Prevenir les risques psychosociaux vers la qualite de vie au travail

À mesure que les collectivités se sont trouvées confrontées à nombre d'interrogations sur leurs ressources, notamment financières, et sur leur capacité à se transformer au gré des différents projets de réformes, à de nouvelles attentes des usagers, les risques psychosociaux et, plus largement, les phénomènes de « mal-être » au travail ont émergé comme des problématiques centrales de la vie des agents des collectivités.

L'approche par la santé au travail, qui a été privilégiée pour aborder ces sujets, a permis depuis une dizaine d'années de comprendre les besoins des agents en matière d'écoute ou de reconnaissance, tout en générant des effets paradoxaux : et si l'attention portée au « mal-être » avait involontairement contribué à le renforcer ? Les frontières n'ont-elles pas été brouillées entre ce qu'il est normal de vivre au travail et ce qui ne l'est pas ?

Dans ce contexte, comment passer de l'expression de plaintes, voire de revendications, dont ont souvent été synonymes les RPS, à la proposition d'idées et d'exigences sur les résultats à obtenir ?

L'objectif de cet ouvrage est de donner aux collectivités des clés pour dépasser les RPS et développer une approche différente des ressources humaines : du contrôle à la confiance, de la procédure à la relation, de la protection à la responsabilisation, des RPS à une qualité de vie au travail qui leur permette de faire face aux enjeux actuels.

Prévenir les risques psychosociaux Vers la qualité de vie au travail

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Samuel HennequinStéphane Mousset

978-2-8186-0808-1

Stéphane Mousset, ancien DRH, centre son activité autour du facteur humain depuis plus de vingt ans. Après le développement des compétences en accompagnement du changement, le cœur de son approche repose aujourd'hui sur les comportements et les valeurs.

La reconnaissance, la justice, la responsabilité et l'autonomie sont les principaux thèmes sur lesquels Samuel Hennequin développe son expertise en accompagnant des organismes publics et privés depuis dix ans.

[Dessin Une : Patrick Lestienne]www.territorial.frISBN :

d’EXPERTS d’EXPERTSd’EXPERTS


Samuel HennequinStéphane Mousset

Groupe TerritorialCS 40215 - 38516 Voiron Cedex Tél. : 04 76 65 87 17 - Fax : 04 76 05 01 63Retrouvez tous nos ouvrages sur http://www.territorial-editions.fr

d’EXPERTS784

Mai 2015Référence DE

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ISBN version numérique :ISBN : © Groupe Territorial, Voiron

978-2-8186-0808-1978-2-8186-0809-8

Imprimé par Les Deux-Ponts, à Bresson (38) - Mai 2015Dépôt légal à parution

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Introduction : L’émergence des risques psychosociaux dans le débat public . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.7

Partie 1

Distinguer les choses du bruit qu’elles font

Chapitre I RPS, stress et prévention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

A - Les RPS pour les organismes institutionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.11

B - Qu’est-ce que le stress ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.12

C - Ne pas assimiler risques psychosociaux avec conditions de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.13

D - Quels sont les modèles d’analyse ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.14

E - La prévention selon les institutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.17

F - La question des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.18

Chapitre II Quel est le cadre juridique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.20

A - Responsabilité pénale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.21

B - Responsabilité professionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

C - Responsabilité administrative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.22

Chapitre III Quel état des lieux ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23

A - Ce que disent les enquêtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.23

1. L’enquête Sumer 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.232. L’enquête Samotrace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.243. Une enquête spécifique sur les collectivités territoriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.25

B - Des spécificités… sans nouveauté . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.26

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.28

Partie 2

Les causes de RPS dans les collectivités territoriales

Chapitre I Les changements de l’environnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

A - Les réformes et transferts de compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.31

1. Quel est le contexte ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.312. Comment la protection du statut peut aussi être source de RPS ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.323. Comment assumer l’inquiétude ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.34

B - Ressources, moyens et charge de travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.35

1. Quel est le contexte budgétaire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.352. Les « moyens » comme alibi ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.36

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C - Valeurs et qualité de service public sont-elles symptômes de la résistance au changement ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.38

D - Les attentes des usagers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.40

1. Qui sont les usagers ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.402. La culture administrative dans la relation à l’usager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.41

Chapitre II Élus et statut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43

A - Le binôme élus-administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.43

1. Proposer ou exécuter, quelle posture adopter ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.432. Les conflits de valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.45

B - Le statut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.47

1. Qui est responsable de son avenir ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.472. Quelle est la différence entre récompense et reconnaissance ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.493. Les sanctions et la justice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.50

Chapitre III Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52

A - Le métier de manager et la question de la relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.52

1. Manager, une question de personnalité ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.522. Derrière l’apparente « complexité » des RPS… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.54

B - Les enjeux de la relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.55

1. Les RPS, une question d’organisation ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.552. Les managers peuvent-ils vraiment manager ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.593. « Le métier de travailler » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.62

Chapitre IV Quand la prévention des RPS… crée des RPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

A - Les limites des approches par la santé au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.65

1. Dix ans de « lutte contre les RPS » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.652. Pourquoi les RPS font-ils peur ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.67

B - Conséquences de l’approche par la santé au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.69

1. « Tout est RPS ! » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.692. La construction du mal-être . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.713. La « schizophrénie » du manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.73

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.75

Partie 3

Vers la qualité de vie au travail dans les collectivités territoriales

Chapitre I Le cadre du dialogue entre élus et administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79

A - Appliquer le principe de transparence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.79

B - Créer le cadre du dialogue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.80

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Chapitre II Quand les ressources humaines deviennent stratégiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82

A - Inventer le métier de manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.82

B - Passer de la gestion à la relation humaine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.86

C - Être présent malgré la distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.88

D - Être directif sur les fins, participatif sur les moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.89

E - Créer de la mobilité pour prévenir le vieillissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.90

Chapitre III Le management de proximité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93

A - Écouter plus qu’expliquer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.93

