Projet ARMEN vague 6 « Techniques métier de …...Source : méthodologie Factea Sourcing A B C 80 % des achats réalisés concernent 20 % des fournisseurs / segments dachat. (Les

Direction générale de l’offre de soins - DGOS |

Projet ARMEN vague 6

« Techniques métier de l'acheteur en amont »Livrable Long

Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 2

Proverbe International

Il ne faut qu'un œil

au vendeur, il en faut

100 à l'acheteur


Le Groupe de Travail

Périmètre

Focus sur quelques techniques métier

Les bonnes pratiques

Les opportunités et la matrice enjeux / efforts

Conclusion

3

Sommaire


4

LEADER

MARRAINE

ASSISTANTE

Chloé BARDET

CH Argenteuil - Directrice des achats GHT Sud Val d'Oise - Nord

Hauts de Seine

Luce LEGENDRE

Directrice du CASH de Nanterre et de l’EPS Roger Prévot de

Moisselles

Anciennement sous-directrice des hôpitaux et de la recherche du

service de santé des armées (SSA)

Hanaé BOUBEKRI

Assistante Programme PHARE - DGOS

Composition du groupe de travail

Coralie DRIEU : Chargée de mission

RESAH

Kevin AMBELLOUIS : Directeur des achats et des marchés

CH de Dunkerque - GHT du Dunkerquois et de l'Audomarois

Clara AVERSO : Responsable cellules marchés et juridique

CH Agen-Nérac - GHT Lot et Garonne

Benoît LAMY : Ingénieur Responsable des Achats Biomédicaux

CHRU de NANCY - GHT 7 - Sud Lorraine

Christian MARC : Responsable des Achats IT

AP-HP

Magali PLUTON : Ingénieur Biomédical

CHI Aix Pertuis, GHU Hôpitaux de Provence

Une équipe pluridisciplinaire représentative :

Des différents corps de métier participants à l’achat

Des différents types et tailles d’établissements

publics de santé

Florence NICOLAS : Acheteuse

GHT Grand Paris Nord Est

Véronique CHANEAC : Acheteuse

GH Portes de Provences - GHT Sud Drôme Ardèche

Jean-Guy PHILIP DE SAINT-JULIEN : Directeur du Département

des Achats et Marchés ITAP-HP

Aude VIGNON : Responsable Achats GCS HELPAM - Acheteuse

GHT Sud-Drôme-Ardèche


Le périmètre

5


Une thématique nouvelle dans ARMEN pour laquelle nous avons

adopté une démarche exploratoire

Nos objectifs d’investigation :

- Dresser un état des lieux sur le secteur hospitalier

- Aller vers l’extérieur (autres publics hors santé,

secteur privé…)

Le groupe a réalisé :

- 23 entretiens

- La diffusion d’un questionnaire simplifié aux

participants d’ARMEN

- Le recensement de documentation existante

Le parti pris : se focaliser sur le rôle de l’acheteur (fonctions juridiques

initialement mieux investies dans les établissements de santé)

Les techniques métier de l’acheteur n’ont jamais fait l’objet d’un livrable ARMEN

précédemment : leur intégration au champ d’investigation est liée à la montée en

puissance de la culture achats…

…Mais également au besoin de compétences spécialisées pour atteindre les

objectifs fixés et produire de la valeur


Acheteur

Prescripteur d’achat

Acheteur

Prescripteur d’achat

Acheteur

Décideur

Juriste

Acheteur

Décideur

Juriste AcheteurAcheteur

Décideur

7

Pour répondre aux besoins des utilisateurs, le processus achats a

vocation à faire intervenir différents acteurs spécialisés

Notre groupe se concentre sur les techniques de l’acheteur à utiliser

en amont de la contractualisationPérimètre

traité

Hors périmètre :

- Politique achat

- Organisation

achat

- PAAT

Analyser le besoin

Sourcing / analyse marché

fournisseur

Définir la stratégie

Contractualisation

Notification

Consultation formelle / marché

Négociation

Gérer l’exécution

des contrats et le panel fournisseur

Piloter la performance


Les sept dimensions de la fonction achat

Stratégique Commerciale Economique Technique Logistique Juridique Qualité

Management

Organisation

Négociation

Transversalité

Mode projet

Innovation

Veille

Client /

fournisseur

Attractivité

Prix

Coûts

Pérennité

financière

Besoin

Produit

Prestation

Veille

technique

Innovation

techno.

Flux

Filières

Délai

Flexibilité

Sécurisation

Contrat

Protection

Dévelop-

pement

Perfor-

mance

Process

Progrès

- Une organisation achats mature dispose des compétences lui

permettant d’exercer l’ensemble de ces 7 fonctions

- Les organisations achat les plus matures (hors secteur

hospitalier) concentrent désormais leurs efforts sur la

dimension logistique de l’achat

- L’acheteur est la personne formée à même de gérer un

portefeuille achats, dérouler le processus achat et piloter

les fournisseurs


Les techniques acheteurs à déployer dans les établissements sont

réparties en 5 thèmes primordiaux

Définition du besoin

Sourcing, benchmark, veille concurrentielle

Définition de la stratégie d’achat

Cartographie – analyse du portefeuille achats

Dialogue

acheteur –

prescripteur

tout au long

du

processus


Un potentiel d’économies élevé sur les 3 axes

de la réduction des coûts achat

Economies

potentielles

Renégociation des prix

Révision / élargissement du panel fournisseurs consulté

Réduction du nombre de fournisseurs

10 à 20%

10 à 20%

2 à 5%

5 à 10%

3 à 5%

Économies

sur les coûts

achat

Organisation

et revue des

processus

Définition

et analyse

besoins

Négociation

des offres

100%

Base dépense

achat

Analyse de la valeur

Nouvelles solutions techniques

Découplage ou groupement de services

Standardisation / Substitution

Benchmark interne

Degré de centralisation des commandes

Respect des contrats cadre

Simplification des processus

10

Décomposition des gains potentiels par grande mission de l’acheteur

Source : expérience Factea Sourcing


Focus sur quelques techniques

métier

11


Technique métier : le recueil du besoin via la matrice ACDE

permet de décrire et qualifier celui-ci

Attentes

• Les résultats attendus

• Les performances souhaitées

• Les fonctions et caractéristiques

techniques

• …

Contraintes

• Les impératifs externes

• Les normes et la législation

• Les contraintes environnementales

• …

Données chiffrées

• Les volumes

• Les délais

• Les lieux de livraison

• …

Exigences

• Les impératifs internes non

négociables

• Les standards de l’entité

• …

Source : La boite à outils de l’acheteur, Dunod

La matrice ACDE guide l’acheteur dans la définition et l’expression du besoin réel du prescripteur en

classant les informations collectées en 4 rubriques :


Technique métier : l’analyse fonctionnelle vise à une compréhension

fine du besoin et permet d’augmenter les marges de manœuvre

La comparaison des offres sur la base des

fonctions caractérisées et priorisées

permet un choix final plus pertinent.

La « fonction » est définie par

1 verbe d’action + nom / complément

L’approche de son besoin traduit en

termes de « fonction » peut permettre

d’ouvrir le champ des possibilités d’offres.

L’utilisateur raisonne souvent en ayant en

tête un produit qui correspond à ses

besoins

Besoin

Quel est le problème à résoudre

Fonction

Quelles sont les fonctions

à assurer

Produits

J’ai besoin de me déplacer

dans l’obscurité sans risque

dans mon jardin

Je dois voir la nuit à

10m


Méthode 80 / 20

La méthode ABC appliquée aux achats

permet d'analyser le portefeuille achat

consistant à établir une classification des

achats en 3 groupes (classification des

fournisseurs / des produits / des

consommations, selon le besoin) :

Source : méthodologie Factea Sourcing

A

B

C

80 % des achats réalisés

concernent 20 % des fournisseurs / segments d’achat.

(Les actions qui vont générer beaucoup d’économies, à prioriser)


concernent 30 % des fournisseurs / segments d’achat. (Familles moins porteuses de gain et moins stratégiques)


concernent 50 % des fournisseurs / segments d’achat.(Y passer peu de temps voire externaliser)

PARETO

Fournisseurs

Le PARETO Fournisseurs a pour objectifs la classification et la hiérarchisation d’éléments.

Le principe de l’outil est de trier les fournisseurs ou ses achats en plusieurs catégories via 2 méthodes

possibles.

Son utilisation améliore la maturité achats, autrement dit la capacité d'une fonction achats à réaliser des

achats les plus efficients possibles (coût, qualité, délais, empreinte environnementale).

Méthode ABC

La méthode 80 / 20 consiste à identifier pour l'entité

les 20 % des fournisseurs auprès desquels 80 % des

achats sont réalisés.

La majeure partie des actions achats sera axée sur ces

fournisseurs, car ils sont peu nombreux et représentent

un volume d’achats conséquent.

Technique métier : l'analyse « Pareto fournisseurs » permet de

catégoriser les familles d’achat en vue définir des priorités d’action


Techniques métier : la matrice de Kraljic permet de déterminer les actions à conduire en

fonction des caractéristiques du segment d’achat (1/2)

Co

mp

lexit

é -

cri

ticit

é d

e l’a

ch

at

Enjeux financier de l’achat, importance stratégique

Fa

ible

Faible Fort

Fo

rte

Achats simples /

récurrents (non critiques)

• Réaliser des consultations

fréquentes

• Travailler sur la massification

• Favoriser l’externalisation ou la

simplification des processus achat

• Gagner du temps pour se concentrer

sur les achats stratégiques

Achats lourds, ou à effet

de levier

• Faire jouer la concurrence

• Réduire le nombre de fournisseurs

• Trouver des substitutions

• Standardiser au maximum

• Massifier les volumes d’achat

• Utiliser l’e-procurement

• Travailler sur la réduction des

consommation

Achats stratégiques

• Analyse les risques

• Décider de faire ou faire faire

• Développer le management de la

relation avec le(s) fournisseur(s),

partenaire(s)

• Mettre en place du co-développement

• Réaliser un bencharmark

Achat critiques ou risqués

• Travailler le besoin / cahier des

charges

• Sécuriser l’approvisionnement

(garantir les volumes)

• Analyser les risques

• Travailler sur produits de substitution

• Développer le sourcing

• Aider la pénétration du marché par de

nouveaux fournisseurs

• Réaliser un bencharmark

Pour définir la complexité - criticité :

• Structure du marché (monopole...)

