La gestion de portefeuille : contrainte ou opportunité ... nov 201… · 1. Rappel des définitions (projets, programme, portefeuille) et enjeux 2. Cycle de gestion de portefeuille

Rendez-vous du Management de Projet - 16 novembre 2017 - Lausanne

La gestion de portefeuille :

contrainte ou opportunité pour le chef de projet ?

Présentation Evelyne Peeters

Coanimation Edouard Chazard

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Compétences clés• Direction de projets / Programmes• Gestion des exigences• Mise en place de PMO• Audit de projet• Gestion des risques• Gestion d’appels d’offres• Schéma directeurs• Indicateurs de pilotage• Management• Produits dérivés – Gestion de trésorerie

EVELYNE PEETERSDirectrice des Opérations

Practice Manager « Pilotage de la transformation » - 20 ans d’expérienceProfilEvelyne Peeters est une consultante senior spécialisée en organisation et en amélioration de la performance dessystèmes d’information. Elle possède 20 années d’expérience en assistance aux métiers et au département IT afind’améliorer le système d’information et/ou la gestion de service.

Durant sa carrière, elle a occupé des postes de direction de projet et de programme mais également demanagement d’équipe. Ces postes lui ont permis de posséder une vision globale de l’ensemble de laproblématique de transformation et refonte de SI.

Expériences significatives

✓ Mise en place et suivi de la capacités des ressources IT (projet et maintenance) y compris la planification stratégique desressources pour une grande banque belge

✓ Contribution dans la création de Schéma Directeur (Public)

✓ Récolte des exigences, rédaction de cahiers des charges et de procédure d’appel d’offre (Public et privé)

✓ Suivi du processus de sélection suite à un AO (outil/solution, ressources, prestation). (Public et privé)

✓ Direction d’un programme de refonte du système d’information fiscales des personnes morales permettant dedésengager le host IBM

✓ Mise en place une équipe Project Management Office (PMO) et Demand Mangement d’un domaine pour ensuiteexercer le pilotage de l’activité de Project Portfolio Management Office (PPM) d’une DSI. (Privé Banque)

✓ Définition des indicateurs, tableaux de bord prospectifs et rapports de suivi.

✓ Evaluation de maturité de gestion de portefeuille de projets et de l’établissement d’un plan d’amélioration.

✓ Bilan des risques de projet

✓ Coaching (Public et Privé)

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Compétences clés• Plan stratégique IT• Transformation digitale de la DSI,

conduite du changement• Gouvernance et amélioration de

l’efficacité opérationnelle• Stratégie/ transformation du sourcing• Cadrage et pilotage de grands

programmes SI• Evaluation économique projets et

budget, business case• Audit de projets/ programmes• Lean IT 6Sigma (optimisation des

processus et organisations)• Spécifications fonctionnelle des sujets

à forte complexité métier• Gestion de la production IT

(ITIL/ITSM) et des infrastructures

EDOUARD CHAZARDManaging Consultant

Stratégie, Gouvernance et Transformation du SI-14 ans d’expérienceProfil

Edouard Chazard justifie de 15 ans d’expérience acquise au sein de grands cabinets de conseil en management. Se positionnant àl’articulation entre le métier et l’IT, Edouard est spécialiste de la transformation des organisations s’appuyant sur la fonction SI : dela définition d’une stratégie en amont jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle en aval.

Expériences significatives

Hospice Général

• Audit de la DSI de l’hospice: benchmark des coûts, analyse des processus et pratiques. Elaboration de recommandations

Mercedes Benz Financial Services – adaptation des business process et de l’organisation dans le cadre de la refonte du SI

• Dans le cadre d’un gros programme de refonte complète du SI lancé par le Groupe Daimler, diagnostic des impacts du nouveau

SI sur l’ensemble des processus métier, contribution à la définition des business requirements pour la cible du template cœur de

métier et ses localisations

• Modélisation, analyse et refonte des processus métier (Lean) notamment Création de contrat, Service client, Recouvrement-

contentieux et Fin de contrat. Définition et lancement d’un plan de change management visant à déployer une culture BPM au

sein des directions métier. Définition des principes et mise en place de la Gouvernance des données métier de référence.

