L’ORGANISATION EN MUTATIONL’ORGANISATION EN MUTATIONADM 446ADM 446

Session Été 2005

Révision intra

EXAMEN

Déroulement de la sessionDéroulement de la session

Bloc 1

Les forces du changement

(subir ou provoquer)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11/12

03/05 10/05 17/05 24/05 31/05 07/06 13/06 28/06 05/07 12/07 19/07

•Choix de l’entreprise•Validation

avec le professeur•Analyse

PRÉSENTATIONS

Bloc 2

Cartes stratégique et tableau de bord Benchmarking-étalonnage

Réingénierie des p des processus d’affaires

Bloc 2 (suite)

•Qualité

•Gestion de projet et

gestion du changement

COURS 1& 2- Les forces en présence (03 & 10 Mai)

Mondialisation et organisation à portée mondiale Préoccupations de développement durable (économie,

société, environnement) Évolution des modèles de gouvernance

Vidéo « Wal-mart » & « Enron » Cas NIKE Invitée- gouvernance

Bloc 1Forces du changement

Provoquer le changement, innovation et créativité

COURS 3- Provoquer le changement : Innovation et avantage concurrentiel (17Mai)

Pourquoi innover? Qu’est-ce qu’innover? Qu’est-ce que l’entreprise innovante?

Innover à partir des compétences-clés (Prahalad & Hamel)

Les meilleures pratiques des organisations innovantes (Cas 3M)

Vidéo : In search of excellence

Bloc 1Forces du changement

Provoquer le changement, innovation et créativité

COURS 4- Cartes stratégiques et tableau de bord (24 Mai) Le processus de gestion stratégique : formulation – implantation –

évaluation. Cartes stratégiques et le « balanced score card » Kaplan & Norton

COURS 5- Benchmarking et réingénierie des processus d’affaires - 31 Mai 2005

Définition et visée de l'activité de benchmarking. Types de benchmarking. Approches. Facteurs de succès et impacts perçus. L'approche de réingénierie des processus et son lien avec le benchmarking. Facteurs clés de succès.

Bloc 2Nouvelles tendances en gestion

COURS 6-Réingénierie des processus d’affaires (07 Juin 2005) Simulation Mapping (logiciel VISIO) Cas (exercice de mapping)

Intra- Semaine du 13 Juin 2005

Bloc 2Nouvelles tendances en gestion

Mondialisation de l’économieMondialisation de l’économie

Arène concurrentielle mondialeDécisions?????

•Nouveaux marchés: Augmenter le bassin potentiel d’acheteurs•Possibilités d’augmenter les profits

•Fournisseurs: Accès à de nouvelles sources de matières premières•Capitalisation: Accès à de nouvelles sources de financement•Main d’œuvre: Accès à une main d’ oeuvre à moindre coûts

Opportunités

Mondialisation et …quelques répercussionsMondialisation et …quelques répercussions

Mondialisation et surcapacité des pays industrialisés: Création de nouveaux centres de production à

meilleur marché en Chine Sous-traitance de services informatiques en Inde = importation mais plusieurs secteurs souffrent de

surcapacité…baisse de l’emploi…réduction d’effectifs

Délocalisation….   « offshoring »

1. La délocalisation: qu’est-ce que c’est?1. La délocalisation: qu’est-ce que c’est?

L’impartition: faire faire par une firme spécialisée ce qu’on faisait à l’interne avant.

La délocalisation: faire à l’extérieur ce qui se faisait intra muros avant.

«L’offshoring»: faire ou faire faire au loin (très loin) ce qu’on faisait intra muros ou qu’on faisait faire à proximité.

1. La délocalisation: les particularités 1. La délocalisation: les particularités actuellesactuelles

Dans les années soixante-dix et quatre-vingt : activités manufacturières

Dans les années quatre-vingt-dix et deux mille : services informatiques ou services supportés par l’informatique, donc davantage d’emplois de cols blancs, plus qualifiés dans certains cas.

Pourquoi? potentiel de réduction de coût Pourquoi? potentiel de réduction de coût

Source: HBR, Auteur Diana Farell de McKinseyNICHE (meuble et textile)NICHE (meuble et textile)

D’une stratégie push à une stratégie D’une stratégie push à une stratégie pull pull

FournisseursFournisseurs

DétaillantsDétaillants

Le cas du commerce du meubleLe cas du commerce du meuble

Niche

Évolution…de la production à la R&DÉvolution…de la production à la R&D

Sous-traitance de la R-D Sous-traitance de la R-D (diagramme)(diagramme)

Source BusinessWeek

Effets combinés négatifsEffets combinés négatifs

MondialisationMondialisation

DéréglementationDéréglementation

NTINTI

Absences de Absences de frontières frontières physiquesphysiques

AbusAbus

•EnvironnementEnvironnement

•GouvernanceGouvernance

Principes de développement Principes de développement durabledurable « Développement qui répond aux besoins

actuels mais ne compromet pas la capacité des générations futures à répondre aux leurs»

En pratique, le développement durable peut avoir diverses significations

Le développement durable est relié à l’environnement, à l’économie et à la communauté

Qu’est-ce que le développement durable ?Qu’est-ce que le développement durable ?