• Taille des fournisseurs

• Capacité du marché disponible

• Barrières d’accès

• Coûts de logistique et complexité

• Taille relative des acheteurs

• Facteurs de risque

La matrice de Kraljic permet de catégoriser les achats selon 4 typologies…

Utilisation :

Cartographier les produits / services

achetés

S’interroger quant aux recours aux

opérateurs de mutualisation

Identifier des fournisseurs sur lesquels

porter l’attention


16

Techniques métier : la matrice de Kraljic permet de déterminer les actions à conduire en

fonction des caractéristiques du segment d’achat (2/2)

…A ces typologies sont associées des actions achat


Technique métier : le sourcing permet de connaître le marché amont, de

confronter le besoin exprimé aux offres disponibles, de réaliser des gains

17

Le sourcing est une étape de la définition du besoin reconnue par le code de la commande publique

"Afin de préparer la passation d’un marché, l’acheteur peut effectuer des consultations ou réaliser des études de

marché, solliciter des avis ou informer les opérateurs économiques de son projet et de ses exigences. […]. "

Le sourcing est la première étape d'un achat réussi et permet de :

• Comprendre le marché fournisseur (monopole / concurrence, PME / multinationales...)

• De mieux appréhender l’achat du service ou de la fourniture

• D’identifier les menaces et opportunités du marché, les acteurs, les entrants

• De préciser sa stratégie d’achat et le montage contractuel à partir des informations collectées

• D’inviter les PME à se grouper lorsqu’elles n’ont pas la possibilité de répondre seules au marché

• De comprendre les coûts (décomposition coût global : maintenance, stockage, livraison, logistique, recyclage…)

• D’anticiper les risques (éthiques, financiers, opérationnels, liés à la protection intellectuelle etc.)

Le Guide de l'achat public "Le Sourcing opérationnel" (DAE, mars 2019) donne

des recommandations très pratiques

• Veiller au respect de la concurrence en limitant les informations communiquées

aux seuls éléments permettant de comprendre à minima le besoin général ainsi que

le contexte dans lequel il s’inscrit.

• L’acheteur doit échanger avec un panel de 2 à 10 entreprises. Leur nombre est

variable en fonction des enjeux du projet et du cadre du sourcing (en présentiel, devant

un comité technique réunissant les prescripteurs, par téléphone..)

• Formaliser les échanges et les archiver dans le dossier achat / marché

• Intégrer les prescripteurs


Menace des produits de

substitution

Marché fournisseurs

Rivalités entre

concurrents

DemandeMarché amont

Substitution /

innovation

Pouvoir de

négociation des

clients

Pouvoir de

négociation des

fournisseurs

Nouveaux entrants

Menace des

nouveaux entrants

6ème influence : Cadre juridique et

réglementaire

Exemple : peu de barrières à l’entrée


Technique métier : la méthode des forces concurrentielles de Porter permet d’analyser le

marché fournisseur par rapport à un besoin et de définir une stratégie

Méthodologie :

1 - Positionner les éléments connus

afin de les structurer et d’avoir une

vision plus éclairée.

2-Evaluer (de 1 à 5 par exemple)

votre capacité à influer sur ces

forces (par exemple, aider à faire

entrer un nouveau fournisseur sur le

marché pour accroître la concurrence)

Utilisation :

Les 5 forces déterminent la

structure concurrentielle d’une

industrie, d’un secteur ou d’un

segment d’activité

Exemple :

concurrence très

importante,

changement facile

de fournisseur,

achat du client

représentant une

part importante du

CA fournisseur

Exemple :

règles code

de la santé,

code de la

commande

publique…

Exemple : performance économique des

substituts

Exemple : marché

concentré, en croissance,

surmobilisé…

Exemple :

concentration des

constructeur / pièces

détachées, marché

matières premières…


Comprendre la perception de l’acheteur par l’entreprise :

la matrice BCG®

19

De quoi parle-t-on ? La matrice du Boston Consulting Group (BCG®) est un outil

classique permettant aux entreprises de prioriser leurs

portefeuilles client en fonction d’un degré de profitabilité

Quel usage pour un

acheteur ?

Grâce à une vision claire de son niveau d’importance,

l’acheteur est capable d’apprécier la volonté du fournisseur à

le préserver comme client, et donc d’ajuster sa stratégie achat

en conséquence. Exemple : un client star ne doit pas hésiter à

être ambitieux là où un client « poids mort » doit être

pragmatique.

Croissance

potentielle

Marge générée

Client « star » :

- A défendre et ne surtout

pas perdre

Client « vache à lait » :

- Fortes marges +

développement réalisé,

logique court-terme.

Client « dilemme » :

- Client susceptible de

devenir « star » mais

nécessite des efforts non

négligeables

Client « poids mort » :

- Client pouvant être perdu

sans conséquence


Technique métier : positionner l’achat au regard du cycle de vie du

produit permet à l’acheteur de produire de la valeur

20

L’ « âge » d’un produit crée des

opportunités et des risques pour

l’acheteur

Cette analyse permet également

de réinterroger le besoin : mon

établissement doit-il être dans le

premier ou le dernier tiers à

utiliser ce produit ?

Lancement Croissance Maturité Déclin

Caractéristiques Démarrage (innovation) Gains rapides en

termes de PDM

Savoir-faire devenu

standard

Concurrence solutions

nouvelles

Niveau de

concurrence

Quasi nul Maximum Moyen Faible

Prix de vente Elevé Décroissant Stable Incertain

Risques Coût important

Produit insuffisamment

éprouvé

Offre inférieure à la

demande

Peu risqué Produit insuffisamment

maintenu

Coût élevé (?)

Opportunité Innovation stratégique

pour mon établissement ?

Remise en concurrence

pour diminution coûts

Innovation stratégique

pour mon établissement ?

Négociation, changement

de solution, coût faible (?)

Incertitude


Préparation des négociations (80%)

Conduite de

la négociation

(20%)

Processus rigoureux et prévisibleProcessus dynamique,

changeant et parfois théâtral

Suivi et

retours

d’info.

Estimer la

marge de

manœuvre

Définir les

tactiques

Préparer

les négo.Conduite des

négo.

Analyser les

offres et le

marché amont

Technique métier : une négociation peut produire un maximum de gains

lorsqu’elle est anticipée et préparée méthodiquement

Négocier… c’est collaborer avec le fournisseur pour améliorer son offre initiale

afin d’atteindre les objectifs

… c’est la recherche d’un équilibre entre les objectifs des deux parties



Technique métier : une négociation peut produire un maximum de gains

lorsqu’elle est anticipée et préparée méthodiquement (2/2)

22

•Négociez à chaque opportunité… mais en adaptant la mobilisation à l’enjeu

•Suscitez la concurrence : visibilité du marché, animation du marché

fournisseurs, tests, jeu de rôle avec prescripteur…

•Définissez votre zone de négociation via une « négo check-list » : lister

les points de négociations, les objectifs, les classer par priorité (objectifs

incontournables et optionnels)

•Préparez les argumentaires (réfléchir aux objections, mettre en avant

l’intérêt de l’autre partie, être prêt à s’adapter pour recevoir…)

•Organisez stratégiquement la session de négociation (la première clause

à discuter doit être facile)

•Verrouillez les gains (reformuler immédiatement les points d’accord,

récapitulatif fin de séance)


L’état des lieux

23


Une enquête conduite auprès de 52 entités permet de faire le constat

De compétences d’acheteurs à approfondir (1/3)

Pour 85% des répondants, le recueil des

besoins utilisateurs est systématisé

Le dialogue acheteur – prescripteur est

réalisé fréquemment ou systématiquement

pour 96% des entitésLa proportion augmente en fonction du montant

d’achat de l’entité

La méthode d’analyse fonctionnelle du

besoin est réalisée fréquemment ou

systématiquement chez 68% des

répondants

Si une très forte majorité de répondants pratique le recueil des besoins et le

dialogue acheteur-prescripteur, les processus métier sont encore à investir

Les processus de définition du besoin

apparaissent cependant peu investis et

offrent en conséquence peu de garanties

méthodologiques

Interlocuteurs identifiés (100%)

Peu de recommandations internes de

méthode (28% aucune, 47% sur

certaines filières)Chiffres plus élevés op. de mutualisation.

Peu de process de vérification (43%

aucun type d’achat, 40% pour certains

achats) Chiffres meilleurs pour

opérateurs de mutualisation

Méthodes utilisées pour définir le besoin

La définition du besoin fait-elle l’objet de processus définis ?




La stratégie d’achat est d’autant plus formalisée que l’entité est de

taille importante : au-delà de 100M€ achat par GHT, stratégie d’achat

nettement plus formalisée.Résultat 100% pour opérateurs de mutualisation, 64% pour les CHU.

Les outils de l’achat connus dans d’autres domaines du management

(SWOT, retour sur investissement) sont utilisés. Résultats plus élevés

chez les opérateurs de mutualisation, score + faible petits GHT

Les outils techniques de stratégie d’achat sont très peu connus et

utilisés : Kraljic, Porter et BCG ne sont jamais utilisés par +50-60%, et

non connus par 20-25% des répondants. Résultats meilleurs opérateurs de mutualisation

Si 90% des répondants déclarent formaliser les stratégies d’achat, elles se focalisent sur la

préparation des marchés et ne sont pas forcément définies en fonction d’une analyse acheteur

La stratégie achat est-elle formalisée ?

Quelles analyses sont effectuées pour élaborer votre stratégie achat ?

La stratégie d’achat est encore principalement axée sur les clauses et la planification des projets de

marché (>90%), au détriment de la préparation de la négociation (58%) et la stratégie de gestion des

fournisseurs (29%).




Le sourcing est pratiqué systématiquement ou

fréquemment dans 88% des établissements

La veille concurrentielle est pratiquée

systématiquement ou fréquemment dans 68% des

établissements

Le benchmark est pratiqué systématiquement ou

fréquemment dans 64% des répondants chacune de ces 3 méthodes est systématique chez

100% des opérateurs de mutualisation les résultats

sont nettement plus faibles dans les petits GHT

Les répondants indiquent pratiquer assez largement sourcing, veille concurrentielle et

benchmark.

Une majorité d’établissements a déjà construit

des cartographies achats (92%, dont 58%

plusieurs fois). La proportion est nettement plus

forte parmi les entités de taille importante.

Elles sont utilisées :

- Pour avoir une vision globale (79%), les PAAT

(72%), travailler sur les massifications /

substitution (62%), le taux de hors marché /

contractualisation (57%), disposer d’un

outil de communication (57%)

- Elles sont encore peu utilisées pour suivre et gérer

les panels fournisseurs (36%)

Les opérateurs de mutualisation

obtiennent des résultats plus

élevés que le panel des

répondants sur toutes les

questions techniques

Les entités et GHT de taille

importante également (avec

beaucoup de variations)


Les entretiens réalisés avec des entités du secteur privé montrent un

décalage important avec le secteur hospitalier en termes de maturité achats

Les techniques métier de l'acheteur sont maîtrisées et

utilisées quotidiennement

100% des interlocuteurs interrogés connaissaient les

techniques acheteur, leur usage, et donnaient des exemples

d'utilisation quotidienne Ex : Un SWOT peut être réalisé pour

la préparation de la négociation

Le suivi des fournisseurs est formalisé et structuré.

