlandaises et deux suédoises.

LA MAJORITÉ DES RÉGIONS FRANÇAISES EN DEÇÀ DE LA MOYENNEIl n’y a que deux régions françaises dont la

richesse soit supérieure à celle de la moyenne de l’UE 27, et encore, de peu : Rhône-Alpes (+8%) et PACA (+2%). Si l’Alsace affiche un PIB par habitant égale à la moyenne des 27, la plupart des autres régions françaises se situent entre 80% et 95% de cette moyenne européenne. Sans parler des départements d’outre-mer qui, eux, sont vraiment en retrait, notamment la Guyanne. 68 régions figurent sous le seuil des 75% de la moyenne de l’UE27 dont trois régions françaises, cinq italiennes, sept grecques et quinze polo-naises. Comme chaque année, les régions rou-maines et bulgares occupent les vingt dernières places.

n E-CITOYENS ESTONIENSL’Estonie est connue pour son fort taux d’uti-

lisation de l’Internet et notamment pour son e-administration. Un utilisateur avisé peut quasi-ment tout gérer sans quitter son ordinateur ou son téléphone mobile : il y a une e-police, une e-santé, des ordonnances numériques, des e-ma-gasins, un e-paiement, le parking sur téléphone,

un e-registre du commerce... Environ 500.000 personnes utilisent leur carte d’identité numé-rique comme pièce d’identité ou pour donner une signature numérique. Aujourd’hui, l’Estonie envisage d’attribuer une identité numérique aux étrangers ayant vécus sur son territoire, même pendant une courte période, pour qu’ils puissent avoir le statut d’e-résident. L’objectif : garder le contact et faciliter le retour éventuel des talents et investisseurs, nationaux ou étrangers, qui ont quitté le pays.

n LA BEI AU CHEVET DES PMELa Banque européenne d’investissement va

renforcer ses activités de financement pour la période 2013-2015 pour soutenir la croissance. Concrètement, la BEI va augmenter le volume de ses prêts de 40% par an dans les trois prochaines années pour atteindre un volume annuel de fi-nancements proche de 70 milliards d’€ dès 2013, contre 52 milliards en 2012. Pour Werner Hoyer, son président, «La BEI change radicalement de cap en abandonnant sa stratégie cyclique au pro-fit d’une action contra cyclique » pour éviter l’ef-fet récessif. Ce surcroît de financements sera par-ticulièrement dédié à l’innovation et au soutien aux PME et ETI, soit par des prêts directs, soit via le Fonds européen d’investissement, filiale de la BEI, spécialisée dans les financements de PME par le capital-risque.

HEC N’EST PLUS LEADER DES BUSINESS SCHOOLS EUROPÉENNESHEC perd la première place qu’elle occupait de-

puis 7 ans dans le classement européen des busi-ness schools réalisé par le Financial Times, au profit de l’IE business school de Madrid. En pleine crise économique, l’Espagne parvient même à placer deux autres écoles (Insead et Iese) dans le Top 10. L’Essec, autre leader français, est aussi à la peine et perd neuf places.

Sources : Reuter, La Tribune, Euronews, AFP, Altarès

REVUE DE PRESSE INTERNATIONALE

n ECONOMIECAPITALISME D’ÉTAT CONTRE LIBRE-ÉCHANGE

Alors que la plupart des pays de l’OCDE sont durement touchés par la crise économique et financière, il est devenu clair que la marche triomphale du libre-échange au niveau mondial est stoppée depuis la fin des années 2000. Face à la crise du capitalisme libéral on assiste parallèlement à la montée en puissance régulière du capitalisme d’Etat qui associe le pouvoir étatique à la force du capitalisme classique.

C’est le cas notamment pour des pays comme l’Inde, le Brésil ou encore la Chine dont le PIB a augmenté en moyenne de 9,5% sur les 30 dernières années en atteignant aujourd’hui plus de 11 000 milliards de dollars. La recette de ce système consiste à constituer des entreprises nationalisées très puissantes dans des secteurs stratégiques comme l’énergie, les télécommunications ou encore dans le domaine bancaire et financier. Actuellement les 13 plus grandes compagnies qui contrôlent plus des 3/4 des réserves mondiales de pétrole sont toutes liées à l’Etat. Mieux encore, 30% des 10 plus grandes sociétés mondiales en chiffre d’affaires sont chinoises contre 2 seulement en Europe.

Cette situation permet aux Etats émergents dynamiques de déborder de liquidités et de peser, avec leurs entreprises publiques, sur la capitalisation boursière et l’investissement direct à l’étranger. C’est le cas avec la Chine qui détient 80% de sa capitalisation boursière avec des entreprises nationales ou contrôlées par l’Etat, ou encore de la Russie (62%) et du Brésil (38%).

Grâce à l’usage d’outils sophistiqués ces Etats deviennent de plus en plus puissants en mobilisant efficacement les instruments du capitalisme avec le recours de professionnels et non plus de bureaucrates.

Actuellement ce type de capitalisme fait que "L’Etat avance et le secteur privé recule" en s’appliquant à devenir la grande tendance du futur dans tous les pays émergents.

UNE MONTÉE EN PUISSANCE QUI MASQUE DE NOMBREUX POINTS FAIBLES

Bien que considéré comme le rival le plus redoutable du capitalisme libéral, le développement du capitalisme d’Etat n’est pas non plus la nouvelle panacée universelle.

Profitant actuellement d’un mouvement de rattrapage économique normal et souhaitable par rapport aux pays du Nord, il semble, néanmoins, qu’à partir d’un certain seuil de croissance, la logique économique d’Etat ne soit pas vraiment en mesure d’assurer l’esprit d’innovation, d’entrepreneuriat ou d’ascenseur social, de manière à satisfaire le plus grand nombre d’agents économiques.

La question est donc de savoir pendant combien de temps les Etats émergents vont pouvoir capitaliser sur leurs succès économiques face à leurs propres contradictions et excès politiques ?

Le cas du Venezuela est un exemple flagrant d’enrichissement rapide d’Etat (grâce au pétrole) qui réduit certes la pauvreté et améliore les conditions du vie (santé, transport, consommation) mais qui supporte parallèlement l’apparition de nombreux fléaux comme la violence urbaine, les détournements d’argent, la corruption, le copinage (cronysm), l’atteinte aux règles du commerce mondial ou encore le recours anormal aux dépréciations monétaires compétitives. Autant de méthodes qui conduisent tout droit vers des organisations directives des marchés et autoritaires des sociétés. L’autre grande question est de savoir comment assurer un système d’échange juste et équitable au niveau mondial dès lors que 2 modèles capitalistiques s’opposent entre le libre-échange (marché et démocratie) et le soutien d’Etat (autocratie) apporté de manière ouverte ou dissimulée aux établissements gérés par le gouvernement ?

Ce qui est sûr, c’est que l’économie devient plus que jamais une arme politique pour de nombreux pays émergents qui ont appris rapidement à se servir du marché en vue de promouvoir leurs objectifs nationaux. Selon l’expression utilisée par le magazine The Economist : "La main invisible du marché est en train de laisser la place à la main visible, souvent autoritaire, du capitalisme d’Etat."

n LIBERTÉ ÉCONOMIQUE67E RANG POUR LA FRANCE

Selon le think tank The Heritage Foundation la plupart des pays du monde ont un niveau de "liberté économique" jugé peu libre, voire réprimé.

Cet indice de base se mesure à partir de 10 sous-indices : liberté d’entreprise, liberté des échanges, poids des taxes et impôts, dépenses du gouvernement, stabilité monétaire, liberté d’investissement, dérégulation financière, protection de la propriété privée, lutte contre la corruption, libéralisation du travail.

Dans ce classement mondial, la France est considérée comme un pays modérément libre en occupant le 67e rang avec une note de 63,2 sur 100 (26e place pour l’Allemagne). Les 5 premiers du classement sont Hong Kong, Singapour, l’Australie, la Nouvelle-Zélande et la Suisse.

LA DÉPENDANCE NATIONALE

Les politiques ont beau tout faire pour masquer la réalité, l’économie française dépend beaucoup du couple financement de ses besoins par les investisseurs étrangers et approvisionnements stratégiques auprès d’un certain nombre de pays.

Cette situation contribue à mettre la France à la merci de ses fournisseurs et de ses créanciers. Selon Christian Harbulot, directeur de l’école de guerre économique, "Aujourd’hui tout repose sur la loi de l’offre et de la demande et la maîtrise du destin national appartient aux plus riches. Or

l’indépendance coûte de plus en plus cher. Quand un pays décide de s’approvisionner toujours au moindre coût, il se met dans les mains d’une puissance extérieure".

C’est le cas notamment dans des domaines hautement stratégiques tels que les médicaments, les matières premières ou l’équipement électrique, envers lesquels le pays doit subir la hausse du cours des matières premières et des prix. Et pour financer tout cela il faut de l’argent ! Ce qui explique pourquoi les 2/3 de la dette publique française sont détenus par des investisseurs étrangers et autres bailleurs de fonds internationaux, faisant que chaque Français supporte, en moyenne, une ardoise de 17 700 euros à l’égard des créanciers étrangers.

• Exemples de dépendances économiques :

100% Avions radars aéroportés (Etats-Unis)

100% Paracétamol (Chine et Inde) 97% Terres rares (Chine)

70% Courtage en assurances (Etats-Unis)

66% Cloud informatique (Etats-Unis)

66% Traçabilité des identités (Etats-Unis)

43% Normes comptables (Etats-Unis)50% Soja (Brésil, Paraguay, Argentine)

35%Pétrole brut (Russie, Kazakhstan, Azerbaïdjan)

33% Lithium (Chili)28% Houille (Australie)21% Gaz (Norvège)20% Uranium (Niger)

Source : L’Expansion Principales sources utilisées : Problèmes Economiques - L’Expansion

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MASTER DOSSIER : RESSOURCES HUMAINES


La France est depuis

toujours tiraillée entre

un modèle scandinave

qui préconise

la fl exisécurité et un

modèle anglo-saxon

qui privilégie

la fl uidité libérale

QUELLES SOLUTIONS POUR L’EMPLOI ? P. 6

PERSPECTIVES D’EMBAUCHES EN 2013 P. 7

ZOOM SUR LES SALAIRES P. 8

RECRUTEMENT, L’ENJEU DES 100 PREMIERS JOURS P. 8

LES AVANTAGES DU TRAVAIL À DISTANCE P. 10

POUR DES MESURES RADICALES

Depuis longtemps de nombreux spécialistes préconisent des mesures radicales en matière d’employabilité et la fi n de mesurettes jugées homéopathiques. Selon Jean-Paul Fitoussi, président de l’Observatoire français des conjonctures économiques, "Il est absolument nécessaire d’entreprendre des réformes de structure et conduire des politiques macroéconomiques résolument tournées vers la croissance". Il affi rme clairement qu’"Il faut être plus déterminé que l’on ne l’a été ces trente dernières années" tout en considérant que l’une des raisons majeures qui bloquent le processus de sortie de la spirale du chômage est que "L’Europe est la seule région du monde à ne pas être gouvernée économiquement".

D’après lui, tant que les choses ne bougeront pas à ce niveau et que les pays et leurs ministères seront bloqués dans leurs marges de manœuvres, il ne sera pas possible de mettre en place effi cacement de véritables solutions de rupture. Des solutions qui reposent obligatoirement sur une politique européenne de croissance destinée "A satisfaire d’abord les besoins de la population en terme d’emplois, d’augmentation du pouvoir d’achat, d’éducation, de recherche, etc." au lieu de rester scotchée sur l’appréciation ou pas de l’euro et le renfl ouement des banques...

IDÉES DE SPÉCIALISTES POUR RÉVEILLER L’EMPLOI EN FRANCE

L’autre grand problème de l’emploi en France est que celui-ci est aussi culturel du fait de l’omniprésence de l’Etat (Droit du travail contraignant) impliquant une certaine forme de défi ance naturelle entre l’employeur et le salarié. Dans le mariage de raison que représente l’embauche, la peur est grande que le recrutement rate et conduise à l’échec ainsi qu’à des conséquences économiques importantes. Il est vrai que l’on a coutume de dire que cela correspond à un an de bénéfi ce pour une PME. Dans le cadre d’un dossier réalisé par le magazine L’Express, plusieurs spécialistes ont donné leur avis sur les principales actions à mener pour réactiver l’emploi en France :

obligeant souvent à faire appel à une main-d’œuvre étrangère.

• Le recours aux stages bon marchéBeaucoup trop d’entreprises bénéfi cient

abusivement de stagiaires diplômés à très bon marché, voire de manière bénévole, ou encore de personnels compétents sous-rémunérés faisant ainsi que beaucoup de jeunes vont de stages en stages ou occupent de petits emplois dans la plus grande précarité. De l’avis des spécialistes il ne devrait plus y avoir de stagiaires diplômés mais uniquement des périodes d’essai justement rémunérées.

• Une inadéquation entre les formations académiques et les besoins spécifi ques des entreprises

Avec un taux de chômage de 24,2% pour les jeunes de moins de 25 ans, la France métropolitaine produit en masse des diplômés aux débouchés plus qu’incertains (sport, psychologie…) mais aussi avec des profi ls surdimensionnés comparés aux salaires de départ souvent ridicules, tout en formant très mal ses enfants aux métiers qui recrutent régulièrement.

• Une mobilité réduiteBien qu’il soit évident que durant la quarantaine

d’années que dure une carrière professionnelle (sous contrat et en recherche d’emploi), chacun devra exercer plusieurs métiers dans plusieurs environnements différents, la mobilité fonctionnelle comme la mobilité géographique ne sont pas encore entrées dans les mœurs. Alors que certains territoires enclavés peinent à recruter, d’autres situés auprès des grandes villes sont saturés de demandes.

• Des chercheurs mal appréciésAlors que le développement des entreprises

suppose de miser sur l’innovation, les chercheurs bien formés (Bac+8) sont négligés au profi t des Bac+2 à Bac+5. Cela induit le départ de beaucoup de doctorants à l’étranger asséchant ainsi peu à peu les réserves créatives de la R&D en France.

n QUELLES SOLUTIONS POUR L’EMPLOI ?

LES 6 PARADOXES FRANÇAIS

La France est depuis toujours tiraillée entre un modèle scandinave qui préconise la fl exisécurité (exonération des entrepreneurs et des salariés des charges de la protection sociale en fi scalisant par l’impôt le coût de cette protection) et un modèle anglo-saxon qui privilégie la fl uidité libérale (licenciements facilités, embauches rapides). Depuis 30 ans les différents gouvernements oscillent entre ces 2 modèles et faute de n’avoir jamais clairement tranché entre l’un ou l’autre, le marché de l’emploi cumule les inconvénients scandinaves et anglo-saxons en devant faire face continuellement à 6 paradoxes :

• Un taux important de jeunes et de seniors au chômage

En plus d’affi cher l’un des plus forts taux de chômage parmi l’ensemble des membres de l’OCDE, la France n’épargne ni les jeunes ni les seniors. La tranche d’âge moyenne d’une carrière s’étale aujourd’hui entre 25 et 55 ans avec d’un côté, une diffi culté croissante pour rentrer sur le marché du travail avec 70% de jeunes de moins de 25 ans qui ne travaillent pas (contre 55% pour la moyenne européenne) et, de l’autre, un fort chômage des plus de 55 ans qui ont de plus en plus de mal à se maintenir en activité. A l’échelle européenne, la France se place en queue du peloton avec un taux d’emploi des 55-64 ans de 39,7 % lorsque la moyenne de l’Union européenne à 27 est de 46,3%, de 57,7% pour l’Allemagne, de 57,1% au Royaume-Uni et de 70,5% en Suède !

• Des emplois sectoriels non pourvusDe fortes inadéquations existent entre

l’offre et la demande faisant que régulièrement 300 000 à 500 000 offres sont immédiatement disponibles mais ne trouvent pas preneur dans les secteurs comme l’hôtellerie-restauration, le BTP, l’informatique ou encore les banques,

NOUVEAU À L'ISFAC LA ROCHELLE :formation « Chargé des Ressources Humaines »

à la rentrée 2013Créé par son actuel Président Philippe Chassemon, l’ISFAC - Institut supé-rieur de formation par alternance et continue – est présent sur les 4 départe-ments du Poitou-Charentes, avec son siège à Poitiers et des établissements à La Rochelle, Angoulême et Niort.

Ainsi, dès septembre 2013, l’ISFAC La Rochelle - dirigée par Carine Devaud-Cajon - ouvrira une formation « Chargé des Ressources Humaines » permet-tant de valider un BAC + 3 (titre certifi é niveau II, JO certifi é du 21/07/2009 et 21/02/2009), grâce à un partenariat avec l’organisme parisien SUP DES RH, porteur du Titre.

L’ISFAC est le premier centre à proposer cette formation en alternance en Charente-Maritime, l’ISFAC pourra accueillir sur ce cursus différents types de statuts : alternance (2jours / 3 jours), étudiants, demandeurs d’emploi, Congé Individuel de Formation, Reclassement. Seuls pré-requis : être titulaire d’un BAC + 2 validé et satisfaire aux exi-gences de pré-sélection.

Très spécifi que et professionnalisante, cette formation prépare les futurs praticiens des ressources humaines en formation, recrutement, adminis-tration du personnel, élaboration et suivi des paies, gestion des carrières, droit social français et européen. Elle répond aux besoins actuels des entre-prises qui recherchent des collaborateurs qualifi és et pointus en ressources humaines.

Tél : 05 46 45 10 64Mail : [email protected]

Site : www.isfac.fr

Ouverture en octobre 2013

ISFAC - 17 rue Jean Perrin - Immeuble Challenge 2 - 17000 La Rochelle Tél. : 05 46 45 10 64 - [email protected]

uvertureen octobre 2013

Titre certifié niveau II inscrit au RNCP (JO du 21/07/2009)

Titre Chargé des

Ressources Humaines baC+3I S F a Cla rOchelle

www.isfac.fr

Site : www.isfac.fr

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Perspectives d’embauches selon l’Apec :

• Entreprises de Services : concentration de près de 70% des embauches de cadres (124 700)

• Secteur industriel : baisse de -3% à -18% avec moins de 28 000 embauches

• Construction : baisse de -13% à -24% soit moins de 8 000 cadres recrutés

• Commerce : baisse de l’ordre de - 7% soit moins de 20 000 cadres recrutés

• Activités Etudes - R&D : prévision de 29 500 à 33 000 embauches de cadres

• Informatique : prévision de 33 500 à 38 000 informaticiens

• Fonction commerciale : fléchissement de -6% à -12% avec 35 000 embauches

• Ralentissement général dans les fonctions Finance, comptabilité, administration, droit, RH, communication

EMPLOI DES JEUNES

Selon le 2e baromètre Deloitte/Ifop mesurant l’humeur des jeunes diplômés, il existe actuellement un réel décrochage entre les jeunes qui ont un emploi et ceux qui en recherchent un dans la perception du marché du travail et de l’entreprise. Ainsi, par rapport à 2012 et malgré la crise économique, la situation professionnelle globale des jeunes diplômés ne marque pas d’évolution : 55% des jeunes interrogés sont en poste et 45% sont à la recherche d’un emploi. La défiance à l’égard des employeurs est toujours aussi forte avec 58% de jeunes qui déclarent se méfier des employeurs. C’est le cas notamment pour 54% des jeunes déjà en poste et pour 63% des jeunes en recherche d’emploi malgré le fait que l’entreprise reste un lieu d’épanouissement personnel pour 83% des jeunes en poste (-3 points sur 1 an) et pour 73% de ceux qui sont en recherche d’emploi (-9 points). Malgré des difficultés évidentes sur le marché du travail, l’accès à l’emploi reste relativement fluide avec une moyenne de 2,5 mois pour trouver un employeur, l’envoi de 16 CV et le passage de 2 entretiens.

• Valoriser l’apprentissage et la formation en alternance (Henri Lachmann - Président Schneider Electric) ;• Annuler la notion d’emploi à vie, changer le cadre juridique du contrat de travail en préférant le contrat de relation contractuelle reconductible tacitement au bout de 3, 6 et 9 ans (Héloïse d’Ormesson - PDG de sa Maison d’édition) ;• Développer l’idée de réussite professionnelle dès le primaire, débloquer la société de ses archaïsmes qui plombent l’avenir des futurs actifs dès le plus jeune âge (Jean-Louis Scaringella - Directeur adjoint CCIP)

n PERSPECTIVES D’EMBAUCHES EN 2013

EMPLOI DES CADRES

Selon l’Apec, les recrutements de cadres devraient résister en 2013 malgré un contexte économique difficile. Les entreprises prévoient en effet de réaliser entre 162 000 et 178 000 embauches de cadres soit une légère baisse de 5% par rapport à 2012.

La situation pour tous les cadres n’est toutefois pas la même notamment en défaveur des débutants qui vont connaître une année particulièrement difficile avec un recul des embauches de l’ordre de -10% à -25%. Les recrutements de cadres confirmés devraient être également en forte baisse.

Il est prévu, par contre, que les jeunes cadres bénéficient de meilleures chances d’embauche (59 000) ainsi que les cadres ayant de 6 à 10 ans d’expérience (près de 49 000).

Malgré un climat conjoncturel jugé dégradé par les recruteurs et des prévisions d’embauches pessimistes, certains secteurs résistent. C’est le cas notamment dans le secteur de la Banque-Assurance, l’Ingénierie-R&D et les Activités informatiques. C’est aussi le cas dans le secteur du conseil et du service aux entreprises, ainsi que dans le secteur Médico-social.

vivre dans une logique fermée de reporting et de comptabilisation des effectifs (Jean-Claude Le Grand - DRH L’Oréal) ;

• Recourir au principe de "séparabilité" entre l’embauche et les conditions de rupture, lesquelles doivent s’effectuer par consentement mutuel tout en veillant à accompagner la sécurisation du parcours professionnel (Didier Duran - Président du Medef Ile-de-France) ;

• Favoriser la rémunération variable comme premier amortisseur économique afin d’éviter les plans "durs" de licenciement (Jean-Pierre Magot - Mercer) ;

• Placer la négociation au centre du changement en réformant les critères de représentativité syndicale, tout en laissant une certaine liberté de décider aux partenaires sociaux (Jean Kaspar - Ancien secrétaire général de la CFDT) ;

• Bâtir un vrai dialogue social entre les salariés et les employeurs en restaurant la confiance entre eux (Bernard Van Crayenest - Président CFE-CGC) ;

• Lisser les seuils sociaux entre 10 et 11 salariés comme entre 49 et 50 sal. en évitant aux PME de nouvelles contraintes administratives qui les contraignent souvent à ne pas vouloir grandir (Jean-François Roubaud - Président de la CGPME) ;

• Entreprendre une réforme fiscale chargeant davantage les ménages tout en déchargeant les entreprises (Michel Rocard - ancien premier ministre) ;

• Développer au maximum la formation continue et la formation professionnelle pour s’adapter aux exigences de la réalité (Bernard Ramanantsoa - DG d’HEC) ;

• Autoriser le droit à l’erreur à l’embauche en impliquant le salarié sur un projet précis ou à une mission de développement qui, si cela réussit, est ensuite suivi par d’autres projets. (Stephan Brousse - Dirigeant Brousse et Vergez) ;

• Supprimer les classes préparatoires qui sélectionnent les futures élites en réintroduisant, au contraire, de la fluidité sociale (Gilbert Béréziat - Délégué général de Paris Universitas) ;

• Développer les contrats aidés sachant que leur nombre augmente mécaniquement lorsque la conjoncture est mauvaise jouant ainsi un rôle d’amortisseur social et de retour à l’emploi pour de nombreux chômeurs (J.P. Fitoussi) ;• Créer un turn-over d’emplois en facilitant les licenciements (Michel Godet - Sociologue) ;• Favoriser, au sein des entreprises, le développement de projets dormants avec les demandeurs d’emploi avant de les embaucher (Michel Godet) ;• Supprimer les 3 circonstances qui favorisent le CDD (remplacement d’un salarié, hausse de l’activité, emplois saisonniers) en permettant de recruter en CCD à toute occasion (Nicola Catala - Ancienne secrétaire d’Etat) ;• Recourir au licenciement sans passer nécessairement par un avocat pour les TPE et PME car sans cela aujourd’hui le risque est grand de perdre aux prud’hommes (Nicole Catala) ;• Favoriser l’extension des groupements d’employeurs (Thomas Chaudron - CJD) ;• Baisser les charges patronales (Fabrice Lacombe - DG Michael Page) ;• Allouer une prime de 5000€ à celui qui change de job afin de favoriser la mobilité (Philippe Manière - DG Institut Montaigne) ;• Faire évoluer les mentalités conservatrices au sein de l’entreprise en favorisant les différences, la diversité, le partage des richesses (Laurent Habib - Président Euro RSCG & Co) ;• Embaucher les chercheurs et reconnaître la valeur ajoutée du doctorat (Morgane Gorria - Présidente Confédération des jeunes chercheurs) ;• Favoriser davantage les échanges entre les écoles et le monde de l’entreprise (Marc Touati - Président cabinet ACDEFI) ;• Miser sur une éducation nationale qui anticipe mieux les évolutions économiques et ne réagisse pas uniquement par rapport aux besoins du passé (Marc Touati) ;• Lancer un plan de formation en faveur des non-qualifiés, notamment en direction des quartiers défavorisés (Karim Zeribi - Conseiller à la SNCF) ;• Faire confiance aux jeunes pour démarrer de nouvelles activités, vivre dans une logique ouverte d’innovation et d’invention, au lieu de

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n RECRUTEMENT, L’ENJEU DES 100 PREMIERS JOURS

COMMENT OPTIMISER SA PÉRIODE D’ESSAI ?

Les 100 premiers jours dans l’entreprise correspondent à la fois à la période d’essai et à l’état de grâce (comme en politique). En tant que nouvel arrivant, il est normal que tout le monde vous observe afi n de cerner qui vous êtes. Un moment dont il faut profi ter pour effectuer un 1er tour de piste destiné à faire le tour de "cette terre inconnue" que sont les services, les gens et les pratiques de sa nouvelle entreprise. Cette période doit être utilisée pour mener un repérage précis, comprendre qui fait quoi et comment l’entreprise s’organise. Aussi la meilleure démarche consiste à aller vers les autres, ne surtout pas attendre que l’on fasse les premiers pas vers vous, en portant sa curiosité et son intérêt sur le fonctionnement des différents services, les fonctions de ses collègues ou encore la personnalité de ses nouveaux collaborateurs. Cela suppose de prendre beaucoup de renseignements mais aussi de questionner en essayant de créer une image positive de soi au sein du nouveau groupe en profi tant de cette période de 100 jours qui se scinde habituellement en 3 grandes phases :

PÉRIODE D’ESSAI

Il se peut très bien qu’un job ne corresponde pas à nos attentes pour de multiples raisons : diffi culté d’intégration de l’esprit maison, problèmes relation-nels, stress… Par principe, il faut savoir que c’est à cela que doit servir justement la période d’essai qui est de : • 1 mois maximum en CDD• 3 pour les contrats en CDI • 4 mois maximum pour les cadres • Renouvellement possible une fois par l’employeur avec accord écrit du salarié

Selon l’article L1221-26 du Code du travail, il est possible pour le salarié de mettre fi n à ses enga-gements avec 48 heures de préavis quelle que soit l’ancienneté.

1. Phase d’adaptationIl est obligatoire de chercher à comprendre la

culture et les valeurs de l’entreprise durant une phase qui dure en moyenne 2 mois. Durant cette période, l’objectif principal est "d’arriver à savoir précisément ce qu’on attend de vous et de faire préciser ces attentes en posant des questions, en reformulant" précise la consultante Isabelle Liotta pour qui "Il est également important de regarder qui est promu et qui ne l’est pas : c’est l’un des éléments d’une bonne adaptation". L’idée principal est de prendre du recul par rapport à son poste, d’être pleinement conscient des limites et forces de ses connaissances pratiques, ainsi que des impératifs du poste et des besoins réels de l’entreprise, car c’est à partir de là que vont se déterminer les prochains résultats attendus.

TESTER SA MARGE D’AUTONOMIE

Pour savoir quelle est l’étendue de sa marge de ma-nœuvre au sein du nouveau poste, Marc Saunder, fonda-teur du cabinet de conseil Nexmove, préconise qu’"A un problème donné, apportez spontanément votre solution à votre patron et notez les remarques qu’il vous fait. Cette démarche permet de voir si celui-ci vous considère comme une force de propositions ou comme un simple exécutant chargé d’appliquer ses décisions".

