REGARDS CROISÉS : COMMENT LES ENTREPRISES SONT-ELLES ORGANISÉES ET GOUVERNÉES ?

Les 4 étapes à développer/présenter sont très faiblement problématisées dans la présentation provisoire de la commission

1. Comprendre le cycle de vie d’une entreprise à partir d’exemples2. Connaître et illustrer la diversité des « figures » de l’entrepreneur3. Comprendre les notions de gouvernance/autorité/décentralisation vs

centralisation des décisions4. Comprendre que l’entreprise est un lieu de relations sociales « complexe »

BIBLIOGRAPHIE INDICATIVE (POUR LE PROFESSEUR)

Coase Ronald, The Nature of the Firm, 1937

Cohen Daniel, trois leçons sur la société post-industrielle, république des idées, seuil, 2006

Coriat Benjamin, Weinstein Olivier, les nouvelles théories de l’entreprise, librairie générale française, 1995

Crozier Michel, le phénomène Bureaucratique, seuil, 1963/64

Crozier Michel et Friedberg Erhard, l’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective, Seuil, 1977

Dyck Alexander, Zingales Luigi, The corporate governance role of the media, NBER, article, octobre 2002

Jacquet Stéphane, du management participatif…au management coopératif, https://creg.ac-versailles.fr, mai 2013

Friedmann Georges, le travail en miettes, Gallimard, 1964

Kerfoun François, Porta Michel, les SCOP nous en sommes fiers, club des anciens coopérateurs (CAC), 2012

Joffre Patrick, sous la direction, la théorie des coûts de transaction, regard et analyse du management stratégique, Vuibert, 2001

Mayo Elton, The human problems of an industrial civilization, New York, MacMillan, 1933

Mintzberg H., le pouvoir dans les organisations, Editions d’organisation, 1986

Mintzberg H., grandeur et décadence de la planification stratégique, Dunod, 1994

Philippon Thomas, le capitalisme d’héritiers, république des idées, seuil, 2007

Sainsaulieu Renaud, sociologie de l’entreprise, organisation, culture et développement, Presse Sc Po, Dalloz, 1995

Tarondeau Jean-Claude, Huttin Christine, dictionnaire de stratégie d’entreprise, Vuibert, 2006

Van La Beck Eric, AG 2017, la révolution du « say on pay », Les échos, 16/10/2017

Williamson E. Oliver Markets and hierarchies, NY Free Press, 1975

Williamson E.Oliver, The Economics Institutions of capitalism, NY Free Press, 1985

SITOGRAPHIE :

http://leplus.nouvelobs.com/contribution/200560-steve-jobs-le-parfait-entrepreneur-a-la-schumpeter.html

https://www.scienceshumaines.com/schumpeter-1883-1950-innovation-et-capitalisme_fr_1627.htmlhttps://www.insee.fr/fr/statistiques/2846566

https://lentreprise.lexpress.fr/creation-entreprise/statuts/creation-d-entreprise-quel-statut-juridique-choisir_1538296.html

https://www.alternatives-economiques.fr/lorganisation-entreprises-entre-conflits-cooperation/00011125

ITINÉRAIRE POSSIBLE

COMMENT LES ENTREPRISES SONT-ELLES ORGANISÉES ET GOUVERNÉES ?

Introduction/sensibilisation :

Construire avec les élèves des NUAGES DE MOTS autour des notions de la question ci-dessus :

ENTREPRISES/ORGANISÉES/GOUVERNÉESDe nombreuses applications gratuites permettent de réaliser en interaction avec les élèves les nuages associés.

ETAPE 1 COMPRENDRE LE CYCLE DE VIE DE L’ENTREPRISE ?

On « réglera » la question du sens de « cycle de vie » en questionnant les représentations/prénotions des élèves

https://www.insee.fr/fr/statistiques/2846566

Surmortalité des entreprises naissantes  ?

Activité possible   : d’après l’article ci-dessus :

Quel pourcentage des entreprises « nées » en 2010 est encore « vivant « cinq ans plus tard ?Combien (en proportion) d’entreprises sont défaillantes en 2013, parmi les entreprises nées en 2010 ?Quels sont les facteurs favorisant la survie à 5 ans des entreprises créées en 2010 ?Quel statut juridique semble à la lecture de l’article plus protecteur ?Quel est l’écart de « performance » entre les deux statuts juridiques comparés ? Faire une phrase réponse mettant en comparaison les données statistiques ?

L’article de l’INSEE propose aux élèves un parcours, des liens HYPERTEXTES permettent de découvrir les notions, de naviguer d’un ENCADRÉ à une FIGURE, que le questionnement ci-dessus mobilise. On retrouve par ailleurs sur le site de l’INSEE des données démographiques récentes sur la création d’entreprises par secteurs.

Une croissance semée d’embûches  ?

XERFI CANAL relatif à la statistique de la création d’entreprises : https://www.youtube.com/watch?v=YjAP3J_p9X8

Une vidéo qui met en évidence le poids de l’auto-entreprise dans le total des créations d’entreprises.

Ou film promotionnel sur les 50 ANS D’HISTOIRE DE MÉPHISTO : https://www.youtube.com/watch?v=saTlYvp3KMw

Qui permet de faire émerger :La figure de l’entrepreneur cf. Etape 2Le cycle de vie de l’entrepriseLes éléments qui pourraient en entrainer la disparition : « âge du capitaine »/transmission/rachat et/ou rupture radicale mal négociée (distribution, nouvelles matières, nouveaux design…) ce qui offre une transition vers support ci-après

Une disparition programmée   ?

https://www.youtube.com/watch?v=j_IhR_8exow

Cette vidéo proposée par l’institut privé XERFI (Canal) et Julien Pillot économiste directeur de Precepta filiale du groupe Xerfi, transpose l’analyse Schumpétérienne aux dynamiques de rupture engendrées par l’e-economie appelée ici « iconomie ».