Ex: signature d’un code de conduite fournisseur lors de

la création d’un fournisseur

Les acheteurs échangent via des groupes de travail, des

rencontres entre acheteurs, des formations. Le réseau est un

atout pour l’acheteur

Les BFA sur les contrats globaux sont redistribués sur les

différentes entités afin de favoriser la convergence et la

mutualisation

Le taux de contractualisation est très suivi

L’optimisation achat est poussée jusqu’au volet logistique

Dans les groupes privés interrogés, la fonction achats est structurée et professionnalisée

Eiffage, Leclerc, Sagem et

SNEF ont accepté de

partager leurs

bonnes pratiques

4 entreprises privées ont

accepté de se prêter au jeu

des entretiens sur les bonnes

pratiques achat. Les sociétés

interrogées sont des grandes

structures de multiples

secteurs d’activité ayant une

grande maturité achat

(industrie, logistique, tertiaire).

Articulation territoriale des échelons international (le cas échéant), national, régional, local

Acteurs achats qualifiés, diplômés, motivés (participation à des challenges, intéressement gains...)


Situation actuelle : forces, faiblesses… et opportunités

Les sujets ayant fait l’objet de communications notamment dans le cadre d’ARMEN / PHARE sont connus dans les établissements

Les opérateurs de mutualisation sont plus matures sur l’utilisation des techniques métiers de l’acheteur

+Faible présence d’acheteurs formés dans les établissements

Difficulté à structurer, mais aussi à attirer les compétences dans un contexte budgétaire contraint

Vocables connus mais contenu technique clairement à définir et améliorer

Entités parfois peu autonomes à l’issue d’un accompagnement (exemple : cartographies)

-

La réforme des GHT crée une opportunité évidente : Initialement éclatée dans de nombreuses entités n’ayant pas la taille critique nécessaire pour disposer de compétences métier spécialisées, la réforme GHT crée des conditions plus favorables et permettent d’aller vers plus de professionnalisation


Bonnes pratiques

29


Etude du besoin en description fonctionnelle pour une gestion de parc d’échographie sur le GHR

Mulhouse – Sud Alsace a permis de générer des gains de 200k€ sur 1.5M€ en TCO / 7ans

Résultats obtenus

Contexte et

situation de départ

Détails du plan

d’actions mené

L’analyse fonctionnelle du besoin a permis de

réunir l’ensemble des acteurs autour du projet

au-delà des utilisateurs.

Un choix final validé par tous les acteurs du projet

en adéquation avec l’analyse fonctionnelle.

Une périodicité des renouvellements plus courte, en

adéquation avec les avancées technologiques.

La GESTION de PARC en ECHOGRAPHIE :

•Parc important et vieillissant (8 à 12 ans d’âge)

•Multi sites

•Multi marques (très sectorisé)

•Notion de GHT à prendre en compte

•Capacité d’investissement limitée

•De plus en plus de demandes

•Gestion fin de vie des DM à améliorer

Sur 10 ans d’exploitation, les coûts de

location restent inférieurs au système

d’acquisition.

Gain de 200K€ TTC sur 7 ans

d’exploitation en mode locatif avec la

solution retenue

Gains qualitatifs Gains quantitatifs


Au RESAH, une description fonctionnelle pour l’achat de gants non stériles a permis d’anticiper les

évolutions technologiques de matières et d’éviter des augmentations prévisionnelles des coûts

associés à l'approvisionnement en latex

Résultats obtenus

Le renouvellement d’un marché d’usage unique de protection a été l’opportunité de travailler sur une redéfinition du

besoin sur le lot des gants, permettant l’intégration d’innovations présentes sur le marché fournisseur.

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Etape 1 : Interroger les adhérents sur leur besoin. Réaliser en parallèle un sourcing des fournisseurs et une

veille sur le marché, notamment via un questionnement sur les évolutions de produits possibles (risque sur

l’évolution des prix des matières premières / innovation possibles sur la création des gants, dont la matière

utilisée)

Etape 2 : Proposer une formulation fonctionnelle du besoin. A la place d’indiquer 2 lots : « gants en

latex » et « gants nitrile », besoin décrit en termes de fonctions. Un unique lot : « Gants permettant une

manipulation fine d'objets », facilitant ainsi la possibilité pour les adhérents d’accéder à des évolutions

technologiques performantes sans difficulté réglementaire et d’avoir dans le même lot plusieurs types de

gants et de pouvoir passer de l’un à l’autre en fonction des besoins.

Etape 3 : Proposer aux adhérents et aux fournisseurs cette expression du besoin afin de confirmer la

possibilité pour les fournisseurs de répondre, et pour les adhérents d’assurer leur réel besoin

Etape 4 : Réaliser des tests / Etape 5 : Lancer le marché

Etape 6 : Exécuter le marché. A posteriori du lancement du marché, il est possible de changer la référence

sur proposition du fournisseur ou sur demande des établissements, sous réserve que le nouveau produit

respecte les critères du cahier des charges ou soit supérieur à la référence précédente, pour un prix inférieur

ou égal.

Permet de s’assurer de la possibilité d’intégrer les

innovations lors du lancement de l’appel d’offre.

Par exemple , en permettant une évolution vers un produit

moins allergisant et offrant une meilleure protection vis-à-vis

des produits chimiques malgré des résistances aux

changements

Evite les risques de surcoûts lié aux

indexations sur les matière premières

(Ex : Latex) et d’impossibilité de modifier

en conséquence le produit acheté



Une gestion en mode projet de l’étape de définition du besoin a permis de réaliser un

cahier des charges optimisé sur le marché de traitement du linge au CHU de CAEN

Résultats obtenus

Relance d’un marché de traitement du linge, prestation externalisée au CHU depuis 8 ans. Le service achat a souhaité la

refonte du cahier des charges pour faire progresser la prestation (prise en compte de l’ensemble des dysfonctionnements mis

en exergue durant ces 8 années, souhait d’orienter vers un marché évolutif et permettant des améliorations qualitatives et

financières permanentes). Les évolutions à mettre en œuvre comprennent : la mise en place d’un distributeur automatique de

vêtements (DAV), l’externalisation totale de la logistique de distribution et de collecte du linge, la revue des articles référencés,

l’amélioration des protocoles pour l’hématologie).

La volonté d’impliquer chaque service ayant un lien avec le traitement du linge (hygiène…) afin de s’assurer de la cohérence

de l’ensemble du processus de traitement du linge.

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Dès le départ, une prise en main de l'étape de définition du cahier des charges sous un format de

gestion en mode projet (Identification d'un chef de projet, retroplanning, équipe multidisciplinaire...)

Recueil du besoin via des réunions physiques réunissant l'ensemble des acteurs au sein de

l’établissement (hygiène, direction des soins, direction des ressources médicales, direction des

ressources humaines, logistique, patrimoine)

Rédaction du cahier des charges sur la base des 1ers échanges

Ajustements via de nouvelles rencontres et questions-réponses

Arbitrages sur les sujets de désaccord selon les règles définies initialement

Relecture du CCTP final par les acteurs (hygiène, direction des soins, logistique, DRH , DRM,

logistique, patrimoine)

Puis lancement de la procédure d'achat

Marché en cours de lancement (procédure négociée en deux étapes :

candidature puis offre avec une phase de

présentation des offres-négociation)

Favorise la juste définition du besoin, améliore les

conditions d’accès aux tenues professionnelles (mise en

place de DAV en tranche ferme et possibilité d’étendre le périmètre

des DAV sur les sites annexes) , mise en place d’un plan de

progrès avec le fournisseur (objectif chiffré de diminution du

coût de la journée, diminution des pertes)

Travail de redéfinition du

besoin en mode projet



Au GHT Léman – Mont Blanc, la mise en place d'une Fiche d'Expression du Besoin (FEB), permet une

meilleure définition des achats à mettre en œuvre

Résultats obtenus

La GHT LEMAN – MONT BLANC est constituée de 7 établissements de

santé.

Lors de la mise en place de la structure achat de territoire, elle est

accompagnée par la mission transversale UNIHA.

Durant cette mission, une Fiche d'Expression de Besoin a été élaborée et

mise en œuvre au sein du GHT LEMAN – MONT BLANC. Elle permet aux

4 acheteurs de structurer la planification des achats.

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

La FEB comporte plusieurs parties, complétés par les référents achat, les

directeurs achat et éventuellement les acheteurs :• Nature du besoin

• Éléments financiers

• Justification de la demande

• Niveau stratégique

• Marché fournisseurs

• Validation

L’ensemble de ces éléments permettent à l'acheteur de développer sa

stratégie achat.

La fiche est utilisée pour suivre le projet, elle est transformée en fiche de

création de marché après définition des priorités et attribution à l'acheteur

concerné.

La FEB permet de structurer de manière uniforme le recueil du

besoin sur l'ensemble des établissements du GHT.

Les informations complétées sur la FEB donnent à l'acheteur

l'opportunité de systématiser le recueil des

données permettant d'établir une stratégie achat performante.

Gains qualitatifs


Au RESAH, la formalisation des retours d’expérience sur le segment des produits

d'entretien, intégré au département Hôtellerie, permet de réaliser des cahiers des charges

qui évoluent constamment en accord avec les besoins des hôpitaux

Résultats obtenus

De nombreux retours d’expérience (principalement lorsqu’il y a des litiges) sont fournis par les adhérents de la

France entière tout au long d’un marché, et principalement à la mise en place puis lors des dates anniversaires. Il était

complexe de ne pas perdre l’ensemble de ces différents retours.

Les retours des fournisseurs pour lesquels des points sont régulièrement organisés doit être conservé et exploité

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Organisation du REX (Retour d’expérience) : mise en place d’outils simples de recueil des données

Annoter le CCTP des idées des adhérents, au fur et à mesure de leur survenance

Lors du suivi du marché, interroger les Titulaires sur les achats réalisés par les adhérents en hors marché, afin

d’étudier l’opportunité de les ajouter dans le CCTP

Lister l’ensemble des problématiques récurrentes, afin de rechercher comment y palier lors du renouvellement

Adaptation des DCE aux besoins des adhérents et éviter les achats hors marché

Gains qualitatifs


La mise en place d’une "fiche de démarche contractuelle" au GHT Sud-Drôme-Ardèche a

permis d’alimenter les stratégies et de tracer leurs différentes étapes

Résultats obtenus

Manque de suivi et de formalisme concernant la stratégie achat sur les différents projets de marchés

Besoin de partager la stratégie d’achat et d’expliquer les choix effectués

Besoin de communiquer une synthèse à l’ensemble des établissements parties les éléments essentiels du

marché

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Plus de communication

Plus de transparence vis-à-vis des établissements parties

Meilleure compréhension d’où meilleure acceptation de la

stratégie d’achat au sein du GHT

Outil de communication, de traçabilité et d’archivage

La fiche de démarche contractuelle a été validée et déployée lors de

l’accompagnement de la mise en place du GHT

Elle regroupe toutes les informations concernant le marché de la

formulation du besoin validé à la publication et même au suivi

d’exécution :

- Actions réalisées lors de la phase de sourcing / benchmark

- La stratégie achat (allotissement, critères, type de procédure..)

