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Chapitre 10

Lean Management et agilit

dans la chane logistique globale

ParChristineTriomphe

LESSENTIEL

Le contexte conomique Une conomie globalise qui ouvre le primtre des entreprises de nouvelles

opportunits et menaces.

Des chanes de valeur volutives au gr des partenariats, alliances, fusions. Les enjeux pour lentreprise Optimiser la chane logistique globale pour accrotre lefficacit et lefficience des

oprations.

tre plus rapide, ractive, flexible, en dfinitive agile.

Introduction

La gestion de production a connu une volution importante, tant au niveau des

pratiques dentreprises, quen matire denseignement et de recherche. On est pass

dune vision purement instrumentale, principalement axe sur les outils de

planification et de contrle, une vision stratgique et organisationnelle.

Le primtre a galement volu : dun raisonnement local, centr sur les oprations,

la gestion de production a maintenant une vision densemble, globale, oriente

processus, et focalise sur la satisfaction du client.

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Les centres dintrt de la discipline se sont, eux aussi, trs largement diversifis :

initie dans une optique purement industrielle, la gestion de production sintresse

aujourdhui aux services marchands et non marchands. Le nombre de recherches en

cours sur lorganisation et la gestion des processus dans les hpitaux sont une preuve

de la transformation en profondeur de la discipline.

Cette volution (Triomphe, 2006) sest traduite par un changement dans les termes

utiliss. Le terme gestion de production (Giard, 2003) fait rfrence aux

techniques et outils mis en uvre pour grer les oprations de production et obtenir

un fonctionnement optimal et sous contrle. Aujourdhui, le terme management de

la production autorise une vision plus organisationnelle et stratgique. Certains

prfrent le terme management des oprations , une traduction de lexpression

anglo-saxonne Operations Management, dfini comme le management des processus

qui crent des produits ou services reprsentant une valeur pour des clients et qui

sapplique mieux aux secteurs non industriels.

Le management des oprations recouvre deux types dactivits, essentielles pour

lentreprise : le management des processus oprationnels (ou oprations) de

fabrication des produits ou services mais aussi, au pralable, le management des

projets de conception de ces produits ou services. En effet, lorigine des oprations,

il y a la plupart du temps des projets. Le tableau ci-dessous met en vidence les

principales diffrences entre les projets et les oprations (Declerk, Debourse et

Navarre, 1983).

Tableau 10.1. La distinction projet/opration

PROJET OPERATION

Irrversibilit Rversibilit

Forts degrs de libert Actions encadres

Organisations volutives et temporaires Organisations permanentes et stables

Cash-flows ngatifs Cash-flows positifs

Influence des variables exognes Influence des variables endognes

Processus dapprentissage Processus standards

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unod, (0001993nnaliss des clt s la dem

Source :

daprs Declerk et al., 1983.

Pendant longtemps, sauf dans les secteurs o le projet tait le cur de mtier (les

projets ouvrages), les projets taient considrs comme des activits exceptionnelles

ou tout au moins peu frquentes, non rcurrentes. Les entreprises se sont tout dabord

focalises sur la rationalisation des processus oprationnels. Puis, avec

laccroissement de la concurrence, la comptition par le renouvellement des offres,

les projets de conception de nouveaux produits ou services se sont multiplis, et les

entreprises essaient aujourdhui de rationaliser le management de ces projets

(chapitre 11), devenus la cl de leur survie.

Ce chapitre prsente la transformation progressive des logiques concurrentielles et

des processus productifs, avec le passage de la production de masse, recherchant une

rduction des cots, la personnalisation de masse, cherchant satisfaire les souhaits

de chaque client individuel. Cette transformation sest accompagne dune recherche

de rationalisation des processus oprationnels, dune monte en puissance des

dmarches damlioration, et en particulier du Lean Management, mais aussi dune

recherche de rationalisation de lensemble de la chane logistique globale.

Lvolution des logiques concurrentielles et des processus productifs

Cette volution peut tre caractrise par le changement de la logique de production,

par lvolution des critres de performance des entreprises et la construction

progressive des objectifs concurrentiels daujourdhui.