ACTIVITÉ POSSIBLE  :- De façon prospective pour le paragraphe suivant demander ce qui différencie

l’entrepreneur (schumpétérien) du chef d’entreprise « classique » ? 0’40’’ à 1’- On demandera par ailleurs, quelles sont les causes repérées par Julien Pillot, qui

pourraient précipiter les entreprises vers leur fin ? 3’35 à 3’45- En lien avec la question précédente et la vidéo, quels seraient les secteurs de l’économie

mis en péril par l’essor d’Amazon ?

AVANT DE PASSER À LA TRACE ÉCRITE, ON POURRA ÉLARGIR LE CHAMP DE LA QUESTION ET CONSTRUIRE UNE CARTE MENTALE AUTOUR DES DEUX QUESTIONS SUIVANTES :

1. Quels sont les facteurs qui selon vous, favorise la croissance d’une entreprise, son essor ?2. Quels sont les risques, les difficultés, qui pourraient conduire à sa disparition ?

ETAPE 2 : DES ENTREPRISES, DES ENTREPRENEURS, DES RÉALITÉS MULTIPLES…

SENSIBILISATION : ON PEUT REPARTIR DE LA FIGURE DE MARTIN MICHAELI QUI DANS LE CONTEXTE LOCAL EST PARLANTE.

A chaque statut juridique, son type « d’entrepreneur » ?

https://lentreprise.lexpress.fr/creation-entreprise/statuts/creation-d-entreprise-quel-statut-juridique-choisir_1538296.html

ACTIVITÉ :L’article ci-dessus contient de nombreux liens interactifs définissant les différents statuts d’entreprise.

On peut par exemple :- Demander aux élèves de repérer les statuts juridiques possibles permettant à

l’entrepreneur d’être seul « commandant de bord » ?- Qu’est une EURL ? Quelles différences statutaires observez-vous/aux « auto-

entreprises » ?- Certaines entreprises sont des sociétés : sens du terme société ? Qui dirige une SARL ?

une SA ? Dans ces sociétés, le chef d’entreprise est-il propriétaire de l’entreprise qu’il dirige ?

UN TABLEAU DE SYNTHÈSE PEUT PERMETTRE DE REPÉRER LES SPÉCIFICITÉS STATUTAIRES DE CHAQUE TYPE D’ENTREPRISE.

A chaque fonction… sa figure

Activité possible à partir d’une étude de textes « classique »

On peut à partir du document ci-dessous caractériser la figure de l’entrepreneur-innovateur « Schumpétérien »

Document 1 : extrait de l’article de Sciences humaines d’Emmanuel Fourrier, n°119, 2001

Curieux personnage par conséquent que l'entrepreneur. On n'est pas entrepreneur comme on est pharmacien ou professeur : ce n'est pas une profession. Certains chefs d'entreprise sont des entrepreneurs, d'autres pas. Certains l'ont été mais ne le sont plus. Prenons pour exemple la vie d'Henry Ford. Il n'est pas encore entrepreneur au sens que donne Schumpeter à ce mot quand, en

1906, il n'est encore qu'un chef d'entreprise parmi d'autres. Il ne le devient que trois ans plus tard, lorsqu'il introduit son fameux Modèle T. Et il est encore entrepreneur quand il introduit la division du travail dans l'industrie automobile, quand il décide de pratiquer une politique de baisse progressive des prix, ou encore lorsqu'il multiplie par deux les salaires de ses ouvriers.

Etre entrepreneur, c'est donc, à un moment donné, se faire l'agent du changement. C'est rompre avec la routine, bousculer les habitudes : les habitudes de ses collaborateurs, bien sûr, mais également celles des consommateurs, sans parler de celles des concurrents bousculés par la nouveauté. L'entrepreneur se heurte à de multiples résistances, et toute sa force est de parvenir à les surmonter.

- Pourquoi l’auteur du document se permet-il la phrase en italiques gras ? Pour y répondre les élèves peuvent s’appuyer sur la vidéo étudiée dans l’étape 1 OU on augmente le texte ci-dessus d’un copier-coller plus large du document 1 en annexe.

DOCUMENT 2 AG 2017 : LA RÉVOLUTION DU "SAY ON PAY  »Eric Van La Beck / Directeur du pôle ISR d'OFI AM 16/10/2017

LA RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS DES SOCIÉTÉS COTÉES A FAIT L’OBJET, EN EUROPE, DE VIVES CONTESTATIONS AU COURS DE CES DERNIÈRES ANNÉES CONDUISANT EN FRANCE, PAR LA LOI SAPIN 2, À RENDRE CONTRAIGNANT LE VOTE DES ACTIONNAIRES SUR LES RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX.Après plusieurs années de débat et des polémiques à répétition sur les rémunérations des dirigeants d'entreprises cotées, les Assemblées générales 2017 ont été marquées, en France, par l'instauration d'un "say on pay" contraignant. Le "say on pay" est une règle en droit des sociétés par laquelle les actionnaires d'une entreprise ont le droit de voter sur la rémunération des dirigeants.

Désormais, la loi du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, dite "Sapin 2", rend contraignant le vote des actionnaires. Cette règle figurait dans le code AFEP-MEDEF, mais connaissait deux limites majeures : le vote n'avait qu'une valeur consultative et la décision des actionnaires ne portait que sur la rémunération passée.

