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Les talents de demain
Humaniser le travailgrâce au digitalPar Colin Sloman et Robert J. Thomas
On pense parfois que le digital s’arrête à l’efficacité technologique faisant abstraction de la dimension humaine. Rien n’est plus faux. Le digital rend l’expérience de travail plus démocratique, plus interactive et finalement plus humaine, avec un effet positif sur les effectifs.
Aux débuts du digital, les progrès technologiques étaient principalement associés à la notion d’efficacité. Il s’agissait de limiter l’intervention humaine dans le travail, en la remplaçant par des processus d’automatisation, ce qui modifiait les fondements mêmes de notre façon de travailler.
Aujourd’hui, grâce aux progrès en termes de collaboration et aux médias sociaux, le digital transforme à nouveau le travail en s’affranchissant des frontières traditionnelles. Il encourage sa réorganisation en écosystèmes ouverts permettant une meilleure collaboration. Il augmente considérablement les capacités de décision et d’exécution (la « tête » et les « jambes ») en
améliorant à la fois les aspects cognitifs et collaboratifs du travail et les possibilités physiques des êtres humains. Il démocratise notre façon d’organiser le travail et modifie de façon significative notre vision de l’organisation idéale d’une entreprise, et ce à tous les niveaux hiérarchiques.
On voit donc que cette nouvelle vague technologique est loin d’être déshumanisante. Elle peut même contribuer à rendre le travail foncièrement plus humain : plus flexible et mobile, plus collaboratif et plus porteur de sens pour les employés de l’entreprise.
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Réorganiser le travail
Il y a deux siècles, on avait pourtant déjà remarqué leurs inconvénients. Alexis de Tocqueville écrivait : « Il n’y a rien qui tende plus que la grande division du travail à matérialiser l’homme et à ôter de ses œuvres jusqu’à la trace de l’âme. » La raison en est que le concept même d’ « emploi » (ainsi que la division stricte du travail) peut effectivement annihiler l’autonomie, l’inspiration et l’innovation, et accroître la monotonie, donnant ainsi le sentiment que les tâches sont moins importantes, moins
significatives. Pourtant, des départements entiers de ressources humaines organisent la quasi-totalité de la pratique professionnelle autour de la notion d’ « emploi », et les managers comme les employés utilisent cette notion pour embaucher, encadrer et organiser les équipes.
Le digital fait trembler les bases même de la gestion du travail à mesure que rôles fonctionnels et descriptions de poste rigides cèdent la place à des groupes d’individus réunis autour
d’objectifs communs et collaborant en équipes. À ce sujet, une étude récente Accenture montre que 44 % des entreprises à forte croissance utilisent désormais des équipes temporaires, et que 86 % mobilisent la puissance de la collaboration entre employés pour optimiser les performances.1 Ces nouvelles méthodes de travail ouvrent la porte à plus d’interaction, d’idées et d’innovation, cela à tous les niveaux de l’entreprise.
Hiérarchie. Bureaucratie. Silos fonctionnels. Tous ces concepts sont des vestiges de la division du travail telle qu’elle fut théorisée par Adam Smith et Alexis de Tocqueville.
Stimuler la « tête » et les « jambes »
Dans quelle mesure ? Des essais préliminaires dans le secteur des services d’utilité publique suggèrent que les ouvriers peuvent gagner une heure et demi par jour de temps de travail en utilisant des modules de travail électroniques mobiles, pour une hausse de productivité pouvant atteindre 25 %.2 De telles avancées offriront une meilleure capacité d’expérimentation et une plus grande autonomie aux employés qui les utilisent, leur permettant ainsi de prendre des décisions plus stratégiques au niveau local. Elles permettront également aux employés de collaborer entre eux et avec les machines afin de stimuler la productivité et, au bout du compte, de rendre leur travail plus épanouissant. On stimule ainsi à la fois la « tête » et les « jambes ». Au niveau de la tête, la dissociation entre le lieu de travail et les machines transforme la nature du poste : on passe du travailleur manuel traditionnel à des rôles basés sur la connaissance, avec un accès en temps réel à des données issues d’actifs industriels tels que des parcs de trains, des avions, des réseaux électriques ou du matériel de terrassement. Cela offre également un nouveau niveau de flexibilité concernant la localisation et les modalités du travail effectué.