B - Créer les conditions du succès des agents . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.94

C - Aller de la conduite à l’animation de réunion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.96

D - Partager une même vision de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.98

E - Donner de la reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.100

F - Recadrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.101

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.103

Conclusion générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p.105

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Introduction L’émergence des risques psychosociaux dans le débat public

Depuis le début des années 2000, le paysage médiatique français s’est largement fait écho du phénomène dit de « souffrance au travail ». Qu’il s’agisse de stress, de harcèlement ou de risques psychosociaux, cette souffrance est progressivement apparue comme un véritable phénomène de société, questionnant toutes les entreprises privées comme publiques et trouvant son paroxysme médiatique autour du cas de France Télécom et de ce qui a rapide-ment été nommé une « vague de suicides » dans une entreprise emblématique des changements que les grandes entreprises publiques françaises ont pu connaître ces vingt dernières années. Moins symboliques, d’autres grandes entreprises ont également été citées, telles que par exemple le Technocentre de Renault. Les pouvoirs publics ont réagi en mettant en place un certain nombre de mesures pour que soit prise en compte la santé psychologique au travail. Parallèlement, les recherches universitaires, les articles de presse, les colloques, les documentaires, voire les films de fiction se sont multipliés, abordant ou analysant les causes d’un mal-être auquel le travail était de plus en plus assimilé, quand il n’en devenait pas synonyme. Différents acteurs ont émergé autour de cette problématique. Il s’agit en premier lieu des médecins du travail, qui ont été parmi les premiers à donner l’alerte et leur point de vue sur ce phénomène. Les syndicats représentatifs du personnel se sont également largement exprimés sur le sujet. Les comités hygiène, santé et conditions de travail (CHSCT) sont ainsi devenus une instance de plus en plus importante dans la vie des organisations, tandis qu’un véritable marché d’intervenants internes et externes se développait, proposant les compétences de psychologues du travail, d’ergonomes, de formateurs à la gestion du stress, d’accompagnement des salariés grâce à des « cel-lules d’écoute »… Ainsi, devant la souffrance au travail, la première réaction a été de faire appel à des experts de la santé au travail, qu’il s’agisse de médecins ou de consultants, qui ont représenté le sujet comme « complexe » et, en conséquence, l’ont parfois traité de façon spécifique et en dehors des contraintes liées au fonctionnement d’une organisation. Paradoxalement, les causes invariablement identifiées sont justement au cœur même des systèmes, qu’il s’agisse de l’organisation, des relations interpersonnelles ou du management. Dans ce contexte, les directions et leurs dirigeants se sont tendanciellement retrouvés pointés du doigt, voire mis au banc des accusés : qu’avaient-ils fait pour les conditions de travail ? Qu’avaient-ils fait pour la santé des salariés ? Voire, que n’avaient-ils pas fait au nom de la rentabilité ? Et les réponses apportées par ces directions, sous forme de « légitime défense », ont bien souvent soulevé l’hypothèse de la responsabilité individuelle d’un mal-être dont les causes seraient à rechercher du côté de la sphère privée des salariés, modérant ainsi une responsabilité de l’employeur devenue la pierre angulaire de la législation en la matière. Devant cette posture et reconstituant ainsi les archétypes classiques du dialogue social français, les représentants du personnel ont opposé la vision d’une dégradation collective des conditions de travail à l’origine de cette souffrance. N’échappant pas à ce courant, cette perception de dégradation peut s’observer dans les collectivités territoriales, à travers la réduction des effectifs ou le non-renouvellement de départs en retraite, les diminutions budgétaires sur les moyens donnés aux agents pour mener à bien leurs missions, et aussi sur la mise en place bientôt systématique d’indicateurs de résultats de la productivité des services. Comment dépasser cette opposition entre la responsabilité individuelle, d’une part, et les conséquences collectives d’un jeu macroéconomique, d’autre part ? En effet, les expressions d’insatisfactions des agents des collectivités territoriales dans l’exercice de l’activité profes-sionnelle sont nombreuses, sans qu’il soit nécessaire d’aller jusqu’à les qualifier de « souffrance au travail ». Elles expriment une aspiration à une qualité de vie au travail qui englobe aussi bien la manière dont chacun réalise sa mission au quotidien que celle dont il projette son avenir professionnel au sein de la collectivité, tout en ayant la certitude de travailler à une qualité de service public.

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Introduction

Comment concilier ces aspirations individuelles avec les profondes transformations auxquelles sont confrontées les collectivités ? Quelles sont les marges de manœuvre de l’employeur entre sa responsabilité en matière de santé au travail et la nécessité d’efficience des organisations ? Devant les enjeux auxquels les collectivités sont confrontées, quelles sont les questions fondamentales en matière de ressources humaines que nous pose l’émergence des risques psychosociaux ? Telles sont les questions auxquelles cet ouvrage propose d’apporter des réponses. Les deux premières parties s‘atta-cheront successivement à décrire comment les RPS, au-delà d’être une problématique de santé au travail, sont avant tout un terrain de dialogue et parfois de polémiques confrontant les aspirations individuelles des agents au travail aux possibilités réelles de leur réalisation, puis quelles peuvent être les véritables causes de l’émergence de ce phé-nomène. Enfin, la troisième partie décrira quelles seraient les solutions concrètes et immédiatement applicables en matière de relations avec les élus, de stratégies RH, de management, et surtout de comportements, qui permettraient d’aller vers la qualité de vie au travail en répondant aux enjeux actuels auxquels les collectivités sont confrontées.

