Le marketing stratégique

ECOVA Consulting1Le plan marketing stratégique

Le plan marketing stratégique

Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutéeEEEE

COCOCOCOVAVAVAVA Stratégie – Organisation – Qualité – Evaluation de projets

Conseil et Formation


SOMMAIRE

IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

I. INTRODUCTIONI. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

VII. CHOIX STRATEGIQUES

III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

VI. POSITIONNEMENT


La démarche marketing s’articule autour de 6 points :La démarche marketing s’articule autour de 6 points :

Quel est le marché de référence et quelle est la mission Quel est le marché de référence et quelle est la mission stratégique de l’entreprise dans ce marché ?stratégique de l’entreprise dans ce marché ?

Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des couples produits/marchés et quels sont les couples produits/marchés et quels sont les positionnements susceptibles d’être adoptés ?positionnements susceptibles d’être adoptés ?

Quels sont les attraits intrinsèques des couples Quels sont les attraits intrinsèques des couples produits/marchés et quels sont les opportunités et produits/marchés et quels sont les opportunités et menaces de l’environnement ?menaces de l’environnement ?Par produit/marché, quels sont les atouts de Par produit/marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses forces et faiblesses et le type l’entreprise, ses forces et faiblesses et le type d’avantage concurrentiel détenu ?d’avantage concurrentiel détenu ?Quelle stratégie de couverture et de développement Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et quel niveau d’ambition stratégique retenir adopter et quel niveau d’ambition stratégique retenir pour les couples produits/marchés du portefeuille de pour les couples produits/marchés du portefeuille de l’entreprisel’entrepriseComment traduire les objectifs stratégiques retenus au Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de chacun des moyens du marketing niveau de chacun des moyens du marketing opérationnel opérationnel



I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION II. SEGMENTATION




VI. POSITIONNEMENT


Pourquoi la segmentation ? Pourquoi la segmentation ?

Face à ces attentes, les entreprises sont amenées à abandonner les stratégies de marketing de masse pour évoluer vers des stratégies marketing ciblées vers un ou plusieurs groupes de clients

L’identification des groupes de clients cibles est l’objectif de la démarche de segmentation qui va décomposer le marché de référence en sous ensembles homogènes et développer une stratégie d’offre adaptée à différents segment

Dans la plupart des marchés, il est impossible de satisfaire tous les clients avec un seul produit ou service

Dans la plupart des marchés, il est impossible de satisfaire tous les clients avec un seul produit ou service

Des clients différents ont des intérêts et des désirs variésDes clients différents ont des intérêts et des désirs variés

Cette démarche de segmentation va permettre à Cette démarche de segmentation va permettre à l’entreprise de définir son domaine d’activité et l’entreprise de définir son domaine d’activité et d’identifier les facteurs clé de succès à maîtriser pour d’identifier les facteurs clé de succès à maîtriser pour chacun des segments cibleschacun des segments cibles


La démarche de segmentationLa démarche de segmentation

Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se concentrer sur un ou plusieurs segments de marché

Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se concentrer sur un ou plusieurs segments de marché

La segmentation se fait en deux étapesLa segmentation se fait en deux étapes

La macro-segmentation La micro-segmentation


La macro - segmentationLa macro - segmentation

Il s’agit de définir le marché de référence en répondant aux questions suivantesIl s’agit de définir le marché de référence en répondant aux questions suivantes

Quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le produit ?

Quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le produit ?

Quels sont les besoins à satisfaire ou les solutions à apporter ?

Quels sont les besoins à satisfaire ou les solutions à apporter ?

Quelles sont les technologies existantes permettant de satisfaire ces besoins ?

Quelles sont les technologies existantes permettant de satisfaire ces besoins ?

Le transport international de marchandises, l’étanchéité absolue d’une toiture, l’hygiène dentaire, …

Il s’agit de retenir des critères larges : ménages ou organisations, zones géographiques, circuits de distribution, niveau de revenu, classe d’âge, …

Route, air, chemin de fer ou voie maritime / membranes bitumées ou membranes plastique / pâte dentifrice ou bain de bouche


La micro - segmentationLa micro - segmentation

L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des besoins des groupes de clients issus de la macro-

segmentation

L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des besoins des groupes de clients issus de la macro-

segmentation

Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-marché en segments homogènes du point de vue des avantages

recherchés mais différents les uns des autres

Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-marché en segments homogènes du point de vue des avantages

recherchés mais différents les uns des autres

La micro-segmentation peut se faire sur différents La micro-segmentation peut se faire sur différents critères : critères :

Des caractéristiques sociodémographiques Des caractéristiques sociodémographiques

Des avantages recherchés dans le produit par les clients potentiels

Des avantages recherchés dans le produit par les clients potentiels

Des caractéristiques du comportement d’achat

Des caractéristiques du comportement d’achat


La segmentation sociodémographiqueLa segmentation sociodémographique

Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques sont à l’origine de différences dans les avantages recherchés et dans

les préférences

Les changements sociodémographiques ont des Les changements sociodémographiques ont des conséquences sur les styles de vie. Ils donnent naissance à conséquences sur les styles de vie. Ils donnent naissance à de nouveaux segments mais provoquent des changements de nouveaux segments mais provoquent des changements

dans les segments existantsdans les segments existants

Les variables les plus utilisées sont : le sexe, l’âge, le revenu, lalocalisation, la taille de la famille, le niveau d’études et les classes

professionnelles. Généralement, on combine deux ou trois variables


La segmentation par avantages recherchésLa segmentation par avantages recherchés

L’accent est mis sur les différences dans les systèmes de valeurs

On peut ainsi identifier plusieurs segments (ex : achat d’une On peut ainsi identifier plusieurs segments (ex : achat d’une montre)montre)

Ces client recherchent le prix le plus bas pour une montre qui marche raisonnablement

Ce segment recherche une montre ayant une longue durée, un travail artisanal et un design soigné. Ils sont prêts à payer un prix élevé pour obtenir ces qualités

Ce segment recherche une montre ayant des caractéristiques particulières et une valeur esthétique et/ou émotionnelle. Il achètent une montre prestigieuse, de style soigné, cerclé d’or et de diamants, …

Le segment économie

Le segment économie

Le segment durée et qualité

Le segment durée et qualité

Le segment symbolisme

Le segment symbolisme

Cette segmentation implique la connaissance du système de Cette segmentation implique la connaissance du système de valeurs du client vis-à-vis du produit considéré. Chaque valeurs du client vis-à-vis du produit considéré. Chaque

segment est défini par un panier complet d’attributs segment est défini par un panier complet d’attributs recherchés, un même attribut pouvant être partagé par recherchés, un même attribut pouvant être partagé par

plusieurs segmentsplusieurs segmentsLes segments peuvent partager les mêmes avantages Les segments peuvent partager les mêmes avantages recherchés mais se distinguent les uns des autres par recherchés mais se distinguent les uns des autres par l’importance relative accordée aux différents attributsl’importance relative accordée aux différents attributs


