Manuel et Lignes Directrices des Procédures d ... · 20.6 Usage et gestion des véhicules ... approvisionnements de services (seulement) .....130 26.0 CODE DE BONNE CONDUITE DES

Version 1.0

Mars 2010

Manuel et Lignes Directrices des Procédures d’Approvisionnement de CAFOD

Table of Contents

1.0 AVANT-PROPOS....................................................................................................................9 2.0 GLOSSAIRE D’EXPRESSIONS COURANTES ..........................................................................11 3.0 LISTE D’ACRONYMES...........................................................................................................15 4.0 INTRODUCTION ...................................................................................................................16 4.1 Principes de base des procédures d’approvisionnement .............................................. 16 4.2 Types de marchés................................................................................................................... 18 4.3 Niveaux d’autorisation des procédures.............................................................................. 19

Table 1 Niveaux d’autorisation des procédures et principales expressions pertinentes ............................................................................................................................. 19

4.4 Division artificielle de contrats ..............................................................................................21 4.5 Liens entre les règlements des procédures d’approvisionnement et les considérations

d’ordre financier ..................................................................................................................... 23 4.6 Réglementations internes des pays d’action .................................................................... 23 4.7 Protection des ressources contre les emplois abusifs terroristes...................................... 24 5.0 PARTENAIRES ET PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT..................................................25 5.1 Comment utiliser ce manuel avec nos partenaires.......................................................... 26 5.2 Comment utiliser ce manuel quand CAFOD soutient une partie d’un projet ou d’un

programme.............................................................................................................................. 27 5.3 Evaluation des risques des procédures d’approvisionnement et des partenaires...... 27 6.0 PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS....................................................................30 6.1 Principes de base ................................................................................................................... 30 6.2 Conception d’une planification d’approvisionnement................................................... 30 6.3 Rédaction d’une planification d’approvisionnement...................................................... 31 6.4 Budget pour procédures d’approvisionnement ............................................................... 31 6.5 Chronologie pour la mise en œuvre des procédures d’approvisionnement............... 31

Table 2 Chronologie pour la mise en œuvre des procédures d’approvisionnement31 Table 3 Un exemple de planification d’approvisionnement......................................... 33

7.0 DELEGATION DES POUVOIRS, ROLES ET RESPONSABILITES................................................34 7.1 Principes de base ................................................................................................................... 34 7.2 Répartition correcte des rôles et responsabilités en matière de procédures

d’approvisionnement ............................................................................................................34 7.3 Attribution des rôles et responsabilités d’approvisionnement des partenaires............ 36 7.4 Documentation pertinente à la délégation de pouvoirs, rôles et responsabilités....... 37

Table 4 Délégation de pouvoirs, rôles et responsabilités ............................................... 38 8.0 PREPARATION, ANALYSE ET APPROBATION DE LA DOCUMENTATION PERTINENTE .........39

Table 5 Préparation, analyse et approbation de la documentation pertinente....... 39 8.1 Délégation des pouvoirs pour la gestion des procédures d’approvisionnement mises

en œuvre par CAFOD............................................................................................................ 40 9.0 TABLEAU DE COMPARAISON ET D’ANALYSE DES OFFRES .................................................42

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9.1 Principes des analyses d’offres ............................................................................................. 42 9.2 Tableau comparatif des offres ............................................................................................. 44 9.3 Tableau d’analyse des offres................................................................................................ 44

Table 6 Une suggestion pour un système de scores........................................................ 44 9.4 Pondération............................................................................................................................. 45 9.5 Comité d’analyse des offres................................................................................................. 46

Table 7 Raisons et fréquences, considérations et documentation des réunions des comités d’analyse d’offres.................................................................................................... 49

10.0 DEMANDE DE CLARIFICATIONS AUPRES DES FOURNISSEURS ...........................................51 10.1 Pourquoi ce processus est-il nécessaire.............................................................................. 51 10.2 Comment gérer les conversations de clarification avec les fournisseurs...................... 51 10.3 Ce qu’IL NE FAUT PAS discuter avec les fournisseurs......................................................... 52 10.4 Points sur lesquels les discussions de clarification doivent se concentrer...................... 52 10.5 Comment gérer les discussions qui traitent de l’aspect purement financier des offres

soumises ................................................................................................................................... 53 10.6 Risques inhérents des discussions de clarification ............................................................. 53 11.0 PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT: PROCEDURES NEGOCIEES ................................55 11.1 Principes de base ................................................................................................................... 55 11.2 Quand choisir cette procédure ........................................................................................... 55 11.3 Le processus de procédures négociées............................................................................. 56 11.4 PARTIE A: Préparation............................................................................................................. 56

Table 8 Comment obtenir des spécifications détaillées ................................................ 56 11.5 PARTIE B: Sélection des fournisseurs ..................................................................................... 57

Table 9 Comment identifier les fournisseurs invités à soumettre une offre .................. 57 11.6 PARTIE C: Demande de devis et analyse subséquente ................................................... 58 11.7 PARTIE D: Contrats d’achat................................................................................................... 60 11.8 PARTIE E: Livraisons, paiements et clôture de la procédure d’approvisionnement .... 61 12.0 PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT : PROCEDURES NEGOCIEES SUR LA BASE D’UNE

SEULE OFFRE ........................................................................................................................62 13.0 PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT : APPELS D’OFFRES OUVERTS..............................63 13.1 Principes de base ................................................................................................................... 63

Table 10 Définitions et niveaux d’attribution des appels d’offres ouverts ..................... 64 13.2 Mise en œuvre du processus d’appel d’offres ouvert ..................................................... 64 13.3 PARTIE A: Préparation............................................................................................................. 65 13.4 PARTIE B: Annonce publique................................................................................................. 66

Table 11 Exemple d’un avis d’appel d’offres ouvert ........................................................ 66 13.5 PARTIE C: Dossier d’appel d’offres et analyse des offres ................................................. 68 13.6 PARTIE D: Contrats d’achat................................................................................................... 74

Table 12 Exemple d’un avis d’attribution de contrat ....................................................... 75 13.7 PARTIE E: Livraisons, paiements et clôture de la procédure d’approvisionnement .... 75 14.0 PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT : APPELS D’OFFRES RESTREINTS...........................76

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14.1 Principes de base ................................................................................................................... 76 Table 13 Définitions et niveaux d’attribution des appels d’offres restreints................... 77

14.2 Le processus d’appel d’offres restreint ............................................................................... 77 14.3 PARTIE A: Préparation............................................................................................................. 78 14.4 PARTIE B: Publication d’un avis de manifestations d’intérêt et compilation d’une liste

de candidats retenus............................................................................................................. 79 Table 14 Exemple d’un avis de manifestation d’intérêt ................................................... 80

14.5 PARTIE C: Dossier d’appel d’offres et analyse des offres ................................................. 82 14.6 PARTIE D: Contrats d’achat................................................................................................... 88

Table 15 Exemple d’un avis d’attribution de contrat ....................................................... 89 14.7 PARTIE E: Livraisons, paiements et clôture de la procédure d’approvisionnement .... 89 15.0 CONTRATS CADRES POUR RENOUVELLEMENT D’ACHATS SIMILAIRES..............................90 15.1 Comment établir un contrat cadre..................................................................................... 90 15.2 Restrictions des contrats cadres........................................................................................... 90 15.3 Prolongation ou renouvellement de commandes et de contrats d’achat existants . 91 16.0 TRANSPORT ET LIVRAISON ..................................................................................................92 16.1 Dispositions de transport et de livraison .............................................................................. 92 16.2 Documentation pertinente aux transports et aux livraisons ............................................ 92 17.0 INSPECTION ET RECEPTION DES MARCHANDISES .............................................................95 17.1 Quand inspecter les marchandises et fournitures............................................................. 95 17.2 Comment inspecter les marchandises et fournitures ....................................................... 95 17.3 Inspection d’échantillons et principes de bases ............................................................... 95 17.4 Accepter ou rejeter les marchandises inspectées............................................................ 96 17.5 Manutention appropriée des marchandises reçues ........................................................ 97 18.0 DISTRIBUTIONS ET DONATIONS...........................................................................................98 18.1 Distributions .............................................................................................................................. 98 18.2 Donations ................................................................................................................................. 98 18.3 Comment documenter les donations................................................................................. 99 19.0 GESTION DES STOCKS ET ENTREPOSAGE .........................................................................101 19.1 Principe général....................................................................................................................101 19.2 Documentation pertinente au processus de stockage.................................................101 19.3 Installations de stockage.....................................................................................................101 19.4 Gestion de stockage............................................................................................................102 19.5 Informations spécifiques concernant les stocks ..............................................................102 20.0 GESTION DES BIENS...........................................................................................................105 20.1 Principes de base pour la gestion des immobilisations ..................................................105 20.2 Gestion et contrôle des biens.............................................................................................105 20.3 Gestion du registre des biens..............................................................................................106 20.4 Dépréciation..........................................................................................................................108 20.5 Ecoulement des biens..........................................................................................................108

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20.6 Usage et gestion des véhicules..........................................................................................109 21.0 DEMANDES DE PAIEMENT .................................................................................................111

Table 16 Documentation pertinente requise pour les paiements ................................112 22.0 SYSTEMES DE DOCUMENTATION ET CLASSEMENT ...........................................................113 22.1 Pourquoi un bon système de documentation est important ?.....................................113 22.2 Que faut-il documenter ?....................................................................................................113 22.3 Comment garder et classer la documentation ? ...........................................................113 22.4 Documentation supplémentaire pertinente aux appels d’offres.................................114 22.5 Qui est responsable des systèmes de documentation et de classement ? ...............114 23.0 SOUS-TRAITANCE..............................................................................................................116 23.1 Centrales d’Achats Humanitaires – à utiliser pour des subventions d’ECHO.............116

Table 17 Liste des CAH actuellement reconnues par ECHO.........................................117 23.2 Sous-traiter un approvisionnement financé par ECHO avec des entreprises qui ne

sont pas des CAH .................................................................................................................118 23.3 Sous-traiter un approvisionnement qui n’est pas financé par ECHO avec des CAH118 23.4 Sous-traiter un approvisionnement qui n’est pas financé par ECHO avec des

entreprises qui ne sont pas des CAH. ................................................................................118 24.0 DEROGATIONS ET DISPENSES ...........................................................................................119 24.1 Principes de base .................................................................................................................119 24.2 Quand et comment utiliser une dérogation ....................................................................119 24.3 Procédure de dérogations pour des projets financés par des bailleurs de fonds

institutionnels..........................................................................................................................120 24.4 Procédure de dérogation pour des projets financés par CAFOD ...............................120 24.5 Comment documenter une dérogation ..........................................................................120

Table 18 Exemple d’un processus complet de dérogation...........................................121 24.6 Exemples de dérogations et résultats................................................................................122 25.0 CONDITIONS CONTRACTUELLES ......................................................................................124 25.1 Introduction ...........................................................................................................................124 25.2 Conditions contractuelles ...................................................................................................124 25.3 Documentation de l’annexe 11.........................................................................................125 25.4 Titres des paragraphes de l’annexe 11a : Conditions contractuelles standard ........126 25.5 Titres des paragraphes de l’annexe 11c : Contrat d’achat .........................................128 25.6 Titres des paragraphes de l’annexe 11d : Conditions contractuelles pour les

approvisionnements de services (seulement) .................................................................130 26.0 CODE DE BONNE CONDUITE DES FOURNISSEURS ...........................................................132 26.1 Code minimum de bonne conduite .................................................................................132 26.2 Code complet de bonne conduite ..................................................................................134 27.0 CODE DE BONNE CONDUITE DU PERSONNEL..................................................................137 28.0 QUESTIONS FREQUEMMENT POSEES.................................................................................139 29.0 Section importante du manuel des procédures d’approvisionnement de CAFOD: ce

qui est obligatoire et ce qui est recommandé .............................................................142 29.1 Niveaux d’autorisation des procédures............................................................................142

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29.2 Questionnaires à l’intention des fournisseurs....................................................................142 29.3 Système pondéré d’évaluation de devis/prix et offres ..................................................142 29.4 Conditions contractuelles ...................................................................................................142 30.0 RESSOURCES SUPPLEMENTAIRES.......................................................................................144

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1: Niveaux d’autorisation des procédures

Annexe 2: Organigramme de procédures négociées, d’appels d’offres ouverts et d’appels d’offres restreints

Annexe 3: Evaluation des risques des procédures d’approvisionnement et des partenaires

Annexe 4: Déclaration d’impartialité

Annexe 5: Modèles de procédures négociées

• Organigramme de la procédure négociée

• Fichier de cartes de la procédure d’approvisionnement négociée

• Formulaire de réquisition d’achat

• Demande de devis

• Tableau comparatif des offres

Annexe 6: Modèles de procédures d’appels d’offres ouverts

• Organigramme de la procédure d’appel d’offres ouvert

• Fichier de cartes de la procédure d’approvisionnement d’appel d’offres ouvert


• Rapport de la réunion d’ouverture des offres


• Rapport du comité d’analyse des offres

• Rapport du comité d’analyse des offres – avec une pondération des catégories

• Réponse aux soumissionnaires non retenus

Annexe 7: Modèles de procédures d’appels d’offres restreints

• Organigramme de la procédure d’appel d’offres restreint

• Liste récapitulative de la procédure d’approvisionnement d’appel d’offres restreint


• Modèle pour l’ouverture des manifestations d’intérêt et la rédaction d’une longue liste

• Modèles pour l’évaluation des manifestations d’intérêt et la rédaction de la liste des candidats retenus

• Réponse aux manifestations d’intérêt des soumissionnaires non retenus

• Rapport de la réunion d’ouverture des offres


• Rapport du comité d’analyse des offres

• Rapport du comité d’analyse des offres – avec une pondération des catégories

• Réponse aux soumissionnaires non retenus

Annexe 8: Lettre résumé de la procédure d’appel d’offres

Annexe 9: Lettre résumé des manifestations d’intérêt

Annexe 10: Questionnaire à l’intention des fournisseurs

8

• Annexe 10a: version courte

• Annexe 10b: version longue

Annexe 11: Conditions contractuelles

• Annexe 11a: Conditions contractuelles pour les approvisionnements en articles/vivres et/ou services

• Annexe 11b: Commandes d’achat

• Annexe 11c: Contrats d’achat d’articles/vivres et/ou services

• Annexe 11d: Conditions contractuelles pour les approvisionnements de services (seulement)

Annexe 12: Modèles pour les processus de logistique et de livraison

• Bon de commande

• Bon de livraison/réception

• Bordereau d’expédition

Annexe 13: Documents concernant les distributions et donations

• Liste de distribution

• Certificat de donation

Annexe 14: Formulaires de gestion des biens

• Modèle de registre des biens

• Modèle d’enregistrement de biens assignés à des personnes individuelles

Annexe 15: Demande de paiement

Annexe 16: Formulaires de demande de dérogation

Annexe 17: Code de bonne conduite des fournisseurs

• Annexe 17a: Code minimum

• Annexe 17b: Code complet

Annexe 18: Profil financier de partenaire – évaluation interne

Annexe 19: Profil financier de partenaire: questions que CAFOD pourrait vouloir discuter avec un partenaire potentiel

Annexe 20: Profil organisationnel de partenaire

Annexe 21: Conditions requises par ECHO

Annexe 22: Conditions particulières requises par la Communauté Européenne

1.0 Avant-propos 9

1.0 AVANT-PROPOS Les procédures d’approvisionnement permettent d’identifier des fournisseurs appropriés, de compléter les achats, d’assurer leurs livraisons (notamment en ce qui concerne l’entreposage, le transport et le stockage), de recevoir les marchandises, services et fournitures commandés, ainsi que d’exécuter les paiements. Les procédures d’approvisionnement commencent avec une évaluation des besoins et une planification du projet et se terminent avec le processus de clôture quand les objets de l’approvisionnement en question sont soit écoulés soit donnés.

Une bonne gestion de ces procédures facilite une mise en œuvre efficace de tous les aspects de la chaîne d’approvisionnement.

Ce manuel est un guide à la fois simple et complet de toutes les procédures d’approvisionnement utiles lors de la durée d’un projet. Il contient les normes minima requises dans la gestion, les procédures d’achat et la logistique des chaînes d’approvisionnement opérationnelles standard, dans le cadre d’un financement de programme mis en œuvre par CAFOD ou par ses partenaires.

Le manuel de la gestion des procédures d’approvisionnement a quatre objectifs spécifiques :

• Responsabilité – dans le but d’augmenter la responsabilité de nos systèmes pour pouvoir démontrer le travail achevé par une documentation appropriée et utile

• Clarté – dans le but d’augmenter la clarté de nos systèmes en utilisant des procédures opératoires, systèmes et politiques conformes aux normes standard

• Rapport coût-efficacité – dans le but d’assurer un bon rapport coût-efficacité en évaluant au mieux les options présentes et en utilisant les ressources disponibles d’une façon efficace

• Transparence – dans le but d’augmenter la transparence de nos systèmes en identifiant clairement rôles et responsabilités, délégation de pouvoir et processus d’approbation

Ce manuel, ou tout autre guide basé sur des normes comparables ou même plus exigeantes, doit être utilisé dans une (ou plusieurs) situations suivantes. Pour éviter toute confusion ou doute, il importe de préciser que le terme ‘approvisionnement’ couvre à la fois marchandises, articles/vivres, services et travaux, mais qu’il exclut salaires et coûts annexes (tels que impôts, sécurité sociale et retraite) ainsi que tous frais courants administratifs.

• Pour tous les projets/programmes exécutés sous un contrat institutionnel, y compris ceux qui sont financés en partie ou entièrement par un appel de fonds du Disasters Emergency Committee (DEC).

• Pour tous les projets dont la valeur totale des approvisionnements d’un ou de plusieurs PSGA/MSGA accordés au même partenaire dans la même année financière est supérieure à £20,000.

• Pour toutes les procédures d’approvisionnement gérées directement par le personnel de CAFOD, y compris les approvisionnements pour un bureau de CAFOD à l’étranger ou dans le Royaume-Uni, ainsi que les approvisionnements liés à un projet/programme de CAFOD.

Ce manuel n’est pas conçu pour être lu d’un bout à l’autre. C’est par contre un outil qui offre directives, modèles de formulaires et réglementations pertinentes. Ce manuel doit servir de référence lors d’activités liées aux procédures d’approvisionnement et de logistique. Pour en faciliter l’usage, la table des matières comprend des hyperliens permettant de se référer à la version électronique et une numérotation des pages permettant de se référer à la version imprimée.

1.0 Avant-propos 10

Certaines parties de ce manuel ne sont pas nécessairement utiles ou appropriées dans des situations qui peuvent être très diverses. Le personnel et les partenaires de CAFOD doivent donc, en utilisant ce manuel, considérer les facteurs suivants :

• Contexte local du projet;

• Habilité, capacité et taille des partenaires chargés de la mise en œuvre;

• Montant et type des subventions;

• Somme anticipée pour les approvisionnements;

• Source du financement et réglementation spécifique des bailleurs de fonds.

En tenant compte des facteurs énoncés ci-dessus, ce manuel sert à informer et guider le personnel responsable de projet ou les partenaires, à renforcer si nécessaire les systèmes des partenaires, ainsi que les capacités du personnel de projet ou des partenaires par la mise en œuvre d’un programme de formation approprié. Ce manuel permet aussi de répondre facilement aux questions suivantes :

• Quels sont les procédés à utiliser et dans quelles circonstances ;

• Dans quelle mesure et pour quels types d’approvisionnement les procédures diffèrent-elles entre elles ;

• Qui doit être inclus dans les procédés d’approbation, de revue et d’autorisation des contrats d’achat ;

• Quelles sont les conditions requises par les sources diverses de financement et les bailleurs de fonds lors de la gestion d’une procédure d’approvisionnement ;

• Comment les processus de procédures d’approvisionnement doivent être utilisés avec les partenaires de CAFOD.

2.0 Glossaire d’expressions courantes 11

2.0 GLOSSAIRE D’EXPRESSIONS COURANTES Accusé de réception des marchandises – doit être rempli par le destinataire en confirmant que tous les articles commandés ont été livrés en bonne et due forme, et dans les délais requis. Tout article endommagé ou défectueux doit être rendu et indiqué clairement sur l’accusé de réception. Voir la section 16.0 pour des détails supplémentaires.

Appel d’offres ouvert international – un appel d’offres est publié internationalement et peu importe qui soumet une offre pour le contrat d’approvisionnement. Voir la section 13.0 pour des détails supplémentaires.

Appel d’offres ouvert local – un appel d’offres est publié localement ainsi que dans la presse nationale et peu importe qui soumet une offre pour le contrat d’approvisionnement. Voir la section 13.0 pour des détails supplémentaires.

Appel d’offres restreint – un appel d’offres restreint est publié sur le plan national ou international selon la valeur des achats. Tout fournisseur peut exprimer son intention de participer en soumettant une manifestation d’intérêt, mais seuls les candidats répondant aux critères de sélection sont invités à soumettre une offre pour le contrat d’approvisionnement. Voir la section 14.0 pour des détails supplémentaires.

Approbation – doit être signée par le chargé de budget (ou de finance). Tout approvisionnement doit être préparé, approuvé et autorisé par les membres pertinents du personnel. Voir la section 8.0 pour des détails supplémentaires.

Approvisionnement – l’achat d’articles/vivres, services et travaux. Sont exclus les salaires et coûts annexes (tels que impôts, sécurité sociale et retraite) ainsi que tous frais courants administratifs. Ce manuel se réfère à tout achat d’articles/vivres, services et travaux d’une valeur supérieure à £100 et décrit en détails les procédures d’approvisionnement pertinentes.

Approvisionnement local – l’approvisionnement d’articles/vivres et de services dans le pays d’action.

Attribution – l’accord final et la nomination d’un fournisseur pour un contrat d’approvisionnement à la suite d’une sélection des meilleures offres répondant aux critères spécifiés (notamment en ce qui concerne les prix, délais de livraison, qualité et tout autre facteur pris en considération dans le processus d’évaluation des offres).

Autorisation – doit être signée par le pouvoir délégué. Tout approvisionnement doit être préparé, approuvé et autorisé par les membres pertinents du personnel. Voir la section 8.0 pour des détails supplémentaires.

Avis d’attribution – la publication des résultats de la procédure d’attribution. Un exemple se trouve dans la section 13.0.

Bon de réquisition de marchandises – permet à un membre du personnel de demander du matériel pour un projet à un responsable des stocks ; ce dernier peut ainsi préparer et documenter les marchandises requises pour des activités du projet. Avant de recevoir les marchandises, le responsable du programme ou membre du personnel remplit un bon de réquisition qui permet ensuite leur livraison à la destination finale.

Bordereau d’expédition – document contenant détails, quantités et dates des marchandises achetées et devant être transportées d’un endroit à l’autre. Le bordereau d’expédition permet d’identifier quantité, condition et endroit de livraison des marchandises et de les suivre lors du transport. Ce document doit accompagner le transport de tous articles/vivres et services entre les locaux des fournisseurs, les lieux de livraison, les entrepôts du projet ainsi que les lieux même du projet.

Certificat ou lettre de donation – doit être utilisé lors de dons de fournitures / équipement. Il doit inclure les détails et conditions des donations (y compris spécification de l’emploi voulu de l’équipement faisant l’objet de la donation et options de revente ou d’écoulement).


L’agence donatrice et l’agence bénéficiaire doivent chacune signer le certificat ou la lettre de donation. Voir la section 18.0 pour des détails supplémentaires.

Chargé de budget – la personne chargée de contrôler la qualité des procédures d’approvisionnement et d’autoriser les paiements conformément aux limites du budget. Voir la section 7.0 pour des détails supplémentaires.

Comité chargé d’évaluer les offres – un groupe d’au moins 3 membres du personnel qui analysent les offres et devis soumis par les fournisseurs et prennent la décision finale d’attribuer le contrat d’approvisionnement à un ou des fournisseurs. Le comité d’évaluation des offres doit contenir des membres ayant l’autorité requise pour attribuer un contrat et doit consister d’au moins un président(e) nommé(e), un(e) secrétaire et un autre membre ayant droit de vote. Les comités d’évaluation d’offres doivent se réunir pour discuter et nommer des fournisseurs dans le cadre d’achats supérieurs à £5000. Voir la section 9.3 pour des détails supplémentaires.

Commande d’achat – confirmation de la commande auprès du(des) fournisseur(s) choisi(s) qui doit être signée par le(s) dit(s) fournisseur(s). Une commande d’achat signée par le fournisseur et l’acheteur est un contrat qui engage leurs responsabilités envers la quantité et la valeur des produits commandés, ainsi que le respect des conditions de livraison. Voir la section 25.0 et l’annexe 11 pour des détails sur les conditions contractuelles.

Contrat cadre – un contrat fixe à moyen terme (sur un maximum d’une année) conclu avec un fournisseur pour l’approvisionnement de marchandises ou de services à un prix fixe pendant cette période. Le prix fixe doit aussi inclure un mécanisme convenu à l’avance pour maîtriser les problèmes dus à l’inflation. Le fournisseur doit d’abord être choisi suivant la procédure d’approvisionnement correspondant à la valeur globale estimée du contrat. Dès que le fournisseur a été sélectionné correctement, un bon de commande doit être requis pour chaque achat, mais il n’est pas nécessaire de répéter la procédure de sélection du fournisseur. Un contrat cadre est très utile quand les marchandises ou services sont commandés d’une façon régulière car il permet de diminuer le travail administratif. Voir la section 15.0 pour des détails supplémentaires.

Contrat-cadre de partenariat (CCP) – CAFOD a signé un contrat-cadre de partenariat avec ECHO. Cet accord établit les principes de partenariat entre ECHO et CAFOD. Il définit les rôles, droits et responsabilités respectifs et contient les dispositions légales applicables aux actions humanitaires financées par ECHO. Le contrat-cadre de partenariat contient la réglementation pertinente aux procédures d’approvisionnement dans l’annexe IV.

Voir http://ec.europa.eu/echo/about/actors/fpa_en.htm).

Déclaration d’impartialité: les conflits d’intérêts doivent être évités et le personnel ne doit être tenu par aucune obligation envers les fournisseurs. Les employés directement responsables des achats et les membres du comité d’analyse des offres doivent déclarer toutes relations personnelles ainsi que toutes obligations ou relations financières avec des fournisseurs particuliers, ce qui pourrait compromettre leurs objectivités ou libertés de choix. Chaque membre du comité doit par conséquent signer une déclaration d’impartialité à la réunion d’ouverture des offres et aux réunions d'analyse des offres. Voir la section 9.0 pour des détails supplémentaires.

Demande de paiement – à adresser au fournisseur dès que tous les approvisionnements sont livrés en bonne et due forme. Les demandes de paiement peuvent être requises pour des paiements partiels, mais une facture doit être produite pour chaque paiement. Toute la documentation d’appui doit être annexée à la demande de paiement, y compris (mais pas exclusivement) les factures, les accusés de réception, les tableaux comparatifs des offres et les procès-verbaux des réunions du comité d’analyse des offres, les commandes ou contrats d’achat ainsi que les offres des fournisseurs et les demandes de prix/devis. Voir la section 21.0 pour des détails supplémentaires.

Dépréciation – une provision pour le coût lié à la détérioration due à l’usage ou l’obsolescence des biens d’une organisation. Elle doit être prise en considération pour tout bien durable au-delà d’une année. Pour calculer le taux de dépréciation, le personnel doit


considérer les directives pertinentes des bailleurs de fonds, les conditions requises spécifiques du pays de l’action et les mesures financières de l’organisation. Voir la section 20.0 pour des détails supplémentaires.

Dérogation –ce terme, utilisé par ECHO et la Communauté Européenne, couvre toutes les non-applications des règles et procédures générales. Pour tous programmes, projets ou travaux, les dérogations doivent être requises et approuvées par le pouvoir délégué compétent avant que d’autres procédures soient choisies. Voir la section 24.0 pour des détails supplémentaires.

Dossier d’appel d’offres – toutes les informations données aux fournisseurs qui sont intéressés à soumettre une offre pour un contrat d’achat particulier, en réponse à un appel d’offres soit dans une procédure ouverte, soit dans une procédure restreinte. Le dossier inclut les détails des articles requis, les conditions contractuelles, les critères d’évaluation, de notation et d’attribution des offres, ainsi que les coordonnées, dates pertinentes et conditions de livraison. Le dossier d’appel d’offres est mis à la disposition des fournisseurs de façon qu’ils puissent le soumettre après avoir annexé toutes les informations pertinentes à leurs offres. Le dossier est ensuite analysé par le comité d’évaluation des offres. Voir la section 13.0 pour des détails supplémentaires.

Formulaire (liste) de distribution – facilite la distribution d’articles/vivres aux bénéficiaires et inclut les informations sur les noms des bénéficiaires, ainsi que les numéros d’identification et confirmations de réception des articles/vivres. Les formulaires (listes) de distribution sont des documents importants d’audit et doivent par conséquent être annexés au rapport financier d’un projet. Voir la section 18.0 pour des détails supplémentaires.

Formulaire de réquisition d’achat – doit être complété par le membre du personnel ayant initié la demande d’achat, analysé par le chargé de budget et autorisé par le pouvoir délégué pertinent. Aucun achat ne peut être autorisé si la réquisition d’achat n’est pas approuvée en bonne et due forme, tout en démontrant également que la valeur des achats est compatible avec le budget. Un formulaire de réquisition d’achat, approuvé en bonne et due forme, est le point de départ de tout approvisionnement. Voir la section 11.0 pour des détails supplémentaires.

Immobilisations – équipement durable de valeur, tel que ordinateurs, téléphones par satellites, radios, véhicules, générateurs et matériel de climatisation. Les immobilisations doivent être comprises dans le registre des biens pour en permettre une bonne gestion, contrôle et entretien entre le moment de leur acquisition et celui de leur cession. Voir la section 20.0 pour des détails supplémentaires.

Manifestation d’intérêt – dans le processus d’appel d’offres restreint, l’appel d’offres est publié sur le plan national ou international suivant la valeur des achats, et tout fournisseur peut exprimer son intention de participer en soumettant une manifestation d’intérêt. Une manifestation d’intérêt est une courte description des compétences du fournisseur. Le comité d’analyse des offres évalue les manifestations d’intérêt et retient entre 4 et 8 candidats pertinents qui sont ensuite invités à soumettre un dossier complet d’offres. Voir la section 14.0 pour des détails supplémentaires.

Marchandises – articles ou vivres/produits (y compris médicaments, kits non-alimentaires (NFI), véhicules, ordinateurs, meubles, etc. Voir la section 4.0 pour des détails supplémentaires.

Offre – l’offre/devis d’un fournisseur à l’intention d’un acheteur potentiel (par exemple CAFOD) suite à la demande de ce dernier, et normalement en concurrence avec d’autres fournisseurs pour le même contrat.

Piste d’audit – l’ensemble détaillé de toute la documentation concernant les achats et les procédures d’approvisionnement. Une piste d’audit est importante lors de vérifications des comptes et revues et doit inclure toute documentation concernant les fournisseurs et les procès-verbaux des réunions du comité d’évaluations des offres. Tous ces documents


doivent être dûment signés et approuvés. Voir la section 21.0 pour des détails supplémentaires.

Pouvoirs délégués – les niveaux d’approbation et d’autorité doivent être identifiés par les partenaires ou le personnel de CAFOD pour faciliter la mise en œuvre de projets. Les pouvoirs délégués doivent s’assurer que les activités du projet, notamment les procédures d’approvisionnement, respectent les régulations et normes spécifiées dans le contrat de financement. Un mécanisme bien précis de délégation de pouvoir assure des structures bien définies de responsabilité. Voir la section 7.0 pour des détails supplémentaires.

Pouvoir délégué à un échelon inférieur – pour un projet/programme particulier, un manager pertinent peut déléguer le pouvoir d’autoriser des documents spécifiques (réquisition d’achat, appel de devis/d’offres et listes de distribution) à un manager d’un échelon plus bas. Ce procédé doit être convenu localement à l’avance et documenté/signé en bonne et due forme pour les besoins des vérificateurs. Voir la section 8.0 pour des détails supplémentaires.

Procédures d’approvisionnement – le processus qui permet d’identifier des fournisseurs appropriés, de compléter les achats, d’assurer leurs livraisons (notamment en ce qui concerne l’entreposage, le transport et le stockage), de recevoir les marchandises, services et fournitures commandés, ainsi que d’exécuter les paiements. Les procédures d’approvisionnement commencent avec une évaluation des besoins et une planification du projet et se terminent avec le processus de clôture quand les objets de l’approvisionnement en question sont soit écoulés soit donnés.

Procédure négociée – la procédure la plus simple et appropriée à des achats inférieurs à £60,000. C’est une procédure compétitive au cours de laquelle trois fournisseurs au minimum sont invités simultanément et par écrit à soumettre une offre pour le contrat d’approvisionnement. Voir la section 11.0 pour des détails supplémentaires.

Procédure négociée sur la base d’une seule offre – cette procédure permet une négociation sur la base d’une seule offre plutôt que d’utiliser une procédure négociée avec trois fournisseurs au minimum ou lancer un appel d’offres. La procédure négociée sur la base d’une seule offre ne doit être utilisée qu’en cas exceptionnels. Voir la section 12.0 pour des détails supplémentaires.

Requête de devis/prix – notification ou lettre envoyées aux fournisseurs leur demandant de soumettre une offre détaillée pour les articles requis et spécifiés. Un modèle standard d’une requête de devis/prix peut être utilisé (un exemple se trouve dans les annexes de ce document) ou le personnel chargé de l’approvisionnement peut utiliser ses propres modèles pour autant qu’ils contiennent les spécifications détaillées des articles requis, dates et lieux de livraison, ainsi que tous les autres critères nécessaires.

Services – ils concernent les prestations de consultants et du personnel de soutien, les contrats à court terme ou travaux particuliers (tels que les évaluations par exemple) dont la portée est technique ou intellectuelle. Les services peuvent aussi inclure le transport et les services de traduction. Voir la section 4.0 pour des détails supplémentaires.

Sous-traitance – parfois les fournisseurs travaillent avec d’autres opérateurs commerciaux pour la mise en œuvre de contrats d’achat. Le processus de sous-traitance doit être examiné soigneusement afin de s’assurer que les sous-traitants respectent les codes de conduite de CAFOD. Voir la section 23.0 pour des détails supplémentaires.

Travaux – ensemble de travaux de bâtiments ou de génie civil, comprenant notamment la conception de maisons, de systèmes d’irrigation, d’infrastructures, de puits, etc. Voir la section 4.0 pour des détails supplémentaires.

3.0 Liste d’acronymes 15

3.0 LISTE D’ACRONYMES

ACP Pays de l’Afrique, Caraïbes et Pacifique

CAFOD Catholic Agency for Overseas Development

CI Caritas Internationalis

DEC Disaster Emergency Committee

DFID Agence de la Grande-Bretagne pour le développement international

EC Communauté Européenne

ECHO Office d’aide humanitaire de la Communauté Européenne

EOI Manifestation d’intérêt

EXW Contrat départ-usine

FPA Contrat-cadre de partenariat (avec ECHO)

GBP Livre sterling

HPC Centrale d’achat humanitaire

HD Département humanitaire de CAFOD

IAPG Inter-Agency Procurement Group

ID Division internationale de CAFOD

INCOterms Termes commerciaux reconnus internationalement

PCM Gestion des cycles de programme de CAFOD

PFP Profil financier de partenaire

POA Evaluation des capacités organisationnelles de partenaire

POP Profil organisationnel de partenaire

PPSS Section de soutien aux programmes internationaux de CAFOD

USAID Agence des Etats-Unis pour le développement international

4.0 Introduction 16

4.0 INTRODUCTION A travers sa Vision, sa Mission et ses Valeurs, CAFOD soutient une saine gestion de ses ressources et ce principe forme la base de ce manuel et des lignes directrices des procédures d’approvisionnement.

Bonne gestion des ressources: CAFOD s’efforce de gérer au mieux les ressources qui lui ont été confiées, de travailler d’une façon responsable, d’évaluer systématiquement son efficacité, de gérer ses fonds professionnellement ainsi que d’assurer la responsabilité de ses dépenses et frais généraux.

Ce manuel fournit à CAFOD des procédures précises pour la gestion de l’approvisionnement et des stocks. Il contient un ensemble d’outils de travail et des lignes directrices et doit être consulté conjointement avec les exigences et régulations particulières des bailleurs de fonds institutionnels. De plus, il est important de tenir compte de la législation spécifique du pays de l’action.

Ce manuel tient compte de la période généralement courte de mise en œuvre des actions d’urgence, ainsi que de l’importance de garantir une bonne qualité des achats et des obligations à remplir. Les procédures d’approvisionnement sont donc flexibles tout en maintenant une cohérence avec les exigences des bailleurs de fonds, comme ECHO, DFID, et USAID et celles de tout autre contrat d’achat négocié avec des institutions diverses.

4.1 Principes de base des procédures d’approvisionnement Ce manuel sert à guider le personnel et les partenaires de CAFOD dans le processus d’approvisionnement, que ce soit des achats d’articles/vivres, services ou travaux. Il est basé sur les principes de bonne gestion des ressources et de la compétitivité, tout en optimalisant les ressources disponibles et en s’assurant que l’approvisionnement en articles/vivres, services et travaux se déroule d’une façon transparente.

Les principes de base des procédures d’approvisionnement comprennent la transparence, la pertinence des procédures choisies par rapport au type et au montant de chaque contrat, l’égalité de traitement de chaque fournisseur potentiel ainsi que le respect des normes les plus élevées et des réglementations particulières.

Pour atteindre les objectifs cités ci-dessus, toutes décisions liées à une procédure d’approvisionnement doivent considérer les facteurs suivants :

1. Rapport qualité/prix : si les offres sont en tous points comparables, l’option la moins chère doit être choisie.

2. Fiabilité des fournisseurs: le choix des fournisseurs doit tenir compte de leur fiabilité antérieure.

3. Qualité des articles/vivres et services: les décisions d’achat doivent tenir compte de la capacité des fournisseurs à assurer une bonne qualité des articles/vivres, services ou travaux conformément aux spécifications requises.

4. Ponctualité des livraisons: lorsque les articles/vivres, services ou travaux sont requis d’une façon urgente, il est opportun de prendre en compte la capacité de ponctualité des fournisseurs.

5. Responsabilité : les conditions de livraison (notamment le transport, le chargement, les droits de douane, les frais d’expédition et les processus de contrôle) doivent être clairement indiquées; les INCOterms doivent être consignés par écrit afin de répartir clairement les responsabilités de l’acheteur et du (des) fournisseur.

6. Considérations déontologiques : toute décision d’achat doit prendre en compte l’aspect moral du marché. Par exemple, certains fournisseurs peuvent avoir des pratiques de travail ou des intérêts commerciaux inappropriés (tels que le commerce d’armes). De tels problèmes doivent être considérés individuellement et documentés conformément car ils risquent d’influencer une décision finale.

4.0 Introduction 17

7. Conséquences d’un processus d’approvisionnement sur les marchés locaux : les décisions d’acheter des marchandises de grande valeur - particulièrement des denrées alimentaires - peuvent avoir un impact positif ou négatif sur l’économie locale et sur l’habilité des populations locales à obtenir des articles/vivres, services ou travaux.

Il est généralement préférable d’acheter les articles/vivres, services ou travaux localement dans le but de renforcer les capacités économiques du pays de l’action et d’y conserver l’argent réalisé par les passations de marché en question. Cette façon de faire évite aussi les pertes de temps et les frais occasionnés par les processus d’importation. Cependant, suivant les circonstances, des achats à grande échelle peuvent fausser les marchés locaux, tout en créant à un niveau provincial ou national des prix artificiellement hauts et un accès plus difficile pour les populations locales aux fournitures ou services essentiels.

De telles conséquences doivent donc être considérées avant de faire un appel d’offres, particulièrement si le contrat d’approvisionnement est de grande envergure ; dans ce cas, toute invitation à soumettre un devis ou une offre doit prendre en considération les facteurs décrits ci-dessus.

8. Fonds provenant de bailleurs institutionnels: ce manuel tient compte des réglementations des bailleurs de fonds institutionnels (tels que DFID, USAID, ECHO, DEC et autres), ainsi que de notre connaissance des bailleurs de fonds et leurs exigences particulières. Cependant, le chargé du contrat d’approvisionnement doit vérifier auprès de bailleurs spécifiques que les conditions du contrat soient conformes à leurs exigences. Nos équipes chargées du financement de projets, soit dans le département humanitaire (HD), soit dans la section du soutien aux programmes internationaux (PPS), peuvent offrir un soutien supplémentaire et des conseils concernant la nécessité de se conformer aux exigences particulières des bailleurs de fonds institutionnels.

9. Réglementation concernant l’origine et la nationalité: certains contrats d’achat, financés par des bailleurs de fonds institutionnels, peuvent être soumis à des réglementations particulières1 telles que l’obligation d’acheter les marchandises dans un pays spécifique. Il est alors nécessaire de s’informer plus précisément si de telles restrictions peuvent poser un problème et l’usage de dérogations peut être approprié dans ces cas-là (voir la section 24.0: dérogations et dispenses).

10. Centres d’achat humanitaires (HPC): ce sont des centres sans but lucratif, autonomes et professionnels qui sont spécialisés dans la gestion technique et commerciale de l’approvisionnement nécessaire pour des interventions d’urgence. Ils peuvent aussi fournir une aide technique pour faciliter l’achat de stocks préexistants ou augmenter la capacité de gestion et de logistique en ce qui concerne toutes procédures d’approvisionnement (voir la section 23.0: sous-traitance).

11. Documentation et archivage: toute documentation concernant une procédure d’approvisionnement doit être conservée soigneusement pendant au moins 7 ans. La documentation doit démontrer et justifier toutes les décisions prises et signées par le pouvoir délégué compétent (voir la section 21.0: systèmes de documentation et classement, pour des informations supplémentaires).

12. Confidentialité: toutes les informations fournies par des fournisseurs établis ou potentiels et concernant un contrat d’achat doivent être traitées confidentiellement et ne doivent pas être divulguées à d’autres fournisseurs ou à un tiers (voir la section 26.0: code de

1 Par exemple, la Communauté Européenne, le gouvernement japonais et USAID ont une règlementation de nationalité très stricte concernant les procédures d’approvisionnement et l’origine des marchandises. Les Etats-Unis et le Japon exigent que les marchandises proviennent de leurs pays respectifs dans la mesure du possible ; la Communauté Européenne exige que les marchandises proviennent de son territoire ou des pays africains, des Caraïbes ou du Pacifique dans la mesure du possible. Il est important de noter que la Chine et l’Inde sont souvent exclues de la liste des pays autorisés à vendre des marchandises ; ceci peut influencer les décisions de CAFOD et de ses partenaires en matière de procédures d’approvisionnement.

4.0 Introduction 18

bonne conduite du personnel et la section 10.0: demande de clarifications auprès des fournisseurs).

CAFOD et ses partenaires se réservent le droit de rejeter toute offre qui ne satisfait pas l’intérêt de l’organisation ou des populations dans le besoin, suivant les critères indiqués ci-dessus. Un rejet d’offres peut survenir dans les circonstances suivantes:

• Les offres soumises sont trop élevées ou trop basses;

• Il existe un conflit d’intérêt entre le personnel de CAFOD, les partenaires et les fournisseurs;

• Il pourrait y avoir un conflit d’intérêt entre le personnel de CAFOD, les partenaires et les fournisseurs;

• Il existe un manque de conformité aux principes déontologiques des procédures d’approvisionnement de CAFOD ou de ses partenaires.

Les circonstances indiquées ci-dessus ne sont qu’un échantillon et il peut y en avoir d’autres.

Une mise en œuvre efficace et complète des procédures d’approvisionnement permet de :

• Mettre en pratique une saine gestion des ressources;

• Améliorer l’efficacité et la simplicité des procédures d’approvisionnement;

• Augmenter les principes de transparence et de prise de responsabilité auprès du personnel grâce à l’utilisation de systèmes standardisés ;

• Etablir des mécanismes de confiance permettant d’éviter les fraudes;

• Faciliter les révisions et audits futurs grâce à une documentation et un système de classement précis.

4.2 Types de marchés Les produits faisant l’objet d’une procédure d’approvisionnement font partie d’une des quatre catégories suivantes. Avant de s’engager dans une procédure d’approvisionnement, le personnel en charge doit identifier le type de contrat d’achats selon les articles requis.

1. Marchés d’articles et de vivres – ils couvrent l’achat, le crédit-bail opérationnel, la location ou la location-vente de produits tels que les véhicules, les kits NFI, les denrées alimentaires, les radios et les billets d’avion. Ils peuvent aussi inclure les travaux de pose, d’installation et d’entretien de ces articles.

2. Marchés de services – ils couvrent les coûts de services intellectuels et non intellectuels, notamment les consultants, le personnel de soutien, ainsi que les chargés de préparation de projets, d’évaluation et d’assistance technique. Ils peuvent aussi inclure les marchés d’études, d’assistance technique ou de recherche, ainsi que le transport et les traductions. L’entretien de ces services, au-delà de la période de garantie, constitue aussi un marché de services.

3. Marchés de travaux – ils couvrent les coûts de construction de travaux ou ouvrages tels que les bâtiments, les puits, les trous de sonde ainsi que les systèmes de distribution d’eau et les ponts. Ils peuvent aussi inclure les frais de conception et les plans, notamment les honoraires d’architectes ou de consultants techniques.

4. Marchés mixtes – si le contrat d’approvisionnement contient des objets de différente nature (par exemple des travaux ainsi que des articles/vivres), il faut considérer la valeur totale du marché, et la procédure d’approvisionnement doit être choisie en fonction des objets dont la valeur est la plus importante.

NOTE : le terme ‘approvisionnement’ couvre à la fois marchandises, articles/vivres, services et travaux, mais il exclut salaires et coûts annexes (tels que impôts, sécurité sociale et retraite) ainsi que tous frais courants administratifs.

4.0 Introduction 19

Exemple d’un contrat mixte:

Pour la construction et installation d’un poste de santé, le contrat d’approvisionnement contient:

Construction du poste de santé: “Marché de travaux” = £99,000

Fourniture d’articles et de médicaments : “Marché d’articles et de vivres” = £100,000

Valeur totale du marché : £199,000

Une procédure d’appel d’offres international ouvert ou restreint est requise parce que la valeur des articles et médicaments est supérieure à celle des travaux ; il convient donc de choisir la procédure d’approvisionnement pertinente à un marché d’articles et de vivres.

Dès que les produits faisant l’objet d’un marché mixte sont identifiés, une procédure d’approvisionnement appropriée doit être choisie. Il existe différentes procédures pour les marchés d’articles et de vivres, de services ou de travaux pour les raisons suivantes:

• Le processus d’approvisionnement pour chaque catégorie de produits est différent. Par exemple, les marchandises ou fournisseurs peuvent venir de n’importe quel pays, alors que les travaux sont généralement exécutés localement ;

• Certains bailleurs de fonds (par exemple ECHO) adoptent la méthode de marché mixte pour leurs contrats d’approvisionnement.

4.3 Niveaux d’autorisation des procédures Table 1 (ci-dessous) détaille les niveaux d’autorisation des montants, les types de marchés et les procédures d’approvisionnement requises. Ces informations facilitent la mise en œuvre et la gestion de contrats d’achat, et reflètent également les règlements des bailleurs de fonds et de CAFOD en la matière. Le chargé de la procédure d’approvisionnement ou de la mise en œuvre doit cependant vérifier que les normes exigées par les bailleurs de fonds soient bien respectées dans la réalisation des projets.

Table 1 Niveaux d’autorisation des procédures et principales expressions pertinentes

GBP (£) £101 - £1000 £1001 - £60,000 £60,001 - £150,000 £150,001 – £2,500,000

supérieur à 2,500,001

Articles/vivres

Procédure basée sur une

seule offre

Procédure négociée

Local : Appel d’offres ouvert ou

restreint

International : Appel d’offres ouvert ou restreint

Services Procédure

basée sur une seule offre


Local : Appel d’offres ouvert ou

restreint

International : Appel d’offres ouvert ou restreint

Travaux Procédure

basée sur une seule offre

Procédure négociée Local : Appel d’offres ouvert ou restreint

International : Appel d’offres

ouvert ou restreint

4.0 Introduction 20

Principales expressions pertinentes :

NOTE: Table 1 est un résumé d’une table plus détaillée qui se trouve dans l’annexe 1 et qui permet de travailler avec la monnaie locale et les taux de change mis à jour régulièrement.