De la production de masse la personnalisation de masse

Tous les spcialistes, et notamment en France (Cohendet et Llerena, 1990 ;

Tarondeau, 1998 ; Giard, 2003 ; Baglin et al., 2007), saccordent sur lidentification

de plusieurs phases successives pour dcrire lvolution des stratgies industrielles,

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avec des dates1 qui, ici, correspondent lvolution des entreprises franaises et

europennes. Selon Cohendet et Llerena (1990), on peut identifier trois modles pour

dcrire lvolution de la logique de production et des critres de performance.

De 1900 1970 : le modle de standardisation ou modle taylorien

fordien

Cette poque est caractrise par un environnement relativement stable, de forte

demande et de croissance des entreprises, organises pour la production de masse de

produits standards.

De 1970 1990 : le modle de varit

Lenvironnement devient plus incertain et turbulent ; plusieurs crises majeures

(libralisation des changes, chocs ptroliers, concurrence asiatique) modifient les

conditions concurrentielles. La saturation des marchs et le dveloppement du

marketing crent une offre de produits de plus en plus varie. La production doit

faire face ces exigences de diversit des produits et de flexibilit. Un tournant

partir des annes 1980, avec le dveloppement du Juste--Temps et des technologies

flexibles, permet de concilier le dilemme productivit-flexibilit (Tarondeau, 1998).

De 1990 2000 : le modle de ractivit

Lenvironnement se mondialise avec le dveloppement des transports, les volutions

sacclrent et les frontires des entreprises se modifient pour faire face aux

nouvelles conditions concurrentielles. Les entreprises cherchent concevoir des

produits toujours plus innovants et crer des rseaux de cration de valeur, ractifs,

mme de satisfaire dans des dlais toujours plus courts les dsirs personnaliss des

clients. partir de la fin des annes 1990, avec le dveloppement massif des

technologies de linformation et de la communication (TIC) et surtout dInternet, on

assiste lapparition dun nouveau modle, qualifi de modle de la Nouvelle

conomie .

Depuis 2000 : le modle de la Nouvelle conomie ou le modle du

dveloppement numrique (Web X.0) et durable 1 Il est toujours arbitraire dindiquer des dates prcises car les volutions ont t diffrentes selon les secteurs dactivit et les pays, et les transformations se sont ralises progressivement sur plusieurs annes.

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Lenvironnement se globalise avec la gnralisation dInternet qui annule les

distances. Les entreprises cherchent mettre en uvre des stratgies globales et

dvelopper de nombreux partenariats, de la conception des produits/services (co-

dveloppement, co-innovation), leur mise disposition aux clients (supply chain).

Elles proposent chaque client, un service complet, toujours plus innovant,

personnalis et suivi, avec une rponse quasiment en temps rel, et souvent, une

livraison domicile ; elles interviennent de plus en plus sur lensemble du cycle de

vie du produit, en assurant son suivi, sa maintenance, sa rcupration et son

recyclage. La pression des clients mais galement de lensemble des parties

prenantes engage les entreprises se proccuper des aspects sociaux, socitaux et

environnementaux et intgrer le dveloppement durable dans leur stratgie.

La construction du triangle dor (cot, qualit, dlai)

Le XXe sicle a t caractris par une variation de lenvironnement concurrentiel et

une modification des critres de performance des entreprises face aux exigences du

march. Le rapport offre/demande sest invers dans les conomies occidentales o

lon est pass dune conomie doffre une conomie de demande, tout dabord aux

tats-Unis, puis en Europe partir des annes 1970, et aujourdhui dans les

nouveaux pays industrialiss (Brsil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud BRICS).

Pour faire face la saturation progressive des marchs, les entreprises ont t

amenes passer dune production de masse de produits standards dure de vie

longue une production de produits de plus en plus diversifis, voire personnaliss,

avec des dures de vie en nette diminution.

Dans les annes 1950, le critre dominant est la recherche du meilleur cot,

principalement obtenu par des conomies dchelle : les entreprises sont engages

dans une logique daccroissement des volumes de production, de saturation des

capacits productives, de production de lots de taille importante, afin damortir les

cots fixes sur de plus grandes quantits et obtenir ainsi une rduction du cot

unitaire.

partir des annes 1970, la saturation des marchs, le dveloppement du marketing

et laugmentation des exigences des clients conduisent les entreprises chercher

accrotre la qualit de leur produit. La concurrence ne se fait plus uniquement sur le

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prix mais galement sur la qualit et la varit des produits offerts. P. B. Crosby

publie son best-seller Quality is free en 1978 et propose la notion de zro dfaut. Le

concept de qualit passe du contrle a posteriori des produits au contrle a priori des

processus ; les procdures dassurance qualit puis les dmarches de certification

dentreprise, avec larrive en 1987 des normes ISO 9000 (International Standard

Organisation), se gnralisent.

partir des annes 1990, du fait de lacclration du dveloppement des TIC et

dInternet, le dlai devient source davantage concurrentiel (Stalk et Hout, 1990). Il

sagit de rpondre vite aux demandes des clients en constante volution.