Partie 1 - Distinguer les choses du bruit qu’elles font 9

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Chapitre I RPS, stress et prévention

A - Les RPS pour les organismes institutionnels

Maxime, DRH :« Les RPS, on ne sait pas par quel bout les prendre… »

La notion de « risques psychosociaux » fait aujourd’hui consensus pour désigner la thématique de la santé psy-chologique au travail. Le ministère du Travail et des organismes institutionnels tels que l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) et l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) en proposent des définitions dont nous pouvons dire qu’elles sont aujourd’hui un socle de langage commun pour approcher ces phénomènes. Le ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social aborde le sujet de la manière suivante (source : http://www.travailler-mieux.gouv.fr) : par rapport à ce risque dont « il convient de souli-gner le caractère subjectif qui relève de la perception propre à chaque individu », il semble fondamental de parler de « risques psychosociaux au travail », afin de bien circonscrire le champ des responsabilités de l’employeur. Si tout le monde s’accorde à souligner la plurifactorialité des RPS qui caractérise à la fois l’organisation du travail et les relations interindividuelles, ils peuvent être néanmoins regroupés en quatre grandes familles de facteurs : - les exigences du travail et son organisation : autonomie dans le travail, degré d’exigence au travail en matière de

qualité et de délais, vigilance et concentration requises, injonctions contradictoires ; - le management et les relations de travail : nature et qualité des relations avec les collègues, les supérieurs, recon-

naissance, rémunération, justice organisationnelle ;- la prise en compte des valeurs et attentes des salariés : développement des compétences, équilibre entre vie pro-

fessionnelle et vie privée, conflits d’éthique ; - les changements du travail : conception des changements de tout ordre, nouvelles technologies, insécurité de

l’emploi, restructurations… Pour l’Anact, l’expression « risques psychosociaux » renvoie à des contextes de travail et de risques variés : sur-charge de travail, contraintes excessives de temps, mais aussi perte de repères, difficulté à trouver du sens au travail, conflit de valeurs. Cette expression rappelle surtout que la santé psychique n’est pas seulement une dynamique individuelle, mais qu’elle se construit dans la relation aux autres : par la reconnaissance, la possibilité d’échanges et de coopération dans le travail, avec le soutien des collègues et de la hiérarchie (source : http://www.anact.fr/). Selon Catherine Brun, de l’Agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail (Aract) Aquitaine1 :« L’ensemble des partenaires sociaux réunis au sein du comité d’orientation de l’Aract ont convenu des définitions suivantes :- le trouble peut être caractérisé par l’apparition chez une ou plusieurs personnes de signes plus ou moins per-

ceptibles qui, faute d’attention, peuvent progressivement s’aggraver jusqu’à devenir pathologiques. Le risque est considéré au sens de probabilité qu’un trouble se manifeste. Nous pouvons considérer qu’il y a troubles lorsqu’un ou plusieurs déséquilibres sont constatés chez les salariés, qui se traduisent par les manifestations suivantes : stress, mal-être, inquiétude. Ces manifestations peuvent se développer sous des formes aggravées : angoisse, souffrance, dépression… Et peuvent donner lieu à différents types de comportements : agressivité, comportements violents, comportement d’addiction (alcool, prise de médicaments…) ;

- le champ psychosocial renvoie aux aspects psychologiques de la vie au travail. La notion de risque doit s’entendre comme la probabilité d’apparition de troubles tant individuels que collectifs ayant pour origine l’environnement professionnel. »

1 Source : « Risques psychosociaux, stress, mal-être, souffrance… », Guide de l’ARACT Aquitaine pour une démarche de prévention pluridisciplinaire.


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B - Qu’est-ce que le stress ?

Michel, agent aux services techniques d’une mairie :« Pour nous, aux services techniques, la journée des élections présidentielles a été hyperstressante. Nous ne nous attendions pas à une telle participation. Donc, nous avions prévu l’effectif habituel… Sauf que les gens se sont vraiment déplacés, cette fois. Alors, il a fallu courir toute la journée, il manquait sans arrêt quelque chose ! Nous n’avons pas arrêté ! Il y avait tellement de gens que notre responsable de service a fait venir les collègues de la police municipale, car cela devenait compliqué en termes de sécurité. Les gens n’arrêtaient pas non plus de demander des renseigne-ments, et certains d’entre eux, qui s’impatientaient, commençaient presque à devenir agressifs… Notre responsable a été présent toute la journée pour nous aider, voir comment ça allait. Nous avons tous vraiment beaucoup apprécié son attitude… D’ailleurs, le soir, nous avons fini beaucoup plus tard que prévu, c’est lui qui a proposé que nous prenions un verre tous ensemble. Donc oui, ça a été beaucoup de stress, mais cela reste un très bon souvenir pour l’équipe. »

Quand on parle de stress, de quoi s’agit-il ? Au-delà de son emploi fréquent dans le langage courant, comment le stress se définit-il ? La notion de stress a été introduite en 1956 par l’endocrinologue Hans Selye, qui le définit comme « l’ensemble des réponses non spécifiques de l’organisme à des situations et événements aversifs ou, plus généralement, à des exigences et demandes de l’environnement ». Loin des idées reçues qui évoquent un « bon » ou un « mauvais » stress, ou bien le considèrent comme une maladie, il faut considérer le stress comme un mécanisme d’adaptation qui nous permet de réagir et d’adapter nos comportements en fonction des situations. Hans Selye distinguait trois stades successifs dans ce qu’il appelait le « syndrome de stress » : 1/ Le premier stade, qui est une « réaction d’alarme » où les forces de défense sont mobilisées devant un événement

qui est perçu comme une « menace » et est un agent stressant ;2/ Le second stade, qui est la « résistance » et l’adaptation à l’agent stressant ;3/ Le troisième stade, qui est « l’épuisement », stade inexorablement atteint si l’agent stressant est suffisamment