Table 1 utilise des montants en Livres Sterling qui ont été choisis de façon à pouvoir inclure tous les bailleurs de fonds institutionnels (notamment ECHO, DFID et la Loterie Nationale/ the Big Lottery Fund). Certains bailleurs de fonds ont souvent leurs propres niveaux d’autorisation (par exemple en US$) et il est par conséquent nécessaire de les comparer avec la table ci-dessus, en tenant compte des taux de change et de leurs fluctuations.

Le personnel peut adapter cette table à une monnaie locale ou appropriée en tenant compte des taux de change, dans la mesure où les montants en monnaie locale ou appropriée respectent les niveaux d’autorisation donnés en Livres Sterling.

Table 1 présente chaque procédure d’approvisionnement et ce manuel est un outil servant à guider chaque étape de la mise en œuvre de ces procédures.

NOTE: Table 1 décrit le minimum absolu de procédures requises pour tout achat :

Il n’est pas nécessaire d’obtenir une approbation ou dispensation supplémentaire si une procédure plus rigoureuse semble mieux appropriée. Par exemple, pour un contrat d’achats inférieur à £60,000, si CAFOD ou ses partenaires ne connaissent pas particulièrement les fournisseurs potentiels d’articles/vivres ou services spécifiques, il peut être approprié d’utiliser un appel d’offres ouvert plutôt qu’une procédure négociée. Un appel d’offres ouvert, par sa nature, permet d’identifier de nombreux fournisseurs disponibles et intéressés.

Il est par contre nécessaire d’obtenir une dispensation si une procédure moins rigoureuse semble mieux appropriée.

En que qui concerne les financements institutionnels, les bailleurs de fonds ont souvent des réglementations et niveaux d’autorisation différents ; ceux-ci doivent être pris en considération et remplacent les réglementations et niveaux d’autorisation de ce manuel.

Procédure basée sur une seule offre

Une seule offre/devis, par écrit, est requise. Une note expliquant les raisons du choix du fournisseur en question doit être annexée au dossier de la procédure d’approvisionnement. Note : la plupart des partenaires ont un niveau d’autorisation inférieur à £1,001 pour la mise en œuvre d’une procédure négociée sur 3 offres

Procédure négociée:

Trois fournisseurs au minimum sont invités simultanément et par écrit à soumettre une offre mais la procédure ne fait pas l’objet d’une publication. Note : la majorité des partenaires ont un niveau d’autorisation inférieur à £1,001 pour la mise en œuvre d’une procédure négociée sur 3 offres. Un comité d’analyse des offres est requis pour tout approvisionnement de plus de £5,000

Appel d’offres local:

L’appel d’offres local est publié sur le plan local et national. L’appel d’offres est ouvert ou restreint

Appel d’offres international:

L’appel d’offres international est publié sur le plan local, national et international. L’appel d’offres est ouvert ou restreint

Appel d’offres ouvert:

N’importe quel fournisseur ou compagnie spécialisée peut soumettre une offre complète en réponse à un appel d’offres.

Appel d’offres restreint:

L’appel d’offres restreint comprend une publication de l’avis de l’appel d’offres et n’importe qui peut exprimer son désir de participer. Cependant seuls les candidats répondant aux critères de sélection sont invités à soumettre une offre. Note : si les subventions proviennent d’ECHO, les niveaux d’autorisation relatifs aux appels d’offres restreints sont différents (Voir l’annexe 21 sur les niveaux d’autorisation d’ECHO)

4.0 Introduction 21

Il existe trois types de procédures d’approvisionnement selon le montant du contrat d’achat :

• Procédure négociée.

• Appel d’offres ouvert (local ou international).

• Appel d’offres restreint (local ou international).

Chaque procédure requiert une série d’étapes, de documentation et d’autorisation permettant de garantir le respect des normes exigées et une bonne mise en œuvre des principes d’approvisionnement.

L’annexe 2 présente un organigramme résumant le processus de gestion des trois procédures d’approvisionnement: procédure négociée, appel d’offres ouvert et appel d’offres restreint. Ce manuel de procédures d’approvisionnement offre modèles, instructions et conseils sur la façon de faire pour chaque procédure, ainsi que les documents nécessaires.

Pour les achats dont la valeur est inférieure à £100, la procédure relative à l’usage d’une petite caisse peut suffire. La réglementation concernant l’usage d’une petite caisse est la responsabilité de chaque bureau et fait partie de leurs systèmes de contrôle financier.

Présentation schématique de la table 1 ci-dessus, comprenant les dispositions requises pour des marchés mixtes:

Valeur des achats/approvisionnements inférieure à:

£100

Valeur des achats/approvisionnements:

£101 - £1,000

Valeur des achats/approvisionnements:

£1,001 - £60,000

Valeur des achats/approvisionnements:£60,001 - £150,000

Approvisionnement mixte?

Valeur des achats/approvisionnements:£60,001 - £2.5 million

Valeur des achats/approvisionnements supérieure

à £2.5 million

Valeur des achats/approvisionnements supérieure

à £150,000

Petite caisse

Un seul devis/prix


Appel d’offres local (ouvert / restreint)

Appel d’offres international

(open / restricted)

Procurement tyApprovisionnements en

articles/vivres ou services?

Identifier la nature d’un marché mixte, déterminée par

la partie la plus importante

Procédure d’approvisionnement

requise

Valeur totale estimée des achats/

approvisionnements

Approvisionnement mixte en articles/vivres ou services?

Non

Non

Non

Oui

Oui

Oui

Oui

Non

Non, (c’est un marché de travaux)

No

Oui

Oui

Oui

No

Oui

Oui

Non

Oui

Note: pour des projets / programmes financés par des bailleurs de fonds institutionnels, les niveaux d'autorisation de procédures peuvent être différents. Les montants spécifiques doivent être clarifiés au début du projet / programme.

4.4 Division artificielle de contrats L’estimation de la valeur d’un contrat d’achat NE DOIT PAS être influencée par le désir d’éviter une procédure plus rigoureuse en essayant de maintenir le niveau de dépenses artificiellement bas. La valeur d’un contrat ne peut pas être réduite par le fait de s’approvisionner auprès de différents fournisseurs et par le biais de plusieurs contrats. Il en

4.0 Introduction 22

résulterait une valeur totale du contrat qui pourrait justifier l’usage d’une procédure moins rigoureuse, mais ce procédé, appelé division artificielle de contrats, n’est pas acceptable.

Quand un contrat d’achat contient des produits différents, et même si chaque catégorie de produits requiert une procédure d’approvisionnement individuelle, il faut tenir compte de la valeur totale de tous les produits au moment de déterminer le niveau d’autorisation et le type de procédure à suivre.

Exemple 1: Division artificielle de contrats: la location d’un véhicule pour un projet au Kenya.

Le devis pour la location mensuelle du véhicule se monte à £400.

Le véhicule est requis pour la période complète du projet, à savoir 12 mois.

Le partenaire local fixe le niveau d’autorisation pour une procédure négociée à £500.

Le partenaire n’a pas suivi une procédure négociée pour la location du véhicule sur 12 mois.

CEPENDANT, parce que la valeur totale du contrat est de £4,800, une procédure négociée aurait dû être choisie pour ce montant total, même si le montant de la location mensuelle était inférieur au niveau choisi de £500. Cet exemple illustre une division artificielle de contrats.

Le partenaire aurait du considérer la valeur totale du contrat, et non pas les payements mensuels.

Exemple 2: Division artificielle de contrats: l’achat de médicaments et d’équipement médical pour trois centres de soins au Pakistan.

La valeur totale de l’approvisionnement pour chaque centre se monte à £23,974. Cependant, parce que la valeur totale de l’approvisionnement pour les trois centres se monte à £71,892, le contrat d’achat est soumis à un appel d’offres ouvert publié localement, afin de pouvoir identifier des fournisseurs compétents. Cet exemple illustre un cas où il ne serait pas correct de négocier trois procédures individuelles – ce procédé serait considéré comme un exemple de division artificielle de contrats.

Si, à la suite de l’appel d’offres, deux (ou plus que deux) fournisseurs sont choisis, il est nécessaire de rédiger un contrat individuel pour chaque fournisseur, ou de négocier un contrat cadre.

Il existe cependant des situations particulières où il peut être justifié de diviser des contrats artificiellement, notamment dans les cas suivants:

• Actions urgentes;

• Problèmes de sécurité;

• Optimisation de l’impact économique des achats sur la population;

• Délais de livraison répartis sur une longue période ;

• Contraintes des marchés locaux ;

• Produits d’alimentation frais;

• Frais de transport;

CEPENDANT, il peut être difficile de justifier de telles situations ; il importe donc de respecter au mieux les niveaux d’autorisation des procédures appropriées. Voir la section 24.0 pour des explications concernant la gestion, la documentation et l’autorisation de dérogations.

NOTE: dès que les fournisseurs ont soumis leurs offres et qu’elles ont été analysées en bonne et due forme, il est possible de répartir le contrat entre plusieurs fournisseurs. Il est par contre

4.0 Introduction 23

important de mettre en place une procédure d’approvisionnement adaptée à LA VALEUR TOTALE des achats.

4.5 Liens entre les règlements des procédures d’approvisionnement et les considérations d’ordre financier

Les lignes directrices de ce manuel de procédures d’approvisionnement sont liées à de nombreuses considérations d’ordre financier. Lors de la gestion d’une procédure d’approvisionnement dans le cadre d’une subvention, particulièrement dans les phases du planning du projet et des achats pertinents, il est important de considérer les principaux facteurs suivants :

• Gestion des biens, inventaires et dépréciation ;

• Inflation;

• TVA et autres taxes ;

• Taux de change.

Ces facteurs font partie des lignes directrices financières de CAFOD et le personnel chargé des approvisionnements peut s’y référer si nécessaire. La section financière de CAFOD ainsi que le personnel financier sur place peut également fournir conseils et avis si nécessaire2.

4.6 Réglementations internes des pays d’action

NOTE: il est essentiel que le personnel connaisse les législations spécifiques et les restrictions gouvernementales des pays d’action et qu’il en tienne compte dans la mise en œuvre des directives continues dans ce manuel.

IL NE FAUT JAMAIS oublier que les directives gouvernementales et les règlements des bailleurs de fonds peuvent changer et par conséquent influencer la mise en œuvre de projets avant et pendant leurs activités.

En plus des facteurs économiques, les législations locales et nationales de chaque pays d’action, ainsi que les règlements particuliers des bailleurs de fonds peuvent changer ou restreindre d’une manière significative la mise en œuvre des procédures et directives de ce manuel. Dans de telles situations, les réglementations internes du pays d’action priment sur celles de CAFOD.

Les législations gouvernementales locales et nationales peuvent souvent influencer les procédures d’achat, notamment en ce qui concerne les facteurs suivants:

1. Importation, droits de douane et taxes – ceux-ci peuvent affecter le transport et la livraison, notamment pour des marchandises transportées d’un pays à l’autre car certains gouvernements interdisent les importations internationales ou imposent des tarifs douaniers très élevés.

2. Publication et notification des appels d’offres – certains gouvernements préfèrent que les achats soient faits dans leur propre pays et s’efforcent d’éviter que les marchandises proviennent d’un autre pays. Ils peuvent aussi avoir des réglementations locales leur permettant de contrôler les procédures d’appels d’offres, les publications ainsi que les mises en œuvre.

3. TVA et autres taxations – de nombreux gouvernements imposent des taxes supplémentaires sur les produits de luxe, ou ceux qui sont destinés à des actions d’urgence ou humanitaires. Ces coûts supplémentaires doivent être pris en compte au moment du processus de budgétisation et des procédures d’achats.

2 La section financière de CAFOD a ses propres lignes directrices concernant l’administration des subventions et les problèmes de fraudes ou de pertes et il est important de s’y référer conjointement avec ce manuel, si nécessaire.

4.0 Introduction 24

4. Inflation – certains pays souffrent d’un taux d’inflation très élevé et les devis peuvent être invalides très rapidement. Il faut donc prendre en compte les effets possibles d’une inflation locale élevée aux moments du planning du budget, de l’analyse des offres ainsi que de l’adjudication des contrats d’achat.

5. Contrats – certains pays ont des clauses légales compliquées particulièrement en ce qui concerne les contrats; il peut être nécessaire de consulter des avocats locaux pour s’informer sur la validité légale des contrats et obtenir des conseils pertinents aux règles et restrictions locales.

6. Achats d’articles d’occasion – les bailleurs de fonds, ainsi que les gouvernements locaux peuvent avoir des directives et restrictions spécifiques concernant les articles d’occasion, notamment en ce qui concerne le droit de les utiliser, leur origine et la manière de les distribuer. Très souvent, ceci peut affecter les décisions et options d’achats.

4.7 Protection des ressources contre les emplois abusifs terroristes La politique de CAFOD en matière de "Protection des ressources contre les emplois abusifs terroristes" inclut plusieurs conditions liées à la gestion des procédures d’approvisionnement. Les numéros indiqués ci-dessous se réfèrent aux numéros de paragraphes de la politique en question :

P2.1 En tant qu’organisme reconnu par le Royaume Uni, nous sommes tenus par le UK Terrorism Act 2000. Tout engagement ou soutien d’actions liées au terrorisme, selon les définitions de cet acte, constituent un délit grave ; il en est de même en ce qui concerne tout contact avec des individus ou organisations proscrites comme "organisation terroriste" par ce même acte.

P5.1 Nous consulterons les listes de la Banque d’Angleterre et de l’OFAC pour nous assurer que les organisations partenaires recevant un financement ne sont pas proscrites par les Nations Unies, la Communauté Européenne, les Etats-Unis ou le Royaume-Uni.

P5.4 Nous contrôlerons l’identité des fournisseurs ayant soumis à CAFOD des offres portant sur des approvisionnements dont la valeur est supérieure à £60,000. Une liste des fournisseurs ayant reçu un dossier d’appel d’offres (ouvert ou restreint) doit être communiquée à la section des finances qui effectuera les contrôles nécessaires dans un délai de huit jours. Prière de contacter le chargé de la gestion financière (email: [email protected]) ou, en son absence, le chargé des audits internes (email: [email protected]). Nous n’effectuerons aucun contrôle quand les partenaires sont chargés de la gestion des procédures d’approvisionnement, à moins que ceux-ci nous demandent d’effectuer de tels contrôles.

5.0 Partenaires et procédures d’approvisionnement 25

5.0 PARTENAIRES ET PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT Les systèmes et procédures d’approvisionnement présentées dans ce manuel s’adressent au personnel de CAFOD mais aussi à ses partenaires puisque ce sont eux qui mettent en œuvre la grande majorité des activités de CAFOD, qu’elles soient financées par des bailleurs de fonds institutionnels, des appels de fonds du DEC, de CAFOD, de CI ou d’autres ou qu’elles soient gérées par CAFOD avec/ou au nom de partenaires.

Ce manuel, ou tout autre guide basé sur des normes comparables ou même plus exigeantes, doit être utilisé dans une (ou plusieurs) situations suivantes. Pour éviter toute confusion ou doute, il importe de préciser que le terme ‘approvisionnement’ couvre à la fois marchandises, articles/vivres, services et travaux, mais qu’il exclut salaires et coûts annexes (tels que impôts, sécurité sociale et retraite) ainsi que tous frais courants administratifs.





Dès que l’usage de ce manuel de procédures d’approvisionnement devient une des conditions d’un projet, programme ou subvention spécifique, il s’applique à tous les approvisionnements pertinents. La valeur totale de chaque approvisionnement (un projet, programme ou subvention peut en avoir plusieurs) détermine la procédure d’approvisionnement à suivre, comme détaillé dans la section 4.3

Ce manuel de procédures d’approvisionnement sert d’outil pour CAFOD et ses partenaires de mise en œuvre et complète les directives des financements institutionnels, du profil organisationnel des partenaires ainsi que des systèmes de profil financier du partenariat et de la gestion des cycles de programme. Toutes ces directives facilitent la mise en œuvre de projets et renforcent les principes du partenariat, notamment ceux du bon usage des ressources, du professionnalisme, ainsi que de la transparence, ouverture, honnêteté, responsabilité et confiance qui font tous partie de la mise en œuvre de ces systèmes.

Bon usage des ressources et professionnalisme – nous veillons au bon usage des ressources humaines, financières et naturelles qui nous ont été confiées et les mettons à disposition des populations démunies, dans le principe de solidarité avec tout le monde. Nous nous engageons à lutter, d’une manière ouverte et transparente, contre la corruption, le népotisme, l’inefficacité et toutes autres formes d’abus des ressources à notre disposition. Nous reconnaissons qu’un bon usage des ressources est intrinsèque à une bonne pratique du partenariat ainsi qu’au renforcement des capacités et compétences.

Transparence, ouverture, honnêteté, responsabilité et confiance – nous construisons des bonnes relations de partenariat basées sur les principes de transparence, responsabilité mutuelle, ouverture et honnêteté ; nous reconnaissons que ces valeurs sont des préconditions essentielles pour la croissance de nos relations, et par leur pratique, nous contribuons à développer la confiance entre nous. 3

5.1 Comment utiliser ce manuel avec nos partenaires Afin de pouvoir utiliser ce manuel de façon efficace avec nos partenaires, il est important de bien comprendre leurs capacités et leurs systèmes préexistants en remplissant le Profil Organisationnel du Partenaire ainsi que le Profil Financier (le processus d’évaluation interne et les questions appropriées sont à discuter avec nos partenaires) – les formulaires pertinents se trouvent dans les annexes 18, 19 et 20. Ces profils permettent d’identifier les faiblesses possibles des systèmes financiers et de logistique, la vigueur des systèmes de contrôle internes ainsi que la disponibilité du personnel en matière de bonne gouvernance et de gestion.

Pour tous programmes et projets contenant une partie consacrée aux approvisionnements, il est nécessaire de faire une évaluation de risques sur la base des capacités des partenaires déjà identifiées par le biais du profil organisationnel et financier. L’évaluation de risques permet au personnel chargé de la mise en œuvre du programme de considérer le niveau de risques couru par une procédure d’approvisionnement dans le cadre d’une subvention ou d’un partenaire particulier. Les informations contenues dans une évaluation de risques permettent d’utiliser ce manuel avec les partenaires de la façon la plus productive.

Une fois que les risques inhérents aux approvisionnements, aux partenaires et aux projets sont évalués, il est possible de mettre en place des éléments servant à les atténuer, tels que des cours de formation, de renforcement des capacités, ainsi que des processus de suivi et d’audit.

Ce manuel sert d’outil et de directives pour le personnel afin de pouvoir d’abord évaluer, puis soutenir la mise en œuvre de systèmes améliorés et pertinents à la gestion des procédures d’approvisionnement pour CAFOD et ses partenaires de mise en œuvre.

Par conséquent, ce manuel :

3 Principes directeurs du Partenariat Caritas p.11


• ne cherche en aucun cas à remplacer les systèmes existants de nos partenaires s’ils sont conformes aux normes standard;

• cherche seulement à renforcer ou compléter les systèmes des partenaires si ces systèmes ne sont pas conformes aux normes standard stipulées dans ce manuel.

5.2 Comment utiliser ce manuel quand CAFOD soutient une partie d’un projet ou d’un programme

CAFOD contribue régulièrement à des appels de fonds de CARITAS ou de ses supporters, et figure souvent dans le nombre de bailleurs de fonds qui contribuent à un programme ou un appel de fonds plus important.

Ce manuel présente les normes minima à observer dans tous les aspects des procédures d’approvisionnement et de la gestion des achats. Ces normes ne doivent en aucun cas contredire les procédures ou réglementations d’autres agences ; par contre, les niveaux d’autorisation des procédures peuvent varier.

Cependant, dans les cas rares où les réglementations des bailleurs de fonds contribuant à un appel diffèrent entre elles, les réglementations du bailleur de fonds le plus important priment.

5.3 Evaluation des risques des procédures d’approvisionnement et des partenaires Le tableur d’évaluation des risques (dans l’annexe 3) sert de mécanisme pour identifier les besoins des partenaires, notamment en ce qui concerne la revue de leurs systèmes d’approvisionnement, le soutien nécessaire pour le contrôle et mise en œuvre des procédures, ainsi que le besoin de formation avant ou pendant la mise en œuvre du projet ou programme de CAFOD. Les explications suivantes sont un résumé des considérations à tenir compte lors d’une évaluation des risques et doivent être lues en même temps que les calculs dans l’annexe 3.

Si un programme soutient un nombre de partenaires, et que chaque partenaire est chargé d’une procédure d’approvisionnement, une évaluation des risques doit être faite pour chaque partenaire, en tenant compte de leurs capacités respectives.

Dans certaines situations d’urgence, CAFOD doit prendre la responsabilité de gérer la procédure d’approvisionnement mais les partenaires sont responsables de la distribution des articles/vivres aux communautés bénéficiaires. Même dans ces circonstances, une évaluation des risques doit être faite, en tenant compte de la valeur des articles/vivres. Ce

Par exemple, CAFOD donne £100,000 à un appel de fonds de CI pour le Sri Lanka.

• Les normes minima présentées dans ce manuel sont égales, ou supérieures aux normes requises par les autres membres de CI; ce manuel est donc utile pour le soutien des partenaires de mise en œuvre.

Par exemple, La Commission Européenne (CE) donne 75% et CAFOD 25% à un même projet.

• La CE a des réglementations spécifiques sur la nationalité et l’origine des articles fournis dans le cadre de cette subvention. La CE est le bailleur de fonds le plus important et ses réglementations sur la nationalité et l’origine doivent être appliquées.

• Cependant, CAFOD et la CE partagent les mêmes normes sur le processus à suivre d’une façon transparente, responsable et bien documentée.

• Dans le cas contraire (CAFOD 75% et la CE 25%), ce manuel est applicable ; les réglementations de la CE sur la nationalité et l’origine ne sont pas pertinentes.


processus permet d’évaluer la capacité et la contribution possible du partenaire lors de la mise en œuvre de procédures d’approvisionnement.

PHASE 1: Considération des faits:

1. Valeur estimée des achats exprimée en pourcentage de la subvention de CAFOD au partenaire4:

• Valeur négligeable • Moins de 25% • Entre 25% et 50% • Entre 51% et 75% • Plus de 75% de la valeur totale de la subvention

2. Valeur totale estimée des subventions de CAFOD (qu’elle qu’en soit la source) au partenaire sur trois ans: l’an dernier, cette année et l’année prochaine:

• Inférieur à £20,000 • Entre £20,000 et £150,000 • Entre £150,001 et £500,000 • Supérieur à £500,001

3. Subventions annuelles de CAFOD exprimées en pourcentage du revenu annuel du partenaire, sur une moyenne de trois ans:

• Moins de 25% • Entre 25% et 50% • Entre 51% et 75% • Plus de 75% du revenu annuel du partenaire

4. Capacité du personnel du partenaire – nombre de chargés de programmes5 compétents dans la gestion des approvisionnements, finances et projets :

• Grande : 20+ chargés de programmes • Moyenne : 6 - 19 chargés de programmes • Petite : 3 - 5 chargés de programmes • Très petite : 1 - 2 chargés de programmes

5. Capacité des systèmes du partenaire - structures formelles et capacités de gestion financière – à savoir les systèmes existants et officiels. Cette capacité est définie d’après les critères suivants:

• Bonnes structures formelles et capacités de gestion financière • Quelques structures formelles et capacités de gestion financière • Structures formelles et capacités de gestion financière limitées • Aucune structure formelle et capacité de gestion financière

Les niveaux de capacités des partenaires doivent être évalués selon les réponses contenues dans la revue du profil financier du partenaire.

PHASE 2: Calculs des risques de procédures d’approvisionnement:

En introduisant dans le tableur d’évaluation des risques (dans l’annexe 3) les informations sur les montants des subventions et des approvisionnements, le nombre de personnel chargé de programmes et les capacités des partenaires, on obtient automatiquement une indication sur le niveau de risques – à savoir HAUT, MOYEN OU BAS.

4 A estimer sur une même période, par exemple dans le cadre d’un programme complété ou d’une subvention individuelle 5 Les chargés de programmes incluent toue le personnel de projet ou d’administration, mais excluent chauffeurs, employés du service de nettoyage et gardes de sécurité


PHASE 3: Atténuation des risques de procédures d’approvisionnement:

Le tableur d’évaluation des risques identifie automatiquement les principales mesures d’atténuation requises pour une bonne mise en œuvre des subventions, projets ou programmes avec les partenaires. Les trois mesures d’atténuation principales sont les suivantes :

1. Contrôle – notamment en ce qui concerne des rapports conformes (narratifs et financiers), des activités de contrôle et d’évaluation gérées par le personnel de CAFOD chargé de budget et des programmes, ainsi qu’un processus de contrôle et de revue des systèmes existants et de la documentation de référence des partenaires;

2. Renforcement des systèmes – notamment en ce qui concerne des revues de systèmes d’approvisionnement des partenaires pour pouvoir contrôler si ces systèmes doivent être renforcés par ceux de CAFOD afin qu’ils soient conformes aux normes standard.

3. Formation – notamment en ce qui concerne des cours de formation dans les systèmes des procédures d’approvisionnement à l’intention du personnel des partenaires afin qu’il soit capable d’une bonne mise en œuvre des procédures pertinentes et qu’il réalise les normes demandées. La formation doit aussi inclure un élément de contrôles réguliers et d’audits afin de s’assurer que les systèmes soient mis en place d’une façon adéquate.

Une évaluation des risques doit aider le personnel chargé de programmes à décider si la mise en œuvre de subventions encourent un risque bas, moyen ou élevé et à mettre en place une formation pour renforcer les capacités des partenaires et par conséquent minimiser les risques financiers.

Les résultats de l’évaluation des risques doivent être annexés à la documentation pertinente des procédures d’approvisionnement.

NOTES concernant les évaluations des risques

1. Une évaluation des risques ne remplace pas une mise en place méticuleuse d’activités de contrôle, d’évaluation et de renforcement des capacités par le personnel chargé de programmes.

2. Une évaluation des risques sert par contre à identifier méticuleusement les domaines problématiques requérant un soutien supplémentaire ou un renforcement de capacités.

3. Pour les projets qualifiés de HAUT risque, il peut être nécessaire de reconsidérer le mode de financement, ainsi que de faire un audit externe pour identifier les systèmes de contrôle internes et les zones à risque. [Si un audit externe du partenaire a été fait récemment, il convient de revoir la correspondance pertinente des vérificateurs et leurs recommandations concernant les contrôles internes.] Par exemple, on peut :

• envisager que CAFOD engage du personnel supplémentaire pour les partenaires ou gère lui-même les approvisionnements du programme;

• envisager que le personnel de CAFOD chargé du financement visite les partenaires à plusieurs reprises ou leur offre une formation appropriée, dans le but d’assurer une mise en œuvre de la procédure d’approvisionnement en bonne et due forme ;

• envisager de sous-traiter les approvisionnements avec une compagnie spécialisée ;

• envisager que CAFOD gère directement les approvisionnements.

4. Les évaluations des risques servent à identifier les domaines problématiques et à suggérer des mesures d’atténuation, mais elles doivent aussi tenir compte des circonstances individuelles de chaque partenaire ou projet.

6.0 Planification des approvisionnements 30

6.0 PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS

6.1 Principes de base Une bonne planification des approvisionnements permet d’identifier les procédures d’approvisionnement appropriées au début d’un projet et de les mettre en œuvre sans gêner ou retarder les actions d’urgence ou autres projets. En identifiant rapidement les principales activités des approvisionnements d’un projet, en tenant compte que certaines de ces activités prennent relativement beaucoup de temps, les procédures appropriées peuvent être mises en place efficacement, dans les délais requis et en assurant les principes de transparence, de bonne gestion des ressources et de responsabilité ; une bonne planification des approvisionnements peut aussi éviter le processus de division artificielle de contrats. La section suivante fournit des directives pour une planification simple des approvisionnements pertinents à un projet.

Mythe ou réalité ? … “Les procédures qui prennent beaucoup de temps freinent les projets”.

• Une bonne planification des approvisionnements permet une mise en œuvre efficace, dans les délais requis et sans compromettre les principes de responsabilité et de transparence;

• Des systèmes bien conçus facilitent, sans gêner, la mise en œuvre de projets, même en situation d’urgence !

• Beaucoup de bons projets souffrent d’une mauvaise mise en œuvre par manque de planification des procédures appropriées.

Le principe de base consiste à utiliser un programme chronologique (timeline) ou un plan d’activités conjointement avec le budget du projet afin de pouvoir identifier les besoins et les délais d’exécution des actions.

6.2 Conception d’une planification d’approvisionnement Il faut commencer par faire une liste de tous les articles/vivres, services et travaux requis pour la mise en œuvre et réalisation du projet, notamment:

1. Identifier les articles/vivres, services et travaux nécessaires au projet, en se référant au budget du projet

2. Identifier les procédures d’approvisionnement pertinentes à chaque type d’achat en se référant au résumé des approbations et procédures ( Table 1)

3. Identifier le délai requis pour chaque procédure d’approvisionnement en se référant à la table de chronologie pour la mise en œuvre des procédures d’approvisionnement ( Table 3)

4. Identifier les délais de livraison de chaque achat en contrôlant le time line du projet

5. Identifier les dérogations ou exemptions qui pourraient être requises en cas de procédures impossibles à mettre en œuvre; identifier aussi les personnes pouvant autoriser de telles dérogations

Autres points à considérer lors de la conception d’une planification d’approvisionnement

• Les articles requis doivent être groupés d’une façon naturelle afin d’éviter une division artificielle des contrats d’achat, par exemple véhicules avec pièces de rechange ou ordinateurs avec logiciels.

• Les coûts liés aux procédures d’approvisionnement doivent aussi être inclus – par exemple les frais de publications des appels d’offres.

• Si des articles/vivres proviennent de stocks préexistants (à savoir des articles/vivres achetés avant que le projet soit proposé par écrit), les articles en stock doivent être détaillés et documentés clairement dans la planification d’approvisionnement.


6.3 Rédaction d’une planification d’approvisionnement Idéalement, la planification d’approvisionnement doit être rédigée en même temps que la proposition, le budget et le diagramme linéaire temporel (chronologie) du projet. Ceci permet au personnel chargé d’approvisionnement et du budget (tant à CAFOD qu’auprès des partenaires), de mettre en place les documentations et préparations initiales, notamment les spécifications et recherches de fournisseurs, pendant que le projet est analysé ou approuvé par les bailleurs de fonds ou CAFOD. Ces préparations initiales n’encourent aucun frais; par contre elles assurent que le processus est déjà entamé quand le projet est approuvé.

6.4 Budget pour procédures d’approvisionnement Certaines procédures d’approvisionnement encourent des frais dont il faut tenir compte au moment du budget. Il est donc important d’identifier ces frais supplémentaires au moment de la planification de l’approvisionnement et du budget du projet. Ces frais peuvent être contractés de diverses manières et doivent être budgétés et planifiés.

Ces frais peuvent inclure entre autres:

• Publications des appels d’offres et notices dans les médias locaux, nationaux ou internationaux ;

• Frais d’imprimerie et de photocopies des dossiers d’appel d’offres mis à la disposition des fournisseurs ;

• Frais d’imprimerie et photocopies des dossiers d’offres dûment remplis et mis à la disposition du comité d’analyse des offres ;

• Indemnités de déplacement ou location d’une salle pour les réunions du comité d’analyse des offres;

• Indemnités de déplacement pour visites auprès des fournisseurs.

6.5 Chronologie pour la mise en œuvre des procédures d’approvisionnement En addition aux frais supplémentaires encourus, certaines procédures requièrent une longue période pour leur mise en œuvre.

Table 2 ci-dessous indique les périodes minima requises pour la mise en œuvre complète de procédures spécifiques, à savoir la période entre l’autorisation de la réquisition d’achats et la signature du contrat avec le(s) fournisseur(s) choisi(s). De nombreuses procédures d’appel d’offres requièrent une longe période entre le début de la procédure et l’adjudication de contrat avec le fournisseur choisi; il importe donc de bien planifier le processus afin d’éviter tous délais dans la mise en œuvre des activités.

Table 2 Chronologie pour la mise en œuvre des procédures d’approvisionnement

Procédures

Période estimée entre l’autorisation du formulaire de réquisition d’achats (PRF) et la

signature du contrat

Références dans le manuel:

Procédure négociée sur la base d’une seule offre

2 – 3 semaines 12.0 Procédures d’approvisionnement: procédure négociée sur la base d’une seule offre

Procédure négociée 3 – 5 semaines 11.0 Procédures d’approvisionnement: procédure négociée


Procédures

Période estimée entre l’autorisation du formulaire de réquisition d’achats (PRF) et la

signature du contrat

Références dans le manuel:

Appel d’offres ouvert local

6 – 9 semaines 13.0 Procédures d’approvisionnement: appel d’offres ouvert local

Appel d’offres ouvert international

9 – 12 semaines 13.0 Procédures d’approvisionnement: appel d’offres ouvert international

Appel d’offres restreint 11 – 14 semaines 14.0 Procédures d’approvisionnement: appel d’offres restreint

NOTE: les périodes ci-dessus sont des MINIMUMS REALISTES pour la mise en œuvre d’une procédure d’approvisionnement, à partir de l’autorisation du formulaire de réquisition d’achat jusqu’à la signature du contrat avec le(s) fournisseur(s) choisi(s). En tenant compte du contexte local et de la capacité des fournisseurs et autres contraintes, la période requise peut être soit plus longue soit plus courte.

Un diagramme linéaire temporel ou un plan d’actions est nécessaire dès que les articles, procédures et chronologie requis sont identifiés. Ce diagramme doit indiquer les dates de livraison des articles nécessaires pour des activités spécifiques (notamment pour les distributions, ateliers de travail et formations), ainsi que pour des activités plus générales (notamment pour l’équipement de bureaux et les véhicules). Au moment de la planification d’une procédure d’approvisionnement, il est important de tenir compte des délais prévus selon Table 2 ci-dessus.

Un exemple de planification d’une procédure d’approvisionnement, qui peut servir de modèle, se trouve dans Table 3.

NOTE: une planification bien conçue, au début d’un projet, assure que les procédures correctes soient bien suivies et que les principes de transparence et d’impartialité soient bien respectés.


Table 3 Un exemple de planification d’approvisionnement

Annexe : Planification d’approvisionnement

Projet: Eau, hygiène et kits NFI – région de Maban

Période du projet : 1 juillet 2008 - 31 mars 2009

Planification des achats : 1 juillet 2008

Type d’achats Choses requises Quantité

Valeur estimée du budget (£)

Procédure d’approvisionnement requise

Date de finition

Période de mise en œuvre Date de départ Dérogation Commentaires / notes

Articles/

vivres Kits NFI 5,000 100,000 Appel d’offres local Septembre 6 - 9 semaines Immédiatement Non Première distribution – Septembre

Articles/

vivres Moustiquaires 6,000 36,000 Procédure négociée Octobre 3 - 5 semaines Début août Non

Articles/

vivres Médicaments 48,000 Procédure négociée Août (première

distribution) 3 - 5 semaines Immédiatement Non

Il est peu probable que la procédure soit terminée à temps pour la première distribution prévue – la première livraison est maintenant estimée pour la fin août; il importe d’informer le chargé de projet

Services Evaluation 1 6,500 Procédure négociée A la fin du projet 3 - 5 semaines Février Non

Travaux Puits – forage et installation 2 158,000 Appel d’offres local Février 6 - 9 semaines Octobre Non

Travaux Réhabilitation de poste de santé

1 3,000 Procédure négociée Octobre 3 - semaines Août Non

7.0 Délégation des pouvoirs, rôles et responsabilités 34

7.0 DELEGATION DES POUVOIRS, ROLES ET RESPONSABILITES Au début d’un projet, il est nécessaire de déléguer clairement pouvoir, rôles et responsabilités et de répartir les taches pertinentes à la revue des approvisionnements requis et subséquentes approbations. Une bonne cohérence dans ce domaine facilite une bonne mise en œuvre et le respect des normes, et minimise toute confusion possible.

7.1 Principes de base La délégation du pouvoir d’approbation et de signature doit être décidée par le partenaire de mise en œuvre ou par CAFOD (si CAFOD elle-même est chargée de la mise en œuvre); cette délégation de pouvoir doit être cohérente pour tous les projets de façon à ce que rôles, responsabilités et processus soient clairement définis, particulièrement dans des situations ou contextes où les membres du personnel peuvent être chargés de plusieurs rôles et responsabilités. Par exemple, un chargé de finances peut aussi avoir la responsabilité de la logistique et des achats, ou un chargé de projet de moyens de subsistance peut aussi avoir la responsabilité du budget.

Il existe plusieurs principes de base qui assurent une bonne et transparente gestion des ressources ainsi qu’une répartition claire des rôles et responsabilités pour chaque membre du personnel.

Ces principes sont les suivants:

• Le personnel chargé de préparer la documentation nécessaire d’une procédure d’approvisionnement ainsi que de choisir les fournisseurs ne peut pas autoriser les achats, les décisions d’achats ou les paiements.

• Le chargé de budget pertinent doit analyser la demande d’achat afin de s’assurer, avant de l’approuver, d’avoir le financement nécessaire.

• Les pouvoirs délégués doivent être nommés et autorisés à signer les commandes d’achat et les paiements pertinents.

• Tous les changements dans la délégation de pouvoirs (occasionné par exemple par le départ d’une personne et une autre reprenant ses responsabilités) doivent être notés clairement dans le formulaire “Délégation des pouvoirs, rôles et responsabilités ” (selon Table 4) et signés en conséquence.

• En cas d’absence des pouvoirs délégués, des substituts de même niveau, ou de niveau plus élevé, doivent être désignés. Normalement, le pouvoir passe à un chef hiérarchique (par exemple, lors de l’absence d’un manager local, un manager plus haut placé peut approuver des paiements à sa place).

7.2 Répartition correcte des rôles et responsabilités en matière de procédures d’approvisionnement

D’une façon générale, il y a trois rôles principaux dans le processus d’approvisionnement. Chaque rôle comprend des responsabilités particulières qui l’obligent à se conformer aux normes exigées tout en agissant d’une façon professionnelle. Ces rôles sont les suivants :

PREPARATION ANALYSE ET APPROBATION

AUTORISATION

1. Préparation

C’est la préparation de toute la documentation pertinente à des achats, selon les procédures et les formulaires appropriés. Cette préparation est la responsabilité d’un membre du personnel chargé du processus d’approvisionnement – souvent un logisticien ou un spécialiste des achats.


Le membre du personnel responsable des achats a les rôles et responsabilités suivants:

• Responsabilité d’assurer que les procédures d’approvisionnement appropriées soient mises en œuvre selon les niveaux corrects d’autorisation d’achats, de budget et de spécifications particulières;

• Responsabilité d’assurer que l’usage des fonds soit cohérent avec la stratégie de CAFOD ou de ses partenaires dans un pays, région ou situation d’urgence particuliers et qu’il soit aussi conforme aux polices et procédures organisationnelles pertinentes;

• Responsabilité de confirmer que le montant des achats représente un bon rapport qualité/prix dans le contexte des objectifs du projet ;

• Responsabilité d’assembler et de gérer une piste complète d’audit des achats et des paiements pour analyse et approbation ;

• Responsabilité de classer d’une façon sûre toute la documentation et de communiquer à CAFOD l’endroit où se trouvent ces archives ;

• Responsabilité de signer un document final confirmant que toutes ces taches, procédures, analyses et contrôles ont été faits en bonne et due forme.

2. Analyse et approbation

La documentation, préparée par le membre du personnel chargé des approvisionnements, doit être analysée et approuvée. Ce processus est géré par le chargé de budget, ainsi que, si possible, par un membre du personnel financier. Leurs rôles sont de confirmer que les achats soient dans les limites du budget, bien adaptés au champ d’actions et objectifs du programme, et conformes aux réglementations appropriées des procédures d’approvisionnement. Le personnel chargé des analyses et approbations doit signer un document confirmant avoir analysé toute la documentation de référence et approuvé les achats.

Le chargé de budget a les rôles et responsabilités suivants:

• Responsabilité de décider comment utiliser les fonds, qu’ils proviennent d’un budget particulier, d’appels de fonds ou de contrats d’achat financés par des bailleurs de fonds ;

• Responsabilité de s’assurer que les fonds disponibles pour les approvisionnements soient suffisants ;

• Responsabilité de confirmer que l’usage des fonds soit cohérent avec la stratégie de CAFOD ou de ses partenaires dans un pays, région ou situation d’urgence particuliers et qu’il soit aussi conforme aux polices et procédures organisationnelles pertinentes ;

• Responsabilité de prendre connaissance de tous les documents pertinents et de s’assurer que toutes les informations soient communiquées au sein de l’organisation d’une façon cohérente et acceptable:

• Responsabilité d’analyser toute information supplémentaire pertinente (par exemple le budget, la proposition de projet, etc.);

• Responsabilité de signer un document final confirmant qu’analyses et contrôles ont été faits en bonne et due forme et que toute la documentation pertinente a été fournie.

Le membre du personnel financier a les rôles et responsabilités suivants:

• Responsabilité d’analyser toute la documentation pertinente aux approvisionnements pour s’assurer que les procédures d’approvisionnement soient mises en œuvre selon les niveaux corrects d’autorisation d’achats, de budget et de spécifications particulières ;

• Responsabilité de s’assurer que les fonds disponibles pour les approvisionnements soient suffisants ;

• Responsabilité d’analyser que toute la documentation pertinente soit cohérente et appropriée aux procédures;


• Responsabilités de contrôler que tous les documents de référence et les demandes de paiement soient correctement signés par le pouvoir délégué approprié;

• Responsabilité de maintenir une piste complète d’audit de toute la documentation originale servant à comptabiliser et payer tous les achats;

• Responsabilité de classer d’une façon sûre toute la documentation de référence financière pour une période conforme aux normes standard, de communiquer à CAFOD l’endroit où se trouvent ces archives et de s’assurer que tous les documents soient disponibles pour toute analyse ou vérification de comptes.

NOTE: les rôles de chargé de budget et de personnel financier peuvent être combinés et gérés par une seule personne.

3. Autorisation

Le pouvoir délégué effectue une revue finale pour s’assurer que les procédures appropriées ont été choisies, que la documentation pertinente a été complétée et que les approbations ont été obtenues pour tous les niveaux. Il peut alors autoriser les achats ou les paiements. Ils doit aussi signer tous les documents, confirmant ainsi qu’il en a pris connaissance, que les documents ont été préparés et approuvés en bonne et due forme et qu’il peut autoriser par conséquent les achats ou les paiements.

NOTE: Le pouvoir délégué peut changer selon le montant des achats ou des paiements.

Le pouvoir délégué a les rôles et responsabilités suivants:

• Responsabilité d’engager officiellement les fonds;

• Responsabilité de contrôler que la personne appropriée et/ou le chargé de budget aient signé toute la documentation pertinente;

• Responsabilité d’analyser et de s’assurer que tous les documents de référence soient cohérents et appropriés aux procédures ;

• Responsabilité de confirmer que le montant approuvé est précis et cohérent avec le budget ;

• Responsabilité de s’assurer que les subventions soient dans les limites du financement possible de CAFOD ou de ses partenaires et ne présentent pas un risque disproportionné par rapport à la réputation ou les ressources de CAFOD ou de ses partenaires ;

• Responsabilité de signer toute la documentation démontrant ainsi que toutes les autorisations ont été accordées en bonne et due forme et que tous les processus et documents pertinents ont été contrôlés d’une façon correcte.

La section 8.1 ci-dessous explique comment le pouvoir délégué pour la gestion de procédures d’approvisionnement est mis en œuvre au sein de CAFOD.

7.3 Attribution des rôles et responsabilités d’approvisionnement des partenaires Certains partenaires de mise en œuvre ont une capacité de personnel limitée. Quand un partenaire n’a que trois (ou moins de trois) employés chargés de programmes, l’attribution minimum des responsabilités doit être claire, selon les directives suivantes :

SCENARIO A. Le partenaire a deux chargés de programmes. Ces deux personnes doivent diviser leurs responsabilités de la façon suivante :

• 1 x chargé de budget – cette personne est chargée de la préparation de la procédure d’approvisionnement ainsi que de l’analyse et approbation du budget

• 1 x pouvoir délégué – pour autorisation


SCENARIO B. Le partenaire a trois chargés de programmes. Ces trois personnes doivent diviser leurs responsabilités de la façon suivante:

• 1 x chargé de l’approvisionnement

• 1 x chargé du budget

• 1 x pouvoir délégué

SCENARIO C. Le partenaire a plus que trois chargés de programmes. Les taches et responsabilités peuvent alors être attribuées de cette façon :

• 1 x chargé de l’approvisionnement

• 1 x chargé de budget et 1 x chargé de finances

• 1 x pouvoir délégué

7.4 Documentation pertinente à la délégation de pouvoirs, rôles et responsabilités Pour chaque projet que CAFOD soutient, le partenaire de mise en œuvre doit compléter un formulaire identifiant clairement les rôles et responsabilités de son personnel.

Table 4 ci-dessous contient un modèle servant à identifier les rôles et responsabilités du personnel de partenaires, ainsi que les niveaux d’approbation et d’autorisation.

• La colonne des “Pouvoirs délégués” peut être modifiée en tenant compte des appellations et fonctions spécifiques des partenaires. Ces pouvoirs délégués sont plutôt des rôles que des titres de fonction et cette colonne peut être modifiée selon les besoins ;

• La colonne des “Responsabilités” suggère une répartition possible et les types de rôles nécessaires pour chaque niveau d’approvisionnement. Plusieurs rôles ou responsabilités peuvent incomber à une seule personne selon la taille de l’organisation ou le niveau d’achats requis pour le projet ;

• Le niveau d’approbation de dérogations doit être supérieur au niveau d’approbation des achats même. Par exemple, le chargé de budget peut préparer une dérogation alors que son manager local doit l’analyser et l’approuver. La dérogation doit ensuite être autorisée par le manager régional. Voir la section 24.0 pour plus d’informations sur les dérogations notamment sur le procédé à suivre et les approbations requises;

• Si les partenaires n’ont pas suffisamment de personnel pour déléguer une personne chargée des signatures, un membre autorisé de CAFOD peut être nommé comme pouvoir délégué et les niveaux d’autorisation de sa signature doivent être précisés dans la documentation pertinente ;

• Pour assurer le respect des normes requises, le modèle de Table 4 doit être mis à jour et modifié pour prendre en compte les monnaies locales ou celles des bailleurs de fonds, en utilisant la table détaillée dans l’annexe 1. Cette table sert à informer le personnel sur les procédures appropriées et le pouvoir délégué chargé d’autoriser tous les achats et paiements;

• Une version complète et signée de Table 4 doit être conservée pour chaque projet que CAFOD soutient ; cette table tient un rôle important et doit être modifiée et mise à jour si nécessaire (par exemple si un employé quitte son travail et un autre est nommé à sa place). Cette table est aussi un document d’audit essentiel qui sert de preuve que toutes les autorisations d’achat et de paiements ont été exécutées en bonne et due forme.

NOTE: le fait que certains partenaires n’aient pas exactement les appellations ou fonctions décrites dans la table ci-dessous n’empêche pas que des rôles et taches basiques similaires ne soient assignés à leur personnel.


Table 4 Délégation de pouvoirs, rôles et responsabilités

Rôle: Responsabilités: Responsabilités financières

Nom de la personne

responsable

Signature de la personne

responsable

Chargé de la petite caisse

Gère la petite caisse et prépare un rapport pour analyse et approbation. Jusqu’à £100

Chargé de budget

Identifie les achats nécessaires pour la mise en œuvre du projet. Analyse le budget afin de s’assurer que l’argent nécessaire pour les achats soit disponible. Approuve les paiements.