On est ainsi pass dune logique conomique de recherche dconomies dchelle

une logique de ractivit. Lavantage concurrentiel des entreprises sest construit sur

ces trois objectifs, souvent reprsents par un triangle, qui montre linterdpendance

de ces trois lments : Cot, Qualit, Dlai. La matrise de ces lments tait et reste

lobjectif recherch par toutes les entreprises, et ce triangle symbolique est encore

souvent prsent dans les stratgies industrielles. Mais, depuis le milieu des annes

1990, ce triangle est devenu pour certains un triangle infernal. En effet, les enjeux

daujourdhui sont lamlioration constante de la qualit fournie aux clients, la

rduction continue des cots grce des mesures collectives damlioration de la

productivit, et la rduction des dlais, de la conception des produits ( Time to

Market ), la fourniture rapide des produits et/ou services aux clients. Les

entreprises sont engages dans une course effrne qui tend les faire produire trop

rapidement avec, souvent, des problmes de qualit dcouverts aprs la

commercialisation, ncessitant alors des rappels de produits qui ont un impact ngatif

sur limage de lentreprise.

Du triangle dor au carr vert (cot, qualit, dlai, environnement)

la fin du XXe sicle, la ncessit dun management socialement et cologiquement

responsable sest fait sentir, un management qui a des comptes rendre et est

valu sur la triple performance conomique, cologique et sociale. Le

dveloppement durable (Vivien, 2005) est une notion apparue dans les annes 1980

et officialise par le rapport Brundtland en 1987. Il sagit dun dveloppement qui

rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations

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futures rpondre aux leurs . Le dveloppement durable se proccupe du respect

de lenvironnement de lentreprise au sens large et porte sur trois composantes :

sociale, environnementale et conomique, la Triple Bottom Line dfinie par John

Elkington, cofondateur du cabinet de conseil britannique SustainAbility, ou les 3P :

People, Planet and Profit (Laville, 2002). Il sagit de crer durablement de la

valeur avec une analyse sur des horizons largis : dans le temps ( trs long terme),

dans lespace (au niveau mondial) et pour une notion plus large du client, qui stend

lensemble des parties prenantes (traduction de stakeholders ), cest--dire

lensemble des acteurs affects par laction de lentreprise (Martinet et Reynaud,

2004 ; Aggeri et al, 2005).

Le dveloppement durable interroge lensemble des fonctions de lentreprise et plus

particulirement le management des oprations, dont les dcisions ont des impacts

directs sur lenvironnement. La faon de crer les produits et services est

questionne, voire remise en cause, et tous les aspects du management des oprations

sont concerns, en particulier les domaines suivants :

la conception des produits a des consquences sur les matires utilises pour le produit et son emballage, sur lusage du produit dans le temps et les nuisances

en rsultant, sur les possibilits de recyclage du produit, les nouvelles faons

dutiliser le produit ou service. Lco-conception ou Design for

environment (Ulrich, 2011) intgre ses aspects ;

la conception des processus de production a des consquences sur la consommation des ressources, leur gaspillage, leur recyclage, les missions

polluantes, les conomies dnergie, de ressources, de matires ;

la conception des chanes logistiques (ou supply chain ) a des consquences sur les choix des partenaires et les modes de relations, les choix de localisation,

de transport et de pilotage.

Lenvironnement, au sens large, est la nouvelle dimension intgrer dans loffre de

lentreprise : quels sont les impacts long terme, positifs ou ngatifs, de la

production et de lutilisation des produits ou services fournis par lentreprise ses

clients ? Le triangle dor est en train de se transformer en un carr vert demandant la

construction dun nouvel avantage concurrentiel par de linnovation responsable

(Pavie, 2012).

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Cette transformation de lenvironnement a ouvert la voie lavnement dun

nouveau modle de production, fond sur des logiques de fonctionnement

compltement diffrentes et qui, par bien des aspects, prennent le contre-pied de

celles du systme qui a domin jusque dans les annes 1980.