puissant et agit longtemps. Dans le monde du travail, les définitions du stress proposées s’inscrivent dans la lignée des travaux de Hans Selye. Ainsi, pour l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail de Bilbao, le stress « survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes imposées par son environnement et la percep-tion qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ». Pour l’Organisation mondiale de la santé (OMS), « le stress apparaît chez une personne dont les ressources et stratégies de gestion personnelles sont dépassées par les exigences qui lui sont posées ». Ainsi, en tant que mécanisme d’adaptation, le stress est un processus auquel nous sommes fréquemment confrontés. La question en matière de prévention santé au travail est celle de son intensité et surtout de la durée de l’exposition de ses « ressources » à des contraintes auxquelles l’individu doit faire face. C’est cette notion de durée qui condi-tionne fortement le développement possible de pathologies liées au stress. Quelle analyse pouvons-nous faire de notre exemple ? Durant cette journée, les agents des services techniques ont probablement ressenti un stress lié à la nature et l’importance de l’événement, à la présence continuelle des usagers… Mais ce stress a été modéré par de multiples ressources auxquelles ils ont pu faire appel. Parmi celles-ci, nous comprenons qu’il s’agit en premier lieu de l’entraide (ce que nous appellerons ensuite, en termes psychoso-ciaux, le « soutien social ») car des agents travaillant pour d’autres services sont intervenus en renfort, comme par exemple la police municipale. De plus, le fait que l’encadrement soit également présent toute la journée sur les différents sites a également renforcé le sentiment d’entraide au sein des équipes. Enfin, il s’agit bien là d’un événe-ment ponctuel, les agents savent quand il va se terminer, ce qui est déterminant dans la manière de le vivre. Enfin, le résultat positif atteint renvoie à un sentiment de reconnaissance du travail bien fait qui restera dans les mémoires.


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Henri, en reclassement, agent d’accueil au CCAS :« J’ai travaillé pendant plus d’une vingtaine d’années aux services techniques. J’étais couvreur et je m’occupais aussi de la maintenance des bâtiments municipaux. Mais vers cinquante ans, j’ai commencé à ressentir des problèmes de dos et la médecine du travail m’a déclaré inapte au poste… Cela n’a pas été facile à vivre… Il y a eu une procédure de reclassement, et mainte-nant cela fait quelques semaines que j’occupe ce poste d’agent d‘accueil pour le CCAS. Mais je ne me sens pas bien sur ce poste… Je suis complètement perdu. Toute la journée, des usagers viennent s’adresser à moi et je ne peux pas vraiment les renseigner, je ne connais pas les réponses, je ne peux pas les orienter correctement… Je fais du préaccueil, donc je devrais les orienter vers d’autres services, mais je ne sais pas exactement lesquels ni à partir de quand je dois les orien-ter… C’est très compliqué, d’autant que je suis tout seul la moitié du temps puisque ma collègue est à mi-temps… »

Que pouvons-nous en conclure ? Si nous analysons la situation sous l’angle du stress, cet agent est placé dans une situation où le déséquilibre entre les contraintes et les ressources est flagrant. Il s’agit notamment de l’absence de formation à la relation à l’usager, de la méconnaissance de l’organisation de son poste de travail avec la difficulté à trouver les différentes plaquettes et supports de communication qui peuvent renseigner les usagers, de la solitude sur son poste de travail et de l’absence des collègues qui pourraient l’aider… Tout en ayant à cœur de bien faire son travail et d’aider des usagers a priori dans des situations de précarité. Quelles peuvent être les conséquences ? Le stress induit par cette situation n’est pas psychiquement tolérable par l’agent, d’autant plus qu’il peut difficilement agir seul sur les causes. Pour se protéger, cet agent risque de se désin-vestir du travail, ce désinvestissement pouvant être assimilé à une stratégie plus ou moins consciente pour agir sur les émotions ressenties, ou les « symptômes » de stress. Le désinvestissement pourra être aussi bien « direct » à travers de l’absentéisme qu’« indirect » à travers une implication moindre dans le travail, celle-ci pouvant prendre différentes formes au quotidien et se traduire par différents comportements et postures de retrait. Néanmoins, quelles que soient les « stratégies adoptées », notre agent aura besoin de les légitimer à ses propres yeux, de leur trouver des raisons. Dans le cas du travail d’agent d’accueil, une « raison » invoquée pourra être le « comportement des usagers ». En effet, plus les « exigences » ou les « incivilités » de ceux-ci sont considérées comme élevées, plus il est « légitime » de ne pas y répondre. Ce report de la responsabilité de sa situation permettra à l’agent de se représenter une raison tangible à ses difficultés, et de ne pas être confronté aux causes « réelles » qui lui échappent et qui résident dans les conditions de maîtrise de son poste issues de son accès à celui-ci.

C - Ne pas assimiler risques psychosociaux avec conditions de travail À travers les exemples précédents, nous voyons comment une série de facteurs organisationnels, relationnels ou managériaux a non seulement une incidence sur le stress des agents, mais plus largement sur leur implication ou leur motivation au travail. Au-delà de ces conséquences sur les individus, c’est aussi la qualité de service qui est en jeu : dans l’exemple des agents des services techniques, la journée d’élections s’est bien déroulée, mais dans le cas de l’agent d’accueil, nous pouvons faire l’hypothèse que les usagers peuvent repartir insatisfaits du CCAS. Aussi, veiller au « bien-vivre » d’un agent au travail implique de prendre en compte de multiples facteurs qui vont bien au-delà des conditions d’exercice de son activité. Le risque de ne pas prendre en compte les interactions entre les agents, leur activité et leur environnement de travail est de se focaliser sur ce qui est immédiatement visible et concret, assimilé souvent aux conditions de travail : le matériel, les effectifs et la rémunération. Prenons un exemple : au service parcs et jardins d’une collectivité, une proportion significative de l’équipe de jardi-niers exprime de vives récriminations quant à la rémunération. Désemparé devant celles-ci, le chef de service prend l’initiative de punaiser au mur de la salle de repos un article de presse qui détaille les différences de salaires entre les collectivités et des entreprises du paysage du secteur privé. Puis il emmène des agents « voir ailleurs comment ça se passe » pour les convaincre que leurs avantages et conditions de travail ne sont pas « pires » dans leur col-lectivité que dans d’autres. Au final, alors que l’ambiance de travail se dégrade au sein de l’équipe, l’opinion que le chef de service partage avec certains encadrants de proximité est : « Ils ne veulent pas travailler, on ne peut pourtant pas les payer plus ! » Or, le fonctionnement du service conduit une partie des agents à exécuter les mêmes tâches et à s’occuper des mêmes surfaces pendant de très longues périodes à cause d’une absence de rotation entre les équipes. Le responsable de service justifie cette organisation du travail par le fait que « tous les agents ne sont pas


