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Plan

Introduction

I. Théories de contenus

1. La théorie de la hiérarchisation des besoins d’ABRAHAM MASLOWa – Principesb – Limites

2. La théorie ERG de CLAY ALDERFERa – Principesb – Limites

3. La théorie des deux facteurs d'Herzberga – Principesb – Limites

4. La théorie d’Accomplissement de Mc CLELLANDa – Principesb – Limites

II. Théories de processus

1. La théorie des attentes de VROOMa – Principesb – Limites

2. La théorie de l’équité d’ADAMSa – Principesb – Limites

3. La théorie des objectifs de LOCKa – Principesb – Limites

4. La théorie béhavioristea – Principesb – Limites

Conclusion

Bibliographie

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Introduction

Etymologiquement, le terme de motivation viendrait du mot motif, lui-même dérivé du latin motivus (mobile) et movere (mouvoir) ce qui signifiait en ancien français « qui met en mouvement ». La motivation concernerait donc l’étude des motifs qui nous « poussent à agir », l’analyse du processus qui nous « met en mouvement ».

Depuis les temps les plus reculés, les hommes se sont toujours préoccupés de savoir comment amener autrui à travailler et à être fidèle et coopératif. Toutefois, la conception de la motivation a évolué avec celle de l'homme ; si jusqu'à un passé récent on recourait surtout à la manière forte, à l'intimidation et à l'usage de sanctions, si on s'oriente maintenant vers des méthodes plus douces et plus humaines. La motivation constitue un élément d'encouragement et d'incitation qui permet de mobiliser efficacement les efforts des membres de l'entreprise vers la réalisation de ses objectifs. La motivation n’est pas envisagée comme un état stable, mais comme une dynamique sans cesse relancée par les situations auxquelles sont confrontés les individus. Mettre en mouvement les hommes et les équipes sur l’atteinte d’objectifs communs constitue une préoccupation majeure pour tout manager, que ce soit au sein d’une entreprise privée ou publique, d’une administration, voire d’une association sans but lucratif. Pour inciter un collaborateur à s’engager dans une action, le manager dispose de sa force de conviction et d’entraînement, de son charisme propre, mais aussi d’un certain nombre de moyens (rémunérations, promotions, sanctions, etc.) qui sont mis à sa disposition par l’organisation. Pour lui, la question est de discerner le bon levier sur lequel il doit jouer pour inciter, provoquer, améliorer, réguler... Manager revient pour une bonne part à bien connaître l’individu et sa situation dans son environnement (physique, organisationnel, social, culturel...) afin d’exercer sur lui l’influence qui sera mobilisatrice.

Trois mots sont souvent utilisés dans le langage courant pour parler de ce dont il est question ici : satisfaction, motivation, implication. Ces mots ne sont pas équivalents.

Interactions entre satisfaction, motivation et implication

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Depuis plus d’un demi-siècle, psychologues, sociologues, anthropologues, neurologues, cogniticiens, psychanalystes, se sont essayés à produire des théories de la motivation. Classiquement, ces théories sont regroupées en deux catégories dites pour la première « de contenu » et pour la seconde « de processus ».

• Les théories de contenu : s’efforcent de répondre à la question : qu’est-ce qui motive les gens à travailler ? Elles s’intéressent aux mobiles de l’action et on range parmi elles un certain nombre de théories de facture psychologique (comme la vieille théorie des besoins d’Abraham Maslow).

• Les théories de processus : s’efforcent de répondre à la question : comment les gens se motivent-ils pour travailler ? Elles s’intéressent aux mécanismes qui commandent l’action. On y trouve des théories plutôt de facture sociologique ou cognitive.

Les contenus peuvent varier d'un travailleur à l'autre, d'un emploi à l'autre mais le processus peut s'appliquer à tous les contenus.

Dans un premier chapitre, nous aborderons les théories de contenus, tel que La théorie de la hiérarchisation des besoins d’ ABRAHAM MASLOW, la théorie ERG de CLAY ALDERFER, la théorie des deux facteurs d'Herzberg et la théorie d’Accomplissement de Mc CLELLAND.

Au second lieu nous passerons aux théories de processus tel que la théorie EIV, dite aussi la théorie des attentes ou la théorie des expectations de VROOM, la théorie d’Equité d’ADAMS, la théorie des Objectifs de LOCK et enfin ce sera la théorie Béhavioriste.