BNP Paribas Cardif – définition d’un plan stratégique sur le périmètre fonctions Finance Groupe (comptabilité et actuariat)

• Définition des principes directeurs métier, modélisation des processus cible, analyse de l’existant SI. Définition des scénariospour le SI cible et construction de trajectoires chiffrées.

Hôpitaux Universitaires de Genève

• Refonte de la Gouvernance métier/SI et mise en place des comités Patient, Ressources et Médico-économique, élaboration du plan stratégique IT et du Projet de Loi correspondant. Préparation de la fusion SIM et DIG

• Collaboration au cadrage de projets structurants: Choix Opera vs DPO pour les blocs opératoires, recadrage AGI, projet « tour de contrôle » (pilotage de la charge en soins), projet « Portail des lits », prise en charge des Mac par la DSI HUG…

AGENDA

I. Qu’est-ce que la gestion de portefeuille1. Rappel des définitions (projets, programme, portefeuille) et enjeux2. Les niveaux de décision et de pilotage

3. Les domaines couverts par la gestion de portefeuille : Que faut-il pour le construire ?4. Processus haut-niveau de gestion de portefeuille de projet5. Exercice : déterminer les éléments pertinents à la priorisation6. Que veut dire prioriser7. Type d’activité

II. A quoi sert la gestion de portefeuille1. Objectif de la gestion de portefeuille2. Qui a besoin de la gestion de portefeuille3. Maîtrise des risques

III. Rôle du chef de projet dans le processus de gestion de portefeuille1. Chef de projet, facteur de réussite de la gestion de portefeuille2. Exercice : retours d’expérience, définition des contraintes et opportunités3. Contraintes/Opportunités4. Cas particulier : la gestion de la capacité et l’affectation des ressources5. Indicateurs et éléments projet servant au pilotage du portefeuille6. Présentation d’un exemple Excel alliant gestion de projet et gestion de portefeuille.

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… NOTRE CHEF DE PROJET

Nous allons le retrouver tout au long de la présentation,

là où il intervient…

LA GESTION DE PORTEFEUILLE : CONTRAINTE OU

OPPORTUNITÉ POUR LE CHEF DE PROJET ?

Qu’est-ce que la gestion de portefeuille

CONTENU DE LA SECTION

I. QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PORTEFEUILLE1. Rappel des définitions (projets, programme, portefeuille) et enjeux2. Cycle de gestion de portefeuille3. Les niveaux de décision et de pilotage4. Les domaines couverts par la gestion de portefeuille : Que faut-il pour le construire ?5. Processus haut-niveau de gestion de portefeuille de projet6. Exercice : déterminer les éléments pertinents à la priorisation7. Que veut dire prioriser8. Type d’activité

OBJECTIF DE LA SECTION:Reposer les bases de la GPP : ses objectifs et ses impacts sur la vie de chaque projetElle se terminera par un exercice sur la priorisation et ses éléments pertinents.

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P(3) : PROJET- PROGRAMME-PORTEFEUILLE

Portefeuille

•Un ensemble de projets et de programmes groupéspour faciliter la gestion et rencontrer les objectifsstratégiques.

Programme

•Un groupe de projets gérés de manière coordonnéeafin d’obtenir un bénéfice et un contrôle nondisponible par une gestion individuelle de projet .

Projet

•Activités entreprises dans le but de répondre à un besoin défini dans des délais fixés et dans la limite d'une enveloppe budgétaire allouée

Faire les bons projets

Faire les projets de la bonne manière

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PMBOK – RÉFÉRENCE

CHAPITRE 1.2.1

10

PMBOK – RÉFÉRENCE

CHAPITRE 1.4.