- Actions réalisées lors de la phase de négociation

- La mise au point du marché

Elle a été étoffée sur la base d’un retour sur expérience.

Gains qualitatifs


Depuis 2014, l’UGECAM Rhône-Alpes impose aux fournisseurs des livrables de suivi de marché

permettant d'intégrer le retour des marchés passés aux projets d'achat

Résultats obtenus

Le service des achats est en charge des achats et marchés pour les 8 établissements du groupement, aux profils

très différents.

Lors du renouvellement de marchés, le recueil des informations relatives à l’évolution des besoins par rapport au

marché précédent est délicat :

• Difficulté pour les établissements prescripteurs d’objectiver les données

• Difficulté pour le service des achats d’analyser des données de natures différentes et issues de supports différents

L’évaluation des fournisseurs n’est pas formalisée

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

L’UGECAM inclut systématiquement un paragraphe sur le pilotage de la prestation dans tous les nouveaux marchés.

Le but est d’imposer aux fournisseurs la fourniture d’un document de suivi de la prestation réalisée. C’est

un livrable qui doit être remis à une fréquence définie dans le cahier des charges. Cette fréquence est évaluée en

fonction de la nature du marché.

Il s’agit systématiquement d’un tableur au format électronique (excel), afin d’alimenter la base de données au fur et à

mesure de l’avancement du marché.

Selon la nature et l’enjeu du marché, la forme et les données demandées peuvent être imposée.

Par exemple pour les produits de nutrition entérale, le fournisseur remet chaque mois un état des prestations pour

chaque produit et pour chaque établissement. Avec ce tableau, l’UGECAM alimente automatiquement le tableau de

suivi annuel qui calcule le taux de couverture du marché.

Amélioration de la transparence et donc de la relation fournisseur

Lors des renouvellements :

Gain de temps pour la définition du besoin

Amélioration de la précision sur l’estimation des quantités

Prise en compte du marché réalisé par l'acheteur plus aisée

Gains qualitatifs


Stratégie d’analyse et de maîtrise du risque fournisseur pour la modernisation et l’adaptation

du réseau de distribution électrique Haute Tension / Basse Tension du CHU de Lille

Résultats obtenus

L’évolution de puissance de l’alimentation électrique depuis le réseau public ENEDIS nécessitait une

refonte permettant l’amélioration de l’ensemble du réseau électrique du CHU de Lille.

Dans ce contexte, il est apparu fondamental d’associer à ce projet technique la composante ‘’Achat’’

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Afin de construire la stratégie des achats et de

négociation, une démarche préalable d’analyse en

« Total Cost of Ownership » (TCO), avec analyse par

courbes comparatives, a été réalisée

La stratégie finale incluait les aspects budgétaires, les

analyses de puissance et des cibles (techniques et

économiques) de références basées sur des benchmark

pour chaque axe, afin d’évaluer la performance achat du

projet

Cette stratégie a été déclinée au cours des

négociations dans le cadre d’une procédure

concurrentielle avec négociation

A l’issue des phases de négociation :

Gains réalisés de 1,8 M €, soit une performance

achat de 12,48 %

Gains quantitatifs


Autour d’un achat à enjeu fort (renouvellement 7 équipements lourds d’imagerie) en opérateur de

mutualisation, le GHT 95/92 a mobilisé tous les leviers de dialogue acheteur – prescripteur, sourcing, et

organisé la négociation permettant de dégager des gains achats importants

38

▪ Le GHT 95/92 a acheté en 2018 et 2019 7 équipements d’imagerie médicale (4 scanners et 3 IRM) pour deux

établissements, dans le contexte de partenariats avec des radiologues privés

▪ Dans le cadre d’un achat d’équipements en opérateur de mutualisation, le GHT a mobilisé toutes ses

compétences autour de la définition du besoin, du sourcing, du dialogue acheteur prescripteur, de la stratégie

d’achat et de la préparation de la négociation

▪ Action intégrée au PAAT 2017, planification de l’achat pour négociation sur la totalité

▪ Organisation de rencontres d’approfondissement technique associant les fournisseurs potentiels, le

biomédical, les radiologues publics et privés, les directions achats et SI, de visites sur site

▪ Analyse approfondie de tous les aspects de l’achat : coût global possession, location / acquisition, analyse

modalités de revente / reprise, coût maintenance, type de location, durée de contractualisation…

▪ Organisation de réunions de présentation des offres et de négociation

▪ L’intégration de la reprise / revente dans le champ de l’achat a ouvert des possibilités importantes de

négociation

▪ La préparation de la négociation ainsi que les différences de point de vue entre les radiologues ont nettement

stimulé la concurrence

Contexte et situation de

départ

Détails du plan

d’actions mené

Résultats obtenus

Sur l’opération, gain de

négociation de 11%

Gain moyen global

possession de 39%

Un gain global sur 7 ans de 973K€ sur les coûts de

possession pour le GHT sur la seule négociation

Evolution par rapport marchés locaux initiaux :

Gain coût de possession de 37% sur les scanners et 24% sur

IRM pour le CHA

Gain de 17% sur les scanners et 43% sur IRM pour le GHEMNB : contexte de marché baissier

Gains quantitatifs


Un dialogue acheteur-prescripteur renforcé a permis au Centre hospitalier de Dunkerque

d’éviter une dépense de 70K€ lors du renouvellement de ses générateurs de dialyse

Résultats obtenus

Dans le cadre du renouvellement de son parc de 24 générateurs de dialyse, le Centre hospitalier de Dunkerque

a mis en place une équipe projet transversale incluant le service biomédical, la pharmacie, la direction des achats

et le responsable du service d’hémodialyse

Grâce à la pluralité des expertises, et à un sourcing approfondi ayant mobilisé les praticiens, l’existence d’une

nouvelle génération d’appareil en cours de mise sur le marché a été identifiée

Une analyse de l’activité, de l’organisation et des coûts complets associés a été réalisée afin d’inclure la

dimension médicale au sein des conclusions économiques

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

La stratégie de négociation a pris en compte une logique de coûts complets avec pour ligne directrice une

satisfaction supérieure des besoins, l’optimisation du coût des générateurs, l’inclusion dans la réflexion du coûts

des pièces détachées et la prise en compte du contrat de traitement d’eau

Optimisation des coûts d’investissement de 8,33 %

Baisse des dépenses d’exploitation de 24K€

La cohésion du groupe projet et le

relai médical de la stratégie achat a été

la clé de la réussite des négociations

Par ailleurs, le positionnement des nouveaux générateurs en

« phase de lancement » sur la courbe du cycle de vie du produit

a permis de faire ressortir de nouveaux leviers de négociation

(besoin d’une extension de garantie en phase de lancement +

prise en compte des économies d’échelles en phase de

croissance puis de maturité)

Sur cette base, la première réunion de négociation a été en

partie pilotée par le responsable de service lui-même sur la

base de la feuille de route pré-fixée



Pour promouvoir et garantir les dimensions de la compétence achats, le Conseil Régional IdF a mis en

place un responsable « méthodes et processus »

40

▪ Le Conseil Régional Île de France a créé sa direction achats en 2017-2018

▪ Il a fortement structuré cette fonction en recrutant des acheteurs spécialisés, distincts des

juristes et des approvisionneurs

▪ Il a créé un poste de responsable « méthodes processus et système d’information » chargé de

promouvoir et de garantir l’exercice des compétences de l’acheteur

▪ Compte tenu des enjeux régionaux sur les opérations de travaux, (500 M€ /an) la direction achats a

particulièrement investi dans cette filière (acheteurs spécialisés auprès des experts techniques, coordination sur

la mobilisation du tissu industriel, groupes experts, base fournisseurs…)

▪ Le référent « méthodes et process » a un profil de type : acheteur expérimenté ayant travaillé dans le public et le

privé avec spécialisation dans l’optimisation des organisations

▪ Il est chargé d’accompagner au nom de la direction l’obtention du label « relation fournisseurs et achat

responsable » : de ce fait, le service est amené à interroger les procédures internes et à atteindre un certain

nombre de résultats notamment en termes de suivi de la relation fournisseurs

▪ Le responsable méthodes et process réalise des cartographies (ex: tops fournisseurs Région étendue avec

inclusion des mandataires, cartographies à l’usage des acheteurs)

▪ Sous la responsabilité du directeur des achats, il met au point de nombreux outils : recensement, fiche

d’expression de besoin, réunions de lancement, fiches de sourcing…


départ

Détails du plan

d’actions mené

Résultats obtenus

13 M€ gains achats sur 2017

(1,3%)

36 M€ gains achats sur 2018

(3,6%)

Mise en place de process garantissant que les différentes

dimensions du métier d’acheteur se concrétisent :

définition du besoin, gestion du projet d’achat, ouverture aux

fournisseurs, benchmark, stratégie d’achat, négociation

Le travail sur ce label permet de donner de l’importance au

suivi fournisseur


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Autour d’un achat local à enjeu fort (nouveau marché de transports patients du GHT dans le contexte de

la mise en œuvre de l’article 80), gain achat important lié à un sourcing approfondi

41

▪ Le GHT 95/92 a renouvelé début 2019 les marchés de transports patients de tous ses établissements dans le

contexte de l’article 80 de la LFSS pour 2017

▪ Au vu de l’enjeu et des risques, le GHT a mis en place une gestion de projet structurée et investi des

ressources dans un sourcing approfondi

▪ Action intégrée au PAAT 2018, planification de l’achat pour intégration de tous les établissements

▪ 3 mois consacrés à un sourcing approfondi, intégrant de petits fournisseurs, et à la recherche de prestations peu

déployées dans le secteur hospitalier, avant validation d’une stratégie achat formalisée:

▪ Mise en place d’un allotissement par établissement pour les lots ambulance, VSL et paramédicalisé pour

limiter les kilométrages, éviter la surmobilisation du tissu fournisseur et permettre l’accès à des fournisseurs

de plus petite taille

▪ Mise en place de prestations « TPMR » (transport assis PMR) via sollicitation de fournisseurs peu présents

initialement sur le marché hospitalier

▪ Proposition de nouvelles règles :

▪ Suppression des coûts d’approche

▪ Tableau kilométrique distances parcourues fixe, défini en début de marché

-26% sur tarif préfectoral

ambulance (jour)

-5% sur VSL (jour)

Sur marché précédent :

Ambulances : CHA -32%, CHSV -16%

VSL : CHA -16%, CHSV -8%

Le sourcing très large a stimulé la concurrence (les

fournisseurs historiques ont fait place à des groupements

de petits fournisseurs)

Les nouvelles règles de commande informatisée et

de facturation des transports patient donnent une

meilleure maîtrise de la prestation et font gagner un

temps de gestion important


départ

Détails du plan

d’actions mené

Résultats obtenus



Dans le cadre de la fin de marché d’un des 3 établissements, les marchés des 2 autres EPS et les anciens dossiers sont

consultés afin de réaliser une analyse

Points positifs, à améliorer ou négatifs

La cartographie est étudiée afin de détecter si des éléments en hors marché peuvent être intégrés dans le marché.