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I. Chapitre 1 : Théories de contenu

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1. La théorie de la hiérarchisation des besoins d’ABRAHAM MASLOW

a – Principes

Le psychologue Abraham Maslow, après étude sur le comportement humain de 1939 à 1943, définit une hiérarchisation des besoins humains, dans le but de définir les leviers de la motivation. Son raisonnement est qu'un besoin supérieur ne peut apparaitre que quand les besoins inférieurs sont comblés.

Sa pyramide part des besoins physiologiques, primaires voire "animaux" de survie, tels que nourriture, eau, air, sommeil... Vient ensuite le besoin de sécurité physique; vêtements, toit, foyer... Les besoins sociaux ou de reconnaissance; l'humain au sein de ses semblables a besoin d'échanges et de savoir qu'il est utile, qu'il compte pour les autres. Le besoin d'estime est le besoin de signes d'appréciations positifs que les autres émettent vers lui. Finalement la réalisation de soi est l'affirmation de son individualité, la touche tout à fait personnelle ou ce qui identifie l'individu de manière "unique" au sein des autres.

Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux. Les besoins "primaires" ne sont pas nécessairement à comprendre comme strictement physiologiques et en matière de motivation un parallèle entre les besoins de survie d'un humain dans la nature et les besoins de "survie" d'un individu au travail est intéressant à faire;

Survie : Recevoir un juste salaire. Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son emploi, être

informé, se sentir soutenu si nécessaire. Reconnaissance : possibilité de communiquer, d'échanger au sein du travail, de

l'entreprise.

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Tous les individus ne cherchent pas à atteindre les deux derniers niveaux. Beaucoup en restent aux deux premiers. Le besoin d'estime dans le cadre professionnel pourrait se définir par le besoin de faire un travail utile, apprécié, pouvoir montrer ses compétences, besoin de variété, d'une certaine autonomie, pouvoir influencer son avenir professionnel, être apprécié et recevoir des messages explicites en ce sens.

Le besoin d'accomplissement est la prise de conscience du caractère unique de sa personne, de sa personnalité et la satisfaction de son ego. On peut s'accomplir dans une réalisation altruiste.

C’est de là que MASLOW tire le principe « Assouvissement-progression » , autrement dit pour passer d’un besoin à l’autre, il faut que le besoin qui précède soit complètement satisfait.

Si le besoin est satisfait, il ne représente plus une force motivante pour la personne. 

b – Limites

La pyramide de Maslow est l'un des modèles de la motivation les plus enseignés, notamment en formation au management. Ce modèle possède l'avantage d'être immédiatement compréhensible et frappant, mais il possède de nombreuses limites qui ont conduit à sa réfutation pratiquement totale. Abraham Maslow n'a étudié qu'une population occidentale et instruite pour aboutir à ce résultat. Dans d'autres modèles de sociétés, ce modèle peut ne pas être valide. Il s'agit de se questionner sur la légitimité du modèle en prenant en compte le contexte social de la population ou de l'individu.

Critique de la validité scientifique

Le fondement du modèle de Maslow est la hiérarchisation des besoins. Or l'individu cherche parfois à satisfaire des besoins d'ordre supérieur même lorsque ceux de la base de la hiérarchie demeurent insatisfaits. Cette hiérarchie impose qu'un besoin supérieur n'est atteint qu'à condition de satisfaire les autres, alors qu'un palier peut être passé. Par exemple, un travailleur précaire peut être plus motivé que ceux qui bénéficient de la sécurité de l'emploi.

Par ailleurs, et de même que dans tous les modèles par couches, le passage à des couches supérieures remet en question la stabilité des couches de base. Par exemple, le besoin d'estime peut amener à négliger le besoin de sécurité au cours d'activités téméraires mais socialement valorisées (défis et records divers). "Malheureusement, les recherches n'ont pu valider l'ordonnance particulière des étages de la pyramide de Maslow et il a été difficile de mesurer objectivement l'actualisation de soi (Schulz, 1977; Haymes, Green et Quinto, 1984; Weiss, 1991; Neher, 1991). De ce fait, les scientifiques ayant testé expérimentalement le modèle de Maslow ont démontré qu'il ne fonctionne pas.

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2. La théorie ERG de CLAY ALDERFER

a – Principes

ALDERFER (1972) limite le nombre des besoins à trois qui donnent leur nom au modèle ERG pour Existence « subsistance » (ensemble des besoins matériels, y compris la recherche de sécurité), Relatedness « relation » (ensemble des besoins sociaux, avoir des liens sociaux avec les personnes importantes pour soi, collègues, familles, ami…) et Growth « Progression » (besoin de se développer, et notamment de développer et d’utiliser les compétences que l’on possède).

