Quels sont les outils à la disposition des entreprises ...cyberdoc.univ-lemans.fr/memoires/2015/Economie/M2...Mise en place du logiciel de recrutement TalentSoft page27 III. Formation

Entreprise : People & Baby Secteur d'activité : Garde de la petite enfance Adresse : 9 av. Hoche, 75 008 PARIS Tuteur de stage : Amandine SALES (Responsable du service de développement des RH)

Sandrine FERREIRA M2 Travail et Emploi : Gestion des ressources humaines

Université du Maine (2014 / 2015) Professeur référent : Mouloud TENSAOUT

Quels sont les outils à la

disposition des entreprises

pour développer les

compétences de ses salariés ?

Quels sont les outils à la disposition des entreprises pour développer les compétences de ses salariés ? 2

« La raison d'être d'une organisation

est de permettre à des gens ordinaires de

faire des choses extraordinaires. »

P. DUCKER


SOMMAIRE

REMERCIEMENTS page 4 INTRODUCTION page 5 PARTIE I: PEOPLE & BABY page 6 Plan de la partie I page 6

I. Le groupe People & Baby page 7 II. Le marché de la petite enfance page 10 III. People & Baby : 1er acteur du marché page 17

PARTIE II : MES MISSIONS AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES page 23 Plan de la partie II page 23

I. Les People Review page 24

II. Mise en place du logiciel de recrutement TalentSoft page27

III. Formation recrutement page 28

IV. Gestion de l’intégration des collaborateurs page 32

V. Rédaction des définitions de fonction page 34

PARTIE III : LES AUTRES OUTILS A DISPOSITION POUR DEVELOPPER LES COMPETENCES page 36 Plan de la partie III page 36

I. Recrutement des contrats aidés page 37

II. Les dispositifs de formation page 41

III. Développer les compétences par la mise en place de

formations internes page 47

CONCLUSION page 53

SOURCES page 54

SOMMAIRE DES ANNEXES page 55


REMERCIEMENTS

Je tiens tout d'abord à remercier l'ensemble de l'équipe de People & Baby de m'avoir donné l'opportunité de vivre cette expérience enrichissante et pour leur accueil chaleureux.

Puis tout particulièrement, Amandine SALES, responsable du développement RH de People & Baby, tutrice de mon stage, pour l'ensemble des missions et responsabilités qui m'ont été confiées durant mon stage.

Puis, Jessica GUYOT, chargée de développement RH, pour sa collaboration et son aide sur diverses missions effectuées.


INTRODUCTION

Avec huit cent vingt-deux mille naissances par an, la France est le second pays le plus fécond d’Europe, après l’Irlande. Ce taux de natalité offre des perspectives d’évolution forte du marché de la garde de la petite enfance. La France compte aujourd’hui, deux millions quatre cents douze mille deux cents enfants de moins de trois ans. Aujourd’hui, on estime qu’il manque en France environ cinq cent mille places de garde. Le gouvernement souhaite développer entre deux mille treize et deux mille dix-sept cent mille places d’accueil collectif et cent mille places d’accueil individuel. Il consacre donc un budget de presque quatre milliards d’euros, chaque année, au secteur de la petite enfance.

En deux mille quatre, la loi Boutin a ouvert le marché de garde de la petite enfance au secteur privé. Cette même année, Odile BROGLIN (infirmière puéricultrice) sensible au monde de la petite enfance a créé People & Baby. Aujourd’hui le groupe a un réseau de deux cents crèches. Il s’agit d’une société dynamique avec une politique des ressources humaines actuellement en construction qui a pour objectif de dynamiser le développement des compétences de ses collaborateurs.

Une compétence est une connaissance (savoir, savoir-faire, savoir-être) mobilisable, tirée principalement de l'expérience ou de la formation et nécessaire à l'exercice d'une activité.

En immersion au sein du service de développement des ressources humaines de People & Baby depuis cinq mois, j’ai décidé d’axer ma réflexion sur les outils à disposition des entreprises pour développer les compétences de ses salariés. Aujourd’hui, il s’agit d’un sujet au cœur des problématiques RH des entreprises.

Dans une première partie, je présenterai le groupe People & Baby, le marché de la petite enfance et la place de l’entreprise dans ce dernier. Dans une seconde partie, je décrirai les missions que j’ai menées au cours de mon stage, j’expliquerai en quoi elles sont facteurs de développement des compétences des salariés. Je présenterai également les gains personnels du stage et les compétences que j’ai pu y développer. Puis dans une troisième partie, j’élargirai la problématique et j’exposerai des outils complémentaires.


PARTIE I: People & Baby

I. Le groupe People & Baby page 7 A) Un groupe jeune et dynamique au service de la petite enfance page 7 B) Les entreprises de l’UES P&B page 7

1. People & Baby page 7

2. People & Baby développement page 7

3. Enfance pour tous page 8

C) L’organisation fonctionnelle de P&B page 8 1. La direction des opérations page 8

2. La direction administrative et financière page 9

3. La direction commerciale page 9

4. La direction communication page 9

5. Le pôle nouveaux projets page 9

D) Les valeurs de l’entreprise page 10

II. Le marché de la petite enfance page 10 A) Les différentes formes de crèche page 10 B) Les différents modes de garde page 10 C) Les différents types d’accueil page 11 D) Le cadre réglementaire page 12

1. Les conditions de création page 12

2. Coût annuel d’une place en crèche page 13

3. Le financement d’une place en crèche page 13

4. La Protection Maternelle et Infantile page 13

E) Le marché de crèches privées page 13 F) Fiche d’identité du personnel en crèche page 14

III. People & Baby : 1er acteur du marché page 17 A) Les forces de People & Baby page 17

1. Crèches pour tous page 17

2. Flexi-crèche page 18

3. Fondation People & Baby pour l’enfance page 18

4. Opération crèche solidarité emploi page 19

5. Des exigences au-dessus de celle de la PMI page 19

6. Projet de création d’une école interne page 19

7. Une entreprise familiale page 19

8. La formation page 20

9. La mobilité interne page 20

B) Le projet pédagogique petite enfance de P&B page 20 C) Le service Ressources Humaines page 21 D) La politique Ressources Humaines page 22


PARTIE I: PEOPLE & BABY

I. Le Groupe People & Baby A) Un groupe jeune et dynamique au service de la petite enfance

People & Baby a été fondé en deux mille quatre par Odile BROGLIN et Christophe DURIEUX. Ils ont fait le constat évident, il y a dix ans, du manque cruel de places en crèches. On estime aujourd’hui à environ 400 000 le nombre de places manquantes en France, tous modes de garde confondus. Odile BROGLIN, infirmière puéricultrice, sensible au monde de la petite enfance a souhaité, en créant People & Baby, répondre à ce besoin.