Le changement de modle de production dominant et la gnralisation du Lean Management

En 1990, est publi le livre, devenu clbre, de Womack, Jones et Roos : The

Machine that changed the World (Le systme qui va changer le monde), prsentant

de faon dtaille le systme de production Toyota, appel le systme Lean . Le

terme Lean (quon peut traduire par au plus juste ) fait rfrence au principe

dlimination de tous les gaspillages, ou Muda en japonais, et la dmarche de

progrs permanent, ou Kaizen , qui sous-tendent le systme. Cette publication a

boulevers le monde industriel et les logiques de production, avec le passage du

taylorisme au toyotisme, accompagn de la mise en place du Juste--Temps et de

lamlioration continue.

Le passage du taylorisme au toyotisme

Aprs la seconde guerre mondiale, le modle de production taylorien sest

progressivement gnralis. Le taylorisme sest rellement dvelopp dans les usines

en France aprs 1945. Le systme de production taylorien-fordien a permis le

dcollage de la production industrielle dans lautomobile et de la socit de

consommation. Le systme de Taylor (1911) est fond sur lorganisation scientifique

du travail (OST) qui sappuie sur la dcomposition du travail en tches parcellises

permettant ainsi un apprentissage rapide, la mesure des temps et des mouvements, la

slection des oprateurs et la cration dun bureau des mthodes charg de concevoir

le processus de fabrication. Sur cette base, le fordisme a permis le dcollage de la

production industrielle en standardisant les produits et les processus de production, et

en augmentant les rmunrations pour que les ouvriers puissent consommer. Ainsi,

pour la Ford modle T (1908), le travail est dcompos en 7 882 oprations avec une

classification trs prcise des caractristiques des ouvriers capables dexcuter ces

oprations (Tarondeau, 1998). La chane dassemblage est conue pour raliser de

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grandes sries, en diminuant drastiquement les cots de fabrication grce aux

conomies dchelle permises par les forts volumes. Le systme taylorien est adapt

une production de masse de produits standards et a t le systme dominant jusqu

la fin des annes 1970.

partir des annes 1980, ce modle nest plus adapt aux nouvelles caractristiques

de la demande ; les entreprises ont des difficults produire de petites sries de

produits varis dans des dlais courts, moindre cot et, en dautres termes,

concilier les objectifs du triangle dor . Dans le mme temps, les performances

des entreprises japonaises interrogent le modle dominant en Occident et de

nouvelles mthodes dorganisation de la production commencent se diffuser.

Les principes du systme Lean ont t dvelopps au Japon dans lentreprise Toyota

par Kiichiro puis Eiji Toyoda (prsidents successifs du groupe), Taiichi Ohno

(ingnieur en chef, qui a fini sa carrire vice-prsident du groupe) et Shigeo Shingo

(1987) (consultant en management de la qualit qui a travaill pour de nombreuses

entreprises et en particulier avec Toyota de 1955 1981) (Tarondeau, 1998). Ce

systme a t mis en uvre progressivement partir de 1950 pour parvenir un

systme abouti, le systme de production Toyota, dans les annes 1970 (Ohno,

1988 ; Liker, 2007).

Le systme Lean repose sur cinq principes fondamentaux (Womack et Jones,

1996 :) :

dterminer prcisment la valeur, produit par produit, qui correspond aux besoins du client ;

identifier la chane de valeur correspondant chaque produit et liminer les gaspillages. Sept Muda sont ainsi classiquement rpertoris : surproduction,

stock, dfauts, attente, transport, oprations inutiles et oprations

inappropries ;

tablir des flux continus doprations valeur ajoute ; laisser le client tirer la valeur, cest le principe du flux tir ; viser la perfection par une dmarche damlioration continue, cest le principe

du Kaizen.

Depuis 2000, le systme Lean sest mondialement impos comme le modle de

rfrence en matire dorganisation et de gestion de la production. Ce modle repose

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sur un ensemble cohrent de principes dorganisation, de management et de gestion

des flux, et propose de nombreux outils oprationnels de gestion, largement utiliss

aujourdhui dans les entreprises.