La loi Sapin introduit ainsi pour les sociétés cotées deux votes annuels contraignants, l'un ex-ante sur la politique de rémunération des mandataires sociaux dès 2017, l'autre ex-post sur les rémunérations attribuées au titre de l'exercice antérieur ne sera applicable qu'en 2018. Outre les rémunérations fixes et variables, le vote porte sur les attributions d'actions gratuites, les attributions d'options de souscription ou d'achat d'actions, les rémunérations exceptionnelles, les jetons de présence, les indemnités de non-concurrence et les avantages en nature.

En cas de vote négatif lors du vote ex-ante, le conseil d'administration est tenu de soumettre une nouvelle proposition sur les rémunérations à la prochaine AG, sinon l'ancienne politique de rémunération continue de s'appliquer. Lors du vote ex-post, qui n'entrera en vigueur que l'année prochaine, un vote négatif entraînera l'absence de versement de rémunération variable attribuée au titre de l'exercice écoulé pour chaque mandataire social dont le versement est soumis au vote.

Quelle relation de « subordination » l’article d’Eric Van La Beck (les échos, 16/10/2017) suggère-t-il entre actionnaires et dirigeants ?

LA TRACE ÉCRITE PEUT A MINIMA PERMETTRE DE DISTINGUER ENTREPRENEUR-INNOVATEUR ET CHEF D’ENTREPRISE, DISSOCIER ACTIONNAIRES (CONSEIL

D’ADMINISTRATION, AG DES ACTIONNAIRES) ET PDG SALARIÉ

ETAPE 3 LA VARIÉTÉ DES FORMES DE GOUVERNANCE : CHANTIER OUVERT

En creux les travaux des chercheurs en gestion tendent à démontrer/argumenter, l’efficacité d’une gouvernance stratégique qui obtiendrait des acteurs, « parties prenantes », une sorte de consensus sur la direction à emprunter, sur les moyens pour y parvenir et sur les coopérations efficaces pour le faire.

En conséquence, un modèle de gouvernance centralisé, verrouillé ou le leadership est assuré par le top manager ou le top management serait moins efficace, qu’un management plus participatif impliquant les salariés

Hager Group : plus de coopération et d’autonomie dans l’entreprise

https://www.youtube.com/watch?v=mBe8yVkGyPI

A vous de jouer : comment faites-vous émerger/feriez-vous émerger la notion de gouvernance ?

Selon quels critères, légitimité ?

Une gouvernance centralisée ou décentralisée ?

ETAPE 4 L’ENTREPRISE, UN ESPACE DE RELATIONS SOCIALES PLUS OU MOINS CONFLICTUELLES ?

UN ESPACE HIÉRARCHISÉ  : à condition ici d’accepter qu’en tant qu’organisation productive, le CHRU est une « entreprise »

Qui sont ces PR et Dr présents dans les différents cadres ? Quelles sont leurs fonctions, responsabilités ?

Qui sont leurs subordonnés ? Quelles sont selon vous les principales causes de conflit dans un hôpital ?

UN ESPACE CONFLICTUEL ?Si abonné : https://www.alternatives-economiques.fr/lorganisation-entreprises-entre-conflits-cooperation/00011125, alternatives économiques, n°357, 2016

activité : à partir de l’article (qu’il faut fragmenter/réduire) dont le lien apparaît ci-dessus

Repérer les agents en conflits,Les causes des conflits,En quoi, le graphique illustre-t-il la conflictualité au sein des entreprises, dans la société ?

QUE L’ON SOUHAITERAIT PLUS COOPÉRATIF ?

On peut partir des représentations des élèves :

- Quelles sont les différentes parties prenantes engagées dans la vie de l’entreprise ?- Une fois ces parties identifiées : repérez les intérêts ou objectifs poursuivis par chacune ?- A partir d’une recherche « google : « conflits du travail » ? Peut-on en déduire qu’il est

nécessaire d’éviter/gérer/prévenir les conflits ? Pourquoi ?- Qui peut/doit coopérer ? En quoi est-ce nécessaire ou difficile ?

Synthèses : quelles sont les principales « parties prenantes » de la vie de l’entreprise ?

RESSOURCES ET ÉVALUATIONS POSSIBLES

Document 1 : Qui sont les entrepreneurs ?En adoptant cette méthode, Schumpeter en arrive à la conclusion que le ressort de l'évolution se situe au niveau de l'offre. Ce ne sont pas les besoins des consommateurs qui dictent leur loi à l'appareil de production, mais les producteurs qui orientent les besoins des consommateurs. Pas n'importe quels producteurs : uniquement un tout petit nombre d'entre eux, que Schumpeter désigne sous le nom d'entrepreneurs. Ce qui fait l'entrepreneur, c'est sa capacité à mettre en oeuvre de nouvelles combinaisons productives, qui peuvent être de cinq types :- fabrication d'un bien nouveau ;- introduction d'une nouvelle méthode de production ;- ouverture d'un nouveau débouché ;- conquête d'une nouvelle source de matière première ;- réalisation d'une nouvelle organisation (par exemple l'établissement d'une situation de monopole).

Curieux personnage par conséquent que l'entrepreneur. On n'est pas entrepreneur comme on est pharmacien ou professeur : ce n'est pas une profession. Certains chefs d'entreprise sont des entrepreneurs, d'autres pas. Certains l'ont été mais ne le sont plus. Prenons pour exemple la vie d'Henry Ford. Il n'est pas encore entrepreneur au sens que donne Schumpeter à ce mot quand, en 1906, il n'est encore qu'un chef d'entreprise parmi d'autres. Il ne le devient que trois ans plus tard, lorsqu'il introduit son fameux Modèle T. Et il est encore entrepreneur quand il introduit la division du travail dans l'industrie automobile, quand il décide de pratiquer une politique de baisse progressive des prix, ou encore lorsqu'il multiplie par deux les salaires de ses ouvriers.