Aujourd’hui, People&Baby accueille chaque semaine plus de neuf mille trois cents enfants de moins de trois ans et compte un réseau de deux cents établissements en France. Elle est le leader du marché de garde de la petite enfance par son association Crèche pour Tous qui compte environ sept cents établissements. L’entreprise est composée d'une équipe d’environ deux mille collaborateurs, répartie de la manière suivante : cent salariés au siège (salariés basés au siège de Paris, ainsi qu’au sein des antennes régionales) et mille neuf cents salariés au sein des crèches.

Dès sa création en 2004, le groupe Total a confié la gestion de ses crèches d’entreprise à People & Baby. Depuis, d’autres grandes entreprises ont fait confiance à la société comme par exemple Véolia, La Redoute ou encore Orange. (Confère en annexe n° 1 : Les grands comptes). B) Les entreprises de l'unité économique et sociale (UES) People & Baby 1. People & Baby

Il s'agit de l'entité principale sur laquelle dépendent soixante-dix pour cent des salariés du groupe (personnel des fonctions supports, salariés des crèches...). 2. People & Baby développement

People & Baby développement a quatre domaines de compétence : Le conseil dans le cadre d’études de faisabilité pour la création d’une crèche.


Les audits de crèches La création de crèches : construction, aménagement et équipement. La reprise en gestion de crèches.

Dans les faits, l’équipe de People & Baby développement se trouve au siège et est

quotidiennement en interaction avec l’ensemble des services de People & Baby. Il est communément appelé le service commercial au sein de l’entreprise et regroupe une trentaine de salariés. 3. Enfance pour tous

Enfance Pour Tous est une association française loi de 1901, ayant pour objet :

la formation, le conseil, et la gestion de structures d’accueil Petite Enfance.

Fondée en deux mille huit par Odile BROGLIN (Infirmière Puéricultrice), l’association

accueille chaque jour des centaines d’enfants de moins de quatre ans et compte de nombreux établissements à travers la France.

Enfance Pour Tous s’inscrit dans une démarche de formation des professionnels du secteur de la Petite Enfance et de gestion de structures totalement centrées sur l’accueil de l’enfant et de sa famille. L’accent est mis sur la proposition d’un environnement adapté et encadré par des professionnels de la Petite Enfance.

Concrètement, Enfance pour Tous est gérée au sein de People & Baby. Cette entité à deux avantages prédominants. Le premier est son système associatif, qui est un réel et pertinent argument commercial lors d’un appel d’offre par une collectivité. Deuxièmement, Enfance pour Tous est reconnue organisme de formation (c’est-à-dire qu’elle a un numéro d’activité) et a une équipe de sept formateurs. L’association propose ses services de formation à l’ensemble du réseau Crèche pour tous.

C) L’organisation fonctionnelle de People & Baby People & Baby est découpée en cinq directions : la direction des opérations, la direction administrative et financière, la direction commerciale, la direction communication et la direction nouveaux projets. 1. La direction des opérations (aussi appelée pôle « petite enfance »)

La direction des opérations anime l’équipe de direction des crèches. La finalité de ce service est de développer et valoriser les compétences ainsi que l’autonomie des acteurs du terrain.


Pour cela, elle : - Contrôle et supervise la dynamique pédagogique de l’entreprise, - Assure le suivi financier des structures, - Contrôle les mesures d’hygiène et de sécurité des lieux d’accueil.

2. La direction administrative et financière (DAF)

La DAF est composée de cinq services, dont le service des Ressources Humaines que je développerai dans la partie IIIC.

Le Pôle comptabilité gère l’ensemble de la comptabilité des structures de People&baby. Il facture les clients et règle les fournisseurs.

Le Pôle Achats a pour mission d’assurer les achats de travaux (construction et

réhabilitation des locaux), les achats d’exploitation des structures (alimentation en matériel pédagogique, produits liés aux changes) ainsi que ceux des services généraux du siège et des structures (assurances, bureautique, maintenance, sécurité, espaces verts...).

Le Pôle Crédit Management a pour rôle de gérer la trésorerie et l’ensemble de ses flux. Cette équipe est aussi en charge du recouvrement des factures clients.

Enfin, le pôle projets a pour mission d’aider à l’implantation et l’amélioration de nos outils et systèmes informatiques.

3. La direction commerciale

La direction commerciale (People & Baby développement) mobilise les ressources et moyens, analyse son environnement et choisit un angle d’attaque pour s’insérer durablement sur le marché de la petite enfance. Elle a pour objectif le développement du chiffre d’affaires de l’entreprise, mais aussi la création et la gestion de structures d’accueil en identifiant les opportunités de création ou d’amélioration de crèches.

4. La direction communication

La direction communication a pour mission de construire, valoriser et nourrir l’image de marque de l’entreprise vers tous ses publics (parents, entreprises, collectivités...).

5. Le pôle nouveaux projets

Le pôle nouveaux projets a pour mission de modéliser les scénarii immobiliers, de suivre les chantiers dans le respect des normes, des délais et des budgets. Ils conçoivent l’espace à l’échelle de l’enfant : l’ergonomie, les volumes, les matériaux et les couleurs sont pensés de manière à assurer une qualité d’accueil optimale.


D) Les valeurs de l’entreprise

Les valeurs de l’entreprise sont la bienveillance, la

responsabilité, le plaisir et l’innovation. People & Baby place la communication au cœur de

ses actions et s’engage dans un choix de lisibilité et de transparence auprès de ses collaborateurs et partenaires.

Les échanges et le partage professionnel sont donc un véritable point d’ancrage qui donne du sens aux actions et qui permet de découvrir le champ des possibilités pour pouvoir ainsi se dépasser.

II. Le marché de la petite enfance A) Les différentes formes de crèche

Il existe différentes formes de crèche dont les commandes publiques, les crèches interentreprises et les crèches mixtes.

La commande publique = Ensemble des crèches en gestion pour le compte d’une

collectivité (ville, ministère ou toute autre entité publique) suite à une procédure d’appel d’offres.

Il existe 3 types de commande publique :

La délégation de service public (DSP) : Il s’agit d’un contrat par lequel la collectivité confie la gestion d’un service public, dont elle a la responsabilité, à un délégataire public ou privé. Le mode de rémunération est spécifique puisqu’il est substantiellement lié aux résultats de l’exploitation du service.