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capables d’être polyvalents ». Ceci se déroule dans un contexte où la municipalité a souhaité s’engager dans une politique de « développement durable » et n’utilise plus de produits phytosanitaires avec comme conséquence de « laisser pousser » de larges parcelles de verdure, qui étaient auparavant plus fréquemment entretenues par les agents. Cette évolution a une incidence sur la charge de travail des agents non polyvalents… Et au final, ce sont ces agents dont la charge de travail s’est trouvée minorée par cette évolution qui sont porteurs de récriminations sur la rémunération. Quelle analyse pouvons-nous faire de cet exemple ?À première vue, nous sommes devant un paradoxe où, pour reprendre l’expression du chef de service, « ce sont ceux qui en font le moins qui demandent le plus » ! Comment l’expliquer ? Toute la question réside justement sur ce que les agents font « en moins ». Pour les jardiniers, force est de constater que la mise en place par la collectivité d’une politique plus respectueuse de l’environnement a eu pour conséquence un changement dans leur cœur de métier. En effet, là où auparavant l’accent était exclusivement mis sur un entretien fréquent des floraisons, parterres, etc., il s’agit dorénavant pour une part non négligeable des surfaces vertes de « laisser pousser » de manière « naturelle » des plantes graminées sur ces espaces. Ce sont donc les représentations du « bien faire », et notamment du « beau » et de « l’esthétique » sur lesquels ils ont été initialement formés et ont fait l’essentiel de leur carrière, qui sont tout à coup fortement perturbées. En conséquence de quoi, beaucoup de jardiniers ont l’impression de ne plus faire leur métier. Dans ces circonstances, la résistance au changement exprimée par l’incapacité à la polyvalence et les revendications salariales doivent se comprendre comme une compensation devant cette perte.

D - Quels sont les modèles d’analyse ? Les exemples précédents peuvent donner lieu à des descriptions encore plus précises de la manière dont les agents construisent leurs « ressentis » dans leur environnement de travail. Ainsi, ces interactions entre les individus et leur environnement peuvent être modélisées de la façon suivante :

Le schéma ci-avant illustre la manière dont les RPS peuvent se construire. Tout organisme public ou privé évolue dans un environnement fait notamment de marchés, de concurrence, et plus particulièrement pour les collectivités, de réglementation et de budgets. Cet environnement peut nécessiter que l’organisme effectue des changements stratégiques et fasse évoluer ses objectifs et exigences. Ceux-ci vont déter-miner le contexte d’activité des salariés.


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Dans ce contexte, les attentes de ceux-ci peuvent se décliner en trois catégories d’analyse : - des attentes liées au travail réel, qui se rapportent au sentiment de satisfaction dans la réalisation concrète des

tâches au travail ;- des attentes de qualité relationnelle, qui passent par les sentiments de reconnaissance, de soutien, de justice… ;- des attentes de perspectives d’avenir, qui impliquent notamment des possibilités d’évolution ou bien de sécurité. Les RPS se construisent sur l’écart de perception entre ces attentes individuelles et les contraintes collectives perçues qui découlent des orientations stratégiques. Lorsque celles-ci changent, elles peuvent se traduire en changements dans l’organisation ou dans les métiers. Il peut alors potentiellement en résulter un déséquilibre qui, en fonction des ressources et capacités d’adaptation, générera ou non des RPS. Au-delà de cette grille de lecture, quels sont les modèles qui font autorité ? S’ils ne sont bien entendu pas les seuls, depuis plusieurs années, les travaux de R.A. Karasek et de J. Siegrist décrivant chacun des relations de cause à effet entre les facteurs et les risques psychosociaux ont été abondamment utilisés et popularisés. Créé en 1979, le modèle de Karasek met en avant deux déterminants : la latitude décisionnelle des individus au travail (le degré de contrôle sur la tâche, l’autonomie de décision) et la demande psychologique (la quantité et la rapidité de travail, les exigences intellectuelles). L’hypothèse est qu’un niveau élevé de latitude décisionnelle ou de contrôle permet de réduire les effets négatifs de la demande psychologique sur la santé. Selon Karasek, un niveau élevé de demande psychologique associé à un niveau faible de latitude décisionnelle aboutit à un niveau élevé de tension. À l’inverse, une demande psychologique forte peut être modérée par un niveau élevé de latitude décision-nelle. Ce modèle est enrichi par l’introduction d’un facteur supplémentaire, le soutien social, qui décrit l’aide dont peut bénéficier le salarié, de la part de ses supérieurs hiérarchiques ou de ses collègues, et qui a une incidence dans l’évaluation de l’intensité de stress perçu.

Selon le modèle de Siegrist, l’état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre les efforts qu’une personne consent à fournir dans son travail et les récompenses qu’elle en reçoit en retour. Dans ce modèle, deux types d’efforts sont considérés :- les efforts extrinsèques correspondent aux exigences psychologiques développées dans le modèle de Karasek

(contraintes de temps, interruptions, responsabilités, heures supplémentaires, charge physique, augmentation de la demande) ;

- les efforts intrinsèques représentent des facettes de la personnalité (besoin d’approbation, compétitivité et hostilité latente, impatience et irritabilité disproportionnées, incapacité à s’éloigner du travail).