Il décrit ces besoins comme suit : Les besoins d’existence ou besoins matériels, sont satisfaits par la nourriture, l’air,

l’eau, le salaire, les avantages sociaux et les conditions de travail. Les besoins de relations ou sociaux se rapportent au désir d’établir et d’entretenir des

relations interpersonnelles avec des collègues, des supérieurs, des subordonnées, des amis et la famille.

Les besoins de se développer, de progression ou de croissance sont les besoins qu’exprime un individu en cherchant toute occasion de progresser personnellement, à sa propre façon, en apportant une contribution créatrice et productive à son travail.

En rapport avec la théorie, ROUSSEL ( 1996) dit que, contrairement à la théorie de Maslow, il n’existerait pas de hiérarchie entre les catégories de besoins, chaque besoin agissant de manière simultanée et la motivation dépendant de l’intensité d’un besoin. HOFSTEDE constate qu’une culture marquée d’un fort besoin de réalisation comporte généralement deux autres traits : d’une part, un net désir de produire et, d’autre part, une facile acceptation du risque ; il montre ainsi que, dans les pays anglo-saxons, les travailleurs sont fortement motivés par le besoin de réalisation, cherchent peu à éviter l’incertitude et cultivent la « dimension masculine » ; à l’inverse, dans les pays latins, les travailleurs sont moins sensibles au besoin de réalisation, fuient l’incertitude et cultivent la « dimension féminine ».

Depuis 1943, divers autres besoins ont été déterminées par différents chercheurs, ainsi, la théorie de SCOTT (1966) propose une échelle de besoins classés en trois catégories sur un continuum allant du plus concret (base d’existence) au plus abstrait (besoins de développement personnel) et indique que l’intensité d’un besoin est subjective, fluctuante dans le temps et compensable par un autre besoin (phénomène dit de frustration-régression).

Ce phénomène dit de «  frustration-régression » est expliqué clairement par ces trois principes :

L’intensité d’un besoin dépend du degrés de la satisfaction de celui-ci ; ainsi,

moins un employé a la possibilité de satisfaire un besoin, plus il mettra tout en œuvre pour le satisfaire par tous les moyens.

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L’intensité des besoins d’ordre supérieur dépend du degré de satisfaction obtenu

pour les besoins d’ordre inférieur ; ainsi la satisfaction des besoins d’existence déclenche le désir de satisfaire les besoins sociaux.

L’intensité des besoins inférieurs dépend du degré de satisfaction des besoins

supérieurs ; ainsi, l’insatisfaction d’un besoin amènera à régresser vers un besoin inférieur.

La théorie ERG ou SRP suggère qu’à ce processus de frustration-régression s’ajoute un processus d’assouvissement-progression, et que l’un et l’autre agissent simultanément ; cela revient à dire qu’une personne frustrée en permanence dans les efforts qu’elle fait pour satisfaire un besoin d’un stade inférieur au lieu de privilégier ses besoins de progression ; la frustration amènera une régression.

Représentation graphique de la théorie ERG d’ALDERFER

La ligne continue indique un rapport direct entre la série des besoins, le désir et la satisfaction des besoins ; la ligne en pointillé représente ce qui arrive quand une série de besoins est frustrée.Les lignes en pointillé sont dirigées vers le bas pour indiquer que la frustration de certains besoins incite la personne à donner de l’importance à d’autres besoins d’une personne sont insatisfaits, l’importance de ses besoins de relations augmente.

Le processus de frustration-régression suppose que les besoins d’existence, sociaux et de développement varient les uns par rapport aux autres en fonction de leur degré de concrétisation, les besoins de développement plus abstraits, l’on présume que si les besoins les oins concrets ne sont pas satisfaits, l’individu cherche à satisfaire les besoins les plus concrets. Ce qui dit que si une personne n’arrive pas à satisfaire, malgré tout ses efforts, le niveau supérieur de besoin, c’est la satisfaction du besoin inférieur qui deviendra sa principale motivation.