Les marchés publics : La commune verse au prestataire l‘intégralité de la somme annoncée dans l’appel d’offre pour lequel il a été sélectionné.

Et sa variante article 30 : La collectivité perçoit directement les recettes.

Les crèches interentreprises = Ensemble des crèches géré avec des participations de différentes entreprises ou pour son propre compte.

Les crèches mixtes = Ensemble des crèches interentreprises intégrant quelques

places de collectivités People and Baby possède des crèches de ses trois modèles différents.


B) Les différents modes de garde

Trouver le mode de garde adéquat pour ses enfants et son besoin est aujourd’hui au cœur des préoccupations des parents. Il existe différents modes de garde. Les crèches, quant à elles, représentent dix-huit pour cent du mode de garde privilégié.

C) Les différents types d’accueil

Il existe 8 types d’accueil principaux :

Les crèches : Accueil collectif de type régulier des enfants. Le rythme est prévu et organisé avec les parents sur plusieurs semaines.

Les haltes garderies : Accueil collectif ponctuel ou de courte durée (accueil occasionnel)

Les multi-accueils : Combinent accueil régulier (crèche) et accueil occasionnel (haltes garderies)

Les crèches familiales : Accueil des enfants chez des assistants maternels, eux-mêmes rattachés à une crèche.

Les crèches parentales : Crèches où l’implication des parents est demandée dans l’encadrement.

Les micros-crèches : Crèches de dix places maximum avec dérogation sur le cadre réglementaire (Modèle de plus en plus rependu).

Les relais d’Assistants Maternel (RAM) : Lieux d’accueil, d’informations et de regroupement pour les assistants maternels.

Les jardins d’enfants : Accueil d’enfants de deux à six ans. Note : Pour être admis en crèche, l’enfant doit être âgé entre deux mois et trois ans.

27

37

18

9

5

4

Répartition des enfants de moins de 3 ans selon le mode de garde principal en semaine entre 8h et 19h

Parents Assistants maternels agréés

Crèche Grands parents ou autre membre de la famille

Autres modes de garde Garde à domicile


D) Le cadre réglementaire Le gouvernement a ouvert le marché des crèches au secteur privé par la loi dite BOUTIN du treize août deux mille quatre. L’ensemble des structures d’accueil collectif « petite enfance » est régi par le décret n°2010-613 du sept juin deux mille dix. Il y présente la définition des différents types d’accueil, les conditions de création, leur organisation et leur fonctionnement.

1. Les conditions de création

Avoir un projet d’établissement regroupant le projet social, le projet éducatif et le projet pédagogique de la structure. Le projet social :

Restitue la structure dans son environnement.

Le projet éducatif :

Axé sur l’accueil, le soin, le développement, l’éveil et le bien-être, il définit les objectifs de la structure par rapport à la situation initiale du public. Il constitue une sorte de « contrat moral » entre la société et l’équipe éducative.

Le projet pédagogique :

Etabli par l’équipe éducative, il décline le projet éducatif et précise les méthodes et moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs éducatifs.

Les subventions d’investissement

Les subventions d’investissement sont une enveloppe nationale pour aider financièrement les projets d’ouverture de crèches. Cette subvention n’est pas systématique et est attribuée en fonction du budget prévisionnel, de la capacité d’accueil et de la volonté de la Caisse d’Allocations Familiales. L’attribution est votée en commission d’action sociale de la CAF (une à six commissions par an en fonction des CAF). La subvention varie entre sept mille quatre cents euros à quinze mille quatre cents euros par place créée. Elle évolue en fonction de différents critères, comme par exemple le lieu d’implantation. En échange de cette subvention, la société s’engage à exploiter la crèche pendant dix ans minimum et à maintenir un taux de remplissage des berceaux supérieur à quatre vingt pour cent.


2. Coût annuel d’une place en crèche : Une place en crèche coûte en moyenne (hors bénéfice) 22 500€. Le coût se répartit comme suit :

3. Le financement d’une place en crèche : La Prestation de Service Unique (PSU) est une prestation nationale appliquée dans une grande majorité des crèches de France. Elle comprend une :

- Part parents (20%) - Part CAF (30%) - Part collectivité ou entreprise (50%).

La CAF complète la participation des familles pour atteindre 4,55 € par heures facturées. Cela permet une équité d’accès et un dispositif financier « neutre » pour les gestionnaires quel que soit les revenus de la famille.

Avec la PSU, la participation des familles est calculée à partir d’un barème établi par la Caisse Nationale des Allocations Familiales (CNAF) qui tient compte de leurs ressources et de la composition de la famille (par exemple le nombre d’enfants à charge dans le foyer fiscal).

Note : Les frais de garde des enfants de moins de 6 ans font l'objet d'un crédit d'impôt. 4. La Protection Maternelle et Infantile (PMI)

Le service de protection maternelle et infantile (PMI) est un service départemental, placé

sous l’autorité du Président du conseil général, qui est chargé d’assurer la protection sanitaire de la mère et de l’enfant. Il est l’interlocuteur privilégié des crèches. Il délivre les autorisations d’ouverture des crèches, accorde les dérogations…

E) Le marché des crèches privées

Le marché des crèches privées est un marché très concurrentiel où sept grands acteurs,

26,5

44,5

13,5

15,5

Loyer Masse salariale Nourritures, couches… Frais du siège


communément appelés « La Bande des sept » se partagent le marché.

Le marché des crèches privées est en pleine expansion. Il a évolué de mille places en deux mille six, à huit mille cent places en deux mille neuf et vingt mille places en deux mille douze (pour six cents établissements, soit trente-cinq places en moyenne par crèche).

Les entreprises sont actuellement créatrices d’une place de crèche sur deux. Ce phénomène peut s’expliquer par trois raisons. La première est la capacité financière des entreprises à investir. Puis, la souplesse du processus de décision des entreprises permettant une réactivité plus accrue que les collectivités, soumises à des procédures d’appel d’offres. Enfin, la rigueur de gestion des entreprises, l’optimisation du remplissage des structures (taux d’occupation et donc de commercialisation) et surtout la mise en place de projets pédagogiques solides soutenus par de grandes entreprises.

F) Fiche d’identité du personnel en crèche Les métiers présents en crèche sont au nombre de treize.

Directeur de crèche (EJE/ IDE) Finalité du poste :

Assure l’encadrement de la structure et son bon fonctionnement. Niveau de qualification : Diplôme d’état (EJE) ou (IDE). Expérience professionnelle : Trois ans en tant qu’EJE ou IDE en crèche.