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LES ENJEUX DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE

▪ Alignement stratégique⎻ Equilibre entre risque et valeur⎻ Diversification, couverture par domaine

▪ Arbitrage et décision⎻ Entériner les objectifs métiers⎻ Maximiser la valeur, réduire le risque⎻ Réaliser les objectifs de performance

▪ Pilotage – budget et ressources⎻ Gérer les contraintes⎻ Redistribuer les ressources⎻ Déployer les bonnes pratiques

▪ Transparence – visibilité – communication

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CYCLE DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE (REDSEN©)

Récolte Gestion de la

Demande

Opération

Stratégie Idée

Sélection

Gestion du Portefeuille

Driver

Bénéfice

Si-Alors

Planification

Budget

TempsResource

Gestion des risques et des problèmes

Gestion du changement

Rapport de progression

Pilotage

Gestion du portefeuille

Coût

Temps

Gestion de

projetQualité

Gestion

Analyse

Rapports & Mesures

Indicateurs

Qu’allons nous

réaliser?

Comment réaliser?

Est-ce réalisable?

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LA GESTION DE PORTEFEUILLE AU CENTRE DU PILOTAGE

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▪ Optimiser la contribution du SI au métier▪ Anticiper les besoins futurs▪ Savoir réagir au marché

▪ Rentabiliser les investissements▪ Réduire les coûts

▪ Améliorer la performance SI▪ Fournir le service attendu▪ Livrer en respectant qualité et délais

▪ Plan stratégique▪ Mesurer l’alignement, sélectionner

et ordonnancer▪ Mesure – Scorecard▪ Evolution des besoins en

compétences

▪ Contrôle de gestion▪ Gestion des ressources▪ Rentabilité et bénéfices

▪ Optimisation des processus▪ Evolution, entretien, support▪ Gestion de projet – Management▪ Gestion de la qualité – de la sécurité▪ Optimisation du plan de charge


LES 3 NIVEAUX DE PILOTAGE

OBJECTIF PROCESSUS OU FONCTION

Stratégique

Economique

Opérationnel

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STRATÉGIQUE

▪ Maîtrise par la performance :

⎻ Faire évoluer l’entreprise vers un but ultime (objectifs stratégiques)

⎻ Mesurer l’atteinte d’objectifs de progrès par des indicateurs

▪ Caractéristiques :

⎻ 4 axes de mesure:⎻ La clientèle: comment nos clients nous voient-ils ?

⎻ Les processus internes: quelles sont nos compétences ?

⎻ L’apprentissage organisationnel: pouvons-nous nous améliorer ?

⎻ Les finances: comment nos actionnaires nous voient-ils ?

⎻ Tableau de bord affiché périodiquement

Stratégie

Economique

Opérationnel

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ECONOMIQUE

▪ Maîtrise par les budgets :⎻ Budgets par activité (j.h. ou CHF)

⎻ Budgets par organisation et par natures de coûts

▪ Caractéristiques :⎻ Délégation hiérarchique <-> pyramide budgétaire

⎻ Lignes budgétaires très fines

⎻ Vision sur un exercice annuel

⎻ Suivi organisé par le Contrôle de Gestion (~ 4 fois/an)

⎻ Difficulté à ajouter des activités non budgétées

⎻ Gel des investissements au dernier trimestre

⎻ Renouvellement difficile des prestataires pour N+1

Stratégie

Economique

Opérationnel

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OPÉRATIONNEL (1/2)

▪ Maîtrise par les plans de charge :

⎻ Suivi détaillé des j.h selon 2 axes (activités et organisation-ressources)

⎻ Occupation à 100% de chacune des ressources

⎻ Compensation des variations de charge selon les 2 axes

▪ Caractéristiques :⎻ Planification opérationnelle

⎻ Feuilles de temps par activité élémentaire

⎻ Consolidation de toutes les activités occupant les ressources

⎻ Valorisation a posteriori

Stratégie

Economique

Opérationnel

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OPÉRATIONNEL (1/2)

▪ Maîtrise par les jalons:

⎻ Suivi des dates de livraison

⎻ Suivi des contenus de livraison (tout livré ?)