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ALDERFER ne propose pas vraiment un nouveau modèle des besoins, mais plutôt un réaménagement de la théorie de MASLOW ; sa contribution a surtout permis de montrer que l’ordre de la satisfaction des besoins n’est pas nécessairement progressif, et que l’on peut également chercher à satisfaire plusieurs besoins à la fois.

b - Limites

Comme les théories précédentes, celle d’ALDERFER aboutit à une certaine confusion au sujet de l’imprécision même de la notion de besoin ; rien n’autorise aussi à dire que le fait de passer d’un besoin à un autre entraîne directement un changement de comportement dans le travail, ni comment on peut, sur le terrain mesurer la force des besoins et leurs degrés de satisfaction, de manière à ajuster une politique du personnel.Enfin, ce théoricien ne catégorise plus les besoins et ne définit les besoins que par leur contenu ; sur ce point, l’on a accordé à HERZBERG le mérite de regrouper les besoins en catégories.

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3. La théorie des deux facteurs d'Herzberg

a – Principes

Élaborée par Frederick Herzberg qui s’est appuyé sur des entrevues réalisées auprès de 200 ingénieurs et comptables.

Il stipula que certains éléments produisent un effet positif sur le rendement et la satisfaction d’un individu, d’autres qui sont totalement différents provoquent des effets négatifs et rendent l’individu insatisfait.

Il avance que l’inverse de la satisfaction n’est pas insatisfaction et vice versa

Les éléments peuvent être regroupés en 2 catégories:– les facteurs d’hygiène de vie ( négatifs) qui n’engendrent pas la satisfaction

mais qui produisent l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents: salaire,sécurité, relations

– les facteurs de motivation ( positifs) : accomplissement, reconnaissance, responsabilité

Application:

Toute entreprise doit réaliser deux étapes pour motiver ses employés:

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1- d’abord éliminer les effets négatifs   »contexte » pour s’assurer que les gens ne sont pas mécontents2- instaurer des éléments qui motivent par le biais d’éléments intrinsèques (enrichissement des taches)

b – Limites

- la plus importante est que l’on ne peut appliquer le concept à toutes les situations d’une manière uniforme

- La méthode de recherche: plusieurs chercheurs n’obtiennent pas les mêmes résultats avec d’autres méthodes de recherche

- Herzberg suppose qu’un sentiment de satisfaction est nécessairement accompagné d’un niveau élevé de motivation , alors que la relation satisfaction motivation n’est pas aussi évidente

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4. La théorie d’Accomplissement de Mc CLELLAND

a – Principes

Mcclelland professeur de psychologie à Harvard a vulgarisé la recherche sur la motivation de Atkinson et l’a adaptée au monde des affaires. Il a identifié 3 besoins ou facteurs d’impulsion fondamentaux dont tout le monde dispose qui sont:

- Le besoin d’accomplissement présent chez les individus qui consacrent du temps à réfléchir sur la façon dont ils peuvent améliorer leur travail et faire qqs chose d’intéressant de leur vie.(entrepreneurs)

- Le besoin de pouvoir: caractérise les individus qui passent l’essentiel de leur temps à réfléchir à l’influence et au contrôle qu’ils ont sur les autres (responsables politiques)

- Le besoin d’affiliation: caractérise les personnes qui passent une bonne partie de leurs temps à réfléchir sur la façon de développer des relations amicales avec les autres membres de l’organisation.(enseignants,infirmières,conseiller)

La personnalité de chaque individu est marquée par la prédominance d’un des trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur ses comportements.

Comme on le voit, il s'agit d'une variation sur les besoins supérieurs de Maslow. D'après McClelland, la motivation d'un individu est proportionnelle à la force de son désir, qui est soit d'accomplir quelque chose en fonction d'un modèle d'excellence, soit de l'emporter sur des concurrents. Les individus hautement performants aiment se fixer leurs propres buts.Ils évitent de les choisir inaccessibles, et optent pour le plus difficile de ce dont ils pensent raisonnablement venir à bout. Ils préfèrent les tâches qui leur offrent des récompenses qu'il leur est possible d'évaluer.

McClelland est le premier à mesurer la force de la motivation par l’accomplissement, chez une personne, en utilisant le Test d’Aperception Thématique (TAT) : il consiste à présenter à une personne des images non structurées qui peuvent provoquer diverses réactions, pour faire apparaitre la façon dont l’individu perçoit le monde.

b – Limites

Peu de recherches ont tenté de valider ce modèle, qui laisse encore de nombreuses interrogations en suspend. Il est très difficile de mesurer de manière fiable ces différents besoins, encore plus de démontrer que les formations destinées à les stimuler sont réellement efficaces.

De manière générale   !