Le passage du flux pouss au flux tir, ou la mise en place du Juste--Temps

Le systme de production Toyota applique le principe du flux continu pour la

production en petites sries. Le terme Juste--Temps fait rfrence au mode de

pilotage de la production : la production est ralise juste au bon moment en rponse

une demande dun client, et non pas en avance, par anticipation dune demande

future et stocke. Ce principe, appliqu lensemble du systme de production,

autorise une suppression des stocks, ou tout au moins leur forte rduction ; on parle

galement de production sans stock. La gnralisation du Juste--Temps se traduit

par le passage dune logique de production en flux pousss une production en

flux tirs par la demande du client.

Cette organisation est pilote par un nouveau systme, qui permet un fonctionnement

en flux tirs par la demande, la mthode Kanban. Cette mthode est un systme

simple, dcentralis et auto-adaptatif. Le mot japonais Kanban signifie tiquette

et reprsente les fiches qui circulent daval en amont dans le systme productif, dun

client un fournisseur, et qui correspondent des ordres de rapprovisionnements :

chaque client renvoie son fournisseur un Kanban lorsquil consomme les pices et

a besoin dtre livr nouveau. La circulation des Kanban remonte ainsi le flux

physique de la fabrication des produits et rythme la production. Ce systme, au

dpart manuel, est parfois informatis et remplac par la lecture optique des codes-

barres et la transmission dinformation en temps rel entre ordinateurs.

La mthode Kanban montre bien le passage dune gestion/planification centralise et

hirarchique (Orlicky, 1975) une rgulation dcentralise en temps rel, beaucoup

plus ractive et plus adapte aux nouvelles exigences de lenvironnement. La prise

de dcision descend les chelons hirarchiques et se fait au plus prs du terrain.

Lamlioration continue, au cur du systme Lean

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Le systme Lean repose sur une dmarche damlioration continue des processus, la

mthode Kaizen (Kai = changement, Zen = Meilleur). Cette mthode repose sur une

dmarche structure, la roue de Deming ou cycle PDCA : Plan, Do, Check, Act

(Planifier, Raliser, Vrifier, Ragir), devenue le symbole de lamlioration continue,

formule par lamricain Deming en 1947, mais popularise tout dabord au Japon

avant dtre mondialement reconnue. La mthode Kaizen encourage la participation

de tous les employs, quel que soit leur niveau hirarchique, au maintien des normes

de travail (les standards) et leur amlioration progressive et continue. Lanalyse et

la rsolution des problmes sont ralises au niveau le plus bas possible dans

lorganisation, c'est--dire sur le lieu et avec les personnes impliques. Les outils

daide la dcision mobiliss sont simples, accessibles et concernent des domaines

plus larges que le contrle de la qualit des processus.

Les autres outils de progrs mis en uvre au Japon, les outils du Lean, sont eux aussi

simples, oprationnels, utiliss directement par des oprateurs responsabiliss, dans

des dmarches collectives damlioration des performances de lentreprise. Ces

outils ont t utiliss dans le cadre des cercles de qualit , apparus pour la 1re fois

en 1961 au Japon, crs en 1979 en France. On peut citer les outils les plus connus :

Les 5 S, pour 5 mots japonais, qui reprsentent les tapes dune mthode damlioration de lenvironnement de travail : Seiri() RangementSeiton() MiseenordreSeiso() NettoyageSeiketsu() Propret,standardisationShitsuke() Discipline

Le diagramme dIshikawa, un outil danalyse de problme par lidentification systmatique des causes pouvant avoir leffet tudi, classes selon 5 ou 6

critres, les 6M pour Matire, Main-duvre, Machine, Milieu, Mthode,

Mesure ;

La mthode SMED (Single Minute Exchange of Die), propose en 1969 par S. Shingo (Shingo, 1987), qui vise ramener tout temps de rglage et de

prparation des machines (setup time) moins de dix minutes.

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Ces diffrents lments font aujourdhui partie de la caisse outils du

management par la qualit totale (Total Quality Management ou TQM), concept

initi dans les annes 1950, qui a commenc se diffuser dans les entreprises partir

des annes 1980. Lorganisme EFQM, European Foundation for Quality

Management, a t fond en 1988 ; il a cr le prix europen de la qualit en 1992.

Le systme Lean a conquis le monde car il permet datteindre simultanment les trois

objectifs du triangle dor : cot, qualit, et dlai. La dmarche Kaizen permet

dobtenir le zro dfaut sans accrotre le cot, contrairement la qualit

lancienne qui cotait cher ; lorganisation des flux et le fonctionnement en Juste-

-Temps assurent la flexibilit ncessaire au systme productif.