Selon les fonds disponible dans le

budget

Chargé d’achats Gère la procédure d’approvisionnement et remplit toute la documentation pertinente.

Aucune limite

Personnel financier Analyse et vérifie la documentation pertinente avant de préparer les paiements.

Aucune limite

Comité d’analyse des offres

Comprend un membre ayant le pouvoir requis pour attribuer un contrat et deux autres personnes ayant le droit de vote – analyse la documentation pertinente et les offres des fournisseurs en vue d’attribuer les contrats d’achat.

Aucune limite

Pouvoir délégué – niveau 1

Autorise les paiements et s’assure que les contrats d’achat soient conformes aux exigences des procédures d’approvisionnement. Préside les réunions du comté d’analyse des offres.

Jusqu’à £100,000


Autorise les paiements et s’assure que les contrats d’achat soient conformes aux exigences des procédures d’approvisionnement. Préside les réunions du comté d’analyse des offres.

Entre £100,000 et £250,000


Autorise les paiements et s’assure que les contrats d’achat soient conformes aux exigences des procédures d’approvisionnement. Préside les réunions du comité d’analyse des offres.

Supérieur à £250,000

Notes:

• Les montants indiqués dans la colonne des responsabilités financières ne figurent qu’à titre d’exemple.

• Les “rôles” décrits ci-dessus ne correspondent pas nécessairement aux titres de fonction

• En ce qui concerne le pouvoir délégué, certains partenaires n’ont qu’un seul niveau de responsabilité

8.0 Préparation, analyse et approbation de la documentation pertinente 39

8.0 PREPARATION, ANALYSE ET APPROBATION DE LA DOCUMENTATION PERTINENTE

La table suivante, ‘ Table 5: Préparation, analyse et approbation de la documentation pertinente’ permet au personnel d’identifier rapidement les personnes chargées de préparer, analyser, approuver et enfin autoriser toute la documentation pertinente aux procédures d’approvisionnement. Il est aussi souvent nécessaire de transmettre ces documents ou de les faire signer par d’autres personnes (par exemple les bénéficiaires).

Cette table montre clairement les personnes autorisées à signer les documents et assure les bons principes de transparence et de répartition des rôles et responsabilités du personnel compétent.

Comme dans le chapitre précédent, ces rôles et responsabilités sont répartis de la façon suivante. Il faut une nouvelle fois noter que ces rôles et responsabilités se réfèrent à des fonctions tenues pendant une procédure d’approvisionnement, et ne reflètent pas nécessairement les titres de fonctions ordinaires :

1. Préparation – de toute la documentation pertinente par le chargé d’achats.

2. Approbation – et analyse du processus par les chargés de budget; il importe de noter que les chargés de budget ne peuvent pas autoriser les paiements; ils doivent par contre s’assurer que les approvisionnements soient dans les limites du budget et qu’ils correspondent au mandat du projet et ses spécifications.

3. Autorisation – des achats et des paiements par les pouvoirs délégués (ces personnes peuvent changer selon le montant/niveau des achats).

NOTE: à chaque phase de la procédure – préparation, approbation et autorisation – le personnel compétent doit signer chaque document confirmant que la procédure a été suivie et les contrôles effectués en bonne et due forme.

Table 5 doit être consultée en même temps que Table 4 afin de respecter les niveaux d’autorisation des procédures d’approvisionnement et ceux des délégations de pouvoir et de responsabilités. Les documents mentionnés ci-dessous sont décrits dans les sections suivantes du manuel. Cette table doit être modifiée conformément aux scénarios décrits dans la section 7.2 de ce manuel.

Table 5 Préparation, analyse et approbation de la documentation pertinente

Document Préparé par: Analysé et approuvé par: Autorisé par: Transmis à:

Réquisition d’achat N’importe quel

membre du personnel

Chargé de budget et personnel

financier Pouvoir délégué Chargé des achats

Demande de devis/d’offres Chargé des achats

Chargé de budget et personnel

financier Pouvoir délégué

Fournisseurs

Tableau comparatif des offres (pour des

achats inférieurs à £5,000)

Chargé des achats Chargé de budget Chargé des achats -pour classement

Tableau comparatif des offres (pour des achats supérieurs à

£5,000) Chargé des achats Comité d’analyse

des offres Chargé des achats

Commande d’achat (ou contrat d’achat) Chargé des achats

Chargé de budget/personnel

financier Pouvoir délégué Fournisseur choisi


Document Préparé par: Analysé et approuvé par: Autorisé par: Transmis à:

Bon de livraison/réception Chargé des achats Chargé de budget

Chargé des achats -pour classement et

vérification

Bon de commande Personnel de projet Chargé de budget Chargé des achats

Bordereau d’expédition Chargé des achats Chargé de budget

Le transporteur reçoit aussi une copie

signée

Liste de distribution Chargé des achats Chargé des achats Chargé de budget et pouvoir délégué

Les bénéficiaires signent aussi le bon

de réception

Demande de paiement Chargé des achats Chargé de

budget/personnel financier

Pouvoir délégué Personnel financier – pour classement

Dérogation (avec financement de

bailleurs de fonds institutionnels)

Chargé de budget Gestionnaires du contrat d’achats Bailleur de fonds

Le chargé du contrat d’achat doit garder

les copies de tous les documents pertinents

à une dérogation

Dérogation (avec financement de

CAFOD / CI ou de bienfaiteurs

Chargé de budget Pouvoir délégué

Pouvoir délégué (chef hiérarchique

de la personne ayant analysé et

approuvé la demande d’achats)

Le chargé du contrat d’achat doit garder

les copies de tous les documents pertinents

à une dérogation

8.1 Délégation des pouvoirs pour la gestion des procédures d’approvisionnement mises en œuvre par CAFOD

NOTE: Le mot "autorisation" implique que la décision a été signée par le pouvoir délégué, contrairement au mot "approbation" qui implique que la décision a été signée par le chargé de budget (et un membre du personnel financier).

1. A CAFOD, les niveaux de délégation des pouvoirs pour autoriser les subventions sont les suivants:

• Manager à l’échelon T (T-Grade) peut autoriser des subventions jusqu’à £100,000

• Manager à l’échelon V (V-Grade) - (chefs de département) peut autoriser des subventions jusqu’à £250,000

• Directeur à l’échelon X (X-Grade) - (directeurs de division) peut autoriser des subventions jusqu’à £500,000

• Cadre supérieur à l’échelon Z (Z-Grade) - (directeur général) peut autoriser des subventions supérieures à £500,000

2. Ces niveaux d’autorisation pratiqués par CAFOD, s’appliquent aussi aux niveaux d’autorisation de procédures d’approvisionnement, (selon Table 5 ci-dessus), avec cependant les exceptions possibles suivantes, tout en assumant que les responsabilités du chargé de budget et du pouvoir délégué sont clairement définies et séparées.

3. Pour un projet/programme spécifique, un manager T / V / X peut déléguer le pouvoir d’autoriser les documents suivants à un manager d’un échelon plus bas, mais pas inférieur à l’échelon R (R-grade. Ce procédé doit être convenu localement à l’avance et documenté en bonne et due forme (pour les besoins des vérificateurs de comptes):


• Réquisition d’achat;

• Appel de devis/d’offres;

• Liste de distribution;

4. Si le montant des achats est inférieur à £5,000, un manager T / V / X peut déléguer le pouvoir d’autoriser les documents suivants à un manager d’un échelon plus bas, mais pas inférieur à l’échelon R (R-grade. Ce procédé doit être convenu localement à l’avance et documenté en bonne et due forme (pour les besoins des vérificateurs) :

• Commande d’achat ou contrat d’achat (selon usage);

• Demande de paiement.

NOTE: Pour un montant d’achats supérieur à £5,000, ces documents doivent être signés par un manager T / V / X approprié.

5. Pour tous documents de procédures d’approvisionnement pertinentes à la division internationale de CAFOD (ID), le directeur de la Division Internationale a le pouvoir équivalent de l’échelon Z (Z-grade).

6. L’autorisation d’une dérogation doit être signée par un pouvoir délégué supérieur aux pouvoirs standard. Le directeur de la Division Internationale (ID) peut signer toutes les dérogations.

Quelques exemples illustrant l’application des règles de CAFOD concernant la délégation de pouvoirs dans la gestion de procédures d’approvisionnement

1. Pour des achats d’une valeur de £4,000 dans un programme où le manager régional (T-grade) décide de déléguer son pouvoir d’autorisation, dans la mesure du possible et pour un montant jusqu’à £30,000, au manager de programme (R-grade).

Dans ce cas, TOUS les documents pertinents à l’approvisionnement doivent être signés seulement par le manager de programme.

2. Pour des achats d’une valeur de £80,000 dans un programme où le manager régional (T-grade) décide de déléguer son pouvoir d’autorisation, dans la mesure du possible et pour un montant jusqu’à £50,000, au manager de programme (R-grade).

Dans ce cas, TOUS les documents pertinents à l’approvisionnement doivent être signés par le manager régional. Les dérogations doivent être signées par le chef du département (Head of Department HoD).

3. Pour des achats d’une valeur de £200,000 dans un programme où le chef de département (HoD V-grade) décide de déléguer son pouvoir d’autorisation, dans la mesure du possible, au manager régional.

Dans ce cas, le manager régional peut autoriser TOUS les documents pertinents à l’approvisionnement à l’exception des commandes/contrats d’achat et des demandes de paiement. Ces documents doivent être signés par le chef de département (HoD). Les dérogations doivent être signées par le directeur de la Division Internationale (ID Director).

4. Pour des achats d’une valeur de £1million dans un programme où le directeur de la Division Internationale (ID Director X-grade) décide de déléguer son pouvoir d’autorisation, dans la mesure du possible, au manager régional.

Dans ce cas, le manager régional peut autoriser TOUS les documents pertinents à l’approvisionnement à l’exception des commande /contrats d’achat et des demandes de paiement. Ces documents, ainsi que les dérogations, doivent être signés par le directeur de la Division Internationale.

9.0 Tableau de comparaison et d’analyse des offres 42

9.0 TABLEAU DE COMPARAISON ET D’ANALYSE DES OFFRES Au moment d’analyser les manifestations d’intérêt et les offres soumises par les fournisseurs lors de procédures d’approvisionnement, qu’elles soient des appels d’offres ou des procédures négociées, il est important d’avoir un processus précis d’évaluation et d’analyse.

NOTE: ce système s’applique à toutes les procédures d’approvisionnement, qu’elles soient des procédures négociées ou des appels d’offres ouverts ou restreints.

Le personnel responsable des achats ou les membres d’un comité d’analyse des offres se concentrent souvent sur les prix les plus bas, alors que d’autres facteurs peuvent être plus importants pour une bonne mise en œuvre du projet– notamment en ce qui concerne les dates de livraison, l’expérience professionnelle et la capacité des fournisseurs, ainsi que les termes de transport et de livraison.

Les décisions doivent être basées sur des raisons équitables, honnêtes et transparentes et doivent être documentées d’une façon précise et cohérente.

La section 10.0 ‘Demande de clarifications auprès des fournisseurs’ doit aussi être prise en compte.

9.1 Principes des analyses d’offres Il est important que les documents pertinents aux appels de devis/offres et de manifestations d’intérêt contiennent une explication précise en ce qui concerne le processus d’analyse des offres. Les réponses contenues dans le questionnaire à l’intention des fournisseurs peuvent fournir des informations contextuelles importantes et de ce fait faciliter le processus d’évaluation des offres reçues.

Critères de décision

Les décisions liées aux procédures d’approvisionnement doivent être basées sur différents facteurs, notamment :

• Rapport qualité/prix – le devis est-il dans les limites du budget? Le prix est-il extrêmement bas ? Est-il réaliste ?

• Fiabilité et professionnalisme des fournisseurs – ont-ils déjà été utilisés? Ont-ils une bonne réputation (auprès de CAFOD, des partenaires ou d’autres agents connus) ?

• Qualité des articles/vivres ou services – les fournisseurs proposent-ils des marques, types ou modèles appropriés? Ces articles/vivres ou services correspondent-ils aux exigences des bailleurs de fonds ou du projet ? Les fournisseurs ont-ils fournis des échantillons ?

• Livraison et transport – sont-ils prévus? Les fournisseurs ont-ils leurs propres moyens de transport? Leurs propositions sont-elles réalistes et adéquates ?

• Diagramme linéaire de la prestation d’articles/vivres, services et travaux – est-ce que la planification proposée pour le transport et les livraisons correspond aux besoins et activités du projet?

• Considérations déontologiques – les fournisseurs ont-ils des intérêts ou investissements dans des commerces considérés comme immoraux (par exemple le commerce d’armes ou celui de substances illégales)?

• Prestation de services – les fournisseurs ont-ils inclus un prix pour couvrir les frais de transport, d’emballage, de chargement, de garantie, de maintien ou de remplacement? Ou proposent-ils de le faire gratuitement ?

• Capacité des fournisseurs – les fournisseurs ont-ils la capacité de livrer les articles/vivres et services dans les délais promis? Il est souvent utile de visiter leurs bureaux ou entrepôts, ou de consulter leurs comptes annuels, pour s’assurer qu’ils aient la capacité nécessaire pour honorer leurs engagements.


• Garantie – les fournisseurs offrent-ils une période de garantie couvrant les articles/vivres et services?

• Protection de l’environnement – les fournisseurs ont-ils une politique en matière de protection de l’environnement, notamment en ce qui concerne une planification du recyclage ou l’usage d’emballages recyclés ?

Autres facteurs à contrôler:

• S’assurer que les fournisseurs existent vraiment, qu’ils ont un bureau ou un entrepôt et du personnel compétent – en général, la meilleure façon de le faire est de visiter leurs locaux commerciaux ;

• Contrôler que leur capacité d’entreposage est adéquate et suffisante pour les besoins du projet – la meilleure façon de le faire est, à nouveau, de visiter leurs locaux commerciaux ;

• Consulter des tiers impartiaux qui ont utilisés les mêmes fournisseurs; les autres ONG en particulier sont souvent à même de fournir des références ou comptes-rendus utiles de leurs propres expériences ;

• Contrôler qu’aucun fournisseur n’ait fourni deux ou plus que deux offres sous deux ou plus que deux noms/adresse/sièges commerciaux – contrôler les adresses, signatures, noms des membres du personnel, etc. ;

• Contrôler la validité du dossier d’offres, particulièrement celle du prix indiqué – la validité doit couvrir la période nécessaire pour la mise en œuvre du projet; contrôler de même que si la période devait être prolongée et qu’il était nécessaire d’acheter les mêmes articles/vivres ou services, le contrat d’approvisionnement pourrait être réutilisé ou prolongé si nécessaire ;

• Demander aux fournisseurs des relevés bancaires portant sur plusieurs mois de leurs activités professionnelles, pour s’assurer de leur viabilité financière au moment de la procédure d’approvisionnement et dans le passé récent.

Raisons pour une disqualification automatique (Killer factors)

Au moment de l’analyse des offres, il est important de considérer les raisons qui pourraient disqualifier automatiquement un fournisseur, par exemple s’il ne satisfait pas certains critères principaux. Ces raisons peuvent inclure les éléments suivants :

• Prix – s’il dépasse, par exemple, le budget disponible de plus de 10%;

• Livraison/transport – si les achats, par exemple, ne sont pas franco de livraison et de transport;

• Garantie/service de maintien – si ces conditions ne sont pas comprises dans l’offre ;

Ces éléments disqualifiant automatiquement un fournisseur peuvent avoir été omis par erreur (par exemple en ce qui concerne les prestations de service) et il est important de s’informer si le fournisseur accepterait de les inclure dans son offre si nécessaire. En cas de réponse négative, les raisons pour une disqualification automatique pourraient être maintenues.

Professionnalisation des systèmes et risques d’évincer les fournisseurs locaux au profit de grandes sociétés nationales?

La mise en œuvre de normes standard pertinentes aux approvisionnements, ainsi que l’usage de systèmes et modèles de documents officiels, peuvent entraîner l’évincement de petits fournisseurs locaux, incapables de rivaliser avec des sociétés nationales plus importantes, par manque de personnel ou de ressources.

Le choix de fournisseurs locaux offre pourtant de nombreux avantages éthiques ou techniques, notamment:

• Les fournisseurs locaux sont plus proches du projet et peuvent par conséquent fournir un service de soutien plus rapide


• Les marchés d’approvisionnement passés avec des fournisseurs locaux profitent à l’économie et population locales et augmente la valeur des actions des programmes

• Les fournisseurs locaux bénéficient d’une réputation locale qui souffrirait grandement d’une mauvaise mise en œuvre d’un contrat d’approvisionnement

Il est par conséquent important d’encourager les fournisseurs locaux à participer autant que possible aux procédures d’approvisionnement. En particulier, dans le cas de procédures négociées (jusqu’à £60,000), le statut de fournisseurs locaux peut être considéré comme un critère de choix important, dans la mesure où ceux-ci peuvent assurer un service plus personnel et efficace.

9.2 Tableau comparatif des offres Le but d’un tableau comparatif est de présenter de façon concise les informations fournies par les fournisseurs à la suite d’une demande de devis, d’un appel d’offres ou d’une manifestation d’intérêt. Il forme la base du travail entrepris par le comité chargé d’analyser les dossiers d’offres. Bien que le tableau doive comprendre des informations concernant l’aspect financier des offres, il doit aussi inclure des informations importantes concernant l’engagement des fournisseurs envers d’autres aspects de la procédure d’approvisionnement, par exemple les délais de livraison et les conditions contractuelles. Un tableau comparatif doit être utilisé pour chaque procédure d’approvisionnement concernant tout achat supérieur à £100 et pour lesquelles deux offres au moins ont été reçues. Un tableau comparatif des offres est obligatoire si les achats sont supérieurs à £5,000.

Un tableau comparatif peut se présenter sous différentes formes et des modèles (Microsoft Excel) se trouvent dans les annexes 4, 5 et 6. Cependant un document Microsoft Word peut également suffire pour des procédures d’approvisionnement relativement simples.

9.3 Tableau d’analyse des offres Un “tableau d’analyse des offres” présente des résultats suivant un niveau prédéterminé par un système de scores appliqués au tableau comparatif des offres et aux réponses des fournisseurs. Le comité chargé d’analyser les offres attribue un score, normalement entre 0 et 5, à chaque critère pertinent (dont une liste se trouve dans la section 9.1). Les scores sont ensuite additionnés afin d’obtenir un total pour chaque fournisseur. Le choix se porte généralement sur le fournisseur ayant obtenu le plus haut score.

Les mérites d’un système bien défini de scores sont les suivants:

• Un guide clair pour le personnel chargé de réviser les offres et devis ;

• Un tableau clair des résultats permettant de prendre et justifier des décisions finales ;

• Un tableau clair des résultats à la disposition des fournisseurs s’ils désirent questionner les décisions finales;

• Une justification claire des résultats à l’intention des vérificateurs de comptes (ou autres bailleurs de fonds/chargés d’analyse financière) s’ils désirent questionner les décisions finales.

Table 6 Une suggestion pour un système de scores

Score Echelle de conformité % comparé aux critères définis

0 Pas du tout conforme aux critères définis 0%

1 Conforme seulement dans des parties limitées Jusqu’à 50%


Score Echelle de conformité % comparé aux critères définis

2 Partiellement conforme – bas niveau 50.1% - 75%

3 Partiellement conforme – niveau moyen 75.1% - 90%

4 Partiellement conforme – haut niveau 90.1% - 99%

5 Totalement conforme 100%

Avec le système, qui se trouve dans Table 6, les scores attribués à chaque critère dépendent du niveau de conformité que chaque fournisseur peut offrir. Ce système peut être modifié pour prendre en compte les besoins de procédures d’approvisionnement spécifiques, mais le système de scores doit être clairement défini et facile à suivre pour chaque membre du comité d’analyse des offres. Le système de scores permet aussi d’identifier facilement les offres qui ne sont pas conformes à plusieurs critères (notamment si le score 0 a été attribué à plus d’un critère) et qui par conséquent risquent d’être disqualifiées.

Au moment de la révision des offres, le comité en charge doit suivre les critères d’évaluation inclus dans la documentation pertinente du dossier d’offres. Un modèle de tableau d’analyse des offres (qui doit être annexé au rapport d’analyse des offres) se trouve dans les annexes 6 et 7.

9.4 Pondération Pour des procédures d’approvisionnement plus complexes ou importantes, il est souvent utile d’employer un système de scores pondérés (parfois appelé analyse basée sur un classement pondéré). Cette méthode attribue plus d’importance à certains critères qu’à d’autres. La pondération ne peut être utilisée que si les offres ont déjà été sélectionnées suivant un système de scores.

Par exemple, pour une offre avec sept catégories de critères, une analyse basée seulement sur un système de scores attribue à chaque catégorie un coefficient de 14.3% (7 x 14.3% = 100%). Cependant une analyse pondérée peut attribuer une plus grande importance à un ou plusieurs critères définis, par exemple en privilégiant les aspects techniques, financiers et logistiques :

Aspect technique et capacité 25%

Aspect financier 25%

Logistique 20%

Stratégie organisationnelle et qualité 15%

Administration 5%

Normes éthiques et environnementales 5%

Considérations supplémentaires 5%

Un système de pondération requiert l’usage de Microsoft Excel (ou un système équivalent) afin de pouvoir automatiser les calculs. L’annexe 6 (feuille 3c – analyse d’offres pondérée) contient un modèle qui calcule automatiquement un total pondéré sur la base des scores indiqués dans le tableau d’analyse d’offres.

Le total cumulatif et pondéré des scores sert à identifier le fournisseur le mieux approprié aux exigences des procédures d’approvisionnement.


9.5 Comité d’analyse des offres 1. Raisons d’être

Un comité d’analyse des offres a une fonction très importante, car il permet de maintenir un bon niveau de transparence et de responsabilité dans les procédures d’approvisionnement et il assure que les processus soient bien compris et dûment suivis. Le comité d’analyse d’offres analyse et approuve le choix des fournisseurs.

La nomination d’un comité d’analyse des offres assure aussi que tous les facteurs pertinents soient tenus en compte par un groupe de personnes compétentes et garantit de ce fait le principe de transparence tout en empêchant quiconque de prendre des décisions unilatérales finales.

2. Participants

Le comité d’analyse des offres doit consister d’au moins 3 personnes, qui tiennent les rôles suivants:

• Un président nommé – qui est responsable du comité. C’est un membre qui a le droit de vote ;

• Un secrétaire nommé – qui doit être nommé pour chaque réunion. C’est un membre chargé de noter le procès-verbal et les décisions prises lors d’une réunion et qui a aussi le droit de vote ;

• Autre(s) membre(s) dotés du droit de vote – il est recommandé d’avoir un nombre impair de participants pour faciliter le processus de vote;

• Un membre du personnel chargé des achats - qui peut fournir des clarifications, la documentation pertinente et le tableau comparatif des offres, sans pouvoir cependant voter. Si nécessaire ou approprié, il est possible de demander à cette personne de quitter la réunion lors du processus de vote ;

• Consultants ou employés en matière technique – qui peuvent être nécessaires pour des activités d’approvisionnement spécifiques et qui doivent être par conséquent convoqués aux réunions et dotés du droit de vote. Ces personnes peuvent provenir d’autres organisations (par exemple un employé spécialisé dans le domaine médical capable de conseiller en matière d’achat de médicaments ou de contrôles de qualité) ; elles peuvent aussi provenir du personnel technique de CAFOD ou des partenaires (par exemple un nutritionniste ou un ingénieur).

Note: Il est normal, particulièrement au sein de sociétés très hiérarchiques, que les décisions soient prises par les membres du personnel plus expérimentés ou âgés ; par contraste, les membres du personnel moins expérimentés ou plus jeunes ne peuvent faire que des recommandations. L’usage d’un comité d’analyse des offres, et l’obligation que toutes les décisions soient clairement documentées et justifiées par au moins trois membres, peuvent minimiser l’influence de membres individuels lors de procédures d’approvisionnement.

3. Raisons, fréquences et rôles des réunions d’un comité d’analyse des offres

Un comité d’analyse des offres doit se réunir pour traiter de tout achat dont la valeur totale est supérieure à £5,000 et il doit être convoqué à différentes phases de l’approvisionnement. Ce comité a cinq rôles principaux qui sont les suivants:

1. Confirmer la liste des fournisseurs présélectionnés – le personnel chargé des achats doit fournir au comité une liste de fournisseurs jugés suffisamment compétents pour recevoir les demandes de devis ou les appels d’offres. Le comité doit considérer toutes les justifications données pour le choix des fournisseurs présélectionnés ; il a aussi la responsabilité d’approuver ou de modifier la liste des fournisseurs présélectionnés.


2. Tenir une réunion d’ouverture des offres – pour les achats supérieurs à £5,000, les offres doivent être reçues dans des enveloppes cachetées et mises en lieu sûr jusqu’à la réunion d’ouverture des offres. Les fournisseurs, qui ont soumis une offre, peuvent être invités à cette réunion mais ne sont pas autorisés à prendre part aux conversations qui s’ensuivent.

3. Analyser les offres soumises et choisir le(s) meilleur(s) fournisseur(s) – pour les achats supérieurs à £5,000, le comité doit se réunir pour considérer tous les devis et offres reçus ; il doit également choisir et approuver les fournisseurs sélectionnés pour chaque besoin d’approvisionnement. Le comité est responsable d’analyser soigneusement toutes les offres afin de pouvoir identifier les meilleurs fournisseurs.

4. Coordonner l’obtention d’informations ou de clarifications supplémentaires – si une décision ne peut pas être prise lors de la première réunion, le comité doit organiser des visites ou des discussions supplémentaires avec de fournisseurs spécifiques ; à la suite de ces démarches, le comité doit alors se réunir une nouvelle fois pour considérer ces nouvelles informations avant de prendre une décision finale.

5. Contrôler le processus des procédures d’approvisionnement - le comité doit s’assurer que les procédures d’approvisionnement appropriées soient suivies en bonne et due forme. Il doit aussi s’assurer que toute la documentation pertinente soit fournie, revue, approuvée et autorisée. Il doit enfin s’assurer que les procédures d’approvisionnement appropriées soient mises en œuvre correctement, notamment en analysant toute la documentation pertinente des dossiers soumis ainsi qu’en contrôlant la mise en œuvre de tous les processus et activités pertinentes.

Comités d’analyse des offres et partenaires

Les partenaires utilisent parfois des systèmes d’analyse d’offres qui ne sont formalisés par une structure officielle. Par exemple, ils peuvent décider d’analyser les offres et prendre des décisions concernant les achats pertinents au cours d’une réunion générale des employés.

Pour autant que les décisions d’achats soient convenues et documentées par au moins trois membres compétents du personnel, cette façon de faire satisfait les critère pertinents à un comité d’analyse des offres.

4. Documentation pertinente aux réunions d’un comité d’analyse des offres

Les réunions de comité doivent être documentées soigneusement et correctement afin de consigner les informations importantes, telles que décisions prises et justifications. Table 7 ci-dessous contient un résumé des exigences requises en matière de documentation.

Il y a trois documents principaux que les comités doivent remplir afin d’assurer que la documentation pertinente à leurs activités soit complète. Des modèles de ces 3 documents se trouvent dans les annexes de ce manuel.

• Rapport de la réunion d’ouverture des offres – il doit être complété après que le comité ait ouvert les offres soumises et scellées. Les détails de ce rapport se trouvent dans la section 13.0 et un modèle dans l’annexe 6.

• Déclaration d’impartialité: les conflits d’intérêts doivent être évités et le personnel ne doit pas se sentir dans l’obligation envers des fournisseurs particuliers. Les employés directement responsables des achats et les membres du comité d’analyse des offres ne doivent avoir aucune relation personnelle ou familiale, ainsi que des obligations ou relations d’ordre financier avec des fournisseurs particuliers, ce qui pourrait compromettre leurs objectivités ou libertés de choix. Chaque membre du comité doit par conséquent signer une déclaration d’impartialité à la réunion d’ouverture des offres, dès que les offres scellées sont ouvertes.

- Un modèle de “déclaration d’impartialité” se trouve dans l’annexe 4 de ce manuel;

- Le personnel chargé des achats doit aussi signer cette déclaration ;


- Tout participant, consultant ou conseiller technique participant aux réunions du comité doit aussi signer cette déclaration;

- Au début de chaque réunion, il est important de rappeler aux participants qu’ils sont tenus de déclarer tout changement pouvant affecter leur état d’impartialité.

• Rapport du comité d’analyse des offres - un rapport doit être rédigé lors de la revue et de l’analyse des offres soumises. Comme mentionné dans la section précédente, ceci est particulièrement important quand un système de scores est utilisé et quand les offres sont complexes notamment dans les procédures d’appel d’offres. Les détails de ce rapport se trouvent dans la section 13.0 et un modèle dans les annexes 6 et 7. Le rapport contient également un tableau comparatif des offres.

La documentation des réunions du comité comprend aussi:

• Les procès-verbaux des réunions: la documentation pour chaque réunion doit comprendre l’ordre du jour, le procès-verbal, les décisions prises et le nom des participants;

- Les membres du comité doivent nommer un secrétaire responsable de consigner le procès-verbal, les actions identifiées spécifiquement et la personne chargée de les mettre en œuvre, ainsi que toutes les décisions et leurs justifications ;

- Les procès-verbaux et rapports de réunions doivent être conservés avec les déclarations d’impartialité signées en bonne et due forme.

• Points de contact et informations supplémentaires obtenues auprès des fournisseurs: si nécessaire, le comité doit nommer une personne responsable des contacts et conversations supplémentaires avec les fournisseurs. Cette personne doit documenter toutes communications et conversations avec les fournisseurs et fournir un rapport aux membres du comité lors de réunions suivantes ;

- Toutes les visites de fournisseurs doivent être faites par un membre du personnel chargé des contacts, ou par un membre du comité ; les détails de ces visites (notamment en ce qui concerne les participants, les dates, les lieux, les observations) doivent être consignés et ensuite communiqués aux membres du comité lors de réunions suivantes.


Table 7 Raisons et fréquences, considérations et documentation des réunions des comités d’analyse d’offres

TACHES PRINCIPALES CONSIDERATIONS DOCUMENTATION DE REFERENCE REQUISE Notes

S’assurer que 3 fournisseurs au minimum aient été contactés – si ce n’est pas le cas, demander pourquoi

Identifier les fournisseurs présélectionnés et demander les raisons de ce choix

Décider si la sélection des fournisseurs est suffisamment large en considérant la provenance des fournisseurs, la marque de produits qu’ils offrent et leurs activités professionnelles récentes

Réunion pour confirmer les listes de fournisseurs présélectionnés

Décider si le choix de procédure d’approvisionnement est approprié pour les achats considérés

Procès-verbaux des réunions – comprenant notamment les décisions prises et leurs justifications: il faut aussi s’assurer que tous les membres du comité signent les procès-verbaux.

Décider si les offres soumises ont été reçues en bonne et due forme, notamment en ce qui concerne la ponctualité et conformité (les offres doivent être remises au comité dans des enveloppes scellées)

Réunions pour ouvrir les offres soumises scellées

Décider si certaines offres ne sont pas complètes, notamment si des échantillons requis n’ont pas été soumis

Rapport de la réunion d’ouverture des offres (modèle dans les annexes 6 et 7).

Procès-verbaux des réunions – comprenant notamment les décisions prises et leurs justifications: il faut aussi s’assurer que tous les membres du comité signent les procès-verbaux.

Les membres doivent aussi signer une déclaration d’impartialité.

Les fournisseurs ayant soumis une offre peuvent assister aux réunions

Analyser le tableau comparatif des offres ainsi que toute la documentation pertinente

Tableau comparatif des offres préparé par le personnel chargé des achats – ce document doit saisir toutes les informations mais il ne doit pas recommander une décision particulière.

Analyser les facteurs pertinents, tels que rapport qualité/prix, prix, qualité, fiabilité des fournisseurs et délais de livraison

Voir la liste des considérations dans la section 9.1.

Réunions pour analyser les offres soumises et choisir les meilleurs fournisseurs

Identifier si certaines informations manquent avant de pouvoir prendre une décision finale et si nécessaire, nommer une personne

Procès-verbaux des réunions – comprenant notamment les décisions prises et leurs justifications: il faut aussi s’assurer que tous les

Le personnel chargé des achats peut assister aux réunions pour apporter clarification, mais il n’est pas doté du droit de vote


TACHES PRINCIPALES CONSIDERATIONS DOCUMENTATION DE REFERENCE REQUISE Notes

responsable des contacts et discussions supplémentaires avec les fournisseurs ; organiser une réunion subséquente entre les deux parties

membres du comité signent les procès-verbaux.

Rapport de l’analyse des offres (modèle dans les annexes 6 et 7)

Si une décision finale ne peut pas être prise lors d’une seule réunion, le comité peut nommer un de ses membres pour obtenir les informations supplémentaires nécessaires auprès des fournisseurs

Nommer un membre du comité pour s’occuper d’obtenir plus d’informations auprès des fournisseurs

Réunions pour coordonner l’obtention d’informations ou de clarifications supplémentaires auprès des fournisseurs

Identifier les informations nécessaires supplémentaires et comment les obtenir ; fixer dates de visites et méthodes (par exemple, entrevues, conversations téléphoniques ou emails, etc.)

Toutes réunions et visites doivent être documentées

Si des visites auprès des fournisseurs sont prévues, s’assurer que deux membres au minimum y prennent part et complètent un rapport en bonne et due forme

Contrôler que la procédure d’approvisionnement choisie soit suivie en bonne et due forme

Dans le cas d’appel d’offres, décider s’il doit être ouvert ou restreint

Utiliser la table des niveaux d’autorisation des procédures ( Table 1 de ce manuel) pour s’assurer que la procédure correcte a été suivie en bonne et due forme

Contrôler que le processus soit géré correctement

Utiliser les organigrammes des annexes 5, 6 et 7 pour s’assurer que chaque phase a été suivie en bonne et due forme

Réunions pour contrôler le processus d’approvisionnement

Considérer toutes divergences ou dérogations et les approuver

Compléter un rapport des activités du comité documentant le processus suivi et toutes les décisions prises

10.0 Demande de clarification auprès des fournisseurs 51

10.0 DEMANDE DE CLARIFICATIONS AUPRES DES FOURNISSEURS

10.1 Pourquoi ce processus est-il nécessaire Dans des circonstances idéales, un comité d’analyse des offres devrait pouvoir, sur la base d’une analyse approfondie de tous les documents soumis par des fournisseurs compétents, prendre les décisions finales afin de pouvoir attribuer les contrats d’achat aux soumissionnaires les plus appropriés.

En réalité et dans la majorité des cas, il est nécessaire de poser aux fournisseurs des questions supplémentaires ou d’obtenir certaines assurances et clarifications avant de pouvoir choisir définitivement les meilleurs fournisseurs – ceci peut entraîner une réouverture partielle ou totale du processus d’appel d’offres. Si toutes les offres non conformes, même légèrement non conformes, étaient toutes soit rejetées soit disqualifiées, il ne resterait souvent pas suffisamment d’offres conformes pour continuer le processus ; la procédure d’approvisionnement en question serait donc mise en risque d’échec. C’est pour cette raison qu’un certain nombre de clarifications doivent souvent être obtenues auprès des fournisseurs afin que le processus puisse continue à se dérouler normalement.

Les raisons pour lesquelles les offres sont parfois incomplètes et le choix final de fournisseurs impossible sont les suivantes :

• Les spécifications (cahier de charges) n’étaient pas assez claires – dans ce cas, tous les fournisseurs doivent à nouveau soumettre des offres selon les nouvelles spécifications;

• Les fournisseurs ont mal compris les spécifications – dans ce cas, les fournisseurs doivent ou bien soumettre une nouvelle offre partielle concernant les articles estimés incorrectement dans la première offre, ou bien resoumettre un dossier complet, à la suite d’une explication plus détaillée des spécifications ;

• Les fournisseurs ont omis certains éléments pertinents à leurs offres (concernant par exemple les garanties et conditions de transport etc.) – dans ce cas, les fournisseurs doivent resoumettre leurs offres tout en incluant ces éléments manquant auparavant ;

• A la suite de l’analyse des offres, il est nécessaire de changer les spécifications, quantités, période nécessaire pour l’approvisionnement ou autres facteurs – dans ce cas, tous les fournisseurs doivent resoumettre une nouvelle offre selon les nouvelles spécifications.

Afin de pouvoir identifier des fournisseurs appropriés et assurer que toutes les informations soient reçues et traitées en bonne et due forme, il est souvent nécessaire d’obtenir des clarifications supplémentaires. Ce processus peut mettre en danger les normes de transparence et d’impartialité. Il est donc important que toutes les discussions avec les fournisseurs dans le but d’obtenir des informations supplémentaires soient menées d’une façon transparente et qu'elles soient documentées avec soin.

Les discussions de clarification, qu’elles se passent face à face, ou par lettres ou emails, doivent inclure tous les fournisseurs éligibles afin qu’ils aient la même occasion de clarifier ou de modifier les offres qu’ils ont soumises. Il n’est pas nécessaire que ces discussions prennent part en même temps avec tous les fournisseurs; elles peuvent prendre place individuellement avec chaque fournisseur.

Les fournisseurs clairement inéligibles peuvent être éliminés de la liste des candidats et il n’est pas nécessaire d’avoir d’autres contacts avec eux. Les détails pertinents à ces candidats inéligibles doivent être documentés dans les rapports sur l’ouverture et l’analyse des offres.

10.2 Comment gérer les conversations de clarification avec les fournisseurs Faisant suite à une analyse initiale des offres soumises, et si nécessaire, une période de clarification peut prendre place. Lors de ce processus, les règles basiques suivantes doivent être observées:


• Communications – toutes communications avec les fournisseurs doivent être faites par écrit ou par emails et les copies doivent être classées dans le rapport final des appels d’offres. Dans le cas de conversations par téléphone, celles-ci doivent être documentées en bonne et due forme ;

• Personne de contact déléguée- le président du comité d’analyse des offres doit nommer une personne de contact pour toutes les communications avec les fournisseurs. La personne la plus appropriée est celle qui est chargée des approvisionnements, mais tout autre membre du comité peut aussi remplir cette fonction ;

• Documentation – la personne de contact doit documenter toutes les communications avec les fournisseurs et les conserver avec les autres annexes pertinentes du rapport d’ensemble ;

• Réunions de clarification – elles prennent place avec les fournisseurs dans le bureau de l’acheteur (par exemple CAFOD ou un partenaire) et des procès-verbaux détaillés doivent être produits. Ceux-ci seront conservés en annexe dans le rapport d’ensemble final de l’analyse des offres ;

• Questions posées - tous les fournisseurs éligibles doivent avoir connaissance préalable des questions discutées, même celles qui ne leur sont pas directement adressées. {Ce processus requiert donc un certain pragmatisme. Par exemple, si les questions concernent une vingtaine de produits qui font l’objet d’un seul appel d’offres, il convient d’informer les fournisseurs présents des questions proposées, mais il suffit de les adresser seulement aux soumissionnaires particuliers dont les offres ne sont pas suffisamment claires];

• Engagement du comité d’analyse des offres - le comité doit rester complètement engagé durant toutes les phases des négociations afin d’assurer qu’aucune décision unilatérale ne soit prise par la personne de contact et les fournisseurs ;

• Réunions supplémentaires du comité - le comité doit considérer toutes les informations additionnelles ou supplémentaires lors de réunions ultérieures qui seront documentées par des procès-verbaux en bonne et due forme.

10.3 Ce qu’IL NE FAUT PAS discuter avec les fournisseurs Lors de discussions de clarification concernant certains détails des offres des fournisseurs, il n’est pas correct de discuter certaines choses, notamment:

• Les informations fournies par un soumissionnaire ne doivent pas être communiquées à un autre, dans l’espoir de faire baisser les prix, ou d’améliorer les délais de livraison ou les conditions d’un contrat – ceci constitue un abus de confidentialité et de transparence;

• Des négociations individuelles avec un fournisseur ne doivent pas prendre place dans le but de demander et d’obtenir une amélioration des conditions du contrat ou de diminuer le prix soumis par rapport à d’autres offres déjà soumises. Il est par contre raisonnable d’inviter tous les fournisseurs éligibles à re-soumissionner une offre plus compétitive– voir 10.5 ci-dessous.

10.4 Points sur lesquels les discussions de clarification doivent se concentrer Les discussions doivent se concentrer sur l’obtention des détails, informations et assurances supplémentaires suivantes :

• Les détails donnés par les fournisseurs sont corrects et précis et apportent les clarifications nécessaires supplémentaires pour corriger des informations contradictoires ou incorrectes données auparavant ;

• Les fournisseurs ont une compréhension complète des informations requises et des conditions de contrat pertinentes aux appels d’offres ou demande de devis ;

• Les fournisseurs ont maintenant fourni toutes les informations requises, et leur soumission est complète.


10.5 Comment gérer les discussions qui traitent de l’aspect purement financier des offres soumises

A l’exception d’achats relativement simples, il est probable que les discussions de clarification avec les fournisseurs aient un impact direct ou indirect sur les prix indiqués dans leurs soumissions d’offres (notamment en ce qui concerne les coûts de transport, les conditions de contrat ou les spécifications supplémentaires). Il est par conséquent important d’avoir un mécanisme équitable et transparent qui permette aux fournisseurs de réviser leurs offres tout en expliquant pourquoi les prix ont changé (soit en augmentation soit en diminution).

Par contre, il est inacceptable de discuter individuellement avec des fournisseurs sur la manière de rendre leurs offres encore plus intéressantes et compétitives.

L’appel d’offres ouvert en particulier doit être géré avec beaucoup de compétence car il pourrait être invalidé si tous les fournisseurs ne sont pas traités d’une façon équitable.

10.6 Risques inhérents des discussions de clarification Ces risques existent et le personnel chargé du processus de clarification doit en être conscient pour essayer d’en atténuer les effets. Un certain nombre de risques principaux peuvent être évités si le personnel en charge en est conscient et s’il maintient une bonne documentation et un système de communication précis. Certain de ces risques et leurs facteurs atténuants peuvent être les suivants :

• Fixation des prix décidée par les fournisseurs - les fournisseurs négocient entre eux un prix fixé avant ou pendant les discussions de clarification:

- Atténuation: obtenir des offres d’un grand nombre de fournisseurs locaux, ainsi que des fournisseurs régionaux ou établis dans des districts et ville voisines;

- Atténuation: s’assurer que les discussions se concentrent sur des points de clarification plutôt que sur l’occasion donnée aux fournisseurs de renégocier ou repenser leurs soumissions.

• Plaintes des fournisseurs - les fournisseurs se plaignent de traitement inégal ou de faveur envers d’autres fournisseurs qu’eux mêmes :

- Atténuation: s’assurer que tous les fournisseurs reçoivent la même occasion de fournir des informations additionnelles ou supplémentaires;

- Atténuation: maintenir un système de communication précis et documenter toutes les discussions entre la personne de contact déléguée (un employé de CAFOD ou des partenaires) et les fournisseurs.

• Compromission du processus - bien que les procédures d’appels d’offres ou de demandes de devis aient été mises en œuvre correctement, il arrive parfois qu’un manque de transparence ou de responsabilité durant les discussions ultérieures compromettent complètement le processus:

- Atténuation: une documentation précise de toutes les discussions doit être maintenue et annexée, en tant que justification, à la décision finale concernant le choix des fournisseurs ;

- Atténuation: le comité d’analyse des offres doit se réunir régulièrement pour s’assurer qu’aucune discussion unilatérale ne prenne place entre les fournisseurs et la personne de contact déléguée.

• Indécision persistante malgré l’apport de clarifications – il peut arriver que le comité d’analyse des offres continue à avoir de la difficulté à choisir un fournisseur parce que toutes les offres se ressemblent :

- Atténuation: obtenir des références détaillées pour chaque fournisseur – s’assurer que les références soient valides, exactes et pertinentes aux types d’achats requis


(d’autres ONGs peuvent souvent fournir de telles références sur les fournisseurs en question et avec lesquels elles ont eu des contacts professionnels récents);

- Atténuation: des membres délégués du comité d’analyse des offres peuvent visiter les bureaux et entrepôts des fournisseurs ayant soumis les offres les plus intéressantes pour voir leurs installations, personnel et bureaux. Toutes les visites doivent être rapportées et documentées, en indiquant notamment les fournisseurs visités, les personnes visitantes, les dates, et toutes observations ou décision prises;

- Atténuation: l’utilisation d’un système de scores pondérés produit une analyse plus précise des offres et permet d’identifier les différences entre les offres soumises même si elles sont très semblables entre elles (notamment en ce qui concerne les prix et marques des produits, etc.). La comparaison de chaque élément des offres permet de prendre plus facilement une décision finale.

NOTE: principaux points pour obtenir des clarifications auprès des fournisseurs :

• Le but d’une phase de clarification est d’obtenir le meilleur contrat d’achat possible – dans une situation mutuellement bénéfique (“win-win”), soit pour les fournisseurs, soit pour CAFOD ou les partenaires de mise en œuvre ; le résultat final doit accorder aux fournisseurs un bénéfice raisonnable et à CAFOD ou les partenaires une prestation de haute qualité ;

• Afin d’assurer que ce processus soit transparent et de limiter les zones d’ombre inhérentes aux processus de ‘négociation’ et de ‘clarification’, il est important de documenter en bonne et due forme toutes les discussions ;

• Cette phase N’EST PAS une occasion de négocier un meilleur prix ou de meilleures conditions de contrat avec un fournisseur individuel;

• Il est acceptable d’inviter tous les fournisseurs à resoumettre leurs offres basées sur une meilleure compréhension des exigences requises. Dans ce cas, les changements de prix (soit en augmentation, soit en diminution) doivent être clairement expliqués ;

• Il est essentiel d’être au courant de ces risques inhérents et d’en tenir compte afin de pouvoir mener les conversations avec les fournisseurs de la façon la plus transparente possible.

Ces principaux points sont utiles pour tout processus de clarification pertinent aux procédures d’approvisionnement, quelles soient des procédures négociées ou des appels d’offres ouverts ou restreints.

11.0 Procédures d’approvisionnement: procédures négociées 55

11.0 PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT: PROCEDURES NEGOCIEES

11.1 Principes de base La procédure négociée est la plus simple et celle que CAFOD ou ses partenaires de mise en œuvre utilisent le plus couramment.

Dans cette procédure, trois fournisseurs au moins sont contactés simultanément et par écrit, et invités à soumettre une offre pour le contrat d’approvisionnement, mais la procédure ne fait pas l’objet d’une publication. CAFOD ou les partenaires peuvent choisir les fournisseurs qu’ils décident de contacter. Pour assurer la transparence, la demande de devis doit être envoyée par écrit aux fournisseurs choisis. Il est parfois impossible de trouver trois fournisseurs appropriés; dans ce cas, une documentation pertinente doit être fournie pour expliquer cette situation. Voir la section 24.0 au sujet des dérogations et la section 12.0 au sujet des procédures négociées basées sur une seule offre.

11.2 Quand choisir cette procédure Une procédure négociée doit être choisie quand la valeur totale du contrat ou des achats se trouve entre £100 et £60,000 (ou une valeur équivalente en monnaies locales).

NOTE: pour les achats inférieurs à £100, il suffit de suivre la procédure mise en place pour la petite caisse et de faire approuver les achats par les autorités déléguées.

Il existe trois niveaux de procédures négociées, basées sur la valeur totale des achats d’articles/vivres, services ou travaux:

• Pour des achats entre £101 et £1,000, les décisions peuvent être prises par le personnel ayant requis les articles ou le chargé des approvisionnements et le chargé de budget. Les autorisations d’achat doivent être obtenues auprès des pouvoirs délégués pertinents. Une seule offre obtenue auprès d’un seul fournisseur suffit, mais une note expliquant ce processus et le choix du fournisseur en question doit être annexée au dossier de la procédure d’approvisionnement ;

• Pour des achats entre £1,001 et £5,000, les décisions peuvent être prises par le personnel ayant requis les articles ou le chargé des approvisionnements et le chargé de budget. Les autorisations d’achat doivent être obtenues auprès des pouvoirs délégués pertinents. Les étapes normales de procédure négociée, telles qu’elles sont décrites ci-dessous, doivent être suivies ;

• Pour des achats entre £5,001 et £60,000, le chargé des approvisionnements doit convoquer une réunion du comité d’analyse des offres pour sélectionner, choisir et approuver les fournisseurs. Ce comité doit comprendre au moins trois membres, notamment un président dûment nommé, un secrétaire et un autre membre doté du droit de vote - voir la section 9.5 pour des détails supplémentaires. Le chargé d’approvisionnement peut assister aux réunions pour présenter les clarifications nécessaires et le tableau comparatif des offres, mais il n’a pas le droit de prendre part aux votes.