Note : Abréviations :

EJE : Educateur de jeunes enfants IDE : Infimier diplôme état

Adjoint directeur de crèche (IDE/EJE/Psychomotricien)

Finalité du poste :

Assure l’encadrement de la structure et son bon fonctionnement en collaboration avec le directeur. Il peut être en renfort exclusif du directeur ou partiellement en section auprès des enfants. Niveau de qualification : Diplôme d’état (EJE) ou (IDE) ou psychomotricien. Expérience professionnelle : Deux ans en tant qu’EJE ou IDE en crèche.


Educateur de jeunes enfants


Favorise l’épanouissement, l’éveil des enfants et de leurs besoins. Niveau de qualification : Diplôme d’état (EJE). Expérience professionnelle : Première expérience auprès des enfants.

Infirmière puériculture


Assure les soins et la surveillance des enfants en intégrant la dimension de prévention. Elle est la référente santé et hygiène de la structure. Niveau de qualification : Diplôme d’état (IDE), spécialisation puériculture (Bac +4). Expérience professionnelle : Première expérience auprès des enfants.

Auxiliaire de puériculture


Encadre les enfants en apportant ses connaissances de soins, d’hygiène et de sécurité. Niveau de qualification : Diplôme d’état auxiliaire de puériculture (Bac + 1). Expérience professionnelle : Première expérience auprès des enfants.

Agent de puériculture


Assiste l’encadrement des enfants avec ses connaissances et soutient l’auxiliaire de puériculture dans ses fonctions. Niveau de qualification : CAP Petite Enfance ou BEP Sanitaire et Social. Expérience professionnelle : Première expérience (deux ans minimum pour les micro-crèches).

Psychologue


Poste en vacation sur les crèches. Favorise l’épanouissement psychoaffectif de l’enfant par l’observation direct de l’enfant et de son environnement. Elle a également un rôle de formation et de soutien auprès du personnel de la structure. Niveau de qualification : Bac + 3 en psychologie. Expérience professionnelle : Première expérience auprès des enfants.

Psychomotricien


Accueille et prend en charge un groupe d'enfants aux travers d'activités d'éveil tout en respectant le rythme de chacun et les règles d'hygiène et de sécurité. Il est formé à identifier les éventuels dysfonctionnements psychomoteurs de l’enfant. Niveau de qualification : Diplôme d'Etat de psychomotricien (Bac + 2). Expérience professionnelle : Première expérience auprès des enfants.


Agent de service intérieur de cuisine


Assure l'entretien des locaux de la crèche et la manutention de la structure. Prépare les repas (arrivée en liaison froide) pour les enfants de la crèche dans le respect des règles HACCP. Il assure également la gestion des stocks (entretien, alimentation…). Niveau de qualification : Aucune qualification spécifique. Expérience professionnelle : Aucune expérience professionnelle spécifique n’est requise.

Agent de service intérieur Finalité du poste :

Assure l'entretien des locaux de la crèche, la manutention de la structure et la gestion des stocks. Niveau de qualification : Aucune qualification spécifique. Expérience professionnelle : Aucune expérience professionnelle spécifique n’est requise.

Cuisinier Finalité du poste :

Gère et assure la préparation des repas pour les enfants de la crèche dans le respect des règles HACCP. Il gère également les stocks de la structure. Niveau de qualification : CAP cuisine. Expérience professionnelle : Première expérience en cuisine.

Médecin Finalité du poste :

Poste en vacation sur les crèches. Forme le personnel sur les maladies infantiles et effectue de la prévention. Il réalise les visites médicales des enfants de moins de 3 mois, vérifie les vaccinations des enfants et veille à l’application des règles d’hygiène. Niveau de qualification : Diplôme de médecin généraliste ou pédiatre. Expérience professionnelle : Expérience auprès d’un public enfant.

Référent technique Finalité du poste :

Sur les micro-crèches (maximum dix berceaux). Assure à mi-temps l’encadrement de la structure et son bon fonctionnement et est à mi-temps en section auprès des enfants. Niveau de qualification : Diplôme d’état (EJE). Expérience professionnelle : Trois ans en tant qu’EJE en crèche.


La PMI a fixé les règles concernant le personnel encadrant au sein des crèches (hors micro crèches) :

Un professionnel peut s’occuper de cinq enfants qui ne marchent pas et de huit enfants qui marchent.

Deux professionnels auprès des enfants en permanence, dès la présence d un seul enfant (dans la structure) dont un qui soit diplômé de catégorie une (puériculteur, éducateur de jeunes enfants, auxiliaire de puériculture, infirmier, psychomotricien).

Quarante pour cent de personnel de catégorie une dans l’effectif de l’équipe intervenant auprès des enfants (hors personnel de direction).

Personnel technique : cuisiniers, agents techniques (ménage, linge…). Intervenants extérieurs : médecin (obligatoire), psychologue, psychomotricien…

III. People & Baby : 1er acteur du marché

A) Les forces de People & Baby

1. Crèches pour tous

Crèches pour tous est une association loi mille neuf cents un, créée par People &

Baby, qui propose une solution optimisée pour les salariés-parents. Ils peuvent sélectionner une crèche en fonction de la localisation de cette dernière (proche de leur domicile, de leur site de travail, sur leur trajet…).

Réseau de six cents cinquante crèches en juin deux mille quatorze Mille deux cents quatre-vingt places disponibles pour septembre deux mille quatorze Garanties du réseau :

Cent pour cent des crèches agréées par la PMI et auditées par Crèche pour tous Le contrat comprend une assurance sur toutes les crèches du réseau

Le réseau qui croît le plus vite depuis trente mois (quinze nouvelles crèches par

mois)

(Vous pouvez retrouver en annexe 2 la carte du réseau Crèche Pour Tous).


2. Fléxi- crèche

Service proposé sous forme d’un forfait prépayé de deux cents trente jours de garde. Le forfait est décompté par journée de garde utilisée.

Créé en deux mille neuf Une trentaine de sociétés séduites aujourd’hui Une disponibilité garantie car People & Baby a choisi de ne pas « sur-booker » ses

crèches Tarif unique Réservation simple et rapide (numéro 0811 et internet) Réponse sous quatre heures Cinq cents quarante places dédiées chaque jour au sein du réseau People & Baby Mille cent places en comptant les partenaires Crèches pour tous

3. Fondation People & Baby pour l’enfance

Sous l’égide de la Fondation de France, la Fondation People & Baby pour l’enfance a plusieurs missions, dont :

L’échange des pratiques professionnelles afin de reconnaître et favoriser la diversité des pratiques.