La segmentation comportementaleLa segmentation comportementale

Différents critères peuvent être utilisésDifférents critères peuvent être utilisés

Le statut d’utilisateur

Le statut d’utilisateur

Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels, premiers utilisateurs, utilisateurs réguliers ou irréguliers. Des stratégies particulières de vente et de communication peuvent être déployées vers chacune de ces catégories

Le taux d’utilisation du produit

Le taux d’utilisation du produit

Il s’agit d’identifier les 20% de clients qui constituent 80% du CA. Les clients clé peuvent bénéficier de conditions particulières

Le statut de fidélitéLe statut de fidélitéLes clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles non exclusifs et non fidèles. Des actions promotionnelles et de communication ciblées pour être entreprises pour entretenir la fidélité

La sensibilité à un facteur marketing

La sensibilité à un facteur marketing

Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable marketing telle que le prix ou des offres spéciales. Des actions spécifiques peuvent être entreprises pour répondre à cas attentes


La mise en œuvre d’une stratégie de segmentationLa mise en œuvre d’une stratégie de segmentation

Les divers thèmes qui devront être couverts sont : Les divers thèmes qui devront être couverts sont :

Réponse différenciée

Taille suffisante

Mesurabilité

Accessibilité

Les segments identifiés doivent être différents du point de vue de leur sensibilité aux actions marketing. Il faut que les critères retenus maximisent les différences entre les segments (hétérogénéité) et minimise les différences entre clients au sein d’un même segment (conditions d’homogénéité)Les segments identifiés doivent être substantiels, c’est-à-dire représenter un potentiel suffisant pour justifier le développement d’une stratégie marketing spécifique. Le potentiel se mesure en terme de taille du segment, nombre ou fréquence d’achat, durée de vie et qu’un prix rémunérateur soit accepté par le groupe de clients viséSi le critère de segmentation est abstrait, il peut être difficile de déterminer la taille du segment et d’identifier les caractéristiques du comportement d’achat

Les segments doivent être sélectivement accessibles de manière à concentrer sur eux les efforts de communication et de vente


La segmentation internationaleLa segmentation internationale

Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développement de produits universels se multiplient, ce qui implique l’application d’une démarcha

de segmentation au niveau international

Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développement de produits universels se multiplient, ce qui implique l’application d’une démarcha

de segmentation au niveau international

La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients qui, au-delà des frontières nationales, ont des attitudes et comportements

similaires

La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients qui, au-delà des frontières nationales, ont des attitudes et comportements

similaires

Trois démarches distinctes peuvent être adoptées dans la Trois démarches distinctes peuvent être adoptées dans la segmentation segmentation

Des groupes géographiques de pays

Des segments universels dans chaque pays

Des segments différents dans chacun des pays

De nombreux produits ne demandent pas à être modifiés dans chaque pays et sont compatibles avec les attentes des clients en provenance de groupes de pays dont les conditions climatiques, médiatiques et d’infrastructure sont similaires

Suite à la mondialisation, de nombreux produits et marques sont connus et acceptés à l’échelle mondiale (audiovisuel, voitures, cosmétiques, boissons, …). Ces produits sont utilisés par des groupes de clients qui se retrouvent dans tous les pays et qui constituent des segments universels

L’adaptation aux caractéristiques des segments sera réalisée par les variables marketing autres que le produit


Le choix d’une stratégie de couverture de marchéLe choix d’une stratégie de couverture de marché

Une stratégie de ciblage indifférencié

Une stratégie de ciblage différencié

Après avoir analysé la diversité des options dans le marché de référence, il s’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter

Après avoir analysé la diversité des options dans le marché de référence, il s’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter

Il s’agit de considérer le marché comme un tout et de mettre l’accent sur ce qu’il y a de commun dans les besoins plutôt sur ce qui les différencie. On développe alors des produits standardisés qui sont susceptibles de s’adapter à une grande masse de besoins et qui permettront des économies d’échelle dans la fabrication et dans la commercialisation

Cette stratégie consiste à s’adresser à la totalité du marché mais avec des produits adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment de marché.

Cette stratégie nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de commercialisation et de communication adaptées à chaque segment.

L’entreprise peut fixer ses prix de vente en fonction des segments de marché.

Cette stratégie implique des coûts plus élevés puisque l’entreprise perd le bénéfice des économies d’échelle,

Par contre, elle peut espérer obtenir et garder une part de marché élevée dans chacun des segments couverts


Le choix d’une stratégie de couverture de marchéLe choix d’une stratégie de couverture de marché

Une stratégie de ciblage concentré

Une stratégie du sur mesure complet

L’entreprise se concentre sur un segment et renonce à couvrir la totalité du marché. Elle profite des avantages de la spécialisation et d’une meilleure utilisation des ressources.

Le potentiel de cette stratégie de niche dépend de la taille du segment et de la force de l’avantage concurrentiel obtenu grâce à la spécialisationChaque client se voit offrir un produit unique

Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles

au sein de l’entreprise

Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles

au sein de l’entreprise


Grille de segmentation des dentifrices aux USAGrille de segmentation des dentifrices aux USA

Avantages recherchés Segments

Sensoriels Sociables Inquiets Indépendants

Goût et apparence 3 1 1 1

Blancheur des dents 1 3 1 1

Prévention des caries 1 1 3 1

Prix faibles 1 1 1 3

3 : le plus important

Panier d’attributs d’un dentifrice paramédicalPanier d’attributs d’un dentifrice paramédical

Renforce les gencives

Combat la plaque dentaire

Rend les dents blanches

Protège contre les caries

Présentation attrayante

A une couleur amusante

A une consistance légère

Goût agréable

Contient du fluor

Pas cher



I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION



III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHESIII. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES

VI. POSITIONNEMENT


Analyser l’attractivité des segmentsAnalyser l’attractivité des segments

La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des

segments cibles

La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des

segments cibles

Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du cycle de vie et l’intensité concurrentielle

Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du cycle de vie et l’intensité concurrentielle


Cerner le marché auquel s’adresse l’entrepriseCerner le marché auquel s’adresse l’entreprise

Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui est le plus important lors de l’analyse du marché, c’est

sa délimitation géographique, l’évaluation de la demande, son évolution et ses principales

caractéristiques

Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui est le plus important lors de l’analyse du marché, c’est

sa délimitation géographique, l’évaluation de la demande, son évolution et ses principales

caractéristiques

Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre

d’affaires réalisé) et en consommateurs (nombre d’acheteurs)

Stade de maturité (démarrage, expansion, maturité ou déclin)

Innovations apparues sur ce marché

Répartition par segments de marché

Facteurs clé de succès à maîtriser sur les différents segments

(besoins et attentes des clients)

Sources d’information : étude de marché, panels de consommateurs, syndicats, fédérations, …


Les concepts de base de l’analyse de la demandeLes concepts de base de l’analyse de la demande