2. Phase d’implication• À l’issue de la période d’adaptation qui permet d’avoir une bien meilleure compréhension de l’entreprise et de son poste, il s’agit ensuite de prendre des risques en s’exposant personnellement sur certains sujets en jouant clairement de l’avantage de "l’œil neuf". C’est le moment de faire des propositions, de faire des remarques constructives, de faire valoir ses connaissances mais aussi démontrer ses qualités fonctionnelles ou opérationnelles.

LES "PETITS SALAIRES" DE LA CLASSE MOYENNE

Hormis le cas des grands patrons du CAC 40 qui règnent sur des milliers de salariés (en moyenne 4.2 M€/an en 2011), le salaire moyen des dirigeants de PME (50 sal.) tourne autour de 76 000€ par an, voire de 47 000€ pour une PME de -20 sal. Un écart très raisonnable par rapport aux 32 500€ brut moyen du travailleur Français ! Il est également intéressant de signaler que la moyenne de rémunération des 24 plus hauts fonctionnaires de l’Assemblé Nationale s’élève à 213 000 euros par an, alors que plus de 1 salarié sur 10 est rémunéré au Smic (base 1 de l’échelle salariale) avec 35% de salariés concernés dans l’hôtellerie-restauration, 21% dans les services hors fi nance et assurances et 16% dans le domaine de la santé et des services à la personne. Avec 1 600€ net par mois, les enseignants débutants sont les plus mal payés d’Europe ainsi que les professeurs en fi n de carrière (entre 2 500 et 3 000 euros net mensuel) en comparaison avec leurs collègues Allemands qui touchent près de 4 300 euros. Que dire également des employés dans les services d’aide aux personnes qui ne gagnent en moyenne que 700€ net pour seulement 22 heures de travail par semaine. Même dans le secteur public, les écarts sont notables entre un salaire moyen de 2 328€ dans la fonction publique d’Etat, 2 186 euros dans les hôpitaux et 1 743 euros dans la fonction publique territoriale (bases 2008).

GRILLE COMPARATIVE DES SALAIRESSalaires nets mensuels moyens en France en 2013 par mé-tier et profession selon l’Insee :3200€ Médecin salariés et assimilés 2950€ Cadres commerciaux2930€ Cadres de transports, logistique, navigants2900€ Cadres études, recherche, banque, assurances2800€ Cadres adm., comptables, fi nanciers2760€ Ingénieurs et cadres techniques de l’industrie2710€ Ingénieurs de l’informatique, télécoms2700€ Cadres de la fonction publique (A et assimilés)2600€ Cadres du BTP2150€ Professionnels de la communication, information2050€ Enseignants 1950€ Techniciens et AM ind. mécaniques1930€ Techniciens et AM ind. de process1910€ Infi rmiers, sages-femmes1850€ Attachés commerciaux et représentants1840€ Agents d’exploitation des transports1830€ Armée, police, pompiers, fonction publique (B)1810€ Techniciens de la banque1800€ Techniciens BTP, Bois, ind. graphiques, maintenance1790€ Techniciens services adm., comptables, agricul-

ture, formateurs1780€ Techniciens de l’informatique, télécoms1750€ Professionnels des arts et spectacles1720€ Secrétaires de direction1710€ Techniciens électricité-électronique1680€ Professions paramédicales1650€ Agents adm. Transport et Tourisme, action sociale1630€ Employé de banque, assurance, maîtrise magasins1600€ OQ travaillant par enlèvement de métal1560€ Conducteurs de véhicules1550€ Conducteurs d’engins, BTP1540€ OQ mécanique1520€ OQ TP, béton, extraction, maintenance1500€ OQ gros œuvre, OQ ind. process, employé compta1480€ OQ industries graphiques1470€ OQ second œuvre, bâtiment1420€ Employés adm. Fonction publique (C)1410€ OQ électricité-électronique, répar auto, manutention 1370€ Employés adm. d’entreprise1350€ Secrétaires1300€ ONQ gros œuvre, TP extraction, surveillants, pro-

fessionnels de l’action culturelle, sportive1280€ ONQ électricité-électronique1270€ Cuisiniers1260€ Agents d’entretien1250€ Agents de gardiennage, sécurité, ouvrier agricul-

ture, élevage, sylviculture1240€ ONQ ind. de process1200€ Jardiniers, vendeurs, employés hôtellerie-restau-

ration, ONQ manutention, textile, cuir, bois ameu-blement, second œuvre, bâtiment

1190€ Ouvriers artisanaux1170€ Caissiers, employés de libre service1150€ Coiffeurs, esthéticiens, aides ménagères1000€ Assistantes maternelles

AM = Agents de maîtrise ; OQ = ouvrier qualifi é ; ONQ = ou-vrier non qualifi é

Source : www.lejustesalaire.com

jeunes susceptibles d’être recrutés, de rechercher les employeurs potentiels, de mettre en relation jeunes et employeurs et de les accompagner jusqu’à la signature du contrat sont Pôle emploi, Cap emploi et les Missions locales.

n ZOOM SUR LES SALAIRES

LE SCANDALE DES HAUTS SALAIRES

Tout le monde sait qu’il existe un véritable scandale des salaires surdimensionnés au profi t notamment des footballeurs (Thierry Henri avec 18,4 M€, Anelka avec 12,1 M€), chanteurs et autres grands patrons du CAC 40 dont certains gagnent 548 fois le Smic (Carlos Ghosn en 2010 avec 9,2 M€/an). En pleine crise, le différentiel de 1 à +100 ne se justifi e aucunement ni par la compétence, ni par le talent, ni le temps de travail, ni la prise de risque et de décision car, en tous ces domaines, une échelle de 1 à 20, voire à 25 dans certains cas, est déjà énorme entre 2 types de travailleurs. Rappelons que de 2003 à 2012, les rémunérations nettes des PDG des entreprises du CAC 40 ont progressé de +20% en moyenne alors que l’augmentation pour les salariés n’a été que de +1% infl ation déduite. De la même manière, le revenu moyen des plus pauvres est passé de 7 300€ en 1999 à 7 910€ en 2009 (soit +8,4%), alors que celui des 10% les plus riches est passé de 45 030€ à 53 220€ soit + de 18,2%. Si l’on y ajoute les prélèvements fi scaux qui réduisent encore le pouvoir d’achat (près de 49% du revenu déclaré pour les classes moyennes et seulement 33% pour les classes aisées), il est clair que ces déséquilibres de rémunération agissent directement sur le pouvoir d’achat des classes moyennes, c’est-à-dire des cadres, des jeunes, des employé(e)s et des ouvrier(e)s.

Déjà l’économiste Pierre Larrouturou avait dénoncé en 2010 le fait que la crise fi nancière qui a éclaté aux Etats-Unis n’était pas seulement le fruit de malversations fi nancières mais la résultante purement économique de mauvaise répartition des richesses au sein de la population. L’argument développé est que durant ces 30 dernières années, les hauts revenus américains ont capté une part croissante de richesse (exemple Stephen J.Hemsley (UnitedHealth) avec 102 M$ par an, Edward A. Mueller (Qwest Communications) avec 66M$ ou encore Robert A. Iger (Walt Disney) 53M$), alors que le niveau de vie moyen de la classe moyenne a stagné. Aussi pour continuer à faire tourner la machine économique dans une logique de croissance, la Réserve Fédérale a sciemment mené une politique d’argent bon marché destinée à prêter massivement sans se soucier de la qualité des emprunteurs. En clair, "Les crédits ont compensé la panne du pouvoir d’achat" due à des salaires insuffi sants et/ou peu élevés aboutissant à l’endettement généralisé constaté lors de la crise immobilière des subprimes.

SALAIRES MOYENS SELON LE NIVEAU D’ÉTUDES

50 301€ Magistère44 604€ Ecole de commerce42 408€ Ingénieur39 326€ Bac+5 - Master 2 (DESS – DEA)39 245€ Doctorat37 220€ Bac+4 - Master 1 (Maîtrise)37 036€ Autre30 325€ BTS/DUT28 438€ Bac+3 - Licence28 063€ Bac+1/+2 - Deug25 522€ Bac

25 168€ Bac Techno/Pro - Brevet de technicien

23 763€ CAP - BEP22 983€ Aucune formation scolaire

Source : www.lejustesalaire.com

Il existe toutefois de fortes disparités pour trouver un poste selon que l’on soit une femme (19 CV envoyés en moyenne) ou un homme (11 CV), ou encore que l’on soit en province (13 CV) ou en région parisienne (23 CV). De la même manière, la recherche d’emploi est plus courte pour les diplômés d’IUT que pour ceux des grandes écoles. 68% des contrats sont en CDI sachant que les formations longues favorisent l’accès à un emploi durable alors que les formations courtes aboutissent plus fréquemment à un CDD. 83% des jeunes ayant trouvé un poste estiment, 6 mois après leur prise de poste, que leur employeur a tenu les promesses prises lors du recrutement. 60% d’entre eux disent même vouloir continuer à travailler dans leur entreprise actuelle, dont 40% qui se déclarent sereins quant à leur avenir professionnel (+12 points sur 1 an).

A l’inverse, les jeunes en recherche d’emploi s’avouent bien plus pessimistes avec 58% qui estiment que leurs chances de trouver un poste dans les 6 mois sont faibles, voire inexistantes (+7 points par rapport à 2012). Les plus pessimistes sont les universitaires et les provinciaux qui sont toujours en recherche d’emploi après 4 mois, alors que 38% d’entre eux n’ont encore eu aucun entretien face à une moyenne de 3 entretiens pour être recrutés.

Cette situation explique, en partie, pourquoi les jeunes sont de plus en plus nombreux à envisager leur avenir professionnel à l’étranger avec 27% qui envisagent une expatriation (+14 points sur un an).

150 000 EMPLOIS D’AVENIR

Selon Bernard Gomel, chercheur du Centre d’étude de l’emploi et Pierre Boisard du CNRS, les 150 000 nouveaux "emplois d’avenir" devraient être effi caces pour les 18% de jeunes de 16 à 25 ans qui sortent chaque année sans qualifi cation du système scolaire. Ces emplois d’avenir qui correspondent au 34e engagement du candidat Hollande représentent un coût de 1,5 milliard d’euros par an en rythme de croisière. Ils doivent représenter 100 000 postes en 2013 et 50.000 en 2014 en CDI et CDD en étant subventionnés de 12 à 36 mois à hauteur de 75% du Smic brut à temps plein dans le secteur public et privé non lucratif et, à hauteur de 35% du Smic dans le secteur marchand. Pour Bernard Gomel "Ces emplois destinés à des jeunes souvent en grande précarité leur permettront d’envisager l’avenir, au moins pendant trois ans. Au delà, il est peu probable que ces emplois se maintiennent. Ils survivent rarement à l’arrêt des subventions".

Les jeunes de 16 à 25 ans "sans qualifi cation" ou "peu qualifi és" habitant dans les zones urbaines sensibles (ZUS) en seront les principaux bénéfi ciaires. Le critère de l’âge est étendu à 30 ans pour les jeunes souffrant d’un handicap. A titre exceptionnel, les jeunes de ZUS avec une formation jusqu’à Bac+3 étant à la recherche d’un emploi depuis plus d’un an seront aussi éligibles.

Ces contrats seront d’abord utilisés au sein du secteur public, dans les associations et les collectivités locales dans les fi lières vertes, tourisme, activités numériques…

Les entreprises privées pourront également y recourir de manière marginale avec une subvention ramenée à 35%. Sur les 100 000 emplois prévus d’ici la fi n de l’année 2013, 6 000 sont réservés à l’Education nationale, 9 000 iront pour les DOM (5 000 à la Réunion, 1 500 à la Guadeloupe, 1 500 à la Martinique, 650 en Guyane et 325 à Mayotte).

Sur les 85 000 prévus dans l’Hexagone, 14 003 sont prévus pour l’Ile-de-France, 7 747 pour la Paca, 7 647 pour le Nord-Pas-de-Calais, 7 197 pour le Rhône-Alpes, 4 423 pour le Languedoc-Roussillon, 4 275 pour l’Aquitaine, 3 981 pour les Pays de Loire, 3 750 pour le Centre, 3 646 pour Midi-Pyrénées, 3 154 pour la Picardie, 3 045 pour la Lorraine, 2 907 pour la Champagne-Ardenne, 2 742 pour la Bourgogne, 2 643 pour la Haute-Normandie, 2 618 pour la Bretagne, 2 017 pour l’Auvergne, 2 306 pour le Poitou-Charentes, 1 979 pour l’Alsace, 1 731 pour la Basse-Normandie, 1 529 pour la Franche-Comté, 1 273 pour le Limousin et 390 pour la Corse. Les 3 principaux opérateurs chargés d’identifi er les

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eovi.frMutuelle soumise aux dispositions du livre II du code de la Mutualité. N° Siren 317 442 176.

PROTECTION SOCIALE, DU CHANGEMENT DANS LES ENTREPRISES !

Dès 2016, tous les salariés devront bénéficier d’une complémentaire santé, dans le cadre d’un contrat collectif. Pour de nombreux chefs d’entreprises, il ne reste que 3 ans pour s’organiser et se conformer à la loi. Un véritable défi à relever avec de nombreuses questions qui se posent sur le plan pratique, technique et financier…. Pour vous, un conseiller Eovi mutuelle, expert de la protection sociale collective y répond.

COMMUNIQUÉ

Comment être sûr de choisir la bonne solution pour les salariés de son entreprise ?En premier lieu, il faut que cette solution santé respecte les contraintes réglementaires. A titre d’exemple les contrats devront prévoir un panier de soins.Il faut aussi qu’elle optimise le rappor t coût/ bénéfice pour l’entreprise, par la prise en compte des dimensions économiques et sociales (maîtrise des cotisations, fiscalité et satisfaction des salariés).

En tant qu’expert de la complémentaire santé, Eovi mutuelle apporte les meilleures solutions

possibles aux entreprises, celles qui respectent à

la fois les conditions obligatoires du décret et les besoins des diri-geants et de leurs salariés.

Et concrètement ? Chez Eovi mutuelle, les conseillers sont de véritables partenaires des chefs d’entreprises. Dans un premier temps, ils procèdent à un audit pour déterminer avec le chef d’entreprise, et grâce à leur expertise, les critères pertinents qui permettront de proposer la protection santé et prévoyance la plus adaptée. C’est l’un des avantages des offres Eovi mutuelle : des solutions très souples, construites sous forme de modules, avec une multitude de combinaisons possibles pour être au plus près des besoins spécifiques de chaque type d’entreprise.

Les salariés ont-ils leur mot à dire dans le choix des formules proposées ? Il existe certaines formules proposées par Eovi mutuelle, qui favorisent les comportements responsables tout en offrant aux salariés un accès à des soins de qualité. Avec ce nouveau type de

contrat collectif, le chef d’entreprise met en place une protection à coût maîtrisé adaptée aux besoins médians de l’ensemble de son personnel. De leur côté, les salariés peuvent souscrire individuellement à des garanties complémentaires qui viennent renforcer la couverture souscrite par l’entreprise.

Une fois la solution choisie, comment la mettre en œuvre dans l’entreprise ? Là encore, Eovi mutuelle accompagne le chef d’entreprise pas à pas dans la mise en œuvre et le suivi du contrat collectif, puis dans son pilotage sur la durée, notamment en fonction de l’évolution des dépenses de santé et des cotisations.Cette conception partenariale apporte une réelle plus value à l’entreprise et lui permet d’optimiser et de pérenniser ses investissements financiers et humains.

En fin de compte, il faut choisir le bon partenaire !Exactement ! La protection sociale est devenue aujourd’hui un véritable enjeu de management et il ne faut pas se tromper de partenaire…Eovi mutuelle propose un accompagnement rassurant, des offres performantes pour la mise en place de votre contrat collectif ainsi qu’un réseau et des services de proximité pour les salariés. C’est aussi une mutuelle à but non lucratif dont l’essentiel des cotisations des adhérents est redistribué dans l’amélioration et l’optimisation des remboursements, la prise en charge de nouvelles prestations, la prévention santé, l’offre de services de soins et d’accompagnement mutualistes, et au profit de la solidarité avec les personnes en difficulté. Une démarche éthique qui n’empêche pas la recherche de la performance en termes de coûts et de soins.

Pour en savoir plus : eovi.fr ou

des cotisations, fiscalité et satisfaction des salariés).En tant qu’expert de la

complémentaire santé, Eovi mutuelle apporte les meilleures solutions

la fois les conditions

LES PLUS DES SOLUTIONSSANTÉ ENTREPRISESEOVI MUTUELLE

n De nouvelles solutions adaptées aux accords nationaux

n Des garanties à coût maîtrisé pour les entreprises, pouvant être complétées individuellement par les salariés

n Des solutions clefs en main : une gestion fluide, facilitée par un espace client entreprise dédié sur Internet

n Des équipes commerciales expertes en protection sociale collective

n Un accompagnement pas à pas avec un conseiller dédié

n Des équipes de gestion spécialisées dans les contrats collectifs

n Des services en plus pour les salariés : des ateliers santé, un service d’information, d’orientation et de coaching, une assistance gratuite 24/24h et 7/7j.

Cette conception partenariale

d’optimiser et de pérenniser

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• En cas de méfiance généralisée dans le service, envisager rapidement l’organisation d’un stage de team-building afin de mieux faire accepter sa personnalité, son authenticité, ses méthodes de management, sa vision du travail en équipe.

FAIRE RAPIDEMENT SES PREUVES

• Prouver que l’on est opérationnel(le) en appliquant correctement les logiciels et les procédures maison.• Assimiler parfaitement l’organigramme officiel et officieux. • Se rendre utile en sachant ou mettre les pieds sans déranger l’ordre établi et en réglant les petits problèmes du quotidien.• Ne pas hésiter à sortir des sentiers utilisés par son prédécesseur afin de marquer son empreinte• Se positionner délibérément dans une démarche d’évolution des méthodes de fonctionnement en place en s’appuyant sur ce qui marche déjà et en proposant des améliorations simples.• Expliquer aux gens que l’on va travailler pour eux et avec eux en insistant gentiment mais fermement sur le fait que vous allez avoir besoin de la bonne volonté de chacun.• Montrer à chacun sa place dans le projet en détaillant clairement les objectifs que l’on souhaite atteindre.

OBTENIR DE PETITES VICTOIRES Sachant qu’au bout de 3 mois la hiérarchie demandera des comptes, il est important d’obtenir des succès ra-pides et/ou 2 ou 3 petites victoires. Dans son ouvrage Les 90 jours pour réussir sa prise de poste Michael Watkins préconise d’utiliser les 30 premiers jours pour asseoir sa crédibilité via des initiatives symboliquement fortes : réparation de la machine à café en panne, suppression de mobilier ou d’équipements envahissant les bureaux, solutions dans l’organisation du travail, règlement de petits dysfonctionnements quotidiens… Lorsque que le courant commence à bien passer au sein du service, il est temps également d’obtenir un premier succès en montant une opération innovante avec un minimum de budget et beaucoup d’énergie. Surtout ne pas oublier d’apporter des sources de satisfaction à sa hiérarchie directe "Car une belle avancée sur un axe qui n’intéresse pas votre supérieur fera l’effet d’un pétard mouillé".

• Présenter un projet clair et cohérent en réalisant un échéancier reprenant les objectifs globaux pour lesquels vous avez été recruté mais aussi des sous-objectifs à atteindre à dates fixes.• Anticiper les éventuels problèmes en préparant différents scénarios et en appliquant la formule de Napoléon pour qui "Gagner, c’est savoir ce que l’on fait lorsqu’on perd".

n LES AVANTAGES DU TRAVAIL À DISTANCE

UN ESSOR LIÉ AUX NTIC

Alors que 95% des salariés estiment que le télétravail améliore l’exercice de leur profession, celui-ci découle d’un contexte sociologique qui a radicalement évolué ces deux dernières décennies avec une mondialisation bousculant les modèles d’organisation professionnelle. En répondant de manière efficace aux besoins de qualité de vie et de lutte anti-stress dans l’entreprise mais aussi à une logique concomitante d’optimisation des coûts immobiliers et de prise en compte des objectifs du développement durable (réduction de l’empreinte carbone dans les trajets domicile-travail quotidiens, réduction des temps de transports improductifs et fatigants), le télétravail partiel ou à plein-temps concernerait aujourd’hui entre 7% et 16% de la population active.

L’évolution constatée ces dernières années est surtout liée à l’essor des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ainsi que le souligne Abdelkader Hamida, avocat directeur chez Vaughan, cabinet spécialisé en droit du travail, pour qui "Le télétravail, c’est l’exercice d’une activité professionnelle à distance, par le biais des NTIC".

Celui-ci se distingue du travail à domicile manuel, artisanal ou relevant d’un régime

qu’ils font, en s’intéressant à leur travail et à leurs passions à partir de 4 types de questions :• Qu’est-ce que vous aimez faire ?• Qu’est-ce que vous savez faire ?• Qu’est-ce que vous auriez pu mieux faire ?• Qu’est-ce que vous souhaitez faire dans l’avenir ?• Ne pas couper la parole, ne surtout pas parler de soi, ne pas faire de copinage, ne pas entrer dans les cabales, les clans, le jeu de certains. • Multiplier les occasions de rencontrer ses collègues ou les membres de son équipe. • Préférer parler en direct à ses interlocuteurs pour obtenir des réponses complètes et plus précises, plutôt que d’effectuer des échanges de mails.• Participer à la vie du bureau et de l’équipe en offrant volontiers un café de temps en temps, en cotisant aux cagnottes, en déjeunant avec ses collègues, en participant à leurs activités extra professionnelles... • Face à un problème chronique ne jamais brusquer les choses au risque alors de se mettre les gens à dos mais plutôt identifier, valoriser et impliquer d’abord les personnes disposées au changement.• Penser à récompenser les gens après leur avoir demandé un effort ce qui a pour effet assuré de les sécuriser et de leur apporter une certaine fierté dans la collaboration.

GÉRER LES ÉVENTUELLES MÉSENTENTES

• En cas de mésentente, l’objectif est de voir comment résoudre de manière pragmatique le problème et non de le subir ou d’attiser le conflit.• Savoir que 9 fois sur 10 la mésentente ne naît pas d’une mauvaise intention ou d’un manque de professionnalisme mais de l’incompréhension entre collègues de travail.• Se demander quelle est sa propre part de responsabilité en réfléchissant sur ce que chacun peut apporter à l’autre.• Demander aux autres comment approcher la personne en s’informant sur son mode de fonctionnement puis en s’obligeant ensuite à le respecter.

ACQUÉRIR DE LA LÉGITIMITÉ

Le délai de 100 jours est suffisant pour imprimer sa marque et confirmer l’employeur dans son choix. Afin de ne pas se prendre les pieds dans le tapis vis-à-vis de sa direction comme de ses collègues, il est recommandé de suivre un plan d’action qui peut se résumer ainsi :• Amasser un maximum d’informations sur la posi-tion à conquérir• Eplucher le site web de l’entreprise, les forums, les actions notoires de la hiérarchie• Adopter rapidement les codes de l’entreprise, être dans le coup dès le début au niveau des horaires, des habitudes vestimentaires…• Négocier une période de 15 jours pour échapper provisoirement à l’urgence des résultats et des per-formances• Faire connaissance avec les autres services, clients et fournisseurs• Si possible travailler en binôme avec son prédé-cesseur pendant 2 à 3 semaines afin de découvrir un maximum de raccourcis professionnels, être présen-té aux autres services, connaître la petite histoire de l’entreprise…• Dans les jours qui suivent l’arrivée, proposer à chaque collaborateur direct un entretien individuel pour se présenter un peu plus longuement et faire connaissance.• Dire que son bureau est ouvert à tous, à tout mo-ment • Identifier les personnalités, les relais d’opinion, les appuis, les "baromètres" et les réfractaires• S’assurer du soutien de son n+1 en lui demandant de repréciser la mission, les objectifs, les moyens dont vous disposez et surtout sur votre marge d’au-tonomie car il existe souvent des différences entre ce qui est dit au moment du recrutement et la pra-tique du terrain.

• Rassurer rapidement la personne concernée en lui disant que vous ne lorgnez pas sa place ou que vous n’avez rien contre elle. • Se garder d’être désagréable, agressif, manipulateur, en restant conciliant et droit dans ses bottes

PRENDRE LE TAUREAU PAR LES CORNES

• Organiser, dès le premier jour, une réunion générale afin de prendre contact avec la nouvelle équipe et lui expliquer en quelques mots votre parcours et votre satisfaction d’intégrer l’entreprise.• Rencontrer les responsables des services avec lesquels vous serez amené à collaborer régulièrement.• Rentrer dans le jeu en commençant par poser ses règles à son équipe : ponctualité, respect des procédures, standard de qualité…• Au moment d’exposer ses objectifs, moyens et délais impartis au service, il est nécessaire d’obtenir l’agrément de son supérieur hiérarchique afin d’éviter d’être contredit dans les faits, car celui-ci ayant connaissance de votre démarche sera plus enclin à vous laisser choisir les méthodes de mise en application.• Lister rapidement les sujets qui réclament des décisions rapides en demandant à ses collaborateurs quels sont les dossiers qu’ils jugent prioritaires et quels sont les problèmes rencontrés.• Etablir rapidement un projet facilement réalisable en 2 mois qui soit à la fois visible et bénéfique à tous comme, par exemple, simplifier le dialogue avec un autre département. • Privilégier un rôle de facilitateur qui répare les erreurs d’où qu’elles viennent et valorise les qualités de son équipe pour la faire avancer.• Favoriser des moments de détente (pot, petit-déjeuner croissants, gâteaux faits maison...) afin de créer une ambiance conviviale destinée à écouter ses collaborateurs, parler de ce qui va ou ne va pas (en veillant à ne pas intervenir soi-même), permettant au final de recueillir une foule d’avis, solutions et idées à utiliser plus tard.

LES ATTITUDES INTERDITES AU "NOUVEAU"

1. La précipitation : Même si l’on attend des résultats rapides de vous, il ne faut pas foncer tête baissée sous peine de se griller.2. Le passage en force : Ne jamais imposer des déci-sions de manière autoritaire dès lors qu’existent déjà des réticences au sein du service car cela ne ferait qu’aggraver les choses.3. Le transfert de méthode : Sauf à utiliser des best practices universelles, partir du principe que ce qui mar-chait dans votre ancienne boîte n’est pas nécessaire-ment adapté au nouveau contexte.4. Le dénigrement : Toute action d’intégration néces-site d’être humble en évitant tout discours pouvant faire peur et agacer de type "Avant rien n’allait, doréna-vant tout va changer".5. Le manque d’écoute : Pour rester fédérateur et effi-cace, il faut observer et questionner en essayant de réa-liser un audit complet du service et/ou de l’entreprise.

SE FAIRE DES ALLIÉS

• Se concentrer sur ce qui intéresse le plus ses collègues ou collaborateurs, c’est-à-dire eux-mêmes !• Etre aimable avec tout le monde, souriant, humble et ouvert, en les interrogeant sur ce

3. Phase du premier bilanAvant la fin des 100 jours, il est important de faire le point avec son responsable hiérarchique en ayant préalablement répondu vous-même aux questions suivantes :• Les objectifs que vous vous étiez fixés sont-ils remplis ? • Avez-vous réussi à trouver votre position dans l’entreprise ? • Vos propositions sont-elles entendues ? • Y a-t-il une possibilité d’évolution, de promo-tion à plus long terme ? • Que souhaitez-vous et que pouvez-vous obtenir ?

Envisager de parler clairement à son manager permet de comprendre ses nouvelles attentes et savoir ce qu’il peut vous proposer en termes de nouvelles missions, formation, changement de service. A l’occasion de la fin de cette période, il est utile de prévoir un pot convivial qui soit prétexte à dresser un premier bilan de l’action menée, sans tomber dans le piège de l’autosatisfaction, mais aussi pour annoncer la couleur des prochains chantiers.

DONNER SON AVIS

En tant qu’œil neuf dans le service, il est recom-mandé de rédiger un document consignant ce que vous avez trouvé de positif mais aussi les inflexions à prendre ou encore des suggestions d’amélioration. De manière pédagogue, il ne faut pas hésiter à mar-teler ses objectifs de changement et sa stratégie en fonction des moyens disponibles. Toutefois, parmi les solutions envisagées il est nécessaire d’éviter 2 erreurs fatales :• Le copier-coller d’expériences antérieures• La reproduction du schéma d’action du prédécesseur

COMMENT SE COMPORTER ?

Durant les 100 premiers jours, l’avenir se joue à la fois sur le plan relationnel (a priori favorable, défiance) et sur le plan contractuel (embauche définitive, nouvelle période d’essai, séparation). Aussi pas question de passer les 100 premiers jours à se tourner les pouces ou à regarder les autres fonctionner, car l’image que l’on produit durant les premières semaines reste longtemps accrochée au dos.