Etre entrepreneur, c'est donc, à un moment donné, se faire l'agent du changement. C'est rompre avec la routine, bousculer les habitudes : les habitudes de ses collaborateurs, bien sûr, mais également celles des consommateurs, sans parler de celles des concurrents bousculés par la nouveauté. L'entrepreneur se heurte à de multiples résistances, et toute sa force est de parvenir à les surmonter.Schumpeter observe que l'entrepreneur est rarement isolé ; il parle souvent de « troupe des entrepreneurs ». Comment expliquer que les changements les plus considérables ont presque toujours eu lieu en un espace de temps extrêmement resserré ? Tout simplement, selon lui, parce qu'il se crée alors un climat favorable au déploiement des énergies ; les grands changements en appellent d'autres, et ainsi de suite. Parler de « troupe des entrepreneurs » permet donc d'expliquer que des phases d'inertie succèdent à des phases dynamiques et vice versa. Si l'évolution présente un caractère haché, alternant essors et dépressions, c'est parce que certaines époques plus que d'autres bénéficient des efforts conjugués d'hommes brillant par leurs qualités d'entrepreneurs.

Pour achever de brosser le portrait de l'entrepreneur, on notera que le personnage a quelque chose d'éminemment aristocratique. Dans le système de Schumpeter, il est l'être d'exception qui incarne le mouvement au milieu d'un troupeau de médiocres où règnent le conformisme et l'apathie. Les pages que

Schumpeter consacre aux valeurs de l'entrepreneur sont à cet égard extrêmement révélatrices. On est très loin du bourgeois cupide de Marx. Ce qui anime l'entrepreneur, ce n'est pas l'appât du gain, mais des mobiles irrationnels tels que la volonté de puissance, le goût de la victoire, la joie de créer... Certains commentateurs ont insisté sur l'influence exercée par Friedrich Nietzsche. Quoi qu'il en soit, il est à peu près certain que Schumpeter a projeté sur l'entrepreneur certaines des valeurs qui étaient les siennes. Aristocrate par la culture et l'éducation, Schumpeter méprisait la foule, et cette partie de son oeuvre s'en ressent.

Extrait de l’article rédigé par Emmanuel Fourier, Sciences Humaines, n°119, août-septembre 2001

Document 2 les entreprises entre conflits et coopération

Les organisations productives n'ont cessé d'étendre leur emprise dans le monde du travail. Supposées être conduites par la rationalité, elles sont pourtant traversées de nombreuses tensions, notamment à cause des rapports de pouvoir qui s'y jouent à tous les niveaux.

1. Les firmes, une affaire de confiance

Selon la théorie néoclassique dominante, l’existence même des firmes représente une anomalie : on ne devrait trouver sur les marchés que des individus autonomes contractant directement entre eux. C’est ce qu’exprime le théorème de Coase, selon lequel les échanges marchands permettent l’allocation optimale des ressources, quelle que soit la distribution initiale des droits de propriété. A une condition toutefois, ajoute Ronald Coase dans son article devenu classique1 : que le recours au marché soit gratuit. Or, souligne-t-il, dans la réalité, les coûts de transaction* ne sont jamais nuls. C’est pourquoi les agents économiques ont intérêt à se regrouper dès lors que les coûts d’organisation liés sont inférieurs aux coûts de transaction.

Cependant plusieurs problèmes surgissent d’emblée : il faut coordonner l’action des membres de l’organisation, concilier leurs intérêts respectifs, mais aussi leurs valeurs et le sens que chacun donne à son activité. Un employé doit-il par exemple être à l’écoute des besoins spécifiques de chaque usager ou client, ou bien en traiter le plus grand nombre possible en un minimum de temps ?

Les chercheurs ont focalisé leur attention sur la divergence d’intérêts entre propriétaires du capital et salariés, y compris au plus haut niveau des firmes. Dès 1932, dans un contexte d’essor des firmes géantes, les Américains Adolf Berle, juriste, et Gardiner Means, économiste, soulignent, dans The Modern Corporation and Private Property, les dangers liés à la séparation entre propriété et direction des entreprises. Le premier d’entre eux est la prise de pouvoir d’une oligarchie managériale qui privilégierait son propre intérêt et ferait par exemple grossir la firme afin d’accroître ses propres revenus et son prestige, au détriment de l’efficacité et de la profitabilité.

Quarante ans plus tard, les économistes américains Armen Alchian et Harold Demsetz posent les jalons d’une approche de la firme comme un ensemble de droits de propriété sur les moyens de production2. Pour éviter les problèmes d’aléa moral** et optimiser ainsi l’efficacité des travailleurs, ils préconisent de concentrer certains de ces droits (celui de contrôler l’activité des salariés, de contracter avec chacun, de remanier la composition des équipes, de vendre ses droits et, enfin, d’être le créancier résiduel*** de la firme) entre les mains d’un seul individu.

Tandis que se généralise la séparation entre propriété et direction des firmes via le recours accru aux marchés financiers, les Américains Michael Jensen et William Meckling étendent en 1976 ce problème dit du "principal-agent"**** à l’ensemble des salariés. Faute de pouvoir mesurer la productivité individuelle des salariés, ils préconisent notamment de faire dépendre une partie de leur rémunération des résultats de l’entreprise, via des mécanismes d’intéressement.