La demande primaire

La demande primaire

Quantités totales achetées par un groupe d’acheteurs déterminé

La demande à l’entreprise

La demande à l’entreprise

Demande primaire correspondant à la part de marché de l’entreprise

La demande primaire expansible

La demande primaire expansible

La demande primaire est dite expansible lorsque le niveau de ventes peut être influencé par les efforts marketing consentis par l’ensemble des acteurs intervenant sur un marché ou par des facteurs de l’environnement. Généralement, le taux de pénétration est inférieur à 20%. Ces produits sont en phase d’introduction ou de croissance dans le cycle de vie

La demande primaire non expansible

La demande primaire non expansible

La demande primaire est dite non expansible lorsque celle-ci ne répond plus à la pression marketing ou aux incitants de l’environnement. Généralement le taux de pénétration est supérieur à 80%. Ces produits sont en phase de maturité


Les concepts de base de l’analyse de la demandeLes concepts de base de l’analyse de la demande

Le marché potentiel absolu

Le marché potentiel absolu

Il se définit comme la limite vers laquelle tend la demande primaire, dans l’hypothèse d’une couverture optimale du marché de référence. C’est un outil de mesure de l’ordre de grandeur maximum de l’opportunité économique d’un marché. L’on supposer alors que :

Tout utilisateur potentiel est utilisateur effectif

Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion d’usage

Chaque fois que le produit est utilisé, il l’est à la fréquence et à la dose maximale

Le marché potentiel actuel

Le marché potentiel actuel

Il correspond au niveau de la demande primaire lorsque la pression marketing est poussée au maximum

La demande primaire et la demande à l’entreprise peuvent La demande primaire et la demande à l’entreprise peuvent augmenter en fonction du niveau de pression marketing et des augmenter en fonction du niveau de pression marketing et des

facteurs socio-économiques de l’environnementfacteurs socio-économiques de l’environnement


Les facteurs marketing qui influencent la demande Les facteurs marketing qui influencent la demande primaireprimaire

Demande primaire actuelle

Pas informés

Pas disponible

Pas de savoir faire

Pas de valeur perçue

Prix inabordable

Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire sont Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire sont essentiellement les instruments du marketing opérationnel ou 4Pessentiellement les instruments du marketing opérationnel ou 4P

Marché potentiel à exploiter

Marché actuel

Opportunités et actions à

entreprendre


Comment faire converger la demande actuelle vers la marché Comment faire converger la demande actuelle vers la marché potentiel absolupotentiel absolu

Ventes de l’entreprise

Concurrence

Insuffisance dans les

utilisations

Insuffisance dans la

distribution

Inadaptation des produits

Défendre sa position

Attaquer les

concurrents

Stimuler les

utilisations

Etendre la distribution

Compléter la gamme de produits

Demande primaire actuelle

Le produit n’est pas distribué dans les zones géographiques souhaitées, il est présent dans un nombre de points de vente trop faible, il est mal valorisé sur le lieu de vente

Des utilisateurs potentiels sont non utilisateurs, des utilisateurs effectifs utilisent les produit irrégulièrement ou en quantité insuffisante

Inadaptation de la taille, des options disponibles, du style, de la couleur, du goût, du parfum, de la forme, de la qualité, …


Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au cours du temps de la demande et de la rentabilité. Il cours du temps de la demande et de la rentabilité. Il

représente les différentes phases de l’histoire commerciale représente les différentes phases de l’histoire commerciale d’un produit donné, sous quatre phasesd’un produit donné, sous quatre phases

Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au cours du temps de la demande et de la rentabilité. Il cours du temps de la demande et de la rentabilité. Il

représente les différentes phases de l’histoire commerciale représente les différentes phases de l’histoire commerciale d’un produit donné, sous quatre phasesd’un produit donné, sous quatre phases

Cycle de vie d’un produitCycle de vie d’un produit

Temps

Ven

tes e

t p

rofi

ts

Démarrage Croissance Maturité Déclin



Démarrage Démarrage

La phase de démarrage correspond à une évolution lente des ventes en raison de plusieurs facteurs :

Les acheteurs potentiels peuvent être lents à modifier leurs habitudes de consommation. Seuls les plus réceptifs à l’innovation adapteront éventuellement le produit

Des problèmes de mise au point technologique du fait que l’entreprise ne maîtrise pas encore le process de fabrication

La distribution peut se montrer réticente à référencer un produit qui n’a pas encore fait ses preuves

En phase de démarrage, l’objectif marketing prioritaire de l’innovateur est de créer la demande primaire aussi rapidement que possible :

Avertir de l’existence du produit

Informer les marchés des avantages apportés par l’innovation

Inciter les acheteurs à essayer le produit

Introduire le produit dans les réseaux de distribution



Croissance Croissance

Si le produit passe avec succès la phase de démarrage, il entre dans la phase de croissance caractérisée par un développement rapide de la demande :

Les premiers utilisateurs satisfaits répètent leurs achats et influencent les autres utilisateurs potentiels par une communication bouche à oreille

La disponibilité du produit dans la distribution lui donne une lisibilité qui favorise sa diffusion dans le marché

L’entrée de nouveaux concurrents a pour effet d’augmenter la pression marketing totale sur la demande à un moment où celle-ci est expansible

Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :

Etendre et développer le marché, la demande étant expansible

Maximiser le taux d’occupation du marché

Créer et entretenir la fidélité à la marque



Maturité Maturité

La croissance de la demande primaire ralentit pour se maintenir au rythme de croissance du PIB. C’est généralement la phase la plus longue.

Le taux de pénétration de marché est élevé et peu susceptible d’augmenter encore

La technologie s’est stabilisée et seules des modifications mineures sont à attendre


Différencier les produits par la qualité en proposant un panier d’attributs nouveaux ou améliorés

Rechercher des niches

Adopter un marketing relationnel qui met l’accent sur la satisfaction à long terme du client



Déclin Déclin

La phase de déclin se traduit par une décroissance structurelle de la demande primaire pour les raison suivantes :

De nouveaux produits plus performants font leur apparition et remplacent les produits existants pour la même fonction. C’est l’impact du progrès technologique

Les préférences, les goûts, les habitudes de consommation se modifient avec le temps et rendent les produits démodés

Des modifications de l’environnement social, économique, politique (modification de normes en matière de sécurité, d’hygiène, de protection de l’environnement, …) rendent des produits obsolètes ou interdits


Se spécialiser sur un marché résiduel

Se diversifier vers de nouveaux marchés


Les facteurs d’environnement qui influencent la demande Les facteurs d’environnement qui influencent la demande primaireprimaire

Il s’agit de l’ensemble des acteurs du marché auxquels l’entreprise Il s’agit de l’ensemble des acteurs du marché auxquels l’entreprise doit faire face et qui ne sont pas contrôlablesdoit faire face et qui ne sont pas contrôlables

Les clients intermédiaires

Les clients intermédiaires

Ce sont les distributeurs (grossistes, demi-grossistes, détaillants). Ils ont leurs propres objectifs de développement, mais sont néanmoins des points de passage obligés pour l’entreprise

Les clients finauxLes clients finauxIls ont leurs attentes spécifiques, souvent en évolution rapide, et auxquelles il faut répondre avec un programme adapté

Les concurrents Les concurrents Ils poursuivent les mêmes objectifs dans le marché de référence et l’entreprise doit les surpasser

Les prescripteursLes prescripteursIls peuvent recommander et promouvoir l’utilisation du produit

L’environnement macro marketing

L’environnement macro marketing Ce sont l’ensemble des facteurs économiques, sociaux, écologiques,

climatiques, … qui influencent le niveau de la demande


Bien comprendre nos clientsBien comprendre nos clients

En B to C, les questions à se poser sont : En B to C, les questions à se poser sont :

Quelle est la taille, en nombre, de la population totale de consommateurs ?