NOTE: Pour les achats entre £100 et £60,000, la procédure négociée est la procédure minimum à utiliser. Si les circonstances sont telles qu’une procédure plus rigoureuse, notamment un appel d’offres, paraisse mieux approprié, cela peut se faire même si la valeur totale des achats est inférieure aux montants cités ci-dessus. Par exemple, pour des achats inférieurs à £60,000, et si CAFOD ou les partenaires ne connaissent pas particulièrement les fournisseurs potentiels d’articles/vivres ou services spécifiques, il peut être approprié d’utiliser un appel d’offres ouvert plutôt qu’une procédure négociée. Un appel d’offres ouvert, par sa nature, permet d’identifier de nombreux fournisseurs disponibles et intéressés. Dans ce cas, il n’est pas nécessaire d’obtenir une dérogation pour pouvoir utiliser une procédure plus rigoureuse.


La section suivante explique comment une procédure négociée se déroule et quels sont les documents pertinents à remplir pour adhérer au mieux au processus.

11.3 Le processus de procédures négociées Des modèles de formulaires standards utilisés lors de procédures d’approvisionnement négociées se trouvent dans les annexes 5 – Modèles pour procédures négociées. Ces modèles expliquent les différents types et normes de documentations requises.

11.4 PARTIE A: Préparation ETAPE 1a: Préparation de spécifications détaillées

Il est important de s’assurer que les spécifications pertinentes à chaque article requis soient précises et qu’elles incluent quantité et type requis. La personne ayant initié une procédure d’approvisionnement (notamment le chargé de projet ou celui des programmes de développement de moyens d’existence, etc.) doit s’assurer que toutes les informations possibles au sujet des articles requis soient disponibles.

Une description des objets requis très précise facilite une livraison en bonne et due forme et dans les délais prescrits. Les spécifications détaillées doivent être notées dans les formulaires de réquisition d’achat.

Table 8 ci-dessous suggère comment et où obtenir des spécifications détaillées.

Table 8 Comment obtenir des spécifications détaillées

Obtention de spécifications détaillées afin de pouvoir préparer une réquisition d’achat et une demande de devis

Les informations nécessaires portent sur les points suivants :

• Prix;

• Quantité;

• Type d’achats;

• Cahier de charges (grandeur, poids, couleur, capacité, etc.);

NOTE: d’une façon générale, les spécifications ne doivent pas nommer une marque particulière de produits car cela pourrait nuire au principe d’inclusion de tous les soumissionnaires. Par contre, en ce qui concerne les médicaments, il est possible de spécifier des marques particulières.

Comment obtenir ces informations?

Les informations concernant les prix et spécifications se trouvent en:

• consultant le budget approuvé;

• vérifiant par recoupement des achats similaires récents si possible;

• contrôlant les prix de marché locaux;

• s’adressant auprès d’autres sources d’informations dans les lieux ou villes voisines.

Il est normal que de longues discussions s’ensuivent entre le personnel chargé des achats ou des procédures d’approvisionnement pour pouvoir établir et prendre une décision finale sur les spécifications pertinentes (pour des approvisionnements ou des contrats d’achat d’article/vivres ou de travaux) ou les exposés du travail requis (dans le cas d’approvisionnement en services).

Ces discussions forment la base du processus d’obtention de spécifications concernant les produits requis.

NOTE: il est important que les fournisseurs sachent que ce processus d’obtention d’informations n’est ni une demande de devis ni un engagement d’achat envers un fournisseur particulier.


Etape 1b: Compléter et obtenir une approbation pour une réquisition d’achat

Dès que les spécifications pertinentes aux articles/vivres, services ou travaux requis sont décidées, un formulaire de réquisition d’achat peut être complété. Ce formulaire est utilisé par n’importe quel membre du personnel chargé de projets pour identifier, requérir ou initier une demande d’approvisionnement. L’approvisionnement de matériels de bureaux ou de programmes doit se conformer aux activités du projet et au budget approuvé. Le formulaire de réquisition d’achat permet de vérifier que ce type d’approvisionnement est possible et il doit être contrôlé par le chargé de budget. Le formulaire de réquisition d’achat contient les détails pertinents aux articles requis, la quantité, le budget concerné et une estimation du prix.

Le formulaire de réquisition d’achat est complété par le membre du personnel ayant initié la demande, le chargé de budget par exemple; il est ensuite analysé par le chargé des approvisionnements dans le but de vérifier le prix estimé ou de le remplacer par le prix réel, ainsi que de contrôler si les articles requis sont éventuellement déjà en stock. Le chargé de budget doit vérifier que la valeur des achats soit dans les limites du budget et que les fonds nécessaires soient disponibles dans le budget en question; il doit aussi approuver la réquisition d’achat et charger le personnel de logistique ou d’approvisionnement de la mise en œuvre.

Finalement, le pouvoir délégué autorise les achats, tout en ayant vérifié que les besoins soient légitimes et que le programme ait les fonds nécessaires pour les couvrir. Le formulaire de réquisition d’achat, dûment signé, est alors rendu au personnel chargé des approvisionnements qui peut ainsi passer à la phase suivante de la procédure.

Sans les approbations, autorisations et contrôles nécessaires, aucune procédure d’approvisionnement ne peut prendre place.

NOTE: un formulaire de réquisition d’achat, approuvé en bonne et due forme, est le point de départ de tout approvisionnement.

11.5 PARTIE B: Sélection des fournisseurs Etape 2: Sélectionner les fournisseurs invités à soumettre une offre

Dès que le formulaire de réquisition d’achat est autorisé, le personnel chargé des approvisionnements doit sélectionner les fournisseurs qui seront invités à soumettre une offre – une liste comprenant au moins trois noms doit être rédigée. Cette liste doit être précise et doit expliquer clairement les raisons du choix de certains fournisseurs et pas d’autres.

Si la valeur totale des achats est supérieure à £5,000, un comité d’analyse des offres doit contrôler et approuver la liste des fournisseurs présélectionnés, ainsi que les justifications de ce choix, avant que les demandes de devis soient communiquées. S’il n’est pas possible de sélectionner au moins trois fournisseurs, une note explicative doit être jointe au dossier de la procédure.

Table 9 ci-dessous suggère comment identifier des fournisseurs appropriés.

Table 9 Comment identifier les fournisseurs invités à soumettre une offre

Comment identifier les fournisseurs invités à soumettre une offre?

Le personnel chargé des approvisionnements doit envoyer les demandes de devis à 3 fournisseurs au minimum.

Dans une procédure négociée, les fournisseurs peuvent être des opérateurs commerciaux sur le plan local, autant que national ou régional, selon les produits et quantités requises. D’une façon générale, ces fournisseurs peuvent :

• avoir déjà fourni des produits similaires;

• avoir été recommandés par d’autres, notamment par d’autres ONG ou les partenaires ;


• être déjà connus des partenaires et / ou de CAFOD;

• avoir été identifiés grâce à une étude de marché (par exemple à la phase 1 des spécifications).

Il est important de ne pas toujours utiliser les mêmes fournisseurs car cela peut donner l’impression que le processus n’est pas équitable envers d’autres fournisseurs.

Recommandations: il est recommandé que les bureaux locaux gardent une base de données ou une liste des fournisseurs sur le plan local et national, indiquant leurs champs d’expertise, les services qu’ils offrent et toutes autres informations utiles – notamment des commentaires pertinents dans le cas où un fournisseur n’est pas jugé approprié ou digne de confiance. Ces listes, mises à jour régulièrement, sont utiles pour identifier des fournisseurs compétents qui seront en suite invités à soumettre leurs offres.

11.6 PARTIE C: Demande de devis et analyse subséquente Etape 3a: Préparer et communiquer aux fournisseurs présélectionnés une demande de devis

Dès que les fournisseurs ont été présélectionnés et approuvés par le comité d’analyse des offres (si la valeur totale des achats est supérieure à £5,000), le personnel chargé des approvisionnements doit compléter une demande de devis – celle-ci peut prendre la forme du modèle qui se trouve dans l’annexe 5, ou d’un document préparé spécifiquement pour la procédure d’approvisionnement. Le chargé d’approvisionnement doit indiquer toutes les spécifications détaillées des produits requis, détails et lieux des livraisons, et tous les autres critères requis.

La demande de devis peut être modifiée selon les besoins et le modèle dans l’annexe 5 suggère d’autres dispositions (par exemple les coûts d’emballage, TVA comprise ou non6, exemption de la TVA, certification des fournisseurs7, possibilité de voir des échantillons, dates de livraison, date de validité des offres, etc.).

Un questionnaire standard, à l’intention des fournisseurs, peut aussi être utilisé en complément de la demande de devis. Ceci peut être utile particulièrement pour des achats plus conséquents (dont la valeur totale est supérieure à £5,000) ; un questionnaire permet de mieux se rendre compte des moyens et capacités de chaque fournisseur et de considérer tous les éléments des offres, et non pas seulement le prix, comme indiqué dans la section 9.1. Le questionnaire doit inclure des questions pertinentes au statut professionnel du fournisseur, la taille de son entreprise, et sa base de clients. Des exemples d’un questionnaire standard simple et d’un autre plus approfondi se trouvent dans les annexes 10 de ce manuel.

Si les devis soumis par les fournisseurs sont tous supérieurs à £60,000 et sont, par conséquent, plus hauts que prévus et supérieurs aux niveaux d’autorisation d’une procédure négociée, le processus doit être interrompu et revu.

Il existe alors deux options:

• La procédure négociée en cours doit être abandonnée et un appel d’offres mis en place.

• Si les approvisionnements sont urgents, il est possible de demander une dérogation afin de pouvoir continuer la procédure négociée en cours.

Etape 3b: Recevoir les offres soumises par les fournisseurs

Le personnel chargé des achats peut envoyer aux fournisseurs une demande de devis qu’ils complètent ou remplissent – un exemple se trouve dans l’annexe 5. L’utilisation d’un modèle

6 Certains bailleurs de fonds institutionnels (par exemple ECHO) ne paie pas la TVA, à moins qu’il ne soit pas possible d’en être exempté dans le pays d’action. 7 Il est recommandé de s’informer sur le statut des fournisseurs concernant la TVA et d’obtenir, dans le cas échéant, leurs certificats ou franchises de TVA reconnus dans les pays où se trouvent les fournisseurs et les ONG.


standard rempli par les fournisseurs facilite ce processus, permet de gagner du temps et assure que toutes les informations nécessaires soient fournies en bonne et due forme.

Les fournisseurs peuvent aussi soumettre leurs offres dans une lettre contenant toutes les spécifications et informations nécessaires ou dans un formulaire de devis selon un modèle de leur choix. Dans ce cas, le personnel chargé des achats doit s’assurer que toutes les informations pertinentes sont fournies en bonne et due forme.

Il est important que les fournisseurs soient avisés que ce document n’est qu’une demande de devis, et non pas la confirmation d’une commande ni un contrat officiel.

Etape 3c: Convoquer une réunion pour ouvrir les offres soumises d’une valeur supérieure à £5,000.

Pour tout achat supérieur à £5,000, un comité doit être réuni pour prendre connaissance de toutes les offres soumises dans des enveloppes cachetées. Les offres doivent être ouvertes en même temps, à un moment prédéterminé de façon que chaque fournisseur soumissionnaire puisse assister à cette réunion. Par contre, les soumissionnaires ne peuvent pas assister aux conversations qui s’ensuivent. Le comité doit désigner un secrétaire et un président. Le secrétaire est chargé de noter le procès-verbal (un exemple du rapport de l’ouverture des offres se trouve dans l’annexe 6). Le procès-verbal doit contenir les commentaires faits sur toutes les offres et les raisons justifiant leurs rejets, notamment en ce qui concerne les soumissions reçues trop tard ou incorrectes (par exemple une offre soumise dans une enveloppe ouverte).

Voir la section 9.0 pertinente aux comités d’ouverture des offres, notamment en ce qui concerne les participants requis, la documentation nécessaire et les actions entreprises par le dit comité.

Etape 3d: Compléter un tableau comparatif des offres et choisir un fournisseur. Si les devis sont supérieurs à £5,000, un comité d’analyse des offres est nécessaire

Pour les achats de £1,001 à £5,000: après avoir reçu toutes les offres soumises par les fournisseurs, le personnel chargé des achats doit rassembler toutes les informations sur un tableau comparatif qui permet de comparer et d’analyser toutes les informations fournies par les soumissionnaires, afin que le personnel chargé des achats puisse choisir les fournisseurs les plus appropriés.

Un modèle de tableau comparatif des offres se trouve dans l’annexe 5 ; tout autre document permettant une comparaison précise des offres et la justification du choix des fournisseurs peut aussi être utilisé. Il est recommandé d’essayer d’obtenir plus que trois offres ; un plus grand choix facilite une bonne pratique de responsabilité et un bon rapport qualité/prix. Un tableau comparatif permet aussi d’ajouter des informations ou considérations supplémentaires pertinentes – toutes les informations fournies par les soumissionnaires doivent être inclues dans le tableau comparatif.

Pour des achats de £1,001 à £5,000, le chargé des approvisionnements ou le membre du personnel ayant requis les marchandises doivent requérir l’approbation du chargé de budget en ce qui concerne les achats en question. Cette requête doit justifier clairement le choix du (des) fournisseur et être documentée en bonne et due forme. Le tableau comparatif des offres doit être signé par la personne compétente. L’autorisation d’achat doit être obtenue auprès du chargé de projet pertinent ou du pouvoir délégué approprié.

Pour les achats entre £5,001 et £60,000: faisant suite à la réunion d’ouverture des offres, le personnel chargé des achats doit rassembler toutes les informations pertinentes dans un tableau comparatif et réunir le comité d’analyse des offres. Le chargé des achats assemble toutes les informations mais il n’a pas le droit de faire des recommandations spécifiques.

Le comité d’analyse des offres doit prendre connaissance du tableau comparatif pour analyser les informations fournies par les soumissionnaires, avant de choisir des fournisseurs appropriés. Si une ou deux offres seulement ont été reçues, le personnel chargé des achats doit expliquer au comité comment les offres ont été obtenues et pourquoi le minimum de trois offres n’a pas été atteint. Le comité doit alors soit accepter ces explications, soit proposer d’autres actions. Toutes explications et décisions doivent être clairement


documentées et le tableau comparatif, ainsi que toutes les informations pertinentes doivent être signés par les membres du comité chargé de prendre les décisions.

Comme pour la section 9.3, le comité d’analyse des offres doit comprendre au moins trois membres, notamment un président dûment nommé, un secrétaire et un autre membre doté du droit de vote, par exemple le chargé de budget. Le chargé d’approvisionnement pertinent peut assister aux réunions pour présenter les clarifications nécessaires et le tableau comparatif des offres, mais il n’a pas le droit de prendre part aux votes.

Pour tous les achats – analyse des devis ou offres des soumissionnaires : lors des réunions d’analyse des offres, le comité doit considérer le tableau comparatif, ainsi que les facteurs suivants (voir la section 4.0 pour des détails supplémentaires) :

• Bon rapport qualité/prix, sans que le prix soit trop bas

• Fiabilité et professionnalisme des fournisseurs lors de contrats d’achat précédents

• Qualité des articles/vivres et services

• Chronologie proposée pour la livraison des articles/vivres, services et travaux

• Considérations déontologiques

• Impact des achats sur les prix des marchés locaux

• Conditions de livraison

• Financement provenant d’autres institutions

• Autres normes et directives

• Directives spécifiques de bailleurs de fonds

Les achats peuvent être répartis entre plusieurs fournisseurs. Par exemple, si la quantité requise est trop importante pour un seul fournisseur, ou si plusieurs fournisseurs offrent un meilleur prix pour des articles spécifiques sur la liste d’achats, il est possible de choisir plusieurs fournisseurs, selon les besoins8. Le personnel chargé des achats doit s’assurer que toutes les décisions et justifications soient clairement documentées sur le tableau comparatif des offres.

Le chargé de budget et le personnel chargé des achats, ainsi que tous les membres du comité d’analyse des offres, doivent signer le tableau comparatif et approuver ainsi le choix des fournisseurs, tout en fournissant les justifications pertinentes.

NOTE: Pour des informations supplémentaires sur la façon de compléter un tableau comparatif, d’analyser les offres soumises, et d’obtenir des explications supplémentaires auprès des fournisseurs, veuillez consulter :

La section 9.0 Tableau de comparaison et d’analyse des offres

La section 10.0 Demande de clarifications auprès des fournisseurs

11.7 PARTIE D: Contrats d’achat Etape 4 : Préparer et approuver une commande d’achat (ou signer un contrat). Informer les candidats non retenus.

Dès que les fournisseurs ont été choisis, il faut utiliser toutes les informations contenues dans le tableau comparatif des offres et la demande de devis pour soit compléter une commande d’achat, soit préparer un contrat d’achat. Une copie signée de ce document sert de confirmation de commande auprès des fournisseurs.

8 Note: la division d’un contrat entre plusieurs fournisseurs peut entraîner un coût total plus élevé, car des fournisseurs individuels ne bénéficient pas nécessairement des avantages à la disposition d’un seul fournisseur, capable de négocier des prix pour des achats en grosse quantité.


Il faut s’assurer que les conditions de paiements, les amendes en cas de non-conformité et les lieux et dates des livraisons soient clairement indiqués dans ce document. Les commandes d’achat autorisent les fournisseurs à livrer et facturer les articles/vivres ou services commandés ; elles engagent aussi leur responsabilité envers la quantité et valeur des produits commandés, ainsi que le respect des conditions de livraison. Les commandes d’achat, dûment signées par les fournisseurs, sont aussi des contrats.

Si les commandes sont livrées en plusieurs lots, les paiements doivent être effectués après chaque livraison. Il est recommandé de retenir une partie du paiement total jusqu’à ce que la dernière livraison soit faite en bonne et due forme. Par exemple, on peut retenir 30% du paiement total jusqu’à ce que toute la commande ait été livrée. Ce processus doit rester flexible et négocié avec chaque fournisseur. Une partie du paiement est généralement retenue pour des commandes de grande quantité ou de valeur élevée, ainsi que pour l’achat d’ordinateurs qui peuvent prendre un certain temps avant d’être complètement opérationnels.

La section 25.0 “Conditions contractuelles” fournit des détails supplémentaires sur la façon de placer une commande ou un contrat d’achat avec les fournisseurs. L’annexe 11 contient les documents utiles suivants :

Annexe 11a: Conditions pour l’approvisionnement d’articles/vivres et/ou de services.

Annexe 11b: Commande d’achat

Annexe 11c: Contrat d’achat d’articles/vivres et/ou de services

Annexe 11d: Conditions pour l’approvisionnement de services (seulement pour services)

Lorsque les contrats ou les commandes d’achat ont été signés avec les fournisseurs choisis, les candidats non retenus doivent en être informés et, dans la mesure du possible, encouragés à soumettre d’autres offres dans le futur.

11.8 PARTIE E: Livraisons, paiements et clôture de la procédure d’approvisionnement Etape 5: Livraisons et réceptions des produits commandés. Accusés de réception

Suivre les directives contenues dans les sections 16.0 et 19.0 de ce manuel et utiliser les modèles de logistique et de livraisons qui se trouvent dans l’annexe 12 sur la mise en œuvre des livraisons et réceptions des produits commandés.

Etape 6: Préparation et approbation des demandes de paiements

Suivre les directives contenues dans la section 21.0 de ce manuel et utiliser le modèle de demandes de paiements qui se trouve dans l’annexe 15. Les paiements doivent être approuvés par le pouvoir délégué pertinent, à savoir celui qui a initialement autorisé les achats.

Etape 7: Classer toute la documentation dûment complétée et pertinente à la procédure d’approvisionnement négociée

Il est impératif que tous les documents pertinents, notamment les demandes de devis, les offres soumises, la sélection et attribution des contrats d’achat, les conditions de paiements et de livraisons ainsi que les accusés de réception soient classés en bonne et due forme pour pouvoir être présentés lors de contrôles juridiques ou comptables.

12.0 Procédures d’approvisionnement : procédures négociées sur la base d’une seule offre

62

12.0 PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT : PROCEDURES NEGOCIEES SUR LA BASE D’UNE SEULE OFFRE

Dans des cas exceptionnels, il est possible de négocier une procédure d’approvisionnement avec un seul fournisseur plutôt qu’avec le minimum de trois candidats normalement requis. Ce processus ne doit être choisi que dans les conditions suivantes :

• Lors d’une réponse immédiate à une situation d’urgence. Normalement, la période urgente s’étend sur les trois premiers mois.

• Si aucune offre, ou aucune offre acceptable n’ait été reçue après la première phase d’une procédure négociée en bonne et due forme. Une explication doit être jointe aux documents pertinents.

• Quand, pour des raisons techniques ou opérationnelles, ou pour des raisons liées à la protection de droits d’exclusivité, le contrat ne peut être attribué qu’à un fournisseur particulier.

• Pour des contrats subséquents et pertinents à une commande de mêmes articles/vivres, services ou travaux auprès des mêmes fournisseurs, pour autant que les conditions des contrats antérieurs et le statut professionnel des fournisseurs9 n’aient pas considérablement changé. La période entre l’attribution du premier contrat et la répétition d’une commande similaire ne doit pas s’étendre au delà d’UNE ANNEE. Les contrats portant sur les mêmes produits ne peuvent être renouvelés de cette façon que DEUX FOIS.

• Pour l’approvisionnement supplémentaire d’articles/vivres, services ou travaux non inclus dans le contrat original mais qui, pour des raisons imprévues, deviennent nécessaires à la mise en œuvre du projet, pour autant que la valeur globale de ces achats supplémentaires ne représente pas plus que 50% de la valeur du contrat original.

• Pour les loyers d’immeubles tels que bureaux et entrepôts, quelle que soit la valeur estimée du contrat et après avoir étudié les prix de marchés locaux.

• Pour des contrats d’achat offrant des conditions particulièrement avantageuses, parce que les produits proviennent soit d’un fournisseur particulier vendant ses stocks pour cause de cessation d’activités, soit d’administrateurs judiciaires ou liquidateurs, soit de créanciers selon des accords en bonne et due forme, ou encore pour d’autres raisons similaires.

• Si une demande de dérogation appropriée a été approuvée par le pouvoir délégué ou le bailleur de fonds pertinent.

NOTE: Les procédures négociées basées sur une seule offre ne doivent être utilisées qu’en situations exceptionnelles, et les raisons doivent être expliquées et documentées clairement. Toutes irrégularités peuvent invalider ces procédures. Il est par conséquent important que le pouvoir délégué pertinent révise et approuve l’usage de ces procédures avant de continuer les négociations pertinentes.

La documentation pertinente aux raisons et justifications de l’usage d’une procédure basée sur une seule offre doit être conservée et classée d’une façon appropriée. Des copies doivent être conservées par le chargé de contrats du projet pour des audits ou révisions subséquentes.

9 Contrôler par exemple que le droit de propriété ou la nature commerciale essentielle de l’entreprise du fournisseur en question n’aient pas changé.

13.0 Procédures d’approvisionnement : Appels d’offres ouverts 63

13.0 PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT : APPELS D’OFFRES OUVERTS

13.1 Principes de base Dans une procédure d’appel d’offres ouvert, un avis d’appel d’offres est publié dans les médias et sur le web site de CAFOD ou des partenaires concernés. L’appel d’offres est soit local soit international, selon la valeur totale de l’approvisionnement, et ceci détermine également où et comment les avis sont publiés. Dès que les avis sont publiés, la procédure d’approvisionnement est la même, qu’elle soit à un niveau local ou international.

Appels d’offres ouverts ou restreints ?

Le diagramme ci-dessous indique le processus à suivre pour choisir la procédure la mieux appropriée. La valeur des achats (dont les niveaux d’attribution varient suivant la nature des articles/vivres, services ou travaux) détermine le choix de procédures d’approvisionnement, notamment en ce qui concerne l’éventuelle nécessité de recourir à un appel d’offres, publié localement ou internationalement. Si un appel d’offres est requis, il faut alors décider si cette procédure est ouverte ou restreinte – voir la section 14.0 pour les raisons justifiant le choix d’un appel d’offres restreint.

L’avis d’appel d’offres ouvert informe les fournisseurs potentiels et candidats sur le contenu de l’approvisionnement ; il invite également les fournisseurs intéressés à demander le dossier d’appel d’offres afin de pouvoir le compléter et le soumettre dans les délais requis. Ce processus est conduit de la façon la plus transparente possible, et toutes les offres soumises sont étudiées simultanément par un comité d’analyse des offres.

Les procédures d’appel d’offres sont souvent considérées comme lourdes et lentes. Mais elles offrent de nombreux avantages, notamment :

• Elles offrent un bon mécanisme permettant d’éviter les fraudes ;

• En les analysant, un comité fournit un nombre important de considérations ;

• Les bailleurs de fonds institutionnels requièrent ces procédures pour des achats supérieurs à des valeurs prédéterminées ;

• Les contrats à long terme avec des fournisseurs sont plus avantageux en coûts et en temps ;

• Le processus est totalement transparent et clairement documenté ;

• Le processus engendre visibilité et fiabilité.

Il est par contre impératif d’assurer un bon planning pour que la préparation et documentation du processus d’appel d’offres soient conduites de la façon la plus rapide et efficace, afin que la mise en œuvre du projet ou des activités ne soit pas ralentie inutilement.


L’utilisation des outils pertinents au planning des approvisionnements, qui se trouve dans la section 6.0 facilite ce processus.

CAFOD, ou les partenaires de la mise en œuvre de l’appel d’offres, doivent informer tous les soumissionnaires des résultats. En outre, et pour assurer la transparence, il est de bonne pratique de publier un avis d’attribution pertinent sur le web site de CAFOD ou des partenaires concernés.

NOTES concernant les procédures d’appel d’offres ouvert :

Ce processus contient un certain nombre de documents et d’étapes à suivre avec diligence. Un organigramme utile pour la mise en œuvre d’une procédure d’appel d’offres ouvert se trouve dans l’annexe 6.

Il est recommandé d’imprimer, au début de la procédure, une liste des taches pertinentes et de la placer en tête du dossier de travail. En y insérant dates et description des taches, cette liste permet de contrôler que toute la documentation nécessaire soit rassemblée, signée, datée, approuvée et autorisée en bonne et due forme. A la fin de la procédure, cette liste fait partie intégrante du rapport final. Un modèle se trouve dans l’annexe 6.

Table 10 et les sections suivantes définissent toutes les procédures d’approvisionnement et les niveaux d’attribution pertinents pour leur mise en œuvre.

Table 10 Définitions et niveaux d’attribution des appels d’offres ouverts

Procédures d’appels d’offres ouverts

Définition: les appels d’offres sont ‘ouverts’ quand tous les fournisseurs intéressés peuvent soumettre leurs offres après la publication d’un avis.

Il existe 2 types d’appels d’offres ouverts :

1. Appel d’offres ouvert local :

Pour un appel d’offres local, l’avis est publié dans tous les médias appropriés (presse, radio, etc.) dans le pays d’action ainsi que sur le web site de l’agence de mise en œuvre ou dans leurs bureaux.

Cette procédure doit être choisie dans les cas suivants :

• Articles/vivres et services : une procédure d’appel d’offres ouvert local doit être choisie si la valeur totale des achats est supérieure à £60,000 mais inférieure à £150,000;

• Travaux: une procédure d’appel d’offres ouvert local doit être choisie si la valeur totale des travaux est supérieure à £60,000 mais inférieure à £2,500,000.

2. Appel d’offres ouvert international :

Pour un appel d’offres international, l’avis est publié dans les médias internationaux appropriés et dans le pays d’action ainsi que sur le web site et dans les bureaux de l’agence de mise en œuvre, et de CAFOD.

Cette procédure doit être choisie dans les cas suivants:

• Articles/vivres et services : une procédure d’appel d’offres ouvert international doit être choisie si la valeur totale des achats est supérieure à £150,000.

• Travaux : une procédure d’appel d’offres ouvert international doit être choisie si la valeur totale des travaux est supérieure à £2,500,000.

13.2 Mise en œuvre du processus d’appel d’offres ouvert La section suivante décrit les étapes à suivre et la documentation à compléter et observer au cours de la procédure d’un appel d’offres ouvert, soit sur le plan local soit sur le plan international. Ce manuel explique comment remplir les formulaires, suivre des étapes cohérentes et prendre les décisions appropriées.


Il existe 4 principales étapes pour la mise en œuvre d’un appel d’offres ouvert.

Partie 1: PREPARATION

Partie 2: DOSSIER D’APPEL D’OFFRES

Partie 3: ANALYSE DES OFFRES SOUMISES

Partie 4: ACCORDS CONTRACTUELS

Des modèles pour tous ces documents, ainsi que des exemples des principaux documents, notamment l’avis d’appel d’offres et la lettre de rejet, se trouvent dans l’annexe 6. Le processus doit suivre l’organigramme des activités qui se trouve dans l’annexe 6.


Il est important de s’assurer que les spécifications pertinentes à chaque article requis soient précises et qu’elles incluent quantité et type requis. La personne ayant initié une procédure d’approvisionnement (notamment le chargé de projet, celui des programmes de développement de moyens d’existence ou du budget, etc.) doit s’assurer que toutes les informations nécessaires soient fournies en bonne et due forme.

Une description des objets requis très précise facilite une livraison en bonne et due forme et dans les délais prescrits. Les spécifications détaillées doivent être notées ou annexées dans les formulaires de réquisition d’achat.

Pour les articles/vivres et services : Les informations sur les prix et spécifications se trouvent dans le budget et doivent être vérifiées par recoupement avec des achats similaires récents si possible, ou en contrôlant les prix de marchés locaux ou nationaux, ou encore en consultant des web sites pertinents ou toute autre source d’informations.

Pour les travaux : avant de lancer un appel d’offres, une estimation des quantités ou un plan de la construction prévue doivent être formulés. Ces détails forment la base des spécifications de l’appel d’offres.

Il est aussi nécessaire de décider si la procédure choisie doit être publiée sur le plan local ou international, selon les niveaux d’attribution indiqués ci-dessus.

ETAPE 1b: Compléter et obtenir une approbation pour une réquisition d’achat

Dès que les spécifications pertinentes aux articles/vivres, services ou travaux requis sont décidées, un formulaire de réquisition d’achat peut être complété. Ce formulaire est utilisé par n’importe quel membre du personnel chargé de projets pour identifier, requérir ou initier une demande d’approvisionnement. L’approvisionnement de matériels de bureaux ou de programmes doit se conformer aux activités du projet et au budget approuvé. Le formulaire de réquisition d’achat permet de vérifier que ce type d’approvisionnement est possible et il doit être contrôlé par le chargé de budget. Le formulaire de réquisition d’achat contient les détails pertinents aux articles requis, la quantité, le budget concerné et une estimation du prix.

Le formulaire de réquisition d’achat est complété par le membre du personnel ayant initié la demande, par exemple le chargé de budget; il est ensuite analysé par le chargé des approvisionnements dans le but de vérifier le prix estimé ou de le remplacer par le prix réel, ainsi que de contrôler si les articles requis sont éventuellement déjà en stock. Le chargé de budget doit vérifier que la valeur des achats soit dans les limites du budget et que les fonds nécessaires soient disponibles dans le budget en question; il doit aussi approuver la réquisition d’achat et charger le personnel de logistique ou d’approvisionnement de la mise en œuvre. Finalement, le pouvoir délégué autorise les achats, tout en ayant vérifié que les besoins sont légitimes et que le programme possède les fonds nécessaires pour couvrir ces achats. Le formulaire de réquisition d’achats dûment signé, est alors rendu au personnel chargé des approvisionnements qui peut ainsi passer à la phase suivante de la procédure.

Sans les approbations, autorisations et contrôles nécessaires, aucune procédure d’approvisionnement ne doit prendre place.



13.4 PARTIE B: Annonce publique ETAPE 2: Préparer un avis d’appel d’offres ouvert et le publier (localement ou internationalement)

Le but d’un avis d’appel d’offres est de faire connaître le besoin en approvisionnement et d’inviter les fournisseurs appropriés à soumettre leurs offres. Cet avis fournit suffisamment d’informations basiques pour que les candidats puissent décider de soumettre ou non une offre, et être informés des procédures à suivre.

L’avis d’appel d’offres doit inclure les informations suivantes :

• Courte description de l’ONG / agence contractante -comprenant notamment le nom et adresse ;

• Courte description du contrat – comprenant notamment les conditions de livraison;

• Documentation requise faisant partie intégrante de la soumission (par exemple copie des vérifications de comptes des soumissionnaires) ;

• Adresse et détails nécessaires pour obtenir le dossier d’appel d’offres.

Table 11 Exemple d’un avis d’appel d’offres ouvert10

Durée de l’annonce : 15 – 29 mai 08 (sur 14 jours ouvrables)

Date limite pour obtenir le dossier d’appel d’offres :

5 juin 08 (7 jours ouvrables après la date limite)

Date limite pour soumettre une offre :

12 juin 08 (7 jours ouvrables après la date limite pour obtenir le dossier d’appel d’offres)

Avis d’appel d’offres

Dans le cadre de sa réponse d’urgence faisant suite au tremblement de terre récent, CARITAS Pakistan prévoit d’équiper 3 postes de santé basiques dans les communes de Boi et Dalola dans le district d’Abbottabad et à Therian Muzafarabad en Azad Cachemire (AJK).

CAFOD recherche des fournisseurs intéressés à soumettre une documentation pertinente à l’approvisionnement d’équipement et de médicaments pour ces postes de santé (Basic Health Units - BHUs).

Les spécifications pertinentes à l’équipement de ces postes de santé, ainsi que des détails supplémentaires et quantités requises sont disponibles à l’adresse suivante, et doivent être obtenues jusqu’à 12 heures (GMT), le jeudi 5 juin 2008.

La date limite pour la soumission des offres est le jeudi 12 juin 2008 à 12 heures (GMT).

Les enveloppes contenant les soumissions doivent être clairement marquées avec la référence “BHU appel d’offres CAFOD-UK 08-03”

Les candidats intéressés et éligibles sont invités à contacter :

Le Département Humanitaire, CAFOD, Romero Close, Stockwell Road, London, SW9 9TY

Tel: +44 (0)20 7095 5231 / Fax: +44 (0)20 7274 9630

Email: [email protected] (Prière d’identifier tout email avec la référence suivante “BHU appel d’offres CAFOD-UK 08-03”)

10 Cet exemple peut servir de modèle – les informations, spécifications et détails de contact appropriés doivent être insérés conformément


CAFOD s’engage à accuser réception de toutes les soumissions d’offre et suite à une analyse détaillée, CAFOD donnera à chaque candidat une réponse concernant son offre. CAFOD n’est cependant pas tenu de justifier ou d’expliquer aux candidats les raisons de sa sélection*.

* Cette clause n’est pas nécessairement appropriée pour chaque pays. Le personnel doit s’informer et la supprimer, si nécessaire.

L’avis d’appel d’offres doit ensuite être publié selon les principes suivants:11

1. Procédures d’appel d’offres ouvert sur le plan local ou national

Il importe de publier l’avis d’appel d’offres le plus largement possible, notamment dans les médias locaux et nationaux (particulièrement dans les journaux et si possible, à la radio), ainsi que dans les bureaux locaux ou nationaux de CARITAS et de CAFOD, et sur le web site de CAFOD. Il est approprié de notifier directement les soumissionnaires.

• L’avis d’appel d’offres doit être publié pendant une durée d’au moins 14 jours ouvrables.

2. Procédures d’appel d’offres ouvert sur le plan international

Il importe de publier l’avis d’appel d’offres le plus largement possible. Comme pour les appels d’offres sur le plan local ou national, il faut publier cet avis dans les médias locaux et nationaux (particulièrement dans les journaux et si possible, à la radio), ainsi que dans les bureaux des partenaires locaux ou de CAFOD, et sur le web site des partenaires ou de CAFOD.

En outre, il faut publier cet avis dans les médias internationaux et sur d’autres sites, tels que le web site du groupe de l’Inter-Agency Procurement (IAPG) (http://www.iapg.org.uk/), et si possible dans la presse spécialisée. Si nécessaire, le personnel chargé de programmes peut demander conseil aux personnels de HD ou PPSS avant de placer cet avis. Il est approprié de notifier directement les soumissionnaires.

• L’avis d’appel d’offres doit être publié pendant une durée d’au moins 21 jours ouvrables.

Où publier les appels d’offres ?

• Journaux – souvent, les journaux offrent le meilleur media de publication. La plupart des partenaires ou du personnel de CAFOD dans le pays d’action connaissent les meilleurs journaux ou ceux qui sont le plus lus dans leur région.

• Endroits publics – un avis d’appel d’offres peut être placé au marché, à la mairie, au bureau de l’administration locale, et dans tout endroit public que des fournisseurs potentiels visitent de façon régulière.

• Radio – comme les journaux, la radio tient souvent un rôle très important dans de nombreux pays. De nouveau, la plupart des partenaires ou du personnel de CAFOD dans le pays d’action connaissent les meilleures chaînes ou celles qui sont le plus écoutées dans leur région.

• Bureau de CAFOD / du partenaire – un appel d’offres peut être placé dans un endroit très visible (sur le portail d’entrée ou un tableau d’affichage) pour s’assurer que des fournisseurs potentiels le voient en passant.

• Web site de CAFOD / du partenaire – dans la mesure du possible, un appel d’offres peut être publié sur le web site de CAFOD ou du partenaire. Il est aussi possible d’utiliser le web site d’IAPG car CAFOD en est un membre.

11 NOTE: les frais de publication doivent être considérés soigneusement, car ils peuvent être très élevés. Il vaut mieux les prendre en compte au moment de la planification du budget et des approvisionnements. Voir la section 6.0 pour des informations et conseils supplémentaires


13.5 PARTIE C: Dossier d’appel d’offres et analyse des offres ETAPE 3a: Préparer et distribuer le dossier d’appel d’offres à tous les soumissionnaires intéressés :

1. Préparation du dossier d’appel d’offres : le dossier doit être préparé au même moment que l’avis d’appel d’offres, de façon que les fournisseurs puissent l’obtenir dès la publication. L’appel d’offres est publié pour une durée déterminée (selon les indications données ci-dessus) et on accorde aux fournisseurs un minimum d’une semaine supplémentaire après la date limite, pour leur permettre d’obtenir le dossier d’appel d’offres.

Le dossier d’appel d’offres contient 8 documents. Des modèles pour les documents 1 à 5 se trouvent dans l’annexe 8 – document récapitulatif de l’appel d’offres.

Document 1: Information pour tous les soumissionnaires – cette lettre explique en détails comment compléter le dossier et la date de soumission. Elle indique aussi les grandes lignes du dossier et les parties que les fournisseurs doivent compléter.

Cette lettre doit mentionner la date, l’heure et l’adresse de soumission des offres, ainsi que des informations pertinentes sur la date, l’heure et le lieu de la réunion d’ouverture des offres. Ce document doit en plus inclure des détails précis sur les critères requis pour la soumission d’offres. Par exemple :

• Soumettre quatre copies de l’offre dans des enveloppes cachetées ;

• Indiquer le nom et l’adresse du soumissionnaire, ainsi que la référence de l’appel d’offres, sur les enveloppes ;

• Soumettre une copie électronique sur CD ou USB ;

• Indiquer le nom de contact et l’adresse nécessaire pour l’envoi d’un récépissé.

Cette lettre doit préciser que les soumissions d’offres reçues après la data limite ne peuvent pas être prises en compte et que toutes les soumissions seront gardées dans une boite scellée jusqu’à la réunion d’ouverture des offres.

Document 2: Spécifications pertinentes à l’appel d’offres pour tous les soumissionnaires – le dossier doit être soigneusement planifié de façon que toutes les spécifications requises soient clairement indiquées. Des erreurs ou des informations incomplètes peuvent engendrer des réponses difficiles à analyser et des négociations subséquentes considérables avec les fournisseurs, qui pourraient remettre en question le principe de transparence.

Les spécifications doivent inclure des détails sur la livraison, emballage, étiquetage et transport, coûts, dates et toute autre information pertinente.

Document 3: Critères d’exclusion et d’analyse des offres – ce document fournit aux soumissionnaires des informations essentielles sur les critères d’exclusion et d’analyse des offres. Il faut s’assurer que toute documentation de référence pertinente soit fournie par les soumissionnaires. Par exemple, si des informations sur la capacité financière des soumissionnaires sont nécessaires, il convient d’exiger une documentation de référence, notamment en ce qui concerne les détails des comptes bancaires, les vérifications de comptes ou les rapports récents de vérificateurs.

En cas d’utilisation d’un système de pondération, des informations pertinentes doivent être ajoutées aux critères d’exclusion et d’analyse des offres. Pour des informations supplémentaires sur les systèmes de scores et de pondération, voir la section 9.0 de ce manuel.

Document 4: Termes des soumissions d’offres– ces critères sont communiqués aux soumissionnaires en annexe du dossier. Ils font référence aux termes et restrictions applicables aux procédures d’approvisionnement.

Document 5: Formulaire à l’intention des soumissionnaires - ce document doit être revu, signé et renvoyé par les soumissionnaires. Il doit aussi être annexé au dossier.


Document 6: Questionnaire à l’intention des soumissionnaires - ce document sert de modèle de questionnaire à l’intention des soumissionnaires. Ils doivent le compléter en même temps que leurs soumissions, et il fournit des informations précises qui peuvent être comparées facilement par le comité d’analyse des offres. Un questionnaire doit être utilisé pour tous les appels d’offres d’une valeur supérieure à £60,000, qu’ils soient ouverts ou restreints. Des modèles pour des achats supérieurs ET inférieurs à £60,000 se trouvent dans l’annexe 10.

Questionnaire à l’intention des soumissionnaires – un questionnaire standard doit être rempli par tous les soumissionnaires intéressés. Cette procédure assure que:

• les soumissionnaires sachent exactement qu’elles sont les informations qu’ils doivent fournir ;

• l’acheteur puisse contrôler que les soumissionnaires aient fourni toutes les informations nécessaires ;

• l’acheteur puisse contrôler la capacité des soumissionnaires par rapport à la taille des approvisionnements envisagés;

Un modèle de 2 questionnaires standard à l’intention des soumissionnaires se trouve dans l’annexe 10: une version courte (pour des approvisionnements dont la valeur est inférieure à £60,000); une version longue (pour des approvisionnements dont la valeur est supérieure à £60,000)

Un questionnaire à l’intention des soumissionnaires doit demander des informations sur les points suivants :

• Capacité et structure administratives

• Capacité technique

• Capacité et systèmes financiers

• Capacité logistique

• Stratégie et qualité organisationnelles

• Normes en matière d’éthique et d’environnement

• Considérations supplémentaires

Les questions spécifiques du questionnaire peuvent être modifiées en fonction des achats envisagés.

Document 7: Code de conduite des soumissionnaires – ce document est inclus dans le dossier d’appel d’offres. Chaque soumissionnaire doit en prendre connaissance et confirmer par écrit son accord. Voir l’annexe 17 pour le code de conduite des soumissionnaires.

Document 8: Conditions de contrat des soumissionnaires – ce document indique les conditions pertinentes aux contrats d’achat attribués aux soumissionnaires choisis. Ce document, en annexe au dossier, doit être revu et signé par les soumissionnaires. Il doit être modifié si nécessaire et des sections supplémentaires peuvent être ajoutées. Des modèles de ce document se trouvent dans l’annexe 11.

Liste des documents du dossier d’appels d’offres

Document 1: Informations pour tous les soumissionnaires – les soumissionnaires doivent en prendre connaissance

Document 2: Spécifications pertinentes à l’appel d’offres pour tous les soumissionnaires – ce document inclut des détails sur les articles requis. Les soumissionnaires doivent fournir des prix détaillés pour tous les articles requis.


Document 3: Critères d’exclusion et d’analyse des offres (notamment en ce qui concerne le système de scores utilisé) – les soumissionnaires doivent en prendre connaissance

Document 4: Termes des approvisionnements – les soumissionnaires doivent en prendre connaissance

Document 5: Formulaire à l’intention des soumissionnaires – les soumissionnaires doivent le compléter, le signer, et le renvoyer à l’acheteur

Document 6: Questionnaire à l’intention des soumissionnaires - les soumissionnaires doivent le compléter

Document 7: Code de conduite des soumissionnaires - les soumissionnaires doivent le signer et le renvoyer

Document 8: Conditions de contrat des soumissionnaires (conditions applicables au moment de la signature du contrat) - les soumissionnaires doivent en prendre connaissance

Des modèles pour tous ces documents se trouvent dans ce manuel, comme indiqué ci-dessus.

2. Réunions d’information : si nécessaire, tous les soumissionnaires peuvent être invités à des réunions d’information avec CAFOD ou les partenaires de mise en œuvre. Ces réunions doivent prendre place quand la publication de l’appel d’offres a pris fin, pour que tous les fournisseurs intéressés puissent y assister. Ces réunions servent à donner des explications sur le dossier d’appel d’offres et les critères de sélection utilisés.

Ces réunions d’information peuvent être une occasion pour CAFOD ou les partenaires de fournir des détails supplémentaires sur les articles requis, et si possible, de montrer aux fournisseurs des échantillons. Tous les détails pertinents à l’appel d’offres (date limite, temps et lieu de soumission, façon de soumettre une offre, etc.) peuvent être confirmés lors de ces réunions. Elles servent aussi à clarifier les exigences de l’appel d’offres et à s’assurer que les fournisseurs aient une bonne compréhension des spécifications requises.

3. Enregistrement des dossiers distribués: à partir du moment où les fournisseurs reçoivent les dossiers d’appel d’offres, ils bénéficient de 7 jours ouvrables au minimum pour y répondre. Une liste des fournisseurs ayant demandé et reçu les dossiers doit être enregistrée par écrit.

Il est possible de faire payer aux fournisseurs une petite somme d’argent (par exemple entre £10 et £20) au moment de l’obtention des dossiers – cette démarche peut assurer que les fournisseurs soient sérieux dans leur désir de soumettre une offre. Dans ces cas, la somme d’argent perçue doit être enregistrée par écrit.

ETAPE 3b: Réception des dossiers d’appel d’offres dûment complétés par les soumissionnaires

1. Toutes les réponses des soumissionnaires doivent être envoyées dans des enveloppes à double format et cachetées ;

2. Le nom et adresse des soumissionnaires, ainsi que le numéro de référence de l’appel d’offres doivent être clairement indiqués sur les enveloppes ;

3. Toutes les réponses doivent être clairement enregistrées, en indiquant notamment leur provenance et la date de réception. Elles doivent être placées dans une boite en lieu sûr jusqu’au moment de la réunion d’ouverture des offres ;

4. Toutes les offres reçues trop tard, à savoir après la date limite, doivent être renvoyées aux expéditeurs sans les ouvrir.

ETAPE 3c: Tenir des réunions d’ouverture d’offres

L’analyse des offres par le comité chargé de cette fonction comprend deux parties.

1. D’abord, une réunion d’ouverture des offres qui sert à s’assurer que les offres sont conformes aux critères d’évaluation spécifiés ;


2. Ensuite, une réunion pour comparer les offres comprenant notamment une revue et analyse approfondie afin de pouvoir nommer les fournisseurs les plus appropriés. (Il peut souvent y avoir plusieurs réunions d’analyse et comparaison des offres, suivant la complexité des achats et les décisions à prendre.)