Les récompenses peuvent être de trois sortes :- les gains monétaires (salaires, primes, etc.) ;- l’estime reçue de la part des collègues ;- l’estime reçue de la part des supérieurs et le degré de contrôle sur son statut professionnel (perspectives de pro-

motion, sécurité de l’emploi…). Le modèle d’équilibre entre effort et récompense de Siegrist est une modélisation de la reconnaissance. Il intègre une part notable des formes de reconnaissance envisageables. La reconnaissance de la personne y est évaluée dans sa dimension économique, la reconnaissance de l’effort dans ses dimensions économique, symbolique et pratique, la reconnaissance de la compétence dans sa dimension pratique. Par ailleurs, deux questions portent sur le fait de recevoir le respect que l’on « mérite », sans préciser la nature de ce mérite, et une question synthétique porte sur un éventuel traitement injuste de la personne interrogée (à l’exclusion d’injustices touchant d’autres personnes).2

À titre d’illustration sur la prédominance de ces deux modèles théoriques, l’enquête « Sumer » lancée et gérée conjointement par la direction des Relations du travail (Inspection médicale du travail) et la direction de l’Animation de la recherche, des Études et des Statistiques en 2003 a pris Karasek comme modèle de référence, puis a intégré en 2009 une partie du questionnaire de Siegrist portant sur la reconnaissance au travail.

Outre ces deux modèles théoriques et les outils d’évaluation des risques psychosociaux qui en découlent, bon nombre de concepts émergent de travaux conduits par des chercheurs français ou étrangers francophones (prin-cipalement belges et québécois).

2 L’intégralité des descriptions des modèles de Karasek et Siegrist est issue du Réseau francophone santé et travail.


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La liste de ces différentes approches ne saurait être exhaustive. Néanmoins, elle nous enseigne au final qu’un certain nombre de facteurs psychosociaux sont déterminants dans l’émergence ou la protection aux risques. Nous pourrons donc notamment rencontrer selon ces différentes approches les facteurs suivants :

Facteur psychosocial Définition

Latitude décisionnelle Elle consiste en l’estimation par l'individu de ses ressources et capacités à contrôler ou non sa situation de travail. L’individu qui perçoit une situation comme contrôlable minimise le danger et évalue positivement ses ressources personnelles.

Demande psychologique Il s'agit de l’ensemble des pressions psychologiques perçues par un individu dans l’exercice de son travail. Il peut s’agir, de la quantité de travail, de la complexité du travail ou de la tâche, des contraintes temporelles…

Soutien social Il désigne l’ensemble des relations interpersonnelles d’un individu lui procurant un lien affectif positif, une aide pratique, mais aussi des informations et des évaluations. Plus que le soutien social réel dont dispose une personne, c’est la perception qu’elle en a en cas de difficulté qui joue un rôle modérateur.

Motivation Elle peut se définir comme un processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement des individus vers la réalisation d’objectifs attendus. La manifestation la plus proche de la motivation est l’ensemble des efforts déployés dans le travail dirigés avec intensité, enthousiasme et de manière persistante vers des objectifs attendus. Ces efforts sont définis comme la somme d’énergie physique, intellectuelle et/ou mentale engagée dans une activité.

Conflits de rôles D’une façon générale, les conflits de rôles sont définis comme une perception de la présence de deux ou plusieurs pressions de rôles incompatibles entre elles. Un conflit de rôles est une incompatibilité entre, d’une part, les attentes d’un individu et, d’autre part, les activités ou les comportements qu’il exerce au sein de son ensemble interactionnel. Par conséquent, l’incompatibilité ressentie peut porter non seulement sur les activités elles-mêmes, mais également sur les rapports entretenus entre l’individu et son environnement relationnel.

Engagement organisationnel

Il s'agit du lien psychologique entre un employé et son organisation, qui diminue la propension que cet employé quitte volontairement son organisation. L'engagement organisationnel est sous-tendu par plusieurs dimensions qui déterminent la nature de cet engagement selon qu'il est basé sur le désir et l'implication, ou bien le besoin, et les coûts associés au départ de l'organisation.

Justice organisationnelle Elle fait référence aux règles et aux normes sociales qui régissent une organisation au plan de la distribution des ressources et des avantages, des processus et des procédures conditionnant cette distribution et des relations interpersonnelles. La perception de justice organisationnelle reflète le jugement qu’un individu porte face à un ou à plusieurs de ces trois dimensions. Il est aujourd'hui de plus en plus admis que le sentiment de justice est un élément de cohésion fort dans les groupes et de nature à modérer les risques psychosociaux.

Reconnaissance Elle constitue d’abord une réaction constructive et authentique, de préférence personnalisée, spécifique, cohérente et à court terme. Elle s’exprime dans les rapports humains. Elle est fondée sur la reconnaissance de la personne comme un être unique, libre, égal, qui mérite respect, qui connaît des besoins, mais qui possède également une expérience utile.Par ailleurs, la reconnaissance constitue un jugement posé sur la contribution du travailleur, tant en termes de pratique de travail que d’investissement personnel et de mobilisation.En outre, elle consiste à évaluer les résultats de ce travail et à les souligner. La reconnaissance se pratique sur une base quotidienne, régulière ou ponctuelle, et se manifeste de façon formelle ou informelle, individuelle ou collective, privée ou publique, financière ou non. Du point de vue de celui qui la mérite, enfin, la reconnaissance peut avoir une valeur symbolique, affective, concrète ou financière.


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E - La prévention selon les institutions