Lentreprise Ford a adopt le Ford Production System, une adaptation du systme de

production Toyota, partir de 1995 dans le cadre dun vaste projet de rorganisation,

le plan Ford 2000. Renault a commenc mettre en place un fonctionnement en

Juste--Temps partir de la production de la R19 dans les annes 1980. Le

fonctionnement en Juste--Temps et le Lean Management sont aujourdhui

gnraliss dans lindustrie automobile ainsi que dans la plupart des secteurs

dactivit.

De loptimisation des processus loptimisation de la chane de valeur

Initie par le reengineering, la vision processus sest dveloppe avec la mthode Six

Sigma, et sest largie avec le Supply Chain Management, pour stendre

lensemble des entreprises participant la satisfaction du client.

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La reconfiguration des processus par le reengineering

Au dbut des annes 1990, M. Hammer et J. Champy publient le livre,

Reengineering the corporation : a manifesto for business revolution ; cest un

norme succs et de nombreuses entreprises vont se lancer dans des chantiers de

rorganisation, avec un rsultat ingal : des russites spectaculaires, mais aussi deux

tiers dchecs.

Le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redfinition radicale

des processus oprationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les

performances critiques que constituent aujourdhui la qualit, les cots, les dlais et

le service (Hammer et Champy, 1993). Il cherche utiliser le potentiel des TIC

pour reconcevoir les processus, devenus au cours du temps complexes et coteux, en

dfragmentant, en simplifiant les processus et en supprimant les oprations sans

valeur ajoute pour le client. Le reengineering vise galement mettre le client au

cur du processus.

Le mouvement du reengineering a mis en vidence les problmes de lorganisation

par fonctions et le besoin de dcloisonnement et de rorganisation selon une vision

fondes sur le processus de cration de valeur. Lobjectif est de ne conserver que les

activits cratrices de valeur, et de rationaliser la chane de valeur avec des

rorganisations des activits au niveau mondial et une homognisation des

processus.

La matrise des processus par la mthode Six Sigma

Six Sigma est une mthode damlioration des processus. Elle cherche la satisfaction

du client, par limination de la variabilit des processus et en se fondant sur la voix

du client (VOC). Il s'agit d'une mthode dveloppe par Motorola en 1986 pour

identifier et liminer les dfauts dans les processus de fabrication. Depuis son

introduction chez Motorola et lobtention par lentreprise du prix Malcolm Baldrige

National Quality Award en 1988, puis en 2002, Six Sigma a connu un succs

grandissant. La mthode a t adopte par de nombreuses entreprises, et en

particulier par General Electric en 1996 (Eckes, 2001).

Le nom de la mthode vient de la lettre grecque sigma qui, en statistiques, dsigne l'cart type ; Six Sigma signifie donc six fois l'cart type . Lorigine de la

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mthode est le Statistical Process Control (SPC) ou la matrise statistique des

procds (MSP).

Le principe de la mthode consiste faire en sorte que tous lments issus du

processus tudi soient compris dans un intervalle (de confiance) s'loignant au

maximum de six sigma par rapport la moyenne des lments issus de ce processus.

En rduisant la variabilit des rsultats du processus, on rduit le risque de non-

qualit. Le principe vise donc amliorer le processus afin que les rsultats soient

conformes aux exigences des clients : produire juste ds la premire fois pour

liminer les cots lis la non-qualit d'un produit/service.

La mthode Six Sigma permet d'amliorer systmatiquement les processus en

liminant les dfauts. L'objectif est d'atteindre une qualit exceptionnelle en

rduisant les dfauts 3,4 (ou moins) dfauts par million d'opportunits (dpm ou

dpmo), ce qui correspond une probabilit de 99,9997 % davoir la qualit attendue.

Un projet Six Sigma se droule selon la dmarche DMAIC, une dclinaison de la

roue de Deming : Define (Dfinir), Measure (Mesurer), Analyse (Analyser), Improve

(Amliorer)/Innovate (Innover), Control (Contrler).

La mthode Six Sigma repose galement sur une organisation hirarchise des

diffrents acteurs : Master Black Belt, Black Belt et Green Belt. Elle spcialise des

experts (Master Black Belt et Black Belt) qui sont forms la conduite de projets,

la mthodologie et aux outils statistiques danalyse. Cest une mthode trs lourde

dployer car la formation est importante. Quiconque est impliqu dans le

droulement dun projet Six Sigma bnficie d'une formation : dune deux

semaines pour un Green Belt, plusieurs semaines pour un Black Belt. Son objectif

est dentraner un changement profond dans la culture dentreprise.