Ces deux types de réunions nécessitent un rapport détaillé documentant et justifiant clairement les décisions prises. Ces rapports doivent être signés par tous les membres participants aux réunions du comité.

Le comité d’analyse des offres est chargé de la réunion d’ouverture des offres ainsi que des réunions consacrées à l’analyse et comparaison des offres. Le comité comprend un président et un secrétaire, ainsi qu’un autre membre ayant le droit de vote. Le chargé de budget peut être nommé pour ce comité. Des experts techniques ou consultants peuvent être invités à ces réunions afin de fournir des informations et conseils supplémentaires. Le personnel chargé des approvisionnements peut assister à ces réunions pour fournir des clarifications supplémentaires sur des points techniques et spécifiques aux procédures d’approvisionnement, ainsi que pour présenter la procédure choisie et documents pertinents, mais cette personne n’a pas le droit de vote. Ce processus assure une division correcte des taches et une analyse indépendante des offres ainsi que des recommandations d’actions appropriées.

DOCUMENT 1: Rapport des réunions d’ouverture des offres :

Sitôt la date limite passée, le comité d’analyse des offres dûment nommé doit ouvrir officiellement les offres. Voir la section 9.5 pour des informations supplémentaires. Les soumissionnaires sont invités à assister aux réunions d’ouverture des offres ; ils ne sont pas, par contre, invités aux discussions pertinentes qui s’ensuivent. Les réunions d’ouverture des offres doivent être documentées et un procès-verbal rédigé par écrit. Ce rapport doit comprendre 3 parties :

• LA PREMIERE PARTIE : Informations pertinentes à la réunion d’ouverture des offres - cette partie fournit les informations pertinentes aux réunions d’ouverture des offres ainsi qu’une liste récapitulative des points à discuter et des actions à prendre lors des ces réunions. Les procès-verbaux et décisions prises doivent être notés par écrit et chaque question à l’ordre du jour discutée conformément.

• LA DEUXIEME PARTIE : Analyse initiale des offres et format utilisé pour les comparer - Le rapport doit contenir une analyse de tous les soumissionnaires et de leurs offres, pour s’assurer qu’elles soient conformes aux normes administratives et techniques requises. Si certaines soumissions ne sont pas conformes aux critères de sélection, incomplètes ou disqualifiées, les raisons doivent être documentées clairement. Toutes autres informations supplémentaires pertinentes doivent être notées dans l’espace réservé aux “ notes et remarques”.

• LA TROISIEME PARTIE : Résumé des réunions d’ouverture des offres - cette partie comprend notamment des informations concernant les soumissionnaires non retenus pour cause de non-conformité et les raisons ; elle mentionne aussi les soumissions incomplètes, celles qui sont retirées par les soumissionnaires, ou qui requièrent des clarifications supplémentaires. Dans ces cas, ce résumé indique également le personnel chargé du suivi, ainsi que toutes notes or remarques additionnelles et procès-verbaux pertinents.

Si les devis fournis par les soumissionnaires sont plus hauts que prévus et dépassent les niveaux d’attribution des procédures d’appel d’offres ouvert sur le plan local et national, il peut s’avérer nécessaire d’envisager une procédure d’approvisionnement sur le plan international. Il faut donc interrompre et revoir le processus avant de continuer. Il existe alors deux options :

• La procédure d’appel d’offres ouvert sur le plan local et national doit être abandonnée et un nouvel appel d’offres sur le plan international mis en place.

• Si les approvisionnements sont urgents, il est possible de demander une dérogation afin de pouvoir continuer la procédure d’appel d’offres ouvert sur le plan local et national.


En outre, dès que la liste des soumissionnaires est connue, les membres du comité d’analyse des offres doivent confirmer qu’ils n’ont aucun lien (privé ou professionnel) avec eux, en signant une déclaration d’impartialité – un modèle se trouve dans l’annexe 4.

A la fin de la réunion d’ouverture des offres, tous les membres participants doivent signer et dater un rapport complet. Ce rapport doit être lu lors des réunions suivantes d’analyse des offres et doit être annexé au rapport final signé par tout le comité et confirmant la sélection des fournisseurs.

ETAPE 3d: Tenir des réunions d’analyse et de comparaison des offres, obtenir des clarifications supplémentaires si nécessaire et sélectionner les fournisseurs.

Dès que les offres non conformes ont été éliminées lors de la réunion d’ouverture des offres, le processus d’analyse et de comparaison des offres peut commencer. Pour faciliter ce processus, le personnel chargé des approvisionnements doit fournir au comité, lors de la première réunion, les principaux documents suivants :

DOCUMENT 2: Tableau comparatif de toutes les offres soumises :

A la suite de la réunion de l’ouverture des offres, le membre du personnel chargé des approvisionnements en question doit compléter un tableau comparatif de toutes les offres soumises, tout en incluant les détails fournis par les soumissionnaires. Cette personne NE DOIT PAS recommander des fournisseurs particuliers, mais peut assister aux réunions du comité afin de fournir des clarifications si nécessaire. Dans la mesure du possible, le personnel chargé des approvisionnements doit fournir aux membres du comité toute la documentation pertinente importante au moins trois jours ouvrables avant la réunion. Les membres du comité doivent prendre connaissance de ces documents avant la première réunion.

Les membres du comité d’analyse et de comparaison des offres doivent avoir à leurs dispositions, avant la première réunion, les principaux documents suivants :

• Copies des offres soumises conformes et identifiées lors de la réunion d’ouverture des offres.

• Copie du rapport de la réunion d’ouverture des offres.

• Copie du tableau comparatif des offres

• Exemplaire vierge du rapport du comité d’analyse et comparaison des offres.

DOCUMENT 3: Rapport du comité d’analyse et de comparaison des offres :

Le comité doit nommer un secrétaire et compléter chaque section du rapport pertinent à l’analyse et comparaison des offres. Chaque membre doit signer une confirmation d’impartialité. Le rapport doit comprendre tous les détails concernant chaque étape suivie, ainsi que les décisions prises, et doit inclure les points suivants 12:

• Session préparatoire : Le président et le secrétaire contrôlent tous les documents devant être approuvés par les membres du comité, ou observateurs appropriés. Le président informe ses membres de la nature et portée du contrat d’achat envisagé, identifie les personnes responsables de la préparation du dossier d’appel d’offres et résume les principaux points de la procédure d’approvisionnement déjà mise en œuvre. (Cette session n’est pas essentielle mais elle permet de tenir au courant les membres du comité) ;

• Session d’ouverture des offres: le rapport pertinent doit être annexé au rapport d’analyse et de comparaison des offres. Le comité ne considère que les offres appropriées et conformes, selon les critères de décision appliqués lors de la réunion d’ouverture des offres ;

• Partie 1 – Déclaration d’impartialité : ce document inclut une copie des dépositions signées par chaque membre du comité confirmant l’absence de conflit d’intérêts avec tous les soumissionnaires ou leurs représentants ;

12 Il se peut que plusieurs réunions de comparaison et d’analyse des offres soient nécessaires. Un rapport pour CHAQUE réunion doit par conséquent être rédigé en bonne et due forme.


• Partie 2 – Choix de procédures : ce document explique quelle procédure d’approvisionnement a été choisie et pourquoi (notamment en ce qui concerne le montant total du contrat/budget) – ceci peut inclure les normes spécifiques requises par les bailleurs de fonds, des remarques concernant d’éventuelles dérogations, les niveaux limites des coûts, ou tous autres critères. Les procédures choisies doivent être identifiées et justifiées en indiquant notamment :

- Si les appels d’offres sont ouverts ou restreints

- S’ils sont publiés sur le plan local ou international

- Si des dérogations ont été demandées et autorisées

• Partie 3 – Publication de l’avis de l’appel d’offres: inclut des informations sur la date, l’endroit et la façon de publier cet avis. La publication est locale (nationale) ou internationale selon la valeur totale des achats. Des copies de ces publications doivent être conservées, notamment les images de toute publication sur des web sites.

• Partie 4 – Système de scores utilisé pour l’analyse et la comparaison des offres (si nécessaire) : il convient d’identifier le système de scores utilisé pour l’analyse de chaque offre soumise par rapport aux critères de conformité requis. Les scores, ainsi qu’un système d’évaluation basé sur des scores pondérés (si nécessaire) permettent de prendre plus facilement une bonne décision basée sur un total cumulatif des scores. Au moment de l’analyse des offres, le comité doit aussi prendre en compte les facteurs suivants :

- Capacité et conformité administratives : Contrôler que les offres soumises soient conformes aux instructions et aux conditions essentielles du dossier d’appel d’offres (se référer aux critères du rapport d’analyse des offres et au rapport de la réunion d’ouverture des offres).

- Capacité et conformité techniques : Contrôler que les soumissionnaires répondent aux conditions techniques essentielles du dossier d’appel d’offres.

- Capacité et conformité financières : Contrôler qu’aucune offre ne soit anormalement basse par rapport aux prix des marchés locaux. S’assurer que les devis soient corrects en les recalculant.

- Capacité et conformité logistiques : Contrôler que les soumissionnaires aient la capacité logistique appropriée pour la mise en œuvre de l’approvisionnement – notamment en ce qui concerne les entrepôts, transport, stocks et sous-traitance.

- Gestion et qualité de la stratégie organisationnelle : Considérer comment les soumissionnaires peuvent gérer l’approvisionnement en question et si leurs systèmes de gestion sont capables d’une bonne mise en œuvre.

- Normes en matière d’éthique et d’environnement : Contrôler que les soumissionnaires aient un bon code de conduite et respectent les normes de santé et de sécurité et de protection de l’environnement (notamment en ce qui concerne les emballages, recyclage, etc.)

- Considérations supplémentaires : Contrôler que les soumissionnaires aient fourni toutes les informations pertinentes et éligibles, ainsi que des références et liste de clients existants.

• Partie 5 – Résumé de la comparaison des offres : en utilisant un système de scores approprié, et en s’assurant que chaque offre a été annotée correctement, produire un résultat final pour chaque offre – basé sur la moyenne obtenue pour les catégories décrites ci-dessus ;

• Partie 6 – Classement final des offres : Après avoir éliminé les offres non conformes, et re-contrôlé les scores et calculs, classer les offres selon les scores obtenus. Si un système de scores n’est pas utilisé, les offres sont classées selon le prix soumis.

• Partie 7 – Conclusion: Confirmer le choix du fournisseur et en expliquer les raisons. S’assurer de choisir un deuxième candidat au cas où le premier choix n’est plus disponible ou refuse de prendre en charge l’approvisionnement pour une raison ou une


autre. Cette section doit inclure les procès-verbaux de toutes les actions de suivi et les informations concernant les personnes chargées de ce suivi. Si le comité doit se réunir à nouveau pour prendre connaissance d’informations supplémentaires, l’heure, la date et l’endroit de cette réunion, ainsi que les actions entreprises, doivent être confirmés par écrit ;

• Partie 8 – Signatures de tous les membres du comité : Tous les membres doivent signer et dater le rapport de leurs réunions. Ceci doit être répété si des réunions supplémentaires prennent place.

NOTE: Les contrats d’achat peuvent être distribués entre plusieurs soumissionnaires. Il est important, dans ce cas, d’indiquer clairement quel soumissionnaire a été choisi pour quel article spécifique, et en justifier les raisons.

Le rapport du comité d’analyse et de comparaison des offres, dûment complété et signé, doit justifier clairement le comment et le pourquoi des décisions prises. Le rapport d’ouverture des offres doit être annexé au rapport final du comité en question.

Liste des documents pour le processus d’analyse et de comparaison des offres

DOCUMENT 1: Rapport de la réunion d’ouverture des offres – notamment le procès-verbal et résumé des décisions prises

DOCUMENT 2: Tableau comparatif des offres – notamment un résumé de toutes les informations reçues avec les offres

DOCUMENT 3: Rapport des réunions d’analyse et de comparaison des offres –notamment les procès-verbaux, déclarations signées d’impartialité et résumé des décisions prises

Des modèles de tous ces documents se trouvent dans l’annexe 6.

13.6 PARTIE D: Contrats d’achat ETAPE 4a: Signer les contrats d’achats avec les fournisseurs sélectionnés

DOCUMENT 1: Dès que les fournisseurs ont été sélectionnés, utiliser les informations contenues dans le tableau comparatif des offres et la documentation pertinente à l’appel d’offres pour préparer un contrat. Une copie signée de ce document sert de confirmation de commande auprès des fournisseurs. [Note : un contrat est normalement utilisé dans le contexte d’un appel d’offres ouvert, bien qu’une commande d’achat, signée en bonne et due forme, peut suffire pour un approvisionnement relativement simple.] La section 25.0 “Conditions contractuelles” fournit des détails supplémentaires sur la façon de placer une commande avec un fournisseur. Un modèle du contrat se trouve dans l’annexe 11.

ETAPE 4b: Informer les candidats non retenus

DOCUMENT 3: Lettre de rejet : Informer les candidats non retenus par une lettre officielle. Il est important de les encourager à soumettre d’autres offres dans le futur.

ETAPE 4c: Publier un avis d’attribution de contrat

DOCUMENT 4: Avis d’attribution de contrat: Dès que les contrats sont signés avec les fournisseurs sélectionnés, CAFOD doit publier le nom de ces fournisseurs pour tous contrats dont la valeur est supérieure à £60,000. Cet avis d’attribution de contrat doit être publié sur les web sites de CAFOD et des partenaires. Un modèle se trouve dans Table 12 ci-dessous.


Table 12 Exemple d’un avis d’attribution de contrat

Description du contrat

Numéro de référence (par ex. référence de l’appel d’offres)

Nom et adresse du fournisseur sélectionné

Valeur du contrat (£)

Dates du contrat

Équipement pour 3 postes de santé

No. de référence Pakistan

Mr. Mazhar Iqbal, Marhaba Trading Corporation, 3rd Gate, Ayub Medical Complex, Abbottabad

41,920 1 mars – 30 juin 2008

Construction de 3 postes de santé


Zain Ul Abdeen, Jinnah Avenue, Blue Area, Islamabad

898,310 7 avril 2007 – 6 avril 2008

Liste de documents pour le processus de contrats d’achat

DOCUMENT 1: Commande d’achat

DOCUMENT 2: Contrat d’achat – Conditions contractuelles

DOCUMENT 3: Lettre de rejet

DOCUMENT 4: Avis d’attribution de contrat

Des modèles pour tous ces documents se trouvent dans ce manuel

13.7 PARTIE E: Livraisons, paiements et clôture de la procédure d’approvisionnement ETAPE 5: Livraisons et réceptions des produits commandés. Accusés de réception.

La signature des contrats n’est pas en soi la fin du processus d’approvisionnement ! Il importe aussi de gérer soigneusement les problèmes de transport, livraisons, entreposages et distribution des produits achetés. Suivre les directives contenues dans les sections 16.0 et 19.0 de ce manuel et utiliser les modèles de logistique et de livraison qui se trouvent dans l'annexe 12 pour la mise en œuvre des livraisons et réceptions des produits achetés.

ETAPE 6: Préparation et approbation des demandes de paiements

Suivre les directives contenues dans la section 21.0 de ce manuel et utiliser le modèle de demandes de paiements qui se trouve dans l’annexe 15.

ETAPE 7: Classer le rapport complété de la procédure d’appel d’offres en assurant que toute la documentation correcte, les signatures nécessaires et les approbations y soient annexées

Il est important que toute la documentation pertinente à l’appel d’offres soit classée correctement, y compris les informations concernant les candidats non retenus. Ce dossier doit être disponible lors de contrôles comptables ou de revues. Utiliser la fiche de classement d’un appel d’offres (annexe 6) comme liste récapitulative pour s’assurer que toute la documentation nécessaire est bien classée. Des détails supplémentaires se trouvent dans la section 21.0 de ce manuel.

14.0 Procédures d’approvisionnement : Appels d’offres restreints 76

14.0 PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT : APPELS D’OFFRES RESTREINTS

14.1 Principes de base Les procédures d’appels d’offres sont restreintes quand un avis de manifestation d’intérêt est publié. N’importe quel fournisseur ou entrepreneur peut répondre à une manifestation d’intérêt et demander à pouvoir soumettre une offre, mais seuls les candidats répondant aux critères de sélection sont invités par le contractant (CAFOD ou un partenaire local) à soumettre un dossier complet d’offre. La liste des candidats retenus doit contenir au minimum QUATRE et au maximum HUIT noms de candidats.

Un appel d’offres restreint sert à sélectionner d’emblée une liste des candidats retenus qui seront seuls invités à soumettre leurs offres. N’importe qui peut manifester un intérêt à soumettre une offre, mais seuls les candidats répondant aux critères de sélection prédéterminés sont invités à le faire, simultanément et par écrit.

Si l’approvisionnement est financé par ECHO, il convient de se référer à leurs directives spécifiques qui se trouvent dans l’annexe 21.

Appels d’offres ouverts ou restreints ?

Le diagramme ci-dessous indique le processus à suivre pour choisir la procédure la mieux appropriée. La valeur des achats (dont les niveaux d’attribution varient suivant la nature des articles/vivres, services ou travaux) détermine le choix de procédures d’approvisionnement, notamment en ce qui concerne l’éventuelle nécessité de recourir à un appel d’offres, publié localement ou internationalement. Si un appel d’offres est requis, il faut alors décider si cette procédure est ouverte ou restreinte.

Avantages des appels d’offres restreints comparés aux appels d’offres ouverts :

• Le nombre de soumissions d’offres est moins élevé – cette procédure est par conséquent utile dans le cas où un nombre important de soumissions est attendu ;

• Cette procédure permet d’utiliser plus efficacement les ressources de CAFOD ou des partenaires, car le processus d’analyse et de comparaison des offres porte sur un nombre réduit d’offres.

Comme dans le processus d’appel d’offres ouvert, cette procédure contient un certain nombre de documents et d’étapes à suivre avec diligence. Un organigramme utile pour la mise en œuvre d’une procédure d’appel d’offres restreint se trouve dans l’annexe 7.


Il est recommandé d’imprimer, au début de la procédure, une liste des taches pertinentes et de la placer en tête du dossier de travail. En y insérant dates et description des taches, cette liste permet de contrôler que toute la documentation nécessaire soit rassemblée, signée, datée, approuvée et autorisée en bonne et due forme. A la fin de la procédure, cette liste fait partie intégrante du rapport final. Un modèle se trouve dans l’annexe 7.

Table 13 Définitions et niveaux d’attribution des appels d’offres restreints

Procédure d’appels d’offres restreints

Définition: les appels d’offres sont restreints quand, à la suite de la publication d’un avis de contrat d’approvisionnement, n’importe quel fournisseur peut demander de pouvoir soumettre une offre, mais seuls les candidats répondant aux critères de sélection prédéterminés sont invités par le contractant à soumettre leur offre, simultanément et par écrit. La liste des candidats retenus doit contenir au minimum QUATRE et au maximum HUIT noms de candidats.

Il existe 2 types d’appels d’offres restreints :

1. Appel d’offres restreint local : Pour un appel d’offres local, l’avis de manifestation d’intérêt est publié dans tous les médias appropriés (presse, radio, etc.) dans le pays d’action ainsi que sur le web site de l’agence de mise en œuvre ou dans leurs bureaux.


• Articles/vivres et services : une procédure d’appel d’offres restreint local doit être choisie si la valeur totale des achats est supérieure à £60,000 mais inférieure à £150,000;

• Travaux: une procédure d’appel d’offres restreint local doit être choisie si la valeur totale des travaux est supérieure à £60,000 mais inférieure à £2,500,000.

2. Appel d’offres restreint international : Pour un appel d’offres international, l’avis de manifestation d’intérêt est publié dans les médias internationaux appropriés et dans le pays de l’action ainsi que sur le web site et dans les bureaux de l’agence de mise en œuvre, et de CAFOD.


• Articles/vivres et services : une procédure d’appel d’offres restreint international doit être choisie si la valeur totale des achats est supérieure à £150,000.

• Travaux : une procédure d’appel d’offres restreint international doit être choisie si la valeur totale des travaux est supérieure à £2,500,000.

14.2 Le processus d’appel d’offres restreint Comme pour l’appel d’offres ouvert, ce processus doit être le plus transparent possible, et toutes les décisions prises doivent être clairement revues, justifiées et documentées par un comité d’analyse des offres dûment nommé.

Cependant, ce processus diffère de l’appel d’offres ouvert de la façon suivante :

• Pour un appel d’offres restreint, il faut publier un avis de manifestation d’intérêt.

• La soumission de manifestations d’intérêt permet d’établir une longue liste de candidats potentiels.

• A partir de cette liste, un groupe plus restreint de candidats est retenu (liste des candidats retenus/shortlist) et le dossier d’appel d’offres est seulement envoyé aux candidats ainsi présélectionnés.

• Ces candidats soumettent ensuite un dossier d’offre complet.

• Les dossiers d’offres sont alors analysés de la même façon que dans le processus d’appel d’offres ouvert.


La mise en œuvre du processus d’appel d’offres restreint comprend une étape importante supplémentaire, par rapport à l’appel d’offres ouvert :

• PARTIE A: PREPARATION – semblable à l’appel d’offres ouvert ;

• PARTIE B: PUBLICATION ET COMPILATION D’UNE LISTE DE CANDIDATS RETENUS – ajoutée pour l’appel d’offres restreint ;

• PARTIE C: DOSSIER D’APPEL D’OFFRES ET ANALYSE – modifiée pour l’appel d’offres restreint car cette étape ne requiert pas de publication ;

• PARTIE D: ACCORDS CONTRACTUELS - semblable à l’appel d’offres ouvert ;

• PARTIE E: LIVRAISONS, PAIEMENTS ET CLOTURE DE LA PROCEDURE - semblable à l’appel d’offres ouvert.

Des modèles pour tous ces documents, ainsi que des exemples des principaux documents, notamment la lettre de rejet, se trouvent dans l’annexe 7.


Il est important de s’assurer que les spécifications pertinentes à chaque article requis soient précises et qu’elles incluent quantité et type requis. La personne ayant initié une procédure d’approvisionnement (notamment le chargé de projet, celui des programmes de développement de moyens d’existence ou du budget, etc.) doit s’assurer que toute information possible au sujet des articles requis soit disponible.

Une description des objets requis très précise facilite une livraison en bonne et due forme et dans les délais prescrits. Les spécifications détaillées doivent être notées ou annexées dans les formulaires de réquisition d’achat.

Pour les articles/vivres et services : Les informations sur les prix et spécifications se trouvent dans le budget et doivent être vérifiées par recoupement avec des achats similaires récents, si possible, ou en contrôlant les prix de marchés locaux ou nationaux, ou encore en consultant des web sites pertinents ou toute autre source d’informations.

Pour les travaux : avant de lancer un appel d’offres, une estimation des quantités ou un plan de la construction prévue doivent être formulés. Ces détails forment la base des spécifications de l’appel d’offres.

Il est aussi nécessaire de décider si la procédure choisie doit être publiée sur le plan local ou international, selon les niveaux d’attribution indiqués ci-dessus.

ETAPE 1b: Compléter et obtenir une approbation pour une demande d’achats

Dès que les spécifications pertinentes aux articles/vivres, services ou travaux requis sont décidées, un formulaire de réquisition d’achats peut être complété. Ce formulaire est utilisé par n’importe quel membre du personnel chargé de projets pour identifier, requérir ou initier une demande d’approvisionnement. L’approvisionnement de matériels de bureaux ou de programmes doit se conformer aux activités du projet et au budget approuvé. Le formulaire de réquisition d’achat permet de vérifier que ce type d’approvisionnement est possible et il doit être contrôlé par le chargé de budget. Le formulaire de réquisition d’achat contient les détails pertinents aux articles requis, la quantité, le budget concerné et une estimation du prix.

Le formulaire de réquisition d’achat est complété par le membre du personnel ayant initié la demande, par exemple le chargé de budget; il est ensuite analysé par le chargé des approvisionnements dans le but de vérifier le prix estimé ou de le remplacer par le prix réel, ainsi que de contrôler si les articles requis sont éventuellement déjà en stock. Le chargé de budget doit vérifier que la valeur des achats soit dans les limites du budget et que les fonds nécessaires soient disponibles dans le budget en question; il doit aussi approuver la réquisition d’achat et charger le personnel de logistique ou d’approvisionnement de la mise en œuvre. Finalement, le pouvoir délégué autorise les achats, tout en ayant vérifié que les besoins sont légitimes et que le programme possède les fonds nécessaires pour couvrir ces


achats. Le formulaire de réquisition d’achat, dûment signé, est alors rendu au personnel chargé des approvisionnements qui peut ainsi passer à la phase suivante de la procédure.

Sans les approbations, autorisations et contrôles nécessaires, aucune procédure d’approvisionnement ne doit prendre place.


14.4 PARTIE B: Publication d’un avis de manifestations d’intérêt et compilation d’une liste de candidats retenus

ETAPE 2a: Préparer un avis de manifestation d’intérêt et le publier (localement ou internationalement)

Préparer un avis de manifestation d’intérêt (Expression of Interest / EOI) pour publication. Cette publication sert à identifier un groupe de candidats intéressés. Elle fournit des informations basiques sur l’approvisionnement requis et les détails nécessaires permettant aux candidats d’obtenir le formulaire de manifestation d’intérêt.

L’avis de manifestation d’intérêt doit inclure les informations suivantes :

• Adresse et détails nécessaires pour obtenir ce formulaire (EOI) ;

• Numéro de référence de la procédure d’appel d’offres restreint ;

• Courte description de l’ONG/agence contractante ;

• Courte description du contrat et sommaire des articles requis (par exemple 50 maisons), ainsi que la date prévue pour la mise en œuvre de l’approvisionnement ;

• Informations concernant quand et comment les manifestations d’intérêt dûment remplies doivent être soumises.

L’avis doit aussi demander que les fournisseurs fournissent les informations suivantes:

• Nom et adresse de l’entreprise répondant à un avis de manifestation d’intérêt ;

• Renvoi d’un formulaire de manifestation d’intérêt dûment rempli et signé.

Un modèle se trouve dans Table 14 et peut être modifié selon les besoins. Il importe de publier cet avis le plus largement possible selon les principes suivants (qui sont semblables à ceux de l’appel d’offres ouvert) :

1. Procédures d’appel d’offres restreint sur le plan local ou national.

Il importe de publier l’avis de manifestation d’intérêt le plus largement possible, notamment dans les médias locaux et nationaux (particulièrement dans les journaux et si possible, à la radio), ainsi que dans les bureaux locaux ou nationaux de CARITAS et de CAFOD, et sur le web site de CAFOD. Il est approprié de notifier directement les soumissionnaires.

• L’avis de manifestation d’intérêt doit être publié pendant une durée d’au moins 14 jours ouvrables.

2. Procédures d’appel d’offres restreint sur le plan international

Il importe de publier l’avis de manifestation d’intérêt le plus largement possible. Comme pour les appels d’offres sur le plan local ou national, il faut publier cet avis dans les médias locaux et nationaux (particulièrement dans les journaux et si possible, à la radio), ainsi que dans les bureaux des partenaires locaux ou de CAFOD, et sur le web site des partenaires ou de CAFOD.

En outre, il faut publier cet avis dans les médias internationaux et sur d’autres sites, tels que le web site du groupe de l’Inter-Agency Procurement (IAPG) et si possible dans la presse spécialisée. Si nécessaire, le personnel chargé de programmes peut demander conseil aux personnels de HD ou PPSS avant de placer cet avis. Il est approprié de notifier directement les soumissionnaires.


• L’avis de manifestation d’intérêt doit être publié pendant une durée d’au moins 21 jours ouvrables.

Table 14 Exemple d’un avis de manifestation d’intérêt13

Numéro de référence de l’appel d’offres : XXXX

APPEL DE MANIFESTATIONS D’INTERET

3 x 30KVA GENERATEURS À DIESEL A 3 PHASES

Caritas Pakistan est une agence humanitaire qui travaille au Pakistan depuis 1965, sur le terrain et dans le domaine du développement. Caritas Pakistan dans le diocèse d’Islamabad-Rawalpindi participe à la réponse d’urgence mise en place à la suite du tremblement de terre en octobre 2005, dans les régions de la province de la frontière du nord-ouest (NWFP), d’Azad Jammu et du Cachemire. Caritas Pakistan à Mansehra œuvre dans le domaine des moyens de subsistance, de santé et de construction de postes de santé et d’abris provisoires. Les programmes se situent dans les communes de Boi et Dalola dans le district d’Abbottabad ainsi qu’à Therian et Muzafarabad en Azad Cachemire (AJK).

Caritas Pakistan souhaite acheter 3 x 30KVA générateurs à diesel à 3 phases et a mis en place une procédure d’appel d’offres international restreint afin de pouvoir identifier des fournisseurs appropriés.

Les candidats intéressés sont invités à obtenir les spécifications pertinentes détaillées ainsi qu’un formulaire de manifestation d’intérêt, auprès de CAFOD, Romero Close, Stockwell Road, London SW9 9TY.

Les manifestations d’intérêt soumises (Expression of Interest / EOI) seront analysées et évaluées selon des critères prédéterminés expliqués dans le formulaire d’inscription.

La date limite pour la soumission des manifestations d’intérêt est le 12 juin 2008, à 14 heures. (GMT).

Pour informations ou clarifications supplémentaires prière de contacter nos bureaux à l’adresse mentionnée ci-dessus ou par email [email protected]; Tel: +44 (0)20 7095 5231 / Fax: +44 (0)20 7274 9630.

ETAPE 2b: Distribuer les formulaires de manifestation d’intérêt aux candidats intéressés

Les candidats intéressés peuvent demander un formulaire de manifestation d’intérêt, selon les instructions de l’avis publié. Il convient de noter par écrit les noms et détails de contact des fournisseurs intéressés.

Il est possible de faire payer aux fournisseurs requérant un formulaire de manifestation d’intérêt une petite somme d’argent (par exemple entre £10 et £20) au moment de l’obtention de ce document– cette démarche peut assurer que les fournisseurs soient sérieux dans leur désir de soumettre une offre. Dans ce cas, la somme d’argent perçue doit être enregistrée par écrit.

Fournir à chaque candidat un dossier pertinent à une manifestation d’intérêt, dont un modèle se trouve dans l’annexe 9. Ce dossier doit comprendre les documents suivants :

DOCUMENT 1: Information pour tous les soumissionnaires – ce document explique en détails comment compléter le dossier de manifestation d’intérêt et la date de soumission.

DOCUMENT 2: Spécifications pour tous les soumissionnaires – ce document doit inclure un résumé détaillé des articles requis. Les spécifications doivent être précises et détaillées pour que les candidats puissent soumettre des offres complètes, notamment en matière

13 Cet exemple peut servir de modèle – les informations, spécifications et détails de contact appropriés doivent être insérés conformément.


de coûts et services rendus. Se référer aux spécifications mentionnées dans l’étape 1 de cette procédure.

DOCUMENT 3: Formulaire à l’intention des soumissionnaires – ce document doit être revu, signé et renvoyé par les candidats intéressés. Un modèle se trouve dans l’annexe 9.

DOCUMENT 4: Questionnaire à l’intention des soumissionnaires : ce document sert de modèle de questionnaire à l’intention des soumissionnaires. Ils doivent le compléter en même temps que leur manifestation d’intérêt. Il est préférable d’utiliser une version abrégée dont un modèle se trouve dans l’annexe 9.

NOTE: Liste des documents inclus dans le dossier de manifestation d’intérêt

DOCUMENT 1: Information pour tous les soumissionnaires – doit être préparée par le personnel chargé des approvisionnements et revue par les soumissionnaires.

DOCUMENT 2: Spécifications pour tous les soumissionnaires – doivent être préparées par le personnel chargé des approvisionnements ; les soumissionnaires doivent en prendre connaissance et y répondre d’une façon appropriée.

DOCUMENT 3: Formulaire à l’intention des soumissionnaires – doit être revu, signé et renvoyé par les soumissionnaires.

DOCUMENT 4: Questionnaire à l’intention des soumissionnaires - doit être complété par les soumissionnaires.


ETAPE 2c : Recevoir et analyser les manifestations d’intérêt dûment remplies par les soumissionnaires

Sitôt la date limite passée, les manifestations d’intérêt reçues doivent être ouvertes et analysées par le comité en charge. Voir la section 9.5 pour des informations supplémentaires concernant ce comité. Le rôle du comité est de prendre connaissance de toutes les manifestations d’intérêt soumises, d’en faire une longue liste pour pouvoir ensuite choisir un groupe de candidats (SHORTLIST) répondant aux critères de sélection. Le dossier d’appel d’offres est alors envoyé UNIQUEMENT aux candidats présélectionnés.

NOTE: La liste de candidats retenus doit comprendre un minimum de QUATRE et un maximum de HUIT noms.

Le comité d’analyse et de comparaison des offres est chargé des activités suivantes :

1. Etablir un longue liste des candidats : Le comité ouvre et prend connaissance des manifestations d’intérêt afin d’en établir une longue liste comprenant toutes les soumissions. Il confirme aussi que les manifestations d’intérêt ont été reçues en bonne et due forme et dans les délais prescrits et qu’il a pris connaissance de toutes les manifestations d’intérêt. Le rapport de la réunion d’ouverture des manifestations d’intérêt, comprenant aussi une copie de la longue liste rédigée, doit être documenté en bonne et due forme et signé par chaque membre présent.

DOCUMENT: un modèle du rapport de l’ouverture des manifestations d’intérêt et d’une longue liste se trouve dans l’annexe 7.

2. Préparer une première sélection des candidats : le comité prépare une première liste de candidats selon les critères d’éligibilité, de situation financière et de capacité technique et professionnelle. Cette sélection est basée sur les critères spécifiés dans l’avis de manifestation d’intérêt, sans aucune modification. Si la liste des candidats éligibles comprend plus que huit noms, le comité doit réexaminer et comparer forces et faiblesses de chaque soumissionnaire afin de pouvoir identifier les huit candidats les plus appropriés pour la procédure d’approvisionnement.


3. Préparer une liste de candidats retenus : Cette liste est alors confirmée. Elle doit contenir un minimum de 4 et un maximum de 8 noms de candidats. Le rapport doit aussi inclure les justifications de ce choix.

DOCUMENT: un modèle de la liste de candidats retenus se trouve dans l’annexe 7.

4. Si les devis fournis par les soumissionnaires, dans leurs manifestations d’intérêt, sont plus hauts que prévus et dépassent les niveaux d’attribution des procédures d’appel d’offres restreint sur le plan local et national, il peut s’avérer nécessaire d’envisager une procédure d’approvisionnement sur le plan international. Il faut donc interrompre et revoir le processus avant de continuer. Il existe alors deux options :

• La procédure d’appel d’offres restreint sur le plan local et national doit être abandonnée et un nouvel appel d’offres sur le plan international mis en place.

• Si les approvisionnements sont urgents, il est possible de demander une dérogation afin de pouvoir continuer la procédure d’appel d’offres restreint sur le plan local et national.

En outre, dès que la liste des soumissionnaires est connue, les membres du comité d’analyse des offres doivent confirmer qu’ils n’ont aucun lien (privé ou professionnel) avec eux, en signant une déclaration d’impartialité – un modèle se trouve dans l’annexe 4.

ETAPE 2d: Informer les candidats non retenus

Utiliser la lettre de rejet standard dont un modèle se trouve dans l’annexe 7 (Lettre aux candidats non retenus).

14.5 PARTIE C: Dossier d’appel d’offres et analyse des offres ETAPE 3a: Préparer et distribuer le dossier d’appel d’offres à tous les candidats retenus :

1. Préparation du dossier d’appels d’offres : le dossier doit être préparé à l’avance de façon qu’il puisse être distribué dès que la liste définitive des candidats retenus est connue. Le dossier peut être envoyé directement aux candidats retenus, ou bien ceux-ci peuvent venir le chercher eux-mêmes, si nécessaire.

Le dossier d’appel d’offres contient 8 documents. Contrairement aux documents pertinents à la manifestation d’intérêt, il contient un ensemble complet d’informations et de spécifications. Des modèles pour les documents 1 à 5 se trouvent dans l’annexe 8 – lettre récapitulative de l’appel d’offres.

Document 1: Information pour tous les soumissionnaires – cette lettre explique en détails comment compléter le dossier et la date de soumission. Elle indique aussi les grandes lignes du dossier et les parties que les fournisseurs doivent compléter.

Cette lettre doit mentionner la date, l’heure et l’adresse de soumission des offres, ainsi que des informations pertinentes sur la date, l’heure et le lieu de la réunion d’ouverture des offres. Ce document doit en plus inclure des détails précis sur les critères requis pour la soumission d’offres. Par exemple :

• Soumettre quatre copies de l’offre dans des enveloppes cachetées ;

• Indiquer le nom et l’adresse du soumissionnaire, ainsi que la référence de l’appel d’offres, sur les enveloppes ;

• Soumettre une copie électronique sur CD ou USB ;

• Indiquer le nom de contact et l’adresse nécessaire pour l’envoi d’un récépissé.

Cette lettre doit préciser que les soumissions d’offres reçues après la data limite ne peuvent pas être prises en compte et que toutes les soumissions seront gardées dans une boite scellée jusqu’à la réunion d’ouverture des offres. Un modèle se trouve dans l’annexe 8.

Document 2: Spécifications pertinentes à l’appel d’offres pour tous les soumissionnaires – le dossier doit être soigneusement planifié de façon que toutes les spécifications requises


soient clairement indiquées. Des erreurs ou des informations incomplètes peuvent engendrer des réponses difficiles à analyser et par conséquent des négociations considérables avec les fournisseurs, ce qui pourrait mettre en question le principe de transparence.

Les spécifications doivent inclure des détails sur la livraison, emballage, étiquetage et transport, coûts, dates et toute autre information pertinente. Un modèle se trouve dans l’annexe 8.

Document 3: Critères d’exclusion et d’analyse des offres – ce document fournit aux soumissionnaires des informations essentielles sur les critères d’exclusion et d’analyse des offres. Il faut s’assurer que toute documentation de référence pertinente soit fournie par les soumissionnaires. Par exemple, si des informations sur la capacité financière des soumissionnaires sont nécessaires, il convient d’exiger une documentation de référence, notamment en ce qui concerne les détails des comptes bancaires, les vérifications de comptes ou les rapports récent de vérificateurs.

En cas d’utilisation d’un système de pondération, des informations pertinentes doivent être ajoutées aux critères d’exclusion et d’analyse des offres. Pour des informations supplémentaires sur les systèmes de scores et de pondération, voir la section 9.0 de ce manuel.

Un modèle se trouve dans l’annexe 8.

Document 4: Termes des soumissions d’offres – ces critères sont communiqués aux soumissionnaires en annexe du dossier. Ils font référence aux termes et restrictions applicables aux procédures d’approvisionnement. Des exemples se trouvent dans l’annexe 8.

Document 5: Formulaire à l’intention des soumissionnaires - ce document doit être revu, signé et renvoyé par les soumissionnaires. Il doit aussi être annexé au dossier. Un modèle se trouve dans l’annexe 8.

Document 6: Questionnaire à l’intention des soumissionnaires - ce document sert de modèle de questionnaire à l’intention des soumissionnaires. Ils doivent le compléter en même temps que leurs soumissions, et il fournit des informations précises qui peuvent être comparées facilement par le comité d’analyse des offres. Un questionnaire doit être utilisé pour tous les appels d’offres d’une valeur supérieure à £60,000, qu’ils soient ouverts ou restreints. Des modèles pour des achats supérieurs ET inférieurs à £60,000 se trouvent dans l’annexe 10.

Document 7: Code de conduite des soumissionnaires – ce document est inclus dans le dossier d’appels d’offres. Chaque soumissionnaire doit en prendre connaissance et confirmer par écrit son accord. Voir l’annexe 17 pour le code de conduite des soumissionnaires.

Document 8: Conditions de contrat des soumissionnaires – ce document indique les conditions pertinentes aux contrats d’achat attribués aux soumissionnaires choisis. Ce document, en annexe au dossier, doit être revu et signé par les soumissionnaires. Il doit être modifié si nécessaire et des sections supplémentaires peuvent être ajoutées. Des modèles de ce document se trouvent dans l’annexe 11.

Liste des documents du dossier d’appels d’offres

Document 1: Informations pour tous les soumissionnaires – les soumissionnaires doivent en prendre connaissance

Document 2: Spécifications pertinentes à l’appel d’offres pour tous les soumissionnaires – ce document inclut des détails sur les articles requis. Les soumissionnaires doivent fournir des prix détaillés pour tous les articles requis.

Document 3: Critères d’exclusion et d’analyse des offres (notamment en ce qui concerne le système de scores utilisé) – les soumissionnaires doivent en prendre connaissance


Document 4: Termes des approvisionnements – les soumissionnaires doivent en prendre connaissance

Document 5: Formulaire à l’intention des soumissionnaires – les soumissionnaires doivent le compléter, le signer, et le renvoyer à l’acheteur

Document 6: Questionnaire à l’intention des soumissionnaires - les soumissionnaires doivent le compléter

Document 7: Code de conduite des soumissionnaires - les soumissionnaires doivent le signer et le renvoyer

Document 8: Conditions de contrat des soumissionnaires (conditions applicables au moment de la signature du contrat) - les soumissionnaires doivent en prendre connaissance


2. Réunions d’information : si nécessaire, tous les soumissionnaires peuvent être invités à des réunions d’information avec CAFOD ou les partenaires de mise en œuvre. Ces réunions servent à donner des explications sur les dossiers d’appels d’offres et les critères de sélection utilisés.

Ces réunions d’information peuvent être une occasion pour CAFOD ou les partenaires de fournir des détails supplémentaires sur les articles requis, et si possible, de montrer aux fournisseurs des échantillons. Tous les détails pertinents aux appels d’offres (date limite, temps et lieu de soumission, façon de soumettre une offre, etc.) peuvent être confirmés lors de ces réunions. Elles servent aussi à clarifier les exigences des appels d’offres et à s’assurer que les fournisseurs aient une bonne compréhension des spécifications requises.

3. Enregistrement des dossiers distribués: à partir du moment où les fournisseurs reçoivent les dossiers d’appel d’offres, ils bénéficient de 7 jours ouvrables au minimum pour y répondre. Une liste des fournisseurs ayant demandé et reçu les dossiers doit être enregistrée par écrit.

ETAPE 3b: Réception des dossiers d’appel d’offres dûment complétés par les soumissionnaires

• Toutes les réponses des soumissionnaires doivent être envoyées dans des enveloppes à double format et cachetées ;

• Le nom et adresse des soumissionnaires, ainsi que le numéro de référence de l’appel d’offres doivent être clairement indiqués sur les enveloppes ;

• Toutes les réponses doivent être clairement enregistrées, en indiquant notamment leur provenance et la date de réception. Elles doivent être placées dans une boite en lieu sûr jusqu’au moment de la réunion d’ouverture des offres ;

• Toutes les offres reçues trop tard, à savoir après la date limite, doivent être renvoyées aux expéditeurs, sans les ouvrir.

ETAPE 3c: Tenir des réunions d’ouverture d’offres

L’analyse des offres par le comité chargé de cette fonction comprend deux parties.

• D’abord, une réunion d’ouverture des offres qui sert à s’assurer que les offres soient conformes aux critères d’évaluation spécifiés ;

Ensuite, une réunion pour comparer les offres comprenant notamment une revue et analyse approfondie afin de pouvoir nommer les fournisseurs les plus appropriés. (Il peut souvent y avoir plusieurs réunions d’analyse et comparaison des offres, suivant la complexité des achats et décisions à prendre.) Voir la section 9.5 de ce manuel pour des informations supplémentaires au sujet du comité d’analyse des offres.


Ces deux types de réunions nécessitent un rapport détaillé documentant et justifiant clairement les décisions prises. Ces rapports doivent être signés par tous les membres participants aux réunions du comité.

Le comité d’analyse des offres est chargé des réunions d’ouverture des offres ainsi que des réunions consacrées à l’analyse et comparaison des offres. Le comité comprend un président et un secrétaire, ainsi qu’un autre membre ayant le droit de vote. Le chargé de budget peut être nommé pour ce comité. Des experts techniques ou consultants peuvent être invités à ces réunions afin de fournir des informations et conseils supplémentaires. Le personnel chargé des approvisionnements peut assister à ces réunions pour fournir des clarifications supplémentaires sur des points techniques et spécifiques aux procédures d’approvisionnement, ainsi que pour présenter la procédure choisie et documents pertinents, mais cette personne n’a pas le droit de vote. Ce processus assure une division correcte des taches et une analyse indépendante des offres ainsi que des recommandations d’actions appropriées.

DOCUMENT 1: Rapport des réunions d’ouvertures des offres :

Sitôt la date limite passée, le comité d’analyse des offres dûment nommé doit ouvrir officiellement les offres. Les soumissionnaires sont invités à assister aux réunions d’ouverture des offres ; ils ne sont pas, par contre, invités aux discussions pertinentes qui s’ensuivent. Les réunions d’ouverture des offres doivent être documentées et un procès-verbal rédigé par écrit. Ce rapport doit comprendre 3 parties :

• LA PREMIERE PARTIE : Informations pertinentes à la réunion d’ouverture des offres - cette partie fournit les informations pertinentes aux réunions d’ouverture des offres ainsi qu’une liste récapitulative des points à discuter et des actions à prendre lors des ces réunions. Les procès-verbaux et décisions prises doivent être notés par écrit et chaque question à l’ordre du jour discutée conformément.

• LA DEUXIEME PARTIE : Analyse initiale des offres et format utilisé pour les comparer - Le rapport doit contenir une analyse de tous les soumissionnaires et de leurs offres, pour s’assurer qu’elles soient conformes aux normes administratives et techniques requises. Si certaines soumissions ne sont pas conformes aux critères de sélection, incomplètes ou disqualifiées, les raisons doivent être documentées clairement. Toutes autres informations supplémentaires pertinentes doivent être notées dans l’espace réservé aux “ notes et remarques”.

• LA TROISIEME PARTIE : Résumé des réunions d’ouverture des offres - cette partie comprend notamment des informations concernant les soumissionnaires non retenus pour cause de non-conformité et les raisons ; elle mentionne aussi les soumissions incomplètes, celles qui sont retirées par les soumissionnaires, ou qui requièrent des clarifications supplémentaires. Dans ces cas, ce résumé indique également le personnel chargé du suivi, ainsi que toutes notes or remarques additionnelles et procès-verbaux pertinents.

Si les devis fournis par les soumissionnaires sont plus hauts que prévus et dépassent les niveaux d’attribution des procédures d’appel d’offres restreint sur le plan local et national, il peut s’avérer nécessaire d’envisager une procédure d’approvisionnement sur le plan international. Il faut donc interrompre et revoir le processus avant de continuer. Il existe alors deux options :

• La procédure d’appel d’offres restreint sur le plan local et national doit être abandonnée et un nouvel appel d’offres sur le plan international mis en place.

• Si les approvisionnements sont urgents, il est possible de demander une dérogation afin de pouvoir continuer la procédure d’appel d’offres restreint sur le plan local et national.

A la fin de la réunion d’ouverture des offres, tous les membres participants doivent signer et dater un rapport complet. Ce rapport doit être lu lors des réunions suivantes d’analyse des offres et doit être annexé au rapport final signé par tout le comité et confirmant la sélection des fournisseurs.


ETAPE 3d: Tenir des réunions d’analyse et de comparaison des offres, obtenir des clarifications supplémentaires si nécessaire et sélectionner les fournisseurs.

Dès que les offres non conformes ont été éliminées lors de la réunion d’ouverture des offres, le processus d’analyse et de comparaison des offres peut commencer. Pour faciliter ce processus, le personnel chargé des approvisionnements doit fournir au comité, lors de la première réunion, les principaux documents suivants :

DOCUMENT 2: Tableau comparatif de toutes les offres soumises :

A la suite de la réunion de l’ouverture des offres, le membre du personnel chargé des approvisionnements en question doit compléter un tableau comparatif de toutes les offres soumises, tout en incluant les détails fournis par les soumissionnaires. Cette personne NE DOIT PAS recommander des fournisseurs particuliers, mais peut assister aux réunions du comité afin de fournir des clarifications si nécessaire. Dans la mesure du possible, le personnel chargé des approvisionnements doit fournir aux membres du comité toute la documentation pertinente importante au moins trois jours ouvrables avant la réunion. Les membres du comité doivent prendre connaissance de ces documents avant la première réunion.