⎻ Suivi des risques opérationnels

▪ Caractéristiques:

⎻ Accent sur la qualité

⎻ Tolérance / souplesse sur les consommations

⎻ Coordination forte

⎻ Organisation souple

Stratégie

Economique

Opérationnel

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LES DOMAINES COUVERTS PAR LA GESTION DE PORTEFEUILLE : PROCESSUS HAUT-NIVEAU

Planif StratégiqueConstruction Budgétaire

Qualification de la demande

Sélection des opportunités

Prévision du besoin en compétences

Ordonnancement des activités

Gestion de projet

Gestion des risques

Suivi qualitéSuivi

avancementSuivi des

projets Majeurs

Planification détaillée des

activités

Gestion des ressources externes

Gestion des affectations

Gestion du plan de charges

Les 3 niveaux de pilotage sont complémentairesStratégi

eEconomiq

ue

Opérationnel

C’est l’ensemble des acteurs, dont le chef de projet qui permettent d’atteindre les objectifs de l’entreprise

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QUE VEUT DIRE PRIORISER

Dans un monde ou il n’y a pas de contrainte de ressources (financière, matérielle, humaine…), il n’y a pas de raison de prioriser car tout est possible.

Les contraintes obligent les entreprises à choisir ce qu’elles désirent réaliser pour atteindre leurs objectifs…. Il faut donc «prioriser» les activités.

La gestion de portefeuilles de projets permet de sélectionner et de classer les projets selon différents critères pour faciliter la prise de décision.

Ces critères sont le plus souvent :▪ La cohérence avec la stratégie de l’entreprise,▪ La capacité d’intégration de la solution dans l’entreprise,▪ L’efficacité,▪ La capacité à en tirer des bénéfices

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EXERCICE : DÉTERMINER LES ÉLÉMENTS PERTINENTS À LA PRIORISATION

⎻ 5’ : compréhension du cas et recherche individuelle

⎻ 15’ : discussion de groupe

⎻ 10’ : partage et conclusion

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TYPE D’ACTIVITÉ DE GESTION DE PORTEFEUILLE DE PROJET

2 grandes familles aux enjeux différents:

▪ Les activités de changement (Change Management)

⎻ Rupture avec l’existant (nouveau produit, nouvelle organisation, remplacement d’une solution par une autre)

⎻ Création de valeur, innovations

▪ Les activités de continuité (Run – Maintenance)

⎻ Fonctionnement, entretien et évolution sans rupture de l’existant

⎻ Conserver la valeur acquise est vitale pour une bonne partie d’entre elles



A quoi sert la gestion de portefeuille


II. A QUOI SERT LA GESTION DE PORTEFEUILLE1. Objectif de la gestion de portefeuille2. Les acteurs de la gestion de portefeuille3. Maitrise des Risques

OBJECTIF DE LA SECTION:Se concentrer sur les activités et besoins en lien avec la GPP ainsi que le rôle des différents intervenants dont le chef de projet. Inclure la perspective de maîtrise des risques. L’exercice permettra de soulever les contraintes et les opportunités de la GPP

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OBJECTIF DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE

▪ Améliorer la sélection des projets à lancer, identifier les projets prioritaires qui amèneront le plus de valeur pour l’entreprise.

▪ Equilibrer les budgets alloués à chacune des initiatives, pour garantir que chacune ait suffisamment de ressources pour être menée à bien.

▪ Assurer que les projets sont alignés avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

▪ Déterminer si vous avez assez de ressources pour mener à bien les projets ou si une nouvelle initiative peut être lancée. Optimiser l’utilisation des ressources affectées sur les projets.

gérer les bons projets au bon moment. Opération

Stratégie Idée

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ACTEURS DE LA GESTION DE PORTEFEUILLE

Organe qui décide de mettre une

initiative dans le portefeuille

Comité d’ investissement

Organe chargé de monitorer le portefeuille

Comité de Pilotage du Portefeuille

Organes de gestion des projets

Comité Projet/programme

Membre du Codir, responsable de la stratégie au sein du portefeuille

Directeur du portefeuille

Directeur GénéralDirecteur

CommercialDirecteur Métier

Directeur du portefeuille

Coordonne les opérations et

transmet la visibilité du portefeuille

Gestionnaire du portefeuille

Responsablesdes Ressource

Responsable projet/programme

Responsable Maintenance

Responsable projet/programme

Chef de Projet

Responsable Métier/Utilisateur


Comité Projet/programme


Comité Projet/programme Métier/Utilisateur

Coache, rassemble et communique les

informations de suivi des projets, garant des

processus

PMO

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UNE CONTRIBUTION DES ACTEURS CLAIRE….UN PORTEFEUILLE QUI ATTEINT SES OBJECTIFS