La conduite des projets est le domaine dexperts, sorte de consultants internes

(comme dans le reengineering), et non pas l affaire de tous comme dans la

dmarche Kaizen. Lavantage est que ces experts sont trs bien forms et accumulent

de lexprience, utile dans les dmarches de progrs. Mais, cela peut poser des

problmes quant lappropriation des solutions mises en uvre et leur prennit

dans le temps, une fois les experts partis.

Les dmarches Lean et Six Sigma sont en fait complmentaires ; on parle dailleurs

aujourdhui de Lean Six Sigma. Alors que Six Sigma s'intresse essentiellement au

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problme de la qualit et de la variabilit des processus, le Lean Management

cherche acclrer la vitesse de tout processus en rduisant le gaspillage sous toutes

ses formes, et en permanence, par une succession de petites amliorations, reposant

sur lexprimentation et lapprentissage en continu.

La reconfiguration de la chane de valeur et le Supply Chain Management (SCM)

partir des annes 1980, plusieurs phnomnes modifient profondment les

frontires des entreprises : la spcialisation des entreprises sur leurs comptences

cls, le dveloppement de la coopration et la mondialisation de leurs activits. Ces

phnomnes sont rendus possibles par le dveloppement et la baisse du cot des

transports, et par les possibilits de dmatrialisation offertes par les TIC. Cette

volution sinscrit dans lanalyse des cots de transaction de Williamson (1976) et se

situe sur un continuum dans les formes dorganisation, de la hirarchie (intgration

verticale) lorganisation des relations par le march ; entre ces deux extrmes, le

rseau dentreprises (Thorelli, 1986) a fait son apparition et est devenu la forme

dorganisation dominante.

Afin dtre plus comptitives, les entreprises ont mis en uvre des stratgies de

spcialisation, de recentrage sur leur cur de mtier et dexternalisation. Ce

mouvement de fond sest ensuite prolong avec le dveloppement de la sous-

traitance (ou outsourcing) dun certain nombre de fonctions support, notamment au

niveau de la production : la maintenance, la logistique et le transfert de certaines

fonctions vers lamont, comme par exemple la gestion des approvisionnements par le

fournisseur (gestion partage des approvisionnements ou GPA).

On a assist lclatement progressif des formes organisationnelles Aujourdhui, par

exemple, environ 80 % du prix de revient dun vhicule est ralis par des sous-

traitants, les constructeurs automobiles stant principalement spcialiss dans les

fonctions de recherche et dveloppement, la fabrication de certaines pices

stratgiques tels les moteurs, et lassemblage.

Lvolution des organisations, et en particulier les stratgies de recentrage sur le

cur de mtier et dexternalisation, a abouti la constitution de rseaux

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dentreprises, mobiliss pour satisfaire les demandes des clients, et fait apparatre des

besoins de coordination, encore accrus par la course contre le temps.

Les caractristiques de ces nouveaux systmes, fonds sur les TIC, montrent le

passage dune logique danticipation fonde sur des prvisions, dans un contexte de

lente volution, une logique de ractivit, voire de pro-activit (anticipation du

changement) dans un contexte en volution permanente et trs rapide. En 1984,

lge de 19 ans, Michael Dell a cr lune des premires entreprises ayant connect

directement le client et la production (assemblage la commande, ou Build-to-

Order, et rduction des dlais) et ralis la vente en ligne ds 1996. Il est lun des

pionniers du busines model de la nouvelle conomie, fond sur lintgration virtuelle.

Par la suite, le systme a montr ses limites avec la faillite de la plupart des start-up

qui ont alors compris la ncessit pour une entreprise dassurer son activit sur une

chane de cration de valeur solide et sur un rseau logistique performant.

La voie est alors ouverte au Supply Chain Management (SCM), qui vise grer

globalement lensemble de la chane de fourniture des produits et/ou services aux

clients. La chane logistique globale, ou supply chain, dune entreprise peut tre

dfinie comme la suite des tapes de production et distribution dun produit depuis

les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusquaux clients de ses clients

(dfinition du Supply Chain Council). Le SCM cherche grer de faon coordonne

et intgre ce rseau interentreprises en saffranchissant des frontires

organisationnelles, notamment grce au partage dinformations permis par les TIC

(Samii, 2002 ; Christopher, 2005 ; Dornier, 2007).