Les membres du comité d’analyse et de comparaison des offres doivent avoir à leurs dispositions, avant la première réunion, les principaux documents suivants :

• Copies des offres soumises conformes et identifiées lors de la réunion d’ouverture des offres.

• Copie du rapport de la réunion d’ouverture des offres.

• Copie du tableau comparatif des offres

• Exemplaire vierge du rapport du comité d’analyse et comparaison des offres.

DOCUMENT 3: Rapport du comité d’analyse et de comparaison des offres :

Le comité doit nommer un secrétaire et compléter chaque section du rapport pertinent à l’analyse et comparaison des offres. Chaque membre doit signer une confirmation d’impartialité. Le rapport doit comprendre tous les détails concernant chaque étape suivie, ainsi que les décisions prises, et il doit inclure les points suivants 14:

1. Session préparatoire : Le président et le secrétaire contrôlent tous les documents devant être approuvés par les membres du comité, ou observateurs appropriés. Le président informe ses membres de la nature et portée du contrat d’achat envisagé, identifie les personnes responsables pour la préparation du dossier d’appel d’offres et résume les principaux points de la procédure d’approvisionnement déjà mise en œuvre. (Cette session n’est pas essentielle mais elle permet de tenir au courant les membres du comité) ;

2. Session d’ouverture des offres: le rapport pertinent doit être annexé au rapport d’analyse et de comparaison des offres. Le comité ne considère que les offres appropriées et conformes, selon les critères de décision appliqués lors de la réunion d’ouverture des offres ;

3. Partie 1 – Déclaration d’impartialité : ce document inclut une copie des dépositions signées par chaque membre du comité confirmant l’absence de conflit d’intérêts avec tous les soumissionnaires ou leurs représentants ;

4. Partie 2 – Choix de procédures : ce document explique quelle procédure d’approvisionnement a été choisie et pourquoi (notamment en ce qui concerne le montant total du contrat/budget) – ceci peut inclure les normes spécifiques requises par les bailleurs de fonds, des remarques concernant d’éventuelles dérogations, les niveaux limites des coûts, ou toutes autres critères. Les procédures choisies doivent être identifiées et justifiées en indiquant notamment si :

14 Il se peut que plusieurs réunions de comparaison et d’analyse des offres soient nécessaires. Un rapport pour CHAQUE réunion doit par conséquent être rédigé en bonne et due forme.


- Si les appels d’offres sont ouverts ou restreints

- S’ils sont publiés sur le plan local ou international

- Si des dérogations ont été demandées et autorisées

• Partie 3 – Publication de l’avis de l’appel d’offres: inclut des informations sur la date, l’endroit et la façon de publier cet avis. La publication est locale (nationale) ou internationale selon la valeur totale des achats. Des copies de ces publications doivent être conservées, notamment les images de toute publication sur des web sites.

• Partie 4 – Système de scores utilisé pour l’analyse et la comparaison des offres (si nécessaire) : il convient d’identifier le système de scores utilisé pour l’analyse de chaque offre soumise par rapport aux critères de conformité requis. Les scores, ainsi qu’un système d’évaluation basé sur des scores pondérés (si nécessaire) permettent de prendre plus facilement une bonne décision basée sur un total cumulatif des scores. Au moment de l’analyse des offres, le comité doit aussi prendre en compte les facteurs suivants :

- Capacité et conformité administratives : Contrôler que les offres soumises soient conformes aux instructions et aux conditions essentielles du dossier d’appel d’offres (se référer aux critères du rapport d’analyse des offres et au rapport de la réunion d’ouverture des offres).

- Capacité et conformité techniques : Contrôler que les soumissionnaires répondent aux conditions techniques essentielles du dossier d’appel d’offres.

- Capacité et conformité financières : Contrôler qu’aucune offre ne soit anormalement basse par rapport aux prix des marchés locaux. S’assurer que les devis soient corrects en les recalculant.

- Capacité et conformité logistiques : Contrôler que les soumissionnaires aient la capacité logistique appropriée pour la mise en œuvre de l’approvisionnement – notamment en ce qui concerne les entrepôts, transport, stocks et sous-traitance.

- Gestion et qualité de la stratégie organisationnelle : Considérer comment les soumissionnaires peuvent gérer l’approvisionnement en question et si leurs systèmes de gestion sont capables d’une bonne mise en œuvre.

- Normes en matière d’éthique et d’environnement : Contrôler que les soumissionnaires aient un bon code de conduite et respectent les normes de santé et de sécurité et de protection de l’environnement (notamment en ce qui concerne les emballages, recyclage, etc.)

- Considérations supplémentaires : Contrôler que les soumissionnaires aient fourni toutes les informations pertinentes et éligibles, ainsi que des références et liste de clients existants.

5. Partie 5 – Résumé de la comparaison des offres : en utilisant un système de scores approprié, et en s’assurant que chaque offre a été annotée correctement, produire un résultat final pour chaque offre – basé sur la moyenne obtenue pour les catégories décrites ci-dessus ;

6. Partie 6 – Classement final des offres : Après avoir éliminé les offres non conformes, et re-contrôlé les scores et calculs, classer les offres selon les scores obtenus. Si un système de scores n’est pas utilisé, les offres sont classées selon le prix soumis.

7. Partie 7 – Conclusion: Confirmer le choix de fournisseur et en expliquer les raisons. S’assurer de choisir un deuxième candidat au cas où le premier choix n’est plus disponible ou refuse de prendre en charge l’approvisionnement pour une raison ou une autre. Cette partie doit inclure les procès-verbaux de toutes actions de suivi et les informations concernant les personnes chargées de ce suivi. Si le comité doit se réunir à nouveau pour prendre connaissance d’informations supplémentaires, l’heure, la date et l’endroit de cette réunion, ainsi que les actions entreprises, doivent être confirmés par écrit ;


8. Partie 8 – Signatures de tous les membres du comité : Tous les membres doivent signer et dater le rapport de leurs réunions. Ceci doit être répété si des réunions supplémentaires prennent place.

NOTE: Les contrats d’achat peuvent être distribués entre plusieurs soumissionnaires. Il est important, dans ce cas, d’indiquer clairement quel soumissionnaire a été choisi pour quel article spécifique, et d’en justifier les raisons.

Le rapport du comité d’analyse et de comparaison des offres, dûment complété et signé, doit justifier clairement le comment et le pourquoi des décisions prises. Le rapport d’ouverture des offres doit être annexé au rapport final du comité en question.

Liste des documents pour le processus d’analyse et de comparaison des offres

DOCUMENT 1: Rapport de la réunion d’ouverture des offres – notamment le procès-verbal et résumé des décisions prises

DOCUMENT 2: Tableau comparatif des offres – notamment un résumé de toutes les informations reçues avec les offres

DOCUMENT 3: Rapport des réunions d’analyse et de comparaison des offres –notamment les procès-verbaux, déclarations signées d’impartialité et résumé des décisions prises

Des modèles de tous ces documents se trouvent dans l’annexe 7.

14.6 PARTIE D: Contrats d’achat ETAPE 4a: Signer les contrats d’achat avec les fournisseurs sélectionnés

DOCUMENT 1: Dès que les fournisseurs ont été sélectionnés, utiliser les informations contenues dans le tableau comparatif des offres et la documentation pertinente à l’appel d’offres pour préparer un contrat. Une copie signée de ce document sert de confirmation de commande auprès des fournisseurs. [Note : un contrat est normalement utilisé dans le contexte d’un appel d’offres restreint, bien qu’une commande d’achat, signée en bonne et due forme, peut suffire pour un approvisionnement relativement simple.] La section 25.0 “Conditions contractuelles” fournit des détails supplémentaires sur la façon de placer une commande avec un fournisseur. Un modèle du contrat se trouve dans l’annexe 11.

ETAPE 4b: Informer les candidats non retenus

DOCUMENT 2: Lettre de rejet : informer les candidats non retenus par une lettre officielle. Il est important de les encourager à soumettre d’autres offres dans le futur.

ETAPE 4c: Publier un avis d’attribution de contrat

DOCUMENT 3: Avis d’attribution de contrat : Dès que les contrats sont signés avec les fournisseurs sélectionnés, CAFOD doit publier le nom de ces fournisseurs pour tous contrats dont la valeur est supérieure à £60,000. Cet avis d’attribution de contrat doit être publié sur les Web sites de CAFOD et des partenaires.


Table 15 Exemple d’un avis d’attribution de contrat

Description du contrat

Numéro de référence (par ex. référence de l’appel d’offres)

Nom et adresse du fournisseur sélectionné

Valeur du contrat (£)

Dates du contrat

Équipement pour 3 postes de santé


Mr. Mazhar Iqbal, Marhaba Trading Corporation, 3rd Gate, Ayub Medical Complex, Abbottabad

41,921 1 mars – 30 juin 2008

Construction de 3 postes de santé


Zain Ul Abdeen, Jinnah Avenue, Blue Area, Islamabad

898,312 7 avril 2007 – 6 avril 2008

Liste de documents pour le processus de contrats d’achat

DOCUMENT 1: Commande d’achat

DOCUMENT 2: Contrat d’achat – Conditions contractuelles

DOCUMENT 3: Lettre de rejet

DOCUMENT 4: Avis d’attribution de contrat

Des modèles pour tous ces documents se trouvent dans ce manuel

14.7 PARTIE E: Livraisons, paiements et clôture de la procédure d’approvisionnement ETAPE 5: Livraisons et réceptions des produits commandés. Accusés de réception.

La signature des contrats n’est pas en soi la fin du processus d’approvisionnement ! Il importe aussi de gérer soigneusement les problèmes de transport, livraisons, entreposage et distribution des produits achetés. Suivre les directives contenues dans les sections 16.0 et 19.0 de ce manuel et utiliser les modèles de logistique et de livraison qui se trouvent dans l'annexe 12 sur la mise en œuvre des livraisons et réceptions des produits achetés.

ETAPE 6: Préparation et approbation des demandes de paiements

Suivre les directives contenues dans la section 21.0 de ce manuel et utiliser le modèle de demandes de paiements qui se trouve dans l’annexe 15.

ETAPE 7: Classer le rapport complété de la procédure d’appels d’offres en assurant que toute la documentation correcte, les signatures nécessaires et les approbations y soient annexées

Il est important que toute la documentation pertinente à l’appel d’offres soit classée correctement, y compris les informations concernant les candidats non retenus. Ce dossier doit être disponible lors de contrôles comptables ou des revues. Utiliser la fiche de classement d’un appel d’offres (annexe 6) comme liste récapitulative pour s’assurer que toute la documentation nécessaire est bien classée. Des détails supplémentaires se trouvent dans la section 21.0 de ce manuel.

15.0 Contrats cadres pour renouvellement d’achats similaires 90

15.0 CONTRATS CADRES POUR RENOUVELLEMENT D’ACHATS SIMILAIRES Des contrats cadres peuvent être établis pour des commandes renouvelées d’articles/vivres ou de services. Un contrat cadre permet de s’approvisionner auprès du même fournisseur d’une façon régulière et pour une durée prédéterminée, lorsqu’il est difficile de juger à l’avance les quantités requise ou les délais de livraison (par exemple pour des fournitures livrées par avion ou des approvisionnements en denrées alimentaires d’urgence). Ce processus évite les répétitions de procédures d’approvisionnement et de toute la documentation pertinente ; il est aussi efficace et permet d’améliorer les relations professionnelles avec les fournisseurs car il minimise les répétitions de demandes de devis et évite que certains fournisseurs soumettent des devis à peine perdue.

Un contrat cadre permet à CAFOD ou à un partenaire local d’acheter des articles/vivres ou services à un prix convenu à l’avance et pour une durée prédéterminée. Une simple procédure de répétition de commande d’achat suffit, basée sur les prix et conditions convenues dans le contrat cadre.

Ce processus peut être utilisé pour l’achat d’articles/vivres et de services, y compris pour les prestations de services pertinents aux procédures d’approvisionnement.

15.1 Comment établir un contrat cadre • Identifier les articles/vivres ou services qui peuvent être achetés de cette façon, par

exemple tous les deux mois (notamment les fournitures de bureau, pièces de rechange pour véhicules, combustible).

• Décider de la durée du contrat cadre. Celle-ci doit être au maximum d’une année et doit inclure les dispositions à prendre en cas d’inflation, de fluctuations sur le marché local tout en indiquant pour combien de temps les prix sont valables.

• Estimer la valeur du contrat et s’assurer que les fournisseurs soient informés qu’il ne s’agit que d’une estimation.

• Ayant estimé le montant total, suivre la procédure d’approvisionnement correcte, que ce soit une procédure négociée ou un appel d’offres, selon la valeur estimée servant de base du contrat cadre.

• Etablir un contrat avec les fournisseurs choisis. Utiliser le modèle qui se trouve dans l’annexe 11.

• Etablir une commande d’achat à chaque fois que les fournitures sont requises. Cette commande doit être basée sur les termes convenus dans le contrat cadre. Utiliser le document intitulé ‘Termes de commandes d’achat’ qui se trouve dans l’annexe 11.

• Chaque commande d’achat individuelle doit inclure les détails et numéro de référence du contrat cadre pertinent.

Un contrat cadre permet un approvisionnement en articles/vivres ou services basé sur une estimation des prix et quantités, sans devoir spécifier la durée et le coût total.

15.2 Restrictions des contrats cadres • Les contrats cadres ne peuvent couvrir qu’une année au maximum – après cette

période, ils doivent être revus ou renégociés ;

• Les contrats cadres sont particulièrement utiles pour les produits transportés par avion, les contrats de transport, les véhicules, médicaments, générateurs, systèmes de communication et équipement en informatique, et parfois consultants ;

• Il importe de demander conseil au chargé de projet ou au personnel compétent de CAFOD (HD et PPSS) avant de s’engager dans une procédure de contrat cadre.

15.0 Contrats cadres pour renouvellement d’achats similaires 91

15.3 Prolongation ou renouvellement de commandes et de contrats d’achat existants

Si nécessaire, les contrats ou commandes d’achat peuvent être prolongés ou renouvelés avec le même entrepreneur/fournisseur. Par exemple, un contrat peut être prolongé pour pouvoir y ajouter des services, travaux, articles/vivres supplémentaires qui n’étaient pas compris dans le contrat original. La prolongation ou renouvellement d’un contrat ou commande d’achat peut être faite selon les conditions suivantes:

a) La valeur totale des services, travaux, articles/vivres supplémentaires n’excède pas 50% de la valeur du contrat original.

b) Les conditions du contrat original et le statut du fournisseur15 ne sont pas changés d’une façon importante ;

c) Le contrat original a été conclu selon la procédure d’approvisionnement pertinente à la commande d’achat originale;

d) La période entre la passation du premier contrat et son renouvellement ne dépasse pas une année;

e) Le dit contrat n’a pas été renouvelé plus que DEUX fois.

Exemple de prolongation d’un contrat d’achat existant

Une procédure d’appel d’offres ouvert est mise en œuvre au Zimbabwe pour identifier un fournisseur chargé d’approvisionner un groupe de personnes vulnérables en denrées alimentaires. La valeur du contrat représente £150,000 et les vivres sont achetés auprès d’un seul fournisseur. Le programme n’a pas dépensé toute la somme prévue pour cet approvisionnement et désire acheter des denrées supplémentaires auprès du même fournisseur.

Le programme prolonge le contrat existant auprès du même fournisseur pour pouvoir acheter des denrées supplémentaires. La commande d’achat supplémentaire est faite sous les conditions suivantes :

• la valeur est de £60,000 à savoir inférieure à 50% de la commande originale;

• la prolongation prend place pendant l’année qui suit la première commande ;

• le fournisseur en question a été nommé à la suite d’une procédure d’appel d’offres ouvert totalement transparente;

• ce processus est clairement documenté et justifie une prolongation du contrat et les raisons pertinentes.

15 Contrôler par exemple que le droit de propriété ou la nature commerciale essentielle de l’entreprise du fournisseur en question n’aient pas changé.

16.0 Transport et livraison 92

16.0 TRANSPORT ET LIVRAISON

16.1 Dispositions de transport et de livraison Dès que les commandes d’achat (ou contrats) sont convenues avec les fournisseurs et que toute la documentation pertinente a été signée par les deux parties, les articles et vivres doivent être livrés, distribués ou entreposés conformément aux besoins. La livraison et distribution des articles/vivres doit être gérée au mieux afin d’assurer que les marchandises ne soient pas perdues ou endommagées.

Il existe deux options possibles pour la livraison des marchandises :

• Option 1: Les fournisseurs incluent les coûts de transport et de livraison dans leurs prix et confirmations de commande / contrat. Dans ce cas, les commandes / contrats d’achat doivent inclure des détails précis concernant les lieux de livraison, dates et heures, ainsi que les quantités requises pour chaque livraison (si nécessaire). Le personnel de CAFOD ou des partenaires doit inspecter les marchandises fournies à chaque livraison ou distribution afin de s’assurer que les informations contenues dans les accusés de réception des marchandises livrées et les bulletins de livraison soient pareils à celles contenues dans les commandes / contrats d’achat. CETTE OPTION EST L’OPTION PREFEREE.

Pendant la livraison, des échantillons de marchandise doivent être pesés et mesurés (un minimum de 5% des marchandises livrées doit être examiné de cette façon, bien que le code de bonne pratique recommande de contrôler plus que 5% de l’arrivage).

• Option 2: Bien que l’option 1 soit l’option préférée, dans certains cas, les fournisseurs N’INCLUENT PAS les coûts de transport et de livraison dans leurs prix et confirmations de commande / contrat. Ce type de contrat s’appelle contrat départ-usine (EXW) et impose aux fournisseurs une responsabilité minimum. Le contrat doit clairement mentionner cette particularité et définir précisément les responsabilités des fournisseurs et des acheteurs (CAFOD ou des partenaires) afin d’éviter tout malentendu et retard subséquent.

Pour un contrat départ-usine, il est nécessaire d’identifier des fournisseurs spécifiques pour les services de transport et de leur demander des devis pertinents. Ceci peut inclure la location de camions, le recrutement de chauffeurs ainsi que des ouvriers pour le chargement et déchargement des marchandises.

Le contrat pertinent aux conditions de transport et livraison doit clairement indiquer les lieux de livraison, dates et heures, ainsi que les quantités pour chaque livraison. CHAQUE camion doit avoir un bordereau d’expédition émis par CAFOD ou le partenaire local, même si les entreprises de transport en fournissent un eux-mêmes.

Tout bordereau d’expédition ou de livraison doit être signé par un membre du personnel de CAFOD ou du partenaire local, présent au chargement des marchandises. Un bordereau d’expédition doit aussi être signé par le chauffeur (transporteur) et par un membre du personnel de CAFOD ou du partenaire local présent au déchargement des marchandises au lieu final de livraison ou au local d’entreposage.

16.2 Documentation pertinente aux transports et aux livraisons Des modèles pour tous les documents décrits ci-dessous se trouvent dans l’annexe 12 de ce manuel. La section suivante fournit des informations sur la documentation nécessaire pour le processus de transport et de distribution des marchandises sur les lieux du projet, ainsi que le processus que CAFOD et les partenaires doivent mettre en place pour leur entreposage.

1. Bon de commande de marchandises:

Un bon de commande permet à un chargé de programme de demander des marchandises à un responsable des stocks ; ce dernier peut ainsi préparer et documenter les marchandises requises pour des activités du projet. Avant de recevoir les marchandises, le


chargé de programme ou membre du personnel remplit un bon de commande qui permet la livraison à la destination finale.

Le chargé d’approvisionnement, qui s’occupe de la gestion des entrepôts, ou le personnel chargé directement de la gestion des entrepôts, doit donner suite au bon de commande de marchandises, notamment en planifiant la livraison et le transport des marchandises, et en notant ces informations sur le bon de commande.

Le chargé d’approvisionnement doit aussi préparer un bordereau d’expédition pour accompagner les marchandises pendant le transport. Le bon de commande de marchandises peut être préparé par le chargé d’approvisionnement (ou le chargé des entrepôts si possible), mais il doit être approuvé par le pouvoir délégué ou le chargé de la logistique.

Une copie du bon de commande des marchandises doit être remise au chargé de projet pour l’informer du planning de livraison des marchandises en question.

2. Bordereaux d’expédition :

Un bordereau d’expédition doit accompagner tous articles/vivres ou marchandises qui sont transportées entre les locaux commerciaux des fournisseurs et les entrepôts de l’acheteur, ou entre les entrepôts de l’acheteur et les lieux du projet, ou entre les locaux commerciaux des fournisseurs et les lieux du projet. Le bordereau d’expédition est un document essentiel de gestion d’entreposage.

• Les bordereaux d’expédition servent à noter par écrit tous les articles qui sortent des magasins/entrepôts, ainsi qu’à documenter les prises de stock gérées par le personnel chargé de l’entreposage ;

• Un système de codage exclusif permet d’assurer qu’il n’y ait aucune reproduction inutile de la documentation pertinente ;

• Si les articles requis sont transportés dans plusieurs camions, chaque véhicule doit avoir un bordereau d’expédition dûment rempli.

• Tous les chauffeurs doivent signer un bordereau d’expédition au départ des entrepôts et deviennent ainsi responsable pour les marchandises transportées dans leur camion ;

• Sur le lieu de livraison, les destinataires doivent contrôler les marchandises par rapport au bordereau d’expédition. Tout article manquant ou endommagé doit être indiqué sur le bordereau ;

• Si les marchandises sont livrées dans des conteneurs plombés, le bordereau doit indiquer clairement qu’elles n’ont pas été vues ou contrôlées ;

Les bordereaux d’expédition se font en 4 copies qui doivent toutes être signées.

• La copie originale – Le personnel chargé de l’expédition la signe, en confirmant la livraison des marchandises au transporteur ; il en garde une copie.

• La copie pour le transporteur – Le transporteur la signe, en confirmant la prise en charge des marchandises et sa responsabilité vis-à-vis du transport ; il en garde une copie.

• La copie pour le destinataire – Le destinataire la signe, en confirmant la réception des marchandises et en y notant ses observations (concernant d’éventuelles pertes ou dommages) : il en garde une copie.

• La copie originale dûment signée – Elle doit être signée par les trois parties (chargé de l’expédition, transporteur et destinataire) et renvoyée aux magasins/entrepôts pour classement.

NOTE: Aucuns articles/vivres ou fournitures ne doivent être transportés sans un bordereau d’expédition dûment rempli


3. Accusés de réception des marchandises :

L’accusé de réception des marchandises doit être rempli par le destinataire, en confirmant que tous les articles commandés ont été livrés en bonne et due forme, et dans les délais requis. Tout article endommagé ou défectueux doit être rendu et indiqué clairement sur l’accusé de réception.

Le paiement final doit être autorisé seulement quand tous les articles indiqués sur la commande d’achat ont été livrés et confirmés par le bordereau d’expédition et l’accusé de réception a été signé en bonne et due forme.

• Un accusé de réception peut être utilisé s’il n’y a pas d’autre documentation pertinente dans les entrepôts ;

• Un accusé de réception doit être utilisé pour chaque livraison de camion s’il n’y a pas de bordereau d’expédition pertinent ;

• L’accusé de réception doit inclure tous les détails pertinents au véhicule, chauffeur (transporteur) et marchandises ;

• Il faut s’assurer que le chauffeur (transporteur) signe l’accusé de réception des marchandises et en garde une copie.

L’accusé de réception est aussi un document utile pour le destinataire, que ce soit un partenaire ou les autorités locales. Ceux-ci peuvent autoriser le paiement des marchandises livrées, sur la base d’un accusé de réception rempli en bonne et due forme.

Des modèles de ces documents se trouvent dans l’annexe 12 de ce manuel.

17.0 Inspection et reception des marchandises 95

17.0 INSPECTION ET RECEPTION DES MARCHANDISES

17.1 Quand inspecter les marchandises et fournitures Avant de signer un accusé de réception ou un bordereau d’expédition, le membre du personnel présent à la livraison doit inspecter soigneusement toutes les marchandises et fournitures livrées par le fournisseur ou le transporteur.

Les inspections peuvent prendre place à différents moments du processus de transport, stockage, livraison et distribution :

• Chargement des camions de distribution aux entrepôts ou magasins des fournisseurs

• Déchargement aux entrepôts ou magasins provisoires

• Déchargement à la destination ou lieu de distribution final

17.2 Comment inspecter les marchandises et fournitures Toutes les livraisons doivent être inspectées, qu’elles soient faites par le fournisseur lui-même ou un autre entrepreneur. Une liste complète d’inspection ne peut pas être rédigée à cause de la grande diversité des contextes, types de marchandises et capacité du personnel local, mais une liste générale d’inspection est fournie comme référence. Cette section doit être lue en même temps que la section 18.5 (Information spécifique pertinente au processus de stockage) qui fournit des conseils importants sur les normes minima du stockage de combustible, denrées alimentaires, médicaments et produits pharmaceutiques.

Le processus d’inspection est très important car des marchandises hors normes ou de mauvaise qualité peuvent causer de sérieux problèmes aux bénéficiaires lors de leur usage.

Le personnel recevant les commandes doit être suffisamment qualifié pour la tache d’inspection des marchandises, notamment en sachant distinguer entre les approvisionnements de bonne ou de mauvaise qualité ; pour des livraisons particulières, il peut être nécessaire de recourir à du personnel expert en la matière, par exemple une personne médicale ou un nutritionniste.

17.3 Inspection d’échantillons et principes de bases Dans le cas de livraisons à grande échelle, il n’est pas possible de contrôler chaque sac ou carton. Il faut donc inspecter un échantillon. Le simple calcul suivant permet d’estimer le nombre d’échantillons à inspecter lors d’une livraison importante:

Nombre de sacs / cartons à inspecter par rapport à la livraison totale:

Nombre d’unités (Lots) Nombre d’unités à inspecter De 0 à 10 Tous les sacs/cartons De 11 à 100 11 Supérieur à 100 Racine carrée du nombre

Par exemple, le magasinier reçoit une livraison de 20 MT de céréales dans des sacs de 25kg.

Calcul: 20 000 / 25 = 800 sacs (unités primaires) √ 800 = 28.28… Le magasiner doit ainsi inspecter 29 sacs prélevés au hasard (en s’assurant que les sacs proviennent du milieu, avant, arrière, sommet et fond de la pile entassée dans le camion.

Dès que la quantité d’échantillons est établie, les marchandises doivent être inspectées avec soin. Les principes de base de ce processus sont les suivants :

• Spécifications : les marchandises et quantités sont-elles conformes aux commandes d’achat ou bordereau d’expédition? Est-il nécessaire de demander à un technicien en la matière de confirmer que les marchandises sont conformes à la commande?


• Date d’expiration : les marchandises sont-elles valides – ceci importe particulièrement dans le cas de denrées alimentaires, médicaments et semences. Si les dates d’expiration sont proches, est-ce que les marchandises peuvent être utilisées à temps ?

• Température et niveau d’humidité : les denrées alimentaires par exemple doivent être conservées dans des locaux dont la température est inférieure à 40oC (certaines requièrent des températures plus basses); les médicaments doivent souvent être placés dans des chambres frigorifiques. Il est possible d’acheter de simples indicateurs d’humidité pour pouvoir mesurer le niveau d’humidité des sacs de céréales, farine et autres grains.

• Poids et mesures : l’inspection du poids et mesures d’un échantillon prélevé au hasard permet de contrôler, même d’une façon approximative, que la livraison contient la quantité correcte d’articles tels que du ciment, sable et denrées alimentaires.

• Emballage et marchandises avariées: il faut s’assurer que les emballages et les marchandises ne sont pas avariés. Certains signes ou odeurs en sont les indicateurs tels que des taches d’humidité, de moisissure ou d’autres causes de contamination. Le camion est-il trop chaud, trop froid ? L’emballage est-il endommagé ou les paquets ouverts ou cassés ? L’intégrité des marchandises est-elle compromise, ont-elles été trafiquées ? Ces considérations sont particulièrement importantes pour des marchandises telles que le ciment, les denrées alimentaires et les médicaments.

• Stockage et livraison : l'inspection du bordereau d’expédition permet de contrôler les périodes de livraisons et de s’assurer que les marchandises ont été livrées dans les délais prévus; en cas de retard important, il faut s’assurer que l’intégrité ou la qualité des marchandises n’en a pas souffert. Est-ce que le transport s’est fait dans les conditions optimales, notamment en ce qui concerne des chambres frigorifiques pour le transport de médicaments, des camions propres et secs pour le transport de denrées alimentaires et semences, des conditions offrant une bonne protection contre l’humidité pour le transport de ciment.

• Inspection “organoleptique”: cette méthode d’inspection est basée sur l’usage des sens, tels que la vue, l’odorat et le toucher, notamment en ce qui concerne :

– Les signes visuels: couleur, homogénéité et caractéristiques du produit, présence d’objets étrangers, d’insectes morts ou vivants, de larves, moisissures, déformations de boites de conserve

– Les odeurs: odeur caractéristique du produit, manque d’odeur, odeur de moisi, de rance ou étrange

– La texture: humidité, fluidité des farines, présence de grumeaux

– Le goût: saveur, amertume, aigreur, arrière-goût

– Les bruits: présence d’insectes dans les sacs

17.4 Accepter ou rejeter les marchandises inspectées Une inspection soigneuse permet de confirmer la qualité et quantité des marchandises avant de les accepter officiellement. Il peut exister une différence entre la quantité et qualité attendue et théorique des marchandises et celles qui sont véritablement reçues.

Par exemple, les sacs de denrées alimentaires échantillonnés ne pèsent en moyenne que 48kg plutôt que les 50kg prévus. Cela peut être dû aux facteurs suivants:

• Fraude du fabriquant

• Pertes dues à un mauvais emballage

• Petits vols commis par les employés de l’entrepôt ou les emballeurs

• Perte naturelle due au dessèchement de céréales/grain pendant le voyage


Si, à la suite d’une inspection d’échantillons, la quantité livrée véritable est différente que la quantité commandée, le prix dû au fournisseur doit être basé sur la quantité livrée, plutôt que celle qui était commandée ou prévue théoriquement.

Cette réduction possible du prix doit être mentionnée dans le contrat signé avec le fournisseur. En dessous d’un certain niveau de dégâts, il doit être possible de rejeter toute la livraison de marchandises avariées.

17.5 Manutention appropriée des marchandises reçues Il importe d’éviter tous dommages aux marchandises ou pertes coûteuses lors des livraisons, dus une préparation insuffisante ou une mauvaise manutention:

Préparation pour les livraisons: les chargés d’entreposage doivent s’assurer que l’endroit prévu pour la livraison soit bien préparé, notamment en ce qui concerne les points suivants :

– Main d’œuvre suffisante pour le chargement / déchargement

– Palettes suffisantes dans l’entrepôt

– Espace suffisant pour les nouvelles livraisons

– Dispositions suffisantes pour assurer un processus régulier d’inspection (en particulier temps et ressources)

Déchargement et réception des marchandises livrées: les conditions de livraisons doivent être bien gérées car une mauvaise manutention peut causer des dégâts aux marchandises en question :

- Les grues et crochets peuvent endommager l’emballage, particulièrement en ce qui concerne les livraisons de sacs de denrées alimentaires en papier, en toile ou en plastique ; ceci peut entraîner un processus de contamination du contenu

- Décharger en lançant les sacs ou paquets peut aussi les endommager et entraîner un processus de contamination du contenu

- La pluie peut endommager les emballages en papier et entraîner un processus de contamination du contenu

- L’usage de pelles sales lors du déchargement de céréales, semences ou autres marchandises peut aussi entraîner un processus de contamination

Voir la section 19.0 Gestion des stocks et entreposage pour les normes minima pertinentes au stockage des marchandises reçues.

18.0 Distributions et donations 98

18.0 DISTRIBUTIONS ET DONATIONS Lors d’un projet, ou à sa clôture, les articles/vivres sont souvent distribués ou donnés aux bénéficiaires. Dans le cadre de la gestion de biens et du projet, ces deux processus doivent être mis en œuvre correctement et documentés en bonne et due forme. La section suivante identifie les différences entre une distribution et une donation, et la façon de les documenter.

18.1 Distributions On parle de “distributions” quand le destinataire final des articles/vivres est un bénéficiaire individuel. Une distribution concerne normalement un grand nombre d’individus ou de ménages qui reçoivent les mêmes (ou pareils) articles/vivres d’une valeur généralement relativement basse. Par exemple :

• Outils ou équipement pour améliorer les moyens d’existence ou aider les petites entreprises sont distribués à des individus particuliers ;

• Denrées alimentaires et non-vivres (NFI kits) sont distribués à des individus particuliers ;

• Bons de distribution pour outils et équipement divers sont distribués à des individus particuliers ;

1. Formulaires ou listes de distribution

Lots d’une distribution, un formulaire de distribution doit être utilisé afin de documenter clairement ce que chaque bénéficiaire reçoit. Le bénéficiaire doit signer ce document, en confirmant ainsi réception des articles/vivres.

Ces formulaires sont particulièrement utiles lors de distributions à grande échelle car ils permettent de contrôler que les articles/vivres distribués soient reçus par les bénéficiaires cibles.

Un modèle se trouve dans l’annexe 13 de ce manuel ; il doit inclure les informations suivantes :

• Nom du bénéficiaire ;

• Articles/vivres reçus (notamment en ce qui concerne, si nécessaire, quantité/valeur) ;

• Date de la distribution;

• Signature du destinataire;

• Nom et signature du personnel chargé de la distribution ;

Les formulaires de distribution doivent être annexés à la documentation pertinente au rapport financier du projet ; ils sont part entière de la documentation du projet et doivent être classés conformément.

18.2 Donations On parle de “donations” plutôt que de distribution quand le destinataire final des fournitures données est soit un partenaire, soit une organisation unique plutôt que des bénéficiaires ou ménages individuels, quand les fournitures en question font l’objet de dons et ont une valeur relativement élevée, par exemple :

• Equipement et fournitures données à des postes de santé, écoles ou centres communautaires ;

• Equipement de bureau, biens ou meubles donnés à un partenaire.

Ce type de donations doit être documenté avec un certificat de donation. Il faut aussi considérer un nombre de facteurs avant de s’engager dans une donation d’articles/vivres, biens ou autres équipements


2. Qui a droit à des donations ?

Les bénéficiaires de dons peuvent être les suivants :

• Destinataires finaux / bénéficiaires d’un projet ;

• Partenaires locaux, partenaires de mise en œuvre ou NGO locales ;

• Autorités locales participant à la mise en œuvre du projet (par exemple écoles ou hôpitaux locaux) ;

• Dans des cas exceptionnels, d’autres ONG internationales (16)

Les personnes suivantes NE PEUVENT PAS recevoir de dons :

• Sous-traitants ou organisations commerciales ;

• Individus qui ne sont pas les destinataires finaux d’un projet ;

• Expatriés ou personnel local de CAFOD ou d’un partenaire de mise en œuvre ;

NOTE: en toutes circonstances, il importe de respecter la législation du pays de l’action. Dans certains pays, les biens du projet deviennent automatiquement la propriété du gouvernement à la fin du projet.

18.3 Comment documenter les donations 1. Conditions requises par les bailleurs de fonds

Les bailleurs de fonds ont tous des règlements différents concernant les donations de marchandises ; le personnel chargé de projet et de mise en œuvre doit par conséquent s’informer auprès du personnel compétent de CAFOD (HD ou PPSS) afin de s’assurer que les conditions spécifiques des bailleurs de fonds soient respectées en bonne et due forme. Par exemple :

• DFID – si la valeur marchande d’articles individuels est supérieure à £1,000, ces marchandises ne peuvent pas faire l’objet de donation, mais doivent être rendues à DFID ;

• ECHO – Les accords entre CAFOD et ECHO permettent de mettre en place des donations appropriées ou de trouver une solution pour écouler les marchandises.

2. Les normes minima de CAFOD

A part des conditions spécifiques exigées par les donneurs de fonds institutionnels, les normes minima de CAFOD en ce qui concerne la documentation des donations comprennent les points suivants :

Les objets donnés doivent être de qualité raisonnable et fonctionner correctement. Ils doivent aussi répondre à des besoins appropriés des destinataires. Ceux-ci doivent accepter officiellement les dons selon des normes indiquées dans les documents pertinents au processus de donation.

Au moment d’une donation, une lettre de donation ou un certificat de donation doivent être préparés par CAFOD ou par le partenaire de mise en œuvre ; l’agence donatrice et le bénéficiaire doivent chacun signer la lettre ou le certificat de donation.

Le but d’une lettre de donation ou d’un certificat de donation est de fixer les conditions de la donation. Ces documents doivent stipuler clairement les informations suivantes :

• L’agence donatrice

• Le bénéficiaire

16 Les ONG internationales ne doivent recevoir des donations qu’en cas exceptionnels et seulement si cette décision est basée sur des considérations opérationnelles, s’il n’existe aucun conflit d’intérêt et si les ONG internationales peuvent garantir que l’équipement est destiné à l’intention des destinataires d’aide humanitaire.


• Les fournitures faisant l’objet de la donation (si elles sont nombreuses, une liste peut être annexée au certificat de donation)

• La valeur d’achat des fournitures faisant l’objet de la donation

• La date de la donation

• Le projet(s) qui a payé pour ces fournitures

• Un modèle se trouve dans l’annexe 13 de ce manuel ;

• Les copies des certificats de donation, dûment signées, doivent être annexées à la documentation pertinente aux activités du projet et aux transactions financières.

Il peut être utile de considérer les points suivants lors de la rédaction d’une lettre de donation ou d’un certificat de donation et des conditions pertinentes :

• Déclarer clairement l’usage désiré de l’équipement faisant l’objet de la donation. L’agence donatrice requiert-elle le droit de vérifier cet usage?

• Qu’elles sont les circonstances dans lesquelles l’équipement peut être revendu ? Le bénéficiaire doit-il obtenir l’autorisation de l’agence donatrice avant de le revendre?

• L’équipement faisant l’objet de la donation doit-il être enregistré dans l’inventaire du bénéficiaire ?

• La donation prévoit-elle des frais de maintenance et/ou d’entretien ? Dans ce cas, quels frais sont inclus et pour combien de temps ?

• L’agence donatrice désire-t’elle recevoir des rapports/mises à jour ou visiter le bénéficiaire pour s’assurer que l’usage de l’équipement soit conforme aux conditions de la donation?

• Si le bénéficiaire ne respecte pas les conditions requises, quelles sont les mesures que l’agence donatrice peut prendre? (Exiger le retour de l’équipement ou le paiement d’une somme convenue par les deux parties?)

• Pour combien de temps ces conditions sont-elles valables (selon la durabilité del’équipement, la capacité de contrôle du bénéficiaire, la durée du projet, etc.) ?

19.0 Gestion des stocks et entreposage 101

19.0 GESTION DES STOCKS ET ENTREPOSAGE

19.1 Principe général Le personnel chargé de logistique (ou le pouvoir délégué pertinent) s’assure que tout mouvement de provisions ou de fournitures dans les entrepôts de CAFOD ou des partenaires, soient contrôlés et documentés en bonne et due forme.

19.2 Documentation pertinente au processus de stockage Dans le respect de transparence et bon contrôle des stocks, tout mouvement de matériel de programme doit être documenté par les documents suivants :

• Accusé de réception des marchandises ;

• Bordereau d’expédition.

Comme indiqué dans la section 16.0 (Transport et livraison), ces documents servent à noter par écrit les mouvements de tous les articles gardés en stock et permettent au personnel chargé de la gestion des stocks de surveiller tous les mouvements du matériel, ainsi que d’identifier les responsabilités des personnes engagées dans le processus de livraison, transport et réception du matériel (par exemple, les chauffeurs, chargés de projets et fournisseurs). Ces documents servent aussi à confirmer que le matériel est transporté et réceptionné en bonne et due forme et forment la base d’une bonne gestion de stockage. Il est par conséquent essentiel de les contrôler et d’inventorier le stock régulièrement afin de pouvoir identifier tout matériel manquant ou endommagé.

Ces documents sont soumis à une procédure fixe de soumission, vérification et approbation. Le chargé de logistique n’est pas autorisé à y dévier.

19.3 Installations de stockage CAFOD ou les partenaires doivent identifier des installations appropriées pour le stockage de matériel, en considérant notamment les types de matériel, le lieu et son niveau de sécurité, ainsi que les points suivants :

• Clôtures et serrures appropriées aux entrées ;

• Recrutement de gardiens ou/et de services de sécurité professionnels ;

• Palettes;

• Ventilation / contrôle de la température – particulièrement pour le stockage de médicaments;

• Hygiène;

• Fumigation des installations avant d’y entreposer des vivres ou médicaments;

• Les vivres doivent être entreposés dans un bâtiment séparé;

• Extincteurs d’incendie suffisants pour tout l’entrepôt;

• Les stocks de grande valeur doivent être soigneusement protégés et assurés en bonne et due forme.

Tout matériel arrivant dans un entrepôt doit être contrôlé pour confirmer quantité et qualité (et dommages si nécessaire), ainsi que toute la documentation pertinente.

Le personnel responsable de l’entreposage doit surveiller quotidiennement les mouvements du matériel en stock. Il est recommandé que deux personnes au maximum soient chargées de ces taches.

Bien que les achats en grande quantité puissent réduire le coût total, ils peuvent aussi augmenter les risques de vol. Il est par conséquent recommandé que, si possible, les approvisionnements soient répartis sur une période de temps pour diminuer la quantité de


matériel gardé en stock. Par exemple, des commandes d’achat de vivres ou de céréales doivent être livrées à des intervalles réguliers, plutôt qu’en une seule fois.

19.4 Gestion de stockage Le personnel chargé de la logistique ou des approvisionnements doit consigner toutes les informations concernant le matériel en stock, qui peut être classé selon les catégories suivantes :

• Biens de consommation pour bénéficiaires (notamment denrées alimentaires, NFI kits ou articles divers, tels que des outils) ;

• Biens de consommation servant au fonctionnement des programmes (notamment matériaux de construction, outils, pièces de rechange pour véhicules) ;

• Biens et équipements de bureau (notamment portables, radios, ordinateurs, téléphones par satellite, etc.) – ces articles sont souvent gérés par le chargé d’administration ou de logistique.

Les biens de consommation pour les bénéficiaires ou pour la mise en œuvre de programmes, qui sont transportés, entreposés ou livrés, doivent toujours être documentés en bonne et due forme. Une documentation spécifique et pertinente permet de suivre et contrôler leurs mouvements entre le départ des livraisons, l’arrivée dans les entrepôts et la destination finale des bénéficiaires de distribution / donations. Les principaux documents sont les suivants :

• Accusés de réception des marchandises ;

• Bons de commande d’achat;

• Bordereaux d’expédition;

• Listes de distribution;

• Certificats de donation.

Ces documents doivent être remplis en bonne et due forme, contenir des informations numériques exactes et être mis à jour régulièrement, si nécessaire quotidiennement.

Un inventaire de stock complet doit être fait chaque mois. Ceci permet d’identifier tout article endommagé, perdu, incorrectement documenté ou périmé. L’inventaire de stock doit être soigneusement documenté pour s’assurer que les quantité et descriptions des articles en stock soient précises et complètes. Toutes pertes, vols ou dommages doivent être notées et rapportées.

19.5 Informations spécifiques concernant les stocks 1. Médicaments et produits pharmaceutiques

Pour des programmes de santé et lors de distribution de médicaments, les approvisionnements médicaux portent souvent sur de grandes quantités et les distributions de médicaments s’étalent sur une période de plusieurs mois. Il est par conséquent recommandé que l’achat de médicaments soit fait par l’intermédiaire de compagnies spécialisées en matière de logistique médicale ou des centrales d’achats humanitaires (HPC), tels que Begeca, Asrames, MSF Logistique, IDA, et CHMP17.

Ces compagnies sont en mesure de garantir que les médicaments:

• soient légaux (et non pas des faux) ;

• soient appropriés aux besoins;

• soient valables;

• soient gérés conformément au code de bonne pratique;

17 Voir la section 23.0 (Sous-traitance) pour une liste de compagnies spécialisées en matière de logistique médicale.


• soient transportés dans des conditions appropriées;

• soient entreposées correctement;

• soient utilisés selon le principe du ‘premier expiré, premier sorti’

• soient de bonne qualité et offrent un bon rapport qualité/prix.

L’usage de compagnies spécialisées en approvisionnement médical permet d’éviter de nombreux problèmes, notamment :

• L’élimination de médicaments périmés peut être extrêmement chère et soumise à des lois très strictes. Les ignorer peut avoir des conséquences très graves pour une organisation (notamment emprisonnement et amendes très élevées);

• L’usage de médicaments périmés est dangereux – de même, une bonne pratique d’entreposage, de transport et d’administration est requise pour assurer que les stocks de médicaments ne soient ni endommagés ni perdus. Des médicaments avariés peuvent être dangereux ; en outre, les médicaments sont souvent volés et revendus sur les marchés locaux.

Il est particulièrement recommandé que, pour des programmes de santé, l’approvisionnement en médicaments se fasse auprès de centrales d’achats humanitaires réputés. Le code de bonne pratique de CAFOD recommande que tout achat de matériel médical ou de médicaments pour des programmes financés par CAFOD soit fait auprès de compagnies spécialisées.

En outre, et pour éviter tout dommage ou perte de médicaments et matériel médical, il importe de mettre en place un bon système administratif afin de pouvoir contrôler et suivre leurs mouvements – que ce soit lors de distribution, de transport ou d’entreposage. Chaque article doit avoir une carte d’inventaire indiquant quand il a été acheté, la quantité en stock, la date d’expiration et la quantité minimum à garder en stock (pour pouvoir re-stocker à temps). Un logiciel d’inventaire de stock peut aussi être utilisé.

Pour la gestion de stock de médicaments, il faut aussi :

• Noter soigneusement toutes les quantités et dates d’expiration des médicaments en stock ;

• Conserver le médicament sur des palettes pour assurer qu’ils ne soient pas mouillés ou endommagés ;

• Se renseigner sur les conditions optimales d’entreposage – notamment en ce qui concerne la température et éclairage.

2. Matériaux de construction

• Ciment : Le garder toujours sur des palettes et ne jamais empiler les sacs trop haut car après 6 mois, les sacs au fond de la pile ne sont plus utilisables. S’assurer que les locaux d’entreposage soient bien aérés et couvrir le ciment avec du plastique.

• Bois: Empiler poutres et planches sur des palettes et les couvrir de plastique si les palettes sont exposées aux intempéries. Contrôler qu’il n’y ait pas de termites, et utiliser des insecticides si nécessaire. Garder un accès facile aux palettes en cas de feu.

3. Combustibles

Si un bureau sur le terrain conserve des réserves de combustible, le chargé de logistique ou d’approvisionnement doit noter les quantités livrées et le nombre de ravitaillement en carburant pour chaque véhicule. Il est recommandé de marquer clairement les bidons de couleurs différentes, pour identifier facilement essence, diesel et kérosène. Tous les combustibles doivent être gardés dans des bidons placés à au moins 15 mètres de la clôture externe. Idéalement, les combustibles doivent être conservés dans des endroits bien aérés, à l’ombre et dégagé de verre cassé et de débris.

4. Denrées alimentaires


Les denrées alimentaires doivent être conservées dans des locaux séparés et dédiés à l’entreposage de vivres. Elles doivent être placées sur des palettes pour minimiser les risques de moisissure, ainsi que les dommages occasionnés par la pluie ou les insectes. Il est recommandé de couvrir le sol de plastique avant d’y placer les palettes. Il est aussi important de noter les quantités de vivres et les dates d’expiration. Le principe de ‘premier expiré, premier sorti’ s’applique à la gestion des stocks de vivres, de façon que les denrées alimentaires ne soient pas stockées trop longtemps et que les dates d’expiration soient bien respectées.

NOTE: Cette section fournit des lignes directrices très générales et n’est par conséquent pas complète. Des instructions plus détaillées concernant la gestion de quantités importantes de marchandises / fournitures spécialisées doivent être obtenues auprès d’organisations particulières, notamment Médecins sans Frontières, Merlin, Oxfam ou Save the Children.