Aussi sur le plan comportemental il est nécessaire de coupler le plus grand respect vis-à-vis des autres tout en ne se laissant pas marcher sur les pieds. Il est même nécessaire d’adopter la positive attitude, la disponibilité et la proactivité afin de créer au plus vite des relations d’estime avec ses plus proches collègues ou collaborateurs.

Selon Jean-Boris Samuel, consultant chez Alexandre Tic "D’une façon générale conformez-vous au style relationnel propre au secteur. Utilisez le tutoiement s’il est de rigueur". Selon lui, lorsque l’on occupe un nouveau poste à responsabilité, il est nécessaire de créer rapidement une dynamique motivante afin de vaincre le scepticisme de ses collaborateurs ou de son équipe. Cela suppose de :

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n Une collaboration avec le Service des Relations Humaines pour : • Rechercher un équilibre entre les exigences personnelles des salariés

et celles de la collectivité de production • Participer à la prévention des risques psychosociaux dans le cadre

de la politique santé au travail • Apporter un rôle de médiation et de régulation sociale en partenariat

avec les instances de l’entreprise

n Un accompagnement social et professionnel individualisé des salariés :

• Écouter, analyser et aider à trouver des solutions concrètes et adaptées aux situations diffi ciles

• Informer, conseiller et intervenir auprès des organismes concernés • Orienter et soutenir les salariés dans la résolution de leur

problématique sociale

Contact : Isabelle PATAROZZI, Directrice-Assistante Sociale • 06 83 25 66 88 • [email protected]

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qu’au bureau et en prévoyant une heure pour se restaurer". Afi n d’éviter que le télétravailleur ne se coupe de son entreprise par "Les contraintes d’un travail solitaire" au risque de freiner son évolution professionnelle, Maud Simon préconise que c’est "Un des rôles du manager que de veiller à ce que ses équipes restent soudées. Cela passe par la transmission d’informations sur la vie de l’entreprise et par le fait de faire participer le plus souvent possible les télétravailleurs à des événements internes."

LE TÉLÉTRAVAIL DANS LE MONDE

La part du télétravail dans la population active est esti-mée à :

5,5% Italie

18% Moyenne en Europe

25% Japon

28% Etats-Unis

32,9% Finlande.

Source: Gartner

Principales sources utilisées : Apec - L’Entreprise - L’Express - Le Point

disponibilité, les modalités de contrôle du temps de travail, la prise en charge des coûts résultants du télétravail pour le salarié.

D’une manière générale, "Le télétravailleur bénéfi cie des mêmes droits et avantages que les autres salariés (congés payés, RTT, comité d’entreprise...)" confi rme Me Hamida. Il est également contractuel que la rémunération ne peut être réduite et que l’entreprise s’oblige à verser une prime ou des indemnités en prenant en charge des frais comme l’eau, l’électricité, la connexion Internet, voire l’usure de la moquette. En règle générale, l’équipement, le téléphone et l’ordinateur portable sont fournis par la société.

PRÉVENIR LES RISQUES DE L’ISOLEMENT

Malgré des lignes directrices relativement claires, il convient toutefois de rester vigilant sur les deux points laissés à la stricte appréciation du télétravailleur : l’organisation du travail et le respect de la vie privée. D’après Maud Simon, psychologue du travail et coach, "Le télétravail peut induire une confusion des temps et des espaces personnels/professionnels d’où la nécessité d’une organisation rigoureuse pour conserver bien-être et effi cacité". S’il est naturellement recommandé de réserver chez soi un espace confortable pour son activité, il est également conseillé de "Défi nir un nombre d’heures de travail par jour et s’y tenir en commençant la journée à la même heure

L.1222-9 qui le défi nit comme "Toute forme d’organisation […] dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la télécommunication".

LES CARACTÉRISTIQUES DU TÉLÉTRAVAIL

Au sens strict, le télétravail ne concerne que les sa-lariés en vue de réconcilier leur vie privée et leur vie professionnelle, tout en favorisant les performances de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle celui-ci se limite entre 1 à 3 jours par semaine au maximum, le reste du temps se passant dans l’entreprise.

Principaux avantages • Moins de temps dans les transports• Diminution du stress au travail• Baisse de la fatigue• Davantage de moments à consacrer à sa famille• Baisse du trafi c sur les routes avec diminution de la pollution et des émissions de CO²

Le texte fi xe quelques grands principes comme :• le bi-volontariat (ni l’employeur ni le salarié ne peuvent imposer le télétravail)• Contractualisation par le biais d’un contrat ou d’un avenant précisant les plages horaires de

juridique particulier et concerne, au premier chef, les salariés d’entreprises exerçant régulièrement hors de leurs bureaux. Les autres télétravailleurs sont des non-salariés, des travailleurs indépendants, des freelances et des auto-entrepreneurs travaillant directement à leur domicile.

COMMENT SE DÉFINIT LE TÉLÉTRAVAIL ?

Dans la dernière méta-analyse pratiquée par la société LBMG Worklabs, il ressort que la prise en compte du travail dans les différentes études sur le sujet présuppose la prise en compte des critères suivants :• Le lieu : en dehors du bureau habituel• Le rythme : au moins 1 journée par semaine• Les types : télétravail formalisé + télétravail infor-mel + sans bureau fi xe• Les "sans bureaux fi xes" recouvrent :c Les "itinérants" (527 000 attachés commerciaux

et représentants en France - Dares 2008)c Les "mobiles" (consultants…) utilisant réguliè-

rement leur domicile ou un autre lieuc Les indépendants, auto-entrepreneurs, freelances

utilisant régulièrement leur domicile ou un autre lieu.

DES RÈGLES PRÉCISES

Depuis mars 21012, la loi Warsmann a intégré le télétravail dans le Code du travail avec l’article

ACTIFORCES Poitiers : Téléport 1@2- Avenue du Futuroscope - 86360 CHASSENEUIL DU POITOU Tél. 05 49 49 42 95 - Fax : 05 49 49 42 98 - [email protected] – CHARTRES – ORLÉANS – BLOIS – BOURGES – CHÂTEAUROUX TOURS – POITIERS – CHÂTELLERAULT – BORDEAUX.

RECRUTEMENT & APPROCHE DIRECTE

3 métiers pour optimiser votre Gestion des Ressourcet accompagner votre Stratégie de Résultat !

es Humaines

Forces de vente Coaching 360°Outplacement Recrutement Formation Bilan de compétencesGPEC Assessment RPS Conseil RH Chasse de têtes Employabilité Validation de potentielReconversion Management VAE Approche directe DIF

CONSEIL & FORMATION EMPLOI & MOBILITETrouver les meilleures compétences pour lesfonctions clés de l’entreprise,Rechercher des talents rares (experts, cadreset dirigeants) via la Chasse de têtes,

Identifier les potentiels en interne par des mises ensituations adaptées : Assessment.

Adapter votre organisation, faciliter le changement,Accompagner la Gestion prévisionnelle des emploiset des compétences,

Développer la compétence managériale,

Développer la relation client et la qualité de service,

Agir efficacement sur le climat social, les RPS, l’égalitéHommes/Femmes…

Anticiper et accompagner efficacementles mutations : Outplacement, mobilité interneou externe, repositionnement,

Réaliser des Bilans de compétences, des Bilansprofessionnels - Agréments Fongecif Poitou Charenteset OPCA(s) de Branche,

Accompagner le conjoint lors d’une mobilitéprofessionnelle.

En période de crise, le moral de tout un chacun, qu’il s’agisse du chef d’entre-prise, du cadre dirigeant ou de ses colla-borateurs est souvent malmené.Et pour cause, angoisse du manque de CA, pression des résultats, hantise du chômage, et tout simplement crainte du lendemain ! C’est dans ce contexte qu’ont eu lieu les négociations paritaires relatives au nou-vel accord de l’ANI du 11 janvier dernier. Accord historique certes qui doit nor-malement être retranscrit stricto sensu dans les textes législatifs, accord qui semble vraiment gagnant/gagnant tant pour l’employeur que pour l’employé en mettant enfi n la fl exibilité, la sécurité et l’employabilité au centre des préoccupa-tions de tous au sein de l’entreprise.C’est, de toute évidence, en cette période de crise une courte bouffée d’oxygène pour mieux gérer nos entreprises d’une part, et mieux gérer l’employabilité de nos équipes d’autre part.Mais cela oblige aussi l’entreprise, ses décideurs, ses DRHs à faire preuve d’en-

core plus de vigilance et d’anticipation en matière de GRH. L’arsenal de dispositifs et moyens disponibles devront être mis dans le bon ordre et utilisés à bon escient : • dans la gestion des carrières des colla-

borateurs, de leur polyvalence, de leur formation, de leur mobilité,

• dans la compréhension et l’utilisation du CICE (Crédit d’Impôt Compétitivité Emploi),

• dans l’utilisation et la mise en place du contrat de génération,

• dans le strict respect de la périodicité et du contenu des entretiens de bilan annuel, entretiens professionnels…,

• dans la gestion des demandes de pé-riode de « mobilité volontaire sécu-risée » qui va permettre aux mêmes salariés de découvrir un nouvel emploi chez un nouvel employeur,

• dans la gestion du plan de formation et du DIF,

• dans la création et la gestion du « compte personnel de formation », ceci dès l’entrée des collaborateurs sur le marché du travail,

• dans l’anticipation des mouvements internes ou externes au travers la mise en place de cellules d’écoute, de pôles de gestion de carrière, de plans de dé-parts volontaires….

• dans la direction et l’accompagnement des potentiels au travers l’utilisation plus intense des bilans de compé-tence, bilans professionnels, bilans seniors, bilans préretraite, entretiens de seconde partie de carrière, ainsi que d’outils d’évaluation tels que les assessment center….

• et plus généralement dans la Gestion des Ressource Humaines à plus long terme.

Aussi, il y a lieu de rappeler aux chefs d’entreprises comme aux salariés que pour une bonne partie d’entre elles, nombre de ces mesures liées à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compé-tences, font l’objet de fi nancement de la part d’un certain nombre d’acteurs.

Citons d’abord bien évidemment :

• l’Etat avec le crédit d’impôt compéti-tivité emploi (CICE) et le contrat de génération,

• a mi-chemin entre l’Etat et les branches professionnelles, les actions de développement de l’emploi et des compétences (ADEC) qui constituent le volet déploiement de l’action de la démarche EDEC,

• les OPCAs de branche et les OPCAs interprofessionnels qui abondent pour partie dans les actions de GPEC, de prévention des RPS, de fi nancement de bilans de compétences…,

• le FONGECIF CENTRE qui au-delà des fi nancements relatifs aux formations de nos collaborateurs est à même de fi nancer entre autre des Bilans de Com-pétence,

• et l’employeur bien sûr dans le cadre de la formation continue et dans le cadre du DIF,

• le DIF dont bon nombre de salariés ont aujourd’hui le compteur bloqué à

120h, et pour lequel il est grand temps de réfl échir aux moyens de l’utiliser à des fi ns de grandissement et de mobi-lité des personnes,

• le Conseil Régional au travers les dis-positifs d’accompagnement de conseil et de formation,

… mais aussi des organismes tels que la COFACE, OSEO…. dans le cadre de mis-sions alliant recrutement, innovation, export, etc…Bref, beaucoup de moyens d’œuvrer à une meilleure motivation et à une meil-leure employabilité de nos collabora-teurs et beaucoup de moyens pour amé-liorer le climat social et la productivité de nos équipes.Charge à nous de les utiliser à bon es-cient car quelle que soit la qualité de nos produits et services, les résultats de nos entreprises passent d’abord, aujourd’hui encore, et plus que jamais par l’Homme !

Bruno GONZAGUE,Président du cabinet ACTIFORCES

LA FLEXISECURITÉ

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ACTUALITÉS POITOU-CHARENTES


16 CHARENTE

SALON 2013 DE LA CROISSANCE VERTE ET DES ÉCO-INDUSTRIES À ANGOULÊME

Après Niort, Poitiers et La Rochelle, le prochain Salon de la Croissance Verte et des Éco-Industries se déroulera à Angoulême les jeudi 28 et vendredi 29 novembre 2013. Les 6.000m² de l’Espace Carat accueilleront expositions, rendez-vous d’affaires, conférences, animations et bien sûr les entreprises qui seront regroupés par villages thématiques : accompagnement, aliments sains, éco-construction, éco-produits, éco-tourisme, formation, énergies renouvelables, mobilité décarbonée, recherche et innovation.

Contact : Pôle des Eco-Industries.

UN GISEMENT DE 500 EMPLOIS DANS L’EMBALLAGE

Selon Jean-Christophe Boulard, délégué général d’Atlanpack, qui s’appuie sur une analyse prospective, la filière emballage locale profite de la bonne santé du cognac et représente un gisement de 500 nouveaux emplois compte tenu de la pyramide des âges et du renouvellement technologique. Et ce, en dépit du transfert récent de la filiale « étuis » de DS Smith Packaging à Rochechouart, en Haute-Vienne.

LE CIFOP OUVRE UNE FORMATION DE DEVELOPPEUR WEB…

Pour la rentrée 2013, le Campus Cifop d’Angoulême propose une nouvelle formation de développeur-intégrateur de solutions intranet/internet. Un cursus porteur en terme d’employabilité dans une période où le développement du e-commerce, des réseaux sociaux ou des applications Smartphone nécessite des spécialistes de la conception et de la mise en œuvre de technologies associés à l’univers du web. Le développeur-intégrateur

peut exercer dans tous types d’entreprises ou de services publics, dans une agence web, en milieu associatif, dans une société de services en ingénierie informatique ou tout simplement en tant que travailleur indépendant.

Accessible à Bac+2 ou après expérience professionnelle de deux ans minimum, la formation s’effectue sur deux ans par apprentissage.

…ET L’IUT D’ANGOULEME CRÉE DEUX CURSUS DÉDIÉS À LA MÉCATRONIQUE

La mécatronique sera à l’honneur à l’IUT d’Angoulême pour la rentrée 2013 avec deux nouvelles formations par apprentissage : un parcours au sein du DUT « Génie électrique et informatique industrielle » et un diplôme d’ingénieur. Organisée par l’Eicnam (école d’ingénieurs du Cnam) et l’université de Poitiers, la formation d’ingénieur se déroule la première année au sein de l’IUT d’Angoulême puis, les deux années suivantes, dans les locaux de l’université de Poitiers et du Cnam.

Rappelons que la mécatronique nomme les activités qui font appel, dès le départ et de façon concomitante, aux technologies mécaniques, électroniques et informatiques pour « concevoir, fabriquer et contrôler des systèmes automatiques puissants et complexes ». En Poitou-Charentes, l’industrie mécatronique emploie 15.000 salariés (Alstom, Leroy Somer, Snecma…) : c’est le troisième secteur industriel de la région.

17 CHARENTE-MARITIME

LA CDA DE LA ROCHELLE SE BOUGE POUR ACCUEILLIR LES ENTREPRISES.

La mise à disposition de pépinières d’entreprises et de zones d’activités constituent deux leviers majeurs pour rendre un territoire attractif. Sur ces deux plans, la CDA de La Rochelle est passé à l’offensive en prévoyant d’investir 17 millions d’€ en 2013.

• 5e pépinière sur le parc Technocéan, à Chef-de-Baie

La CdA de La Rochelle est plutôt bien dotée en matière de pépinières d’entreprises puisqu’elle en compte déjà quatre : le Sextant et le bâtiment des TIC aux Minimes, l’hôtel d’entreprises de Périgny et Creatio-Tech à Chef-de-Baie, qui hébergent au total 69 entreprises. 2013 verra la création d’une 5e pépinière sur le parc Technocéan de Chef-de-Baie. Spécialisée dans les éco-activités, elle accueillera des entreprises de moins de deux ans répondant à un appel à projets baptisé So Watt. A proximité, une plateforme d’essais dans le secteur de l’agroalimentaire sera également développée en lien avec le Critt.

• Agrandissement, rénovation et reconversion Cette année verra aussi l’agrandissement de la

pépinière des TIC (+1.500 m2) qui pourra recevoir une quarantaine de jeunes pousses, contre 20 aujourd’hui, et la rénovation de Créatio-tech qui pourra accueillir jusqu’à 60 jeunes entreprises.

Par ailleurs, les zones d’aménagement concerté de Corme neuve à Dompierre-sur-mer et de Sainte-Soulle vont être agrandies. Enfin, le site des Quatre Chevaliers à Périgny (ex-usine Peugeot/Talbot) va continuer à se reconvertir avec l’implantation d’activités technologiques et d’activités tertiaires : Guémas Immobilier, Lazard Promotion, les Cafés Merling ou Incidences Sails pourraient s’y installer.

• Démarrage d’Atlantec Le parc Atlantec, situé sur l’ancien terrain

militaire de Lagord et dédié aux activités liées à l’efficience énergétique des bâtiments et à la rénovation de l’habitat, va décoller en 2013. C’est un projet de 20 millions d’€ qui, en 2020, devrait générer 250 emplois puis 600 à terme. Ce site accueillera également le nouveau Centre de Formation des Apprentis, l’observatoire national des bonnes pratiques de rénovation urbaine et une sixième pépinière d’entreprises, dédiée à la rénovation de bâtiments.

LE GROUPE CCI LA ROCHELLE, EN CHIFFRES

Le rapport d’activités 2012 du Groupe CCI La Rochelle nous renseigne sur la répartition des ressources humaines et financières des cinq entités qui composent le Groupe.

Répartition du nombre de salariés du Groupe CCI

Service général 52 Aéroport 28

Port de Pêche 26

Groupe Sup de Co 231 (+483 vacataires)

Cipecma 36 (+73 vacataires)

Répartition du CA de la CCI LA ROCHELLE

Aéroport 45% Services généraux 45%Immobilier/Zones d’aménagement 10%

Répartition du CA du Groupe CCI LA ROCHELLE

CCI 31%Port de pêche 6%

Formation 63%

PORT ATLANTIQUE LA ROCHELLE 2012 : DES FONDAMENTAUX SOLIDES

En 2012, Port Atlantique La Rochelle a traité 8,347 millions de tonnes (-1,15% par rapport à un résultat 2011 historiquement haut), une quasi stabilité jugée satisfaisante dans le contexte économique actuel. Les céréales (-6,92% par

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rapport à 2011) représentent toujours la part la plus importante du trafi c devant les produits pétroliers (+6,91%), les vracs agricoles (+16%), les produits forestiers et les sables. Les produits importés représentent 59% du trafi c et les produits exportés 41%.

Une politique ferroviaire dynamique En 2012, Port Atlantique a traité un million

de tonnes de marchandises transportées par voie ferroviaire (12% du trafi c portuaire) dont 215.000 tonnes par OFP La Rochelle, 1er Opérateur Ferroviaire Portuaire français et fi liale du Port. OFP a ainsi doublé son trafi c par rapport à 2011, notamment grâce au contrat avec les papeteries de Condat.

1er port d’escale de croisières de la façade atlantique

En 2012, le Port de La Pallice a accueilli 27 escales, soit 4 de plus qu’en 2011. Avec 35.671 passagers, il se positionne comme le premier port d’escale de croisières de la façade atlantique.

LA CDA DE LA ROCHELLE SIGNE LA CHARTE DE PARTENARIAT

« EVENEMENT CAPITAL DU NUMERIQUE »Après « Levée de fonds mode d’emploi »

organisé en 2011 et « Évènement capital » en 2012, la CDA de La Rochelle lance « Évènement capital du Numérique ». Cette manifestation, qui se déroulera du 5 mars au 5 juillet 2013, a pour objectif d’aider les entrepreneurs de la fi lière TIC à trouver des fi nancements leur permettant d’augmenter leurs fonds propres. C’est, parallèlement pour les investisseurs, une opportunité d’identifi er de nouvelles entreprises à la recherche de fi nancement.

L’événement est organisé en partenariat avec le Fonds Stratégique d’Investissement, la CDC, les Cabinets KPMG et FIDAL, l’Association Française des Investisseurs pour la Croissance (AFIC), le Réseau des professionnels du numérique de Poitou-Charentes (SPN) et la CCI de la Rochelle. Il est cofi nancé par l’Union européenne et le Fonds Européen de Développement Régional.

GRAND PAVOIS : CAP SUR LA MARTINIQUE

Référence des passionnés, le Grand Pavois de La Rochelle se tiendra du 25 au 30 septembre avec la Martinique comme invitée d’honneur.

850 exposants dévoileront leurs nouveautés sur les 100.000 m2 du site des Minimes et 300 bateaux seront présentés à fl ot sur les 700 expo-sés au salon.

De quoi satisfaire les 100.000 visiteurs attendus.

LES PRINCIPAUX EMPLOYEURS DE ROCHEFORT ET DE SAINTES

La CCI de Rochefort et Saintonge couvre cinq territoires :

• Rochefort (11.160 salariés),

• Royan (11.015 sal.),

• Saintes (10.851 sal.),

• Jonzac (7.356 sal.)

• Saint-Jean-d’Angély (4.854 sal.).

Les plus importants employeurs de l’antenne de Rochefort (nombre de salariés)

EADS Sogerma 950 SIMAIR 165

Fountaine-Pajot 234 ECBL 120

Centre E.Leclerc 230 Eurothermes 110

Malichaud Atlantique 178 Initiatives

Décoration 108

Kéolis Littoral 172 Métal

Chrome 105

Si la Sogerma tire l’ensemble de l’économie de proximité avec des effets favorables pour les sous-traitantes locaux, le pays Rochefortais affi che une baisse de 10% d’emplois industriels entre 2010 et 2012, notamment avec les fermetures de Zodiac et KPI.

Les plus importants employeurs de l’antenne de Saintes

Coop Atlantique 1.000 ALM

Allain 114

Centre E.Leclerc (2 ets)

450 ZOLUX 100

TFN Propreté 360Renault Bagon-neau

96

Saintronic 230 Clinique Richelieu 94

SEM Autocars 159 Sécuritas 93

UN CENTRE DE CONGRÈS À JONZAC, EN 2015

La Haute-Saintonge va investir 12 millions d’€, sans faire appel à l’emprunt mais avec le concours du Conseil général, dans la construction d’un centre de congrès et de séminaires à Jonzac, qui comprendra un auditorium de 500 places et diverses salles modulables. Le chantier devrait s’ouvrir en fi n d’année 2013 pour une livraison au printemps 2015. C’est le cabinet d’architecture nantais Tetrarc qui a été retenu pour ce projet qui jouxtera le centre aqualudique des « Antilles ».

79 DEUX-SÈVRES

NIORT-MARAIS PARIE SUR LE TOURISME D’AFFAIRES

Les trois chambres consulaires, la CAN et l’Agence de Développement Touristique des Deux-Sèvres (Conseil général) ont signé une convention pour développer ensemble un tourisme de congrès et d’événements à Niort et dans le Marais. Pour que le protocole ne reste pas à l’état d’intention, les partenaires se sont fi xés un objectif : accueillir au moins trois événements

d’audience nationale par an, durant les trois années à venir.

Cette initiative devrait permettre de compléter le tourisme d’affaires du département, généré en majorité par les prestataires ou collaborateurs des mutuelles (70% du CA des hôtels niortais).

INVITÉ PAR L’IUT, RICHARD STALLMAN A DONNE UNE CONFERENCE DEVANT 3.000 PERSONNES

Richard Stallman est une personnalité d’envergure mondiale, à l’origine de la notion de licence libre en informatique. Son discours et son aura dépassent largement le cadre technique pour atteindre une dimension sociétale. C’est un véritable leader d’opinion qui a marqué l’histoire du numérique en imaginant un modèle économique du logiciel libre, basé sur le partage, l’échange et la solidarité. Lors d’une conférence (bien sur gratuite), dont le titre avait des allures de slogan «Pour une société numérique libre», il a invité le public à réfl échir sur la part grandissante qu’occupent les technologies numériques dans nos sociétés et les risques que cela implique, notamment sur la protection de la vie privée et la liberté des citoyens. Multipliant les exemples, Richard Stallman a démontré comment nous sommes pistés, veillés dès que nous surfons sur le Net ou quand nous téléphonons.

4.000 POSTES À POURVOIR DANS LES SECTEURS MÉDICO-SOCIAL ET TRANSPORTS D’ICI 2020

En mars 2013, les Assises de l’Emploi en Deux-Sèvres ont permis de dresser un bilan (plutôt morose) de la situation de l’emploi dans le département, tout en mettant en lumière les futurs viviers d’emploi. Parmi ceux-ci, deux secteurs professionnels devraient être générateurs d’embauches : le secteur médico-social et les transports. Selon le Conseil général, les Epahd (Établissement d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes) publics et privés, et les services d’aide à la personne emploient

POITOU-CHARENTES

98 % des entreprises adhérentes chez Opcalia se déclarent satisfaites des formations qu’elles ont engagées (*). Nous renforçons constamment nos capacités de conseil, d’accompagnement et de financement pour maintenir et mériter votre confiance.

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ACTUALITÉS POITOU-CHARENTES


aujourd’hui en Deux-Sèvres environ 7.000 personnes. Parmi ceux-ci, plus de la moitié vont faire valoir leur droit à la retraite d’içi 2020 et le secteur est forcément porteur compte tenu de la structure de la démographie. Idem dans les transports collectifs où la relève des chauffeurs (280 autocars circulent sous l’égide du réseau des Deux-Sèvres) sera progressivement nécessaire.

MISE EN PLACE D’UN PRET D’HONNEUR DE 8000€ A TAUX ZERO

Le Comité de Bassin d’Emploi du Niortais est composé d’élus, de dirigeants d’entreprises, de salariés et de représentants de l’économie sociale. Ses principales missions consistent à mener des travaux de prospectives sur l’évolution de l’économie, et par conséquent de l’emploi du bassin niortais. Au final, son objectif est d’anticiper, d’orienter ou de mettre en oeuvre des actions de nature à favoriser le maintien et le développement de l’emploi sur la zone. Trois ans après sa création, le CBE du Niortais, qui réunit cinq collectivités partenaires : la CAN et les Communautés de communes Arc en Sèvre, Plaine de Courance, Val de Sèvre et Haute-Sèvre, s’apprête à lancer une plateforme d’initiatives locales pour la mise en place des prêts d’honneur pouvant atteindre 8.000€, à taux zéro. La Région, certaines banques et certaines mutuelles, l’Union régionale des Scop ont déjà donné leur accord de principe.

86 VIENNE

LE SÉLÉNIUM, UNE RICHESSE DU SOUS-SOL PICTO CHARENTAIS QUE IANESCO POURRAIT EXPLOITER

le 13 mars 2013 à Poitiers, Le Biopôle Santé, Pôle de compétences Santé du Poitou-Charentes, et le laboratoire d’analyses environnementales Ianesco, ont organisés une table ronde sur le thème : « Sélénium en Poitou-Charentes : une richesse du sous-sol inexploitée ». Extraits :

Le sélénium, un métal rare Le sélénium est un métal rare et sa production

annuelle est de moins de 3.000 tonnes, essentiellement issue des sous-produits de l’exploitation du cuivre. Semi-conducteur photosensible (sa résistance électrique varie selon son exposition à la lumière), il est utilisé principalement pour la fabrication du verre, des panneaux solaires et dans la métallurgie. Parce que c’est aussi un oligo-élément, le sélénium est utilisé dans les compléments alimentaires et dans les cosmétiques.

Il s’avère qu’en Poitou-Charentes, plusieurs communes ont un sous-sol et des eaux très riches en sélénium...mais que cette richesse reste largement inexploitée. Le séminaire a permis de faire le point sur la recherche, la réglementation, les tendances et les innovations techniques qui pourraient permettre une meilleure exploitation du sélénium dans la région.

Certaines entreprises ont apporté leurs compétences et d’autres ont exprimé comment elles utilisaient le sélénium dans leurs produits. Par exemple, le Laboratoire Lescuyer, spécialiste de la micronutrition, à La Rochelle et Vetalis Technologies, spécialiste de la nutraceutique, à Gente (16) intègrent le sélénium dans leurs compléments alimentaires à destination humaine ou animale. Idem pour la station thermale et le laboratoire pharmaceutique de La Roche Posay.

Valoriser un sélénium d’origine 100% naturel Selon les spécialistes, la richesse en sélénium

du sous-sol régional permet d’envisager de récupérer ce métal sans les inconvénients liés à l’exploitation minière. En effet, la mise au point de procédés de concentration du sélénium à partir des eaux souterraines pourrait être envisagée pour développer une filière qui valoriserait un sélénium d’origine 100% naturel, par opposition à celui issu aujourd’hui des sous-produits obtenus par transformation chimique. Aujourd’hui, ERM et Ianesco, installées à Poitiers, développent des compétences analytiques et hydrogéochimiques susceptibles de répondre à cette démarche.