Pré-budget/Budget

CadrageConception

généraleConception

détailléeRéalisation Recette

Mise en production

Go Live

Contributeurs Métier

Production

Projet

Sponsors

Métier

Source Redsen

Les contributions sont variables sur des phases clés mieux anticiper la sollicitation des ressources

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MAÎTRISE DES RISQUES

⎻ Gérer les risques, essentiel pour préparer la venue d’événements venant déstabiliser le projet.

⎻ Dès le départ, il est important de faire un bilan de risque mais également tout au long de la réalisation

⎻ Les 2 visions sont importantes

⎻ Pilotage opérationnel : le suivi des risques particuliers à chaque projet

⎻ Pilotage stratégique au niveau du portefeuille pour connaître les projets à «surveiller» ⎻ Il vaut mieux investir sur un projet moins générateur de valeur mais avec zéro risque qu’un projet plus générateur de valeur

mais qui a peu de chances d’aboutir correctement

⎻ Il devient possible de mitiger le risque à l’échelle du portefeuille : sur 100 projets, si 80% sont sécurisés, on peut se permettre de prendre du risque sur les 20% restants et d’accepter des projets peu raisonnables mais avec un gros potentiel de valeur

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PILOTAGE STRATÉGIQUE: DICE® (BOSTON CONSULTING GROUP)

D(URATION) I(NTEGRITY) C(OMMITMENT) E(FFORT)

Les critères sont basé sur des réussites et échecs de centaine de projets et programme.

RISQUE : D + 2I + 2C1 + C2 + ED I C1 C2 E

Criteria Duration between two

stepsPerformance integrity

of the project team

Commitment for change (at Management level)

Commitment for change (at local level)

Additional effort required for project implementation

Weighting 1 2 2 1 1

Scores

1 <2 months Very good High support Enthusiast <10% additional

2 2-4 months Good Support Volunteer 10-20% additional

3 4-8 months Average Neutral Hesitating 20-40% additional

4 >8 months Poor Hesitating Relectant >40% additional

<14 Highly successful

14-17Warning! Uncertain

outcome

>17 Highly unsuccessful

DICE

30

PILOTAGE STRATÉGIQUE

Project reference Budget 2014 DICE score

(Risk)

Strategic

contribution

CORP0218_B14C068 9 916 10 73%

FRA0246_B14F181 4 633 12 83%

CORP0211_B14C028 4 202 18 23%

FRA0225_B14F185 3 117 8 70%

FRA0282_B14F166 2 991 15 65%

CORP0208_B14C031 2 510 15 5%

FRA0281_B14F165 2 501 14 43%

FRA0226_B14F159 2 465 12 15%

FRA0217_B14F131 2 309 12 75%

FRA0249_B14F160 2 275 19 83%

CORP0207_B14C025 1 978 18 63%

FRA0250_B14F161 1 912 10 38%

CORP0132_B14C066 1 809 17 48%

FRA0221_B14F187 1 681 15 48%

A surveiller de près

Peu de suivi

Décision ?Décision ?



Rôle du chef de projet dans le processus de gestion de portefeuille


III. RÔLE DU CHEF DE PROJET DANS LE PROCESSUS DE GESTION DE PORTEFEUILLE

1. Exercice : retours d’expérience et définition des contraintes et opportunités:2. Contraintes/Opportunités3. Chef de projet, facteur de réussite de la gestion de portefeuille4. Cas particulier : la gestion de la capacité et l’affectation des ressources5. Indicateurs et éléments projet servant au pilotage du portefeuille6. Présentation d’un exemple Excel alliant gestion de projet et gestion de portefeuille.