Soutenir le handicap en favorisant et soutenant l’accueil de l’enfant en situation de handicap en structure collective.

Subventionner des projets, comme par exemple la réalisation de vœux pour les enfants malades ou handicapés.

4. Opération Crèche Solidarité Emploi

"Crèche Solidarité Emploi" a été lancée à l'initiative de Pôle emploi, Crèches pour tous et People & Baby qui ont signé un partenariat national en deux mille quatorze et qui se prolonge en deux mille quinze.


Elle a pour objectif de faciliter la recherche d’emploi des parents qui ne disposent pas de mode de garde pour leur jeune enfant et sont, de ce fait, pénalisés dans leur retour à l’emploi. Ils sont prioritaires sur les disponibilités d’accueil occasionnel de l’ensemble des crèches partenaires. Ces parents peuvent ainsi organiser plus facilement leurs rendez-vous de suivi de recherche d’emploi, leurs entretiens de recrutement, ainsi que les éventuelles formations qui leur sont proposée.

5. Des exigences au-dessus de celle de la Protection Maternelle et Infantile (PMI)

La PMI fixe les règles d’encadrement au sein des crèches (Confère partie II F). Afin d'assurer une meilleure prise en charge des enfants, People & Baby a instauré des règles internes, allant au-delà des exigences de la PMI. Par exemple, la PMI impose que quarante pour cent du personnel soit qualifié en crèche, P&B recrute cinquante pour cent de personnel diplômé sur ses structures. L'entreprise renforce également la présence d'éducateur de jeunes enfants (EJE) au sein des crèches comparativement aux prérogatives de la PMI. Parallèlement, à l'initiative de People & Baby, des psychologues et des psychomotriciens assurent des permanences sur les crèches.

6. Projet de création d’une école interne

Face à la pénurie d’auxiliaires de puériculture, People & Baby a décidé de créer une école interne. L'ouverture de cette école, sous réserve des différentes autorisations (dont l'accord de la PMI), est fixée en septembre 2016.

People & Baby souhaite réserver la moitié des places à des agents de puériculture salariés de l'entreprise par le biais de période de professionnalisation afin de favoriser le développement de leurs compétences.

7. Une entreprise familiale

People & Baby est une entreprise familiale fondée par une infirmière puéricultrice. Aujourd'hui encore, la fondatrice du concept est à la tête des projets pédagogiques mis en place au sein des structures. La famille détient, à l'heure actuelle, plus de 50% de son capital. Il s'agit de la seule entreprise du secteur où les fondateurs sont encore les actionnaires majoritaires.

8. La formation

L'entreprise a créé une équipe de formateurs internes composée de professionnels ayant exercé en crèche.


9. La mobilité interne

People & Baby a un réseau de deux mille crèches réparties dans toute la France. Afin de favoriser la mobilité de ses salariés, l'entreprise a mis en place une bourse à l'emploi.

B) Le projet pédagogique petite enfance People & Baby

People & Baby est très investi dans son projet petite enfance. Il est initié par Odile

BROGLIN, infirmière puéricultrice, fondatrice de People & Baby.

Le projet pédagogique de deux mille quinze repose sur quatre objectifs principaux :

Favoriser le développement des capacités de l’enfant, de sa personnalité dans un environnement pensé pour lui, utilisable à tout moment.

Susciter des expériences uniques, des découvertes au quotidien avec des ateliers ritualisés dans le temps et des ateliers à disposition dans l’espace.

Montrer des preuves que l’enfant est entendu, écouté et qu’il trouve dans la crèche un lieu de bien-être et de plaisir.

Adopter des attitudes professionnelles bienveillantes, en lien avec les besoins des enfants et s’appuyant sur une formation continue active et ambitieuse.

Dans ce cadre, des ateliers ont été mis en place dans les crèches. Il existe 5 ateliers socles communs à l’ensemble des structures :


C) Le service Ressources Humaines

Le service RH, sous la responsabilité de la DRH, est composé d’une équipe de 17 personnes répartie en trois équipes : les responsables RH, la paie et le développement RH.

Directrice

des

ressources

humaines

Equipe des responsables RH

Effectif 3 responsables RH 1 responsable ADP siège

Responsabilités Rôle de conseil sur la gestion du personnel et le droit du travail Diffusion des règles et procédures internes de gestion du personnel Gestion des IRP Communication interne RH Administration du personnel siège

Equipe paie

Effectif 1 responsable paie 1 adjointe paie 8 gestionnaires paie

Responsabilités Etablit la paie de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise Assure l’ensemble de l’ADP des structures (contrats de travail, avenants, attestations…) Réalise mensuellement les actions relatives aux charges sociales

Equipe de développement RH

Effectif 1 responsable de développement RH 1 chargée de mission RH 1 stagiaire

Responsabilités Déploie la politique de recrutement du siège (diffusion d’annonces…) Etablit et gère le plan de formation (sélection des organismes, organisation des sessions…) Organise les sessions d’intégration siège Participe à de nombreux projets d’entreprise (accord GPEC, internalisation du CPF, accord génération…)


D) La politique des ressources humaines People & Baby est une entreprise jeune qui a connu une croissance extraordinaire ces dix

dernières années. L’enjeu du service des ressources humaines est aujourd’hui de structurer et formaliser les processus RH afin de gérer au mieux ses deux mille salariés. Elle souhaite co-construire sa politique des ressources humaines avec ses salariés, pour cela des réunions de travail seront organisées à partir de septembre.

L’entreprise est très attachée au développement des compétences de ses collaborateurs.

Pour cela, une équipe développement RH a été mise en place (confère les missions du service dans la partie C). Quant à moi, j’ai intégré cette équipe pendant cinq mois. Le développement des compétences des salariés en entreprise étant également un sujet m’intéressant fortement, j’ai décidé d’orienter mon mémoire sur les outils à disposition des entreprises pour développer les compétences de ses salariés.