Henri, agent d’accueil en reclassement au CCAS :« J’ai entendu parler d’un numéro vert pour pouvoir être écouté par un psychologue lorsque l’on ressentait de la « souffrance au travail » comme il est indiqué sur la plaquette de présentation. J’ai beaucoup hésité avant d’appeler. Je sais bien que quelque chose ne va pas au travail, je ne me sens pas bien, mais je ne suis pas malade ! Et encore moins fou ! Et puis j’avais peur que le psychologue me questionne sur ma vie privée, cela ne le regarde pas… Mais je ne connaissais pas vraiment mes nouveaux collègues du CCAS, et encore moins mon responsable, je l’ai peu vu depuis mon arrivée. Il y a eu une réunion où il nous a surtout expliqué ce qui devait être dit aux usagers, et surtout comment ne pas perdre de temps lorsque la file d’attente était trop longue. Ce n’était sûrement pas une réunion pour parler de ses problèmes, et d’ailleurs, personne ne m’a posé de questions. Et puis je me suis dit aussi que si je parlais de mes problèmes à mon responsable, il allait me considérer comme incompétent à mon poste, et peut-être même me demander d’en faire encore moins… Finalement, ceux auxquels je fais vraiment confiance, ce sont mes anciens collègues des services techniques. Mais je ne les vois plus, je n’ai plus les mêmes horaires et je ne peux plus aller déjeuner avec eux. Qu’est-ce qu’ils diraient, ou riraient, s’ils savaient que je me pose la question d’appeler un psychologue !C’est mon épouse qui a fini par me convaincre d’appeler le numéro vert. J’ai eu une conversation d’une demi-heure avec le psychologue. Je lui ai dit que je me sentais déconsidéré, j’ai même dit que je me sentais inutile, et je dois dire que cela m’a fait du bien de pouvoir parler à quelqu’un. Le psychologue m’a dit que je devais accepter le fait que j’étais en situation de souffrance au travail, et qu’après tout, cela n’était pas ma faute et que je n’avais pas de raison d’en avoir honte. Il m’a conseillé de ne surtout pas rester isolé et d’en parler par exemple au médecin du travail et de me renseigner pour savoir si un groupe de parole ou bien une cellule d’écoute existait dans la collectivité. Ma situation ne s’améliorait pas, alors je me suis inscrit au groupe de parole « souffrance au travail ». J’étais rassuré parce que c’était anonyme, mais en même temps, je me demandais ce qui pourrait bien ressortir de ce groupe, puisque c’est confidentiel et que, de toute manière, les idées que nous pouvons avoir pour améliorer les choses ne seront pas prises en compte… Il y a eu plusieurs personnes au groupe qui se disaient harcelées, mais moi, je pense que ça n’est pas mon cas puisque je ne vois quasiment jamais mon responsable de service. Je ne sais pas si je me sens mieux, mais je sais que je ne suis pas tout seul dans cette situation. Et maintenant, je sais qu’il y a vraiment de la souffrance au travail dans la collectivité. »

Les états d’avancement des collectivités sur le sujet des RPS sont variés. D’une manière générale, elles considèrent s’engager sur le sujet de façon approfondie lorsque la décision est prise de mettre en place un dispositif de pré-vention primaire, en passant notamment par un diagnostic de la situation. À défaut, l’intervention de médecins du travail, de psychologues, voire d’assistantes sociales permet aux collectivités qui en ont les moyens de proposer un dispositif s’apparentant à de la prévention secondaire ou tertiaire. Les organismes institutionnels distinguent trois niveaux de prévention des RPS. L’Aract3 détaille ces trois niveaux de la manière suivante : - la prévention primaire consiste en « agir sur les causes » pour éliminer – à défaut, réduire significativement – les

causes à l’origine des risques psychosociaux. La plupart de ces causes sont présentes dans l’organisation du tra-vail et de la collectivité. S’il n’est pas possible de les supprimer, comme le préconise le Code du travail dans ses principes généraux de prévention, il importe de chercher à les réduire ;

- la prévention secondaire a pour objectif de « corriger la situation » : ce niveau de prévention cherche, dans une situa-tion de risques déjà établie, à donner aux agents les moyens de faire face efficacement au stress et aux différents risques psychosociaux. Ce niveau ne supprime donc pas la cause des problèmes, mais en limite les effets. Il peut s’agir notamment de formations ;

- la prévention tertiaire consiste en « réparer les effets » : cette forme de prévention recherche à apporter de l’aide aux agents en souffrance psychologique. Ces agents sont donc (ou ont déjà été) « exposés à des RPS » et voient leur santé dégradée du fait de cette exposition. Cette dégradation peut être plus ou moins grave, mais la collectivité se préoccupe dans ce cas de réparer les conséquences.

3 Source : Aract Lorraine.


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Que nous apprend l’exemple d’Henri, agent d’accueil en reclassement au CCAS ?Cet agent s’inscrit dans un dispositif dit de prévention « tertiaire » avec le numéro vert et le groupe de parole, puis s’oriente vers la prévention dite « secondaire » à travers son projet de formation. Ces dispositifs ont eu pour princi-pale vertu de rompre l’isolement dans lequel l’agent se trouvait. Néanmoins, il est manifeste, comme le souligne l’Aract, que seul un dispositif de prévention dite « primaire » permettrait ou aurait pu permettre de réduire les causes de cette « souffrance ». À travers cet exemple, quelles questions seraient soulevées par un dispositif de prévention primaire ? - Qu’est-ce qui peut être fait pour modérer la pénibilité du travail de cet agent des services techniques, et qui l’a

conduit, au final, à une inaptitude ? - quel a été son parcours professionnel ? Est-il resté exclusivement sur le même poste toutes ces années ? - dans le processus de reclassement, en quoi l’accompagnement a-t-il permis à l’agent de faire le deuil de son

ancien métier ? - en quoi le processus de reclassement a-t-il pu permettre à l’agent de se construire une projection positive dans

l’avenir, et un projet professionnel ? - comment se passe l’intégration dans son nouveau poste ? Comment est-il accompagné ? Quelle formation reçoit-il ? - à quoi voit-on que cette intégration est réussie, tant en termes de vécu au travail par l’agent que de qualité du

service dispensé par celui-ci ? - qu’est-ce qui est attendu de l’encadrement ? Pourquoi cet agent se sent-il autant « livré à lui-même » ? Cette liste de questions n’est pas exhaustive. Néanmoins, elle permet de constater que lorsque l’on cherche à identi-fier des causes « profondes », invariablement, celles-ci se trouvent au carrefour des problématiques de compétences et de formation, de parcours professionnels et de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC), de pratiques managériales… Et si, lorsqu’il est question de prévention primaire des RPS, il était en réalité question de politiques RH et de management ? Enfin, avec le recul que permet aujourd’hui d’avoir la prise en compte de la problématique des RPS et ce qui a été mis en place comme la constitution de groupes de parole, la réalisation de diagnostics, la mise en place de plans d’action ou bien de cellules d’écoute, les dispositifs de formation à la prévention, mais aussi le recrutement de psychologues du travail, de préventeurs, etc., une question reste entière : quels sont les résultats obtenus ?