OBJECTIF DE LA SECTIONCouvrir la mise en pratique de la GPP pour un chef de projet. Un focus sera fait sur les aspects de gestion de la capacité et de l’affectation des ressources par un exercice pratique.La formation se terminera par une présentation d’un outil Excel de suivi de gestion de projet et de gestion de portefeuille.

33

EXERCICE

Retours d’expérience sur la gestion de GPP – 30’

contraintes et opportunités

34

SYNTHÈSE DES RETOURS

OPPORTUNITÉS CONTRAINTES

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QU’APPORTE LA GESTION DE PORTEFEUILLE AUX PROJETS (ET DONC AU CHEF DE PROJET)

⎻ Son financement

⎻ L’allocation des ressources

⎻ Une visibilité sur le projet

⎻ Une garantie d’alignement à la stratégie de l’entreprise

⎻ Un suivi adapté au projet

⎻ Une mise en évidence de la valeur du projet, reconnaissance

⎻ Un soutien en cas de risques ou de problèmes

⎻ Un cadre pour la résolution des problèmes et la mitigation des risques

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DES PROJETS QUI RÉUSSISSENT ….UN PORTEFEUILLE QUI ATTEINT SES OBJECTIFS

Les conditions qui doivent être réunies pour permettre à un projet de réussir (rappel)

Le projet a toutes les chances

de réussir

Besoin et périmètre

bien définis

Planning réaliste

Ressources mobilisées

Compétences disponibles

Sponsors engagés

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Une large palette de savoir-faire pour le chef de projet (rappel)

Maîtrise des outils de pilotage projet

Compréhension des enjeux, objectifs et du contexte métier

Communication, animation,

motivation et gestion des conflits

Aptitude à « traduire » le

langage métier en langage technique

Connaissance de l’organisation et

des règles de gestion

Compétences techniques

détenues en propre ou à défaut par le reste de l’équipe projet

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Responsabilité du chef de projet de son projet dans sa globalité :

Pilotage du budget, suivi

des coûts

Anticipation des contentions

Identification et gestion des risques

projet

Planification et tenue des délais

Qualité des

réalisations

Articulation entre Métier, projet et

Production

Suivi en Gouvernance

Animation de l’équipe

projet

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UN PORTEFEUILLE QUI ATTEINT SES OBJECTIF

EN RÉSUMÉ

⎻ Une contribution claire des acteurs

⎻ Des projets qui réussissent

⎻ Les prérequis présents

⎻ Le savoir-faire du chef de projet

⎻ Le gestion du projet dans sa globalité par le chef de projet.

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REMONTÉE DU CHEF DE PROJET VERS LE PORTEFEUILLE

▪ Coordination⎻ Registre des points en suspens et des risques⎻ Traitement des alertes (actions urgentes)⎻ Prise en compte ou non des demandes de changement

▪ Suivi des décisions⎻ Compte-rendu de comité⎻ Validation des livraisons (procès verbaux)⎻ Validation des documents de gestion

▪ Contrôle de la qualité⎻ Exhaustivité des livrables⎻ Contenu des livrables

▪ Contrôle des performances du projet⎻ Respect des délais⎻ Respect du budget

▪ Besoin en ressources⎻ Estimation vs Réalisé vs Reste à faire

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GESTION DES LA CAPACITÉ

MOTIVATION VS LIQUIDITÉ

Utiliser les ressources au mieux de leurs compétences et

disponibilités

Maintenir

la «liquidité»

du portefeuille

Motiver les ressources sur

leur projet, maximiser leur

implication

Demander aux ressources de

s’impliquer sur plusieurs

projets, avoir plusieurs chefs

de projet

Contradiction à gérer: concilier l’intérêt de chaque ressource

pour son projet et sa disponibilité pour le portefeuille

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LA GESTION DE CAPACITÉ RHProcessus de gestion et allocation des ressources du portefeuille de projets

Chefs de projets

Planifier le projet (découpage du projet en activités,

identification des jalons…)

Estimer la charge de travail nécessaire à la réalisation de

chaque activité

Identifier le type de compétences nécessaires à la réalisation de chaque activité

Transmettre un récapitulatif des besoins en ressources du

projet (n j-h de telle compétence sur telle période)

Responsable du portefeuille

RessourcesSaisir l’activité

(Temps passés sur telle activité de tel projet, sur des activités hors projets, congés, etc.)