LES « ENTREPRENEURS DU FUTUR » ONT DIX ANS

Créée en 2003, « Les Entrepreneurs du futur » est une association à vocation économique qui regroupe des entreprises du Grand Poitiers, de la TPE à la PME en passant par de grandes enseignes. Elle compte aujourd’hui 120 adhérents qui se mobilisent pour réfléchir, développer et parta-ger des projets communs qui pourraient favoriser leurs activités : redynamisation de zone, amélio-ration des flux de circulation, aménagement du territoire, visites d’entreprises, réunions théma-tiques… L’association, qui vient de souffler ses dix bougies, s’ouvre dorénavant aux entreprises de Dissay et de Saint-Georges-lès-Baillargeaux. www.entrepreneurs-du-futur.fr

● POITOU-CHARENTES

BILAN 2012 MEILLEUR QUE PRÉVU POUR L’EMPLOI DES CADRES EN POITOU-CHARENTES

En 2012, 3.930 emplois cadres ont été pourvus en Poitou-Charentes dont 2.760 par recrutements et 1.170 par promotions internes au statut cadre. C’est 4% de plus qu’en 2011 en ce qui concerne les postes pourvus, 3% de plus pour les recrutements et 5% de plus pour les promotions internes. Un bilan d’autant plus positif que les entreprises picto-charentaises, très pessimistes, anticipaient une baisse des embauches de cadres comprise entre -30% et –15% par rapport à 2011.

Compte tenu des 2.960 départs de cadres enregistrés dans l’année (2.470 en 2011), c’est donc 970 emplois de cadres qui ont été créés dans la région en 2012, contre +1.320 en 2011 (+270 en 2010 et -110 en 2009).

Les fonctions commerciales et les cadres confirmés sont toujours les plus courtisés.

Comme chaque année, le secteur le plus porteur a été celui des services avec 46% des embauches de cadres, loin devant l’industrie (25%) et le commerce (22%). Idem pour les fonctions commerciale et Etudes-R&D qui restent les plus recherchées avec 18% et 15% des recrutements totaux, même si leur poids respectif diminue (20% et 19% en 2011).

54% des recrutements ont concerné des cadres confirmés (plus de 5 ans d’ancienneté) tandis que la part des jeunes cadres est passée de 27% à 33%. Les débutants (moins d’1 an d’ancienneté) ont continué de progresser pour atteindre 13% des embauches.

Coup de frein attendu en 2013 Si l’on en juge les 335 entreprises régionales

interrogées par l’Apec, l’année 2013 devrait être marquée par un coup de frein sur le marché de l’emploi cadre en Poitou-Charentes : 2.200 à 2.620 cadres seraient embauchés sur l’ensemble de l’année, soit une baisse de -20% à -5% par rapport à 2012, contre -10% à -1% au niveau national. Les entreprises de la Vienne seraient les plus optimistes de la région : 12% prévoient d’augmenter la taille de leur effectif cadre, 4% envisagent de le réduire.

Priorité au secteur des services et aux jeunes cadres

En 2013, selon l’enquête de l’Apec, les fonctions les plus recherchées devraient être les fonctions commerciale (35%), R&D (14%), production industrielle & de chantiers (12%), informatique (11%), administration (8%), services techniques (8%), exploitation tertiaire (7%).

Le secteur des services, attendu en hausse, sera encore le plus porteur avec 54% des opportunités d’embauche loin devant le commerce (stable) et l’industrie (en baisse) avec respectivement 22% et 17% des recrutements.

Les cadres confirmés, attendus en baisse avec 45% des recrutements, seraient les plus courtisés devant les jeunes cadres, en progression avec 42%, et les débutants, stables à 13%.

LA RÉGION ANCRE LA BANQUE PUBLIQUE D’INVESTISSEMENT DANS SON AGENCE PME

Depuis le 15 février 2013, comme dans toutes les régions, le Poitou-Charentes a installé la Banque Publique d’Investissement dans son volet régionalisé, conformément à la Déclaration Etat-Régions du 12 septembre 2012. Début mars, Ségolène Royal présidait la première réunion du comité régional d’orientation de la BPI Région dans lequel sont présents des partenaires sociaux, des forces vives de la région, l’Etat et des PME. Ce comité a pour mission d’influer et d’évaluer les actions futures de la BPI au regard de la stratégie régionale, des mutations économiques ou écologiques et des filières d’avenir.

Un lancement facilité par l’existence de l’Agence PME

L’ancrage de la BPI en Poitou-Charentes s’inscrit dans la continuité de l’Agence PME initiée par la Région dès 2011. En effet, depuis son lancement opérationnel le 1er mars 2012, l’Agence PME a déjà permis l’accompagnement de 117 projets dont 72 ont obtenu un financement global de plus de 7 M€.

De nombreux axes de soutienLa nouvelle plate-forme BPI, dédiée aux besoins de financement des entreprises (prêts, garanties, fonds propres…) regroupe les partenaires déjà présents dans l’Agence PME, à savoir la Région, OSEO, CDC Entreprises, FSI Régions et certains fonds d’investissement….Ses axes d’intervention sont nombreux : • accompagnement des entreprises innovantes en phase d’amorçage,• développement de la transition écologique,• soutien des entreprises en difficultés mais « présentant des perspectives de redressement », • financement d’entreprises liées au secteur de l’Economie Sociale et Solidaire,• aides à l’innovation grâce à de nouveaux outils mis en place par OSEO,• préfinancement du Crédit Impôt Recherche et du Crédit Impôt Compétitivité Emploi,• évolution des outils de capital-investissement avec la création d’une Société de Capital Risque régionale commune BPI-Région Poitou-Charentes.

NOUVEAU DISPOSITIF POUR FACILITER L’ACCÈS AU CRÉDIT DES ARTISANS

La Siagi, société de caution mutuelle pour l’artisanat et les entreprises de proximité, créée en 1966 par les Chambres des Métiers, a récemment signé des protocoles de collaboration avec les CMA de la Vienne, des Deux-Sèvres, de la Charente et de la Charente-Maritime. Le dispositif proposé, destiné à stimuler l’accès au crédit des artisans, consiste à mettre en oeuvre une pré-garantie de crédit, sorte de « permis d’emprunter » en amont de la demande de crédit. Lorsque le besoin s’en fera sentir, fort de cette caution, l’artisan ou le futur artisan pourra ainsi obtenir plus facilement et plus rapidement son prêt auprès du banquier de son choix.

TOURISME & HANDICAP : LE POITOU-CHARENTES EN EXEMPLE

Avec 491 établissements touristiques labellisés au 31 décembre 2012, le Poitou-Charentes est la première région de France en termes d’établissements estampillés Tourisme & Handicap : 279 en Charente-Maritime, 102 en Charente, 73 en Vienne et 37 en Deux-Sèvres. Parmi eux, 117 établissements sont labellisés pour les quatre types de handicap : moteur, visuel, auditif et mental.

La région regroupe ainsi près de 10,5% de la totalité des établissements touristiques français labellisés T & H devant le Languedoc-Roussillon (454 établissements) et la région Centre (414).

UN CHÈQUE DE 5.000 € POUR LES ENTREPRISES QUI VEULENT RELOCALISER

La Région a décidé d’encourager les entreprises à relocaliser leur production et leurs approvisionnements. Un « chèque d’Accompagnement à la Relocalisation » d’un montant de 5.000€ pourra ainsi être remis à une entreprise qui envisage de relocaliser tout ou partie de son activité en Poitou-Charentes.

Cette aide financière s’accompagnera d’une mise en réseau des partenaires de la relocalisation qui permettra, entre autres, de donner des contacts pour des fournisseurs et des sous-traitants et de mutualiser les compétences pour maintenir les savoir-faire sur le territoire.

RECONDUCTION DES ETOILES MICHELIN

Comme chaque année, le Guide Michelin a dévoilé sa liste de restaurants étoilés selon les cinq critères habituelles : qualité des produits, maîtrise des cuissons et des saveurs, personnalité du chef dans sa cuisine, rapport qualité/prix et régularité dans le temps et sur l’ensemble de la carte. En 2013, c’est le statu-quo pour les restaurants du Poitou-Charentes qui ont tous été reconduits dans leur catégorie. Le « Christopher Coutanceau », à La Rochelle, conserve ses deux étoiles Michelin. C’est toujours le seul établissement de la région (sur 82 en France) à être doublement étoilé.Rappelons que les six « très bonnes tables dans leur catégorie » (1 étoile) sont : Passions et Gourmandises à Saint-Benoît, La Cédraie à Curzay-sur-Vonne et Le Saint-Fortunat à Neuville-de-Poitou (86), L’Aquarelle à Breuillet et La Table de Marion à Saintes (17), La Ribaudière à Jarnac (16).

PLAN DE FORMATION RÉGIONAL POUR LES ACTEURS DU TOURISME.

Dans le cadre de la professionnalisation des acteurs du tourisme, le Comité Régional du Tourisme (CRT) a élaboré un plan de formation à destination des professionnels qui souhaitent élargir leurs compétences ou s’adapter aux évolutions du secteur : hôteliers, gestionnaires de campings, chambres d’hôtes, meublés, sites de visites ou encore personnel des Offices de Tourisme, restaurateurs....

La première édition de ce plan de formation est mise en œuvre avec la Fédération Régionale des Offices de Tourisme (FROTSI), agréée « Organisme de formation ». Il s’articule autour de deux grands volets : bâtir une politique commerciale adaptée au marché actuel (connaissance des clientèles, de leurs attentes, du territoire, mise en marché, promotion...), et maitriser les TIC. D’une à deux journées, ces formations répondront à des problématiques du type : attirer la clientèle étrangère, fidéliser ses clients, optimiser sa rentabilité, améliorer sa présence sur le web, investir les réseaux sociaux, soigner sa réputation...

La Région accompagne financièrement la mise en oeuvre de ce plan de formation aux côtés des organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA) et des fonds d’assurance formation (FAF).En savoir plus : http://pro.poitou-charentes-

vacances.com ou auprès de la Frotsi au 05.49.50.90.46

LES ENTREPRISES DE LA REGION RESPECTENT PLUTÔT BIEN LEURS DELAIS DE PAIEMENT

Selon Altares, 37,2% des TPE de Poitou-Charentes respectent leurs délais de paiement contre 31,5% pour la moyenne française et 42,4% pour la moyenne européenne.

Situation au 4e trimestre 2012

Paiem

ents

Sans

reta

rd

Retards

< 15

jours

Retards 1

5 à 3

0 jo

urs

Retards

> 30

jour

s

Poitou-Char. 37,2% 36,7% 22,1% 4%

Limousin 39,7% 35,6% 20,6% 4,1%Pays de la Loire 35,4% 37,9% 22,6% 4,1%

France 31,5% 36,6% 26,3% 5,6%

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ALTER’INCUB : L’INCUBATEUR RÉGIONAL DES ENTREPRISES DE L’ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE.

Le 7 mars 2013, l’Union Régionale des Scop de Poitou-Charentes a lancé l’incubateur régional des entreprises de l’économie sociale et solidaire. A l’image des incubateurs technologiques (Etincel en Poitou-Charentes), Alter’Incub accompagne la création d’entreprises à caractère coopératif et social mais pleinement ancrées dans le champ économique. L’environnement, l’éco-habitat, les services à la personne, l’économie numérique, l’artisanat d’art ou les services de proximité ... sont les secteurs dans lesquels l’accompagnement d’Alter’Incub devrait s’avérer prioritaire. www.scop-poitoucharentes.coop

LA BANQUE TARNEAUD PROPOSE 25 CONTRATS EN ALTERNANCE

Pour 2013, la Banque Tarneaud (572 collaborateurs) va recruter 25 jeunes souhaitant préparer leur diplôme en alternance. Ces contrats concernent des formations de Bac+3 à Bac+5 : Licences professionnelles de banque, Masters (Banque, Finance ou Gestion de Patrimoine), Ecoles de commerce. Les frais de scolarité sont pris en charge par la Banque qui rémunère aussi le jeune alternant pour son activité dans l’entreprise. Le recrutement débute en avril pour les Licences et en avril/mai pour les Masters ou Ecoles de Commerce et concerne l’ensemble des 15 départements couverts par la Banque (Centre Ouest).

www.recrut.credit-du-nord.fr/alternance

DANS UN CONTEXTE DIFFICILE, POLE EMPLOI RESTE PLUS QUE JAMAIS OFFENSIF

La Semaine de l’Emploi organisée du 25 au 29 mars par Pôle Emploi a été l’occasion de rencontrer Dominique Morin, Directeur Régional Poitou-Charentes. En synthèse et en substance :

Le chômage de longue durée et le chômage des seniors restent mal orientés dans la région

Fin décembre 2012, 125.530 demandeurs d’emploi de catégorie A, B et C (en recherche d’emploi active) étaient inscrits à Pôle Emploi en Poitou-Charentes, soit +8,6% sur un an contre +8,8% en France métropolitaine. Le taux de chômage dans la région est de 9,5% contre 9,9% au niveau national.

Nbre de demandeurs d'emplois

Variation sur 1 an

Charente 27.435 +8,6%Charente Maritime 46.853 +8,9%

Deux-Sèvres 23.170 + 11,2%Vienne 28.210 +6%

Les faits saillants de 2012• La Vienne a mieux résisté que les autres départements en partie grâce au chantier de la LGV et à l’implantation des sociétés concessionnaires (LISEA et COSEA) à Poitiers. Une tendance qui devrait se confirmer les deux prochaines années avec le début de la construction du Village vacances Center Parc des Trois-Moutiers, début 2004.• 3.000 emplois ont été perdus dans les secteurs de l’industrie et du bâtiment, en partie compensés par des embauches dans le secteur tertiaire et notamment dans les services à la personne.• Le chômage en Poitou-Charentes est structurellement différent du national notamment concernant le chômage de longue durée, le chômage des seniors, le taux de recours à l’intérim et les offres d’emplois durables.

La LGV : une réelle opportunité pour la région.

Avec 5.000 embauches directes dont 2.000 recrutements en région, le chantier de la LGV Tours-Bordeaux donne une réelle bouffée d’air à l’emploi en Poitou-Charentes. Rappelons que

l’Etat (Préfecture), le Conseil régional, Pôle Emploi, les CCI, les OPCA et COSEA (Construction SEA Tours Bordeaux) se sont associés pour répondre de façon efficiente aux besoins de main d’œuvre qualifiée pour ce projet d’envergure. Que ce soit en termes de recrutement, de formation initiale et continue, d’intégration de personnes en difficulté d’insertion (30% des embauches), la coopération a été totale. Dominique Morin souligne la démarche : « Sur ce projet, nous privilégions les demandeurs d’emploi de longue durée, les bénéficiaires de minima sociaux, les seniors, les moins de 26 ans ou les travailleurs en situation de handicap. Sur les 14 stagiaires qui ont suivi la première formation de conducteur d’engin, 12 répondaient à ces profils. Le CV est moins important que dans un recrutement traditionnel dans la mesure où des formations sont proposées aux demandeurs d’emploi pour acquérir les compétences nécessaires aux postes ou les perfectionner ».

Depuis le début et jusqu’à la fin du chantier, Pôle Emploi Poitou-Charentes met à disposition une équipe exclusivement dédiée au projet et reste la plaque tournante de ce gisement d’emplois. Par ailleurs, son site internet consacre une rubrique spécifique au chantier LGV et décline les offres du moment.

Plan « Pôle Emploi 2015 » en ligne de mireLe déploiement de la nouvelle offre de services « Pôle Emploi 2015 », est en cours. L’objectif : « faire plus pour ceux qui en ont le plus besoin » en proposant un suivi différencié selon les profils des demandeurs d’emploi. Le concept s’articule autour de trois priorités : personnalisation, proximité avec les territoires et performance.• La personnalisation se fera grâce à la mise en place de trois modalités d’accompagnement et de suivi possibles :• Un accompagnement renforcé pour les publics les plus éloignés de l’emploi.• Un accompagnement guidé pour les publics ayant besoin d’un suivi régulier.• Un suivi de la recherche pour les publics les plus autonomes.

La nouvelle organisation prévoit pour les chômeurs les plus en difficulté un accompagnement renforcé, avec des « portefeuilles » de 70 chômeurs maximum par conseiller, quand ces derniers suivaient parfois plus de 200 chômeurs dans le cadre du suivi mensuel obligatoire.

• La proximité passera par un redéploiement interne des hommes et des moyens pour une organisation plus souple, plus autonome et plus réactive. Par ailleurs, « des partenariats seront engagés avec les conseils généraux et le monde associatif pour essayer de répondre aux problématiques de la pauvreté, du logement, de la santé, de l’addiction qui, toutes, peuvent constituer des freins à l’insertion professionnelle » précise Dominique Morin.

• La performance passera, entre autres, par la prise en compte des offres d’emploi des opérateurs privés qui seront reprises sur le site pole-emploi.fr. «Nos offres ne représentent que 38% du marché du travail».

L’idée est simple: agréger les annonces venant d’autres partenaires pour constituer un véritable portail des offres d’emploi. C’est aussi une bonne façon de capter les jeunes qui font aujourd’hui toutes leurs démarches par Internet.

2.000 CDI en renfort dès septembre

2.000 postes de conseillers, en CDI, vont être créés en France d’ici septembre 2013. Ces créations seront financées aux deux tiers par l’Etat, Pôle emploi contribuant au solde par économies internes.

Par ailleurs, 2.000 agents des fonctions « supports » vont être progressivement déplacés vers l’accompagnement des demandeurs d’emploi. Selon le ministère du Travail, le nombre d’agents au contact des chômeurs passera de 29.000 à 35.000 (+20%) d’ici 2015.

Sources : Nouvelle République, Sud-Ouest, Charente Libre, Actufax, Communiqués de presse.

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ACTUALITÉS VENDÉELE LAIT INFANTILE : FORT RELAIS DE CROISSANCE POUR LA LAITERIE DE MONTAIGU

Au-delà de sa gamme de produits frais (lait, beurre, crème…), les laits infantiles en poudre constituent de plus en plus le cœur de métier de la Laiterie de Montaigu qui, portée par la demande internationale, va investir 30 millions d’€ pour ac-croître ses capacités de production et embaucher 70 personnes. Installée à Saint-Georges-de-Mon-taigu, cette entreprise familiale de 200 salariés pourra ainsi, fin 2014, fabriquer et conditionner en propre jusqu’à 25.000 tonnes de laits infan-tiles en poudre par an, contre 7.000 aujourd’hui (+ 8.000 en sous-traitance).

Depuis 2008, le segment des laits infantiles connait une croissance de 10% par an et l’entre-prise a enregistré sur ce secteur une augmenta-tion de son CA de 344% entre 2008 et 2012.

Pour la Laiterie de Montaigu, l’activité à l’inter-national n’est pas étrangère à cette forte évolu-tion puisque 40% de la production de lait infantile (179 millions d’€ en 2012) est aujourd’hui consa-cré à l’export : Chine, Vietnam, Brésil Indonésie et Moyen-Orient.

FUSION PROGRAMMÉE ENTRE GÉO ET CAVAC

Après le regroupement des groupes laitiers Eurial et Agrial, c’est la fusion de Géo (« Groupe-ment des éleveurs de l’Ouest ») et de la branche bovine de Cavac (GPBV), tous deux basées en Vendée, qui se profile. Avec un chiffre d’affaires proche de 185 millions d’€, la nouvelle entité qui s’appellera « Union des coopératives pour les productions bovines » sera la troisième ou quatrième plus importante coopérative bovine en France. Elle regroupera 2.500 éleveurs adhérents, issus de Loire-Atlantique, Maine-et-Loire, Ven-dée, Deux-Sèvres et Charente-Maritime, et près de 130.000 animaux

Mieux valoriser la production agricole Ce rapprochement permettra de mieux défendre

les intérêts des agriculteurs dans les négociations avec les industriels de la viande, notamment le trio Bigard, Charal, Socopa qui transforme par exemple 65% des bovins de Cavac.

KUHN AUDUREAU CRÉE VINGT EMPLOIS

Concepteur et fabriquant de machines agricoles pour la préparation du sol, le labour, le semis, la pulvérisation, le broyage de résidus, la récolte des fourrages ou encore l’entretien du paysage, Kuhn-Audureau finalise la construction d’un nouvel ate-lier de 5.000 m2 à La Copechagnière. Opérationnel en mai 2013, cet agrandissement s’accompagnera de l’embauche d’une vingtaine de salariés.

Avec 3.500 machines fabriquées dans l’année, le chiffre d’affaires 2012 de Kuhn-Audureau est proche de 55 millions d’€ sur les 832 M€ du groupe Kuhn (3.500 salariés dans le monde). La moitié de la production vendéenne est destinée à l’export, notamment en Allemagne, Royaume-Uni, Chine et Brésil.

BRIO’GEL SE DOTE D’UNE SECONDE UNITÉ DE PRODUCTION EN VENDÉE

Créé en 1997 à Saint-Georges-de-Montaigu par Christophe Babarit, Brio’Gel fabrique du pain pré-cuit et des brioches crues surgelées. Forte d’une progression moyenne annuelle de son CA de 25% depuis 4 ans, l’entreprise construit un deuxième site de production de 2.500 m2 à La Tardière, en Sud-Vendée. Cet investissement de 3 millions d’€ permettra à la PME familiale (150 salariés), de disposer de nouvelles capacités de production dès septembre 2013 et de viser un CA de 20 millions d’€. Une trentaine d’emplois nouveaux sont atten-dus dans les trois ans.

70% de la production de Brio’Gel sont desti-nés aux grandes enseignes françaises de la dis-tribution et de la restauration, 15% aux artisans boulangers et 15% à l’export, principalement en Espagne et en Grande-Bretagne.

MECAPACK ACCROIT SA CAPACITE DE PRODUCTION

Mecapack, fabriquant de machines d’emballage et de conditionnement pour l’alimentation (oper-culage et thermoformage) envisage de se doter de trois nouvelles unités d’usinage à Pouzauges. Le premier (700.000€) sera installé cet été et les deux autres, prévus en octobre 2013 et juillet 2014, seront confirmés en fonction du contexte économique. Dans le meilleur des cas, le site ven-déen (230 salariés) sera ainsi doté d’un parc de 9 centres d’usinage.

Ces acquisitions renforceront la stratégie indus-trielle de Mecapack mais aussi sa compétitivité, en permettant notamment à l’entreprise de dimi-nuer les délais de fabrication et ainsi de mieux répondre aux exigences de réactivité croissantes du marché. La capacité de production de l’entre-prise passera de 20.700 à 24.600 heures lors de la première phase, puis à 32.400 heures, soit +56% de ses capacités actuelles si les deux nouveaux centres d’usinage sont confirmés.

Par ailleurs, une extension de 2.400 m² est en cours sur le site vendéen dont la surface totale sera ainsi portée à 6.400 m².

Mecapack (36 M€ de CA), qui dispose également d’une unité de fabrication à Val-d’Izé (35) et de représentations en Espagne, Royaume Uni, Italie et Benelux, est depuis 2008 une filiale du groupe Proplast, basé à Flines-les-Raches (Nord).

ROUVREAU S’IMPLANTE SUR L’EX-SITE SKF DE FONTENAY-LE-COMTE

Entreprise de récupération, de démantèlement et de recyclage implantée depuis 1995 à Niort, Rouvreau confirme sa stratégie de développement en Vendée. En effet, après avoir racheté en fé-vrier 2012 l’entreprise de recyclage Baudon basée aux Herbiers (1,5 hectare, 1.000 m2 de couvert, sept salariés), Rouvreau s’est offert, fin 2012, 10.000 m2 de bâtiment et 84.000 m2 de terrain sur le site de l’ex-usine SKF de Fontenay-le-Comte. Trois millions d’euros d’investissement (1M€ d’ac-quisition + 2M€ d’aménagement) permettront de créer un site dédié au traitement de déchets industriels banals, carton, bois, papier et plas-tiques. Pour les deux frères Rouvreau qui dirigent la société, l’objectif est de spécialiser chacun de ses trois sites actuels : celui de Niort (10 hectares avec deux bâtiments de 6.500 m2) restant dédié à la ferraille et aux métaux.

Les travaux de dépollution et de démantèle-ment de l’ancienne usine SKF nécessitant plus de dix mois de chantier, l’activité ne devrait démarrer qu’en septembre 2013. Cinq emplois seront créés au départ puis une quinzaine d’ici trois ans.

L’entreprise Rouvreau affiche un CA 2012 de 12,4 M€ (9,2 M€ en 2011, 8,2 M€ en 2010) et emploie 42 salariés sur le site de Niort (10 hec-tares avec deux bâtiments de 6.500 m2) qui, lui, restera dédié à la ferraille et aux métaux.

HERMES TECHNOLOGIES DEMENAGE SUR L’ANCIEN SITE SKF

Le groupe Ledoux, basé à La Rochelle et pro-priétaire de quatre filiales (Hermes Technologies, Cyberméca, SRMO et SRMO Mulhouse) déménage sa société Hermès Technologies, basée actuel-lement à Luçon, sur une partie de l’ancien site SKF de Fontenay-le-Comte. L’entreprise d’usinage de pièces mécaniques passera ainsi de 900 m2 à 5.000 m2 d’ateliers (+ 3.000 m2 de sous-sols et 1.200 m2 de bureaux) et sera opérationnelle en mai 2013. En plus des 24 salariés actuels, Hermés Technologies en profitera pour créer 6 à 7 postes de tourneurs, fraiseurs et rectifieurs, l’objectif étant d’atteindre au moins 35 emplois fin 2014.

Le groupe rochelais a investi 2,5 millions d’€ dans cette opération : 25% pour l’achat du bâti-ment et le reste pour l’aménagement du site. Le groupe Ledoux, qui travaille principalement pour l’automobile, l’aéronautique, la Marine nationale et l’armement, commence également à s’orienter vers l’éolien offshore. Une diversification dont pourrait largement bénéficier le site vendéen.

SDAVIATION …OU LE CONCEPT D’AVION PARTAGÉ

SDAviation est une compagnie privée basée sur l’aérodrome des Ajoncs à La Roche-Sur-Yon, dont les clients sont co-propriétaires des appareils : un concept de « flight sharing » ou partage de vols. Ainsi, aujourd’hui, onze entreprises vendéennes regroupées au sein d’un GIE se partagent deux Cirus SR 22. Un autre GIE de trois entreprises vont se partager, à partir d’avril, un bi-réacteur Cessna Mustang capable de transporter cinq personnes à 700 km/h. SDAviation héberge également un jet (en propriété unique) capable d’emmener cinq personnes à Barcelone en trois-quarts d’heure.

Créée par Sébastien et François Dubreuil, tous deux pilotes de ligne, l’entreprise SDAviation a bien d’autres clients en vue. Il est vrai que l’argu-ment est séduisant : « A partir de 18.000 €, une entreprise, même de taille moyenne, peut se payer une part » pour un package de prestations : heures de vol, frais de pilotage et maintenance compris.

LES BÂTIMENTS BASSE-CONSOM-MATION : FORT RELAIS DE CROIS-SANCE POUR YVES COUGNAUD

Garder l’esprit des bâtiments modulaires avec des délais de construction courts (14 à 16 semaines pour un bâtiment de 800 m2) et des coûts infé-rieurs de 15 à 20% par rapport à une construction classique tout en améliorant les performances énergétiques de 50% par rapport aux anciennes normes, tel est le challenge que relève avec succès l’entreprise Cougnaud depuis maintenant deux ans.

En effet, sur ces deux dernières années, l’entre-prise Yves Cougnaud a réalisé une dizaine de bâti-ments basse consommation aux normes 2012 dont un centre de formation de 880 m2, un siège so-cial, un ensemble périscolaire de 1.000 m2, une crèche, des locaux de 1.800 m2 au Centre d’en-trainement du Camp des Loges - PSG ou encore un centre extra-hospitalier de 1.500 m2. Soit des marchés parfaitement improbables pour l’entre-prise vendéenne il y a quelques années encore.

L’innovation comme levier de croissanceDe fait, on est loin du bâtiment modulaire

basique des années 80. Aujourd’hui, quasiment tous les bâtiments réalisés dans l’entreprise de La Roche-sur-Yon font appel à des process nova-teurs, à de nouveaux produits, ….et à de nou-veaux collaborateurs (architecte, ingénieurs ther-miciens, acousticien..). Au final, les nouvelles normes ont apporté leur lot de contraintes que l’entreprise a su transformer en opportunités pour pénétrer de nouveaux marchés et constituer un véritable relais de croissance. Par ailleurs, la réglementation thermique a eu des conséquences sur l’architecture des projets qui ont tendance à se « compacter » sur deux ou trois niveaux au lieu de s’étaler sur un seul rez-de-chaussée…comme cette cité étudiante réalisée dans le XIIIe arrondissement de Paris ou la cuisine de l’hôpital Mazurelle, qui ouvrira en avril 2013. Le N° 1 français de la construction de modulaires (67% de son activité) et N° 2 sur le marché de la location, affiche un chiffre d’affaires 2012 de 230 millions d’€ et emploie 1.200 collaborateurs, soit 10% de plus qu’en 2010.