Combien distingue t’on de segments ?

Quelles sont les caractéristiques des clients de chaque segment ?

Peut-on identifier le consommateur (ou utilisateur), l’acheteur, le prescripteur ?

Quelles sont les motivations d’achat des clients ?

Quel sont les mobiles les plus déterminants dans leur prise de décision ?

Quelles sont les principales causes de satisfaction ou d’insatisfaction ?

La sensibilité au prix est-elle déterminante ?

La sensibilité à la marque est-elle forte ?


Bien comprendre nos clientsBien comprendre nos clients

Qui sont nos clients ? L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels et potentiels est de déterminer quels sont les axes de développement de nos

produits et services, les segments de clients à privilégier compte tenu de notre positionnement, …

Qui sont nos clients ? L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels et potentiels est de déterminer quels sont les axes de développement de nos

produits et services, les segments de clients à privilégier compte tenu de notre positionnement, …

En B to B, les questions à se poser sont : En B to B, les questions à se poser sont :

Quelle est la taille de l’entreprise ?

Quel est son potentiel de volume et de CA ?

Quelles sont leurs principales attentes (prix, qualité, disponibilité, …) ?

Quel est le processus d’achat (initiateurs, influenceurs, décideurs, utilisateurs, …) ?

Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client, remontées commerciales


Bien évaluer la concurrenceBien évaluer la concurrence

Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres : quantitatif (taille et importance des concurrents) et qualitatif

(structure, stratégie, positionnement)

Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres : quantitatif (taille et importance des concurrents) et qualitatif

(structure, stratégie, positionnement)

Quantitatif

Combien de concurrents se partagent le marché principal ?

Quelle est la taille de vos concurrents directs ?

Quelle est la structure de leur offre (nombre de produits, largeur de la gamme)

Quel est leur chiffre d’affaires, leur niveau de marge ?

Quelle est leur politique de prix ? Quels sont leurs investissements en

communication ?

Combien de concurrents se partagent le marché principal ?

Quelle est la taille de vos concurrents directs ?

Quelle est la structure de leur offre (nombre de produits, largeur de la gamme)

Quel est leur chiffre d’affaires, leur niveau de marge ?

Quelle est leur politique de prix ? Quels sont leurs investissements en

communication ?

Qualitatif

Quels sont leurs objectifs majeurs ? Quelle est leur stratégie pour les

atteindre ? Quelle est la force de leur image de

marque ? Quelles sont les sources de leurs

avantages concurrentiels ? Quelles sont leurs faiblesses ?

Quels sont leurs objectifs majeurs ? Quelle est leur stratégie pour les

atteindre ? Quelle est la force de leur image de

marque ? Quelles sont les sources de leurs

avantages concurrentiels ? Quelles sont leurs faiblesses ?

Sources d’information : force de vente, panels de consommateurs, sources presse, sites internet


Analyser la distributionAnalyser la distribution

L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de comprendre les motivations des distributeurs à vendre vos produits.

L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de comprendre les motivations des distributeurs à vendre vos produits.

Quels sont les différents modes de distribution sur votre marché ?

Quels sont les principaux distributeurs présents sur votre marché ?

Quelles sont leurs tailles respectives ?

Quel est le niveau de concentration de la distribution ?

Quelle est votre présence chez chaque distributeur ?

Quelle est la part de vos concurrents chez chaque distributeur ?

Quels sont les taux de remise, ristournes, rabais pour chaque circuit ?

Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client, remontées commerciales


L’environnementL’environnement

L’environnemeL’environneme

nt économiquent économique


nt nt

technologiquetechnologique


nt nt

réglementaire réglementaire


nt socio nt socio

démographiquedémographique

Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avons-nous

remarqué sur notre secteur ?

Quels sont les autres secteurs économiques dont la croissance est à

surveiller car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?

De quelle manière la situation économique globale affecte nos clients ?

Quelles innovations technologiques auront un impact sur l’évolution de

notre offre

Quelle technologie externe à notre marché et à ses produits pourrait

influencer fortement notre domaine d’activité

Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence sur notre activité ?

Y’a-t-il des lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?

Les tendances démographiques actuelles ont-elles une influence sur notre

activité ?

L’évolution de la démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles

clients ?


Valider l’audit externeValider l’audit externe

A la fin de l’audit, le responsable marketing peut se poser un certain nombre de questions afin de s’assurer qu’il a une bonne vision du marché. Ces questions

peuvent également servir de trame pour rédiger le rapport d’analyse de l’audit externe

A la fin de l’audit, le responsable marketing peut se poser un certain nombre de questions afin de s’assurer qu’il a une bonne vision du marché. Ces questions

peuvent également servir de trame pour rédiger le rapport d’analyse de l’audit externe

Avez-vous une idée précise du volume, en quantité et en CA de votre domaine d’activité stratégique ainsi que de son évolution dans les années à venir ?

Percevez vous clairement les attentes et les motivations de vos clients actuels et potentiels, et quelles sont celles qui sont porteuses ?

Avez-vous identité vos deux principaux concurrents ainsi que leurs forces et leurs faiblesses ?

Avez-vous une vision actualisée des circuits de distribution et de leurs évolutions possibles ?

Quelles évolutions technologiques auront un impact direct ou indirect sur votre DA, quelle en sera l’incidence ?

Quels sont les autres facteurs d’environnement qui peuvent modifier le paysage de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ?


IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISEIV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE

I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION




VI. POSITIONNEMENT


Les éléments de l’audit interneLes éléments de l’audit interne

Cette étape du plan marketing correspond à un audit interne des capacités de l’entreprise pour faire face à ses marchés. Elle mesure la

compétitivité de l’entreprise et repère ses forces et faiblesses

Cette étape du plan marketing correspond à un audit interne des capacités de l’entreprise pour faire face à ses marchés. Elle mesure la

compétitivité de l’entreprise et repère ses forces et faiblesses

Deux principaux axes d’analyse sont à prendre en Deux principaux axes d’analyse sont à prendre en comptecompte

L’entreprise, ses hommes et ses moyens de production

L’offre et les éléments de marketing mix


L’entreprise, les hommes, les moyensL’entreprise, les hommes, les moyens

L’entrepriseL’entrepriseSa taille, son capital, sa structure, sa situation géographiqueSon évolution au cours des dix dernières annéesSes relations avec les acteurs du marché

Les hommesLes hommes

Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux de la hiérarchie

L’effectif total de groupe, des filiales et sa répartition par agence, région, direction, service

L’évolution de l’effectif et de la pyramide des âges, de l’âge moyen, du taux de turnover

L’analyse des compétences clé nécessaires, du budget de formation continue, de la progression des collaborateurs

Les moyensLes moyensL’état des outils de production : usines, laboratoires, logistiqueL’organisation interne : marketing/commercial, RH, production, administration, finances, …Les systèmes d’information, moyens informatiques, base de données, logiciels


La gamme de produits ou servicesLa gamme de produits ou servicesAnalysez votre politique produit en posant des questionsAnalysez votre politique produit en posant des questions

Quels produits trouve t’on sur le marché, à quel prix et pour quels segments de clientèle ?