F - La question des indicateurs

Claire, responsable de service conditions de travail et relations sociales :« Nous avons commencé par du tertiaire, avec des accompagnements des collègues pour évoquer leurs difficultés, créé un service médecine du travail interne en recrutant un médecin du travail. Il y a un psychologue, une assistante sociale du personnel, une infirmière… Quand on a écho d’une situation compliquée, il y a l’intervention du médecin du travail et de l’assistante sociale pour creuser ce qui se passe. Ensuite, le médecin du travail peut orienter vers le psychologue du travail. Voire, l’agent peut être reçu par les RH. Toutes les situations individuelles de mal-être sont recensées par le médecin du travail, le psychologue, l’AS…À quoi on voit que ça marche ? Par des retours sur des situations que nous avons eues, quand nous avons apporté du soutien. Si l’agent va mieux et nous dit qu’il va mieux. Mais les collectivités sont de plus en plus démunies. De plus en plus d’agents ont des soucis psychologiques qui créent des tensions dans les équipes. Et on ne sait pas jusqu’où l’employeur doit aller. Et le vrai problème c’est que les agents sont attentistes, et pas acteurs… »

La question des indicateurs est à la fois récurrente et complexe. En effet, des indicateurs… Mais pour évaluer quoi ? S’agit-il d’avoir une vision globale de la santé des agents à l’échelle d’une collectivité ? Dans ce cas, et a fortiori sur la question des RPS, la question de « jusqu’où l’employeur doit-il aller ? » va se poser. S’agit-il de se demander en quoi le « bien-vivre » des agents est probablement un réel facteur d’efficience des organisations ? Dans ce cas, les indicateurs trouvent tout leur sens. Ainsi, deux grandes familles d’indicateurs peuvent être convoquées : d’une part, les indicateurs relatifs aux données RH, à commencer par l’absentéisme, et précisément l’absentéisme de courte durée ; d’autre part, les indicateurs de productivité, précisément ce qui peut indiquer de la non-qualité.


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Alors, que savons-nous de l’absentéisme ? En octobre 2011, une note de conjoncture établie par Dexia Sofcap concluait à une hausse du taux d’absentéisme, surtout dans les grandes collectivités territoriales. Elle insistait sur l’augmentation du nombre d’absences pour raisons de santé avec une fréquence des arrêts ayant crû de 15 %, et une durée et une proportion d’agents arrêtés au moins une fois par an ayant aug-menté de 11 %. Le taux global d’absentéisme aurait ainsi oscillé, en 2010, de 6,4 à 10,4 %, selon la taille de la collectivité. Dexia Sofcap précise que le nombre des arrêts de maladie ordinaire et pour accident du travail passe presque du simple au double entre les communes de moins de 10 agents et celles de plus de 350. Dans ces dernières, la part du temps de travail perdu est 1,6 fois plus élevée. Comment une collectivité peut-elle faire le lien entre son taux d’absentéisme et les RPS ? En effet, particulièrement pour les grandes collectivités, si ce taux s’inscrit dans la fourchette proposée par cette étude, rien ne permet de conclure qu’il est la conséquence des RPS. Il s’agira alors pour elles d’analyser plus finement cet absentéisme sur des catégories d’agents plus retreintes (par services, métiers…). Pour les plus petites collectivités, nous pourrions plus facilement faire l’hypothèse du lien entre absentéisme et difficultés rencontrées par les agents. De plus, rien n’indique qu’un agent connaissant des difficultés assimilables à des RPS sera « systématiquement » absent. Nombre de témoignages relatent ainsi actuellement le développement d’un « présentéisme » où, pour différentes raisons, les agents peuvent être présents à leurs postes de travail tout en ressentant des difficultés qui « justifieraient » un arrêt. Au final, il apparaît que la véritable exploitation de l’absentéisme comme indicateur ne peut se faire qu’en en ayant une vision la plus précise et locale possible, ce qui signifie que l’encadrement soit sollicité et à même de donner des retours sur la situation dans son équipe. En quoi des indicateurs liés à la « productivité » ou à la qualité et la non-qualité peuvent-ils aider à appréhender les RPS ? Le principe de ceux-ci réside dans un postulat simple : si la qualité d’un service ou d’un livrable produit par un ou des groupes d’agents en direction des usagers ou bien des autres services de la collectivité n’est pas satisfaisante, la raison en est tout simplement que l’agent ne peut ou ne veut pas atteindre cette qualité. Il s’agira donc de comprendre les raisons « profondes » de ces impossibilités. Néanmoins, de la même manière que l’analyse de l’absentéisme, l’indicateur de « la qualité » est à prendre avec précaution. En effet, qu’est-ce qui garantit qu’une qualité de service n’est pas obtenue « au prix » de réelles difficul-tés rencontrées par les agents ? Encore une fois, et comme nous le verrons, il sera bien difficile de se passer d’un réel relais managérial pour répondre à cette question. Finalement, quelles que soient les appétences actuelles pour les indicateurs et leur a priori dimension rassurante en ce qu’ils devraient permettre un meilleur pilotage des organisations, nous pouvons dire qu’en matière de RPS – sujet souvent présenté comme « complexe » –, ils sont tout à la fois simples et déjà existants. En effet, nous pou-vons faire l’hypothèse que chaque encadrant a une vision de l’absentéisme de son service ou de la qualité des prestations délivrées par celui-ci, du moins au regard du cadre et des objectifs qui lui sont fixés. En conséquence, les véritables questions sont celles de la manière dont ces indicateurs sont, d’une part, transmis à la hiérarchie et, d’autre part, exploités pour agir.

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Prevenir les risques psychosociaux vers la qualite de vie au travail