SAISON TOURISTIQUE 2012 PARTICULIÈREMENT DIFFICILE SUR LE LITTORAL VENDÉEN

Selon l’Insee, les hôtels et campings des Pays de la Loire ont enregistré, entre mai et septembre 2012, 13,3 millions de nuitées dont 3,2 millions dans l’hô-tellerie, soit au total -3,5% par rapport à la saison précédente. La baisse est encore plus marquée en Vendée avec -5% pour les nuitées en camping (-11% en raison d’un mois de juillet maussade et -1% en août) et une stabilité des nuitées en hôtels. …Malgré le retour de la clientèle étrangère

dans les hôtels En 2012, la fréquentation hôtelière a pourtant

été soutenue par la clientèle étrangère dont le nombre de nuitées a fortement progressé en Ven-dée (+ 23%) mais de façon inégale. En effet, le littoral vendéen a connu une tendance difficile avec des nuitées en hôtellerie en baisse de 6%.

FRAIKIN SUR LE PARC ÉCO 85

Fraikin, leader européen de la location de véhi-cules industriels et utilitaires, d’origine française mais appartenant aujourd’hui à l’anglais CVC par-tners, compte un réseau de 163 agences en France dont celle de La Roche-sur-Yon. Fin mars 2013, l’équipe vendéenne (six salariés) a intégré un site tout neuf : 830 m2 de locaux et 6.000 m2 de ter-rain sur le Parc éco 85 de La Roche-sur-Yon.

Outre la location à la journée pour les particu-liers, Fraikin est surtout un prestataire de services pour les professionnels : location de fourgons, de poids lourds, de bennes ou de véhicules équipés pour tous types d’entreprises : BTP, Second œuvre, métiers de bouche, Environnement, Messagerie ou encore Santé.

INITIATIVE VENDEE SOUTIENT LES CREATEURS ET REPRENEURS D’ENTREPRISE

L’association Initiative Vendée regroupe quatre plateformes réparties sur le département : Etic 85 initiative à La Roche-sur-Yon, Initiatives nord-ouest Vendée, Initiative Vendée-sud et Initiative Vendée-bocage. Elles font parti des 241 associa-tions en France qui ont pour mission d’aider gra-cieusement les créateurs et les repreneurs d’entre-prises en leur accordant un prêt d’honneur sans intérêt et sans garantie. Elles les accompagnent même après la création et jusqu’à la réussite économique de leur projet en leur proposant un parrain, des conseils, un réseau profrssionnel… Les plateformes France Initiative financent tous les types de projet à l’exception des projets d’ex-ploitation agricoles et parfois des métiers de l’in-termédiation financière. Elles n’interviennent pas non plus pour les professions libérales.

Deux nouveaux prêts d’honneur.En 2013, Initiative Vendée lance deux nouveaux

prêts d’honneur : l’un pour aider à la croissance de la jeune entreprise déjà créée, l’autre pour favori-ser la première embauche et faciliter les premiers mois de salaire, le temps de générer de l’activité. Rappelons que les fonds nécessaires à la distribu-tion de ces prêts émanent du Conseil régional, des Collectivités, de certaines banques et de certaines entreprises du département.

780.000 VENDEENS EN 2030

Si les tendances démographiques en termes de fécondité, de mortalité et de migrations se main-tiennent, la Vendée comptera environ 780.000 âmes en 2030, soit 7.400 nouveaux habitants par an en moyenne. La population pourrait ainsi croître de 1,1% chaque année dans le département, contre +0,9% en Loire-Atlantique à +0,4% en Sarthe.

3.800 ménages en plus à loger chaque année…En plus de l’attractivité du département et dans

l’hypothèse où les comportements actuels restent inchangés : augmentation du nombre de familles monoparentales, mise en couple plus tardive, vieillissement de la population, ce sera près de 77.000 ménages supplémentaires, soit 3.800 par an, qui résideront en Vendée en 2030, soit +1,3% par an contre +0,9% pour les Pays de la Loire et +0,7% dans l’hexagone. De fait, l’Insee prévoit que le nombre moyen de personnes par ménage passera de 2,3 en 2010 à 2,2 en 2030.

…dont 75% auront plus de 65 ansSelon les projections, en 2030, les trois quarts

des ménages seraient des familles dont la per-sonne de référence aura plus de 65 ans et 40% de d’entre eux seraient constitués d’une seule per-sonne. Face à ces enjeux, la construction de nou-velles habitations, la densification des centres-villes et des cœurs de villages, la préservation du parc ancien, le recours à l’habitat collectif et l’offre de logement adaptée aux besoins des séniors seront, à coup sûr, au cœur des futures politiques d’urbanisme. Les zones de la Roche-sur-Yon (+30.700 ménages d’ici 2030), de Challans, des Sables-d’Olonne ou de Montaigu (+ 8.600 mé-nages) seront particulièrement concernées.

Source : Insee Pays de Loire, Les Echos, Usine Nouvelle, Ouest France, Nouvelle République

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LA CREUSE, UN LABORATOIRE DE LA «SENIOR ECONOMY»

En 2003, la CDC de Guéret constituait un consor-tium public-privé pour répondre aux problèmes de la dépendance des personnes âgées sur son ter-ritoire. Relayé sur tout le département en 2012, l’initiative permet aujourd’hui à 2.000 seniors d’être équipées d’un pack domotique (surveillance médicale, équipements spécifiques, télé-assis-tance) développé par le groupe Legrand et installé par des artisans locaux. Bénéficiant d’une forte mobilisation des élus et du groupe industriel, et soutenu par des fonds européens, le partenariat a ainsi permis de structurer une véritable filière domotique et télémédecine, sorte de « Senior Eco-nomy ». Le terrain était propice : la Creuse pré-sente la moyenne d’âge la plus élevée de France et souffre d’une désertification médicale.

Un marché porteur avec Legrand à la ma-noeuvre

Cette expérience pourrait ouvrir de larges hori-zons à Legrand puisque la structure de la démo-graphie en France et en Europe dans vingt ans sera proche de celle de la Creuse d’aujourd’hui. Le groupe industriel, déjà très avancé en domotique, avait racheté en 2011 la société Intervox, leader français de la fabrication d’équipements pour la télé-assistance. Depuis, Legrand a développé de nouveaux services : détecteurs de gaz, de fumée raccordés à une plateforme de téléassistance, par-cours lumineux dans la maison, capteurs de pré-sence, adaptateur de température…. Aujourd’hui, Legrand explore aussi la télémédecine, la télésanté et les terminaux tactiles qui permettent de com-muniquer avec la famille ou de surveiller les mala-dies chroniques. Giovanni Ungaro, chef de projet Assistance à l’autonomie chez Legrand, confirme : «Legrand compte être l’un des acteurs majeurs de la senior economy. Nous investissons beaucoup dans ce domaine et voulons nous développer à l’inter-national. Tout dépendra de l’impulsion donnée par l’Etat ». Et précisément, l’industriel compte sur un projet e-santé des investissements d’avenir, baptisé Icare, pour déployer à grande échelle des solutions domotiques (pack, capteurs médicaux, tablettes…) destinées à maintenir à domicile des personnes en perte d’autonomie. D’autre groupes étrangers sont sur les rangs : GE, Samsung, Philips ou Siemens. En attendant, la Corrèze puis la Haute Vienne comptent suivre l’exemple de la Creuse en mettant prochainement en place un dispositif de téléassis-tance pour les personnes âgées.

Des formations en conséquenceEn 2008, une licence Pro «Domotique et Auto-

nomie» a été créée à Limoges. Elle a accueilli des étudiants venant aussi bien de l’économie sociale et familiale que de formations technologiques en passant par l’architecture d’intérieur. Un Master Auton’Home (Automatique et Informatique In-dustrielle-Santé) est aujourd’hui à l’étude.

FOCUS SUR LA FILIÈRE BOIS EN LIMOUSIN

Avec plus de 2.000 établissements, 7.900 salariés et 1.500 entrepreneurs indépendants, le Limousin est au premier rang des régions les plus impliquées dans la filière bois : de l’entre-tien des forêts à la production de papier, de la fabrication de meubles à l’emballage, de l’abat-tage à l’entreposage, du sciage au transport. Si le nombre d’entrepreneurs indépendants reste stable, l’emploi salarié est en baisse, en lien avec la modernisation des entreprises, la réalisation de gains de productivité mais aussi en raison de la crise économique.

Un quart des emplois dépend d’un groupe étranger

L’emploi dans la filière bois limousine dépend de façon significative de centres de décision extérieurs à la région. De fait, 43% des salariés sont employés par des entreprises dépendantes de groupes situés hors région. Un quart dépend même d’un groupe étranger.

La filière reste spécialisée dans la première transformation

Très concentré, le secteur du papier et carton rassemble 35% des salariés de la filière bois mais seulement 2% des établissements. Les deux ma-jors, International Paper et DS Smith Packaging, emploient chacun plus de 300 salariés.

Le travail mécanique du bois : sciage, fabri-cation de charpentes et autres menuiseries, de panneaux, d’emballages… concentrent 28% des emplois de la filière.

La filière bois en Limousin reste donc, encore aujourd’hui, spécialisée dans les activités de première transformation. Mais il semble que son véritable avenir résidera dans sa capacité à géné-rer plus de valeur ajouté, notamment par l’inno-vation.

EURO PLV CONTINUE D’INVESTIR

Créée en 1990, Euro PLV a commencé par fabri-quer de simples supports publicitaires en carton. Aujourd’hui, l’entreprise propose divers services et une grande variété de supports marketing (présentoirs, totems, arches, ilôts…) pour les secteurs des cosmétiques (L’Oréal), des jouets ou des médias (TF1, Universal)… Installée à Saint-

Victurnien, l’entreprise emploie 120 personnes et dispose d’un parc récent de machines numériques de dernière génération.

Pour faire face à son développement, Euro PLV investit 1 M€ dans l’agrandissement (2.500 m2) de ses locaux qui accueilleront, fin 2013, de nouveaux équipements (1,35 M€). Ces capa-cités de productions supplémentaires permet-tront de développer encore plus le secteur de la PLV et de grignoter des parts de marché dans le « gros packaging », un secteur dans lequel l’en-treprise est encore peu présente. L’objectif est de passer d’un CA de 16 à 26 M€ dans les deux ans, avec à la clé des créations de postes.

ALLARD EMBALLAGES REPRIS PAR LE GROUPE VALOIS

Dernière grande entreprise familiale de Brive, Allard Emballages a été repris par le Groupe Va-lois. En réunissant leurs compétences, la nou-velle entité pourra dorénavant proposer une offre globale : recyclage des papiers, fabrication d’emballages bois/papier/carton/ondulé, logis-tique, conditionnement et distribution. De quoi décrocher de nouveaux marchés en France et en Europe.

TEXELIS, CONFIANT DANS SON AVENIR

Installée au Palais-sur-Vienne, Texelis fabrique des ponts de transmission et des chaînes cinéma-tiques pour des véhicules lourds dans les domaines ferroviaires (métros, tramways), militaires ou de travaux publics... L’équipementier mène également un partenariat avec Michelin pour la conception d’une roue motorisée qui pourrait être industria-lisée en 2018. Texelis va investir 4 M€ sur deux ans pour notamment créer une nouvelle ligne de traitement thermique et se doter d’outils d’usinage innovants, dits en « rupture technologique ».

Cette confiance dans l’avenir s’appuie sur trois piliers : une forte politique de R&D, des marchés spécifiques (ferroviaire et militaire) soutenus par les finances publiques ou le marché internatio-nal, la proximité historique avec Alstom dont les liaisons vont au-delà de la classique relation donneur d’ordre/sous-traitant pour s’apparenter à de la co-ingiénérie, gage de fidélité entre les deux entités.

Texelis emploie 325 salariés. Une cinquantaine ont été embauchés ces dernières années dont

une moitié de cadres. Le CA 2012 atteint 68 M€, dont 15% à l’export. Il devrait progresser de 10% par an dès 2014 pour atteindre 100 M€ en 2018.

PRIX DE L’INNOVATION POUR DISASOLAR

Créée à Limoges en 2010 et spécialiste du pho-tovoltaïque organique, DisaSolar a reçu le prix de la PME industrielle innovante en Limousin pour sa recherche « en rupture » dans le secteur des énergies renouvelables.

L’entreprise fabrique et installe des panneaux photovoltaïques flexibles et mène, en parallèle, le développement de panneaux de 3è génération très prometteurs.

Issu des technologies de l’électronique imprimée, le photovoltaïque organique ne requiert plus l’ins-tallation de panneaux mais consiste à déposer des couches d’encres organiques sur une pellicule plas-tique permettant de disposer de modules photovol-taïques.

Cette récompense arrive au bon moment pour DisaSolar qui boucle une levée de fonds de 5 M€ pour financer la réalisation d’une première ligne de production. Soutenue par Oséo, l’entreprise pourrait créer 150 emplois à Limoges, dès 2016.

Sources : Les Echos, Usine Nouvelle, Insee Limousin, Communiqués de presse.

ACTUALITÉS LIMOUSIN

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DOSSIER MANAGEMENT


En économie de

marché, la qualité de

service est soit à la

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c’est leur intelligence relationnelle. Il s’agit là d’être naturellement bon dans des dizaines de petits détails que le client remarque tout de suite. Ainsi, l’un des comportements qui impressionnent le plus dans les échanges humains est l’humilité lorsque celle-ci se manifeste par de la chaleur humaine, de la ponctualité, de la convivialité, de la disponibilité et un respect sincère manifesté à son interlocuteur.

LES 4 NOTIONS DE SERVICE

Tout modèle de service se définit selon 4 approches :Le service attendu par le client Il s’agit du niveau de qualité explicitement ou implicite-ment recherché par le client sur la base d’attentes plus ou moins exprimées et/ou liées à son expérience. Le ser-vice attendu est donc "l’expression d’un souhait dans un système de référence" que le client trouve "raisonnable" d’espérer à cet instant précis, ici même et au prix payé. Le service perçu par le client Il s’agit d’une perception ou d’une estimation très sub-jective de la situation via des émotions ou des senti-ments ressentis en bien ou en mal (plaisir, appréciation agréable, sympathie, avis neutre ou encore hostilité, colère, déception, reproche…). La perception de la qualité dépend donc directement de l’accueil, de l’am-biance, du respect manifesté, de petits détails parfaits ou imparfaits, faisant qu’un bon service pour certains peut être considéré comme assez médiocre ou imparfait pour d’autres.Le service voulu par l’entrepriseIl s’agit de l’offre que propose et/ou a défini l’en-treprise à partir des besoins estimés du client ou des pratiques efficaces de la concurrence. C’est ce que souhaite la direction générale en prenant en compte la connaissance du marché, les contraintes économiques, les savoir-faire disponibles..., en défi-nissant des objectifs à atteindre en fonction directe des facteurs suivants :• Définition concise du service de référence (fré-quence, temps d’attente maximum, ponctualité,traitement des réclamations clients…) ;• Niveau de réalisation, c’est-à-dire atteinte d’un pourcentage (estimé ou calculé) de clients bénéfi-ciant du service de référence ;• Seuil d’inacceptabilité en considérant que lorsque ce seuil est atteint le service est considéré comme non rendu.Le service réalisé effectivement par l’entrepriseIl s’agit du constat précis, objectif, quantitatif et/ou qualitatif de la réalisation du service en situation réelle.

• Dématérialiser au maximumLa meilleure façon d’être réactif aux demandes

du client, c’est d’obtenir immédiatement sur écran l’ensemble des éléments de son dossier (courrier, commande, facture, historique…). Disposer d’un maximum de valeur ajoutée dans le service passe obligatoirement par la dématérialisation de nombreux contenus (notice, mode d’emploi, compte client, facture…) qui peuvent être accessibles immédiatement par le Net ou par un retour de messagerie faisant ainsi gagner un temps précieux en phase avec le timing du client.

LES 3 FACTEURS DÉTERMINANTS DE LA QUALITÉ

Le modèle de Grönroos paru en 1984 identifie 3 fac-teurs déterminants de la qualité et de sa percep-tion par le client, considérant que celui-ci attache toujours plus d’importance à la qualité fonctionnelle qu’à la qualité technique :• La qualité technique (performance technique) • La qualité fonctionnelle (perception du client sur la réalisation du service)• L’image de l’entreprise

• Rappeler soi-même comme preuve d’un véritable service client

Au lieu d’attendre que le client rappelle maintes fois au sujet d’un problème déjà identifié (après un premier appel, une coupure de communication, une demande par mail ou courrier…), la meilleure des solutions est de rappeler soi-même le plus vite possible afin de faire voir au client qu’on le respecte et surtout que l’on s’occupe bien de lui en essayant de lui apporter une solution rapide. Cette forme de réactivité (encore trop rarissime) est excellente pour créer de l’avantage concurrentiel et de la fidélisation.

1. La qualité de service n’est pas un luxe mais une conformité à des engagements de service.

2. La qualité de service perçue par le client reflète la qualité du management et de l’organisation interne.

3. Le coût de la qualité est toujours inférieur au coût de la non qualité.

4. Agir en faveur de la qualité ce n’est pas seulement agir sur les process ou les produits mais aussi sur le management et les hommes.

5. La qualité doit être l’affaire de tous dans la recherche d’un rapport gagnant/gagnant.

LES PRINCIPAUX ENJEUX DE LA QUALITÉ DE SERVICE

Dans le cadre des normes ISO 9000 version 2000, la qualité de service suppose une "démarche" visant à :Optimiser les enjeux économiques :• Diminution des coûts• Augmentation de la valeur ajoutée• Réduction, élimination de la non qualitéPositiver le rapport au client :• Donner confiance et satisfaction• Fidéliser les achats• Gagner de nouveaux clients• Diminuer les réclamations et retoursConsolider l’enjeu stratégique :• Amélioration de l’image de marque • Diminution des mauvaises références • Augmentation de la notoriété• Renforcement de l’avantage concurrentiel• Faciliter le développement de l’entrepriseMaximaliser l’enjeu humain :• Mise en valeur du travail et du personnel • Mobilisation plus importante, augmentation de la motivation vis-à-vis du travail bien fait• Amélioration des relations internes avec moins de désordre et plus de prévention

QUELQUES ÉVIDENCES POUR PARLER DE QUALITÉ

Dans son ouvrage Service compris 2.0 (Ventana Editions), Philippe Bloch Fondateur de Colombus Café, insiste sur le fait que "Nous n’avons jamais autant travaillé en tant que client ! Quand nous voyageons nous faisons nos réservations nous-mêmes, nous prenons directement l’argent au distributeur, nous scannons les produits du caddie…". Autant d’actes de la vie quotidienne qui obligent le client moderne à faire beaucoup de choses par lui-même, alors qu’autrefois les services étaient assurés directement par le personnel de l’entreprise. Certes, tout cela lui apporte une grande liberté d’action mais peut également le stresser lorsqu’il ne comprend pas bien la démarche et même le contrarier lorsque la "machine" fonctionne mal ou pas du tout. Dans cette évolution associant la technologie à de multiples services distants et déshumanisés, le risque est autant de fidéliser que de "défidéliser". Dans un monde où les points de contacts physiques se raréfient, cet auteur préconise plusieurs pistes pour contenter la ressource précieuse que sont les clients :

• Faire travailler ses clients oui mais…Penser d’abord à l’aider à réussir ses démarches

car le "Client Do-It-Yourself" déteste par-dessus tout échouer dans ses tentatives et perdre inutilement du temps. L’objectif de service doit donc être avant tout de l’aider à optimiser ses performances avec le système en place et non de l’obliger à s’y plier ou s’y contraindre.

• Se fixer une mission réellement ambitieuse en faveur du client

C’est, par exemple, le cas de Google qui "Organise l’information du monde pour la rendre utile et accessible à tous". C’est également le cas d’Ikéa pour qui il faut "Améliorer le quotidien du plus grand nombre" ou encore de Leroy Merlin dont l’ambition est "D’aider les gens à rêver leur maison". C’est en se fixant de tels paradigmes que peut se mettre en place une véritable culture d’entreprise bien loin des gadgets marketing et publicitaires.

• Favoriser l’humilité en ne se cachant pas derrière son statut

Ce qui fait la vraie différence entre 2 dirigeants, 2 managers ou 2 collaborateurs de même niveau,

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DES CHIFFRES ÉLOQUENTS

En économie de marché, la qualité de service est soit à la base de la satisfaction du client et de sa fidélisation ou, au contraire, de sa fuite vers la concurrence. La démarche qualité suppose généralement une approche en 3 étapes : la prise de conscience et la mobilisation de tous ; une maîtrise permanente des engagements dans un cadre de garantie de services ; une amélioration régulière du service et une optimisation sans limite. Pour se convaincre de l’importance de la qualité de service, un petit rappel des chiffres est éloquent : • La conquête d’un client coûte 5 fois plus cher que d’en conserver un• 25% des clients sont en permanence insatisfaits et capables de changer rapidement de prestataires• 1 client sur 25 manifeste son insatisfaction avant de partir pour toujours• 1 client satisfait parle positivement à 4 autres personnes en moyenne• 1 client mécontent en dit du mal à 11 autres personnes en moyenne.• 80% des causes de non-qualité sont imputables à l’action de l’encadrement, 20% à celles des opérationnels.

UNE NÉCESSITÉ POUR LE CLIENT

Selon Serge Alécian, dirigeant au sein du cabinet Innovence et spécialiste en conseil et formation, "L’important ce n’est pas tant la recherche de la perfection ou de travailler plus, que de dire à nos clients ce que l’on va faire pour eux et s’y tenir". Selon lui, la qualité est une exigence contemporaine, et non une option facultative, qui joue un rôle direct de sélection naturelle auprès des entreprises et des organisations. Elle suppose une forte adaptabilité, des réponses adéquates en rapport avec les attentes implicites de la clientèle en tenant compte des postulats suivants :

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un bon créneau ainsi que l’automobile avec des véhicules spécifi ques pour le "3e âge" ou encore la téléphonie mobile grand écran, les distributeurs de billets spécialement adaptés pour la reconnaissance digitale... En fait, les enjeux de l’économie "vermeil" sont estimés entre 2,1 et 2,5% de croissance incrémentale du PNB avec 7,9 millions de nouveaux emplois créés en Allemagne, aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne.

Economies émergentesLa demande intérieure provenant des pays

émergents est surtout orientée vers les produits économiques de masse à la fois simples et robustes, de nature à satisfaire une classe moyenne grandissante. Les infrastructures et les services fi nanciers ont également un avenir particulièrement prometteur. Les enjeux économiques sont très importants et estimés à 4,9% du PNB pour l’Inde, 4,6% pour l’Allemagne (en tant que principal fournisseur), à 2,6% pour les Etats-Unis et à 2,1% pour le Royaume-Uni pour un total de 3,5 millions de nouveaux emplois.

LA RECHERCHE DE NOUVEAUX BUSINESS MODELS

Derrière la crise en Occident se profi le une réindustrialisation pragmatique fondée sur de nouveaux modèles opératoires plus agiles et tout-terrain. C’est du moins l’avis de Sylvie Ouziel, Directeur général adjoint Monde de Accenture Management Consulting, pour qui l’avenir est à l’externalisation industrielle et logistique mais aussi à celle des forces de vente et des centres de contacts prestataires ou encore au développement de réseaux franchisés, de partenariats avec les distributeurs… Selon elle, "La recherche de nouveaux business models est essentielle pour aborder une sortie de crise exemplaire" bien que l’incertitude soit durablement installée dans les faits comme dans les esprits. Alors que la crise de 2009 à nos jours est sans précédent du fait de sa simultanéité mondiale et de sa triple ampleur fi nancière, économique et sociale, certains modèles d’offres peuvent profi ter de la situation en s’engageant dans une conquête post-récession dont notamment :

Economie technologiqueElle repose sur l’apparition de nouvelles offres,

de nouveaux modèles opératoires toujours plus effi cients et naturellement sur de nouveaux modèles économiques stables. C’est le cas notamment des TIC, du cloud computing, de la cybersécurité, des biotechs, de la génomique, des nanotechnologies, de la robotique mais aussi des disciplines hybrides telles que la bio-informatique, autant de secteurs jugés particulièrement porteurs. En ce domaine, il est estimé que l’enjeu correspond à 3.1% du PNB américain, allemand et britannique et à 2,8% du PNB indien pouvant créer 18,3 millions d’emplois nouveaux.

Economie verteAlors que les réserves naturelles se réduisent

fortement face à une consommation mondiale qui croît régulièrement, plusieurs secteurs sont bien placés pour tirer leur épingle du jeu. C’est le cas des énergies alternatives (nucléaire, solaire, hydraulique, biomasse, géothermie), de l’optimisation énergétique (smart grid, smart building (bâtiment intelligent), capteurs), la valorisation des déchets, la capture et le stockage du CO² mais aussi l’agrobusiness et la fi nance verte. C’est aussi le cas des programmes de smart city destinés à optimiser les réseaux énergétiques et maîtriser les consommations. Il est d’ailleurs estimé que les enjeux "verts" représentent 0,7% de croissance pour les Etats-Unis, 0,5% pour l’Allemagne, 0,3% pour le Royaume-Uni et l’Inde avec un total de 7,6 millions d’emplois créés.

Economie "vermeil"Malgré un vieillissement des populations

dont l’effet est de réduire le nombre d’actifs et le pouvoir d’achat des classes moyennes tout en augmentant les besoins en aides sociales, il existe parallèlement de nombreuses opportunités en matière d’offres diversifi ées de loisirs et de formation, d’adaptation des seniors à l’environnement de travail ou encore via l’augmentation des dépenses de santé (optique, dentaire, maladie de la sénescence, prévention, maintien à domicile, télémédecine). Les produits d’épargne-retraite sont également

• Se préoccuper sincèrement de l’état d’esprit des gens

Au lieu de demander mécaniquement comment vont les gens que l’on croise, et cela souvent sans réel intérêt pour la réponse, mieux vaut être attentif aux signaux faibles émis par ses interlocuteurs en montrant toujours de la bienveillance, de l’empathie et de la diplomatie.

L’objectif est, à la fois, de se préoccuper de l’état d’esprit général animant la personne en face de soi mais aussi de déceler chez elle, tout souci pouvant affecter la relation au travail ou de business.

n CROISSANCE, LES LEVIERS POUR GRANDIR

SECTEURS D’HYPER CROISSANCE

Selon une étude réalisée en 2011 par le cabinet Accenture Management Consulting, il existerait 4 secteurs d’hypercroissance au niveau mondial capables de créer plus de 37 millions de nouveaux emplois.

Malgré la crise et l’incertitude économique actuelle, 2 de ces secteurs économiques relèvent d’une logique purement sectorielle (technologies et économie verte), un secteur correspond à une logique de clientèle et de marché (économie "vermeil") et un secteur concerne les économies émergentes. Bien qu’il existe des points de contact d’une économie à l’autre (développement de l’économie verte grâce aux technologies), chaque secteur d’hyper croissance s’appuie sur des conditions objectives supposant la nécessité d’une stratégie bien construite entre les Etats et les entreprises.

Une coopération qui impose obligatoirement un fort degré de cohérence et de pré-requis de collaboration sous forme de partenariats de recherche, de clusters d’innovation, d’incitations fi scales, de cadre législatif favorable ou encore l’édifi cation de normes et de standards.

• Traiter ses recrues comme de nouveaux clients

De la même façon que près de 20% des résultats de la semaine se réalisent automatiquement selon la manière dont on démarre le lundi matin avec son équipe, la création de motivation, de plaisir au travail, d’envie de se défoncer, d’enthousiasme positif, se mesure pour les nouveaux arrivants (stagiaire, jeune embauché(e), nouveau collaborateur(trice)…) par l’intérêt direct qu’on leur porte.

A mauvais manager avare de son temps, sans éducation ni respect d’autrui, mauvais service client, mauvaise ambiance et mauvais rendement. Il en est exactement de même avec ses clients que l’on néglige ou que l’on traite bien !

LES 10 ERREURS A NE PAS FAIRE

Par principe, tous les clients méritent un profond respect. C’est même la base de la qualité de ser-vice. Aussi, les gourous du Management que sont Ron Zemke et Karl Albrecht ont identifi é 10 péchés qui plombent immédiatement une relation client et donne envie de fuir à jamais.