Quelles sont les forces et les faiblesses des offres actuelles ?

Quel est le niveau de satisfaction de vos clients ?

Votre produit a-t-il une bonne position sur le marché ?

Votre produit leur a-t-il été correctement présenté ?

Où se situe votre produit sur son cycle de vie ?

En quoi les attributs, la qualité, le conditionnement, l’emballage, la largeur et la profondeur des gammes, les services génèrent ils de la valeur pour le client ?

Dans chaque segment, quelles opportunités de création de valeur sont disponibles au travers de la modification de produits existants ou de création de nouveaux produits


La gamme de produits ou servicesLa gamme de produits ou services

L’analyse de la gamme de produits ou services doit permettre, une fois qu’elles sont confrontées avec les autres informations internes et

externes permettent de décider :

L’analyse de la gamme de produits ou services doit permettre, une fois qu’elles sont confrontées avec les autres informations internes et

externes permettent de décider :

D’équilibrer son portefeuille de produits

De favoriser la recherche et les innovations sur une ligne de produit

plutôt qu’une autre

Diversifier son offre

Améliorer la qualité de l’offre…


Les prix pratiquésLes prix pratiqués

L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie prix et :

L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie prix et :

De s’aligner sur le prix du marché D’adapter sa politique de remises, ristournes ou rabais De préparer des offres promotionnelles, …

Les aspects à analyser sont : Les aspects à analyser sont :

La comparaison avec ceux de la concurrence

L’importance de la sensibilité au prix

Le prix de vente en comparaison de la marge dégagée

La cohérence du prix par rapport à la valeur perçue


Le système de distributionLe système de distribution

Quel type d’accès au produit souhaitent les clients ? En quoi ces attentes affectent elles le choix du mode de distribution ?

Le mode de distribution envisagé permet il une bonne couverture de la clientèle ?

Quelles fonctions logistiques sont mises en œuvre et par qui ?

En quoi les objectifs assignés à la vente affectent ils l’organisation logistique ?

En quoi la logistique est elle affectée par les préférences et attentes de clients, le choix des circuits ?

Les questions à se poser : Les questions à se poser : Log

isti

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Dis

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Le choix d’une stratégie de distributionLe choix d’une stratégie de distribution

En fonction de la couverture du marché souhaitée, le producteur choisit :

Le distributeur bénéficie

d’un contrat d’exclusivité

et s’engage à ne pas vendre

des marques concurrentes

(concession, franchise)

Le distributeur bénéficie

d’un contrat d’exclusivité

et s’engage à ne pas vendre

des marques concurrentes

(concession, franchise)

Distribution exclusive

Distribution intensive

L’entreprise cherche le

plus grand nombre de

points de vente pour faire

distribuer son produit

(produits alimentaires ou

de consommation

courante)

L’entreprise cherche le

plus grand nombre de

points de vente pour faire

distribuer son produit

(produits alimentaires ou

de consommation

courante)

Distribution sélective

La distribution est réservée

à un nombre restreint de

distributeurs sélectionnés

en fonction de leur savoir

faire technique, leur

spécialisation, leur

emplacement

géographique, …

La distribution est réservée

à un nombre restreint de

distributeurs sélectionnés

en fonction de leur savoir

faire technique, leur

spécialisation, leur

emplacement

géographique, …


La communication sur les produits et les marquesLa communication sur les produits et les marques

Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer sa stratégie de communication, modifier ou non les actions de

communications.

Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer sa stratégie de communication, modifier ou non les actions de

communications.

Les principales éléments à analyser sont : Les principales éléments à analyser sont :

Le budget alloué aux actions de communication

L’évolution des investissements au regard de l’évolution des ventes

Les objectifs assignés à la politique de communication

La structure du plan de communication

Les résultats des campagnes de communication (publicité, promotion des ventes, appui à la force de vente, relations publiques, …)



I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION

V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUESV. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES



VI. POSITIONNEMENT


Les outils de diagnosticLes outils de diagnostic

Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les données

les plus importantes, de croiser les informations internes et externes pour

détecter celles qui auront le plus fort impact sur les décisions à prendre

Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les données

les plus importantes, de croiser les informations internes et externes pour

détecter celles qui auront le plus fort impact sur les décisions à prendre

Le diagnostic prend la forme d’un tableau de synthèse appelé SWOT ou

EMOFF (enjeux, menaces, opportunités, forces, faiblesses)

Le diagnostic prend la forme d’un tableau de synthèse appelé SWOT ou

EMOFF (enjeux, menaces, opportunités, forces, faiblesses)

Avant d’en arriver à ce stade, plusieurs outils dits de visualisation permettent

de mettre en évidence des informations et de croiser des données externes et

des données internes recueillies au cours de la phase d’audit

Avant d’en arriver à ce stade, plusieurs outils dits de visualisation permettent

de mettre en évidence des informations et de croiser des données externes et

des données internes recueillies au cours de la phase d’audit


Les outils de visualisationLes outils de visualisation

La visualisation est un outil d’analyse et un outil de communication. Elle permet de :

La visualisation est un outil d’analyse et un outil de communication. Elle permet de :

Accélérer sa perception S’approprier plus aisément des données chiffrées Communiquer son analyse des faits Evaluer plus rapidement les enjeux Prioriser ses actions Informer et communiquer sur l’essentiel

Accélérer sa perception S’approprier plus aisément des données chiffrées Communiquer son analyse des faits Evaluer plus rapidement les enjeux Prioriser ses actions Informer et communiquer sur l’essentiel


Le mapping attentes satisfaction Le mapping attentes satisfaction

Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs attentes et satisfactions vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de

visualiser des données mais aussi de préparer des pistes d’action

Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs attentes et satisfactions vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de

visualiser des données mais aussi de préparer des pistes d’action

Satisfaction

Satisfaction

Attentes Attentes

Points fortsPoints forts

Forte satisfaction et forte attente : ce sont vos points forts.