Enquêtant dans les salles de marchés de plusieurs grandes banques françaises, le sociologue Olivier Godechot s’est ainsi intéressé à la répartition des juteux bonus qui y sont distribués aux salariés3. Il met en évidence les luttes intestines entre ces derniers et les actionnaires, mais surtout entre les salariés eux-mêmes : chacun cherche à se voir reconnaître la "propriété" de certains actifs pourtant produits collectivement4, et par suite celle des revenus qu’ils génèrent. Une lutte où les salariés du front-office, ceux qui interviennent directement sur les marchés (traders, commerciaux, chefs de desk...), l’emportent nettement sur ceux des fonctions supports (le middle- et le back-office) dont le travail est pourtant indispensable aux premiers. On voit ainsi pourquoi la division du travail et la distribution des revenus associée représentent des enjeux éminemment politiques.

2. La bureaucratisation et ses contradictions

Dans Economie et société (1923), Max Weber affirme que les organisations sont travaillées par un processus de bureaucratisation, cas particulier de la rationalisation qui affecte plus généralement la vie sociale. Cela se traduit par la montée de l’autorité rationnelle-légale, au détriment de la tradition et du charisme. Autrement dit, la définition des rôles et leur hiérarchisation reposent prioritairement sur des règles écrites, afin notamment d’évacuer toute dimension interpersonnelle. Les fonctions, distinctes de leurs titulaires, sont distribuées en vertu de leurs compétences.

Weber voyait dans la bureaucratisation un gage d’efficacité et de justice. Mais au milieu du XXe siècle, ses successeurs vont aussi en pointer les dysfonctionnements : ils naissent en particulier de l’écart inévitable entre les situations prévues et celles que les agents rencontrent effectivement. En 19405, Robert Merton avance ainsi que les organisations développent chez leurs membres une "personnalité bureaucratique" : la priorité du travailleur devient de s’orienter dans l’amoncellement de règles et de procédures avant de répondre aux demandes des usagers ou des clients.

Dans Patterns of Industrial Bureaucracy (1954), Alvin Gouldner s’intéresse, lui, à la réorganisation d’une usine de plâtre suite à un changement de dirigeant. Il y montre les résistances et l’inefficacité engendrée par la mise en place de règles étroitement codifiées visant à se substituer aux rapports informels régissant jusque-là l’organisation du travail. Relevant aussi que la demande de règles peut émaner des salariés eux-mêmes, notamment pour régler leurs litiges, Gouldner y distingue aussi trois types de bureaucratie : "artificielle" (l’existence de règles non respectées ni sanctionnées), "punitive" et "représentative" (coconstruite avec ceux qui y sont assujettis).

Le sociologue américain Peter Blau relate lui, dans The Dynamics of Bureaucracy(1955), le fruit de ses observations au sein d’une agence locale pour l’emploi et d’un service de contrôle des entreprises. Arrivant dans la première lors de la mise en place d’un système de mesure statistique des activités, il constate combien celui-ci oriente les comportements des agents. Parfois pour le pire, quand ceux-ci sont incités à augmenter le nombre d’entretiens réalisés, quitte à les bâcler. Mais aussi pour le meilleur lorsque, afin d’augmenter leurs taux de placement, ils en viennent à traiter équitablement les usagers, contrairement à leurs collègues de guichet qui laissent libre cours à leurs préjugés racistes. C’est un bon exemple de ce que l’on appelle une "fonction latente" : un résultat est parfois plus facilement atteint par des voies détournées que s’il est explicitement recherché.

Dans le second service, Blau souligne le rôle crucial des échanges informels entre enquêteurs, notamment quand ils sont confrontés à des cas difficiles, plutôt que d’en référer à leur hiérarchie comme prévu. Cette réappropriation des règles formelles favorise, selon le sociologue, à la fois la cohésion et l’efficacité des agents.

3. Le management, un rapport de pouvoir

Les analyses de la bureaucratie sont donc fortement ambivalentes. D’un côté, la plupart des auteurs pensent que, incarnant le triomphe de la rationalité, "la bureaucratie est intrinsèquement supérieure à toutes les autres formes possibles d’organisation. De l’autre, beaucoup d’auteurs, et souvent les mêmes, considèrent les organisations comme des sortes de Léviathans à travers lesquels se prépare la mise en esclavage de la race humaine"6.

Dans Organizations (1958), le psychosociologue James March et l’économiste Herbert Simon distinguent trois approches de la question, suivant leur conception sous-jacente des comportements humains. La première fait des travailleurs des instruments passifs, simplement destinés à exécuter des ordres et principalement motivés par l’appât du gain. Une vision systématisée par le projet d’organisation scientifique du travail de Frederick Taylor (La direction scientifique du travail, 1911).

La deuxième approche ajoute que les travailleurs sont porteurs de valeurs, de normes propres, mais aussi d’affects. L’école des relations humaines initiée par Elton Mayo, par exemple, montre notamment que le simple fait de prêter de l’attention aux travailleurs accroît leur productivité. C’est le fameux "effet Hawthorne", du nom de l’usine dans laquelle l’équipe du sociologue australien avait mené l’enquête.

Enfin, la troisième approche envisage aussi les travailleurs sous l’angle cognitif, c’est-à-dire de la prise de décision et de la résolution de problèmes. James March et Herbert Simon l’illustrent eux-mêmes en développant leur théorie de la rationalité limitée*****.