1. Utiliser la phrase "Je ne sais pas" au lieu de dire "Je vais me renseigner".2. Dire ou faire comprendre que "Ça m’est égal" don-nant ainsi l’envie au client d’en faire autant.3. Faire remarquer de manière verbale ou non ver-bale à autrui que celui-ci vous dérange.4. Imposer sa vision sous forme de "J’ai raison et vous avez tort" 5. Montrer clairement de l’hostilité dans le regard, ou les propos, de type "Je ne vous aime pas".6. Affi rmer que l’on a déjà tout compris de la de-mande avant que le client ait terminé. 7. Insulter l’intelligence du client en lui faisant comprendre qu’il n’a rien compris.8. Rejeter une demande à partir de préjugés (âge, ethnie, peau, origine sociale…).9. Donner l’impression que l’on ne souhaite pas poursuivre l’échange (évoquer un autre RdV, regar-der sa montre…).10. Faire attendre inutilement le client lors d’un RdV en ne respectant pas les horaires.

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DOSSIER MANAGEMENTLES AVANTAGES DU SOCIAL ADVERTISING

• Attirer les gens vers son profi l et/ou sa marque (usage de mots-clés)

• Economiser de l’argent et gagner du temps pour se créer des contacts

• Prospecter sans se déplacer en stimulant les membres de son réseau

• Créer des liens d’affaires sur une base par-tenariale

• Fidéliser ses contacts grâce à son e-réputa-tion (être visible et identifi able)

• Obtenir et accorder des recommandations

• Recruter des collaborateurs

• Se faire de la publicité en mixant à son profi l des liens qui renvoient sur un site ou un blog

• Veille d’information via la surveillance des espaces communautaires (hubs)

• Faire émerger son activité ou sa marque en profi tant de la spécifi cité de chaque réseau

GARDER L’ESPRIT RÉSEAU

Pour optimiser le social advertising, il est nécessaire que celui-ci repose sur un état d’esprit solidaire, communautaire et/ou avec un enjeu partenarial, bien loin du contact commercial bruyant, direct ou de masse. Aussi lorsqu’il s’agit de faire sa propre "publicité", celle-ci doit être particulièrement ciblée, personnalisée et adaptée aux attentes supposées des profi ls récepteurs. Toutefois pour espérer avoir des retours positifs, cela suppose d’abord d’être reconnu, accepté dans le réseau et apprécié par le fait d’être un membre actif, visible et surtout disposant d’une bonne e-réputation. Tout cela nécessite une implication minimale de 10 minutes par jour avec des interventions devant donner l’idée d’une relation privilégiée entre membres, de contributions utiles ou encore d’opportunité à saisir, du fait que l’on se connaît (un peu) en tant que contacts sur le réseau !

Principales sources utilisées : L’Entreprise - L’Expansion - www.transponts.comwww.adgorithms.com

• Communiquer : échanger de manière superfi cielle ou approfondie sur certains sujets, produits, services.• Prospecter : se créer des listes de contacts, identifi er les visiteurs, cibler des profi ls précis, lancer des propositions personnalisées.• Recommander : mettre en avant des personnes ciblées de son réseau en les légitimant, utiliser soi-même les recommandations pour se présenter de manière "cooptée" avec ainsi un a priori favorable.• Recruter : dénicher des missions de recrutement, faire du sourcing et de la veille d’information.• Valoriser : mettre en valeur ses activités, organiser des rencontres et des échanges, créer des liens dans le cadre de hubs (espaces communautaires).

3 GRANDES RAISONS MARKETING

Durant ces dernières années, c’est ce type de publicité en ligne qui a démontré la croissance la plus rapide en permettant de promouvoir de manière rentable son activité, son entreprise, ses services ou produits. Son intérêt principal est que les échanges sont considérés comme actifs et non passifs en impliquant des réponses, des visites de liens, des commentaires. Aussi les 3 principales raisons marketing qui incitent à utiliser le social advertising recouvrent :• Le pré-ciblage des messages et des profi ls récepteurs à partir de bases d’informations que les contacts ont eux-mêmes mis en ligne (personnalité, parcours professionnel, goûts et dégoûts, champs d’intérêt, livres et musiques préférés…) • Le "bouche-à-oreille numérique" favorisant l’aspect viral des messages lorsque ceux-ci proviennent de personnes les ayant elles-mêmes recommandés. En effet, dans une enquête menée en 2010, il apparaît que plus de 90% des personnes ont déclaré qu’elles envisageraient d’acheter un produit si celui-ci était recommandé par un ami ou une connaissance. • La relative facilité de mise en place des opérations de communication et de publicité avec un faible coût en temps et argent.

2. Le sur-mesure accompagné de conseils qui accroît la fl exibilité comme, par exemples :• Les plans de traitement personnalisés adressés aux agriculteurs selon une météo géolocalisée• La commande de médicaments onéreux après un test générique prédisant la réponse du patient• La livraison à l’hôpital calée sur chaque traitement individuel afi n d’éviter le gaspillage3. Le "au résultat" qui limite la prise de risque pour le client avec, par exemples :• Des médicaments facturés en mode "satisfait ou remboursé"• Des acteurs du smart building rémunérés aux économies d’énergie réalisées4. Le low cost pratiqué également dans le luxe avec, par exemples :• La classe business Air France • Les hôtels de luxe low cost avec le Club Med• Le "luxe abordable" type Coach (maroquinier américain)5. Le "make or buy" qui étudie précisément les risques et les coûts comme, par exemples :• Le coût des transports en fonction du cours du pétrole• Les délais optimums pour ajuster les volumes• L’évolution du mix produit avec ou sans lancement de nouveaux produits• L’évaluation du coût des stocks et des ruptures

n LE SOCIAL ADVERTISING

5 MISSIONS DE SERVICE

L’intérêt du social advertising (publicité sociale) est qu’il s’inscrit parfaitement dans l’esprit du Web 2.0 à partir de réseaux sociaux comme Viadeo, LinkedIn, Xing…, sur la base d’une adhésion qui présuppose une collaboration active entre membres du réseau et un partage d’informations. Aussi, en complément des blogs, sites Wiki, partage multimédia, forums, social bookmarking, le social advertising favorise de manière simple et rapide 5 missions dans l’environnement social et professionnel :

1. Le "as a service" qui évite aux clients des investissements initiaux comme, par exemples :• Le modèle de photocopie facturé à la page• L’assurance et la facturation des fl ottes automobiles au kilomètre• Les appareilleurs médicaux facturés au test• Le cloud informatique facturé uniquement sur l’énergie utilisée

PRINCIPAUX LEVIERS DE CROISSANCE

La réussite ne s’explique pas uniquement par une bonne idée, du talent, du travail et/ou une forte personnalité mais surtout par un ensemble d’actions offensives, une ouverture sur les échanges et une forte réactivité face aux opportunités. Il s’agit no-tamment de :

• Opter pour l’innovation : Anticiper les évolutions technologiques et les proposer en premier.• Favoriser la croissance externe : Procéder à des acquisitions afi n de présenter une offre globale.• Avoir une longueur d’avance sur la concurrence : Investir dans la R&D avec des ciblages produit/service toujours plus performants.• Jouer la carte de l’international : Se tailler un mar-ché à l’échelle mondiale en restant ouvert à toutes les options d’implantation.• Miser sur les levées de fonds : Ouvrir son capital aux investisseurs afi n de sécuriser la situation.• Développer sa marque : Créer de la notoriété de façon à favoriser les actions de publicité et de vente.• Envisager la franchise : Accélérer son développement en s’appuyant sur les apports fi nanciers des franchisés.• Avoir des prix attractifs : Viser juste en ayant des services de qualité afi n d’entretenir la différence.• Etre bien accompagné par son équipe : Se faire conseiller par un mentor (personne ayant déjà réussi sa vie professionnelle), bien seconder par ses associés, compter sur des collaborateurs motivés.• S’impliquer dans les réseaux : Rencontrer beaucoup de personnes utiles de manière sélective afi n de se faire connaître et nouer des relations d’affaires.• Se vendre à plus gros que soi : Intégrer un groupe plus important permettant ainsi de passer à la vitesse supérieure tout en conservant une relative autonomie dans son entreprise ainsi fi lialisée.

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16 CHARENTECATS : L’EXEMPLE D’UN DECOLLAGE REUSSI

Basé sur la base aérienne de Cognac-Château-bernard, Cassidian aviation training services (Cats), filiale de EADS, a vraiment décollé en 2006 lorsque l’entreprise a remporté la maintenance des avions de la BA 709 de Cognac pour une durée de dix ans. Début 2012, l’entreprise franchissait un nouveau cap en obtenant l’externalisation de la mainte-nance des avions écoles des bases d’Avord, près de Bourges, et de Lann-Bihoué en Bretagne. Pour la première fois en France, l’Armée de l’air confiait à une société privée la fourniture et l’entretien du matériel destiné à l’école de pilotage, ainsi qu’une partie « formation » purement technique. Mi-2012, c’était les marchés de Salon-de-Provence et de Lanvéoc-Poulmic (Finistère), qui rentraient dans le giron de CATS. L’entreprise cognaçaise se charge notamment d’y former les élèves pilotes de l’aéronautique navale.

CATS développe deux autres créneaux : la for-mation au service des aérodromes, aéroclubs, entreprises de transports… et le contrôle tech-nique, y compris pour les avions de l’État dont l’agrément a été obtenu en 2012. Un nouvel ate-lier de maintenance de 1.000 m2 est opération-nel depuis le début 2013 : un site capable de traiter quatre avions à la fois et d’en stocker une vingtaine. En moins de deux ans, Cats a doublé son chiffre d’affaires qui est passé de 13,5 M€ à 25/27 M€ et presque triplé le nombre de ses salariés : 50 à Cognac et une centaine répartis sur les différents sites clients.

SDF FAHR ET GRÉGOIRE SE REGROUPENT À CHÂTEAUBERNARD

Same Deutz-Fahr (SDF) est l’un des plus grands fabricants mondiaux de tracteurs, moissonneuses-batteuses, machines de ré-coltes et moteurs diesel industriels. Ventes, service après-vente et distribution de pièces sont traitées par 15 filiales (2.850 salariés), 141 importateurs et 3.000 concessionnaires répartis dans le monde entier.

En septembre 2011, SDF avait racheté SAS Grégoire à Chateaubernard, leader mondial dans la production et la distribution de machines de récolte d’olives et de raisins. Aujourd’hui, non seulement l’ensemble de l’activité de Grégoire est restée ancrée en Charente mais SDF a transféré sa filière fran-çaise (vente de tracteurs agricoles et moisson-neuses sur le marché français/150 M€ de CA ) de Senlis à Chateaubernard.

Une quarantaine de salariés ont ainsi dé-ménagé, rejoints par 14 nouveaux salariés récemment recrutés sur le département.

LA MSA CONFIRME SON DÉMENAGE-MENT À L’ISLE-D’ESPAGNAC

La Mutualité Sociale Agricole va quitter son bâtiment d’Angoulême, trop cher à entretenir et à rénover, pour rejoindre en 2016/2017 le futur parc tertiaire de Bel-Air, à L’Isle-d’Espagnac. Grand Angoulême a validé la vente du terrain de 11.000m2 pour 560.000€ sur lequel la MSA fera construire un bâtiment peu énergivore et surtout moins grand : 3.200 m2 contre 4.400 m2 actuellement, mais suffisant pour accueillir confortablement les 250 salariés.

COURVOISIER PROPOSE DES SOLUTIONS ORIGINALES DE SEMINAIRE ET D’INCENTIVE POUR LES ENTREPRISES

Sur les bords de la Charente à Jarnac (à 10 mn de Cognac), la maison de Cognac Courvoi-sier propose différents programmes spécialement dédiés B to B incluant des activités incentive, de cohésion d’équipe et de reconnaissance.

Embarqués dans un voyage à travers deux siècles d’histoire pour partager les secrets, la passion et l’histoire du Cognac Courvoisier, les collaborateurs et clients d’affaires partageront des moments inoubliables. Dans le cadre de sé-minaires, la maison de cognac propose des pro-grammes complets : salle de réunion, déjeuner brunch, dégustation de cognacs, expérience sen-sorielle, musée. Pour la cohésion et motivation d’équipe, les entreprises se voient également proposer des challenges autour de la création de cocktails à base de cognacs Courvoisier lors d’une session mixologle interactive.

Découvrir l’histoire de la famille Courvoisier, son magnifique château et le chai Renard (plus vieux chai de vieillissement), plonger au cœur des aromes de qualité XO Impérial lors de l’expé-rience sensorielle « Le Nez de Courvoisier », puis, au cours d’un déjeuner, déguster « le Courvoisier gourmand »….. quoi de mieux pour cultiver le sentiment d’appartenance, aiguiser la motivation et rapprocher les collaborateurs et leurs clients.

Disponibles toute l’année sur réservation (hors week-end), les programmes sont plus particuliè-rement destinés à des groupes de 4 à 40 per-sonnes.

Contact : [email protected]. Tel : 05 45 35 55 87

17 CHARENTE-MARITIMEEADS-SOGERMA PROFITERA DU GROS CONTRAT AIRBUS

La récente commande de 234 Airbus A320 par la compagnie indonésienne Lion Air, la plus importante compagnie low cost d’Asie, concerne particulièrement le site EADS-Sogerma de Roche-fort qui fabrique en partie le fuselage, le plan-cher et les sièges des pilotes.

Comme l’an dernier, la Sogerma devrait embau-cher en 2013 une centaine de personnes : un rythme qui a des chances de se renouveler dans les années futures. En effet, non seulement le ré-cent contrat assure du travail aux 5.000 salariés d’Airbus et à ses sous-traitants pendant 10 ans, mais toutes les études de marchés convergent pour convenir que la demande sera forte pendant encore une vingtaine d’années, au minimum.

NOUVEAU « BTS TRANSPORT ET PRESTATIONS LOGISTIQUES » AU CIPECMA

A Châtelaillon, le Cipecma propose déjà 15 Bac pro et BTS dans les filières tourisme, tertiaire, commerce, industrie ou énergies renouvelables. La rentrée 2013 verra l’ouverture d’un « BTS Transport et Prestations Logistiques », en contrat de professionnalisation. Ce sera la seule forma-tion de ce type en Charente maritime et donc une occasion pour les entreprises de transport, de location de véhicules industriels ou pour les entreprises qui assurent leur propre achemine-ment de marchandises, de former les collabora-teurs dans les métiers de la logistique. Au terme de la formation, le titulaire du BTS peut travail-ler comme affréteur, adjoint au responsable des expéditions, agent de transit, dispatcher, adjoint au responsable d’entrepôt, chargé du SAV…

LES ENTREPRISES QUI BOUGENT

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3,28 M€ D’INVESTISSEMENT ET DES EMPLOIS SUR LE SITE GUERBET, A MARANS

Le spécialiste français des produits de contraste pour l’imagerie médicale (403 M€ de CA dont 40% dans l’IRM) a récemment été auto-risé à lancer sur le marché américain sa solution d’imagerie du système nerveux central utilisant du Dotarem. Potentiel : 320 M€ de CA aux USA.

L’entreprise, qui réalise 70% de sa production pharmaceutique et toute sa production chimique en France, se prépare donc à renforcer sa fi-liale américaine et en profite pour investir sur ses sites de production français. Vingt millions d’euros d’investissements sont en effet prévus en 2013 dans ses trois usines d’Aulnay-sous-Bois, de Lanester et de Marans en Charente Maritime (3,28 millions de CA). Les investissements sur ce dernier site de chimie fine devraient justement permettre de fabriquer le Dotarem en beaucoup plus grande quantité. Des postes sont actuelle-ment à pourvoir.

L’OFFRE GLOBALE DE RHINOS, AGENCE CONSEIL EN MOTIVATION

Créée en 1998 par Pierrick Briand, le groupe Rhinos s’est d’abord spécialisé dans la fourni-ture de cadeaux d’entreprise et l’organisation d’événements sportifs. A partir de 2002, l’entre-prise a progressivement évolué en apportant à ses clients (Conseil Général 17, Crédit agricole, Banque populaire, Fleury Michon, Opel, Volkswa-gen, Good Year, Auchan, Natixis, Thalazur…) des prestations de conseil et d’expertise, notamment en stratégie de fidélisation de clientèle, de par-rainage ou de motivation des forces de vente. Puis, Rhinos a encore élargi sa palette de compé-tences en intégrant le tourisme d’affaires (agence de voyage intégrée), l’évènementiel (convention, séminaire, soirée de gala), l’édition de support de communication ou encore le web enginee-ring (animation de sites internet, jeu concours, application facebook) pour devenir une agence conseil en motivation capable d’offrir une offre globale et complète.

Aujourd’hui, le Groupe Rhinos, qui possède aussi une agence à Paris, emploie 70 salariés et affiche 19,5 M€ de CA.

Ça déménage !Début 2013, trop à l’étroit dans ses 700 m2,

l’entreprise a déménagé de quelques centaines de mètres pour s’installer sur l’ancien site industriel de Spiral, dans la ZI de Périgny à La Rochelle : 1.500 m2 de bureaux, d’espaces d’accueil avec cafétéria, salles de réunion et amphithéâtre de 50 places puis 3.700 m2 d’entrepôts pour stoc-ker les cadeaux d’entreprise (+5.000 références produits).

INNOV’IA PROFITE DE L’EFFET LEVIER DE SON ACTIONNAIRE

Fin 2011, le Groupe Adisseo, l’un des leaders mondiaux du marché des additifs pour la nutri-tion animale, finalisait l’acquisition de 90% de la société Innov’ia, installée depuis 1988 à La Rochelle.

Issue du pôle de recherche publique pour l’in-novation en agroalimentaire, Innov’ia (16 M€ de CA) était devenu l’un des leaders européens de la conception et de la transformation d’ingrédients en poudre et granulés pour l’agroalimentaire, la chimie fine, la cosmétique et l’industrie pharma-ceutique. L’entreprise, qui emploie 110 salariées dont 65 au siège de La Rochelle, compte au-jourd’hui plus de 650 clients et a déjà développé plus de 800 produits maisons.4.500 m2 supplémentaires pour développer

les exportations Adisséo, le nouvel actionnaire, donne au-

jourd’hui à Innov’ia les moyens d’engager une nouvelle phase de développement avec 4.500 m2 d’extension qui permettra de doubler la surface de stockage et d’accroître la capacité de produc-tion de 50 à 60% dans les cinq ans. Cette exten-sion sera en grande partie dédié à une gamme de produits spécifiques pour un important client international et servira à créer un atelier pour des ingrédients nouveaux « dans le domaine des actifs nutritionnels protégés ». L’objectif est de

doubler les exportations pour que le CA à l’export représente 40% du chiffre d’affaires total.

Une des spécificités de l’usine rochelaise est qu’elle fonctionne tous les jours de l’année, 24 heures/24, hormis deux ou trois jours fériés et durant les périodes d’entretien.

Une solide chaine d’adossementInnov’ia appartient donc au Groupe Adisseo (+1

Mrds de CA en 2010) qui emploie 1.300 salariés, dispose de 3 pôles de recherche et de 5 sites de production : Commentry, Les Roches, Roussillon (France), Burgos (Espagne) et Institute (USA). Son réseau de distribution couvre plus de 2.500 clients sur une centaine de pays. Depuis janvier 2006, Adisseo est lui-même l’une des principales filiales de China National BlueStar, un acteur ma-jeur de l’industrie chinoise qui compte quelques 26.500 collaborateurs.

VENTALIA PROPOSE UNE PRESTATION DE « CHEF DE VENTE À TEMPS PARTAGÉ »

Ventalia, cabinet de formation commerciale installé la Rochelle, étoffe son offre et propose une solution novatrice pour les TPE-PME de la région : la mise à disposition d’un chef de vente externalisé et à temps partagé.

Concrètement, Stéphane Maitrehut et Henri Le Damany, spécialistes terrain en développement et management commercial, interviennent ponc-tuellement dans les entreprises comme chef de vente externe pour encadrer et coacher les forces de vente avec un regard extérieur.

Apportant son savoir-faire aussi bien sur les méthodes de vente ou la stratégie commer-ciale que sur l’élaboration des objectifs et des tableaux de bord, l’équipe s’engage sur des résul-tats concrets et mesurables.

Créée par Stéphane Maitrehut en 2007, Ven-talia est aussi devenu un réseau d’affaires qui compte aujourd’hui dix partenaires profession-nels dont Henri Le Damany, formateur consultant dans le domaine commercial depuis 25 ans. Ven-talia, qui intervient auprès de PME et de centres de formation du Poitou-Charentes, accompagne plus de 1.000 participants par an. Contact : 05 46 35 42 18 ou [email protected]

UN TROPHÉE NATIONAL INPI POUR LÉA NATURE

L’INPI récompense chaque année des PME-PMI pour leur politique en matière d’innovation et de propriété industrielle. Le 22 janvier 2013, le Groupe Léa Nature, qui fabrique et commercialise des produits bio dans les domaines alimentaires, cosmétiques, compléments alimentaires, phyto-thérapie ou produits d’entretien, a reçu le Tro-phée national dans la catégorie « Marque ».

Le choix de l’entreprise rochelaise a été una-nime : la recherche et l’innovation sont au cœur du dynamisme de cette entreprise qui a su mettre en place une stratégie « propriété industrielle » efficace pour conquérir les marchés. En témoigne l’importance de son portefeuille de titres : 5 bre-vets, 550 marques et 5 dessins & modèles.

Pour fêter ses 20 ans, Léa Nature a invité Nicolas Hulot

Le 21 mars 2013, à l’occasion des 20 ans de Léa Nature, Nicolas Hulot a donné une confé-rence sur le thème de : « l’écologie, une énergie positive pour l’entreprise et la société » qui a été suivie d’un débat animé par Walter Bouvais, fon-dateur du magazine Terra Eco. Devant une salle comble, il a défendu le développement d’ une agriculture durable et solidaire plutôt que pro-ductiviste. « Aujourd’hui, nous payons trois fois nos aliments : une fois chez le marchand, une fois par les subventions européennes, une fois en réparant nos erreurs écologiques. Ça ne peut plus durer » a t’il rappelé, invitant les participants à signer sa pétition sur Internet pour faire pression sur les négociations européennes qui se tiennent jusqu’en juin.

SYMAPS ATLANTIQUE SE RAPPROCHE DU GROUPE TERRITOIRES CONSEIL

L’agence en communication Symaps Atlan-tique, créée en 2000 et basée aujourd’hui à La Rochelle, a ouvert son capital à hauteur de 52% au Groupe Territoires Conseil, un réseau de onze agences en France : Annecy, Grenoble, Lyon, Marseille, Nice, Paris, Toulouse, Tours…. Forte de 126 collaborateurs, cette alliance regroupe toutes les thématiques du métier : des relations presse au digital, de l’événementiel au design, de la communication publicitaire à l’accompa-gnement institutionnel (sport, culture, actions sociétales). Parmi les clients du Groupe, on trouve : SNCF, GDF SUEZ, Kuhn, Julbo, Eiffage, Gerflor, Ville de Toulouse, Fédération Française de Triathlon, Club Alpin Français, Stade Toulousain , FC Grenoble Rugby ou Tarbes Pyrénées Rugby.Cette fusion ne donne pas dans le virtuel puisque Symaps Atlantique (17 M€ en 2011) va recruter trois personnes en 2013, (une est déjà engagée). Il est vrai que l’agence, récemment reconduite pour trois ans par deux de ses clients histo-rique, l’Atlantique Stade Rochelais et Le Festival Sites en Scène piloté par le Conseil Général de la Charente-Maritime, vient de décrocher deux nouveaux clients : Amiaud, leader européen des équipements de pêche basé en Vendée et Viti-vista, premier négoce privé du grand Sud-Ouest pour la distribution de produits agricoles et viti-coles à Bordeaux.

Nouveau logo, nouveau sloganPour accompagner cette nouvelle étape,

l’agence s’est dotée d’un nouveau logo : une pieuvre dont les tentacules suggèrent la notion de réseau (plusieurs agences, plusieurs compé-tences, plusieurs expertises). Ce visuel s’accom-pagne de la signature «Vous êtes à 20.000 lieues d’avoir tout vu» suggérant toutes les ressources que l’agence peut mettre à disposition de ses clients en terme de stratégie, de créativité ou d’actions différenciantes.

LE GROUPE LEDOUX INVESTIT ET EMBAUCHE

Basé à La Rochelle, le groupe Ledoux (12 M€ de CA) possède quatre filiales aux compétences complémentaires : SRMO et Cybermeca à Péri-

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gny, Hermes Technologies à Fontenay-le-Comte et SRMO Mulhouse. SRMO assure depuis près de 30 ans la rénovation de machines-outils indus-trielles de 50 à 600 tonnes et autres outils com-plexes de production pour les secteurs automo-bile, aéronautique, aérospatiale et ferroviaire. Cyberméca recouvre le bureau d’études chargé de concevoir et de réaliser les moyens de pro-duction. Hermes Technologies regroupe l’unité d’usinage mécanique de précision, complément indispensable pour la réalisation de pièces mé-caniques des autres sociétés du groupe tandis que SRMO Mulhouse assure des compétences en termes d’automatismes et d’études électriques dans le cadre de la rénovation de machines-ou-tils, notamment pour PSA, Siemens ou des entre-prises du grand Est.Des initiatives en cascadeFin 2012, le groupe Ledoux s’était rendu ac-

quéreur de l’entreprise MTM de Niort, spécialisée dans la mécanique et les travaux de métaux. En ce début d’année, elle déménage sa filiale Hermes dans une partie de l’ex-usine SKF de Fontenay-le-Comte. Le site, qui passera ainsi de 900 m2 à 5.000 m2 d’ateliers, sera une base pour déve-lopper une diversification vers l’éolien offshore.

SYSTEL S’EXPORTE EN GRANDE-BRETAGNE

Installée à Aytré depuis plus de quinze ans et composée en majorité d’ingénieurs et de tech-niciens qualifiés, l’entreprise Systel équipe les services d’incendie et de secours de 40 départe-ments en France et plus de 1.000 centres de se-cours avec des terminaux de traitement d’alerte et divers équipements de messagerie. Lors de la réception d’appels de détresse, les opérateurs peuvent, grâce à ces logiciels, rapidement iden-tifier le risque, définir le type d’intervention et engager les ressources appropriées.

Un premier marché gagné en Grande-Bre-tagne

En concurrence avec quatre entreprises an-glaises, Systel a récemment remporté le marché lancé par les Comtés du sud et de l’ouest York-

shire, au nord de l’Angleterre, pour la fourniture, l’installation et la maintenance de logiciels des-tinés à deux centres d’appels dédiés à des ca-sernes de pompiers.

Ce contrat, qui est le premier que la société décroche à l’étranger, pourrait inaugurer d’autres marchés à venir en Angleterre mais aussi au Viet-nam, en Indonésie, en Australie ou en Lettonie.

PRIX STARS ET MÉTIERS : LA BANQUE POPULAIRE DISTINGUE 4 ENTREPRISES ARTISANALES

Organisés par la Banque Populaire Aquitaine Centre Atlantique, en partenariat avec la Chambre de Métiers et de l’Artisanat 17 et la Socama (So-ciété de Caution Mutuelle Artisanale), les prix Stars & Métiers récompensent chaque année des artisans pour leur réussite en matière d’innova-tion, de dynamique des ressources humaines et de dynamique commerciale. Les lauréats 2013 sont :

• Innovation technologique : l’Atelier Fer de Terre à Saint-Savinien. Depuis 2008, Jérôme Truchard confectionne des couteaux haut de gamme et uniques, sans copie possible.

• Stratégie globale d’innovation : Alliance Caout-chouc à Rochefort. L’originalité de cette entre-prise de 9 personnes est de réaliser tous types de pièces en caoutchouc (rondelle, soufflet, sangle...) sur-mesure grâce à un parc machines très performant.

• Dynamique de gestion des ressources humaines : Charcuterie de l’arsenal à Rochefort. Déjà médail-lé d’argent en 2011 pour le farci poitevin et en 2012 pour le pâté de campagne, récompensé par le Label Charte des commerçants de Rochefort, Jean-François Rouhaud a su développer l’activité traiteur et les repas à domicile.

• Dans la catégorie Dynamique commerciale : Les bains des Fleurs à Châtelaillon. Jérôme Lacaud a multiplié les petites attentions pour que sa crê-perie devienne un endroit réputé et très appré-cié.