L’estimation financière est élaborée à l’aide de la cartographie, croisée avec les factures si besoin.

Un groupe projet GHT est constitué avec tous les acteurs concernés par l’objet de la consultation (des professionnels de

chaque établissement sont conviés)

La stratégie achat est définie (type de procédure, allotissement, critères de choix, etc.)

Le responsable achat du secteur présente les différentes étapes intégrant un rétroplanning décrivant les phases et la

stratégie achat proposée

Les prescripteurs présentent les enjeux de la nouvelle consultation : extensions, modifications, réorganisation,

harmonisation, le projet de CCTP

Le sourcing est réalisé par plusieurs acteurs du groupe suivant l’objet : Acheteurs / Prescripteurs / Directeur ou

responsable du service achats

Réunion de retour d’information dans l’objectif de consolidation des données de chacun, restructuration du DCE.

Retraitement par l’acheteur pour finalisation du DCE

Réunion finale du groupe projet afin de valider les étapes précédentes : le juste besoin, le DCE.

Validation finale du directeur ou de la responsable du service achats pour publication de la consultation

42

Le GHT Grand Paris Nord Est a défini les étapes et la formalisation de sa

stratégie achat en mode projet dans le cadre de la convergence marchés

Résultats obtenus

Nécessité de définir des stratégies d’achat communes au sein du GHT notamment pour

organiser et planifier la convergence des marchésContexte

Détails du plan

d’actions mené

Une consultation GHT prenant en compte tous les besoins techniques / organisationnels /

opérationnels et associant les acteurs des trois établissements dans l’objectif de mettre à disposition

des prescripteurs /utilisateurs un service optimum

Mode projet utilisé avec stratégie d’achat pour 30 % des marchés concernant plusieurs

établissements


Grâce à l’utilisation croisée de techniques achat spécifiques, le Centre hospitalier de

Dunkerque a optimisé ses dépenses de location de matelas thérapeutiques de 37 %

Résultats obtenus

Entre 2016 et 2018, le nombre moyen de supports loués mensuellement a

augmenté globalement de 43%, pour une hausse budgétaire sur la période de

15,74%

L’analyse des dépenses a démontré que le coût journalier était identique entre

l’EHPAD et le MCO alors même que la durée moyenne d’utilisation pouvait être

multipliée par 4

Après étude de marché (analyse de PORTER), il est apparu que l’état du marché

fournisseur était particulièrement favorable à une stratégie d’achat agressive

(nouveaux entrants sur le marché et capacité de substitution de produits forte)

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Eu égard à l’importance financière faible du dossier à l’échelle de l’établissement (0,33 % des dépenses du

Titre 2), à la nature concurrentielle du marché fournisseur et à l’absence de complexité technique particulière, cet

achat a été positionné en « simple » sur la matrice de KRALJIC

Par suite, les comportement standards adossés à cette catégorisation ont été appliqués :

Gains totaux de 37 %, soit une

économie d’environ 49.000 €

Suite à deux renouvellements de 6 mois et à la

diffusion de résultats de tests positifs, le fournisseur

a souhaité être stabilisé

Comportement préconisé Traduction opérationnelle

Utilisation au maximum de la puissance

d’achat

Recours à une centrale d’achat nationale + évocation de la dimension

GHT

Consultations fréquentes

Contractualisation par périodes de 6 mois + tests réguliers des autres

fournisseurs en lien avec la cellule escarres de l’établissement +

communication claire sur la démarche aux opérateurs



Les régions ont mis en place un groupe achats structuré par thématique, intégrant la

centrale d’achat Epsilon, et permettant notamment la réalisation de benchmarks

44

▪ Afin de faciliter les échanges professionnels, les régions ont mis en place des commissions sur les

différents volets de leurs compétences et fonctions supports

▪ Le groupe achats, aujourd’hui animé par la Région Ile de France, est actif depuis 4 ans

▪ Le groupe est structuré en ateliers de travail thématiques animés par une Région (transports, formation

professionnels, travaux, & prestations associés, Equipements, Systèmes d’information, Commande publique,

Denrées alimentaires, SI achats)

▪ Le groupe produit des benchmarks. Les données sont recueillies de la manière suivante : le groupe de travail

définit une grille, le responsable du GT recueille les données, puis échanges à travers une plateforme

▪ Au CR IDF, les données sont exploitées de la manière suivante :

▪ Echanges sur les pratiques d’achat des autres régions

▪ Positionnement par rapport aux fournisseurs et dans le cadre des études de marchés

▪ Détermination de sujets communs entre les régions

▪ Mise en place d’actions communes dans le cadre de la centrale d’achat Epsilon portée par l’association

Régions de France

Meilleure appréciation des coûts sur les différents segments d’achat

Capacité de négociation complémentaire

Capacité à challenger les fournisseurs en place

Résultats obtenus

Contexte

Détails du plan

d’actions mené

Gains qualitatifs

http://www.iledefrance.fr/


Pour soutenir son projet stratégique, le GCS UniHA a mis en place une politique RH visant à

acquérir, fidéliser et motiver les compétences d'acheteurs métier dans les filières d'achat

déployées

45

▪ Convaincu de l'importance de disposer de compétences acheteur au plus près du terrain, le GCS UniHA dédie

à chacune de ses 16 filières d'achat au moins un acheteur professionnalisé.

▪ Pour recruter, fidéliser et motiver les acheteurs, le GCS s'est doté d'une politique RH formalisée et en phase

avec son projet stratégique.

▪ La structuration de chaque filière d'achat prévoit des acheteurs spécialisés, immergés dans les hôpitaux aux

côtés des coordonnateurs de filière. Les nouveaux acheteurs sont salariés du GCS. Ils bénéficient de

formations longues aux achats pour les novices (100h de l’achat).

▪ La politique RH prévoit des catégories d'emploi-type (acheteur junior / confirmé, assistant achat…) avec des

grilles salariales permettant un déroulement de carrière plus avantageux que la FPH.

▪ Pour passer d'une catégorie à l'autre, ces acheteurs doivent passer devant un jury ad hoc et présenter un

projet déclinant une valeur ajoutée supplémentaire.

▪ Les augmentations salariales résultent uniquement de l’atteinte d’objectifs annuels : collectifs à tout le

personnel UniHA et individuels.

Performance achat UniHA 2018 :

171 M€ gains achats soit 4,25 % du

portefeuille achat UniHA

Attractivité suffisante : équipe de 34 acheteurs,

avec un turnover et des délais de recrutement

maîtrisés

Acheteurs formés et spécialisés sur un domaine

Résultats obtenus

Contexte

Détails du plan

d’actions mené



La mise en place d’une formation achat certifiante, commune aux acheteurs du GHT 13

Hôpitaux de Provence vise à donner une culture et une base méthodologique communes

Résultats obtenus

La connaissance et la maîtrise des techniques d’achat est apparue très hétérogène. Les acheteurs, souvent

également prescripteurs, avaient des profils variés.

Au sein d’un même GHT cela a plusieurs conséquences :

Complexité des échanges et de la communication

Incompréhensions entre les acheteurs

Difficulté à mettre à place et faire respecter une méthodologie commune

Perte d’efficacité pour tous les marchés concernant plusieurs établissements

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Mise en place d’une formation certifiante, de 40 jours, pour 10 acheteurs-prescripteurs. Accès à plusieurs modules

de 2 jours, au choix, pour 42 autres acheteurs-prescripteurs (4 jours/mois pendant 10 mois)

Ingénieurs biomédicaux et techniques, acheteurs fournitures générales et mobiliers, responsables achats…

Afin de respecter la disponibilité des acheteurs dans leurs établissements, cette action a été réalisée en 2 vagues

successives d’un an

Partage des supports entre les participants ponctuels à certains modules

Amélioration de la performance achat

Amélioration de la communication inter-acheteurs au

sein du GHT du fait du développement d’une culture

commune

Animation du réseau interne au GHT

Gains qualitatifs


Au sein du groupe EIFFAGE, la formation des acheteurs à la maitrise et à la pratique de l’usage

de la méthode des « Leviers d’Influences » a développé le dialogue acheteur-prescripteur

Résultats obtenus

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

La Direction Régional Achat Energie EIFFAGE SYSTEMES EST s’est dotée d’un programme de formation des

acheteurs via son université comportant 5 modules (Acheter en mode projet, la communication aux achats,…) Cette

formation permet à l'acheteur de devenir un parfait "Communicant"

L'une des phases de cette formation est la maitrise et la pratique de l'usage des "Leviers d'Influences"

Le recours à la mutualisation groupe des achats étant encore insuffisant, un programme sur le dialogue avec les

prescripteurs a été développé à destination des acheteurs locaux.

Obtenir une coopération durable de la part de ses interlocuteurs sans pouvoir exercer une autorité hiérarchique ou

statutaire.

Permettre à l’acheteur de disposer d’une force de négociation et de conviction dans le dialogue acheteur

prescripteur.

La formation est mise en œuvre par un duo formateur / acteur de terrain qui permet d’allier les enseignements

théoriques et les mises en pratique adaptées au contexte de l’entreprise.

La formation permet d’outiller les acheteurs pour être à même de convaincre dans les échanges internes

autour de la définition du besoin

Dynamise le leadership de l’acheteur

Maximise les recours aux marches de mutualisation

Dote les acheteurs EIFFAGE d’une culture commune

et facilite les échanges

Gains qualitatifs


La professionnalisation des acheteurs GHT

La création d’un socle de connaissance

commun

48

Le GHT Sud Drôme Ardèche a développé un plan de formation pour la cellule

HA qui permet la professionnalisation des ressources mises à disposition

Résultats obtenus

Le GHT a une organisation décentralisée : les 7 acheteurs décentralisés ont des profils et des

compétences hétérogènes ce qui est susceptible de rendre aléatoire l’exercice des compétences métier de

l’acheteur.

Dans le cadre de sa politique achat, le GHT a souhaité développer un socle de compétences communes

sur les techniques achats et les marchés publics.

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Réduction du cout de formation par

personnes : 75 % moins cher qu'en

formation externe

- Trois formations d’une durée totale de 6 jours par an pour former les membres de la cellule Achat à partir de 2019.

- Venue sur site de formateurs extérieurs.

- Thèmes priorisés en 2019 : réglementation des marchés publics, expression du besoin et son formalisme et leviers

de performance achat.