En France, le courant de l’analyse stratégique va également prendre au sérieux les capacités d’action des différents membres des organisations, mais aussi les rapports de pouvoir qu’ils instaurent. Ce courant est initié par les réflexions de Michel Crozier sur le "phénomène bureaucratique", tirées de deux enquêtes menées au début des années 1960 au sein d’un centre de tri des chèques postaux et de différentes usines de la Seita7. Dans ces organisations très bureaucratisées, il constate notamment que les salariés, quel que soit leur échelon, s’efforcent d’exploiter les opportunités que leur offre le contexte - notamment les zones d’incertitude qu’ouvrent les failles du règlement -, afin d’accroître leurs capacités d’action, au détriment le plus souvent d’autres catégories d’agents. A la Seita par exemple, l’arrêt de toute la chaîne en cas de panne rend les chefs d’atelier tout autant que les ouvriers dépendants du travail des ajusteurs de machines, ce qui permet à ces derniers d’imposer certaines exigences.

Michel Crozier va systématiser cette approche avec Erhard Friedberg8, invitant à l’analyse des "systèmes d’action concrets", c’est-à-dire le résultat provisoire de ces jeux de pouvoir, qui ne peuvent se déduire des organigrammes et des règlements formels. Et qui, paradoxalement, se montrent propices au changement : la survenue d’une crise amenée par des circonstances imprévues amène l’adoption de nouvelles règles... elles-mêmes sources de nouveaux dysfonctionnements.

Cette analyse critique de la bureaucratie et de ses cercles vicieux s’oppose néanmoins, par son attention à la dissémination des rapports de pouvoir, à d’autres approches qui envisagent le management comme une forme de domination verticale. Certains, telle la sociologue Danièle Linhart9, considèrent que la philosophie de Taylor n’est pas morte. Cette philosophie consiste à envisager les travailleurs comme de simples instruments dont on dénie les savoirs et l’expérience après les avoir captés ; elle se serait même intensifiée en se transformant. Il ne s’agit désormais plus tant de prescrire aux travailleurs leurs moindres faits et gestes, mais de leur fixer simplement des objectifs chiffrés. Les indicateurs et les évaluations individualisées prolifèrent ainsi dans les organisations, avec le triple intérêt pour les employeurs de motiver les salariés à atteindre leurs résultats, mais aussi en leur conférant un semblant d’autonomie et de reconnaissance, et, enfin, d’améliorer l’organisation du travail en recueillant leurs retours d’expérience. Mais le plus souvent, faute de réelle négociation sur la fixation des objectifs, cette situation se traduit par une certaine souffrance due aux injonctions contradictoires****** dont ils sont porteurs, ainsi qu’au sentiment de ne devoir s’en prendre qu’à soi lorsqu’on ne les atteint pas.

Revenant aux sources du management moderne, qui désignait initialement la manière de prendre soin de sa famille ou des animaux de ferme, Thibault Le Texier souligne quant à lui, d’une part, que la "rationalité managériale", tournée vers la recherche d’efficacité et de contrôle, se différencie de la "rationalité marchande" caractérisée par la quête du profit maximal. Le sociologue souligne surtout que le management constitue une forme de pouvoir particulière d’autant plus puissante qu’elle est inaperçue comme telle et se diffuse dans l’ensemble du corps social. Chacun est désormais incité à "gérer" tous les aspects de son existence comme une entreprise10. De même, les firmes privées lucratives sont devenues le modèle à suivre jusque dans l’administration publique, comme l’illustre l’essor de la "nouvelle gestion publique". Reste à se demander si l’on a raison de s’en remettre ainsi à ce qui s’apparente de plus en plus à une "entreprise-providence".

SOURCE : IDÉES & DÉBATS , L’organisation des entreprises, entre conflits et coopérationIGOR MARTINACHE01/05/2016ALTERNATIVES ECONOMIQUES N°357

1. "The Nature of the Firm", Economica vol. 4, n° 16, 1937. 2. "Production, Information Costs, and Economic Organization", par Armen A. Alchian et Harold Demsetz, American Economic Review,

1972. 3. Voir Working Rich, La Découverte, 2007. 4. Produits financiers, marchés géographiques, algorithmes de trading... 5. "Bureaucratie et personnalité" dans Eléments de théorie et de méthode sociologique, Armand Colin, 1997 [1949]. 6. Le phénomène bureaucratique, par Michel Crozier, Le Seuil, 1963, p. 216. 7. Ancienne régie publique alors chargée de la production de cigarettes en France. 8. Notamment dans L’acteur et le système (1977) et Le pouvoir et la règle (1993). 9. Voir La comédie humaine du travail, Erès, 2015. 10. Voir aussi Je ne suis pas une entreprise !, par Michel Perreault, La Découverte, 2011.

* Coûts de transaction : Dépenses en temps et en argent impliquées par un échange marchand (recherche d'informations, négociation, etc.).** Aléa moral : Situation où un acteur économique peut changer son comportement parce qu'il est couvert contre un risque donné.

*** Créancier résiduel : Agent qui bénéficie du surplus apporté par une amélioration des rendements de la firme, mais qui est rémunéré en dernier, notamment en cas de faillite.

**** Relation principal-agent : Type de transaction où un acteur confie une mission à un autre sans pouvoir contrôler totalement sa réalisation.***** Rationalité limitée : Théorie selon laquelle, faute de pouvoir envisager toutes les options possibles et les conséquences associées, les agents optent en pratique pour la première solution qui leur apparaît satisfaisante.

****** Injonctions contradictoires : Situation où l'on reçoit des consignes qui se contredisent, ce qui peut engendrer une souffrance particulière. Par exemple lorsqu'un travailleur chargé d'accueillir du public (guichetier comme médecin) est chargé de traiter le maximum de personnes tout en leur assurant la meilleure écoute possible.