Ils sont à consolider et à faire connaître

Points de Points de surqualitésurqualitéForte satisfaction et faible attente : ce

sont les points de surqualité. Il ne s’agit pas de baisser le niveau de

qualité d’un coup, mais d’analyser ce qui pourrait être de moindre qualité

sans incidence sur les clients

Points faiblesPoints faibles

Faible satisfaction et forte attente : ce sont vos point faibles. Ce sont vos actions

prioritaires, il y a de fortes chances que vous vous trouviez en position de faiblesse vis-à-vis de vos concurrents sur ces points

Points en attentePoints en attente

Faible satisfaction et faible attente : ce sont les points à envisager secondairement


Le positionnement concurrentielLe positionnement concurrentiel

Délais de livraison

0

Service après vente

Disponibilité des stocks

Image de marque

Innovation technologique

Qualité de l’offre 10

Il s’agit de vous situer p/r aux principaux concurrents sur les critères jugés les plus importants par les clients.Cette analyse permet de retenir les critères les plus

importants pour les clients et non ceux que l’entreprise maîtrise

Il s’agit de vous situer p/r aux principaux concurrents sur les critères jugés les plus importants par les clients.Cette analyse permet de retenir les critères les plus

importants pour les clients et non ceux que l’entreprise maîtrise


Les matrices de pénétrationLes matrices de pénétration

P1

P3

P2

P1P1

P1

P2

P2P2

P3

P3

P3

S1 S2 S3 S4

La matrice de pénétration permet l’analyse rapide de tableaux chiffrés. Il s’agit de

lister les variables que l’on souhaite analyser puis de procéder à leur croisement.

La matrice de pénétration permet l’analyse rapide de tableaux chiffrés. Il s’agit de

lister les variables que l’on souhaite analyser puis de procéder à leur croisement.

Matrice de répartition des produits P1, P2 et P3 sur les segments

S1, S2, S3 et S4

Question : quelles sont les raisons des ventes importantes du produit P2 sur le segment S4 ? Et des faibles ventes sur le segment S1?


La matrice SWOTLa matrice SWOT

La matrice SWOT ou EMOFF synthétise le diagnostic pour tirer une évaluation

pertinente du marché et de la situation de l’entreprise

La matrice SWOT ou EMOFF synthétise le diagnostic pour tirer une évaluation

pertinente du marché et de la situation de l’entreprise

Suite au tableau EMOFF, il est important de résumer votre diagnostic en deux ou trois phrases. Ce diagnostic synthétique permet de rassembler

ses idées autour de deux ou trois axes majeurs et prioritaires

Enjeux : les enjeux majeurs de l’entreprise et ses objectifs généraux

Maintenir une croissance de 10%, garantir une rentabilité de 15%

Menaces : faits provenant du marché ou de son environnement et qui ne sont pas favorables

Arrivée de nouveaux concurrents, segment de marché en régression, instabilité internationale ayant des répercussions sur votre marché

Opportunités : faits ou tendances du marché qui sont plutôt favorables

Segment de marché en force croissance, fort pouvoir d’achat du marché cible, segments de marché émergents

Forces : atouts de l’entreprise et de ses gammes de produits et services. Ce sont des points forts par rapport aux concurrents. Le mapping ‘’attentes/satisfaction’’ et la visualisation du positionnement concurrentiel sont de précieuses analyses

Faiblesses : points faibles de l’entreprise et de ses gammes de produits ou services

Les outils de visualisation sont de précieuses analyses


Les recommandations de la matrice EMOFFLes recommandations de la matrice EMOFF

Les préconisations vont déterminer tout l’ensemble des décisions des plans marketing stratégique et opérationnel . Elles doivent se faire en relation avec les trois

grandes options stratégiques propres à toute entreprise

Les préconisations vont déterminer tout l’ensemble des décisions des plans marketing stratégique et opérationnel . Elles doivent se faire en relation avec les trois

grandes options stratégiques propres à toute entreprise

Sécu

risati

on

C

on

solid

ati

on

Dévelo

pp

em

en

t

Les orientations de sécurisation sont destinées à compenser les faiblesses de l’entreprise (adéquation offre/marché, rentabilité, image, motivation des hommes, productivité, efficacité commerciale) ou à prévenir des menaces liées à l’environnement (concurrence, offres de substitution,...). Les faiblesses et menaces identifiées lors du diagnostic doivent être traitées en priorité, aucune entreprise ne peut se développer sur des bases peu solides et sans se préparer à faire face aux fortes menaces externesIl s’agit des orientations destinées à valoriser les forces de l’entreprise : image, compétitivité, connaissance du marché, …L’objectif est de profiter au mieux des avantages en termes de d’adéquation aux besoin du marché et de différentiation par rapport aux concurrents

Ces orientations ont pour but de permettre à l’entreprise de profiter des opportunités qui apparaissent dans son marché ou son environnement. Elles visent à accroître le niveau d’activité (augmenter le CA, la rentabilité, …), à élargir le champ d’activité (nouveau type d’affaires), à élargir le marché de l’entreprise (nouveaux types de clients)



I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION




VI. POSITIONNEMENTVI. POSITIONNEMENT


Choisir son positionnementChoisir son positionnement

Un positionnement clair, bien défini et avoué sera partagé par l’ensemble des collaborateurs, reconnu par les acteurs du marché

et sera votre « empreinte », votre « personnalité »

Le positionnement d’une entreprise Le positionnement d’une entreprise repose sur : repose sur :

Les fondations de Les fondations de

l’entreprisel’entreprise

D’où venons nous ?

Création, histoire, valeurs fondatrices, …

Ses forces actuellesSes forces actuelles Qui sommes nous ?

Compétences distinctives de la concurrence et reconnues par

le marché

Son pouvoir de Son pouvoir de

pérennitépérennité

Où allons nous ?

Consolidation de compétences actuelles, développement de

nouvelles compétences, évolution de son image de marque,

lien avec les évolutions du marché et de l’environnement…

Après avoir choisi les segments cibles, l’entreprise doit décider du positionnement à adopter dans chaque segment


Choisir son positionnement, comment procéder ?Choisir son positionnement, comment procéder ?

Identifiez vos forces et vos compétences différenciatrices de la concurrence à l’aide de la visualisation du positionnement

concurrentiel, du mapping attentes satisfaction et de vos résultats d’enquêtes satisfaction

Vérifiez que ces forces et ces compétences correspondent aux facteurs clé de succès ou des valeurs fortes pour vos segments cibles

Identifiez, en une phrase courte, ces compétences

Le positionnement doit être choisi après avoir réalisé le diagnostic et en parallèle avec le choix des segments cibles

Le positionnement sera décliné dans le marketing mix, dans le mode de management, au niveau des objectifs des directions fonctionnelles, …