PARTIE II : Mes missions au service du développement des compétences

I. Les People Review page 24

A) Définition page 24 B) La démarche page 24

1. La préparation page 24 2. L’animation page 25 3. Les comptes rendus page 26

C) En quoi les PR constituent un outil de développement des salariés ? page 27

D) Gain personnel page 27 II. Mise en place du logiciel de recrutement TalentSoft page 27

A) Les objectifs page 27 B) Le processus de mise en place du logiciel page 28 C) Mise en place du support de formation page 28 D) Gain personnel page 28

III. Formation recrutement page 28 A) Les objectifs page 28 B) Création du module page 29

1. Le module de recrutement page 29 2. Les outils d’aide au recrutement créés page 29 3. Une formation se voulant ludique page 30

C) Animation de la formation page 31 D) La formation interne recrutement développe les compétences page 31 E) Gain personnel page 31

IV. Gestion de l’intégration des collaborateurs page 32 A) Les objectifs page 32 B) Méthodologie page 32

1. Mise en place du parcours d’intégration page 32 2. Création de deux documents page 33

C) Gain personnel page 34 V. Rédaction des définitions de fonction page 34

A) Les objectifs page 34 B) Démarche page 34 C) En quoi la GPEC développe les compétences

des collaborateurs ? page 34 D) Gain personnel page 34


PARTIE II : Mes missions au service du développement des compétences

I. Les People Review

A) Définition

Les People Review (PR) consistent en un temps d’échange entre le manager et l’équipe des ressources humaines suite aux entretiens annuels d’évaluation (EAD). (Confère en annexe n° 3 le support d’évaluation).

B) La démarche

Dans le cadre de mon stage, j’ai été en charge de la préparation des PR, de leur co-

animation et de la rédaction des comptes rendus.

1. La préparation

ETAPE 1 : Analyse des EAD

La première étape pour préparer les PR est l’analyse des entretiens annuels d’évaluation. L’analyse se divise en cinq grandes phases :

Etat des lieux des EAD effectués

On constate les EAD transmis, la constitution de l’équipe et identifie les EAD

manquants ou les salariés venant d’intégrer l’entreprise.

Bilan des performances de l’équipe

On réalise une synthèse des performances de l’équipe afin de les analyser. On identifie les forces et les faiblesses de l’équipe afin d’échanger avec le manager et de mettre en place les actions appropriées.

Souhaits de formation

On recense les souhaits de formation exprimés par les managers et les salariés lors des

EAD.


Souhaits d’évolution

On répertorie les demandes d’évolution émises, qu’elles soient horizontales ou

verticales et les commentaires des managers qui y sont associés.

Souhaits de mobilité

On rassemble les souhaits de mobilité exprimés lors des EAD en différenciant les demandes de mobilité expressive et les mutations envisageables.

ETAPE 2 : Création d’un support d’animation Dans un second temps, j’ai créé un support d’animation pour les PR (Confère en annexe n° 4 le power point de communication).

2. L’animation

Le temps d’échange (en général d’une heure pour une équipe de 10 collaborateurs) réunissait systématiquement le manager N+1, la responsable du développement RH et moi-même. Selon la constitution de l’équipe, le N+2 était parfois présent, ainsi que la DRH suivant ses disponibilités.

Lors des PR, nous abordions les sujets suivants :

Le dimensionnement de l’équipe

L’objectif est d’observer le dimensionnement de l’équipe aussi bien sur le nombre de personnes qui la compose, mais également sur la charge de travail et la répartition de cette dernière au sein de l’équipe. Pour cela, dans un premier temps, nous identifions les éventuelles prévisions de départ, les besoins en recrutement (remplacement, création de poste). Puis nous évaluons si la charge de travail correspond au dimensionnement de l’équipe.

L’état des lieux des définitions de fonction existantes

Dans le cadre de la mise en place de la GPEC au sein de l’entreprise (Confère la partie IV), nous avons profité des PR pour un faire un état des lieux des divers documents pouvant exister au sein des services afin de nous aider à rédiger les définitions de fonction (fiche de poste, de tâches, annonce de recrutement, lettre de rémunération…).

Bilan des performances de l’équipe

Dans un premier temps, nous identifions les compétences indispensables ainsi que les compétences clés pour le poste. Puis, grâce à la synthèse préalablement constituée, nous discutons des forces et faiblesses de l’équipe et réfléchissons aux actions pouvant être entreprises.

Les souhaits de formation

L’analyse des souhaits de formation constitue un des points les plus importants des PR. Le manager, ainsi que les RH, valident ou non les souhaits de formation émis et les


priorisent. Effectivement, le budget de formation étant limité, toutes les demandes de formation émises ne peuvent être effectuées en externe. Le rôle des RH est ici d’informer du manque de budget et de trouver des solutions alternatives, notamment en interne, comme la mise en place de coaching ou de groupes de formation animée en interne.

Les souhaits d’évolution

Les PR permettent de faire un point sur la carrière du salarié et envisager son évolution au sein de la structure. Le rôle des RH est ici de connaître les passerelles existantes au sein de la société.

Les souhaits de mobilité

Les souhaits de mobilité sont transmis à la responsable du recrutement opérationnel.

Le positionnement des collaborateurs sur la matrice « Potentiel-Performance »

L’ensemble des salariés (hormis ceux arrivés trop récemment) sont placés dans une matrice « Potentiel-Performance » (Confère l’annexe n° 3 la matrice Potentiel-Performance page 64). En fonction de leur positionnement, des actions doivent être mises en place. Par exemple, une star du futur doit être alimentée par de nouvelles missions et responsabilités pour qu’elle puisse développer ses compétences et qu’elle ne s’ennuie pas à son poste.

3. Les comptes rendus

Suite aux PR, j’ai effectué plusieurs synthèses.

Comptes-rendus des EAD à destination des managers

Les managers sont tenus de faire un retour à leur équipe sur les PR et notamment sur les

souhaits de formation, d’évolution, ainsi que sur leur positionnement au sein de la matrice.

Des listings des souhaits de formation

J’ai effectué trois tableaux. Le premier répertorie l’ensemble des demandes de formation externe validées. Le second l’ensemble des demandes de formation interne. Et le troisième recense toutes les VAE en cours (non émises au service de développement RH), ainsi que celles en projet de la part des salariés.

L’ensemble de ses informations sont précieuses afin de construire le plan de formation

2016.

Une synthèse générale des PR

Une synthèse générale des PR sera effectuée lors d’une réunion rassemblant le CODIR de People & Baby.


C) En quoi les PR constituent un outil de développement des salariés ?

Les PR sont un temps d’échange privilégié où l’objectif est d’évaluer le collaborateur, au-delà des objectifs fixés. Les décisions sont prises collectivement et permettent de mettre en œuvre des scénarios à moyen et long terme sur l’évolution des personnes et des postes au sein de la structure.

Elle constitue selon moi, un moyen d’action efficace dans le développement des compétences des collaborateurs car c’est un moment privilégié, où les acteurs (N+1 et ressources humaines) en capacité de faire évoluer les salariés sont réunis.