20.0 Gestion des biens 105

20.0 GESTION DES BIENS

20.1 Principes de base pour la gestion des immobilisations Chaque partenaire doit avoir un inventaire de ses biens mis à jour régulièrement et disponible en cas de revue ou d’audit.

Un registre des biens est très utile pour la gestion, contrôle et entretien des équipements durables de valeur ou ‘immobilisations, entre le moment de l’acquisition et celui de la cession.

Les immobilisations comprennent les équipements suivants mais cette liste n’est en aucun cas exhaustive:

• Ordinateurs (hardware et software);

• Portables (hardware et software);

• Téléphones par satellites;

• Radios;

• Véhicules;

• Générateurs;

• Autres équipements durables (par exemple frigos, imprimantes, outils électriques et machines).

La gestion, le contrôle et l’entretien des biens durables de valeur concernent particulièrement les bailleurs de fonds qui tiennent à s’assurer que les biens achetés avec leur argent soient utilisés conformément aux besoins du projet en question, et ne soient soumis à aucun abus d’emploi. En particulier, l’usage de véhicules peut être abusif et il importe de mettre en place des systèmes précis de gestion et de contrôle pour minimiser ces risques ; il en va de même pour tout équipement durable de valeur.

Pour s’assurer que les biens (notamment les véhicules) soient utilisés à bon escient, il faut mettre en place l’usage d’un registre des biens mis à jour régulièrement et d’un carnet de route dûment rempli.

Politique des immobilisations de CAFOD: la gestion des biens doit suivre les mêmes règlements que ceux mis en place par CAFOD et le personnel financier de CAFOD peut donner des conseils, si nécessaire.

Politique des immobilisations des partenaires: les partenaires soutenus par CAFOD ou par des bailleurs de fonds institutionnels, par l’intermédiaire de CAFOD, doivent maintenir un registre de leurs biens leur permettant de gérer d’une façon effective biens et équipement achetés avec les subventions en question.

20.2 Gestion et contrôle des biens Les sections suivantes fournissent des directives concernant la mise en pratique d’un registre des biens. Ces informations peuvent être utiles aux partenaires désirant établir ou améliorer leurs registres, ainsi qu’au personnel de programmes de CAFOD chargé d’évaluer les systèmes pertinents de partenaires.

Répartition des responsabilités: si possible, la responsabilité pour chaque bien doit être assignée à une seule personne plutôt qu’à un groupe de personnes. Par exemple, un véhicule doit être assigné à un individu nommé (le chauffeur ou le chargé de programme pertinent). L’inventaire et le registre des biens doivent être mis à jour régulièrement afin d’indiquer tout changement de responsabilités envers des biens spécifiques. Un modèle de ce processus se trouve dans l’annexe 14.

Pertes et dommages: tout incident doit être enquêté. Si, à la suite d’une investigation, un membre du personnel responsable d’un bien spécifique, est accusé de négligence et que


ceci résulte dans une perte ou des dommages matériels, cette personne doit les dédommager.

Entretien et réparations: les dommages doivent être réparés aussi vite que possible et notés dans un registre de biens endommagés.

Il faut inspecter le matériel régulièrement et noter les résultats dans le manuel d’emploi. Le matériel doit être réparé par une entreprise réputée, dès qu’un devis a été obtenu. Les frais de réparation doivent être assignés au budget pertinent.

En ce qui concerne les biens défectueux à la livraison et sous garantie, les fournisseurs doivent les réparer gratuitement. Si les biens endommagés sont hors garantie, les fournisseurs ne sont pas tenus de les réparer gratuitement et le chargé du budget pertinent doit prendre une décision en ce qui concerne les réparations.

Il faut aussi contrôler les polices d’assurance du bureau ou de l’agence pertinente, afin de s’assurer qu’elles couvrent les frais de réparation ou de remplacement des biens durables de valeur.

Biens d’occasion: certains bailleurs de fonds et gouvernements locaux ont des restrictions et règlements particuliers en ce qui concerne l’achat, l’usage, la gestion, les charges fiscales et le processus de cession de biens d’occasion. Se référer aux directives des bailleurs de fonds ou des gouvernements locaux pour assurer un bon respect de leurs normes.

20.3 Gestion du registre des biens Ceci est important pour les 2 raisons principales suivantes:

• Pour les biens d’une valeur inférieure à £500 – un registre des biens sert d’inventaire et est soumis aux polices et procédures internes/locales en ce qui concerne les valeurs minimums à inscrire. Ce document permet de contrôler les mouvements de tout bien dont la valeur est inférieure à £500 pendant la durée de leur emploi, notamment achat, réparation, entretien et cession.

• Pour les biens d’une valeur supérieure à £500 – un registre des biens permet un contrôle en bonne et due forme de leurs mouvements pendant la durée de leur emploi, notamment achat, réparations et entretien. Il sert aussi à calculer correctement la dépréciation de l’équipement.

Un registre des biens de tous les partenaires doit être gardé par le chargé de gestion des biens, qui doit être idéalement un membre du personnel financier. Il s’occupe aussi des garanties, facturation, dépréciation et assurances pertinentes.

Un registre des biens doit être disponible sous forme électronique ainsi que sur copie imprimée afin d’assurer que la documentation pertinente soit suffisante, correcte et intègre. Il doit être mis a jour chaque fois qu’un nouveau bien est acheté ou reçu ou au minium une fois par trimestre.

Tous les biens doivent être inspectés et comptés par le responsable du registre chaque trimestre lors d’un inventaire visuel permettant de contrôler l’existence et la condition des équipements. Il importe aussi de prendre en considération ces registres lors de rapports financiers ou d’audits.

Un modèle de registre de biens, avec des informations pertinentes, se trouve dans l’annexe 14. Ce document comprend aussi des exemples d’enregistrement de matériel/équipement spécifiques. La fenêtre de saisie suivante contient des informations utiles pour compléter un registre de biens :


Le registre de biens et l’inventaire doivent inclure les informations suivantes:

1. Numéro de référence – ceci doit être un code séquentiel assigné par CAFOD ou l’agence du partenaire responsable du registre;

2. Catégorie– chaque bien doit être assigné à une catégorie prédéterminée. Les catégories peuvent inclure véhicules, ordinateurs et équipement IT, matériel et machines, etc. ;

3. Description – peut inclure des informations sur la marque/modèle/courte description pour faciliter l’identification des articles, par exemple Toshiba Satellite Pro A300;

4. Identification/numéro de série – le code à barres ou numéro de série inscrit sur l’équipement;

5. Fournisseur et numéro de la facture – ces informations sont contenues dans la demande de paiement et documentation pertinente;

6. Endroit où se trouvent les biens – notamment adresse/département/pièce;

7. Chargé des biens – la personne responsable de l’équipement ou assignée à la gestion des biens;

8. Code du projet – pertinent à l’approvisionnement des équipements (par exemple SUD219);

9. Approvisionnement et prix d’achat (en monnaie locale) – le prix d’achat (si l’équipement était d’occasion, son prix d’achat doit être indiqué) et la monnaie d’achat;

10. Prix d’achat converti en monnaie de base – par exemple en livres sterling pour des achats de CAFOD;

11. Durée de vie – la politique de dépréciation financière de CAFOD distingue des durées de vie différentes selon les équipements; par exemple la durée de vie des véhicules est de 5 ans, celle des ordinateurs et matériel IT de 3 ans;

12. Date d’achat – se référer aux factures;

13. Date du dernier contrôle et nom de la personne en charge – des contrôles réguliers des biens et du registre sont requis (au moins tous les trois mois);

14. Coûts – inclus en monnaie de base pour permettre de calculer la dépréciation (coûts par rapport à la durée de vie des biens)

15. Dépréciation – se calcule selon les directives des bailleurs de fonds et les exigences du pays de l’action. Se référer à la politique financière de CAFOD, des partenaires ou des bailleurs de fonds ;

16. Valeur comptable nette – est égale au prix d’achat moins le coût de dépréciation;

17. Statut – inclut les termes suivants : “OK”, “à évaluer”, “périmé”, “OK mais incomplet”, “nécessite réparation”, “irréparable”, “manquant”, “volé”;

18. Remarques – tout commentaire utile doit être noté ici en bonne et due forme;

Le registre de biens doit être contrôlé tous les trois mois et le chargé des biens doit confirmer ces contrôles avec les informations suivantes:

19. Vérifié par – nom de la personne ayant vérifié le statut de l’équipement et mis à jour le registre des biens;

20. Date de la vérification – date du dernier contrôle effectué visuellement.


20.4 Dépréciation Une provision pour dépréciation due à la détérioration ou l’obsolescence des biens d’une organisation doit être prise en considération pour tout bien durable au-delà d’une année.

Dans le cadre d’une politique pertinente à la dépréciation, le personnel chargé de projet doit se référer aux points suivants :

• Les directives pertinentes des bailleurs de fonds18;

• Les conditions requises spécifiques du pays de l’action;

• Les mesures financières de l’organisation même (CAFOD ou le partenaire de mise en œuvre).

Se référer aussi, si nécessaire à la politique financière de dépréciation de CAFOD dans les bilans annuels.

Le personnel financier de CAFOD peut aussi donner des conseils sur les calculs de dépréciation dans le cadre du budget ou de la gestion des biens.

20.5 Ecoulement des biens La gestion des biens inclut le contrôle des mouvements, l’entretien et l’écoulement de chaque équipement. L’écoulement peut prendre la forme de réallocations, donations, amortissements, ventes ou pertes / vols, et chacune de ses possibilités doit être documentée soigneusement afin de pouvoir justifier les mouvements et la gestion des biens aux bailleurs de fonds et agences partenaires. Il faut s’assurer que les biens soient écoulés selon les règlements pertinents des bailleurs de fonds en question.

NOTE: Avant de procéder à l’écoulement de tout bien, il est essentiel que le chargé de programme se réfère:

• A la réglementation du gouvernement local ; • Aux conditions requises du bailleur de fonds spécifique.

Ces deux parties peuvent influencer ou limiter, d’une manière significative, les options d’écoulement à la disposition de CAFOD ou des partenaires de mise en œuvre ; il faut par conséquent s’assurer de bien comprendre les réglementations et condition requises par les deux parties, pour garantir un respect des normes en bonne et due forme.

1. Réallocation

Le matériel peut être assigné à un autre programme, emplacement ou bureau – dans ces cas, les détails pertinents au matériel doivent être notés dans le registre des biens du nouvel emplacement et le personnel chargé de cette passation doit noter dans son registre la nouvelle allocation.

2. Donation

Le matériel peut être donné à un autre partenaire local ou national, à une autre agence, notamment à un bureau de gouvernement local, ou aux membres du personnel. Ceci a souvent lieu quand un bureau est fermé à la suite de la clôture d’un programme. Des modèles de donation ainsi que des informations supplémentaires sur la mise en œuvre se trouvent dans l’annexe 13 et dans la section 17.0 (Donations).

3. Amortissements

18 De nombreux bailleurs de fonds, notamment ECHO, ont des politiques très spécifiques concernant la dépréciation – il faut par conséquent se référer au chargé d’approvisionnement pertinent pour s’assurer que les normes soient respectées en bonne et due forme.


Le matériel peut être soit amorti soit mis au déchet s’il est irréparable ou devenu inutile. Il importe de se débarrasser de ce matériel d’une façon correcte en ce qui concerne la protection de l’environnement. Le matériel qui requiert une attention particulière comprend :

• Les équipements de radio : les gammes de fréquences doivent être supprimées ;

• Les téléphones par satellites : ils doivent être désactivés ;

• Les systèmes d’informatique : les logiciels sous licence (à part les systèmes d’exploitation) doivent être supprimés.

4. Vente

A la fin d’un projet, les biens peuvent être vendus. Il est à noter que cette vente est contrôlée par le bailleur de fonds. Le DEC et DFID exigent qu’une permission soit obtenue avant de vendre les biens et que les fonds réalisés par la vente soient rendus au projet ou discutés avec les bailleurs de fonds. Pour les projets financés par CAFOD, les fonds réalisés par la vente des biens doivent être réinvestis dans le projet en question.

ECHO, ainsi que la Communauté Européenne, n’autorisent pas la vente de biens (à part de cas exceptionnels où une autorisation spécifique a été demandée et accordée, soit par la Communauté Européenne, soit par ECHO). Les biens financés par la Communauté Européenne ou ECHO doivent être amortis, réaffectés ou donnés. Des détails supplémentaires sur la réglementation de l’écoulement des biens appartenant à ECHO se trouvent dans l’annexe 21.

5. Pertes ou vols

Si un équipement est perdu ou volé, une déclaration d’accident doit être remplie par la personne concernée (à savoir celui qui a la responsabilité du matériel en question).

NOTE: Pour les ordinateurs et systèmes d’informatique, il faut s’assurer que toutes les informations personnelles ou confidentielles, ainsi que les logiciels pertinents, soient supprimées avant de s’en débarrasser. Un expert en informatique, ou un membre du personnel compétent doit s’assurer que de telles informations soient supprimées correctement.

20.6 Usage et gestion des véhicules Une bonne gestion des véhicules, comme celle des biens, est très importante pour assurer que les véhicules soient entretenus en bonne et due forme et utilisés pour les besoins du projet uniquement. Le carnet de route de chaque véhicule sert à cela. La gestion des véhicules – comprenant entre autre la gestion des carburants, contrôle des kilométrages et service d’entretien – fait l’objet d’une documentation détaillée qui peut servir lors d’audits ou de rapports pour les bailleurs de fonds.

1. Principes importants de la gestion des véhicules :

• S’assurer que l’usage de véhicules respecte la législation locale du pays, notamment les date d’enregistrement, droits de douanes, taxes et assurances ;

• Préparer un dossier individuel pour chaque véhicule incluant les informations importantes et documents originaux – ce dossier ne doit pas être gardé dans le véhicule;

• Chaque véhicule doit avoir un porte-document contenant ;

- Copies des enregistrements, droits de douanes, taxes et assurances

- Informations concernant le numéro de châssis et du moteur du véhicule

- Informations concernant le modèle et numéro de série de la radio (si nécessaire)

- Formulaires à blanc de déclarations d’accident

- Informations concernant le kilométrage, âge et condition du véhicule


- Carnet de route

- Bons pour carburant

• Chaque véhicule doit avoir un carnet de route dans lequel chaque voyage est noté. Ce carnet doit être revu chaque mois pour calculer la consommation de carburant, le kilométrage et les besoins d’entretien. Le chauffeur doit y noter, pour chaque trajet :

- Date et heure;

- Kilométrage au départ;

- Kilométrage à la fin;

- Kilométrage total du trajet;

- Nom des passagers lors de ce trajet;

- Quantité de carburant ou huile ajoutée au départ, durant ou à la fin du trajet;

- Signature du chauffeur.

• L’usage de carburant doit être contrôlé soigneusement car les vols de carburant sont fréquents au sein des organismes d’aide. Les chauffeurs de doivent pas être autorisés à acheter du carburant avec de l’argent liquide, mais seulement avec des coupons de carburant. Dans la mesure du possible, il est recommandé d’établir un contrat cadre ou un service d’approvisionnement en carburant avec des stations d’essence spécifiques ;

• Les services d’entretien doivent être faits par des mécaniciens qualifiés dans un atelier officiel et toutes les pièces de rechange doivent être contrôlées et approuvées pour s’assurer qu’elles soient neuves / d’origine.

Pour les projets ou partenaires de CAFOD ayant plus de 2 ou 3 véhicules, des mesures plus détaillées doivent être mises en place, notamment :

- Formation et revue des chauffeurs;

- Service d’entretien des véhicules;

- Contrats de bail des véhicules;

- Gestion et revue régulière de la consommation de carburant ;

- Déclarations d’accidents.

Le siège de CAFOD ou ses bureaux de programmes peuvent apporter conseil si nécessaire.

NOTE: Cette section ne fournit que des directives générales et n’est, en aucun cas, complète. De plus amples informations concernant l’installation, la gestion et l’inventaire des immobiliers se trouvent dans les directives financières de CAFOD.

21.0 Demandes de paiement 111

21.0 DEMANDES DE PAIEMENT Les formulaires de demande de paiement permettent de s’assurer que les fournisseurs soient payés dès que tous les approvisionnements sont livrés en bonne et due forme.

Les paiements peuvent se faire en plusieurs versements mais une facture individuelle doit accompagner chaque versement, selon les conditions des contrats passés avec les fournisseurs. Il est possible de retenir une somme selon des conditions acceptées par les fournisseurs à la signature des contrats et un plan de paiement prédéterminé. Par exemple, Il est possible de retenir 5% sur un contrat de construction, qui sera payé après un an19. Pour tous les approvisionnements d’articles/vivres, services ou construction, les paiements, y compris le dernier versement, doivent être faits dès que le personnel chargé d’approvisionnement confirme au personnel financier que toutes les commandes ont été livrées en bonne et due forme.

Après avoir contrôlé que les marchandises ou approvisionnements aient été reçus en bon état, il convient de vérifier les factures et de les annexer aux demandes d’achat, avec les accusés de réception, tableaux comparatifs des offres, rapports des comités chargés des analyses et comparaison des offres ainsi que les dossiers d’appels d’offres. Un modèle de demande de paiements se trouve dans l’annexe 15 de ce manuel.

En résumé :

• Les paiements doivent être préparés par le membre du personnel ayant initié et mis en œuvre la procédure d’approvisionnement. Le chargé d’approvisionnement doit s’assurer que tous les détails importants du projet soient inclus de façon que le paiement soit assigné au budget correct;

• Les paiements doivent être revus et approuvés par le responsable des finances / chargé du budget afin d’assurer qu’ils respectent les normes requises, que toute la documentation pertinente soit annexée correctement et qu’elle soit signée et approuvée en bonne et due forme;

• Les paiements doivent être autorisés par le pouvoir délégué nommé suivant les niveaux d’attribution des montants des achats déterminés par les procédures d’approvisionnement appropriées.

La documentation requise pour préparer et effectuer un paiement dépend de la valeur des achats et de la procédure choisie. Table 16 ci-dessous sert de guide en ce qui concerne la documentation requise pour chaque phase de la procédure, et avant que les paiements ne soient autorisés.

19 Les retenues de paiements peuvent varier en montant, pourcentage, période de temps ou conditions. Ces facteurs doivent être convenus à la signature des contrats.

21.0 Demandes de paiement 112

Table 16 Documentation pertinente requise pour les paiements

Inférieur à £100 £101 - £1000 £1,001 - £5,000 £5,001 - £60,000 Supérieur à £60,001

Formulaire de réquisition d’achat

Demande de devis Copie de l’annonce

Devis soumis et reçus Offres soumises par les fournisseurs

Réponses des fournisseurs aux appels d’offres

Rapport de la réunion d’ouverture des offres

Tableau comparatif des offres

Rapport du comité d’analyse des offres

Commande ou contrat d’achat

Bon de réception des marchandises

Facture

Demande de paiement

22.0 Systèmes de documentation et classement 113

22.0 SYSTEMES DE DOCUMENTATION ET CLASSEMENT

22.1 Pourquoi un bon système de documentation est important ? Pour répondre aux conditions requises par les vérificateurs de comptes, CAFOD doit garder toute la documentation pertinente à toutes les procédures d’approvisionnement financées par CAFOD soit en coopération avec les bailleurs de fonds institutionnels, soit par ses propres collectes d’argent ou encore par les fonds généraux de CAFOD.

Les partenaires de CAFOD doivent aussi garder toute la documentation pertinente puisque, en recevant des fonds de CAFOD ou autres bailleurs de fonds institutionnels, la responsabilité de toutes les procédures d’approvisionnement leur est transférée. Ceci inclut les appels d’offres retirés ou rejetés, ou les devis.

Un bon système de documentation et de classement est primordial pour pouvoir démontrer que les fonds reçus sont gérés d’une façon responsable, notamment en maintenant des procédures en bonne et due forme et une excellente gestion des ressources.

22.2 Que faut-il documenter ? La documentation doit être remplie complètement et d’une façon transparente et précise pour chaque achat. Les principes de bases sont :

• Les classeurs doivent comprendre toute la documentation soumise par les fournisseurs, même ceux qui n’ont pas été retenus ;

• La documentation pertinente aux activités de l’approvisionnement doit être suffisamment claire pour que n’importe qui (à part l’acheteur) puisse comprendre facilement le processus de sélection des fournisseurs et les justifications, notamment en ce qui concerne les critères de sélection, le manque de compétition résultant en un nombre insuffisant d’offres ainsi que des explications sur le système d’attribution des contrats ;

• Les preuves de toutes les décisions prises, justifications et procédures suivies doivent être gardées et signées par tous les membres du personnel ayant l’autorité appropriée.

22.3 Comment garder et classer la documentation ? Pour faciliter le classement et assurer que la documentation de référence et de suivi est classée en bonne et due forme, des listes récapitulatives des dossiers d’approvisionnement sont fournies et les numéros de référence pertinents doivent être notés sur chaque document. Ce processus est particulièrement important pour les appels d’offres.

Pour tout achat, il importe de remplir une fiche de classeurs. Des modèles pour la procédure négociée se trouvent dans l’annexe 5, pour les appels d’offres ouverts dans l’annexe 6 et pour les appels d’offres restreints dans l’annexe 7. Table 16 dans la section 21.0 ci-dessus fournit des détails concernant les informations nécessaires pour pouvoir autoriser un paiement.

Un classeur contenant les documents pertinents à une procédure d’approvisionnement contient typiquement les sections suivantes, séparées par des intercalaires pour en faciliter l’usage:

• Demande de paiement;

• Noms des soumissionnaires, leurs entreprises et personnes de contact;

• Copies de tous les appels d’offres ou invitations à soumettre des offres/devis;

• Offres initiales de tous les soumissionnaires, notamment la correspondance pertinente;

• Tableau de comparaison des offres, justification du choix des fournisseurs et prix soumissionnés;


• Explications en cas d’échec d’obtention d’au moins 3 offres, dû au manque de compétition;

• Copie des commandes ou contrats d’achat, notamment les requêtes d’inspection ou de couvertures d’assurance, si nécessaire;

• Documents pertinents au frais de douanes (en case d’approvisionnement international);

• Copie du bon de réception;

• Copie de la facture du fournisseur;

• Toute la documentation pertinente au paiement;

• Autres documents et correspondance pertinents au contrat d’achat.

Note: ces documents ne suivent pas nécessairement l’ordre indiqué ci-dessus – le classeur est un dossier de travail qui doit être mis à jour régulièrement.

22.4 Documentation supplémentaire pertinente aux appels d’offres S’assurer que la liste récapitulative pertinente aux appels d’offres est complète et que toute la documentation en question est classée correctement, notamment les offres soumises, les communications avec les fournisseurs, et les rapports du comité d’analyse des offres ainsi que la documentation nécessaire pour autoriser les paiements. Utiliser les documents pertinents aux appels d’offres mis en place au début de la procédure d’approvisionnement.

Le chargé d’approvisionnement doit documenter toutes les anomalies ou déviations des mesures prédéterminées par une note explicative et signée avant de la classer dans le dossier. Une documentation remplie en bonne et due forme sert à répondre à toutes questions émanant de vérificateurs de comptes ou d’inspecteur externes.

NOTES:

• Pour les besoins de la comptabilité, les dossiers doivent être conservés pendant au moins sept (7) ans;

• La documentation pertinente aux polices d’assurance doit être conservée soigneusement et il se peut qu’elle doive être gardée pendant 10 ans.

22.5 Qui est responsable des systèmes de documentation et de classement ? Les directives spécifiques des bailleurs de fonds, ainsi que la législation du pays de l’action, doivent être respectées lors du processus de classement de la documentation d’un projet, afin de se conformer le plus exactement à leurs exigences.

La bonne pratique de CAFOD:

En général, CAFOD ne requiert pas que les partenaires lui donnent un ensemble complet de toute la documentation pertinente. Par contre, les partenaires doivent garder toute la documentation dans leurs propres archives.

Les partenaires doivent par conséquent archiver leurs comptabilités, factures, bons de réception et autres documents pertinents au projet en question pendant au moins 7 ans. Pour certains bailleurs de fonds institutionnels, la période d’archivage peut être plus longue.

CAFOD se réserve le droit de réviser ces documents lors d’un processus d’audit, mais n’est pas tenu de garder des copies de tous les documents dans ses bureaux.

NOTE: pour les projets financés par ECHO:

ECHO a le droit de mener une vérification de comptes sur le terrain aussi bien qu’au siège de CAFOD. A cet effet, CAFOD doit garder une copie de tous les documents pertinents à des projets financés par ECHO – ces documents doivent être conservés au siège de CAFOD pour pouvoir être mis à la disposition des vérificateurs.


Par conséquent, CAFOD doit s’assurer que les partenaires lui fournissent un ensemble complet de documents pertinents au projet en question. Ceux-ci peuvent être soit des copies certifiées, soit des copies scannées des originaux.

Voir l’annexe 21 pour les directives spécifiques de gestion de projets financés par ECHO.

23.0 Sous-traitance 116

23.0 SOUS-TRAITANCE Les approvisionnements peuvent être confiés à des entreprises reconnues spécialisées en approvisionnement ou en logistique, ainsi qu’aux Centrales d’Achats Humanitaires (CAH).

Pour sous-traiter un contrat d’achat, il faut suivre les procédures appropriées pour désigner un sous-traitant. Par exemple, si l’intention est de désigner une entreprise spécialisée en logistique pour prendre en charge des achats dont la valeur est supérieure à £60,000, le sous-traitant (dans ce cas l’entreprise spécialisée en logistique) doit être nommé selon la procédure d’un appel d’offres ouvert.

NOTE : Les Centrales d’Achats Humanitaires ne sont approuvées que par ECHO. Toutes les Centrales d’Achats Humanitaires peuvent être utilisées pour des approvisionnements financés par d’autres bailleurs de fonds qu’ECHO, mais IL EST ESSENTIEL de suivre les procédures correctes (à savoir les procédures d’approvisionnement négociées ou celles d’appels d’offres) pour désigner une CAH appropriée.

23.1 Centrales d’Achats Humanitaires – à utiliser pour des subventions d’ECHO Elles sont approuvées par ECHO et sont des centres spécialisés dans l’approvisionnement au nom des partenaires d’ECHO lors de la mise en œuvre de leurs propres subventions. Avant d’être désignée comme CAH, une entreprise est vérifiée par ECHO, puis continuellement évaluée pour la qualité des services rendus. Les CAH doivent connaître et respecter les procédures d’ECHO en matière d’approvisionnement. Table 17 ci-dessous donne des détails sur les CAH reconnues actuellement par ECHO. Cette liste est revue et mise à jour régulièrement; il est donc important de visiter le web site d’ECHO si on envisage une sous-traitance d’approvisionnement financé par ECHO.

Si une CAH est utilisée dans la mise en œuvre d’une subvention d’ECHO, cette centrale d’achats humanitaires doit être déclarée dans la planification de la procédure d’approvisionnement et la proposition du projet en question.

Avantages des CAH:

• Les procédures d’approvisionnement financé par une subvention d’ECHO sont beaucoup plus simples. CAFOD peut placer des commandes d’achat auprès d’une CAH en utilisant une procédure négociée sur la base d’une seule offre plutôt que de passer par une procédure négociée ou un appel d’offres – la CAH faisant office d’un soumissionnaire unique mais sérieux ;

• CAFOD peut facturer ECHO pour les frais indirects d’utilisation d’une CAH (jusqu’à un maximum de 7% de la valeur totale des commandes d’achat);

• Les CAH ont un grand choix de fournisseurs, notamment des fournisseurs que CAFOD n’a pas toujours l’occasion de connaître;

• Les CAH sont particulièrement utiles si CAFOD a besoin de marchandises ou services particulièrement techniques ou spécialisés (par exemple les produits pharmaceutiques)

• Certaines CAH offres des services supplémentaires, tels que formation et contrôle des planifications de procédures d’approvisionnement, ainsi que d’autres services d’ordre plus général;

• Il est particulièrement recommandé d’utiliser une CAH pour l’approvisionnement de médicaments financés par ECHO.

Risques inhérents à l’usage de CAH ;

• CAFOD doit rester très vigilant dans le cadre de procédures d’approvisionnement avec une CAH ou un autre sous-traitant. Bien que les CAH soient ratifiés et contrôlés par ECHO, cette validation NE GARANTIT PAS la qualité des articles/vivres et services fournis, ni le respect des normes prédéterminées;


• ECHO autorise les CAH à prélever des frais d’administration allant jusqu’à 7% de la valeur totale des achats – cependant, il arrive que les CAH prélèvent des frais supérieurs à 7% qui ne sont pas remboursés par ECHO;

• Comme mentionné ci-dessus, seuls les achats subventionnés par ECHO bénéficient complètement des avantages offerts par les CAH. D’autres bailleurs de fonds ne reconnaissent par les CAH, bien qu’ils utilisent leurs services : dans ces cas, les procédures d’approvisionnement normales, et NON les procédures négociées sur la base d’une seule offre, doivent être utilisées ;

• Il existe quelques incertitudes en ce qui concerne les relations professionnelles entre ECHO et les CAH, en matière de vérification des procédures d’approvisionnement.

Table 17 Liste des CAH actuellement reconnues par ECHO

Nom Type de marchandises

Basée en Contact Web site

Begeca (Beschaffungsgesellschaft mit beschränkter Haftung für kirchliche, caritative und

soziale Einrichtungen)

Médicaments, véhicules, équipement technique, denrées alimentaires et kits NFI

Basée en Allemagne

[email protected]

www.begeca.de

ASRAMES (Association régionale d’approvisionnement en médicaments essentiels)

Médicaments Basée en RDC

[email protected]

www.asrames.org

CHMP (Centrale Humanitaire Médico-Pharmaceutique)

Médicaments et produits pharmaceutiques

Basée en France

[email protected]

www.chmp.org

Action Medeor (Deutsche Medikamenten-Hilfswerk Action Medeor)

Equipement, produits et fournitures médicales

Basée en Allemagne

[email protected]

www.medeor.org

IDA (International Dispensary Association)

Médicaments et produits pharmaceutiques

Basée aux Pays-Bas

[email protected]

www.idafoundation.org

IFRC LRMD (Logistics and Resource Mobilisation Department of the IFRC)

Général Basée en Suisse

n/a www.ifrc.org

Transfer (Transfer Relief Supplies and Services)

Général Basée en Belgique

[email protected]

www.msfsupply.be

UNICEF (Supply Division) Général Basée au Danemark

[email protected]

www.unicef.org/supply

MSF Logistique Médicaments et produits pharmaceutiques

[email protected]

www.msflogistique.org

NOTE: cette liste change souvent et elle est mise à jour régulièrement ; elle se trouve à (http://ec.europa.eu/echo/about/actors/procurement_en.htm).


23.2 Sous-traiter un approvisionnement financé par ECHO avec des entreprises qui ne sont pas des CAH

Dans le cadre d’un approvisionnement financé par ECHO, il est possible de choisir des sous-traitants spécialisés en logistique ou en approvisionnement, même s’ils ne sont pas des CAH. Par contre, ces entreprises ne peuvent pas être choisies sur la base de procédures négociées avec une seule offre. Ce type de sous-traitance est donc soumis aux mêmes procédures d’approvisionnement mises en place pour des commandes placées directement chez des fournisseurs, sans l’intermédiaire de sous-traitants.

Ainsi, tout agent d’approvisionnement, qui n’a pas le statut de CAH accordé par ECHO, doit être traité et nommé selon les procédures d’approvisionnement pertinentes aux prestataires de services, en utilisant soit les procédures d’approvisionnement négociées, soit des appels d’offres ouverts ou restreints, tout en respectant les normes prédéterminées.

23.3 Sous-traiter un approvisionnement qui n’est pas financé par ECHO avec des CAH

Si une CAH reconnue est utilisée pour la mise en œuvre d’un approvisionnement financé par d’autres bailleurs institutionnels que ECHO, la CAH en question doit être nommée selon une procédure compétitive de sélection (c.à.d. une procédure d’approvisionnement négociée ou un appel d’offres) comme décrit ci-dessus.

Une procédure négociée sur la base de la seule offre d’une CAH ne peut être approuvée que si le financement provient d’ÉCHO. Si le financement provient d’une autre source, soit institutionnelle soit interne, la procédure d’approvisionnement standard servant à identifier et nommé un prestataire de services doit être mise en œuvre.

23.4 Sous-traiter un approvisionnement qui n’est pas financé par ECHO avec des entreprises qui ne sont pas des CAH.

Comme pour le cas précédent, un sous-traitant spécialisé en logistique ou en approvisionnement, (tel que Crown Agents) qui n’a pas le statut de CAH, doit être choisi, justifié et contracté d’une façon appropriée, dans le cas d’un approvisionnement qui n’est pas financé par ECHO.

Ces types d’entreprises de logistique ou de sous-traitants doivent donc être nommés suivant les procédures d’approvisionnement pertinentes, à savoir par un contrat de prestation de services traité soit par une procédure d’approvisionnement négociée, soit un appel d’offres, selon la valeur totale du contrat d’achat. Une procédure d’approvisionnement négociée sur la base d’une seule offre n’est pas appropriée ni légitime dans ce cas, à moins que les circonstances autorisent des dérogations exceptionnelles. Voir la section 12.0 (Procédures d’approvisionnement négociées sur la base d’une seule offre) pour des informations supplémentaires concernant ces exceptions.

24.0 Dérogation et dispenses 119

24.0 DEROGATIONS ET DISPENSES Définition: Une dérogation ou une dispense est une déviation ou une exception à la règle ou aux procédures standard. En essence, dérogation et dispense sont semblables.

NOTE: Dérogations et dispenses sont toujours une EXCEPTION à la REGLE

24.1 Principes de base Les dérogations permettent un fonctionnement pragmatique et rapide des programmes. Les règlements ne devraient pas être un obstacle aux actions humanitaires, et la mise en œuvre de ces règlements ne devrait pas entraver leurs activités essentielles.

Les principes des dérogations sont les suivants :

• Renforcer une bonne prise de responsabilité en ajoutant une procédure supplémentaire d’évaluation et d’approbation ;

• Permettre à une action humanitaire (en particulier) de se dérouler, sans être entravée par des règlements inadaptés à l’environnement de travail en question ;

• Maintenir une bonne prise de responsabilité car les dérogations doivent être évaluées par une autorité indépendante du programme qui doit contrôler que de telles dérogations ne soient pas contraires aux exigences des bailleurs de fonds et par conséquent puissent causer des problèmes lors de vérifications subséquentes.

Les dérogations ne doivent pas être utilisées dans les cas suivants :

• Si une planification mal conçue n’a pas prévu assez de temps pour la mise en œuvre de procédures d’approvisionnement standard ;

• Pour obtenir l’autorisation de mise en œuvre d’une procédure d’approvisionnement plus simple que cette qui est nécessaire.

Toutes les dérogations doivent être clairement documentées et approuvées afin de faciliter toutes les justifications et vérifications subséquentes, notamment en pouvant expliquer les raisons du choix de cette procédure exceptionnelle. Des modèles de dérogations se trouvent dans l’annexe 16.

24.2 Quand et comment utiliser une dérogation Une dérogation EST APPROPRIEE dans les cas suivants :

• Si le climat général des marchés ne permet pas de procédures normales, par exemple en cas de pénurie ou d’indisponibilité des marchandises en question;

• Si les procédures opérationnelles normales de CAFOD ou des partenaires, ainsi que les procédures d’approvisionnement décrites dans ce manuel, ne peuvent pas être utilisées à cause d’une situation exceptionnelle, ou de circonstances incontrôlables ;

• Pour des raisons techniques ou des problèmes de qualité ;

• Si les coûts occasionnées par les retards de livraison sont excessifs (par exemple, un approvisionnement sur le plan international peut résulter dans des achats transportés internationalement et à travers plusieurs frontières, qui ce peut occasionner des retards et coûts associés importants) ;

• Si la législation du pays d’action ne permet pas la mise en œuvre de certaines procédures (par exemple dans le domaine de contrôles douaniers) ;

• Une dérogation aux règlements de nationalité et d’origine doit être demandée pour tous les approvisionnements financés par ECHO – ceci doit être inclus dans la proposition du projet ;

• Une demande de division d’un contrat peut faire l’objet d’une dérogation pour les raisons suivantes :


- Sécurité

- Importance/valeur des achats peut avoir un effet négatif sur le marché

- Contraintes du marché local

- Les marchandises sont des denrées fraîches

- L’approvisionnement concerne des prestations de service de transport

- Timing

Une dérogation N’EST PAS APPROPRIEE dans les cas suivants :

• Si le personnel chargé de l’approvisionnement n’a pas prévu suffisamment de temps pour la mise en œuvre de procéduresappropriée, dû à une mauvaise planification, ou si le personnel aurait pu suivre la procédure correcte mais ne l’a pas fait ;

• Pour obtenir l’autorisation de mettre en œuvre une procédure d’approvisionnement plus simple, ou fixer la valeur des achats à un niveau inférieur afin de pouvoir choisir une procédure “plus facile” par exemple en choisissant une procédure négociée plutôt qu’un appel d’offres local;

• Pour obtenir une approbation à un niveau moins élevé ;

• Si une demande de dérogation n’a pas été approuvée par écrit et à l’avance ;

• Si une demande de dérogation n’a pas été approuvée par le pouvoir délégué compétent selon la valeur de l’approvisionnement.

Les dérogations ne servent pas à éviter nos procédures quand elles sont applicables. Elles servent par contre à choisir une autre procédure quand celle qui devrait être appliquée n’est ni possible ni appropriée dans un contexte opérationnel particulier.

24.3 Procédure de dérogations pour des projets financés par des bailleurs de fonds institutionnels

Préparation: Les demandes de dérogation sont préparées par le personnel des partenaires et approuvées par leur pouvoir délégué approprié.

Approbation: Les demandes de dérogation sont envoyées au chargé de contrat et au chargé de projet de CAFOD qui doivent les revoir et les approuver, tout en assurant qu’elles soient conformes aux normes des bailleurs de fonds et aux objectifs du projet.

Autorisation: Le chargé de contrat soumet les demandes de dérogation aux bailleurs de fonds institutionnels pour obtenir une autorisation finale. Dès que cette autorisation est confirmée, le chargé de contrat / chargé de projet de CAFOD en informe les partenaires.

24.4 Procédure de dérogation pour des projets financés par CAFOD Préparation: Les demandes de dérogation sont préparées par le personnel des partenaires et approuvées par leur pouvoir délégué approprié.

Approbation: Les demandes de dérogation sont envoyées au chargé de projet de CAFOD qui doit les revoir et les approuver, tout en assurant qu’elles soient conformes aux objectifs et activités du projet, ainsi qu’aux normes de transparence et de responsabilité de CAFOD.

Autorisation: Le chargé de projet de CAFOD soumet les demandes de dérogation au pouvoir délégué approprié de CAFOD. Le niveau de délégation du pouvoir dépend de la valeur totale des achats ou du niveau d’approbation requis.

24.5 Comment documenter une dérogation • Dans la mesure du possible, les dérogations doivent être négociées au début de la mise

en œuvre d’un projet / programme;

• Toute la correspondance autorisant une procédure d’approvisionnement alternative, ainsi que les documents pertinents à ces procédures, doivent être clairement


documentés pour faciliter leur mise en œuvre et être utiles aux vérifications ou révisions subséquentes ;

• Tous les emails autorisant des procédures d’approvisionnement alternatives, ainsi que les documents pertinents à ces procédures, doivent être classés par le manager du projet ou du contrat, de façon à être disponibles pour des vérifications subséquentes;

• Tous les emails autorisant des déviations de procédures spécifiques doivent être classés avec le reste de la documentation pertinente à la procédure d’approvisionnement, de façon à être disponibles pour des vérifications ou révisions subséquentes.

Table 18 Exemple d’un processus complet de dérogation

CONTEXTE: Un membre du personnel d’un partenaire met en place une procédure d’approvisionnement d’une valeur totale de £70,000: la procédure appropriée est celle d’un appel d’offres local. Cependant, un appel d’offres local ne convient pas dans le contexte local.

PRINCIPE: Une dérogation assure une meilleure prise de responsabilité en requérant une procédure supplémentaire d’évaluation et d’approbation à un niveau plus élevé.

PREPARATION DE LA DEROGATION: Le membre du personnel du partenaire prépare une demande de dérogation, en soulignant particulièrement:

• La raison pour lesquelles un appel d’offres ouvert n’est pas possible;

• La procédure alternative et les justifications ;

• La demande de dérogation est approuvée par le pouvoir délégué approprié du partenaire et elle est ensuite soumise à CAFOD.

APPROBATION:

• Bailleurs de fonds institutionnels: la demande de dérogation est revue et approuvée par le chargé de contrat et le chargé de projet de CAFOD qui doivent s’assurer qu’elle est conforme aux réglementations des bailleurs de fonds institutionnels ;

• Fonds de CAFOD: la demande de dérogation est revue et approuvée par le chargé de projet pertinent.

AUTORISATION:

• Bailleurs de fonds institutionnels: le chargé de contrat de CAFOD soumet la demande de dérogation au bailleur de fonds qui doit l’autoriser.

• Fonds de CAFOD: le chargé de projet de CAFOD soumet la demande de dérogation au pouvoir délégué approprié qui doit l’autoriser.

DOCUMENTATION:

• Dès que l’autorisation est confirmée, le chargé de contrat / chargé de projet en informe le personnel du partenaire et lui renvoie la documentation pertinente à l’autorisation de la demande de dérogation pour qu’il puisse la mettre en œuvre.

• La dérogation, complétée et signée, est classée avec les autres documents pertinents à la procédure d’approvisionnement – la dérogation inclut les informations suivantes :

- justifications;

- choix de la procédure alternative;

- signatures des pouvoirs délégués compétents pour autoriser la dérogation.

Voir l’annexe 16: Modèle d’une demande de dérogation


24.6 Exemples de dérogations et résultats Exemple 1: Un bailleur de fonds accepte de vous faire un don de semences. Au moment de la saison de plantation, le bailleur de fonds vous annonce qu’il n’a pas assez d’argent pour vous fournir les semences promises. Vous devez les acheter rapidement, sinon vous allez manquer la saison des plantations et le projet va échouer. La valeur des achats de semences requiert normalement un appel d’offres national ouvert, mais ceci prendrait trop de temps. Ce n’est pas la faute de CAFOD si le bailleur de fonds n’a pas réussi à vous fournir des semences à la dernière minute. Vous demandez donc une dérogation en expliquant vos besoins et les raisons pour lesquelles un appel d’offres national ouvert n’est pas approprié.

• Résultat: votre demande de dérogation est approuvée.

Exemple 2: Le gouvernement du pays de l’action issue une loi exigeant que tous les achats soient faits après d’un fournisseur, ou d’une groupe de fournisseurs particuliers, à un prix fixe. Vous demandez donc une dérogation en expliquant pourquoi vous devez utiliser un fournisseur local plutôt que de publier largement un appel d’offres.


Exemple 3: Vous voulez acheter un grand nombre de matériel, sur un contrat valable pour une année, mais livré en trois fois. Ceci est dû au fait que vous n’avez pas la capacité d’entreposage nécessaire pour la totalité de la commande, et que le matériel comprend une certaine quantité de ciment qui pourrait se détériorer à cause de la chaleur et de l’humidité, sur un entreposage d’une année. Vous demandez une dérogation pour pouvoir acheter ce matériel en trois contrats d’achats différents, en utilisant une procédure d’approvisionnement négociée pour chaque contrat. En réalité, la valeur totale de l’approvisionnement est supérieure à £60,000 et requiert une procédure d’appel d’offres ouvert sur le plan local. Votre intention n’est pas d’éviter une procédure plus compliquée, mais d’obtenir des conditions de livraison adéquates, tout en assurant une bonne qualité du matériel livré.

• Résultat: votre demande de dérogation n’est pas approuvée. Le programme doit utiliser une procédure d’appel d’offres ouvert local et signer un contrat avec les fournisseurs, stipulant que le matériel soit livré en trois fois, selon les besoins.

Exemple 4: Vous êtes confronté à des problèmes de logistique sur l’endroit d’un projet. Bien que les demandes d’achats de ciment et autres matériaux aient été faites à temps, elles n’ont pas été suivies. Un appel d’offres national mis en place à la dernière minute occasionnerait trop de retard et ce projet risque d’échouer complètement. Une dérogation est donc demandée pour pouvoir acheter rapidement les matériaux et finir les travaux de construction à temps.

• Résultat: votre demande de dérogation est approuvée par CAFOD (pour que le projet puisse être achevé). MAIS, si l’approvisionnement est financé par un bailleur de fonds, leurs vérificateurs se réservent le droit de déduire les frais supplémentaires encourus par la mise en œuvre de dérogations, car les procédures standard auraient dû être suivies ; en outre une investigation sur les raisons de cette situation doit être menée.

Exemple 5: Des pièces de rechange pour un générateur FG Wilson sont nécessaires, mais seul un fournisseur dans le pays d'action vend des pièces garanties d'origine pour ce modèle et tous les autres fournisseurs vendent des pièces qui sont des copies de mauvaise qualité et bon marché. Les pièces de rechange valent plus de £1,000, trois devis au minimum sont donc normalement requis. Vous demandez une dérogation pour pouvoir obtenir un seul devis auprès du seul fournisseur ayant les pièces pertinentes.

Résultat: votre demande de dérogation est approuvée, car il n’existe qu’un seul fournisseur approprié.

Exemple 6: Le loyer d’un bureau doit être renouvelé avec le propriétaire. La totalité du loyer s’élève à plus de £60,000 ce qui requiert normalement un processus d’appel d’offres. Cependant, un déménagement en ce moment serait inopportun. Une dérogation est par conséquent demandée pour pouvoir négocier un nouveau loyer avec un seul fournisseur (dans ce cas, le propriétaire du bureau).


• Résultat: votre demande de dérogation est approuvée, selon les termes prévus par la procédure d’approvisionnement négociée sur la base d’une seule offre ; voir la Section 6.0 de ce manuel.

Exemple 7: Lors d’une procédure d’appel d’offres ouvert national, vous devez normalement publier un avis d’appel d’offres dans la presse nationale ainsi que locale, pour attirer un bon nombre de soumissionnaires compétents. Cependant, dans ce cas, il n’existe aucune presse nationale reconnue. A la place, vous prévoyez de placer des annonces au marché local, sur des panneaux d’informations devant les bureaux de CAFOD et ceux des Services de Coordination de l’ONU. Vous demandez donc une dérogation au besoin de publier l’appel d’offres sur le plan national.


25.0 Conditions contractuelles 124

25.0 CONDITIONS CONTRACTUELLES

25.1 Introduction L’objectif des procédures d’approvisionnement, qu’elles soient négociées ou des appels d’offres ouverts ou restreints, est de sélectionner des fournisseurs capables de satisfaire aux spécifications requises et d’offrir des prix compétitifs, tout en assurant la livraison des articles/vivres / services convenus dans les délais prescrits.

Une phase très importante de n’importe quelle procédure d’approvisionnement est la passation officielle de commandes d’achat avec les fournisseurs sélectionnés. Ce processus doit être entériné par des représentants compétents des deux parties, à savoir les acheteurs (CAFOD ou les partenaires) et les vendeurs (les fournisseurs sélectionnés).

Il existe deux processus contractuels : un contrat ou une commande d’achat comprenant les termes contractuels nécessaires.

Un contrat d’achat tout compris est utilisé si un ou plusieurs éléments de la liste ci-dessous doivent être décrits en détails :

• Conditions de livraison;

• Spécifications/descriptions des articles/vivres et/ou services;

• Conditions de paiement;

• Factures détaillées;

• Contrôles de réception ;

• Arbitrage.

Un contrat est généralement utilisé pour des achats d’une valeur supérieure à £60,000, bien qu’il puisse aussi servir pour des achats de moindre valeur si une commande d’achat ne peut offrir le même niveau de flexibilité. Un contrat est toujours utilisé pour des approvisionnements en travaux.