Agréger les besoins des différents chefs de projets

Confronter les besoins avec le plan de charge des

ressources du portefeuille

Décision de priorisation des projets

Décision de recrutement de ressources complémentaires

Optimiser le plan de charge des équipes

Besoin

d’arbitrages

Allouer les ressources aux

projets

Capacité à faire suffisante

pour répondre aux besoins

Capacité à faire insuffisante

pour répondre aux besoins

Ajuster le plan de charge

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INDICATEURS ET ÉLÉMENTS PROJET SERVANT AU PILOTAGE DU PORTEFEUILLE

▪ Demander au CP des indicateurs qui seront réellement utilisés !

▪ Ne pas piloter le portefeuille que par des indicateurs de nature budgétaire.⎻ Comptage des projets

⎻ Nombre de projets par phase,⎻ Nombre de projets par type,⎻ Nombre de projets arrêtés,

⎻ Respect des délais⎻ Nombre de projets en cours respectant la date de fin⎻ Nombre de projets en cours avec dépassement > 0% ; > 20%⎻ Nombre de projets terminés respectant la date de fin⎻ Nombre de projets terminés avec dépassement > 0% ; > 20%

⎻ Respect des budgets⎻ Nombre de projets en cours respectant le budget alloué⎻ Nombre de projets en cours avec dépassement > 0% ; > 20%⎻ Nombre de projets terminés respectant le budget alloué⎻ Nombre de projets terminés avec dépassement > 0% ; > 20%

⎻ Respect de la méthodologie⎻ Nombre de projets en cours respectant la méthodologie projet (nombre de livrables fournis vs demandés)

⎻ Pilotage des risques

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DANS LE CADRE D’UN PORTEFEUILLE < 50 PROJETS

PROPOSITION D’OUTILLAGE SIMPLE

Gouvernance

Plan

•Rôle

•Responsabilité

•Livrable

•Instance

•Phase

•Indicateur et reporting

Portefeuille

Suivi du portefeuille

ProjetAvant-Projet:

fiche d’opportunité

Dimensionnement

• Projet

• Ressources

Suivi de projet

• Interne

• Indicateur

Il est important de rappeler que la première étape est de mettre en place un processus adapté à l’organisation. L’outil est un support pas un moyen.

Captures pas lisibles donc sans intérêt ici : suggestion

ajouter 2-3 slides et montrer les captures en grand format

45

PILOTAGE DU CHEF DE PROJET

Mieux que la slide précédente, mais en mettre moins et ajouter des slides pour une meilleure lisibilité… sinon en l’état

c’est pas très engageant…

46

ALIMENTATION DU PORTEFEUILLE

⎻ 1 ligne par projet copié dans le rapport du portefeuille permet d’avoir une vision du portefeuille

⎻ La qualification de manière régulière du risque est un facteur important de suivi.

47

CONCLUSION

Et vous ? Comment vous situez-vous?

48

49

ANNEXE - OFFRE REDSEN PILOTAGE DE LA TRANSFORMATION

PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)

GESTION DE PROJET / PROGRAMME

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT (PPM)

Pilotage de la transformation

1

2

3

UNE OFFRE DE SERVICE EN 3 VOLETS

✓ Nous vous proposons une démarche complète et pouvons répondre à vos attentes grâce à notre grande expériencedans le pilotage de projets, de programme et de portefeuille.

✓ Nous vous aidons à mettre en œuvre le type de pilotage choisi à l’aide d’une large palette d’outils issue de notre capitalisation.

Documents

La gestion de portefeuille : contrainte ou opportunité ... nov 201… · 1. Rappel des définitions (projets, programme, portefeuille) et enjeux 2. Cycle de gestion de portefeuille