- Réaliser les formations en intra permet de réduire leur coût (coût 12K€ pour 11 acheteurs). Des subventions peuvent

être obtenues auprès de certaines ARS voire d’autres fonds.

- Constituer un outil de TeamBuilding par la rencontre entre les acheteurs, ce qui s’avère particulièrement intéressant

dans une fonction achat assez décentralisée.



Le GHT Sud Drôme Ardèche réalise de manière autonome une

cartographie simple des achats

Résultats obtenus

Au démarrage du GHT, absence de données fiables et accessibles

Nécessité d’avoir une vision macro

Nécessité de disposer des données micro pour les projets d’achats / marchés

En conséquence, décision de développer la capacité à traiter et partager les informations achats de manière

autonome via une cartographie simple donnant la répartition des volumes d’achat par famille et par type d’achat

(groupement, marché, hors marché)

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

- Un outil de communication

- Une vision claire des dépenses réalisées

- Un outil d’appui au remue méninges pour détecter des leviers

d’action achat

- Une professionnalisation des acheteurs détachés qui ont

réalisé pour la première fois une cartographie de manière autonome

Pour réaliser une cartographie de manière autonome, nous avons préparé aux acheteurs décentralisés les données

suivantes :

- Un pas à pas pour aider à l’extraction et au traitement des données

- Un cadre de formalisme pour la réalisation de la cartographie

La cartographie est basée sur une extraction GEF par compte et par fournisseur effectuée pour chaque établissement.

Chaque acheteur détaché réalise la cartographie de son établissement.

Les données sont basculées par famille et domaine d’achat de la nomenclature DGOS puis partagées au sein de la

fonction achat.

La cartographie permet de comprendre la répartition de ces dépenses et les pratiques achat par famille d’achat. Elle

permet également son panel fournisseur par famille d’achat.

La direction des achats du GHT analyse et compilé les cartographies établissement afin de réaliser la cartographie du

GHT. Elle est présentée en comité achats chaque année depuis 2016 et permet d’observer les évolutions.

Gains qualitatifs


Le GHT Grand Paris Nord Est réalise via le contrôle de gestion des achats des

cartographies en vue d’alimenter les priorités de la Direction des achats

Résultats obtenus

Des cartographies (incomplètes) réalisées par les services économiques de chaque établissement à

l’aide d’outils permettant d’extraire les données ( BO & Cognos)

Mise en place de la fonction achats de GHT => compilation des cartographies individuelles et

computation au niveau de la cellule des marchés GHT, via les extractions réalisées et retraitées par le

contrôle de gestion achats pour obtenir une base commune

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Pour réaliser une cartographie centralisée depuis début 2017 les phases suivantes ont été nécessaires :

Phase 1 – Obtention des droits d’accès aux bases des établissements parties – en lien avec la direction SI

Phase 2 – Construction des requêtes sur la base des liquidations comportant les items suivants : numéro du marché,

code NFS, compte budgétaire (6 et 2), libellé de la ligne de liquidation, code et libellée du produit, montant HT,

fournisseur, numéro de liquidation sur les données de clôture

Phase 3 – Contrôle et validation des données

Phase 4 – Retraitement des données via excel, segmentation par famille et domaine d’achats (nomenclature DGOS)

Phase 5 – Exploitation de la cartographie par les acheteurs en collaboration avec le contrôleur de gestion achats, par

famille

Définition des enjeux prioritaires pour le PAAT (top

produits et top fournisseurs)

Massification des achats

Convergence des marchés

Détection du hors marché pour intégration dans les

renouvellements ou préparation d’une consultation

Obtention de données pour le calcul du gain achat

Gains qualitatifs


La création d’un outil automatisé de suivi des marchés par le data manager au

CHU de Toulouse permet d’alimenter automatiquement les données de

cartographie achat

Résultats obtenus

La performance du service des achats passe la maîtrise des marchés dont elle a la responsabilité. Afin de maintenir un

niveau de connaissance maximal malgré le gros volume que représente un grand GHT comme celui de Haute-Garonne, la

direction des achats a choisi d’automatiser le suivi des marchés à l’aide d’un outil informatique basé sur une extraction de

la GEF

La réalisation d’une cartographie achat représente une charge de travail importante. Bien que ce soit une étape initiale,

indispensable à l’élaboration d’une stratégie d’achat adaptée, l’investissement humain nécessaire à sa réalisation la rend

difficile à réaliser. Par ailleurs, pour des raisons de disponibilité et/ou de compétence, elle est parfois sous-traitée.

Tous les établissements du GHT Haute-Garonne étaient déjà dotés de la même GEF

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Création d’un poste à temps plein d’un data manager au sein de la direction des achats

Développement sur un an d’un outil de pilotage qui permet de suivre chaque marché afin de permettre une mise à jour

automatique via des requêtes automatisées de cette cartographie

Cet outil permet d’obtenir à tout moment notamment les données sur les catégories et types de produits objets des

marchés, les données fixes des marchés (définies en début de marché), et surtout les données sur l’avancement des

marchés (par exemple: dépenses / montant total prévu)

Cette base est mise à jour en temps réel (à chaque ouverture du fichier) et constitue la base de travail des acheteurs au

quotidien

Cette base permet la réalisation de cartographies en temps réel

Ajustement de la politique du service achats au fonctionnement

présent, sans délai

Optimisation de la charge de travail

Amélioration de chaque marché grâce aux alertes automatiques

Amélioration des calculs de gains sur achats

Gains qualitatifs


Au pôle d’intérêt commun ACHAT de l’AP-HP, la formalisation de documents

outillant le processus achat dans le cadre d’un SMQ (Système de Management de la

Qualité) assure une qualité méthodologique dans l’optique d’un achat performant

52

Existence depuis plusieurs années d’un SMQ avec un référentiel normatif certifiable par un organisme extérieur

(ex : ISO 9001 : v2015 certifié par l’AFNOR) dans l’objectif principal de :

- Garantir la régularité juridique des procédures

- Assurer l’efficacité économique des achats

- Développer une politique achat éco-responsable

- Développer la relation acheteur – prescripteur et l’écoute client


départ

Détails du plan

d’actions

Résultats obtenus

Homogénéité du traitement de chaque dossier.

La qualité du fond de chaque dossier est garantie

Une meilleure prise en charge des nouveaux

acheteurs arrivants

Découpage du périmètre en 3 processus : expression de besoin, passation, suivi

- Expression de besoin :

o Initialisation du processus, planification,

o Reporting 1 (bilan, problématique et enjeux, recours à Kraljic pour déterminer le recours à une centrale

d’achat tierce, pistes de réflexion),

o Reporting 2 (caractérisation plus précise des besoins, retour de sourcing, arrêt d’une stratégie achat

(utilisation de Kraljic, Porter, …), fixation des paramètres de la consultation)

o Rédaction du DCE, validé par le prescripteur

- Passation : de la publication à la notification

- Suivi des marchés : déploiement des marchés, traitement des réclamations, actes modificatifs

Gains qualitatifs


Au pôle d’intérêt commun ACHAT de l’AP-HP, le process d’analyse des offres

permet de révéler la meilleure offre tout en respectant l’équité de traitement

des candidats

53

La préparation par l’acheteur du cadre de réponse financier et technique vise à construire l’analyse la plus

objective possible sur la qualité technique et sur l’analyse des coûts


départ

Détails du plan

d’actions

Résultats obtenus

Gains qualitatifs :Surcoûts ou « sur-qualité » évités tout en couvrant le juste besoin avec l’offre technico-financière la plus adaptée

- Prévoir avant la publication :

o la formule de notation du critère prix,

o le référentiel détaillé de cotation technique des offres (ouvert ou fermé) accompagné de l’échelle de

notation utilisée pour chaque élément à apprécier

- Séparer l’analyse du critère prix de l’analyse des critères techniques, et ne pas transmettre dans un premier

temps l’offre financière au prescripteur, cela impliquant d’avoir prévu dans le DCE un cadre de réponse

financier (format excel) et un cadre de réponse technique (word)

- Attendre le retour de l’analyse technique du prescripteur et procéder à sa validation avant de lui transmettre

l’offre financière

- Etablir un classement provisoire

- Prévoir avec le prescripteur une réunion de recollement des analyses techniques et financières instruisant

notamment les éventuelles incohérences entre l’offre financière et l’offre technique conduisant à l’élaboration

éventuelle d’une argumentation modifiant certaines notes techniques transmis au directeur achat

- Etablir un classement définitif

Gains quantitatifSur certains dossiers, le gain a pu être très significatif avec un rapport financier de moitié entre l’offre retenue et celle la plus qualitative


Au CH de Valenciennes, la revue de performance et de progrès fournisseur sur les automates

de biochimie a permis de redéfinir le besoin et les pratiques et de générer 11% de gains

Résultats obtenus

« Le mythe de l’acheteur tout puissant a vécu ». Le rapport de force s’est majoritairement inversé.

Il est impératif de faire évoluer nos collaborations avec les fournisseurs.

Des achats performants, passent par une Gestion de la Performance Fournisseurs basée sur une vraie démarche

complète et structurée pour en tirer la meilleure valeur de façon durable.

Les acheteurs hospitaliers sont en train de se professionnaliser, de se spécialiser, de se recentrer sur des missions à forte

valeur ajoutée en amont et en aval du processus achats.

La fonction Achats du Groupement Hospitalier du Territoire GHT du Hainaut Cambrésis est en déploiement progressif d’une

démarche de Gestion de la Performance Fournisseur en se basant sur l’expérience du Centre Hospitalier de Valenciennes.

Cette démarche se base notamment sur l’organisation de revues de performance et de progrès fournisseurs

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Objectif de ce type de revue avec les fournisseurs critiques/stratégiques :

Collaborer avec les fournisseurs critiques / stratégiques pour gagner en performance Qualité / Coût / Délai (QCD) et pour réaliser

des achats innovants

Participants: fournisseur, experts / prescripteurs / utilisateurs, acheteur et approvisionneur

Principaux points abordés :

présentation de la stratégie de l’entreprise

vision de la performance selon le fournisseur

vision de la performance par le CH en se basant sur données issues de revues de contrat / retours d’expérience, des

indicateurs logistiques / qualité (taux de service, nombre d’incidents…)

plan d’actions pour éviter récurrence des incidents qualité et livraison

finance (facturation, santé financière, carnet de commande)

idées valorisées de réduction des coûts complets selon le fournisseur

actions d’amélioration continue selon le fournisseur dont au niveau achats éco-responsables,

évolutions contractuelles à prévoir pour améliorer la performance QCD

Gains en termes de

performance fournisseur QCD

de l’amont vers l’aval du

processus achats

Démarche de promotion en

interne du savoir-faire achats

Exemple de résultats obtenus par le CH Valenciennes dans le cadre de ce type

de revue:

Périmètre: Marché Beckamn Coulter en coût patient rendu sur des tests en

laboratoire de biochimie

Résultats : réduction des coûts achats > 11%: gain annuel de 150K € sur un CA

annuel de 1,3 Mio € / optimisation du temps agent sur le plateau technique de

biochimie suite à une étude de l’organisation de la chaine et à des formations des

opérateurs pilotées par le fournisseur / amélioration de la qualité de la prise en charge

patient (Résultat test rendu plus rapidement) / sécurisation de la production des tests

(hausse du capacitaire,…)

Gains qualitatifs


Au CH de Valenciennes, le travail approfondi sur la définition fonctionnelle du besoin et le

sourcing à l’international des chariots motorisés a permis de diminuer les coûts de 50%

Résultats obtenus

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Un cout chariot divisé par 2 par rapport à l’estimatif en raison de la redéfinition poussée du besoin.