Evaluations possibles :

EC1

1. Illustrez à partir de 2/3 exemples la diversité des figures de l’entrepreneur2. Présentez le cycle de vie d’une entreprise3. Distinguez entrepreneur-innovateur et actionnaire4. Montrez que l’entreprise est un lieu de relations sociales

EC3

Vous montrerez comment les entreprises sont gouvernées ? Vous montrez que différents types d’entrepreneurs peuvent gouvernées les entreprises Vous expliquerez en quoi l’entreprise est un lieu de relations sociales Vous expliquerez le cycle de vie d’une entreprise Vous montrez qu’il existe différentes formes de gouvernance au sein des entreprises

EC3 A l'aide des documents ci-dessous et de vos connaissances personnelles vous montrerez que les conflits liés à la gouvernance des entreprises peuvent être variés.

LA RÉMUNÉRATION DE CARLOS GHOSN PASSE TRÈS MAL

Contre l’avis des actionnaires, le conseil d’administration de Renault a confirmé vendredi 29 avril les 7,2 millions d’euros versés au PDG.

Le Monde avec AFP Publié le 29 avril 2016 à 21h37 - Mis à jour le 30 avril 2016 à 10h43

La rémunération de Carlos Ghosn ne sied plus à ses actionnaires. Et surtout à l’Etat. Vendredi 29 avril, lors de l’assemblée générale du groupe Renault, ces derniers ont rejeté à 54,12 % la rémunération de 7,2 millions d’euros, dont 1,7 million d’euros en numéraire, du PDG du constructeur français. Même si elle était quasi inchangée par rapport à 2014.

Depuis 2013, les actionnaires des entreprises françaises se prononcent, en effet, sur la rémunération des dirigeants dans le cadre du « Say on Pay » mis en place par le code AFEP-Medef. Il ne s’agit cependant que d’un vote consultatif. Réuni à l’issue de l’assemblée générale vendredi, le conseil d’administration du constructeur a annoncé qu’il maintenait la rémunération de M. Ghosn, se félicitant de « LA QUALITÉ DES RÉSULTATS ». Les administrateurs ont toutefois demandé au comité des rémunérations « D’EXAMINER LES ÉVOLUTIONS UTILES DE LA STRUCTURE DE RÉMUNÉRATION POUR LES ANNÉES 2016 ET SUIVANTES ».

C’est la première fois que les actionnaires d’une société du CAC 40 rejettent la rémunération d’un dirigeant. (...)

VICTOIRE DE BERCY

Surtout, cet affront fait à l’un des plus puissants patrons français porte la signature de l’Etat, actionnaire à hauteur de 19,74 %. Depuis 2012, le salaire des PDG du secteur public a été ramené à 450 000 euros annuels. En parallèle, l’Etat s’oppose à tout émolument supérieur dans les entreprises dans lesquelles il est minoritaire, que ce soit Air France ou PSA. (...)

Source : www.lemonde.fr

POUVOIR D’ACHAT. LA CGT APPELLE À «  UNE GRANDE JOURNÉE D’ACTIONS  » VENDREDI 14 DÉCEMBRE

La CGT appelle à manifester le vendredi 14 décembre prochain, en faveur du pouvoir d’achat. Le syndicat promet une « grande journée d’actions ». De son côté la fédération CGT des services publics a déposé un préavis de grève pour la période du 8 au 31 décembre.

Dans un communiqué publié ce lundi matin, la Confédération générale du travail appelle à manifester le vendredi 14 décembre prochain, en faveur du pouvoir d’achat.

« L’écart se creuse de plus en plus entre la majorité de la population et les plus riches pour lesquels le gouvernement a des égards sans limites : suppression de l’ISF, baisse des cotisations sociales et crédits d’impôts (CICE, etc.) », relève la centrale, dans un communiqué.

La CGT dénonce en outre le « contexte politique qui « tire » toujours sur les plus précaires et les plus fragilisés au profit des plus riches ». Une situation qui « amène une colère grandissante », écrit le syndicat, en référence au mouvement des Gilets jaunes dont il assure « partager » la « colère ».

La date du 14 décembre coïncide peu ou prou à la date à laquelle doit être prise officiellement la décision sur le Smic, même si le Premier ministre Édouard Philippe a écarté la semaine dernière l’idée d’un éventuel « coup de pouce », se contentant de la revalorisation automatique pour la septième année consécutive. (…)

Source : www.ouest-france.fr

Proposition de corrigé   :

Utilisation des documents

Utilisation possible du document.

Document 1 Ce document met en évidence un double conflit possible :- entre la rémunération du Manager et l’Assemblée générale des actionnaires d’une part.-entre la rémunération du manager et l’État actionnaire d’autre part.Ce conflit s’appuie notamment sur une nouvelle loi renforçant les prérogatives de l’assemblée générale dans la fixation des rémunérations des PDG.

Document 2 Deux éléments peuvent être retenus :- la progression constante des dividendes versés.- la part plus importante des bénéfices attribués aux versements de dividendes depuis le début des années 2010.

Document 3 Ce document montre la mobilisation des syndicats pour dénoncer des inégalités croissantes et demander une répartition plus juste des richesses produites.

Les sources de conflits sont diverses entre les différentes parties prenantes des entreprises :

- Le manager/PDG peut ainsi bénéficier de hausses substantielles de rémunération sans qu’elles soient partagées par une majorité des actionnaires. On retrouve ainsi le problème classique soulevé pour la théorie de l’agence d’un conflit d’objectifs.

- Une autre source de conflits peut se produire concernant le partage de la valeur ajoutée. Les syndicats peuvent s’inquiéter voire dénoncer un partage inéquitable des bénéfices. Il y aurait ainsi un problème de deux poids, deux mesures : des efforts de modération salariale demandés sans cesse aux salariés et une progression des dividendes supérieure au rythme de croissance des bénéfices.