Un développement qui s’efforce de répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs.

Quels en sont les objectifs ?Quels en sont les objectifs ?

L’objectif est de promouvoir un autre modèle de développement que celui adopté par les pays industrialisés durant les cinquante dernières années.

L’homme est au centre de ce nouveau modèle de développement qui repose sur une plus grande solidarité entre les générations et entre les peuples.

Comment atteindre ces objectifs ?Comment atteindre ces objectifs ?

Il faut à la fois :

. Développer la croissance et l’efficacité économique : c’est le pilier économique

. Satisfaire les besoins humains : c’est le pilier social

. Préserver, valoriser les ressources naturelles : c’est le pilier environnemental

Quels sont les acteurs du développement durable ?Quels sont les acteurs du développement durable ?

La société, dans son ensemble, est concernée. Tous ses membres, toutes ses institutions ont un rôle à jouer pour progresser vers un développement durable.

écologie

économiesocial

Un objectif...Un objectif...

Économie

Environnement

Eco-efficacité

Utilisation plus efficace des matières premières et de l’énergie en vue de

réduire simultanément les coûts économiques et l’impact

environnemental de la production

Tri Fin de vie

TransportDistribution

Fabrication

Extraction matièrespremières et énergie

Conception Valorisation

Cycle de vie Usage

Cycle de vie des produitsCycle de vie des produits

Extraction des matières premières Fabrication du produit

Extraction des matières premières Utilisation du produit

Fin de vie du produit

Rendre compatible la matière avec le milieu

naturel

Ex : Diminuer de 400 kg le poids d’une voitureMoins de Matières premières utilisées

Moins d’essence consommée

Moins de déchets à traiter

L’Analyse du Cycle de Vie (ACV)L’Analyse du Cycle de Vie (ACV)

Cas de développement durableCas de développement durable

Nike

La Gouvernance d’entrepriseLa Gouvernance d’entreprise

Qu’est-ce que c’est la gouvernance Qu’est-ce que c’est la gouvernance d’entreprise?d’entreprise?

« Corporate governance refers to the set of internal and external control mechanisms that reduce conflicts of interest between managers and shareholders deriving from the seperation of ownership and control »Munari & Sobrero

La gouvernance d’entreprise relève en La gouvernance d’entreprise relève en premier lieu de la responsabilité du premier lieu de la responsabilité du conseil d’administrationconseil d’administration

Le rôle des actionnaires et autres investisseurs consiste à nommer les administrateurs et à s’assurer que la structure de gérance en place est pertinente. Cependant, une bonne gouvernance n’est pas simplement une question de bonne structure, mais de bonnes pratiques.

La gouvernance d’entreprise repose La gouvernance d’entreprise repose sur plusieurs pilierssur plusieurs piliers

…tels que la transparence de l’information financière, une gestion des risques efficace, des règles d’éthique strictes, un système de contrôle interne fort, des réviseurs d’entreprises indépendants, une fonction d’audit interne indépendante et compétente.

Obligations pour les entreprises Obligations pour les entreprises

« La TSX exige que toutes les sociétés inscrites divulguent chaque année leurs pratiques de régie d’entreprise dans leur rapport annuel ou leur circulaire de sollicitation de procurations de la direction »

Les entreprise doivent fournir une description complète des pratiques de régie d’entreprise et comparer ces dernières à chacune des 14 lignes directrices décrites dans le Guide à l’intention des sociétés de la TSX

Les entreprises ne sont pas tenues de se conformer aux lignes directrices mais elles doivent justifier leurs pratiques en regard de celles-ci

Les lignes directricesLes lignes directrices

1. Responsabilités de gestion2. Composition du conseil d’administration3. Définition d’administrateurs non reliés4. Comité des candidatures5. Évaluation de l’efficacité du conseil

d’administration6. Orientation et formation des administrateurs7. Taille appropriée du conseil d’administration

Les lignes directrices (suite)Les lignes directrices (suite)

8. Rémunération des administrateurs

9. Comités et administrateurs externes

10. Philosophie de régie d’entreprise

11. Définition de fonctions

12. Indépendance du conseil d’administration vis-à-vis de la direction

13. Comité de vérification

14. Conseillers externes

Enron 2001Enron 2001

L’affaire EnronL’affaire Enron

Octobre 2001 Chiffres d’affaires artificiellement gonflé (contrats conclus vs

commissions encaissées ou acquises) 6 milliards vs 100 milliards

Actifs surévalués et passif sous évalué Création de plusieurs milliers de SPU (special purpose

entities) Prévient une vision globale Fait circuler des actifs entre les entités et donne illusion de

plus value Déconsolide les dettes et délocalise les profits afin d’échapper

à l’impôt

Chercher l’erreur!Chercher l’erreur!