Un exemple : Rio Tinto. Dans le centre des opérations de cette société minière, basé à Perth en Australie, les ouvriers spécialisés travaillent maintenant dans un centre de commande à distance et travaillent aux côtés des analystes de données et des ingénieurs pour orchestrer les actions des énormes foreuses, pelles et autres machines à travers les différents sites miniers.3
Du côté des jambes, les pompiers, les militaires, les chirurgiens et les infirmières peuvent désormais porter des exosquelettes motorisés pour augmenter leur force et leur endurance et améliorer la qualité de leur travail. Les pompiers de Chicago ont ainsi testé l’utilisation de robots en première ligne d’intervention. Avec cette technologie, les pompiers peuvent entrer dans des bâtiments partiellement effondrés ou autres situations à risques avec un robot équipé d’une caméra et ainsi évaluer le danger avant de risquer des vies humaines. La NASA, l’agence spatiale américaine, associe quant à elle astronautes et robots pour gérer la difficile et dangereuse tâche du traitement des satellites abandonnés. À l’aide d’algorithmes d’analyse avancés et de caméras
stéréoscopiques, les robots analysent les débris spatiaux pour identifier rapidement la rotation, la vitesse, la trajectoire et le centre de masse de chaque pièce, de manière à ce que les astronautes puissent les intercepter en toute sécurité.4
Dans un essai de production automobile, un binôme homme-robot a assemblé le châssis d’une voiture dix fois plus rapidement qu’une équipe de trois personnes. Pour les soudures simples, un robot équipé d’un projecteur vidéo montre à l’ouvrier où placer une pièce spécifique; puis le robot réalise une soudure parfaite en cinq secondes. Pour les soudures plus complexes, en revanche, le robot laisse la main à son partenaire humain pour un meilleur résultat. À l’arrivée, la plus grande vitesse d’assemblage libère du temps pour les travailleurs qui peuvent se concentrer sur le dépannage et les tâches plus complexes (et donc plus gratifiantes).5
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De nouvelles avancées digitales telles que les capteurs virtuels, l’analytique, les dispositifs robotiques avancés, l’évolution de l’intelligence artificielle, les assistants virtuels automatisés, les imprimantes 3D, les accessoires connectés (wearables), les logiciels de collaboration et les nouvelles capacités vidéo-ludiques annoncent une réorganisation profonde et inédite des méthodes de travail.
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Redéfinir le rôle de la direction
Il rend les processus de travail plus transparents et encourage les interactions des personnes et des idées, ce qui peut conduire à d’impressionnantes innovations. Il contribue à la croissance d’écosystèmes complexes de fournisseurs et de partenaires d’alliances, tout en réduisant considérablement le coût de la collaboration.
Par ce processus, le digital donne une plus grande importance à la pratique du « leadership horizontal », c’est-à-dire la capacité à exercer une influence sans autorité formelle. Le leadership horizontal encourage la collaboration et la prise de décision décentralisée, qui sont des éléments vitaux pour une entreprise digitale.
La capacité à déployer un leadership horizontal permet en effet aux dirigeants d’exercer un contrôle plus souple, en ayant confiance dans le fait que le travail sera mené de façon efficace par les équipes elles-mêmes, et que des prises de décision peuvent être effectuées à la marge de l’organigramme. Cette transition vers un leadership horizontal apparaît de façon évidente dans les résultats d’une étude Accenture. 48 % des entreprises en forte croissance déclarent que leur équipe de direction s’est consacrée à intégrer un plus large éventail de points de vue et de compétences.6 De plus, les entreprises les plus performantes ont investi dans des outils de collaboration tels que portails
interactifs, réseaux sociaux, wikis et SharePoint, et les ont trouvés efficaces à 80 % sur le plan de l’amélioration de la productivité.7
Le leadership horizontal est un élément essentiel du management à l’ère digitale, mais ce n’est pas le seul. Grâce à l’omniprésence des applications digitales telles que la messagerie instantanée, les webcams et les médias sociaux, les dirigeants n’ont jamais été plus accessibles. Une étude Accenture a ainsi révélé que 58 % des cadres considéraient que la technologie améliorait la communication en leur permettant d’entrer plus rapidement et plus facilement en contact avec une équipe ou avec le reste de leur organisation.8 Si l’on associe cela à des structures organisationnelles de plus en plus horizontales, on constate que la gestion basée sur le commandement et le contrôle devient de plus en plus dépassée. À la place, les dirigeants communiquent leurs priorités, leurs objectifs et leurs attentes directement aux collaborateurs, qui ont plus que jamais la possibilité d’entrer directement en contact avec eux via les plates-formes sociales et de collaboration. Cela peut encourager la méritocratie en recueillant les meilleures idées des employés à travers toute l’organisation.
Les technologies numériques s’insinuent dans les moindres recoins de l’entreprise. Le digital supprime les silos et les hiérarchies et accélère l’évolution des organisations vers des structures plus fluides et en réseau. Il relie les employés en faisant abstraction de la localisation ou des fonctions.