79 DEUX-SÈVRES

LIBNER, LAURÉAT DU PRIX RÉGIONAL DE L’INNOVATION INDUSTRIELLE

L’entreprise Libner a obtenu le prix régional Poitou-Charentes de l’innovation industrielle pour son concept d’Open-Box Révolution : une carros-serie bâchée à ouverture totale dont les structures à rideaux qui la composent se replient en accor-déon à l’avant de la remorque. Un concept destiné à équiper les remorques, semi-remorques ou les porte conteneur de 20 ou 40 pieds. Le carrossier de Saint-Maixent avait déjà remporté un premier prix d’innovation lors du salon IAA de Hanovre pour son Open Box C+. La modularité du concept a séduit les transporteurs puisque plus de 400 matériels ont été vendus à ce jour sur le marché européen, en partenariat avec le constructeur al-lemand Krone. Aujourd’hui, Libner vient de décro-cher un nouveau marché aux Etas-Unis pour ses carrosseries en kit destinés aux fourgons et four-gonnettes (Palkit). Toutes ces reconnaissances viennent saluer les efforts d’innovation et de développement à l’international d’une entreprise qui est passée proche de la catastrophe en 2009, perdant 50% de son chiffre d’affaires. Aujourd’hui, Libner récolte les fruits des ses investissements (soutenus par Oséo) et devrait voir grimper son chiffre d’affaires de façon plus constante et régu-lière que ces cinq dernières années.

ADC À PARTHENAY : N° 1 DU LEVAGE ET MANUTENTION

Premier fabriquant français de ponts roulants, ADC Fayat Group (anciens Ateliers de la chaî-

nette) à Parthenay conçoit, fabrique, assemble et commercialise des ponts roulants pour des donneurs d’ordre comme Véolia, Renault (Maroc), Airbus ou les chantiers nautiques vendéens. Une activité qui pèse 60% du CA global, soit 32 mil-lions d’€ et pour lequel l’aéronautique repré-sente une large part : huit ponts de 60 mètres de portée destinés à manipuler des éléments de fuselage sont actuellement livrés dans les usines Airbus de Toulouse.

Parallèlement, grâce à sa dizaine d’agences en France, l’entreprise a développé une activité de ser-vice de maintenance et de modernisation (6 M€) tandis que l’activité historique de charpente mé-tallique pour le marché local de bâtiments indus-triels et commerciaux complète le tableau.

Rappelons que le Groupe familial Fayat, basé à Bordeaux, emploie 18.000 collaborateurs répartis au sein d’une centaine de filiales dans 120 pays et réalise 3,4 milliards d’€ de chiffre d’affaires. Le site de Parthenay emploie près de 200 salariés dont 10% d’intérimaires.

CREATION D’UN GROUPEMENT D’ACHATS NON-STRATEGIQUES EN POITOU-CHARENTES ET VENDÉE.

Dans le cadre de son entreprise, Alter Ego Team, qui accompagne depuis plusieurs années les entreprises en création ou en développement, Thierry Blandineau a créé la première centrale de référencement pour les achats non-straté-giques en Poitou-Charentes Vendée : informa-tique/telecom, véhicules de société, gestion/assurances, ressources humaines, marketing/ventes, moyens généraux/logistique, consom-mables, bâtiments, environnement... Destiné aux TPE-PME-PMI mais aussi aux Scop, associations et professions libérales, le groupement peut ob-tenir jusqu’à 20% d’économie sur les achats de matériel et 30% sur les consommables.

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86 VIENNE

FUTUROPÔLE

Depuis l’automne, le promoteur PIERREVAL, dont le siège national se trouve à Chasseneuil du Poitou, est le nouveau propriétaire du Centre d’Affaires Futuropôle. Ce rachat s’inscrit dans le cadre de la redynamisation de la Technopôle du Futuroscope. Le Futuropôle, bloc immobilier situé à l’entrée de la zone d’activités par l’autoroute, accueille de nombreuses entreprises surtout dans la prestation de services.

Le bâtiment fait actuellement l’objet de tra-vaux de rénovation en permettant aux entre-prises déjà présentes de rester en place, la moitié du bâtiment étant déjà occupée. Le Centre d’Af-faires Futuropôle offre la possibilité de louer ou d’acquérir les bureaux. Tout bail de 24 mois mini-mum, permet de bénéficier d’un tarif promotion-nel de 75 € le m² pour la première année. Quant à l’acquisition : à titre d’exemple, un bureau de 20 m² coûtera seulement 24 000 € à son futur propriétaire, ce qui engendre une belle rentabi-lité. Lors de la visite, on découvre les nombreux services qu’offre Futuropôle aux entreprises pré-sentes et à venir.

LE NOUVEAU CHALLENGE DE SERI : LES TOTEMS DE BUREN

Issue des fonderies de Châtellerault et spécia-lisée dans la fabrication de tubes et de profilés d’acier et d’aluminium, l’entreprise Seri est au-jourd’hui le leader français pour la conception et la fabrication industrielle de mobiliers urbains : barrières, potelets, sièges….. Ses références ? Les plus grandes villes de France : Paris, Mar-seille, Toulouse, Nice, Nantes, Strasbourg, Bor-deaux, Montpellier pour des aménagement des quais ou de tramways, des mises en sécurité d’écoles…

Installé sur la zone du Sanital, l’entreprise vient de décrocher un marché original : la réali-sation de 130 « totems de Buren » en aluminium noirs et blancs, à l’image des colonnes de la cour

d’honneur du Palais-Royal à Paris. Ces totems, d’une hauteur de 2 à 6 m, jalonneront la ligne du tramway de Tours et seront livrés en juin.

Fin 2012, SERI avait mis la main sur MDO France Mobilier

Fin 2012, Seri a injecté 10 millions d’€ dans MDO France Mobilier pour effacer le passif de cette entreprise de métallurgie en difficulté, spé-cialisée dans le mobilier urbain. Installée à La Loupe (28), cette entreprise conçoit, réalise et installe des abris pour voyageurs équipés d’affi-chage lumineux, de bornes de service …. pour le compte de collectivités ou de syndicat de transports. MDO emploie quarante salariés à la conception et à la production tandis que trente collaborateurs sont répartis dans les huit agences de pose implantées sur l’hexagone. Cette acqui-sition, qui va s’accompagner d’un recrutement de cadres de direction pour les deux entités lou-péennes, permettra à SERI de proposer des offres encore plus globales et diversifiées.Les chiffres clés de SERI:• 60 salariés, 17,5 M€ de CA• 30.000 barrières et 100.000 potelets fabriqués • 4.000 tonnes d’acier transformées par an.• 10.000 m2 d’ateliers couverts.• 700 références de produits fabriqués et 150 teintes utilisées.• Plus de 1.000 collectivités clientes• 15 aménagements de tramway en 4 ans.

UNE ENTREPRISE ARDENNAISE DANS LE GIRON DU GROUPE BRUNET

Spécialiste en génie électrique & thermique et courants faibles (télécommunications, infor-matique et sécurité), le groupe poitevin Brunet compte désormais 30 implantations en France. En effet, après avoir intégré, en milieu d’année 2012, la société EEGI située en Haute-Garonne (30 collaborateurs/4 M€ de CA) et Forby à Vitry-Le-François (Marne), Brunet vient d’acquérir la SAS Migeot-Bonnange (48 collaborateurs/4,5 M€ de CA), basée à Charleville-Mézières.

Ces nouvelles acquisitions portent à 920 le nombre de collaborateurs du Groupe qui affiche un CA 2012 de 117M€, contre 69 M€ en 2006.

La politique de croissance externe du Groupe se poursuit donc sur un rythme soutenu : 20 ac-quisitions en 20 ans dont 8 sur les 4 dernières années.

Après s’être concentrée sur l’Ouest de la France, l’entreprise s’attaque dorénavant l’Est de l’hexagone. Pour mener sa stratégie, Brunet s’est associée à Pragma Capital, l’un des principaux intervenants français dans les domaines du capi-tal transmission (LBO) et du capital expansion au profit des entreprises de taille moyenne.

KRAMP LIVRE PLUS FORT ET PLUS VITE

Avec les Pays-Bas (siège de la société), l’Alle-magne et le Royaume-Uni, Poitiers est la qua-trième plateforme logistique du groupe Kramp, fournisseur européen de pièces détachées pour l’agriculture et la motoculture.

Installée depuis mai 2012 sur une partie de l’ancien site Michelin, dans la Zone République, la plateforme dispose désormais d’un entrepôt de 12.000 m2 quadruplant ainsi sa capacité de stoc-kage par rapport à sa précédente implantation de Saint-Pierre-d’Exideuil.

Ce qui permet à l’entreprise (125 salariés) de disposer d’un stock de 35.000 références au lieu de 16.000 auparavant, tout en permettant d’acheminer les commandes dans un délai de 20 heures maximum sur l’ensemble de la France,

grâce à la proximité du nœud routier de Poitiers.

L’ESA LANCE DEUX NOUVEAUX BACHELORS EN ALTERNANCE

L’Ecole Supérieure de l’Alternance (ESA) de Poitiers va proposer dès septembre 2013 deux nouveaux bachelors en alternance : l’un pour les métiers du tourisme, l’autre pour le marketing et le commerce. Ces deux formations, reconnues par l’Etat, sont éligibles au financement par les OPCA et sont donc finançables en tout ou pour partie. Ils se déroulent sur un an sous forme de contrat professionnel et sont accessibles aux jeunes qui sortent d’un BTS ou d’un DUT.

Rappelons que l’ESA, qui appartient au Groupe poitevin AFC, développe sur ses 3 sites de La Rochelle, Poitiers et La Roche-sur-Yon aussi bien des parcours diplômants et certifiants en alter-nance que des parcours de formations continues pour les salariés, accessibles en VAE ou CIF.

ACH PEINE A TROUVER DU PERSONNEL QUALIFIE

Créés en 1978, les Ateliers Claude Hamache (ACH) sont spécialisés dans le design et l’amé-nagement intérieur de tous types d’avions VIP, business jets et gros porteurs : sièges, rideaux, moquettes, panneaux de cabine de pilotage…. Plutôt élitiste, ACH occupe un créneau précis avec seulement deux ou trois concurrents en France et une dizaine en Europe.

Pourtant, ses clients sont de grands donneurs d’ordre comme Airbus et Dassault mais aussi des sociétés ou des particuliers qui veulent apporter une touche personnelle à leur avion privé. Des clients exigeants qui nécessitent un savoir-faire irréprochable et des ouvriers hautement quali-fiés et spécialisés …comme des selliers et des garnisseurs que l’entreprise a du mal à recruter. Les Compagnons du Tour de France représentent quasiment sa seule source d’approvisionnement en termes de recrutement.

Installés sur la zone République à Poitiers, ACH emploie une trentaine de collaborateurs dont 50% de femmes.

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THERFO INNOVE AVEC SES CAPTEURS PHOTO-THERMIQUES

Attirée par l’aide régionale accordée par la région Poitou-Charentes, la société Therpho s’est installée il y a un peu plus d’un an à Châtelle-rault, sur la pépinière Monory, pour y développer un concept de « capteurs solaires photother-miques à concentration auto-orientables ». Une idée que Jean-Paul Longuemard, le dirigeant, retraité et ex-professeur de physique à l’École Centrale de Paris, avait commencé à développer dès 2009 lorsqu’il résidait à Bordeaux.

Différence entre panneau solaire photovol-taïque et panneau solaire thermique.

Le premier produit de l’électricité à partir de la lumière du soleil grâce à des cellules assem-blées en modules : les photons sont transformés en électrons dans une cellule photovoltaïque. Le second piège la chaleur produite par les rayons du soleil pour ensuite la transférer à un fluide caloporteur (en l’occurrence, un mélange de cinq constituants brevetés pour Therpho) qui va circuler dans un circuit fermé. Selon Jean-Paul Longuemard, à surface égale, les capteurs ther-miques produisent deux fois plus d’énergie que les panneaux photovoltaïques.

Par ailleurs, les capteurs de Therpho sont orientables grâce à des moteurs programmés per-mettant d’optimiser le captage du soleil tout au long de la journée.

Le cap difficile de la commercialisation et de la fabrication en série.

Pour l’entreprise châtelleraudaise, la produc-tion en est aujourd’hui au stade de la présérie avec deux projets d’implantation en France, en attendant un développement international grâce à la création d’une « société associée » avec des industriels chinois. Encore faut-il trouver l’inves-tisseur ou l’avance de trésorerie qui permettra de passer ce cap toujours difficile entre la validation d’un concept, sa commercialisation et sa fabrica-tion en série.

UNE OPTION INTERNATIONALE UNIQUE EN FRANCE ET UN NOUVEAU DIPLÔME DANS LE SECTEUR DU BÂTIMENT À L’IUT DE POITIERS

Pour la rentrée 2013, l’IUT de Poitiers déve-loppe deux nouveaux atouts pour une meilleure employabilité de ses étudiants.

Option internationale pour toutes ses licences professionnelles : une initiative unique en France.

L’internationalisation des marchés touche de plus en plus les entreprises au niveau national et régional. En 2007, une enquête réalisée par l’ACFCI (Assemblée des CCI françaises) auprès de 500 dirigeants de PME mettait en évidence la di-mension internationale de leur entreprise (27% des PME sont concernées par les importations, 22% par les exportations et 10% ont une implan-tation à l’étranger).

Parmi les PME qui n’affichent pas encore d’ou-verture à l’international, 20% d’entre-elles men-tionnent le problème de la maîtrise des langues. De même, le réseau des entreprises partenaires de l’IUT de Poitiers souligne une autre facette de cette dimension internationale qui peut se traduire par leur rachat qui les font passer parfois de statut de PME à celui de filiales internatio-nales.

Du fait de ces problématiques d’internationali-sation, l’IUT de Poitiers a décidé d’aller plus loin dans la formation de ses étudiants en Licence Professionnelle en leur permettant de développer leurs compétences en anglais opérationnel. Une initiative unique en France.

Ce parcours optionnel, repose sur trois axes que sont : la justification de trois mois minimum dans un pays anglophone, un approfondissement en anglais technique et une certification de leur niveau en langue. Ce label international permet-tra aux entreprises d’avoir une meilleure lisibilité des compétences à l’international des étudiants diplômés.

Création d’une licence professionnelle « Commercialisation de l’offre globale dans le bâtiment »

Les nouveaux marchés (rénovation énergé-tiques, accessibilité...) constituent aujourd’hui de réelles opportunités pour les entreprises du bâtiment. Mais l’accès à ces nouveaux marchés passe par la mise en place de nouvelles straté-gies commerciales au travers desquelles il devient nécessaire de pouvoir tout à la fois répondre aux impératifs de performance et aux exigences des clients qui veulent avoir les meilleures proposi-tions avec le moins d’interlocuteurs possible.

La licence professionnelle « Commercialisa-tion de l’offre globale dans le bâtiment », qui sera ouverte à l’IUT de Poitiers lors de la rentrée 2013, répondra à cette attente. Le cursus visera à former, en alternance, de futurs professionnels qui seront en mesure de proposer à leurs clients une approche globale et une prestation «clé en main» de qualité.

A l’issue de sa formation, l’étudiant sera en situation d’établir un diagnostic bâtiment, d’élaborer une offre pertinente, de coordonner l’ensemble des prestations liées au chantier, de proposer des contrats de maintenance et même d’accompagner son client dans l’utilisation de son bâtiment : consignes, bonnes pratiques, explica-tion des notices des matériels, tests d’usage, ...

Cette formation s’adresse aux étudiants titu-laires d’un diplôme de type bac+2 . Les princi-paux métiers visés sont : Chargé d’études, Chargé d’affaires bureau d’études, Chef de travaux BTP.Responsable de la licence : Marie-Catherine

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SQUARE HABITAT, VIENNE ENERGIES ET SOREGIES FONT CAUSE COMMUNE POUR LES NOUVEAUX ARRIVANTS

Lorsque des personnes décident d’emménager dans un nouveau département, ils doivent entre-prendre plusieurs démarches auprès d’un certain nombre d’interlocuteurs : trouver un logement, vérifier l’état du logement, l’isolation, l’instal-

lation électrique, ouvrir les différents contrats d’énergie…

C’est dans cette optique que Square Habitat, Vienne Energies et Sorégies se sont engagés dans une démarche d’accompagnement des nouveaux arrivants. L’objectif du partenariat est simple : apporter l’ensemble des informations utiles aux personnes en recherche d’un logement et les guider pour choisir le domicile correspondant à leurs attentes, confortable, sûr, et économe en énergie.

Square Habitat, le réseau immobilier des caisses régionales du Crédit Agricole, s’occupe de rechercher le meilleur logement, avec le cas échéant, un appui de la banque pour la recherche de financement. Si le logement nécessite des tra-vaux d’amélioration (isolation, chauffage, instal-lation électrique…), le réseau d’artisans Vienne Energies (50 entreprises du département) peut intervenir pour réaliser un bilan de l’installation et proposer des solutions.

Enfin, pour assurer la mise en service de l’installation électrique ou de gaz, mais aussi pour apporter des conseils en matière d’écono-mies d’énergie, Sorégies, fournisseur historique d’énergie sur la Vienne, renseigne le nouvel arri-vant sur le choix des contrats d’énergie, la régu-lation des installations mais aussi sur les gestes malins qui permettent de réaliser des économies substantielles.

Sources : Nouvelle République, Sud-Ouest, Charente Libre, Actufax, Usine Nouvelle, Reuters, Communiqués de presse.

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DOSSIER PRATIQUE : INVESTISSEMENT & FINANCEMENT


LES PRINCIPALES TENDANCES DU CRÉDIT AUX PME p. 26

ET LA BANQUE PUBLIQUE D’INVESTISSEMENT EST ARRIVÉE... p. 26

SOURIEZ, VOUS ÊTES NOTÉ ! p. 27

en 2009, les PME

représentaient environ

13% de l’ensemble

des capitaux propres

des entreprises

en France contre

28% pour les ETI

n ET LA BANQUE PUBLIQUE D’INVESTISSEMENT EST ARRIVÉE

Le 19 décembre 2012, les sénateurs ont adopté le projet de loi relatif à la création de la banque publique d’investissement (BPI), opérationnelle depuis janvier 2013, avec une capacité d’investissement de 40 milliards d’euros. Déclinée dans chaque région, elle mobilise, sous un guichet unique, plusieurs acteurs publics existants afin de rendre plus cohérentes les stratégies régionales de développement économique et les stratégies de l’Etat. De fait, la BPI, qui regroupe Oséo, CDC Entreprise (filiale de la Caisse des dépôts) et le Fonds Stratégique d’Investissement (FSI), devient le principal interlocuteur en région pour les entrepreneurs souhaitant obtenir un crédit, démêlant ainsi un maillage de financements jugé jusqu’alors trop complexe.

DE LA TPE À L’ETI

Dédiée à l’accompagnement des TPE, PME et ETI, la BPI a notamment pour mission d’apporter son soutien au développement des secteurs de la conversion numérique, de la transition écologique et énergétique, de l’économie sociale et solidaire, du développement des entreprises dans les zones urbaines défavorisées et, plus globalement, de maintenir le tissu industriel en France.

• OSEO, en lien avec d’autres institutions ou banques, assure trois missions principales pour les PME : sou-tien à l’innovation, garantie des financements bancaires et des interventions des organismes de fonds propres, financement des investissements et du cycle d’exploita-tion aux côtés des établissements bancaires.En 2011, OSEO a soutenu 84.000 entreprises qui ont ainsi pu obtenir 31 milliards d’euros de financements publics et privés.• CDC Entreprises développe et structure les différents segments du marché français du capital-investissement pour favoriser l’investissement en fonds propres dans les PME de croissance, les PME technologiques ou de l’industrie traditionnelle. CDC Entreprises a financé plus de 5.000 PME depuis 1994.• Le Fonds Stratégique d’Investissement (FSI), créé fin 2008, apporte des fonds en tant qu’actionnaire minoritaire. Depuis début 2009, les fonds qu’il a créés et les fonds qu’il contribue à financer ont investi 7,1 milliards d’euros dans plus de 1.800 entreprises.

LES NOUVEAUX DISPOSITIFS PROPOSÉS PAR OSEO DANS LE CADRE DE LA BPI

Dans le cadre du Pacte National pour la Croissance, la Compétitivité et l’Emploi, OSEO s’est vu confier de nouvelles missions et de nouveaux outils à mettre en œuvre au sein de la Banque Publique d’Investissement, parmi lesquels :

1) 500 millions d’euros pour garantir les crédits de trésorerie des PME et des TPE

Depuis janvier 2013, OSEO dispose d’un nouveau fonds de garantie destiné à renforcer la structure financière des entreprises et à soutenir leur trésorerie, en permettant le déblocage de plus de 500 millions d’euros de crédits bancaires. Cette garantie s’adresse à des entreprises rencontrant ou susceptibles de rencontrer des difficultés de trésorerie qui ne sont pas d’origine structurelle.

Le dispositif concerne des prêts de 2 à 7 ans, d’un montant maximum de 3 millions d’€, destinés à financer l’augmentation du besoin en fonds de roulement (BFR) et/ou de consolider les crédits à court terme existants. Quotité de garantie : de 50 à 70%, plafonné à 1,5 M€. Contact : Agence bancaire.

2) Lancement du préfinancement du Crédit d’impôt recherche (CIR)

Le préfinancement du CIR permet aux PME de disposer d’un apport de trésorerie disponible

régulation bancaire au travers de trois réformes successives dont la dernière, Bâle III, est entrée en vigueur au 1er janvier 2013.

Or, la réglementation Bâle III se concentre sur le renforcement des fonds propres des banques, ce qui risque de tendre le marché des crédits aux entreprises et aux particuliers en cas de reprise de l’économie.

En effet, le ratio de liquidité de court terme, « liquidity coverage ratio», impose aux banques de détenir des actifs liquides qu’elle pourrait facilement vendre sur les marchés pour faire face à d’éventuels retraits de capitaux/paniques de la part de leurs clients.

Le « Liquidity Coverage Ratio » se détermine à partir d’un stress test simulant une situation de crise de liquidité sur une période de 30 jours pendant laquelle les crédits des banques ne seraient plus remboursés et leurs dépôts retirés brutalement.

Ne pouvant compter que sur les dépôts bancaires (l’assurance-vie n’est pas immédiatement disponible et l’épargne des livrets est centralisée à la CDC), les banques accorderont forcément moins de crédits. Conclusion : à force de vouloir mobiliser des fonds pour sécuriser le système, on risque de gripper complètement la machine.

UN ASSOUPLISSEMENT DE DERNIÈRE MINUTE

Début janvier 2013, le comité de Bâle a assoupli les règles afin de mettre de l’huile dans les rouages. D’une part, l’éligibilité des actifs dans le calcul du ratio de liquidité des banques est élargie aux obligations d’entreprises notées A+ à BBB-, puis à certaines actions et à certains emprunts hypothécaires (titrisation de crédits hypothécaires résidentiels).

Tous ces nouveaux actifs éligibles, puisque moins liquides, subiront une décote avant d’être inclus dans le calcul du nouveau ratio et devront représenter moins de 15% de la totalité des actifs éligibles.

D’autre part, le calendrier est rééchelonné : au 1er janvier 2015, les banques devront avoir réuni 60% des montants requis, puis le coussin de liquidité sera augmenté chaque année de 10%, pour atteindre 100 % en 2019.

L’ÉVOLUTION DES OUTILS DE FINANCEMENT

La dernière décennie a enregistré, dans les PME, la montée en puissance de l’affacturage, de l’assurance-crédit, des mobilisations de créances (+10% par an) via l’escompte et les cessions Dailly mais a surtout vu l’émergence de nouveaux modes de financement tel que le « reverse factoring ».

LE « REVERSE FACTORING » EN PLEINE CROISSANCE

Le « reverse factoring » ou « affacturage inversé » ou encore « affacturage fournisseur » est une technique financière, utilisée initialement par les seules centrales d’achats des grands groupes de la distribution, qui re-présente aujourd’hui plus de 10% du marché de l’affac-turage en France (30% en Italie et 25% en Espagne).

Comment fonctionne le « reverse factoring » ?

Il s’agit d’une technique de financement inversée par rapport à l’affacturage classique. Ce ne sont pas les créances clients qui sont financées mais les créances fournisseurs qui sont prises en charge via un contrat entre l’acheteur, le fournisseur et le factor. C’est un bon moyen de continuer à bénéficier des délais de paiement fournisseurs sans peser sur la trésorerie de ces derniers. Avec trois bénéfices à la sortie : satisfaire un fournis-seur stratégique ; obtenir de lui, en retour, une remise d’escompte pour paiement comptant ; sécuriser les approvisionnements.

Un outil de financement en plein développement.

Le marché du « reverse factoring » est passé de 3% du marché global de l’affacturage en 2009 à 10% au titre de 2010, soit 15 milliard d’€.

Source : e-affacturage.fr

• Baisse du besoin en fonds de roulement, liée à la réduction des délais de paiement

Depuis la mise en œuvre de la Loi de Modernisation de l’Economie en 2008, qui notamment plafonne à quarante-cinq jours fin de mois, ou soixante jours à compter de la date d’émission de la facture, le délai de paiement convenu entre les entreprises, le besoin en fonds de roulement des PME a tendance à diminuer. En 2010, le BRFE était de 34 jours de chiffre d’affaires dans les PME, de 26 jours dans les ETI et était même légèrement négatif dans les grandes entreprises. La Banque de France a évalué à trois milliards d’euros en 2009 la trésorerie récupérée par les entreprises suite à la baisse des délais de règlement des clients liée à la LME.

• L’autofinancement, principale source de financement de l’investissement.Selon l’étude KPMG/CGPME, au cours des dernières années, il n’y a pas eu de modification notable dans le mode de financement des investissements des PME françaises, à l’exception d’un léger recul du crédit bail immobilier (17% en 2011 contre 20% en 2004) :• L’investissement est autofinancé dans 40 à 45% des cas. • Le crédit bancaire sert à financer entre 34 et 38% des investissements.

• Le taux d’endettement des PME est en recul mais reste supérieur aux ETI et grandes entreprises

En 2010, le taux d’endettement moyen des PME était de 88,6% contre 84% pour les ETI et 83,8% pour les grandes entreprises

Si pour la moitié des PME, le taux d’endettement est inférieur à 52%, un quart d’entre elles ont un ratio de dette supérieur à 158%.

EN 2012, LES BANQUES ONT SERRÉ LA VIS DES CRÉDITS DE COURT TERME….

Selon la Banque de France, les crédits aux entreprises ont progressé de 0,8% en 2012, contre +4,4% en 2011 et +1,2% en 2010. Globalement, les banques ont continué à soutenir les projets d’investissement puisque les crédits de moyen-long terme accordés pour financer par exemple une augmentation des capacités de production ou une modernisation de l’appareil productif ont augmenté de 2,9% pour atteindre 562 milliards d’€. En revanche, les crédits de court terme permettant de soulager les tensions de trésorerie ont chuté de 4,2% à 174 milliards.

…ET LES ENTREPRISES ONT FREINÉ LEURS INVESTISSEMENTS DE LONG TERME

Pour Robert Ophèle, sous-gouverneur de la Banque de France «La demande de financements par les entreprises françaises est globalement satisfaite. Il n’y a pas de rationnement des entreprises dans leur accès au financement, que ce soit sur les marchés financiers pour les grands groupes ou auprès des banques pour les PME et les ETI.» Sous-entendu, si en 2012 et aujourd’hui encore, le montant des crédits accordés aux entreprises progresse peu, c’est parce que celles-ci, dans un contexte incertain, n’ont guère envie d’investir. Oséo confirme cette donnée en précisant que l’investissement des PME se dégrade depuis 2005, contrairement aux grandes entreprises qui ont une politique d’investissement plus stable.

Au total, les PME représentent 23,2% de l’investissement total des entreprises en France, contre 37,6% pour les ETI et 39,2% pour les grandes entreprises.

UN HORIZON INCERTAIN BROUILLÉ PAR BÂLE III

En 2013 et 2014, le problème du ratio de liquidité imposé par Bâle III pourrait donner un sérieux coup de frein à la distribution des crédits.

Flash back : suite à la crise financière de 2008, les régulateurs internationaux réunis au sein du comité de Bâle, s’étaient entendus sur une mise en place progressive de standards et normes de

n INVESTISSEMENTS & BESOINS EN FINANCEMENT : LES TENDANCES DE LA DÉCENNIE

Une étude consacrée aux investissements et besoins en financement des PME sur les dix dernières années, réalisée en 2012 par KPMG et la CGPME, nous révèle les grandes tendances, quelquefois surprenantes, de la décennie. Sélection :

• Renforcement des fonds propres depuis 10 ans

Si les PME constituent la majorité des entreprises en France, leur poids en termes de capitaux reste modeste en comparaison des autres catégories d’entreprises.