Par contre, une commande d’achat est utilisée généralement pour des achats relativement simples et de moindre valeur.

25.2 Conditions contractuelles Un contrat et une commande d’achats comprennent tous les deux des conditions prédéterminées. Celles-ci indiquent clairement les exigences et engagements professionnels convenus entre les acheteurs et les vendeurs. Elles précisent aussi clairement la procédure à suivre si (ou plus souvent, quand) un ou plusieurs éléments d’une procédure d’approvisionnement ne sont pas à la hauteur de ce qu’on attendait.

Ces conditions protègent les intérêts des acheteurs ainsi que des vendeurs. Les acheteurs savent qu’ils recevront les marchandises ou services en bonne et due forme ; ils savent aussi que si ce n’est pas le cas, ils peuvent refuser de payer ou demander des déductions, et même, dans certaines circonstances, ils peuvent résilier le contrat sans risque d’amendes. Les vendeurs, quant à eux, savent qu’ils seront payés dans les délais convenus, si les marchandises ou services commandés sont livrés en bonne et due forme.

Les conditions d’un contrat font partie intégrante du document. Elles indiquent aussi un ordre de planning permettant de documenter tous les aspects d’une procédure d’approvisionnement.

Une commande d’achat est généralement un document d’une seule page qui contient les principaux éléments de la procédure d’approvisionnement. Un modèle se trouve dans l’annexe 11b. La commande d’achat est soumise à un ensemble standard de conditions contractuelles qui sont annexées à la commande.


25.3 Documentation de l’annexe 11 Un nombre de documents pertinents se trouvent dans l’annexe 11 :

Annex11a: Conditions pour les approvisionnements d’articles/vivres et/ou services

Annexe 11b: Commandes d’achat

Annexe 11c: Contrats pour les approvisionnements d’articles/vivres et/ou services

Annexe 11d: Conditions pour les approvisionnements en services (seulement)

Note : bien que les principes de base de contrats pertinents aux travaux de construction soient les mêmes que pour les articles/vivres et services, ils contiennent une série d’exigences très spécialisées qui sont au-delà des normes de ce manuel d’instruction. Pour des procédures d’approvisionnement de travaux, il est donc recommandé de se renseigner auprès d’experts.

Il est impossible de produire un ensemble générique de conditions contractuelles qui s’appliquent à toutes circonstances. C’est pourquoi les documents présentés dans l’annexe 11 ont été rédigés en laissant la flexibilité nécessaire pour les adapter aux spécifications différentes d’approvisionnement en articles/vivres ou en services. Les principes suivants s’appliquent aux annexes 11a, 11c et 11d :

• Le terme “Acheteur” se réfère à CAFOD ou à un partenaire de CAFOD, et peut être remplacé par un autre terme employé localement, par exemple Principal ou Contractant;

• Le terme “Vendeur” se réfère à l’organisation ou individu fournissant les articles/vivres et/ou services, et peut être remplacé par un autre terme employé localement, par exemple Entrepreneur ou Fournisseur ;

• Les paragraphes obligatoires (marqué avec un “M” dans les tables ci-dessous) sont écrits en noir, indiquant par là qu’ils ne doivent pas être supprimés au risque de compromettre des conditions contractuelles importantes;

• Les paragraphes recommandés (“R” dans les tables ci-dessous) sont écrits en bleu. Dans les annexes, ils comprennent aussi un * à la fin de chaque titre. Leur emploi dépend du contexte et type d’approvisionnement. Si une ou plusieurs de ces clauses ne sont pas nécessaires, elles peuvent être simplement supprimées.

NOTE: Bien que ces conditions contractuelles ne soient pas spécifiques à un pays particulier, elles ont été rédigées par des conseillers juridiques britanniques.

Il importe donc que ces conditions contractuelles, avant d’être appliquées dans le pays d’action, soient contrôlées par des avocats sur place, pour qu’ils puissent s’assurer de leur conformité par rapport à la législation de leur propre pays.


25.4 Titres des paragraphes de l’annexe 11a : Conditions contractuelles standard La table ci-dessous fournit une liste de titres de paragraphes concernant les conditions contractuelles pour les approvisionnements en articles/vivres et/ou services.

Titres de paragraphes de l’annexe 11a : Conditions contractuelles pour les approvisionnements en articles/vivres et/ou services

1. DEFINITIONS ET INTERPRETATIONS 1.1 Définitions M 1.2 Titres de paragraphes M

2. BASE DES ACHATS 2.1 Demande d’achat M 2.2 Applications du contrat M 2.3 Variations des commandes M 2.4 Responsabilité des commandes M

3. SPECIFICATIONS 3.1 Quantité, qualité et description M 3.2 Respect des spécifications M 3.3 Droits de propriété de l’acheteur R 3.4 Marquage et emballage des biens R

4. CONTROLES ET TESTS 4.1 Inspection des locaux du vendeur R 4.2 Résultats des inspections R 4.3 Responsabilités du vendeur R

5. PRIX 5.1 Calculs des prix M 5.2 Augmentations des prix M

6. CONDITIONS DE PAIEMENT 6.1 Factures M 6.2 Paiements M 6.3 Déductions M 6.4 Versements R

7. LIVRAISONS 7.1 Date de livraison M 7.2 Avis d’emballage M 7.3 Rejet ou acceptation des biens ou services M 7.4 Droits de recours de l’acheteur R 7.5 Avis de date de livraison R 7.6 Retour du matériel d’emballage R

8. GESTION DES RISQUES ET DROITS DE PROPRIETE 8.1 Risques M 8.2 Droits de propriété M

9. ENGAGEMENTS ET RESPONSABILITES 9.1 Engagements du vendeur concernant les biens M 9.2 Emballage M 9.3 Droits de recours de l’acheteur M 9.4 Engagements du vendeur concernant les services R 9.5 Indemnité R 9.6 Cas de force majeure R 9.7 Actions à prendre en cas de force majeure R 9.8 Droits de recours de l’acheteur en cas de force majeure R 9.9 Biens défectueux R


Titres de paragraphes de l’annexe 11a : Conditions contractuelles pour les approvisionnements en articles/vivres et/ou services

10. ENGAGEMENTS PROFESSIONNELS DU VENDEUR 10.1 Normes pertinentes à la main-d’œuvre M 10.2 Normes pertinentes à la protection de l’environnement R

11. RESILIATIONS 11.1 Résiliation de commande d’achat M 11.2 Retour des biens M

12. CONFIDENTIALITES ET DIVULGATIONS 12.1 Confidentialité R 12.2 Exceptions R

13. ANNONCES PUBLIQUES OU PUBLICITE R 14. PROTECTIONS DES DONNEES

14.1 Respect de la législation pertinente M 14.2 Restitution de données à caractère personnel R

15. DISPUTES 15.1 Façon de traiter les disputes M 15.2 Pouvoir délégué chargé de résoudre les disputes M 15.3 Substitut en cas d’absence du pouvoir délégué M 15.4 Résolution par compromis entre les pouvoirs délégués M 15.5 Engagement de poursuites judiciaires M 15.6 Demande d’injonction M

16. GENERAL 16.1 Sous-traitance M 16.2 Validité du contrat M 16.3 Notifications M 16.4 Manuels R 16.5 Obligation supplémentaire du vendeur R 16.6 Dérogations R 16.7 Invalidité R 16.8 Législations du gouvernement national M


25.5 Titres des paragraphes de l’annexe 11c : Contrat d’achat d’articles/vivres et/ou services

La table ci-dessous fournit une liste de titres de paragraphes concernant la formulation de contrats d’achats d’articles/vivres et/ou services. Les contrats, contrairement aux conditions contractuelles, comprennent un ordre de plan de travail permettant de spécifier les détails suivants, pertinents aux procédures d’approvisionnement choisies : livraisons, spécifications, paiements, ressources humaines, facturation, contrôles de réception et arbitrage.

Titres de paragraphes de l’annexe 11c : Contrat d’achat d’articles/vivres et/ou services


2. BASE DES ACHATS 2.1 Demande d’achat M 2.2 Application du contrat M 2.3 Variations de contrat M

3. SPECIFICATIONS 3.1 Quantité, qualité et description M 3.2 Respect des spécifications M 3.3 Droits de propriété de l’acheteur R 3.4 Marquage et emballage des biens R

4. CONTROLES ET TESTS 4.1 Inspection des locaux du vendeur R 4.2 Résultats des inspections R 4.3 Responsabilité du vendeur R

5. PRIX 5.1 Calculs des prix M 5.2 Augmentations des prix M 5.3 Inflation R

6. CONDITIONS DE PAIEMENT 6.1 Factures M 6.2 Paiement M 6.3 Déductions M 6.4 Versements R

7. LIVRAISONS 7.1 Date de la livraison M 7.2 Avis d’emballage M 7.3 Rejet ou acceptation des biens ou services M 7.4 Droits de recours de l’acheteur M 7.5 Avis de date de livraison M 7.6 Renvoi du matériel d’emballage R

8. GESTION DES RISQUES ET DROITS DE PROPRIETE 8.1 Risques M 8.2 Droits de propriété M

9. ENGAGEMENTS ET RESPONSABILITES 9.1 Engagements du vendeur concernant les biens M 9.2 Emballage M 9.3 Droits de recours de l’acheteur M 9.4 Engagements du vendeur concernant les services R

9.5 Indemnité M


Titres de paragraphes de l’annexe 11c : Contrat d’achat d’articles/vivres et/ou services

9.6 Cas de force majeure M 9.7 Actions à prendre en cas de force majeure M 9.8 Droits de recours de l’acheteur en cas de force majeure M 9.9 Biens défectueux M

10. ENGAGEMENTS PROFESSIONNELS DU VENDEUR 10.1 Normes pertinentes à la main d’œuvre M 10.2 Normes pertinentes à la protection de l’environnement R

11. RESILIATIONS 11.1 Résiliation de commande d’achat M 11.2 Retour des biens M

12. CONFIDENTIALITES ET DIVULGATIONS 12.1 Confidentialité R 12.2 Exceptions R

13. ANNONCES PUBLIQUES OU PUBLICITE M 14. PROTECTION DES DONNEES

14.1 Respect de la législation pertinente M 14.2 Restitution de données à caractère personnel R

15. DISPUTES 15.1 Façon de traiter les disputes M 15.2 Pouvoir délégué chargé de résoudre les disputes M 15.3 Substitut en cas d’absence du pouvoir délégué M 15.4 Résolution par compromis entre les pouvoirs délégués M

16. ARBITRAGES 16.1 Usage de l’arbitrage M 16.2 Cour d’arbitrage M 16.3 Demande d’injonction M

17. GENERAL 17.1 Sous-traitance M 17.2 Validité du contrat M 17.3 Notifications M 17.4 Manuels R 17.5 Obligation supplémentaire du vendeur R 17.6 Dérogations R 17.7 Invalidité R 17.8 Législation du gouvernement national M

PLANS DE TRAVAIL 1. Détails des livraisons M 2. Spécifications/descriptions des biens et/ou services M 3. Conditions de paiements M 4. Personnel M 5. Détails de facturation M 6. Contrôles et tests M 7. Arbitrage M


25.6 Titres des paragraphes de l’annexe 11d : Conditions contractuelles pour les approvisionnements de services (seulement)

La table ci-dessous fournit une liste de titres de paragraphes concernant les conditions contractuelles pour les approvisionnements (seulement) en services. Les références aux approvisionnements d’articles/vivres, ainsi qu'un certain nombre de clause liées aux ressources humaines du vendeur, ont été supprimées.

Titre de paragraphes de l’annexe 11d : Conditions contractuelles pour les approvisionnements (seulement) en services


2. BASE DES ACHATS 2.1 Demande d’achat M 2.2 Applications du contrat M 2.3 Variations de commandes M 2.4 Responsabilité des commandes M

3. SPECIFICATIONS 3.1 Quantité, qualité et description M 3.2 Respect des spécifications M 3.3 Droits de propriété de l’acheteur R

4. PRIX 4.1 Calculs des prix M 4.2 Augmentations des prix M

5. CONDITIONS DE PAIEMENT 5.1 Factures M 5.2 Paiements M 5.3 Déductions M 5.4 Versements R

6. LIVRAISONS 6.1 Dates de livraison M 6.2 Rejet ou acceptation des services M 6.3 Droits de recours de l’acheteur R 6.4 Avis de date de livraison R

7. ENGAGEMENTS ET RESPONSABILITES 7.1 Engagement du vendeur concernant l’approvisionnement en services M 7.2 Droits de recours de l’acheteur M 7.3 Indemnité R 7.4 Cas de force majeure R 7.5 Action à prendre en cas de force majeure R 7.6 Droits de recours en cas de force majeure R

8. ENGAGEMENTS PROFESSIONNELS DU VENDEUR 8.1 Normes pertinentes à la main d’œuvre M 8.2 Normes pertinentes à la protection de l’environnement R

9. RELATIONS AVEC LE PERSONNEL DU VENDEUR 9.1 Relations professionnelles indépendantes entre vendeur et acheteur M 9.2 Indemnité pou le personnel du vendeur M

10. RESILIATIONS 10.1 Résiliation de commandes d’achat M

11. CONFIDENTIALITES ET DIVULAGATION 11.1 Confidentialité R


Titre de paragraphes de l’annexe 11d : Conditions contractuelles pour les approvisionnements (seulement) en services

11.2 Exceptions R 12. ANNONCES PUBLIQUES OU PUBLICITE R 13. PROTECTION DES DONNEES

13.1 Respect de la législation pertinente R 13.2 Restitutions de données à caractère personnel R

14. DISPUTES 14.1 Façon de traiter les disputes M 14.2 Pouvoir délégué chargé de résoudre les disputes M 14.3 Substitut en cas d’absence du pouvoir délégué M 14.4 Résolution par compromis entre les pouvoirs délégués M 14.5 Engagement de poursuites judiciaires M 14.6 Demande d’injonction M

15. GENERAL 15.1 Sous-traitance M 15.2 Validité du contrat M 15.3 Notifications M 15.4 Obligation supplémentaire du vendeur R 15.5 Dérogations R 15.6 Invalidité R 15.7 Législations du gouvernement national M

26.0 Code de bonne conduite des fournisseurs 132

26.0 CODE DE BONNE CONDUITE DES FOURNISSEURS Dans le cadre d’une bonne pratique des procédures d’approvisionnement, CAFOD requiert que les fournisseurs adhèrent à un code de bonne conduite qu’ils doivent lire, accepter et signer en bonne et due forme. Cette procédure fait partie intégrante de la mise en place de contrats d’achat avec tous les fournisseurs concernés.

Deux formulaires pertinents au code de bonne conduite à l’intention des fournisseurs se trouvent dans ce manuel. Une version Word pour chacun de ces formulaires se trouvent dans l’annexe 17, sous les titres suivants : Code minimum de conduite déontologique, annexe 17(a) ; et Code complet de conduite déontologique à l’intention des fournisseurs, annexe 17 (b).

Ces deux codes de conduite doivent être utilisés selon les critères suivants;

(a) Pour des achats de £60,000 ou plus, le code minimum de bonne conduite doit être utilisé

(b) Pour des achats de £150,000 ou plus, le code complet de bonne conduite doit être utilisé

CAFOD requiert que les fournisseurs prennent connaissance de ce code de bonne conduite et le signe en bonne et due forme. CAFOD doit aussi s’assurer consciencieusement que les fournisseurs respectent ce code de conduite. Ces contrôles doivent être faits par le personnel compétent et chargé de la mise en œuvre des procédures d’approvisionnement, selon les critères de valeur des contrats, taille de l’organisation et autres considérations.

26.1 Code minimum de bonne conduite Les fournisseurs, en adoptant ce code, s’engagent à respecter au mieux les normes concernant la protection de la main d’œuvre et de l’environnement, soit au sein de leurs entreprises, soit auprès de leurs propres fournisseurs.

PROTECTION DE LA MAIN D’OEUVRE: les normes de ce code sont basées sur les conventions de l’Organisation Internationale du Travail (OIT).

1. Le travail est choisi librement :

• Il n’existe aucun travail forcé, forme d’esclavage ou embauche involontaire de prisonniers;

• Les travailleurs ne sont pas obligés de déposer une caution ou leurs papiers d’identité; ils sont également libres de quitter leurs emplois après avoir donné un congé dans les délais requis.

2. La liberté d’association et le droit de négocier des conventions collectives sont respectés:

• Tous les travailleurs, sans exception, ont le droit de joindre ou de former un syndicat de leur choix, afin de pouvoir négocier des conventions de travail;

• Si la liberté d’association et le droit de négocier des conventions collectives sont restreints par la loi nationale/locale, les employeurs ont le devoir de faciliter, plutôt que d’empêcher, le développement d’un système parallèle permettant libre association aux organisations de travailleurs.

3. Les conditions de travail sont sures et hygiéniques:

• Les travailleurs ont accès à des toilettes propres et un point d’eau potable.

• Les conditions de travail sont conformes aux normes de santé et de sécurité.

4. Restrictions concernant le travail des enfants :

• Les fournisseurs ne pratiquent aucune forme de recrutement contraire aux conventions relatives aux droits de l’enfant de l’Organisation Internationale du Travail (OIT).


• L’âge minimum de travail ne peut pas être en dessous de l’âge obligatoire de scolarisation. Cet âge est en général fixé à 15 ans, mais certains pays l’ont fixé légalement à 14 ans et l’âge le plus élevé prime.

• Les enfants doivent être protégés de toute forme de travail dangereux qui pourrait nuire à leur éducation ou mettre en danger leur santé et développement physique, mental, social, spirituel ou moral.

5. La politique des salaires garantit un minimum vital:

• Les salaires et prestations sociales pour une semaine normale de travail correspondent soit aux normes nationales légales minimum, soit à celles de l’industrie pertinente : les normes les plus élevées servent de référence;

• Chaque travailleur reçoit des informations par écrit et clairement énoncées concernant les conditions de travail, notamment les salaires, avant de commencer à travailler.

6. Les heures de travail ne sont pas excessives:

• Les heures de travail sont conformes aux normes de la législation nationale du travail du pays en question.

7. Il n’existe aucune discrimination:

• Il n’existe aucune discrimination dans les processus de recrutement, de compensation, d’accès à la formation, de promotion, ainsi que de résiliation de contrat ou de retraite, qui est basée sur des critères de race, de caste, d’origine nationale, de religion, d’âge, d’incapacité de travail ou d’infirmité, de sexe, de situation de famille, de préférences sexuelles, ainsi que de liberté d’associations professionnelles ou politiques.

8. Le travail prend place d’une façon régulière:

• Le travail est organisé selon des relations professionnelles liant employeurs et employés qui sont reconnues par la législation nationale du travail du pays en question;

• Les obligations envers les employés, selon les critères de la législation du travail ou de la sécurité sociale et les relations professionnelles entre les deux parties, ne doivent pas être évitées par l’usage du processus de sous-traitance de main d’œuvre ou de travail à domicile.

9. Aucun traitement dur ou inhumain n’est autorisé:

• Les mauvais traitements ou châtiments physiques, les menaces de mauvais traitements physiques, les harcèlements sexuels ou autres, ainsi que les menaces verbales ou toute autre forme d’intimidation sont interdites.

DEONTOLOGIE PROFESSSIONNELLE

1. La conduite des fournisseurs ne doit, en aucun cas, violer les droits humains basiques des bénéficiaires.

2. Les fournisseurs ne doivent pas être impliqués dans:

• La fabrication d’armes;

• La vente d’armes à des gouvernements qui violent systématiquement les droits humains de leurs citoyens, à des pays où existent des conflits internes armés, des tensions très importantes ainsi que des situations fragiles de paix et de sécurité qui pourraient être mises en danger par un nouvel afflux d’armes.

PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT: les fournisseurs doivent, au minimum, observer en bonne et due forme les normes légales concernant la protection de l’environnement, tout en limitant au mieux l’impact de leurs activités sur l’environnement, notamment en ce qui concerne:


1. La gestion des déchets:

• Les déchets sont réduits au maximum et les articles sont recyclés autant que possible;

• Des contrôles efficaces des déchets sont mis en place afin de minimiser la pollution du sol, de l’air et de l’eau.

2. L’emballage et le papier:

• Un usage inutile ou excessif de ces matériaux doit être évité, et il faut, autant que possible, utiliser des matériaux recyclés.

26.2 Code complet de bonne conduite Les fournisseurs, en adoptant ce code, s’engagent à respecter au mieux les normes concernant la protection de la main d’œuvre et de l’environnement, soit au sein de leurs entreprises, soit auprès de leurs propres fournisseurs.

PROTECTION DE LA MAIN D’OEUVRE: les normes de ce code sont basées sur les conventions de l’Organisation Internationale du Travail (OIT).

10. Le travail est choisi librement:

• Il n’existe aucun travail forcé, forme d’esclavage ou embauche involontaire de prisonniers;

• Les travailleurs ne sont pas obligés de déposer une caution ou leurs papiers d’identité; ils sont également libres de quitter leurs emplois après avoir donné un congé dans les délais requis.

11. La liberté d’association et le droit de négocier des conventions collectives sont respectés:

• Tous les travailleurs, sans exception, ont le droit de joindre ou de former un syndicat de leur choix, afin de pouvoir négocier des conventions de travail;

• Les employeurs adoptent une attitude tolérante envers les activités légitimes des syndicats. Les représentants des travailleurs ne sont pas victimes de discrimination et sont libres de remplir leurs fonctions sur les lieux de travail;

• Si la liberté d’association et le droit de négocier des conventions collectives sont restreints par la loi nationale/locale, les employeurs ont le devoir de faciliter, plutôt que d’empêcher, le développement d’un système parallèle permettant libre association aux organisations de travailleurs.

12. Les conditions de travail sont sures et hygiéniques:

• Les travailleurs ont accès à des toilettes propres, un point d’eau potable, et, si nécessaire, un endroit hygiénique pour ranger leur nourriture;

• Il existe un environnement de travail sûr et hygiénique, selon les normes de l’industrie prévalente et les dangers spécifiques connus. Des mesures adéquates sont prises pour éviter tous les accidents ou blessures dus aux conditions de travail; pour autant que possible, il importe de minimiser les dangers inhérents à l’environnement du travail;

• Les travailleurs reçoivent des formations régulières sur l’hygiène et la sécurité, et ces formations sont offertes à tous nouveaux travailleurs;

• Les logements sont propres, sûrs et respectueux des besoins basiques des travailleurs;

• Les entreprises respectant les conditions de travail citées ci-dessus doivent nommer un cadre supérieur de gestion responsable de l’hygiène et de la sécurité.

13. Restrictions concernant le travail des enfants :

• Les fournisseurs ne pratiquent aucune forme de recrutement contraire aux conventions relatives aux droits de l’enfant de l’Organisation Internationale du Travail (OIT).


• L’âge minimum de travail ne peut pas être en dessous de l’âge obligatoire de scolarisation. Cet âge est en général fixé à 15 ans, mais certains pays l’ont fixé légalement à 14 ans et l’âge le plus élevé prime.

• Les enfants doivent être protégés de toute forme de travail dangereux qui pourrait nuire à leur éducation ou mettre en danger leur santé et développement physique, mental, social, spirituel ou moral.

• Les fournisseurs observent les programmes légitimes d’apprentissage sur les lieux de travail ; ils respectent aussi les réglementations pertinentes au travail des enfants et programmes d’apprentissage.

• Les entreprises s’efforcent de développer, de participer ou de contribuer aux politiques et programmes qui facilitent la réinsertion d’enfants victimes du travail forcé dans un bon et durable système d’éducation, pour le reste de leur enfance.

14. La politique des salaires garantit un minimum vital

• Les salaires et prestations sociales pour une semaine normale de travail correspondent soit aux normes nationales légales minimum, soit à celles de l’industrie pertinente: les normes les plus élevées servent de référence. En toutes circonstances, les salaires doivent être suffisants pour garantir les besoins basiques tout en assurant aussi un revenu discrétionnaire;

• Chaque travailleur reçoit des informations par écrit et clairement énoncées concernant les conditions de travail, notamment les salaires, avant de commencer à travailler, ainsi que les détails pertinents pour chaque versement de salaires;

• Il est interdit de faire des déductions de salaires en guise de mesures disciplinaires, ou de faire des déductions de salaires qui ne sont pas prévues dans la législation nationale, sans en informer les travailleurs et obtenir leurs accords.

• Toutes les mesures disciplinaires doivent être consignées par écrit.

15. Les heures de travail ne sont pas excessives

• Les heures de travail sont conformes aux normes de la législation nationale et de l’industrie pertinente; les normes offrant le maximum de protection en la matière font référence;

• En général, les travailleurs ne doivent pas travailler plus de 48 heures par semaine et doivent bénéficier d’au moins un jour de congé par semaine;

• Les heures supplémentaires sont au choix de chaque travailleur, elles ne doivent pas dépasser 12 heures par semaine, elles ne doivent pas être sollicitées d’une façon régulière et elles doivent toujours être mieux payées que le travail régulier.

16. Il n’existe aucune discrimination

• Il n’existe aucune discrimination dans les processus de recrutement, de compensation, d’accès à la formation, de promotion, ainsi que de résiliation de contrat ou de retraite, qui est basée sur des critères de race, de caste, d’origine nationale, de religion, d’âge, d’incapacité de travail ou d’infirmité, de sexe, de situation de famille, de préférences sexuelles, ainsi que de liberté d’associations professionnelles ou politiques.

17. Le travail prend place d’une façon régulière

• Pour autant que possible, le travail est organisé selon des relations professionnelles liant employeurs et employés qui sont reconnues par la législation nationale du travail du pays en question;

• Les obligations envers les employés, selon les critères de la législation du travail ou de la sécurité sociale et les relations professionnelles entre les deux parties, ne doivent pas être évitées par l’usage du processus de sous-traitance de main d’œuvre, de travail à domicile ou de stages d’apprentissage lorsqu’il n’y a pas d’engagement


réel à former un apprenti ou à assurer un emploi fixe ; ces mêmes obligations ne doivent pas souffrir d’un usage excessif de contrats à durée déterminée.

18. Aucun traitement dur ou inhumain n’est autorisé

• Les mauvais traitements ou châtiments physiques, les menaces de mauvais traitement physique, les harcèlements sexuels ou autres, ainsi que les menace verbales ou toute autre forme d’intimidation sont interdites.

DEONTOLOGIE PROFESSIONNELLE

1. La conduite des fournisseurs ne doit, en aucun cas, violer les droits humains basiques des bénéficiaires.

2. Les fournisseurs ne doivent pas être impliqués dans:

• La fabrication d’armes;

• La vente d’armes à des gouvernements qui violent systématiquement les droits humains de leurs citoyens, à des pays où existent des conflits internes armés, des tensions très importantes ainsi que des situations fragiles de paix et de sécurité, qui pourraient être mises en danger par un nouvel afflux d’armes.

PROTECTION DE L’ENVIRONNEMENT: les fournisseurs doivent, au minimum, observer en bonne et due forme les normes légales concernant la protection de l’environnement, tout en limitant au mieux l’impact de leurs activités sur l’environnement. Les détails de leurs actions en cette matière sont la responsabilité de chaque fournisseur, mais ils doivent respecter au moins les critères suivants :

1. La gestion des déchets:

• Les déchets sont réduits au maximum et les articles sont recyclés autant que possible. Des contrôles efficaces des déchets sont mis en place afin de minimiser la pollution du sol, de l’air et de l’eau. En présence de matériaux dangereux, un plan de réponse à une situation d’urgence est prévu.

2. L’emballage et le papier:

• Un usage excessif de ces matériaux doit être évité, et il faut, autant que possible, utiliser des matériaux recyclés.

3. La protection de l’environnement :

• Les processus et activités mis en œuvre sont contrôlés et modifiés si nécessaire afin d’assurer une bonne protection des ressources peu abondantes, notamment l’eau, la flore et la faune, ainsi que le terrain arable dans certains cas.

4. L’usage d’énergie:

• Tous les processus de production et de livraison, comprenant notamment chauffage, ventilation, éclairage, systèmes d’informatique et transport, sont basés sur le besoin de maximiser un usage efficace d’énergie et de minimiser les émissions dangereuses.

27.0 Code de bonne conduite du personnel 137

27.0 CODE DE BONNE CONDUITE DU PERSONNEL Cette section présente les normes du code de bonne conduite pertinente aux procédures d’approvisionnement que tous les membres du personnel de CAFOD doivent respecter. Ce code est totalement compatible avec le code général de bonne conduite de CAFOD.

Dans le but d’être complète, cette section répète un certain nombre de principes pertinents aux procédures d’approvisionnement qui fait aussi partie du code de bonne pratique de CAFOD ; elle ajoute aussi des informations pertinentes aux relations professionnelles avec les fournisseurs. Les partenaires de CAFOD sont encouragés à mettre en place leurs propres codes de bonne conduite en incorporant les points suivants.

1. Valeurs et conduite professionnelle

• Les membres du personnel doivent s'assurer que leurs conduites personnelles et professionnelles atteignent toujours un niveau très élevé.

• Les membres du personnel œuvrent pour mettre en place des pratiques commerciales légales, équitables et éthiques; ils s’engagent à travailler uniquement pour CAFOD ou ses partenaires, et non pas pour eux-mêmes.

• Les membres du personnel s’engagent à respecter tous les droits humains et à s’élever contre toutes discriminations, harcèlements, abus et exploitations qui enfreignent les droits d’autrui.

• Les membres du personnel s’engagent à respecter les lois locales du pays dans lequel ils travaillent.

• Les membres du personnel s’engagent, pour eux-mêmes et pour le personnel dont ils ont la charge, à respecter les normes d’hygiène et de sécurité, et à protéger les autres.

2. Conflits d’intérêts et cœrcition

• Les membres du personnel ne doivent en aucun cas abuser de leurs positions d’autorité au sein de CAFOD ou de ses partenaires, notamment en faisant pression, en sollicitant des faveurs ou en obtenant des avantages personnels de caractère économique, professionnel, politique ou sexuel.

• Les membres du personnel directement engagés dans les procédures d’approvisionnement ne doivent en aucun cas avoir des intérêts personnels ou familiaux, ainsi que des engagements ou relations financières avec les fournisseurs, car cela pourrait nuire à leurs facultés d’objectivité et de liberté d’opinions. Tous conflits d’intérêts doivent être déclarés et résolus de la façon suivante: soit un autre fournisseur doit être choisi, soit un autre membre du personnel doit être chargé de la procédure d’approvisionnement. Il faut aussi noter que tous les membres d’un comité d’analyse des offres doivent signer un document déclarant qu’ils n’ont aucun conflit d’intérêt envers aucun fournisseur ayant soumis une offre à la suite d’un appel d’offres ou de devis.

• Les membres du personnel ne doivent pas forger des relations d’affaires entre CAFOD/ou les partenaires et des membres de leurs familles, amis ou toutes relations commerciales privées au sein desquelles ils ont un intérêt financier qui pourrait donner lieu à un conflit d’intérêt. Si les membres du personnel sont conscients d’un conflit d’intérêt potentiel, ils doivent en informer immédiatement leur chef hiérarchique.

• Si les membres du personnel désirent utiliser, à leurs propres fins, des fournisseurs aussi utilisés par CAFOD/ou les partenaires, ils doivent en notifier à l’avance leur chef hiérarchique.

• Les membres du personnel ne doivent en aucun cas accepter des bénéficiaires, partenaires ou entrepreneurs des faveurs, pots-de-vin ou toute autre forme de gain personnel.

27.0 Code de bonne conduite du personnel 138

3. Cadeaux

• CAFOD/ou les partenaires traitent tous les fournisseurs comme des partenaires commerciaux, et il importe donc de maintenir une atmosphère d’honnêteté et d’intégralité dans tous les échanges commerciaux. La sélection des fournisseurs doit exclusivement se baser sur les critères de qualité, de prestations, de prix et de pertinence aux besoins exprimés.

• Les membres du personnel ne doivent en aucun cas solliciter, demander ou accepter des cadeaux importants offerts par des fournisseurs connus ou potentiels. Le terme ‘cadeau’ couvre tous les articles tangibles, services, faveurs, crédits ou réductions de prix qui ne sont pas offerts à d’autres, et peuvent ainsi influencer les relations d’affaires.

• Les petites marques de reconnaissance, telles que calendriers ou stylos, dont la valeur par unité est inférieure à £5, peuvent être offerts et reçus, mais les chefs hiérarchiques doivent en être informés.

• Si un membre du personnel est offert une rémunération ou un cadeau, il doit en informer immédiatement son chef. Il est totalement interdit de recevoir un don d’argent d’un fournisseur, quelles qu’en soient les raisons.

• Les fonds de CAFOD/ou des partenaires ne doivent en aucun cas être utilisés pour fournir des cadeaux aux fournisseurs ou à n’importe qui d’autre.

4. Divertissements, hospitalités et repas

• Les offres de divertissements et d’hospitalités provenant de fournisseurs doivent être refusées d’une façon diplomatique mais sans équivoque. Des invitations à des repas d’affaires peuvent être acceptées, tout en considérant soigneusement leurs pertinences, fréquences, choix des établissements, et occasions futures de rendre la pareille.

5. Informations de propriété intellectuelle

• Les informations de propriété intellectuelle (par exemple les spécifications, détails des offres ou devis, épreuves, échantillons ou dessins, etc.) échangées lors des transactions et négociations ne doivent pas être divulguées hors du cercle des membres du personnel engagés dans les procédures d’approvisionnement.

6. Fournisseurs frauduleux ou corrompus

• Les membres du personnel chargé d’approvisionnement doivent rejeter les offres ou, si nécessaire, résilier des contrats d’achat passés avec des fournisseurs qui sont compromis par des pratiques commerciales corrompues, frauduleuses, collusoires ou coercitives.

7. Donations

• Toutes offres de donations provenant de fournisseurs doivent être adressées à la section interne chargée des donateurs importants (Major Donor’s department) ou au chef hiérarchique du membre de personnel ayant reçu une telle offre. La direction et l’équipe chargée des donations importantes peuvent accepter de tels dons, au nom de CAFOD ou des partenaires.

8. Remboursements

• Aucun membre du personnel ne peut autoriser le remboursement de ses propres dépenses. Ceci doit être autorisé par le chef hiérarchique immédiat.

NOTE: tous les manquements aux normes de ce code de bonne conduite peuvent occasionner des actions disciplinaires.

28.0 Questions frequemment posées 139

28.0 QUESTIONS FREQUEMMENT POSEES 1. Comment utiliser ce manuel?

Ce manuel ne doit pas être lu d’un bout à l’autre. Il sert par contre d’outil de travail et contient conseils, modèles de formulaires et règlements appropriés. Les membres du personnel peuvent le consulter lors de la mise en œuvre de procédures d’approvisionnement spécifiques ou d’activités liées à la logistique. La table des matières est aussi complète que possible ; il est facile de trouver les références souhaitées en suivant la numérotation des pages sur la version imprimée, ou les hyperliens sur la version électronique. Se référer à la table des matières et la liste des annexes pour des informations supplémentaires.

2. Où trouver les formulaires pertinents?

Tous les formulaires pertinents aux approvisionnements, aux appels d’offres, à la logistique et aux processus de paiements se trouvent dans ce manuel et doivent être utilisés et modifiés si nécessaire par le personnel chargé de programme, mais il importe que chaque projet ou partenaire maintiennent une bonne cohérence. Voir tous les formulaires dans les annexes de ce manuel. Celles-ci ont été conçues comme documents électroniques seulement (Microsoft Word ou Excel), et non pas comme documents sur papier.

3. Qui peut autoriser les achats et pour quels montants?

En ce qui concerne rôles et responsabilités, chaque projet ou partenaire doit identifier les plus importants et les déléguer selon la capacité de leur personnel. Ce processus doit être clairement documenté et modifié selon chaque situation particulière. Ce document se base sur les rôles standard du personnel de CAFOD, mais il doit être adapté à chaque projet ou partenaire. Voir la section 7.0 pour des informations supplémentaires.

4. Ce manuel est-il utile à CAFOD dans son travail avec les partenaires?

Les partenaires gèrent la majorité des approvisionnements ; c’est pourquoi CAFOD requiert qu’ils mettent en place des systèmes de gestion d’approvisionnements appropriés et transparents. Dans le cas de subventions institutionnelles, les obligations et responsabilités des bailleurs de fonds sont transmises aux partenaires de mise en œuvre et ce manuel sert d’outil et fournit les formulaires nécessaires pour des approvisionnements financés par des bailleurs de fonds institutionnels ou directement par CAFOD. Ce manuel, ou tout autre guide basé sur des normes comparables ou même plus exigeantes, doit être utilisé dans une (ou plusieurs) situations suivantes. Pour éviter toute confusion ou doute, il importe de préciser que le terme ‘approvisionnement’ couvre à la fois marchandises, articles/vivres, services et travaux, mais qu’il exclut salaires et coûts annexes (tels que impôts, sécurité sociale et retraite) ainsi que tous frais courants administratifs.




5. Ce manuel est-il utile à CAFOD quand le financement d’un projet provient des réserves générales de CAFOD?

Ce manuel est utile pour tous projets financés par CAFOD – quelque soit la provenance des fonds, soit institutionnelle, soit interne. Ce manuel doit être utilisé afin d’assurer cohérence et conformité entre tous les programmes financés par CAFOD ; son usage garantit une bonne pratique dans tous les programmes financés par CAFOD. Les systèmes déjà mis en place par


nos partenaires doivent être contrôlés afin de s’assurer qu’ils soient conformes ou même supérieurs aux normes indiquées dans ce manuel. Dans les cas où les systèmes des partenaires sont jugés insuffisants, ce manuel et ses outils de travail servent à les renforcer. Voir la section 4.0 et la section 5.0 pour des informations supplémentaires.

6. Les instructions de ce manuel sont-elles conformes aux exigences des bailleurs de fonds institutionnels ?

Ce manuel prend en considération les règlements des bailleurs de fonds institutionnels, tels que DFID, USAID ou ECHO ainsi que DEC et CI. Il est basé sur notre connaissance des bailleurs de fonds institutionnels et de leurs règlements. Le chargé de contrat doit toutefois s’assurer que les procédures d’approvisionnement soient conformes aux exigences des bailleurs de fonds institutionnels. Le personnel de HD et PPSS peut aussi conseiller en la matière, si nécessaire.

7. Où trouver des informations supplémentaires sur l’usage de ce manuel?

Le personnel de HD et PPSS à CAFOD peut apporter soutient, clarifications et exemples aux chargés de programmes et partenaires. Si nécessaire, ils peuvent aussi organiser des ateliers de travail à l’intention des partenaires et chargés de programme, afin de pouvoir présenter ce manuel et offrir le soutien nécessaire dans la mise en œuvre de ses outils. Le personnel chargé des fonds révise régulièrement les détails de ce manuel afin de s’assurer qu’ils soient toujours pertinents et appropriés aux contextes des programmes, ainsi qu’aux changements intervenus au sein de CAFOD ou des bailleurs de fonds.

8. Quels autres documents sont pertinents à ce manuel ?

Ce manuel suit les mêmes lignes que plusieurs autres politiques et manuels de CAFOD et doit par conséquent être utilisé conjointement avec les directives du PCM. Sa lecture et interprétation doivent aussi prendre en compte les directives concernant les fonds institutionnels, le profil organisationnel des partenaires et les directives financières. Les formulaires du profil financier (évaluation et questions à l’intention des partenaires) et organisationnel des partenaires se trouvent dans les annexes 18, 19 et 20 de ce manuel.

9. Comment pouvoir accélérer une procédure d’approvisionnement dans une situation d’urgence?

Dans le cas d’une situation d’urgence humanitaire, les achats peuvent être faits selon une procédure d’approvisionnement négociée sur la base d’une seule offre. Une dérogation doit être obtenue auprès du pouvoir délégué compétent. Voir la section 12.0 sur les procédures négociées sur la base d’une seule offre et la section 23.0 sur les dérogations.

10. Comment procéder pour faire un achat unique ?

Les achats uniques, traités individuellement, doivent suivre la procédure d’approvisionnement pertinente déterminée par le type d’achat (que ce soit des articles/vivres, services ou travaux) et par les niveaux d’attribution de procédures (qu’ils soient inférieurs ou supérieurs à £60,000 et/ou nécessitent une procédure négociée ou un appel d’offres. Voir la section 4.0 pour un résumé des niveaux d’attribution des procédures.

11. Comment savoir quelles procédures d’appel d’offres choisir ?

Une introduction générale au processus d’appel d’offres se trouve dans la section 12.0. Les appels d’offres varient suivant les montants des achats, et ces facteurs influencent la façon de rédiger les publications d’appel d’offres. Dans le cas d’appel d’offres ouvert, n’importe quel fournisseur peut soumettre une offre. Par contre, dans le cas d’appel d’offres restreint, n’importe quel fournisseur peut exprimer le désir de soumettre une offre, mais seuls les candidats éligibles et sélectionnés sont autorisés à le faire. Voir la section 13.0 sur les appels d’offres ouverts et la section 14.0 sur les appels d’offres restreints.

12. Comment contrôler et documenter la livraison des marchandises ?

Ce manuel contient des informations sur la meilleure façon de gérer les livraisons et distributions des articles/vivres et services. Il contient aussi des informations pertinentes aux


processus de stockage ou d’entreposage d’articles/vivres ou services. Voir la section 16.0 sur transport et livraison et la section 19.0 sur la gestion des magasins et entrepôts.

13. Quelle documentation de référence est nécessaire pour autoriser un paiement?

Une documentation standard est requise pour pouvoir autoriser un paiement. Celle-ci comprend toute la documentation recueillie lors de la procédure d’approvisionnement, signée et datée en bonne et due forme par le pouvoir délégué compétent, selon la taille des achats. La documentation doit être annexée à une demande de paiement qui doit être contrôlée par le chargé de budget et signée par le chargé de finances compétent. Voir la section 21.0 sur la documentation de référence requise pour les paiements et selon les différents niveaux d’attribution de procédures.

14. Comment documenter les donations quand nos projets incluent des dons d’équipement à des bénéficiaires ou partenaires?

Il est courant de donner des articles et biens à des partenaires de projet ou bénéficiaires. Il est très important que la documentation pertinente indique clairement ce qui a été donné et à qui, et que les donateurs et bénéficiaires signent tous les documents pertinents au transfert des choses. Suivant la valeur des choses, il faut rédiger soit une liste de distribution (pour les objets de valeur relativement basse, à savoir inférieure à £2,000 par article) soit un certificat de donation (pour les objets de valeur relativement élevée, à savoir supérieure à £2,000 par article). Voir la section 17.0 pour des informations supplémentaires.

15. Est-il possible de choisir une procédure d’approvisionnement selon d’autres niveaux d’attribution que ceux indiqués dans ce manuel ?

Les limites des valeurs fixées par les niveaux d’attribution de procédures d’approvisionnement déterminent la procédure minimum pertinente. Pour des achats d’une valeur totale de £30,000, une procédure négociée est généralement requise. Cependant, si un appel d’offres ouvert parait plus approprié, une procédure pour un niveau plus élevé peut être choisie sans demander une dérogation. Par contre, pour des achats d’une valeur totale de £60,000, un appel d’offres ouvert est requis. L’usage d’une procédure négociée n’est donc pas possible, à moins d’obtenir une dérogation en justifiant clairement les raisons.

29.0 Distinctions entre ce qui est obligatoire et ce qui est recommandé 142

29.0 Section importante du manuel des procédures d’approvisionnement de CAFOD: ce qui est obligatoire et ce qui est recommandé

Le manuel des procédures d’approvisionnement de CAFOD fournit les normes minima à observer lors d’achats, procédures ou toutes autres activités pertinentes aux approvisionnements financés soit directement par CAFOD, soit par des fonds gérés par CAFOD mais provenant de sources externes, notamment des bailleurs de fonds institutionnels ou d’appels de fonds. Dans ce contexte, l’observation des normes stipulées dans ce manuel est obligatoire.

Cependant, certaines sections contiennent deux ou plus de deux options dont la sélection requiert une connaissance et un discernement approfondis du contexte local nécessaires pour pouvoir mettre en œuvre les procédures et modèles de ce manuel d’une façon effective. Ces options sont résumées dans les paragraphes suivants.

29.1 Niveaux d’autorisation des procédures Les niveaux d’autorisation des procédures d’approvisionnement fixent les procédures MINIMA à utiliser: par contre, si une procédure plus rigoureuse parait mieux appropriée, il n’est pas nécessaire de demander une autorisation auprès de CAFOD ou de ses partenaires.

Par exemple, le niveau minimum fixé pour devoir obtenir 3 devis pour l’approvisionnement d’articles/vivres, fournitures, services et travaux est fixé à £1001. Cependant, pour de nombreux partenaires, ce niveau est plus élevé que celui qu’ils utilisent généralement ; ils peuvent par conséquent décider de fixer cette procédure à un niveau moins élevé.

29.2 Questionnaires à l’intention des fournisseurs Les questionnaires à l’intention des fournisseurs peuvent être particulièrement utiles pour des achats importants (à savoir dont la valeur est supérieure à £5,000), car ils permettent d’évaluer les capacités et aptitudes de chaque fournisseur, au-delà de l’indication unique du prix. L’usage de questionnaires standard est particulièrement recommandé car il permet de rassembler toutes les informations nécessaires, correctes et complètes concernant chaque fournisseur. Un questionnaire à l’intention des fournisseurs doit inclure des questions pertinentes à leur enregistrement, taille commerciale et professionnelle et références de clients.

Il existe deux exemples de questionnaires à l’intention des fournisseurs dans ce manuel:

1. Un questionnaire standard simple à utiliser pour des approvisionnements dont la valeur est inférieure à £60,000

2. Un questionnaire plus détaillé et approfondi à utiliser pour des approvisionnements dont la valeur est supérieure à £60,000

L’utilisation de ces questionnaires n’est pas obligatoire. Cependant, il est obligatoire que les demandes de prix/devis soient faites d’une façon très précise pour assurer l’obtention d’informations les plus complètes au sujet des fournisseurs et de leur part.

29.3 Système pondéré d’évaluation de devis/prix et offres Un système pondéré d’évaluation de devis/prix et offres est particulièrement utile pour des achats importants ou complexes, mais il n’est pas obligatoire. Cependant, il est essentiel d’avoir une stratégie précise pour le système d’évaluation et d’analyse utilisé pour la sélection des fournisseurs.

29.4 Conditions contractuelles Les conditions contractuelles doivent être précises pour toutes les procédures d’approvisionnement et ce manuel fournit les documents suivants: une commande d’achat standard avec des termes contractuels pertinents et un contrat d’achat plus général avec

29.0 Distinctions entre ce qui est obligatoire et ce qui est recommandé 143

des termes contractuels intégrés. Les termes contractuels de ces deux documents contiennent des clauses obligatoires et optionnelles.

Les clauses obligatoires apparaissent en noir dans l’annexe 11 : sans elles, les contrats ne sont pas complets. Les clauses recommandées apparaissent en bleu (avec une *) dans l’annexe 11. Si une ou plusieurs clauses recommandées ne sont pas requises, elles peuvent être simplement supprimées. L’usage de ces clauses recommandées dépend du contexte et du type d’approvisionnement en question.

30.0 Ressources Supplementaires 144

30.0 RESSOURCES SUPPLEMENTAIRES

Pour les partenaires: les partenaires peuvent obtenir détails et conseils supplémentaires sur le manuel des procédures d’approvisionnement (SCM) auprès du personnel de programmes de CAFOD sur place.

Equipes de travail sur place et personnel de programme de la division internationale de CAFOD: les équipes de travail sur place et le personnel de programmes peuvent obtenir un support supplémentaire auprès du personnel chargé de la gestion des contrats de la section de soutien aux programmes internationaux (PPSS) et du département humanitaire (HD) de CAFOD.

Où trouver le manuel des procédures d’approvisionnement (SCM) et annexes dans SharePoint:

http://cafodportal/sites/ID/ID%20Tools%20and%20Resources/Supply%20Chain%20Management/Forms/Doc%20type.aspx

Groupe de soutien par Email: le personnel chargé de programmes de CAFOD peut adresser ses questions à l’adresse suivante: “Supply Chain Support Group”