Zara

Lentreprise espagnole Zara, la plus importante filiale du groupe Inditex, fonde en 1975

par Amancio Ortega Gaona, est prsente dans une centaine de pays avec plus de 1 :800

magasins. Elle a assur sa croissance spectaculaire, dans un secteur pourtant

extrmement concurrentiel, celui de lhabillement, grce la trs bonne organisation et

matrise de sa supply chain. Le management de la chane logistique globale de Zara

passe par une utilisation intensive des TIC, qui lui permet davoir un suivi permanent et

un contrle centralis de lensemble de sa chane. Sa chane logistique est agile (flexible,

rapide, et ractive) et focalise sur la vitesse de mise sur le march de nombreux

nouveaux modles. partir dune boucle dinformation partant du client, Zara matrise un

cycle acclr de quinze jours de la conception des produits la mise en rayon :

Conception de produits Approvisionnement et Production Distribution Vente au

dtail (Design Sourcing and Manufacturing Distribution Retailing).

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Renault

Renault a lanc dans les annes 2000, le projet Nouvelle Distribution , dont lobjectif

est de produire les vhicules en fonction des commandes des clients tout en rduisant

fortement le dlai de livraison (objectif annonc initialement par L. Schweitzer de deux

semaines, allong trois semaines). Ce projet de Supply Chain Management vise

intgrer lensemble du processus allant de la commande du vhicule la livraison au

client, et mettre en place une coordination tendue avec les fournisseurs avec un

fonctionnement en flux synchrones largis aux fournisseurs loigns. Aujourdhui, les

vhicules sont assembls la demande en fonction des choix personnaliss des clients.

Mais, la coopration entre entreprises est souvent dlicate. Les systmes de Supply

Chain Management, tels que les Advanced Planning Systems (APS), sont

extrmement difficiles mettre en uvre pour de multiples raisons : des raisons

techniques dharmonisation des donnes et des standards de communication, des

raisons organisationnelles dharmonisation de processus de fonctionnement, mais

surtout des problmes de relation de dpendance et de pouvoir qui limitent la

coordination ; on peut citer en exemple lEfficient Consumer Response (ECR) par

lequel les fabricants essaient daccrotre leur emprise sur les distributeurs.

Depuis 1995, les stratgies de globalisation ont remplac les visions locales : une

seule stratgie est pense globalement au niveau des groupes et conduit de

profondes modifications des rseaux de cration de valeur, avec une localisation des

activits de lentreprise, que ce soit de recherche et dveloppement ou de fabrication,

l o cest le plus avantageux. Ces stratgies se traduisent aujourdhui par les vagues

de d/relocalisations que lon connat. Dautres transformations sont en germe, tel le

dveloppement du travail domicile, par exemple pour les centres dappel, qui

passent du off shore au home shore .

Conclusion

Les primtres des entreprises se sont profondment largis et sont aujourdhui en

constante transformation. Les chanes de valeur sont en construction permanente

avec des partenariats qui se modifient en fonction des stratgies globales, des

alliances qui se font et se dfont dans un environnement en volution acclre. La

cration de valeur se fait dans lentreprise tendue, dans des chanes de production

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complexes, qui posent des problmes de coordination aussi bien lintrieur de

lentreprise quentre entreprises.

Les accords de coopration et de partenariat entre entreprises se multiplient. Au

niveau de la production, il sagit doptimiser les chanes logistiques globales et

dassurer la flexibilit ncessaire pour faire face aux volutions du march. Au

niveau de la conception des produits, lobjectif est de partager les risques et les frais

de recherche et dveloppement, et de bnficier dun apprentissage crois par le co-

dveloppement et la conduite de projets en coopration.

Depuis quelques annes, certaines entreprises, pionnires, (Aravind Eye Care

System, Danone, Essilor, Lafarge, Schneider Electric, Veolia, etc.), proposent des

produits et des services pour la Base de la Pyramide (Prahalad, 2005), les pauvres.

Ces projets pilotes (Calpna, Gurin, Le Yaouanq, 2012) ncessitent une rvision en

profondeur de la conception des produits et des chanes logistiques globales, une

remise ne cause des fonctionnements tablis, et de linnovation et de lagilit tous

les niveaux.

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