D) Gain personnel

Avant mon arrivée chez P&B, je n’avais jamais entendu parler des People Review. C’est une pratique assez jeune dans les entreprises et notamment dans les PME.

Il s’agit d’une expérience enrichissante car elle permet d’appréhender divers moyens

d’actions en fonction des problématiques rencontrées. Il s’agit d’un moment d’échange très humain, centré sur le salarié, ses compétences et ses besoins.

La difficulté de cette mission a été l’absence d’un outil en capacité d’exploiter les données

des EAD.

II. Mise en place du logiciel de recrutement TALENTSOFT

A) Les objectifs Au sein de P&B, il n’existe pas de service recrutement. Les deux cents directeurs de crèche recrutent eux-mêmes leur équipe. Aujourd’hui, le temps qu’ils consacrent au recrutement est problématique car il est trop important.

Il existe des métiers pénuriques au sein du secteur de la petite enfance, dont les métiers d’éducateurs de jeunes enfants et d’auxiliaires de puériculture. Ces professions préfèrent généralement travailler dans le secteur public et il est difficile de les attirer dans le privé.

Afin de répondre à ces deux problématiques, l’entreprise a décidé de mettre en place

TalentSoft recrutement. Les objectifs de la mise en place de ce logiciel sont les suivants :

Mettre en place une CVthèque de qualité en quantité disponible et partagée entre toutes les crèches du réseau P&B afin de répondre aux problématiques de sourcing et de recrutement,

Rendre possible le partage des CVs entre les crèches et les entités (notamment pour l’île de France où le réseau compte environ cent crèches),

Maitrise du process des People Review

Amélioration de mes connaissances Excel

Rigueur

Esprit de synthèse

Compétences

développées


Détecter les talents via une évaluation automatiques des candidatures (sourcing et matching),

Apprécier les candidats et partager ses commentaires avec l’ensemble du réseau,

Créer un espace dédié pour les candidats permettant de postuler en ligne et le suivi de ses candidatures.

B) Le processus de mise en place du logiciel

Pour mettre en place le logiciel, l’entreprise a créé un groupe projet constitué de 5 personnes, dans lequel je faisais partie. En tant qu’administratrice du groupe, j’ai participé aux formations et aux paramétrages des données.

Notre mission a été de simplifier le logiciel afin de le rendre au maximum ergonomique

pour les directrices. Par exemple, nous avons créé des modèles d’offre de recrutement pré-remplis, des boutons d’actions simplifiés générant des évènements et des envois de mail automatiques.

C) Mise en place du support de formation

Préalablement, au déploiement du logiciel, nous avons souhaité formé l’ensemble des directrices. Pour cela, j’ai créé un support de formation sur la manipulation du logiciel. Le support de formation est complet et utilisable par une personne débutante en informatique. C’est un module de formation de trois heures et trente minutes, que nous avons ensuite animé lors des formations recrutement (Confère partie III). (Confère en annexe n° 5 le support de formation).

D) Gain personnel Suite à ce projet, je maitrise aujourd’hui l’utilisation du logiciel TalentSoft –premier

logiciel de recrutement français-. Je suis également capable de faire des paramétrages techniques sur le logiciel et de répondre aux diverses questions des salariés. III. Formation recrutement

A) Les objectifs

Issue du domaine paramédical, les directeurs de crèche ne sont pas des gestionnaires et n’ont acquis au cours de leur cursus aucune compétence en recrutement. Aujourd’hui, cela constitue une grande problématique chez People & Baby. Effectivement, les directeurs

Travail en mode projet

Maitrise du logiciel TalentSoft

Paramétrage du logiciel TalentSoft

Ingénierie de formation

Compétences

développées


éprouvent des difficultés à sélectionner les candidats à rencontrer, ils se sentent mal à l’aise lorsqu’ils mènent des entretiens de recrutement… De ce constat, il existe un pourcentage trop important de mauvais recrutements.

Les demandes de formation aux techniques de recrutement étaient très importantes lors

des People Review. Compte tenu du contexte et du manque de budget de formation, nous avons décidé de créer une formation recrutement en interne.

B) Création du module

1. Le module de recrutement

Le groupe projet a été composé de quatre personnes, dont moi-même. Nous avons constitué le contenu du module ensemble. Pour ma part, j’ai été en charge de la construction des parties suivantes :

Connaître les règles de diffusion d’une annonce, Préparer et mener l’entretien, Prendre une décision, Intégrer le nouveau collaborateur.

Ensuite, j’ai créé, en autonomie, le support de formation. (Confère en annexe n° 6 le

support de formation) L’objectif était de créer un module ludique donnant les bases du recrutement aux

directrices, ainsi que des outils pour les aider à la prise de décision. 2. Les outils d’aide au recrutement créés

Au cours de la mise en place de ce module j’ai créé deux outils :

Les foires aux questions

L’une des principales problématiques lors des entretiens de recrutement, c’est de réussir à faire parler le candidat. Pour cela, j’ai développé dans la formation le principe d’écoute active de Carl Rogers étudié cette année à l’université. Parallèlement à cette méthode, j’ai crée une foire aux questions afin d’aider les recruteurs à alimenter la discussion lors des entretiens. Il s’agit d’un référentiel d’une soixantaine de questions regroupées sous les cinq thématiques suivantes :

Les études et formations, Les expériences professionnelles, Les compétences professionnelles, La motivation, Les caractéristiques personnelles du candidat.

Il s’agit de questions ouvertes destinées à créer un dialogue fluide entre le candidat et le

recruteur. Parallèlement, nous avons joint à cette foire aux questions « généralistes », une foire aux questions petite enfance, préalablement créée par un groupe de directeurs.


(Confère en annexe n° 6 le support de formation : Foire aux questions page 104)

La grille d’aide à la décision

Afin d’aider les directeurs de crèche dans leurs décisions, j’ai conçu une grille d’aide à la

prise de décision à compléter suite à l’entretien de recrutement. Cette grille, créée sous format Excel, est divisée en deux. Une première partie comprend l’évaluation du CV et de la lettre de motivation. Elle doit être complétée préalablement à l’entretien. La seconde partie de la grille reprend les critères suivants et doit être complétée « à chaud » après l’entretien :

Première impression (ponctualité, politesse, tenue vestimentaire), Présentation orale (clarté des propos), Communication non verbale (position du corps, mouvements, attitudes), Sens de l’écoute, Réactivité et dynamisme face aux questions du recruteur, Pertinence dans le discours et la préparation à l’entretien, Intérêt pour le poste (recherche d’informations pendant l’entretien), Formation vis-à-vis du poste, Pertinence des expériences professionnelles, Cohérence du parcours professionnel, Savoirs et connaissances techniques, Compatibilité des traits de personnalité, Disponibilité, Adéquation entre le poste visé et les compétences du candidat, Capacité à s’intégrer à la structure.