Finalement les fournisseurs en pays à bas coût n’ont pas pu répondre en raison de notre délai de livraison souhaité qu’il ne pouvait pas respecter

Des chariots conformes aux attentes en raison de la qualité de la définition du besoin

Le CH de Valenciennes CHV souhaitait investir dans des chariots motorisés de repas spécifiques avec un

délai de livraison très contraint

Le CHV n’avait pas l’expertise technique suffisante pour définir par lui-même un chariot performant

qualitativement et économiquement.

Dans le cadre de la phase de sourcing, le CHV a travaillé avec des fournisseurs sur la définition du besoin.

L’objectif était de réaliser un pré-cahier des charges très fonctionnel en se basant notamment sur une étude

amont des éléments qui allaient impacter fortement les coûts (cost driver) et sur une décompositions précise

des coûts.

Un sourcing fournisseur a permis d’identifier des fournisseurs internationaux, dont certains issus de pays à

bas coûts en Europe centrale, avec un estimatif prix chariot 40% mois cher que les français.

Une mise en concurrence a été réalisée en se basant sur tous ces éléments


Le CH de Valenciennes a décliné autour la mise en place de prestations d’optimisation

du codage un dialogue "acheteur - prescripteur" et construit sa stratégie de négociation

Résultats obtenus

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Cette négociation a fait l’objet d’une démarche structurée en amont:

A partir d’un fichier type de négociation utilisé au CHV, les membres du Groupe Projet Achats (acheteur, expert en

marché public, prescripteurs) ont défini principalement:

• Les objectifs de la négociation

• Les éléments négociables et non négociables

• Le point de rupture

• La stratégie générale d’approche

• Le détail du schéma de négociation

• Objections prévisibles et traitement envisagé des objections

La négociation a eu lieu avec tous les membres du groupe projet achats et des décideurs pour le fournisseur

Le Centre Hospitalier de Valenciennes souhaitait faire appel à un prestataire pour l’optimisation du codage.

Les prix pratiqués par certains acteurs du marché sont très élevés pour des enjeux financiers conséquents.

Les offres en centrales d’achats ne correspondaient pas au besoin spécifique.

Le CHV a donc lancé une procédure en propre

Un seul fournisseur avait finalement répondu malgré le sourcing réalisé.

L’offre de ce fournisseur nécessitait la négociation de plusieurs points pas exclusivement économique.

La négociation a permis d’obtenir les objectifs fixés, dont économiques.

Cette opération a été très valorisante en interne sur le savoir faire des achats (démarche

structurée, réfléchie, collaborative,…).


Au CH de Douai, un gain de 30% a été réalisé sur un achat d’investissement en mobilier

d’aménagement d’une salle physiologique de naissance en activant le levier du sourcing

international

Résultats obtenus

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

Réintégration de la concurrence sur le

marché français grâce à un sourcing

international ayant permis une baisse de

prix de 30% du fournisseur en position

de monopole

Afin d’améliorer l’attractivité de sa maternité et de répondre à une demande croissante des accouchements sans

médication l’établissement décide d’investir dans l’équipement d’une salle physiologique de naissance: baignoire de

relaxation, banquette de relaxation, table à langer mobile et système d’étirement.

En France le marché fournisseur semble monopolistique.

De nombreuses maternités communiquent sur la mise à disposition de salles physiologiques de naissances via les

médias régionaux ou revues spécialisées.

L’établissement a effectué un sourcing élément par élément en se basant sur les caractéristiques techniques de

chaque composante de la salle (composition du meuble, épaisseur, composition de la baignoire…etc)

Le sourcing a amené a contacter des entreprises européennes, en Italie et en Allemagne afin de solliciter des devis

sur des produits strictement équivalent et ainsi tenter de contourner le monopole du fournisseur français.

L’établissement a lancé un MAPA pour l’acquisition et la pose du mobilier.

Valorisation de la fonction achat ,

celle-ci ayant réalisé les démarches

de sourcing.

Cette valorisation permet de créer

l’adhésion des services et renforce la

légitimité des acheteurs



La mise en place de RFA / BFA sur les marchés avec intéressement à destination des

établissements bénéficiaires du marché a permis d'améliorer le recours au marché mutualisé

Résultats obtenus

Contexte et


Détails du plan

d’actions mené

BudgétairesOrganisationnels

Direction Régional Achat Energie EIFFAGE SYSTEMES EST

Les contrats achat sont mis en place par la Centrale d'Achat au niveau national pour les fournisseurs importants et

également au niveau régional pour les fournisseurs régionaux. La mutualisation de contrat d'achat entre région est

possible.

Pour ces contrats mutualisés, des conditions de BFA/RFA (Bonification/Remise de fin d’Année) sont incluses dans les

marchés.

Les Directions Régionales sont pilotées sur l'indicateur de recouvrement de leur achat en central (National et/ou

régional),cet indicateur mesure la "dépense sous contrat" / "dépense global".

La Centrale travaille en amont les contrats pour permettre de maitriser les BFA/RFA dans les marchés, elle prévoit

leurs versements et les modalités de celles-ci, elles sont systématisées dans tous les contrats.

Les Directions régionales sont les bénéficiaires directes du versement des BFA/RFA.

L'amélioration de l'indicateur de taux de couverture achat correspond également à une augmentation de revenu en

RFA/BFA

Les revenus correspondant au BFA/RFA sont des gains

budgétaires directs.

Cette pratique permet d'améliorer le taux de couverture en marché et

également de maximiser le recourt au marché de mutualisation.


Matrice enjeux - efforts

59


OPPORTUNITE A : Développer dans le monde hospitalier la connaissance et l’utilisation des outils

techniques de l’achat : Kraljic, Porter, ainsi que les leviers d’achat à mobiliser (RFA, liste des leviers)

0 5 108

0 5 106

Reproductibilité Conditions de mise en œuvre :

• Avoir une direction achat sensibilisée aux outils existants

• Avoir une politique forte de formation et sensibilisation des agents de la fonction achat

• Développer des outils (processus…) ou habitudes de partage et diffusion des connaissances au sein de la fonction achat mutualisée

• Susciter la curiosité des agents sur l’utilisation d’outils nouveaux

S’applique :

•Aux opérateurs de mutualisation

•Aux GHT

•Aux établissements disposant d’une cellule achat

Gains espérés :

•Performance achat accrue par l’utilisation d’outils aidant la prise de décision, professionnalisation des acheteurs, meilleure compréhension de la valeur apportée par la fonction achat

•Sur un potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5% à 15% non capté par les établissements

•Cette action est susceptible de jouer sur 2 à 4% de ce total

Enjeux

L’utilisation fréquente et adaptée

des outils permet d’atteindre des

gains non acquis actuellement

Difficulté de mise

en œuvre

Nécessite la maîtrise des

techniques et du temps

d’acheteur présent

Peut concerner

n’importe quelle

typologie d’achat / étb


0 5 107

0 105

Reproductibilité

S’applique aux petites et

grandes structures

S’applique :


•Aux GHT


Enjeux

Difficulté de mise

en œuvre

OPPORTUNITE B : Développer la formation et le recrutement pour disposer des

compétences d’acheteur nécessaires au sein du monde hospitalier

Conditions de mise en œuvre :

Nécessite un soutien fort de la direction de l’entité

Volet recrutement :

Définir une fiche de poste adaptée aux attentes, identifier le profil attendu

(assistant achat, acheteur junior, acheteur confirmé, juriste…)

Mettre en place une politique RH attractive afin de garder et motiver les acheteurs

Volet formation : Elaborer le référentiel des compétences avec les acteurs concernés, identifier les actions

de développement des compétences à réaliser, effectuer le sourcing du panel de formations

disponibles et les financements possibles (subventions, budget de formation remboursé) et

anticiper les formations en N+1

Gains espérés :

•Professionnalisation de la fonction achats, maîtrise du turnover des équipes, amélioration de la communication entre acheteurs

•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5% à 15% non capté par les établissements

•Cette action est susceptible de jouer sur 2 à 4% (idem diapositive préc.)




Nécessite une reconnaissance

de la valeur ajoutée de la

fonction achats et un

engagement de l’entité


0 5 10

0 10

Reproductibilité

NC

S’applique :

•A la DGOS


•Aux GHT


Enjeux

La diffusion ne suffit pas, la mise

en œuvre effective doit suivre !

Difficulté de mise

en œuvre


• Tous les outils techniques de l’achat existent et sont largement accessibles

• Mais ils demeurent peu connus dans les établissements

• Organiser au niveau national une sélection des outils à diffuser aux hospitaliers paraît largement accessible

OPPORTUNITE C : Mettre à disposition la boîte à outils existants et utilisés sur les

techniques métiers

3

1 5Gains espérés :

•Performance achat accrue par l’utilisation d’outils aidant la prise de décision, professionnalisation des acheteurs, meilleure compréhension de la valeur apportée par la fonction achat

•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5% à 15% non capté par les établissements

•Cette action est susceptible de jouer sur 2 à 4% de ce total

Documents déjà largement

disponibles


0 10

0 10

Reproductibilité

S’applique :

•Aux GHT


Gains espérés :

•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 15% aujourd’hui non captés par les établissements

•Dont 1 à 2% à atteindre par un recours plus large aux opérateurs de mutualisation

•Dont 1 à 2% autour sur les achats / projets à enjeu

•Dont 2 à 4% autour du travail de définition du besoin et du dialogue acheteur prescripteur

Enjeux

Difficulté de mise

en œuvre


• Sur les segments régionaux et nationaux (segmentation DGOS), se focaliser sur la partie du métier d’acheteur qui n’est pas assurée par les opérateurs de mutualisation : la définition du besoin, le dialogue acheteur prescripteur car les opérateurs de mutualisation ont déjà investi les autres champs de l’acheteur

• Sur ces segments, viser un fort recours aux opérateurs de mutualisation

• Sur les segments locaux, exercer le plus largement possible les techniques métier de l’acheteur, en priorisant les filières et projets à enjeu (en particulier pour les petits GHT disposant de temps acheteur limité)