L’application managériale des théories centrées sur le contenu du travail se trouve dans l’incitation à agir sur le contenu du travail, en donnant aux individus des missions plus épanouissantes, plus valorisantes et moins mécaniques leur permettant de déployer davantage de compétences et de ne pas être démotivés par un travail routinier dont ils ne perçoivent pas la finalité et sur lequel on ne leur prodigue aucun retour.

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II. Chapitre 2 :

Théories de processus

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1. Théorie des attentes de VROOM

a – Principes

L’idée de base est qu’un individu ne fournira un effort que s’il lui permet d’obtenir une récompense et que cette dernière soit valorisante à ses yeux. Tout comportement motivé est donc un choix, bâti selon certaines probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées. Chaque individu aura tendance à entreprendre une action à partir du moment où il la perçoit comme susceptible de lui permettre d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés et, notamment, les récompenses qu’il attend (d’où le nom de théorie des attentes qui a été donné à cette approche).

Enoncée par Victor Vroom en 1964 et formalisée par les psychosociologues américains Porter et Lawler en 1968, et Lawler et Nadler en1977, la théorie des attentes (ou EIV) stipule que les comportements des individus sont la résultante d’un choix conscient et raisonné, d’une sorte d’analyse coûts/bénéfices au sens strict du terme. Selon Vroom donc, la force motivationnelle dépend de l’enchaînement de trois types de perceptions (EIV) :

Le niveau d'expectation.

Il concerne les attentes par rapport à ses propres efforts. C'est la réponse à la question "Suis-je capable de ?". Il est donc basé sur ce que l'on pense de ses propres capacités, de ses chances de réussite par rapport à une situation précise. C'est donc une auto-évaluation, une probabilité que l'on porte sur ses chances de réussite. "Suis-je capable de suivre cette formation, ai-je les bases suffisantes, la forme d'esprit nécessaire... ?" L'instrumentalité. C'est bien la probabilité que tel comportement permette bien d'accéder à telle récompense, elle met en rapport l’effort fourni et la récompense méritée. C'est le fait que le résultat escompté puisse être obtenu grâce à tel comportement. "je pense être capable de suivre cette formation, mais est-ce le bon moyen pour obtenir la promotion que je vise ?" La valence, C'est-à-dire la valeur attribuée par l'individu à la récompense. La valence dépend bien entendu de l'ensemble du système de valeur de chacun, ensemble complexe dans sa formation comme dans sa composition. C'est le poids qu'aura la récompense attendue, le résultat escompté pour l'individu."je pense être capable de suivre telle formation, elle est le bon moyen pour obtenir telle promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour moi ?"

A partir de ces trois termes - niveau d'expectation, instrumentalité, valence on peut donc définir les composantes du processus motivationnel.

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M = aiv

1a0

1i-1

v=selon

La motivation d'un individu pour entreprendre une action passe toujours par l'évaluation plus ou moins inconsciente de ces trois probabilités en fonction du résultat escompté.Pour une attente donnée ces trois variables agissent de manière multiplicative. Dès que l'une est faible la motivation pour l'attente est faible

À

cause de l’effet multiplicateur, dès que l’une ou l’autre de ces 3 variables tend vers 0, la motivation est considérablement réduite

Les attentes.

Les attentes peuvent être de deux types:

Les attentes externes qui dépendent d'autrui (promotion, reconnaissance, salaire…) elles sont davantage liées à l'instrumentalité de la performance au sens où les motivations pour ce genre de récompenses vont principalement être affectées par des variations de ILes attentes internes (sentiment de progrès personnel, fierté d'une réussite, intérêt de la tâche accomplie, valorisation tirée d'une responsabilité assurée), elles sont davantage liées à E.

Dans la formulation précédente, la motivation repose uniquement sur des attentes futures. Des attentes passées peuvent avoir aussi des effets sur la motivation présente. Trop de déceptions par rapport à une récompense espérée et non reçue peuvent affaiblir l'instrumentalité de la performance. A l'inverse, une récompense trop souvent reçue peut perdre de sa valence. Tout dépend à qui est attribué le succès ou l'échec

Application de la théorie sans l’entreprise   :

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Effortélevé

Decision demanifester un

effort

Effort peu élevéObjectif de

performance

Objectif de performance

Résultat 3

Résultat 2

Résultat 1

Résultat 3

Résultat 2

Résultat 1

Attente“Quelle sont mes

chances d’atteindre l’objectif si je freine

mon effort?”