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Éliminer les barrières hiérarchiques
Les entreprises ne doivent plus ressembler à des unités de contrôle et de commande hiérarchisées, mais à des réseaux interconnectés, c’est-à-dire des écosystèmes constitués d’entreprises, de fournisseurs tiers et d’agents indépendants, chacun étant détenteur de compétences et d’employés spécialisés qui définissent eux-mêmes leurs fonctions.
Entrer dans la course au digital
La robotique, l’automatisation, le développement des technologies et des outils de collaboration sont des tendances lourdes et à long terme. Il convient donc de les intégrer de manière proactive plutôt que de courir après vos concurrents qui ont déjà amélioré leur expérience de travail à l’aide du digital, et qui en ont tiré les avantages.
Favoriser la polyvalence des talents
Il est nécessaire de former les employés et de leur permettre de développer constamment de nouvelles compétences nécessaires à l’entreprise, et de chercher de nouvelles opportunités de création de valeur. Il convient également de les focaliser sur les compétences humaines devenues primordiales à l’ère des machines, en développant les capacités que les machines n’auront sans doute jamais : l’idéation, la communication, l’analyse, l’expérimentation et la capacité à donner un sens aux données.
Trois évolutions fondamentales
• protéger les valeurs fondamentales et les objectifs partagés avec l’ensemble de l’écosystème et des effectifs externes, tout en les expérimentant au niveau des produits, des services et de la structure organisationnelle,
• assouplir le contrôle sur les employés pour libérer la créativité,
• maîtriser la complexité, mais encadrer en s’appuyant sur des règles simples,
• exercer son jugement personnel pour gérer un volume d’informations sans précédent.
Le leadership paradoxal à l’ère du digitalPour gérer le paradoxe de l’ère du digital, les dirigeants doivent :
Pour devenir plus agiles, accompagner l’évolution des attentes des employés et tirer profit d’un nouveau modèle de RH plus ouvert, les organisations vont avoir à intégrer les évolutions majeures suivantes :
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Les nouvelles technologies numériques favorisent ce changement en offrant des rôles et des gratifications plus personnalisés, et un environnement de travail plus démocratisé. On peut ainsi dire que le digital remet de l’ « humain » dans le « capital humain ».
Grâce au digital, il devient possible de co-créer des expériences de travail hautement personnalisées et de développer des méthodes de gestion et de management permettant aux employés d’exercer leur jugement personnel et de libérer leur créativité
à tous les niveaux de l’organisation. Les dirigeants devront abandonner les structures hiérarchiques trop rigides pour les remplacer par des réseaux d’employés et des bassins de talents externes, opérant bien souvent à la marge voire à l’extérieur de l’organisation.
Le digital n’est pas une panacée. Le simple fait de détenir une technologie ne saurait imprégner instantanément toute une entreprise d’une plus grande humanité. Humaniser les talents à l’aide
du digital demande un effort conscient. Cependant, les organisations qui adopteront ces changements, de leur direction jusqu’à leurs employés de première ligne, en tireront de multiples bénéfices, avec notamment un personnel plus impliqué, plus satisfait, plus efficace et plus productif, et une amélioration générale dans tous les domaines, concernant notamment le sens profond de leur mission, leurs capacités d’innovation, leur agilité et leur excellence opérationnelle.
Dans « capital humain », il y a « humain »Nous entrons dans un monde où les caractéristiques typiquement humaines comme la collaboration, le coaching, l’esprit d’entreprise et la flexibilité des équipes projets remplacent rapidement la hiérarchie, la bureaucratie, les silos fonctionnels et les notions traditionnelles de travail ou d’emploi.
*La haute performance. Réalisée.
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Robert J. Thomas [email protected]
À propos d’AccentureAccenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation, avec 323 000 employés intervenant dans plus de 120 pays. Combinant son expérience et ses capacités de recherche et d’innovation développées et mises en œuvre auprès des plus grandes organisations du monde sur l’ensemble des métiers et secteurs d’activité, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - à renforcer leur performance. Accenture a généré un chiffre d’affaires de 30 milliards de dollars au cours de l’année fiscale clôturée le 31 août 2014. Site Internet : www.accenture.com/fr
Sources1 « Accenture research on business agility », Accenture, 2014.2 « Power Generation: Meet the New Digital Field Worker », Accenture, 2014.3 « Recombination at Rio Tinto: Mining at the push of a button », par Robert J. Thomas, Alex Kass et Ladan Davarzani, Accenture, 2014.4 « Digital Business Era: Stretch Your Boundaries », Accenture, 2015.5 « Digital Business Era: Stretch Your Boundaries », Accenture, 2015.6 « Les qualités essentielles des organisations les plus agiles », Accenture, 2014.7 « High Performers in IT: Defined by Digital », Accenture High Performance IT Research 2013, cité dans « Masters of the Digital Universe », Accenture Outlook 2014, No. 1.8 « #ListenLearnLead », Accenture, 2014.