OPPORTUNITE D : Sur les segments nationaux et régionaux, s’appuyer sur les opérateurs de mutualisation

et concentrer le temps d’acheteur sur la définition du besoin, le dialogue acheteur prescripteur ; sur les

segments locaux avoir une approche achat globale tout en priorisant les achats et filières à enjeu

5

9

6









0 10

0 10

Reproductibilité

S’applique :


•Aux GHT


Gains espérés :

•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5 à 15% aujourd’hui non captés par les établissements

•Dont 1% volume d’achat de la filière en lien avec présence d’un d’acheteur métier spécialisé sur celle-ci

Enjeux

Enjeu fort car opportunité GHT

qui donne cette taille critique aux

fonctions achat

Difficulté de mise

en œuvre


• Opérateur de mutualisation, GHT de taille importante / filière stratégique GHT plus modeste : spécialisé dans une filière, l’acheteur a une meilleure connaissance de son domaine d’achat

• Dissocier clairement au sein des filières les fonctions d’acheteur, de prescripteur, d’approvisionneur, de juriste pour avoir des acheteurs positionnés sur leur cœur de métier

OPPORTUNITE E : Lorsque la taille critique de l’entité le justifie, définir, distinguer et positionner la

compétence acheteur dans les filières d’achat

5

Selon priorités entité





5

3


0 4 10

0 10

Reproductibilité

S’applique :


•Aux GHT


Gains espérés :

•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5 à 15% aujourd’hui non captés par les établissements

•Dont 1% minimum peut être porté par une meilleure formalisation et définition des process achat

Enjeux

La formalisation ne garantit la

réalisation effective

Difficulté de mise

en œuvre

Nécessite


•La plupart des structures achats matures ont mis en place des process qui sont le vecteur de la culture achat et donnent un contenu technique aux orientations générales

•La formalisation n’est pas une fin en soi mais elle permet de définir des exigences

•L’obtention d’une certification / label peut aider à investir des champs de l’achat parfois peu développés au sein des établissements mais porteurs de gains (exemple : label relation fournisseur et achat durable, ISO…)

OPPORTUNITE F : Définir et formaliser les pratiques permet de donner un contenu technique aux tâches

effectuées dans l’optique d’un achat performant

5

Nécessite la maîtrise des

techniques et un investissement

de temps dans les process


0 5 10

0 10

Reproductibilité

Les relations humaines entre les

professionnels peuvent rendre

complexes les interactions

S’applique :


•Aux GHT


Gains espérés :

•Reconnaissance accrue, implication positive des prescripteurs aux côtés de l’acheteur dans les projets, performance achat issue d’une plus juste définition du besoin

•Sur potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5 à 15% aujourd’hui non captés

• Dont 2% issus d’un meilleur dialogue avec les prescripteurs

Enjeux

Un besoin bien défini est de bonne

augure pour réaliser un bon achat

Le prescripteur apporte une valeur

ajoutée à toutes les étapes de l’achat

(négociation…)

Difficulté de mise

en œuvre

Du temps doit être investi par les

prescripteurs et par les acheteurs


• Avoir un vocabulaire commun au sein des entités et définir le rôle de chacun

•Définir des outils / processus facilitant ce dialogue

• Définir les projets d’achat impliquant les prescripteurs (définition du besoin, réalisation de tests, négociation…) et dédier du temps au dialogue acheteur prescripteur

•Adopter des méthodes en fonction des projets et situations : gestion de projet, choix d’interlocuteurs, méthode de définition du besoin…

OPPORTUNITE G : Définir le contenu technique du dialogue acheteur – prescripteur

4 5


0 5 10

0 10

Reproductibilité

Impliquer les prescripteurs

dans la démarche

S’applique :

•Aux GHT


Gains espérés :

• Ouverture de l’offre produit-service / fournisseur, analyse des offres plus pertinentes issues du cahier des charges fonctionnelles, amélioration de la relation acheteur / prescripteur, limite les achats de surqualité


• Dont 3% autour de l’approfondissement du travail sur les besoins

Enjeux

Difficulté de mise

en œuvre


•Recueillir les besoin de manière organisée (fiche de recueil, ACDE…)

• Respect le cas échéant de la méthodologie de mise en œuvre de l’expression fonctionnelle du besoin et de l’analyse fonctionnelle (norme NF X50-151)

•Faire émerger des expertises utilisateurs (direction des soins), faire dialoguer les utilisateurs pour challenger le besoin

•Définir les projets à cibler, anticiper pour dédier du temps d’acheteur

•Vérifier que l’expression de besoin a été challengée

OPPORTUNITE H : Structurer les méthodes de définition du besoin : définition fonctionnelle, recueil des

besoins, groupes experts entre les utilisateurs / prescripteurs

5

Nécessite de la compétence

technique et du temps

d’acheteur

Respect du juste besoin

Limite la sur-qualité


0 10

0 10

Reproductibilité

Impliquer les prescripteurs dans la

démarche

S’applique :


•Aux GHT


Gains espérés :

•Analyse de la concurrence, aide à la décision de stratégie d’achat, gain qualitatif, quantitatif et financier


•1% de gains supplémentaires associés au sourcing

Enjeux

Difficulté de mise

en œuvre


•Définir ses objectifs (qualitatif, quantitatif, gain financier)

•Élaborer un questionnaire pour sécuriser la démarche (égalité de traitement)

•Déterminer les fournisseurs, sociétés connues et prospectées

•Dans le contexte du projet d’achat, identifier et développer de nouveaux fournisseurs (exemple : à l’international, nouveaux entrants…)

•Organiser les échanges avec les acteurs sélectionnés, les acheteurs et prescripteurs

•Traiter et analyser les informations collectées

OPPORTUNITE I : Systématiser le sourcing pour les achats à enjeu selon une méthodologie définie

Sourcing déjà pratiqué mais à

approfondir en particulier sur les

achats à enjeu

2

6

Le sourcing nécessite moins de

compétences métier pour être

efficace que d’autres techniques

achats


0 4 10

0 10

Reproductibilité

S’applique :


•Aux GHT


Gains espérés :

•Meilleure atteinte des objectifs de l’acheteur et du fournisseur, gain financier


•3 à 5% de gains de négociation

Enjeux

Difficulté de mise

en œuvre


• Définir une règle : négocier à chaque opportunité (de façon adaptée à l’enjeu)

•Sur les négociations à enjeu, anticiper bien en amont et identifier le temps et les méthodes à déployer pour les préparer

•Avoir une vision la plus précise possible du champ de négociation

•Bonne coopération entre l’acheteur et le décideur (et éventuellement avec le prescripteur)

•Stratégie d’achat et de négociation définie

OPPORTUNITE J : Systématiser et préparer la négociation – anticiper dès la stratégie d’achat, partager des

outils (négo checklist, outils stratégie d’achat, analyse forces faiblesse acheteur fournisseur, jeux de

rôles…)

5

5

4

Négociation déjà réalisée mais

trop limitée en termes de

préparation sur sujets à enjeu

Nécessite des compétences, du

temps acheteur mais peut-être

focalisé sur les enjeux forts


Reproductibilité

S’applique aux

structures disposant d’

acheteurs qualifiés ou

d’un contrôle de gestion

achat

S’applique :

•Aux GHT


Gains espérés :

•Fournir les données accessibles facilement pour les acheteurs et décideurs

•Contribue à la réalisation d’un certain nombre d’opportunités

OPPORTUNITE K : Favoriser la production d’information d’outils simples de cartographie achats en priorité

sur le taux de contractualisation et sur les standardisations – massifications


•Connaitre les fondamentaux d’une cartographie achat

•Pouvoir réaliser des extractions de l’outil de gestion économique et financière (GEF) fiables et les plus homogènes possibles : idéalement avoir déployé la nomenclature achat et les marchés en cours dans les GEF

•Connaitre initialement ses marchés et fournisseurs afin de pouvoir traiter les données de l’extraction

•Avoir des connaissances poussées en analyse et exploitation de données (requêtes, gestion de tableur Excel…) 0 4 10

0 10

Enjeux

Difficulté de mise

en œuvre5

5

6

Pré-requis techniques lourds en

termes de projet « méthodes »

SI achats non opérationnels

Accessibilité facilitée des

données nécessaires pour

déterminer les stratégies

achats


Matrice enjeux - efforts

71

Opportunité Lettre référence

Développer connaissance et pratique outils techniques A

Développer formation, recrutement pour disposer de compétences acheteur B

Diffuser une boîte à outils C

Sur les segments nationaux et régionaux, s’appuyer sur les opérateurs de mutualisation et

concentrer le temps d’acheteur sur la définition du besoin, le dialogue acheteur prescripteur ;

sur les segments locaux prioriser les achats et filières à enjeu

D

Lorsque la taille critique de l’entité le justifie, définir, distinguer et positionner la compétence

acheteur dans les filières d’achat

E

Définir et formaliser les pratiques et techniques permet de donner un contenu technique aux

tâches effectuées dans l’optique d’un achat performant

F

Définir le contenu technique du dialogue acheteur-prescripteur G

Structurer les méthodes de définition du besoin H

Systématiser le sourcing pour les achats à enjeu I

Systématiser et préparer la négociation J

Outils simples de cartographie K


Matrice enjeux – efforts : 11 opportunités ont été identifiées

BP prioritaires

BP plus ou

moins

stratégiques

BP à retenir

pour sécuriser

un socle de

gains

BP non

prioritaires

Développer connaissance et pratique outils

techniquesA

Internaliser les compétences acheteurs : formation,

recrutement

Diffuser une boîte à outils

Entités / GHT dont taille le justifie : filières dotées

de compétences d’acheteur spécialisé +

segmentation DGOS

Entités / GHT plus petites : focaliser les

compétences sur la définition du besoin, le

dialogue acheteur prescripteur, et les filières et

projets à enjeu et recourir opérateurs mut.

Formalisation techniques et processus

Définir le contenu technique du dialogue acheteur-

prescripteur

Systématiser sourcing méthodique pour les achats

à enjeu

Structurer définition besoin

Systématiser et préparer méthodiquement la

négociation

Outils simples de cartographieK

G

E

F

I

J

H

B

D

C

« Quick win »

Effort et enjeu

intermédiaires

Enjeu fort,

Effort important

Effort important,

enjeu faible


Conclusion

L’obtention des gains achats réalisables en déployant les techniques métier de

l’acheteur implique nécessairement de poursuivre la professionnalisation

La mise en pratique des techniques de l’acheteur dans les établissements

nécessite aujourd’hui un effort important, les acheteurs métier étant peu

présents

Les GHT, en donnant aux fonctions achats la taille critique nécessaire pour

professionnaliser les acheteurs, constituent une opportunité…

…qui pour se concrétiser passe par la reconnaissance du rôle stratégique de

l’achat, à l’instar du secteur privé

…ce qui correspond à un effort très important aujourd’hui, sera plus aisé !

...