En effet, en 2009, les PME représentaient environ 13% de l’ensemble des capitaux propres des entreprises en France contre 28% pour les ETI (Entreprises de taille intermédiaire : 250 à 5.000 sasalriés) et 59% pour les grandes entreprises. En revanche, mesuré par rapport à la taille de leur bilan, le poids des capitaux propres dans les PME et les ETI apparaît structurellement plus élevé que dans les grandes entreprises.

Ainsi, en 2009, le poids médian des fonds propres était de 42% dans les PME, contre 38% pour les ETI et 36% pour les plus grands groupes, même si, bien sûr, la situation reste très hétérogène parmi les PME.

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Il existe treize cotations Banque de France différentes. Au top, les firmes cotées 3++ : « excellente capacité de l’entreprise à honorer ses engagements financiers ». Au flop, 9 : « Capacité de l’entreprise à honorer ses engagements compromise, les incidents déclarés dénotant une trésorerie très obérée » ou, pire P : «Entreprises en procédure judiciaire ».

Sur les 250.000 entreprises scorées (sur 3 millions dans l’hexagone), la Banque de France en consulte 40.000 en amont de la cotation pour mieux appréhender les spécificités ou évènements récents de l’entreprise.

Un sésame ou un verrou pour l’accès au créditAu final, la note constitue une appréciation

synthétique composée de deux éléments: la cote d’activité et la cote de crédit. Elle est une appréciation sur la capacité de l’entreprise à honorer ses engagements financiers à un horizon de trois ans et, en conséquence, conditionne grandement l’accès au crédit de la dite entreprise. Le score est également capital pour la détermination du taux et du niveau de garantie afférents à l’obtention du prêt.

Qui peut accéder à la cotation ?L’accès au fichier FIBEN est théoriquement

limité aux établissements de crédit, assureurs-crédit et assureurs-caution adhérents, ainsi qu’à certaines administrations à vocation économique ou financière.

Par ailleurs, chaque année, le chef d’entreprise reçoit la cotation de sa propre société (si ce n’est pas le cas, il faut la réclamer). Il peut même négocier un relèvement de la cotation de son entreprise en rencontrant les chargés d’affaires de la Banque de France.

Assisté de son expert comptable ou du directeur financier, il peut apporter des informations (perspectives de développement, restructuration..) susceptibles de faire rehausser la cotation de l’entreprise…et d’améliorer ainsi ses conditions d’accès au crédit.

actifs risqués ne dépend plus essentiellement du volume des prêts distribués, mais également du risque représenté par ce prêt.

Les banques sont donc incitées à mieux évaluer les risques qu’elles prennent en accordant des crédits puisque, selon que leur client présente un profil de risque élevée ou faible, selon que la durée de l’engagement est longue ou courte, selon la qualité des garanties qui lui sont associées, les fonds propres que la banque devra immobilisés seront plus ou moins importantes.

Dans ce contexte contraignant, la notation attribuée aux entreprises par la Banque de France (Fiben) risque de devenir l’unique référence utilisée par les établissements bancaires.

Non seulement pour accorder ou pas une demande de financement, mais pour en définir également le taux, les conditions financières et les garanties afférentes.

En résumé, plus la notation « Banque de France » sera élevée, plus l’accord des banques sera rapide et le taux attractif,… et inversement.

LE FIBEN : UNE BATTERIE DE RATIOS COMPTABLES

Le fichier bancaire des entreprises (FIBEN) recense 3,5 millions de sociétés et 2,5 millions de dirigeants ayant leur siège social ou leur domicile en France métropolitaine.

Mais la Banque de France n’épluche en réalité que les comptes sociaux des sociétés dont le chiffre d’affaires est supérieur à 750.000 € ou si ses emprunts bancaires dépassent 380.000€, soit environ 250.000 structures.

Elle s’intéresse aussi bien sûr aux sociétés suscitant des réserves du fait de leur situation financière difficile, du non-paiement de leurs dettes à l’échéance ou de la situation personnelle de leurs responsables.

Les ratios de rentabilité, de liquidité… sont systématiquement scorés via les documents comptables et la liasse fiscale, pour déboucher sur une cotation globale.

Celle-ci tient compte des caractéristiques inhérentes au secteur d’activité d’appartenance de l’entreprise “cotée”.

emplois créés pendant au moins trois ans pour les PME et cinq ans pour les ETI, à compter de l’achèvement du programme.

L’aide accompagne des projets présentant un réel potentiel de développement de l’activité et de l’emploi sur le territoire et concourant à structurer l’environnement économique local.

• Prêt Eco-Energie (PEE)Destiné aux micro-entreprises, TPE et PME

créées depuis plus de trois ans, le Prêt Eco-Energie finance les équipements et les travaux permettant d’améliorer l’efficacité énergétique de l’entreprise. Le montant du prêt est plafonné au montant des fonds propres ou quasi-fonds propres de l’entreprise, sans pouvoir excéder 50.000€.

Conditions• Durée de remboursement sur 5 ans avec différé d’amortissement d’un an du capital.• Taux fixe bonifié selon le barème en vigueur (à titre indicatif: 1,03% l’an en septembre 2012)• Aucune garantie n’est exigée sur les actifs de l’entreprise, ni sur le patrimoine du dirigeant.

Pour en savoir plus : oseo.fr

n SOURIEZ, VOUS ÊTES NOTÉ !

La crise financière et budgétaire qui frappe la zone euro a eu des répercussions sur le système bancaire français et sur les conditions d’accès au crédit pour les entreprises.

Cette situation, conjuguée à la réglementation bancaire (Bâle III), toujours plus contraignante en matière de ratio « risque / fonds propres », risque de tarir les liquidités octroyées aux PME et de rendre les conditions d’accès au crédit plus draconiennes.

Rappelons aussi que, depuis le dispositif de Bâle II entré en vigueur en 2007, le montant des fonds propres que les établissements bancaires doivent mettre en réserve pour couvrir leurs

pour couvrir leurs dépenses de Recherche & Développement dès l’année durant laquelle elles sont engagées. Elles n’ont plus à attendre l’année suivante pour récupérer le CIR correspondant. Contact : Oséo

3) Lancement du préfinancement du Crédit d’impôt pour la Compétitivité et l’Emploi (CICE)

Le dispositif de préfinancement du CICE s’adresse aux PME et TPE qui souhaitent disposer d’une avance de trésorerie immédiate (dès 2013) dans l’attente du paiement par l’Etat du CICE, l’année suivante. Le montant du préfinancement peut aller jusqu’à 85% du CICE prévisionnel pour l’année en cours et doit être attesté par l’expert-comptable ou le commissaire aux comptes de l’entreprise. La cession de cette créance doit être confirmée par le service des impôts des entreprises (SIE) avant décaissement, et c’est ce dernier qui remboursera OSEO l’année suivante.

Les demandes de préfinancement peuvent être réalisées en ligne directement sur le site www.cice-oseo.fr

4) Prêt Pour l’Innovation Le Prêt pour l’Innovation (PPI) permet aux

entreprises innovantes de financer cette étape fondamentale que constitue le passage du projet de recherche à la production industrielle, en prenant en charge les dépenses matérielles et immatérielles d’innovation. D’un montant compris entre 30.000 et 1.500.000 €, ce prêt est remboursable sur une durée de 7 ans, à partir de la 3e année.

Ces dispositifs récents complètent toute une panoplie de soutiens accordés par Oséo, dont :2• Aide à la réindustrialisation (ARI)

L’aide est dédiée aux PME et ETI ayant un projet de réindustrialisation ou de relocalisation sur le territoire, en capacité d’investir au minimum 5 millions d’euros et de créer au moins 25 emplois sur trois ans. L’aide est une avance remboursable sur sept ans, sans intérêt, qui finance entre 30 et 60% des dépenses d’investissement. L’entreprise doit s’engager à maintenir l’activité et les

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DOSSIER PRATIQUE : INVESTISSEMENT & FINANCEMENT


TOUTES LES BANQUES ONT UNE GRILLE DE LECTURE COMPLÉMENTAIRE AU FIBEN

Pour évaluer leurs clients entreprises en complément du fi chier FIBEN, les établissements bancaires ont recours à une grille d’analyse interne qui leur permet d’identifi er rapidement le niveau de risque lié à une demande de fi nancement. L’évaluation se fait à partir de méthodes statistiques, dites de “scoring”, qui permettent d’attribuer des points à différents éléments d’information, en fonction de l’âge, de la taille, du secteur d’activité et des ratios fi nanciers de l’entreprise. Les principaux scores utilisés sont ceux de la Banque de France, de Conan & Holder et de l’association française des crédits managers (AFDCC).

Les systèmes de notation interne des banques varient entre les établissements mais restent très encadrés puisque chaque modèle utilisé est soumis à l’approbation préalable de l’Autorité de Contrôle Prudentielle (ACP). Ces informations quantitatives collectées pour établir le score d’une entreprise sont extraites généralement des comptes et des rapports annuels : ratio d’endettement, fonds propres, liquidité, rentabilité, ... Elles sont souvent croisées avec une batterie d’informations plus qualitatives apportés par le chargé d’affaires de la banque : forme juridique et positionnement de l’entreprise, diversité des produits ou services proposés, diversité du portefeuille clients, dépendance et qualité des fournisseurs, risques géographiques, risque environnemental, aspect social (turn over du personnel), qualité managériale du dirigeant et de l’encadrement, situation du marché… pour élaborer des algorithmes statistiques de notation.

FAILLITE : LE DROIT AU REBONDPOUR LE CHEF D’ENTREPRISE. C’était une demande récurrente des organisations patronales : le mode de « fi chage » des chefs d’entreprise à la Banque de France en cas de défaillance de leur société, va être modifi é. En effet, jusqu’à présent, les dirigeants qui déposaient le bilan de leur entreprise étaient fi chés pour trois ans, qu’il y ait eu erreur de gestion ou non. Dès lors, ils ne pouvaient pas prétendre pendant cette période à des crédits bancaires pour recréer une entreprise, ou accéder aux marchés publics et à l’international.Fleur Pellerin, ministre déléguée aux PME, à l’Innovation et à l’Economie numérique, l’a annoncé : « Il n’est pas question de supprimer cette procédure, mais d’établir une distinction entre les faillites dues à des malversations de gestion et celles relevant de causes purement économiques ».

7 MILLIARDSDE NOUVEAUX CRÉDITS POUR ACCOMPAGNER LES ENTREPRISES EN 2013

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Z.SOUTENIR L’ÉCONOMIE, C’EST SOUTENIR

CEUX QUI LA FONT

Partenaires d’un entrepreneur sur trois*, les Banques Populaires dont la Banque Populaire Aquitaine Centre Atlantique s’engagent à faciliter l’effort d’investissement des entreprises et des professionnels en 2013 en distribuant 7 milliards d’euros de crédits pour financer 100 000 nouveaux projets.

Engagement des 17 Banques Populaires Régionales, du Crédit Coopératif et de la Fédération Nationale des SOCAMA.

* Source TNS Sofres 07/2011L’octroi de crédit est subordonné à l’accord formel de la banque. Document non contractuel.

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Contact JDP : Nathalie Vauchez

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INVESTISSEMENT

ET FINANCEMENT

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LES POINTS DE PRESSE

DE L’ENTREPRISE

ÉDITION POITOU-CHARENTES - LIMOUSIN - VENDÉE AVRIL - MAI 2013

Numéro 113 | Avril - Mai 2013 Retrouvez tous les dossiers sur www.journaldesprofessionnels.fr

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LES MODALITÉS DE GRADUATION DU SCORE DES DIRIGEANTS

La gradation résulte de la seule prise en compte de données légales, publiées et opposables aux tiers, et amène à un classement qui évolue au fur et à mesure du temps.L’indicateur dirigeant peut prendre 4 valeurs :• 000 « aucune information défavorable», idéal pour le banquier. • 004 « informations n’appelant pas de réserves mais nécessitant une attention particulière ». Cette note fait suite à un jugement de liquidation judiciaire datant de moins de 3 ans sans donner d’information sur les circonstances ou les raisons du dépôt de bilan. • 005 «informations appelant des réserves» : la personne physique exerce ou a exercé une fonction de représentant légal et/ou d’entrepreneur individuel dans deux entreprises qui ont fait chacune l’objet d’un jugement de liquidation judiciaire dans les 3 ans.• 006 « informations appelant des réserves sérieuses ou graves ». Exemple : représentant légal et/ou d’entrepreneur individuel dans trois entreprises au moins qui ont fait chacune l’objet d’un jugement de liquidation judiciaire dans les 3 ans.

L’UTILISATION DE L’INDICATEUR DIRIGEANT EST LIMITÉE AU SEUL UNIVERS PROFESSIONNEL.

L’indicateur dirigeant ne renseigne pas seulement sur la cotation Banque de France personnelle. Il indique aussi si le dirigeant a ou a eu des fonctions de représentant légal dans d’autres sociétés et si celles-ci ont connu des décisions judiciaires de type liquidation, interdiction de gérer… Dans tous les cas, la prise en compte des données diffusées dans le FIBEN pour l’examen d’une demande de crédit personnelle pour des besoins non professionnels (crédit immobilier où à la consommation) est prohibée et clairement spécifi é dans toutes les communications institutionnelles produites par la Banque de France.

Sources : Oséo, KPMG, CGPME, La Tribune.fr,Banque de France, lafi nancepourtous.com, Dynamique Entrepreneuriale, le journal du net, l’entreprise.com

…MÊME SI LE RELATIONNEL CONSERVE ENCORE SON IMPORTANCE

Si importante soit elle, la notation d’une entreprise n’est qu’un élément parmi d’autres d’appréciation du risque client.

D’autres critères de nature qualitative et relationnelle sont de nature à faire bouger les lignes : ancienneté de la relation, fonctionnement du compte, part du chiffre d’affaires confi é en cas de multi bancarisation, connaissance des dirigeants, gestion des comptes privés…

La notion de confi ance peut s’avérer déterminante à condition que s’instaurent entre le chef d’entreprise et son banquier des relations étroites et transparentes, notamment sur l’anticipation des besoins de fi nancement à court ou moyen terme grâce à la remise régulière de données prévisionnelles.

Pour en savoir plus : www.fi ben.fr/cotation

LES DIRIGEANTS AUSSI SONT NOTÉS PAR LE FIBEN

Le fi chier Banque de France recouvre également un « indicateur dirigeant » qui constitue une autre source d’information très prisée des banques. Ce fi chier recense les présidents de directoire et de conseils d’administration, les PDG, les directeurs généraux, les gérants de société y compris les entrepreneurs individuels (soit environ 6 millions de cotations).

Dénué de tout jugement de valeur, l’indicateur est uniquement fondé sur des données publiques librement accessibles auprès des greffes de tribunaux compétents, que la Banque de France synthétise au moyen d’une grille de lecture.

Comme toutes les informations FIBEN, il n’a pas vocation à être diffusé au public.

C’est un élément mis à disposition des seuls établissements de crédit et administrations à vocation économique ou fi nancière.

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INFOS UTILES : E-RÉPUTATION


Cette liste dressée par Camille Alloing n’est pas une exhortation à ne pas s’intéresser à sa e-réputa-tion. Elle incite au contraire à se poser les bonnes questions pour faire un constat réaliste de son organisation.

REPONDRE AUX ATTAQUES MALVEILLANTES

L’organisation, dont la réputation est mise à mal, a différents niveaux de réponse pour se défendre. Elle peut utiliser l’arsenal juridique en usant d’un droit de réponse et de rectifi catifs. Elle peut égale-ment contre-attaquer en lançant une campagne de communication. Elle doit surtout entrer en contact avec les internautes et clients dans les forums de discussions pour donner des explications, diffu-ser des messages sur Twitter, créer sa page sur un réseau social, créer sa communauté pour gérer sa communication en temps réel.

Les actions judiciaires ne sont pas recommandées car elles sont longues et complexes à mettre en place, notamment compte tenu de la pluralité des règles ju-ridiques et de l’internationalisation d’Internet. Les blogs plus nocifs que les réseaux sociauxSelon l’Observatoire SAS/IDC sur les médias so-

ciaux, les directions françaises marketing & com-munication considèrent à 68% que les blogs sont les supports internet dont la potentialité d’impact négatif sur la réputation des entreprises est le plus élevé, loin devant Facebook et Twitter dont les im-pacts négatifs sont évalués à 34%.

n L’E-RÉPUTATION OU LA GESTION DU « JE »

L’e-réputation des personnes peut avoir des conséquences sur la vie professionnelle. Depuis quelques années par exemple, les DRH ont tendance à « googliser » les candidats qui postulent à leurs offres d’emploi. Il faut donc prendre des précautions en :• étant attentif aux informations publiées sur son profi l : elles doivent rester purement profession-nelles ou du moins servir au mieux votre réputation. • utilisant bien les paramètres de confi dentialité de Facebook ou autres réseaux pour que, par exemple, les photos privées ne soient pas visibles par tous.• adoptant une gestion active de sa réputation en ligne par une consultation régulière à partir de son nom et prénom. Le plus simple est de consulter tous les mois les « Google suggests », ces suggestions qui s’affi chent lors d’une requête. Au-delà de ces vérifi cations d’usage, on peut également créer des alertes Google ou consulter des sites structurant l’information comme Youseemii et son indicateur de visibilité sur le net ou Yatedo.

LE PERSONNAL BRANDING OU MARQUE PERSONNEL

Le Personnal Branding consiste à appliquer pour un individu les mêmes techniques de communica-tion que les entreprises utilisent pour promouvoir leurs marques. Il s’agit de rendre visible et cohérent un projet ou un parcours professionnel un niveau d’expertise et d’expérience, une valeur ajoutée, un profi l singulier, des valeurs….en semant des infor-mations sur la plateforme numérique via des sites de profi ls sur les réseaux sociaux (Facebook, Linke-dIn, Viadéo…), des sites de microblogging (Twit-ter), des blogs ou des articles.

L’objectif est de publier du contenu sur soi, de booster son réseau et de pouvoir échanger avec lui en temps réel.

ET LES LAURÉATES 2013 DE L’E-RÉPUTATION SONT…

Organisé par l’agence de tendances web Smiling People, le grand prix de l’e-réputation permet de porter un coup de projecteur sur les femmes ayant le plus d’infl uence sur internet. En 2013, les ga-gnantes sont :• Laurence Parisot dans la catégorie économie : 2.413 amis sur son compte Facebook et 14.109 fol-lowers sur Twitter.• Marine Le Pen en politique (Rama Yade en 2012)• Marion Cotillard dans la catégorie culture• Laurence Ferrari pour les médias• Laure Manaudou dans l’univers sportif• Audrey Pulvar, star du «buzz» Sources : L’Usine Nouvelle, Banque & Stratégie, L’entreprise

et constituer, au fi nal, une source d’amélioration pour l’entreprise. L’écoute, l’analyse et la mesure de la satisfaction client sur le Web s’appuient sur diverses démarches comme : • la veille sur Internet et sur les réseaux sociaux d’affl uence (voir plus haut la « stratégie de veille minimum »)• la mise en place d’un baromètre de satisfaction, • la possibilité offerte aux clients d’envoyer des SMS ou e-mails d’appréciation suite à leur expé-rience avec la marque et de recevoir une réponse automatique en temps réel.

Intégrer l’e-réputation dans les proces-sus d’amélioration.

L’e-réputation se doit d’être aussi une source d’amélioration de la qualité des services et des offres de l’entreprise. Plutôt que de considérer un buzz négatif comme une attaque contre l’entreprise, mieux vaut les entendre comme des réfl exions de consommateurs, apportant des pistes de réfl exion ou d’amélioration que l’entreprise devra intégrer dans son discours mais surtout dans son offre et ses services. Recueillir et analyser les informations disponibles sur le Net vaut souvent bien plus qu’une étude de marché improvisée.

Capter et séduire la génération YPar ailleurs, les jeunes internautes (15-35 ans) at-tendent que certaines entreprises soient actives sur le Net, qu’elle engage le dialogue avec les commu-nautés et pas seulement sur l’entreprise elle-même. L’Observatoire des médias sociaux, dans son rapport 2011, révèle que :• 73% des internautes sont prêts à partager des informations personnelles avec leurs marques préfé-rées en échange d’avantages personnalisés.• 63% souhaitent pouvoir créer un profi l person-nalisé sur le site des marques qui les intéressent afi n de pouvoir être reconnus à chaque visite et bénéfi cier d’offres sur mesure.• 69% des consommateurs désirent pouvoir pour-suivre sur la toile une relation entamée en magasin ou au téléphone.

3. LA STRATEGIE « SOURD ET MUET »

Camille Alloing, doctorant-consultant et parmi les premiers spécialiste de l’e-réputation en France, a récemment listé sur son site internet « 10 raisons de ne pas gérer l’e-réputation de son organisation ». Son raisonnement est le suivant : au-delà du fait que toute organisation est différente et n’a donc pas les mêmes besoins, il apparait que bien souvent il n’y a pas nécessité ou il n’y pas les moyens de se lancer dans une stratégie de gestion de l’e-réputa-tion. Plutôt que de se lancer dans des actions vides de sens ou qui ne vont pas marcher par manque de temps, de compétences ou de budget, autant ne pas agir: « Toutes les organisations n’ont pas forcément intérêt à s’intéresser à leur e-réputation. Vouloir sim-plement suivre la mode ou les discours anxiogènes amène rarement à des résultats concluants. »Pour Camille Alloing, il n’est pas utile de gérer l’e-réputation de votre entreprise :• si vous n’avez pas fi xé d’objectifs business sérieux derrière cette démarche, si vous n’êtes pas persua-dé du pourquoi et « pour quoi ». Tomber dans un simple effet de mode comporte des risques : décep-tion, temps et investissement perdus.• si votre organisation dont les activités ou la marque « n’impliquent pas une forme de relation affective avec ses publics ou clients ».• si vous pensez ne pas avoir un public assez consé-quent, susceptible de s’intéresser à votre organisa-tion. « Rien ne sert de développer tout un arsenal pour surveiller et répondre à 10 commentaires par an ». • si vous considérez que votre organisation n’a pas à agir en fonction de l’opinion. « S’appuyer sur l’opi-nion pour évaluer ses propres actions est toujours intéressant, mais diriger ses stratégies d’entreprise seulement à partir de cela est peu recommandable à long terme ».• si vous êtes par exemple prestataires/sous-trai-tantes et que vous n’avez pas d’activités nécessi-tant une relation client directe ou en ligne.• si vous n’avez pas les moyens fi nanciers d’enga-ger un prestataire ou un salarié dédié, d’acheter un outil de veille ou un abonnement à de multiples plates-formes.• si vous n’avez pas le temps : l’e-réputation ne se pratique pas en « mode campagne » comme pour la pub, mais de façon continu et immédiate.

L’E-RÉPUTATION : UN ENJEU STRATEGIQUE POUR LES ENTREPRISES ?

L’E RÉPUTATION DES PERSONNES OU LA GESTION DU « JE »

sibles aux avis de leurs amis sur Facebook ou Twitter qu’aux publicités ou communications adressées par l’entreprise. Selon l’enquête Grand Public IDC/SAS réalisée en 2011, 66% des personnes interrogées font confi ance aux avis de leurs amis et contacts sur les réseaux sociaux, pour déterminer leurs choix de consommation.

1. LA STRATEGIE DE « VEILLE MINIMUM »

Pour éviter les mauvaises surprises, mieux vaut anticiper avec quelques règles simples. Selon Fabien Grenier de TrendyBuzz «plutôt que de chercher à contrôler son e-réputation, il est préférable d’opter pour une stratégie de surveillance et de réaction appropriée : en un mot de gérer son e-réputation ».

Le minimum est d’opérer une veille hebdoma-daire : il s’agit de savoir ce qui se dit sur votre entreprises ou vos produits, de surveiller ses pseu-dos et ses mots clés partout où il y a du dialogue en ligne. D’une part, cela permet de repérer les dérapages malveillants et d’y apporter une réponse immédiate et argumentée. D’autre part, cela per-met de pister les opinions ou critiques légitimes qui seront autant de sources d’améliorations pour vos produits, process, service après-vente ou pour ajuster vos discours.

Une première solution, relativement aisée, consiste à se créer des alertes mails via google ou de s’abonner à des fl ux RSS sur les domaines qui vous concernent. Il existe également des outils gratuits ou offrant un accès temporaire comme Fil-trbox, Steprep ou Trendrr.

Un pas supplémentaire peut être franchi en or-ganisant une visibilité minimum sur le net : site assorti d’un espace de discussion, ouverture d’un blog, présence sur Facebook… De tels espaces de dialogue confortent à coup sûr la crédibilité de l’entreprise et peut générer de réelles opportunités d’affaires.

2. LA STATEGIE PRO-ACTIVE

De par leur positionnement, certaines entreprises ont besoin d’adopter une stratégie proactive faite d’engagement avec les consommateurs, de colla-boration, voire de co-création pour répondre au mieux aux attentes de leurs clients et prospects. Le nouveau métier de Community Manager refl ète bien cette prise de conscience actuelle de certaines entreprises vis-à-vis de leur présence sur le web. Rappelons que le rôle du Community Manager est de fédérer des consommateurs-internautes, d’en-gager et d’animer des conversations afi n de créer du contenu sur la marque (brand content). Les membres de la communauté devenant ainsi de véri-tables porte-paroles.

D’autres entreprises font appel à des agences spé-cialisées pour mettre en place une veille automati-sée avec des outils logiciels pointus, des solutions de monitoring et de tracking auxquelles s’ajoutera une expertise en communication et en stratégie marketing, voire en juridique. Caddereputation four-nit une liste des agences françaises spécialisées en e-réputation.

Utiliser les médias sociaux comme accélérateur de conquête

Les opinions favorables ou les critiques exprimées par les internautes-consommateurs sont autant de sources d’informations que les services marketing doivent exploiter pour étudier les comportements, les attentes, les besoins futurs des consommateurs

Chris Anderson, le rédacteur en chef de la re-vue américaine branchée « Wired », aime à le rappeler : « Votre marque n’est pas ce que vous en dites, mais ce que Google en dit ». C’est vrai que les choses ont bien changé depuis quelques années. Avant, les entreprises sculptaient leur image à coup de mix-marketing, de publicité, de relations publiques… et maîtrisaient la quasi to-talité des messages les concernant. Aujourd’hui, avec la montée en puissance des échanges sur les réseaux sociaux, les blogs, les sites ou sur les fo-rums de discussions, ces mêmes entreprises voient leur image leur échapper progressivement. Avec tous les risques de brouillage que cela induit.L’agrégation d’opinions, d’avis ou de critiques

qui circulent sans son aval, participe à sa réputa-tion sans qu’elle puisse vraiment contrôler l’effet boule de neige. Un produit défaillant, un consom-mateur mécontent, des tarifs trop chers, une poli-tique sociale inappropriée, un salarié rebelle, des rumeurs malveillantes, des « coups de gueule » et ce sont des millions d’internautes qui en prennent connaissance quasiment en temps réel, mettant à mal des années d’attention et de communication.Même la diffusion d’un message apaisant ou

l’intervention d’un service après-vente effi cace ne suffi t pas à gommer totalement les traces de l’in-cident. Alors, quoi faire? Comment gérer ce baro-mètre qu’est le web, sachant qu’il est aujourd’hui le plus important des prescripteurs pour la moitié des français ?

n L’E-RÉPUTATION : UN ENJEU STRATÉGIQUE POUR LES ENTREPRISES ?

L’e-réputation est aujourd’hui, même si elle est emprunte de beaucoup de subjectivité, l’une des composantes de la réputation globale de l’entre-prise. Elle peut, à ce titre, faire l’objet d’une véri-table politique internet au sein de l’organisation.

Dans leur ouvrage «E-réputation/Stratégies d’in-fl uence», Édouard Fillias et Alexandre Villeneuve défi nissent l’e-réputation comme « l’ensemble des techniques et stratégies de gestion de l’identité numérique. Elle rassemble les leviers pour créer, dé-velopper, évaluer et rendre utile l’image de l’entre-prise sur le web ». Elle correspond également à la « représentation de l’entreprise que les internautes se constituent en fonction des fl ux d’information qu’ils rencontrent sur le net ».

De fait, l’e-réputation constitue aujourd’hui un enjeu majeur pour les entreprises dans la mesure où les consommateurs sont apparemment plus sen-

Pour une fois, les cordonniers sont les mieux chaussés.

CommuniCation & strategies numeriques

rc2c.frsi rC2C sait si bien accompagner ses clients dans leur communication en matière de Responsabilité Sociétale, c’est peut-être parce qu’elle-même a été évaluée par l’aFnor au plus haut niveau en ce domaine («exemplarité», première agence en France). Vous aussi avez engagé une démarche RSE et souhaitez le faire savoir ? Prenons contact...

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