Vérificateurs Arthur Andersen étaient complices et artisans de la fraude!

CA avait suffisamment d’information pour être au courant CA subjugé par la personnalité du président Groupes ad hoc de surveillance inexistants (comité d’audit,

comité de rémunération et de nomination) ou formel

Jetons de présence s’élevaient à 550,000$ /an Stock-options

InnovationInnovation

Le dilemne du changement organisationnelLe dilemne du changement organisationnel

Stabilité

Prévisibilité

Familiarité

Ennui

Certitude

Paralysie

Changement rapide

Imprévisibilité

Innovation

Inconnu

Incertitude

Nouvelles forces

Probability of New Product SuccessProbability of New Product Success

PROBABILITY

Technical completion (technical objectives achieved) .57

Commercialization (marketing) .31

Market Success (earns economic returns) .12

Source: Based on Edwin Mansfield, J. Rapaport, J. Schnee, S. Wagner, and M. Hamburger, Research and Innovation in Modern Corporations (New York: Norton, 1971), 57.

L’organisation innovante: L’organisation innovante: Idées créatives le fruit du hasard ou rendre Idées créatives le fruit du hasard ou rendre l’organisation créative..gérer la créativitél’organisation créative..gérer la créativité

Fixer des objectifs de développement de nouveaux produits Infrastructure technologique: base de données pour

capitaliser Veille marketing: déceler les besoins émergents (lead user),

études de marché et + Développer avec les fournisseurs et autres partenaires Culture organisationnelle:

Autonomie de pensée vs collaborateur conformiste Systèmes qui valorisent la créativité et ne la pénalise pas

Tableau de bord équilibréTableau de bord équilibré

Balanced Scorecard: ConceptBalanced Scorecard: Concept

Origine: Kaplan & Norton (HBR 1992) Définition:

Système de mesures de performance réunissant des indicateurs financiers et non-financiers pour donner une image de la valeur « réelle » de l’entreprise

Quelle utilité ?Quelle utilité ?

Le BS traduit la vision et la stratégie d‘une entreprise en objectifs et mesures dans quatre domaines différents

Aide à la prise de décision (contrairement aux systèmes comptables traditionnels)

Définition:Définition:

„ Ensemble d‘indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l‘entreprise et offrant à son utilisateur l‘opportunité de piloter tous les déterminants de la

performance“ (Mendoza et Zrihen, 1999, „Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage“, L‘Expansion Management Review)

Indicateur de performance ou tableau de bord équilibré“ ou global qui prend en compte les contraintes financières et

les exigences de qualité demandées par les clients

Balanced Scorecard: ConceptBalanced Scorecard: Concept

StratégieStratégie

Finance

Clients

Innovation et apprentissage (personnel)

Processus internes

Quelle performance financière devons nous réaliser pour satisfaire nos actionnaires?

Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels processus devons-nous exceller?

Que devons-nous apporter aux clients pour réaliser notre stratégie?

Comment devons-nous développer, motiver et respon-sabiliser notre personnel afin de réaliser notre stratégie?

Les tableaux de bordLes tableaux de bord(Balanced scorecard) (Balanced scorecard)

Les axes d’intervention : La perspective financière : les objectifs de croissance et

de profitabilité à atteindre pour les actionnaires La perspective du « client »: les éléments de

différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs

La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation

La perspective d’apprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à l’amélioration de ces processus

BenchmarkingBenchmarking

Qu’est-ce que le benchmarkingQu’est-ce que le benchmarking

Benchmark selon le Webster: « Un repère de géomètre…marquant une position…et utilisé comme point de référence…, norme d’après laquelle qulque chose peut être mesuré ou évalué »

Processus proactif de recherche de la supériorité « Si vous vous connaissez votre ennemi et vous

connaissez vous-même, vous n’avez pas à craindre l’issue de cent batailles »

Sun Tzu

Une définition opérationnelleUne définition opérationnelle

« Le benchmarking est la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité » Camp, 1989

Deux voletsDeux volets

Benchmarking

Mesures Méthodes

Écart concurrentiel

•Combien

•Où

•Quand

Comment améliorer l’écart?