I. INTRODUCTION

II. SEGMENTATION


VII. CHOIX STRATEGIQUESVII. CHOIX STRATEGIQUES


VI. POSITIONNEMENT


Ob

jecti

f O

bje

cti

f O

pti

on

s

Op

tion

s

str

até

giq

ue

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até

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ss

Les stratégies de croissance

Les stratégies de croissance

Aider l’entreprise à

choisir une option de

croissance et à

comprendre les

implications stratégiques

de chaque option

Ou

tils

O

uti

ls

Les outils d’aide à la décisionLes outils d’aide à la décision

Croissance intensive

Croissance par intégration

Croissance par diversification

Les stratégies génériques de base de Michaël Porter

Les stratégies génériques de base de Michaël Porter

Aider l’entreprise à définir

son positionnement

concurrentiel et à

comprendre les implications

stratégiques de chaque

positionnement

Domination par les coûts

Différentiation par un atout

compétitif

Concentration

Matrice BCGMatrice RCAMatrice Mc Kinsey

Analyse du portefeuille d’activités

Analyse du portefeuille d’activités

Aider l’entreprise multi

produits à allouer des

ressources rares entre les

différents produits/marchés

dans lesquels elle est

présente et à atteindre ses

objectifs de croissance et de

rentabilité

Investir

Récolter

Résister

Abandonner


Les outils d’aide à la décisionLes outils d’aide à la décision

Les stratégies concurrentielles de Kotler

Les stratégies concurrentielles de Kotler

Les stratégies de globalisation

Les stratégies de globalisation

Stratégie du leader

Stratégie du challenger

Stratégie du suiveur

Stratégie du spécialiste

Ob

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Aider l’entreprise à

déterminer une stratégie face

à la concurrence et à

comprendre les implications

de chaque option

Aider l’entreprise qui souhaite

dépasser le cadre national à

comprendre la démarche de

l’internationalisation


L’analyse du portefeuille d’activitéL’analyse du portefeuille d’activité

Les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la décision sont

Les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la décision sont

Comment faire évoluer le portefeuille d’activités de l’entreprise ?

Comment répartir nos ressources entre les différentes activités ?

Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?

L’évaluation de l’intérêt relatif d’une activité repose sur deux facteurs

L’évaluation de l’intérêt relatif d’une activité repose sur deux facteurs

L’attrait du marché, qui indique le risque sectoriel, les besoins financiers…

Les principaux indicateurs sont : taille du marché, taux de croissance, rentabilité, …

Les atouts de l’entreprise sur ce marché, c’ad la compétitivité, les capacités, …

Les principaux indicateurs sont : la part de marché de l’entreprise ou son CA, les forces, …


L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCGL’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG

La matrice du BCG retient deux variables fondamentalesLa matrice du BCG retient deux variables fondamentales

Attrait Attrait : le taux de croissance : le taux de croissance

de l’activité analyséede l’activité analyséeAtoutAtout : La part de marché relative : La part de marché relative

de l’entreprise sur ce segmentde l’entreprise sur ce segment

Selon le BCG, il est le facteur

essentiel de la dynamique du

domaine d’activité. Les activités en

croissance exigent également la

mobilisation d’importantes

ressources financières

Selon le BCG, il est le facteur

essentiel de la dynamique du

domaine d’activité. Les activités en

croissance exigent également la

mobilisation d’importantes

ressources financières

(Part de marché de l’entreprise / Part

de marché du concurrent principal)

Elle indique un avantage

concurrentiel qui se fonde sur

l’hypothèse selon laquelle le volume

est source d’économie d’échelle et

d’effet d’expérience

(Part de marché de l’entreprise / Part

de marché du concurrent principal)

Elle indique un avantage

concurrentiel qui se fonde sur

l’hypothèse selon laquelle le volume

est source d’économie d’échelle et

d’effet d’expérience


Vaches à laitVaches à lait

Dilemmes (?) Dilemmes (?)

Poids mortsPoids morts

Vedettes Vedettes

Rentabilité élevée

Besoins financiers faibles

Rentabilité faible

Besoins financiers faibles

Rentabilité faible

Besoins financiers forts

Rentabilité élevée

Besoins financiers forts

Part de marché relativePart de marché relative

Tau

x d

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rois

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Elevé Faible

Faible

Elevé

Besoins financiers

++

--

Rentabilité

Ressources financières ++ --

L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCGL’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG


La matrice du BCG : les prescriptions stratégiquesLa matrice du BCG : les prescriptions stratégiques

Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en

déclin) qui exigent peu d’investissements nouveauxCe sont des activités fortement rentables, dans la mesure

où l’entreprise occupe une position dominante. Elles

dégagent un flux financier important qui doit être

réinvesti intelligemment

Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en

déclin) qui exigent peu d’investissements nouveauxCe sont des activités fortement rentables, dans la mesure

où l’entreprise occupe une position dominante. Elles

dégagent un flux financier important qui doit être

réinvesti intelligemment

Vaches à laitVaches à lait

Rentabiliser les vaches à Rentabiliser les vaches à laitlait

L’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour

dégager le flux financier le plus important et le réinvestir

dans des activités prometteuses

L’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour

dégager le flux financier le plus important et le réinvestir

dans des activités prometteuses



Ces activités ont un faible potentiel de développement,

ils ne consomment pas de capitaux mais ne dégagent

pas de flux financiers. L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par

rapport au concurrent principal

Ces activités ont un faible potentiel de développement,

ils ne consomment pas de capitaux mais ne dégagent

pas de flux financiers. L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par

rapport au concurrent principal

Poids mortsPoids morts

Abandonner ou maintenir sans Abandonner ou maintenir sans investirinvestir

Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la

conserver à condition à condition de ne procéder à

aucun investissement et de la transformer en activité

génératrice de liquiditésS’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver

pour des raisons d’image ?

Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la

conserver à condition à condition de ne procéder à

aucun investissement et de la transformer en activité

génératrice de liquiditésS’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver

pour des raisons d’image ?



Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des investissements importants pour suivre la progression du marché

L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses concurrents

Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des investissements importants pour suivre la progression du marché

L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses concurrents

Dilemmes Dilemmes

Doubler la mise, resegmenter ou Doubler la mise, resegmenter ou abandonnerabandonnerA court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans

contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Mais elles lui permettent d’accroître

son potentiel de développement à long terme car elles offrent des

perspectives de croissanceEn fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des

investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activés, le poids relatif au

sein de l’entreprise, les compétences propres à l’entreprise, sa capacité

financière, …, il est possible à l’entreprise de construire un position

dominante en investissant massivement. Les probabilité d’échec étant

significatives, les dilemmes constituent des activités à risque.

A court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans

contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Mais elles lui permettent d’accroître

son potentiel de développement à long terme car elles offrent des

perspectives de croissanceEn fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des

investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activés, le poids relatif au

sein de l’entreprise, les compétences propres à l’entreprise, sa capacité

financière, …, il est possible à l’entreprise de construire un position

dominante en investissant massivement. Les probabilité d’échec étant

significatives, les dilemmes constituent des activités à risque.



Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent au potentiel de développement de l’entreprise

L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses concurrents, elle a les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer

Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent au potentiel de développement de l’entreprise

L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses concurrents, elle a les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer

Vedettes Vedettes

Maintenir la position dominanteMaintenir la position dominante

Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiersMaintenir la position dominante, en attendant que cette

vedette devienne une vache à lait

Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiersMaintenir la position dominante, en attendant que cette

vedette devienne une vache à lait


Les stratégies génériques de base de Michaël PorterLes stratégies génériques de base de Michaël Porter

Michaël Porter distingue deux grands types d’avantages concurrentiels

pour une entreprise

Michaël Porter distingue deux grands types d’avantages concurrentiels

pour une entreprise

En combinant ces deux caractéristiques, Porter définit trois stratégies de base

Des coûts peu élevés par rapport à ses concurrents

Une différentiation de son offre par rapport à celle de ses concurrents

Il considère également que le champ concurrentiel varie avec la taille de la

cible

Il considère également que le champ concurrentiel varie avec la taille de la

cible

Un champ large

Une niche

La domination par les coûts La domination par la différentiation La concentration

La domination par les coûts La domination par la différentiation La concentration

La première démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une stratégie de développement est de déterminer la

nature de l’avantage concurrentiel défendable


Les stratégies Les stratégies génériques de base de Michaël Portergénériques de base de Michaël Porter

Stratégie de Stratégie de

domination domination

par les coûtspar les coûts

Stratégie Stratégie

domination domination

par la par la

différentiatiodifférentiatio

nn

Stratégie de Stratégie de

concentrationconcentration

L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur.

S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés, dans

la lignée d’un marketing de masse

Attention : une bataille de domination par les coûts peut avoir des

conséquences catastrophiques pour la rentabilité générale d’un secteur

L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement

appréciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer

un prix supérieur par rapport à la moyenne du marché

L’entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le

surprix est supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la

recherche de spécificité et d’originalité

L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre

pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être

le leader sur ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variantes

selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts ou sur une

différentiation


Les stratégies de croissanceLes stratégies de croissance

Dans une optique de croissance, l’entreprise peut choisir entre :

Stratégie de croissance intensive

Stratégie de croissance intensive

Croissance par stratégie

d’intégration

Croissance par stratégie

d’intégration




La croissance intensiveLa croissance intensive

Produits actuels Nouveaux produits

Marchés actuels Pénétration de marché Développement produit

Nouveaux marchés Extension de marché Diversification (*)

Elles sont classées selon le couple produit/marchéElles sont classées selon le couple produit/marché

Stratégie de

pénétration de

marché

Stratégie

d’extension de

marché

Stratégie de

développement

de produits

L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses

marchés actuels grâce à un effort soutenu de marketing : stimuler la

demande de ses clients actuels (fréquence d’achat, quantités achetées,

…), prendre des clients à la concurrence, …

L’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits

actuels sur de nouveaux marchés : s’adresser à de nouveaux segments

de clients, utiliser un nouveau circuit de distribution, s’étendre

géographiquement

L’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant de

nouveaux produits sur ses marchés actuels : adjonction de nouvelles

caractéristiques aux produits existants, extension de gamme, …


La croissance par diversificationLa croissance par diversification

Une stratégie de diversification peut se décider quand :Une stratégie de diversification peut se décider quand :

L’entreprise souhaite diversifier ses risquesL’entreprise souhaite diversifier ses risques

Le secteur sur lequel se situe l’entreprise ne présente Le secteur sur lequel se situe l’entreprise ne présente plus d’opportunité plus d’opportunité

Le secteur visé est particulièrement attrayantLe secteur visé est particulièrement attrayant

Stratégie de

diversification

concentrique

Stratégie de

diversification

pure

L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités complémentaires

des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il

s’agit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs clé de

succès de l’entreprise

L’entreprise cherche à rajeunir son portefeuille d’activité par l’apport

d’activités sans lien avec les activités existantes. Cette stratégie de

diversification est la plus difficile et la plus risquée


La croissance par intégrationLa croissance par intégration

Une entreprise choisit cette option quand elle veut :Une entreprise choisit cette option quand elle veut : Contrôler un facteur clé de succès de son environnementContrôler un facteur clé de succès de son environnement

Améliorer sa rentabilitéAméliorer sa rentabilité

Intégration vers

l’amont

Intégration vers

l’aval

L’intégration

horizontale

L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette

stratégie est souvent décidée pour sécuriser une source

d’approvisionnement d’importance stratégique ou pour contrôler un

aléa de coût

L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette

stratégie permet de maîtriser les débouchés de l’entreprise, ou

d’améliorer la distribution si elle la juge insatisfaisante

Cette stratégie permet d’accroître sa position concurrentielle en

absorbant ou en contrôlant un concurrent. Elle permet d’accéder à de

nouveaux segments de clientèle, à un nouveau réseau de distribution,

de neutraliser un concurrent encombrant


Les quatre stratégies concurrentielles de KotlerLes quatre stratégies concurrentielles de Kotler

Stratégies du Stratégies du leader leader

Développer la

demande pour

accroître la taille

de son marché

Les stratégies de

défense

Les stratégies

offensives

Augmenter le nombre d’acheteurs, trouver un nouveau segment

d’utilisateurs

Augmenter la fréquence de consommation

Promouvoir de nouvelles utilisations du produit

Il s’agit de protéger sa part de marché en contrant les ‘’mee to’’. Pour ce

faire, l’entreprise peut :

Adopter un rythme d’innovation qui va décourager les concurrents

Couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent

dans toute la distribution

Se battre sur les prix et les budgets publi-promotionnels

Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des

économies d’échelle et d’expérience


Les quatre stratégies concurrentielles de KotlerLes quatre stratégies concurrentielles de Kotler Stratégies du challenger : prendre la place du leaderStratégies du challenger : prendre la place du leader

L’attaque frontale

L’attaque latérale

Les stratégies

offensives

Si vous optez pour la stratégie du challenger, vous devez Si vous optez pour la stratégie du challenger, vous devez anticiper les réactions de votre adversaire sur trois pointsanticiper les réactions de votre adversaire sur trois points

Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?

Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?

Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?

Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?

Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?

Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?

Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que

lui. Pour réussir, il fait qu’il dispose d’un rapport de force nettement en sa

faveur

Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle

son adversaire est faible. Une des attaques latérales classiques est la

guerre de prix

Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des

économies d’échelle et d’expérience


Les quatre stratégies concurrentielles de KotlerLes quatre stratégies concurrentielles de Kotler Stratégies du suiveur : s’adapter aux décisions prises par Stratégies du suiveur : s’adapter aux décisions prises par

le leader et rechercher une coexistence pacifiquele leader et rechercher une coexistence pacifique

Segmenter finement le marché pour répondre aux besoins spécifiques des clients

Investir en R&D pour améliorer les procédés et réduire les coûts

Penser « petit » en cohérence avec sa taille et ses ressources


Les quatre stratégies concurrentielles de KotlerLes quatre stratégies concurrentielles de Kotler

Stratégies du spécialiste : se concentrer sur un segment Stratégies du spécialiste : se concentrer sur un segment

étroit et y acquérir une place de choix (stratégie de étroit et y acquérir une place de choix (stratégie de

concentration de Porter). Ce créneau doit être rentable et concentration de Porter). Ce créneau doit être rentable et

durable et doit donc : durable et doit donc : Présenter un potentiel de profit suffisant

Détenir un potentiel de croissance attractif

Avoir peu d’intérêt pour la concurrence

Posséder une barrière à l’entrée

Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence

Documents

Le marketing stratégique