Ces conflits peuvent prendre des formes diverses :

- les manifestions, grèves destinées à établir un rapport de force.

- mais aussi vote sanction de la part des actionnaires.

DOCUMENTS COMPLÉMENTAIRES  :

CONFLIT ENTRE DIRIGEANTS ET ACTIONNAIRES

En analysant la relation dirigeants-actionnaires par le prisme de la théorie de l'agence, les actionnaires mandatent les dirigeants pour gérer au mieux les fonds qu'ils leur ont confiés. Or, la crainte des actionnaires est que ces gestionnaires aient d'autres objectifs que la maximisation de la valeur des capitaux propres qui leur ont été confiés (accroître la taille du groupe au détriment de sa rentabilité etc.). Ce type de conflits peut se résoudre en alignant les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires, par exemple en octroyant des stock-options, en établissant des rémunérations indexées sur la valeur de l'action aux cadres de l'entreprise ou encore en faisant peser la contrainte d'un certain endettement sur les dirigeants pour les obliger à maximiser les flux de trésorerie dégagés par l'entreprise.

AG 2017 : LA RÉVOLUTION DU "SAY ON PAY"

Eric Van La Beck / Directeur du pôle ISR d'OFI AM Le 16/10/2017 à 15:11Partager par mail Imprimer

LA RÉMUNÉRATION DES DIRIGEANTS DES SOCIÉTÉS COTÉES A FAIT L’OBJET, EN EUROPE, DE VIVES CONTESTATIONS AU COURS DE CES DERNIÈRES ANNÉES CONDUISANT EN FRANCE, PAR LA LOI SAPIN 2, À RENDRE CONTRAIGNANT LE VOTE DES ACTIONNAIRES SUR LES RÉMUNÉRATIONS DES MANDATAIRES SOCIAUX.

Après plusieurs années de débat et des polémiques à répétition sur les rémunérations des dirigeants d'entreprises cotées, les Assemblées générales 2017 ont été marquées, en France, par l'instauration d'un "say on pay" contraignant. Le "say on pay" est une règle en droit des sociétés par laquelle les actionnaires d'une entreprise ont le droit de voter sur la rémunération des dirigeants.

Désormais, la loi du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, dite "Sapin 2", rend contraignant le vote des actionnaires. Cette règle figurait dans le code AFEP-MEDEF, mais connaissait deux limites majeures : le vote n'avait qu'une valeur consultative et la décision des actionnaires ne portait que sur la rémunération passée.

La loi Sapin introduit ainsi pour les sociétés cotées deux votes annuels contraignants, l'un ex-ante sur la politique de rémunération des mandataires sociaux dès 2017, l'autre ex-post sur les rémunérations attribuées au titre de l'exercice antérieur ne sera applicable qu'en 2018. Outre les rémunérations fixes et variables, le vote porte sur les attributions d'actions gratuites, les attributions d'options de souscription ou d'achat d'actions, les rémunérations exceptionnelles, les jetons de présence, les indemnités de non-concurrence et les avantages en nature.

En cas de vote négatif lors du vote ex-ante, le conseil d'administration est tenu de soumettre une nouvelle proposition sur les rémunérations à la prochaine AG, sinon l'ancienne politique de rémunération continue de s'appliquer. Lors du vote ex-post, qui n'entrera en vigueur que l'année prochaine, un vote négatif entraînera l'absence de versement de rémunération variable attribuée au titre de l'exercice écoulé pour chaque mandataire social dont le versement est soumis auvote

UN BILAN 2017 DÉJÀ ÉLOQUENT

Dans ce contexte, les investisseurs ont marqué une certaine contestation lors des votes, lors de la saison 2017 des assemblées générales, sur les rémunérations des dirigeants. Sur l'univers du CAC 40, le taux moyen d'approbation des politiques de rémunération des exécutifs (vote ex-ante contraignant loi Sapin 2) a été de 84,5 % avec notamment des taux très faibles chez Atos (53,8 %), Renault (54 %), Publicis (57,1 %), Safran (64,8 %), Peugeot (65,5 %).

Dans l'univers du CAC 40, le taux moyen d'approbation des rémunérations versées aux membres exécutifs (vote ex-post consultatif AFEP-MEDEF encore en vigueur) a été de 84,3 % avec notamment des taux très faibles chez Renault (53 %), Publicis (57,1 %), Air Liquide (57,8 %), Valeo (64,4 %). Dans l'univers du SBF 120, nous noterons le rejet par les actionnaires de la rémunération versée au PDG de Soitec (à hauteur de 65,6 %) et au PDG d'Elior (63,1 %).

UN DOUBLE "SAY ON PAY" AU NIVEAU EUROPÉEN

En Europe, dans le cadre de la directive "Droits des actionnaires", le Parlement a adopté au printemps dernier l'instauration d'un double "say on pay" : un premier vote sur la politique de rémunération des dirigeants qui sera "contraignant en principe" même si cela restera dépendant de la législation de chaque état membre et un deuxième vote sur le rapport de rémunération.

Dans tous les cas, l'Assemblée Générale doit être souveraine et avoir la capacité de modifier les décisions du Conseil. Il convient de se montrer exigeant quant à la politique de rémunération des mandataires sociaux, à savoir la structure de la rémunération, les objectifs quantitatifs, financiers, qualitatifs et ESG retenus pour chaque type de rémunération et les objectifs cibles pour les apprécier. À noter que les sociétés améliorent leur communication, dialoguent davantage avec leurs actionnaires en amont de la tenue de l'assemblée générale, ce qui se traduit globalement par de meilleurs taux d'approbation.

Source : www.lesechos.fr