Attente“Quelles sont mes

chances d’atteindre l’objectif

si je travaille fort?”Instrumentalité

“Quelles sont mes Chances d’obtenir le

résultat 1,2,3… si j’atteins mon objectif?”

Valence“Jusqu’à point est-ce

ces résultats ont de la valeur à mes yeux?”

Le système EIV est un moyen de diagnostic et de recherche pour le responsable d’une équipe dans le domaine de la motivation. Il ne suffit plus de connaître les besoins, il faut aider les salariés à connaître leurs attentes qui seront à la source de la motivation.C'est à partir de ces attentes que l'entreprise pourra proposer des récompenses extrinsèques et intrinsèques efficaces parce que cohérentes avec les attentes des salariés.C'est aussi en matière de communication sur les valeurs promues par l'organisation que l'entreprise peut utiliser l'approche de Vroom ; en effet, les valeurs ne sont pas étrangères aux valences qui motivent le salarié.C'est peut-être dans ce sens qu'il faut analyser l'efficacité de certains projets d'entreprise comme outils de motivation. En créant et en maintenant des attentes à un niveau élevé, on peut contribuer à développer une motivation réelle au travail.

b – Limites

La simplicité de ce modèle et son caractère pratique et opératoire ont contribué à faire son succès. Toutefois, le modèle a ses limites qui tiennent à une approche essentiellement individualiste et utilitaire. Il existe en effet dans chaque personnalité des éléments d’irrationalité (ou de subjectivité) qui font que chacun aura une manière bien à lui de concevoir la valence ou l’expectation. Aussi pour appliquer ce modèle la recueil de données est demandée, sauf qu’elle est très complexe, mais aussi l’économie n’est pas une science exacte, alors les réponses fournissent par les personnes ne correspondent pas souvent à la réalité de leurs pensées.

Le modèle général de la Théorie des attentes de Vroom

2. Théorie de l’équité d’ADAMS

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Ce que je reçoisCe que je donne

VS.

Ce qu’il donneCe qu’il reçoitV

S.

a – Principes

La théorie de l’équité stipule que les individus sont motivés dès lors qu’ils perçoivent leur situation comme étant équitable en comparaison à d’autres individus de référence, les significant others, ces derniers peuvent être de l’entreprise, et là on parle d’équité interne, comme ils peuvent être extérieures à l’entreprise, ce qu’on appelle équité externe.

Le principe de l’équité repose sur une double comparaison   :

Individuelle : contribution / rétributionSociale : moi / les autres

L’individu effectue le rapport entre les rétributions (avantages) qu’il retire de son emploi (Rp ou rétributions personnels) et les contributions qu’il effectue pour l’organisation (Cp ou contributions personnelles) :

Les rétributions (outcomes) peuvent bien être financières comme le salaire, les promotions, les conditions de travail, le statut, la reconnaissance, l’intérêt des tâches réalisées… que non financières comme la reconnaissance, la fierté, la sécurité de l’emploi, la promotion et les sentiments d’accomplissement.

Les contributions (inputs) comprennent la formation détenue, l’implication, l’ancienneté, le niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances, l’expérience professionnelle détenue, la confiance dans le chef, …

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Une fois le ration Rp/Cp calculé par l’individu, il va ensuite le comparer au ratio d’autres personnes, pour lesquels il évalue les rétributions (Ra ou rétributions des autres) par rapport aux contributions (Ca ou contributions des autres). Ces deux ratios permettent à l’individu d’évaluer son sentiment de justice (ou d’injustice) à l’égard de sa situation dans l’entreprise.

Trois cas sont envisageables :

Rp/Cp > Ra/Ca : Il y a alors un sentiment d’in équité (sur équité) qui entraîne alors la non motivation : Soit l’on est mieux payé pour la même contribution, soit payé pareil pour une contribution moindre, auquel cas on va augmenter la contribution.

Rp/Cp = Ra/Ca : il y a sentiment d’équité, on est alors motivé.

Rp/Cp < Ra/Ca : situation d’iniquité ou sous équité donc non motivation. Soit on agit sur la rétribution (essayer d’obtenir une augmentation, …). Si cela ne marche pas, on baissera la contribution.

Un traitement injuste aurait pour effet de démotiver les individus alors qu’un traitement juste a pour effet de motiver les individus en répondant à leur besoin de justice.

b – Limites

Dans la Théorie de l’Equité, le processus de comparaison est artificiellement réduit, donc elle fait abstraction d’autre variable qui peuvent tout autant infecté et même changé la vision des choses par la personne elle-même mais aussi par le manager.