•Améliorer les processus

•Améliorer les méthodes de travail, procédé de fabrication

ÉtapesÉtapes

5- Implanter:

•Obtenir les support interne

•Élaborer le plan d’action et l’intégrer au plan d’affaires régulier

•Redessiner le processus et gérer le changement

1-Identifier ce que l’on veut étalonner et le type d’étalonnage

•Identifier les processus qui sont critiques aux résultats de votre organisation et comment ils sont mesurés

•Type d’étalonnage

2-Identifier les partenaires de l’étalonnage

Identifier et contacter les partenaires de l’étalonnage

3-Recueilir l’information

•Concevoir questionnaire (définitions et explications)•Recueillir info à l’interne et externe•Valider la qualité de l’info

4-Analyser l’information

•Organiser l’information•Identifier les écarts de performance

Étape 1Étape 1

Identifier ce que l’on veut étalonner et le type d’étalonnage

Prémisse: l’organisation comme une Prémisse: l’organisation comme une série de processussérie de processus

1-Concentrerles efforts

2-Maintenir

l'effort

3-Faiblepriorité

4-Mauvaise

utilisation possibledes ressources

Faible Élevée

PERFORMANCEPERFORMANCE

Élevée

Faible

IMP

OR

TA

NC

EIM

PO

RT

AN

CE

LA MATRICE IMPORTANCE / LA MATRICE IMPORTANCE / PERFORMANCEPERFORMANCE

Type d’étalonnageType d’étalonnage

L’analyse comparative interne: Comparaison des données entre les différents départements, différentes divisions ou usines de votre entreprise pour trouver la meilleure pratique

L’analyse comparative de type compétitif : Comparaison de l’entreprise à des entreprises concurrentes, semblables. Les entreprises peuvent être semblables pce qu’elles appartiennent au même secteur d’activité, qu’elles ont la même taille, qu’elles connaissent le même rythme de croissance, qu’elles ont le même taux d’exportation ou tout autre critère susceptible d’influencer leur mode d’organisation

L’analyse comparative générique: Comparaison avec des entreprises de classe mondiale reconnues pour l’excellence dans la gestion de certains processus. Permet d’identifier les pratiques exemplaires.

Caractéristiques des types de Caractéristiques des types de benchmarkingbenchmarking

Types de benchmarking

Pertinence des données

Collecte facile des données

Découverte de méthodes novatrices

Interne X XCompétitif XLeader de classe mondiale

X X

Étape 2Étape 2

Identifier les partenaires de l’étalonnage

Étapes 3, 4 & 5Étapes 3, 4 & 5

3-Recueillir l’information

Questionnaire

4-Analyser l’information

ÉCARTS

DE PERFORMANCE

5- Plan d’actions

Les sites de Les sites de benchmarkingbenchmarking

Louis Ménard

Balise

Réingénierie des processusRéingénierie des processusQuelques classiquesApproche proposée

ÉvolutionInvité (approche,

succès et défis)

DéfinitionDéfinition

« La réingénierie des processus d’affaires consiste en une remise

en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus

d’affaires dans le but d’obtenir des améliorations majeures en ce

qui a trait à la performance de l’organisation en terme de coûts,

qualité, service et rapidité, et ce à l’aide des technologies de

l’information ».

Hammer et Champy (1993)

Définition classiqueDéfinition classique

« Radical redesign of broad, cross-functional business processes with the objective of order-of-magnitude performance gains, often with the aid of information technology »

Changement

Incrémental

(amélioration continue)

Changement

Radical afectant l’ensemble de la stratégie, de la culture, des processus d’une organisation

(amélioration continue)

Notion de radicaleNotion de radicale

Aller à la racine

Remise à zéro

Il n'est pas question d'amélioration ou de

modification

Notion d’améliorations majeuresNotion d’améliorations majeures

Il s’agit d'amélioration marginale et non incrémentielle

30% et +

Des améliorations de 50% et +

Pour quel type d’entreprise ?

Les entreprises en situation difficile

Les entreprises qui perçoivent un danger

Les entreprises qui tentent de surprendre la concurrence

Type de réingénierieType de réingénierie

Sommadossi et Oriani (1994)

Vue organisatio nnelle

Logistique fonctionnelle réactivité Vue Intraorganisationnelle

Amélioration des processus

Conception radicale

Petites améliorations

Créatif

Révolution

Approche incrémentale vs « clean Approche incrémentale vs « clean slate approach »slate approach »

Sans contraintes, processus idéal Hammer, 1990: « Don’t automate,

obliterate » Courage de remettre en question les paradigmes Requiert des investissements

Facteurs clés de succèsFacteurs clés de succès

Support de la haute direction Qualité des équipes de travail Implication des clients Volonté d’investir temps & $

DéfisDéfis

Requiert d’important investissements techno

Dimension participative

DocumenterDocumenterle processusle processus

actuelactuel

IdentifierIdentifierle processusle processusà améliorerà améliorer

ConcevoirConcevoirle futur le futur

processusprocessus

BenchmarkingBenchmarking

Développer Développer un plan un plan

et implanteret implanter

ContrôlerContrôlerle le

processusprocessus

ÉtapesÉtapes