On as déjà souligné le retour à l’équilibre que la personne cherche à faire, l’envie de diminuer de son travail pour diminuer de son salaire biensur dans le cas de la sur-équité est absurde, puisqu’il est en contradiction la rationalité de l’individu à maximiser son revenu pour une meilleur satisfaction.

La théorie de fait pas de distinction claire entre ce qui est attendu et ce qui est considéré comme juste, de sorte que la théorie du juste se confond avec celle du normale, c'est-à-dire, est ce que ce que la personne estime équitable l’est réellement ?

La limite de cette théorie est plus pertinente dans la définition des contributions, qu’est ce qu’il faut prendre en compte et qu’est ce qui faut ignorer ? Est ce que l’âge, le sexe …sont additionnelle ?

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3. Théories des objectifs de LOCKE et LATHAM

a – Principes

La théorie de la fixation des objectifs a été énoncée par Locke en 1968 puis reprise plusieurs fois par la suite. Elle stipule que Les personnes qui se fixent des buts sont plus motivées et plus performantes que les autres. Dans la plupart des cas, les objectifs de performances concernent la quantité de travail à réaliser ex : (augmenter la productivité de 10%) ou la qualité du travail ex : (diminuer les retours de marchandises défectueuses de 20%). De plus, il est assez fréquent que les objectifs de performances tiennent compte des délais à respecter ex : (vendre 10 automobiles sans un mois)

Plus tard, Locke et Latham (1990) précisèrent les conditions pour qu’un objectif soit effectivement motivant pour un individu :

Les caractéristiques d’un objectif selon Locke et Latham

Selon eux, un objectif doit revêtir plusieurs aspects :

Etre clair et précis, spécifique (cela facilite son atteinte) ; Etre difficile mais réaliste (il constitue alors un défi motivant) ; Etre accompagné d’un feed-back quant à son atteinte ; Etre accompagné d’un soutien pour l’atteindre ; Avoir été établi en faisant participer tous les collaborateurs impliqués ; Etre accompagné de récompenses lors de son atteinte.

b – Limites

Il convient de rappeler que la théorie des objectifs connaît des limites notamment :

Si l’objectif est trop difficile à atteindre, certaines personnes risquent de se démotiver. Les individus qui n’ont pas un fort besoin de réalisation ou d’accomplissement seront

moins motivés par la fixation d’objectifs que les autres. Plus une tâche est complexe et plus elle demande d’interactions entre individus,

moins la fixation d’objectifs sera efficace. La simple fixation d’objectifs ne suffit pas à motiver les individus, il faut pour cela

qu’ils soient engagés, impliqués dans l’objectif.

Ce sont donc d’abord les envies personnelles qui déterminent le degré d’effort et donc de motivation. Hors, l’entreprise fixe aussi les objectifs, donc dans sa fixation des objectifs,

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l’entreprise doit prendre en compte les envies personnelles. Pour de meilleurs résultats, il suffit à l’entreprise d’effectuer des entretiens de motivations,…

Le modèle général de la théorie des objectifs de LOCK

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Fixation d’objectifs clairs, précis et difficiles

Effort, direction, persévérance, stratégies

Performance

4. Théorie béhavioriste

a – Principes

Le modèle SRC de SKINNER

Ses représentants les plus connus sont Skinner , Pavlov et Watson. Ils s'intéressent à ce qui est observable : le comportement comme une réaction à tel ou tel événement. Lesrécompenses peuvent encourager un comportement. Celui ci, renforcé positivement,a des effets bien supérieurs sur la performance des subordonnés que la punition. Lerenforcement négatif ne peut que garantir une performance minimale. Il ne crée pasl'enthousiasme car "l'on fait ce que l'on fait parce qu'on doit".

Le béhaviorisme porte peu d’attention aux raisons ou aux besoins internes dans l’explication des comportements. L’accent est mis sur les motifs extrinsèques qui expliquent comment, et non pourquoi, un comportement est adopté et répété. Les béhavioristes accordent peu d’importance aux motifs intrinsèques, parce qu’ils estiment que ceux-ci sont subjectifs etdifficilement observables, alors que les comportements et leurs conséquences, eux,sont objectifs et quantifiables.

La théorie distingue 4 types de conditionnement :

1. Renforcement positif

2. Renforcement négatif

3. Punition

4. Extinction

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Renforcement positifRenforcement négatif

Punition

Extinction

Stimulation Réponse Conséquence

(Augmentation de la probabilitéd’apparition de la réponse)

(Réduction de la probabilitéd’apparition de la réponse)

Programme de renforcement

Nature du renforcement

Effet sur le comportement lorsque appliqué

Effet sur le comportement lorsque retiré

Exemples

Intervalle fixe Récompense attribuée à fréquence fixe

Entraîne un rendement moyen et irrégulier

Extinction rapide du comportement

Salaire hebdomadaire, mensuel, etc..

Ratio fixe Récompense toujours associée aux résultats

Entraîne rapidement un rendement très élevé et stable

Extinction rapide du comportement

Système de paie à l’unité

Intervalle variable

Récompense attribuée à des intervalles irréguliers

Entraîne un rendement modérément élevé et stable

Extinction lente du comportement

Inspections et récompenses occasionnelles chaque semaine

Ratio variable Récompense attribuée après un nombre variable de comportement

Entraîne un rendement très élevé et stable

Extinction lente du comportement

Vente à commission

Sanctions et punitions

A l’opposé, les sanctions et les punitions inspirent la crainte et l’évitement. Elles conditionnent donc le sujet à adopter un comportement qui lui permette de sauvegarder une situation satisfaisante et d’éviter un déplaisir. Par conséquent, les punitions installent dans l’entreprise un climat d’insécurité qui entrave le travail.

b – Limites

De nombreuses études ont montré les limites de ce type de renforcement qui s’avère moins efficient que la récompense.

De plus SKINNER marque l’inadéquation de ce type de renforcement en regard du but même de la démarche : « Notre but est de créer le comportement ; il ne suffit pas pour cela d’empêcher l’employé de ne rien faire… »

Types de renforçateurs

Conclusion23

Contexte et caractéristiques du travail(Facteurs d’hygiène et de motivation

Besoins

Personnalité

Cognitions sociales

Évaluation cognitive(attentes,instrumentalité, valence)

Fixation d’objectifs

Comportements motivésforcedirection persistence

Performance

RécompensesIntrinsèquesExtrinsèques

Aptitudes cognitives, compétences, habiletés, etc.

Au sein de l’entreprise, chaque théorie prise isolément est incomplète en soi. Les théories de la motivation sont complémentaires.

Il est important de le souligner, tout comportement motivé qui ne débouche pas sur un état de satisfaction sera ignoré subséquemment. L’organisation qui veut assurer la permanence des comportements souhaitables doit donc veiller à ce que l’effort fourni par les travailleurs trouve une réponse adéquate.

Au fur et à mesure de la publication de nouvelle théorie qui répondes à la question : Comment les gens ce motive pour le travail ? Les employeurs et les employés ont su en tirer profit. Mais

la question reste à savoir : Qu’elle est l’approche qui permet au manager de maximiser l’effort de ces salariés et de les motiver au maximum avec un bon rapport « effort, récompense » sans crée la confusion au sein de son groupe de travail ?

Synthèse des connaissances sur la motivation au travail

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Bibliographie :

AUBRET Jean - Motivation et ressources humaines - Éducation Étienne Serupia Semuhoza, Théories de la motivation au travail, Busness

& Economics , 2009 Fenouillet F., 2003, La motivation, Dunod, Les Topos, Roussel, P. (2000), « La motivation au travail – Concept et théories »,

Notes du LIRHE, n°326, octobre 2000. Mucchielli A., Les motivations, Paris, PUF, 2000. Thériault, R. (1983), La gestion de la rémunération, Gaëtan Morin

Éditeur.

Webographie :

http://books.google.fr/books?id=8C83If0OP1MC&pg=PA53&lpg=PA53&dq=th%C3%A9orie+b%C3%A9havioriste+motivation&source=bl&ots=8hfJ3QSFz3&sig=zFheb0ComsDOLLbjH4HiOkk1ZNU&hl=fr&ei=HHAxS4X8OYmC_QaczuX3Dg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=4&ved=0CBIQ6AEwAw#v=onepage&q=th%C3%A9orie%20b%C3%A9havioriste%20motivation&f=false

http://translate.google.co.ma/translate?hl=fr&langpair=en|fr&u=http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_87.htm

http://www.univ-orleans.fr/leo/liensdr/dr200809.pdf http://zonecours.hec.ca/documents/A2009-1-008.Pages_115_117_121.pdf

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