L’ensemble de ces points doit être évalué selon trois degrés :

- = Insuffisant pour le poste + = Conforme aux attentes ++ = Présente un réel intérêt pour le poste proposé. Par exemple, le candidat détient

une compétence rare qui pourrait constituer une valeur ajoutée à l’équipe.

J’ai créé le fichier sous format Excel, en y intégrant des formules afin que le score final du candidat se calcul automatiquement.

(Confère en annexe n° 6 le support de formation : Prendre une décision page 103) 3. Une formation se voulant ludique Pendant la création de ce module, nous avons souhaité créer des animations afin de rendre

l’apprentissage plus ludique. La sélection des candidatures Nous avons formé des groupes d’environ quatre personnes à qui nous avons donné quatre

CV. L’objectif était d’étudier par groupe les candidatures, les classer, identifier les forces et faiblesses des CV et sélectionner le ou les candidats à recevoir en entretien.


Le quiz

Afin d’insister sur les règles légales et les principes de non-discrimination, j’ai créé un

quizz. L’objectif est d’indiquer si les questions sont autorisées à être ou non posées lors du processus complet du candidat.

(Confère en annexe n° 6 le support de formation : Le quizz page 101)

L’entretien fictif de recrutement

Afin de mettre en pratique toutes les étapes d’un entretien de recrutement, nous demandions à deux volontaires de simuler un entretien fictif à l’aide du CV sélectionné dans l’animation précédente. Nous demandions aux volontaires et aux observateurs d’être vigilants dans l’accueil du candidat, dans les différentes étapes du recrutement et de pratiquer l’écoute active.

C) Animation de la formation

La formation est destinée à l’ensemble des directeurs de crèche (soit les deux cents structures). La formation est un module de sept heures (car elle inclut l’animation et la présentation de l’outil TalentSoft). Cette formation a été animée par mes trois collègues et moi-même. Afin de limiter les frais de déplacement, nous nous sommes déplacées en région. Au total, au mois de juillet, nous avons animé quatorze sessions et donc formé cent treize directeurs.

Pour ma part, j’ai animé quatre sessions, dont une à Bordeaux et une à Lyon. J’ai

formé au total trente-quatre directeurs de crèche.

D) La formation interne recrutement développe les compétences des collaborateurs

Par le biais de ce module, nous avons pu former en interne l’ensemble de nos

directeurs aux techniques de recrutement et à un logiciel de recrutement. Ces formations, animées en interne, permettent d’améliorer les compétences de nos salariés. Elles sont d’ailleurs un argument pour attirer de nouveaux profils et de convaincre lors des recrutements.

Les avantages des formations internes seront davantage détaillés dans la Partie III, II). Nous avons eu des retours extrêmement positifs de cette formation, tant sur la partie

recrutement que sur le nouveau logiciel présenté. La présentation du logiciel constituait un défi. Effectivement, pour que l’outil fonctionne les directeurs devaient y adhérer.

E) Gain personnel

La constitution et l’animation du module de formation constituent, pour moi, la

meilleure mission de mon stage. J’ai énormément apprécié constituer le module et l’animer. Faire monter en compétence les directeurs de crèche par l’échange et le partage a été une expérience très enrichissante.


Suite à mon master, j’envisage de me diriger vers cette branche des ressources humaines en passant un certificat d’ingénierie de formation ou de formateur.

Lors de ma soutenance de stage, j’ai choisi de développer l’enjeu du rôle du formateur lors d’une formation pour le développement des compétences. IV. Gestion de l’intégration des collaborateurs

A) Les objectifs

Au sein de People & Baby, il existait jusqu’à maintenant, uniquement un parcours d’intégration des directeurs de crèche. Il était seulement organisé ponctuellement et sans suivi, des visites de crèche en compagnie d’Odile BROGLIN (fondatrice du concept).

De plus, une des grosses problématiques au sein du siège de l’entreprise est un turn over

extrêmement important. Pour essayer de tendre à diminuer ce phénomène, People & Baby a décidé de mettre en place un parcours d’intégration destiné en exclusivité aux salariés du siège et des antennes régionales.

B) Méthodologie

1. Mise en place du parcours d’intégration

Contenu de la formation

Le premier module consiste à aller visiter une crèche en compagnie d’Odile BROGLIN. On y découvre une crèche People & Baby, son fonctionnement, le personnel de crèche et les projets pédagogiques de l’entreprise.

Le second est une réunion d’information animée par trois intervenants. En premier lieu, la fondatrice de People & Baby présente l’entreprise, son histoire et ses projets. Ensuite, la DRH présente la politique des ressources humaines, puis la responsable logistique explique le fonctionnement de l’entreprise et présente les logiciels métiers présents dans la structure.

Public concerné

Sont concernés par l’intégration siège tous les nouveaux salariés (CDD, CDI, Emploi d’avenir), ainsi que les stagiaires effectuant un stage d’une durée supérieure à deux mois.

Ingénierie de formation

Techniques d’animation de formation

Aisance à l’oral

Amélioration des connaissances Power point

Compétences

développées


Durée de la formation et fréquence

Le parcours d’intégration siège est divisé en deux modules de trois heures. Ils peuvent être effectués séparément.

Le nombre de participants à la visite de crèche est de quatre et de quinze à la réunion

d’information. Il est organisé au minimum, tous les mois, une journée complète de formation (avec une visite de crèche le matin et une réunion d’information l’après-midi) et une seconde visite de crèche. La visite de crèche de la journée complète est prioritairement réservée pour les personnes se provenant de région afin de limiter leurs déplacements et les coûts associés. En fonction du nombre d’arrivées, plus ou moins important, des visites de crèche supplémentaires peuvent être organisées.

Bilan au 31 juillet 2015

Depuis que je suis en charge des intégrations, trente-trois personnes ont participé à la visite de crèche et trente-six personnes ont assisté à la réunion d’information.

Création d’un Google doc pour gérer les inscriptions en ligne

Il existe une double difficulté dans la gestion des intégrations. La première est la

coordination entre les intervenants. La seconde est l’organisation des visites de crèche. Effectivement, le nombre de places étant limité à quatre, il faut s’assurer de la présence des participants préalablement à la visite. Les invitations restant souvent sans réponse, il est nécessaire de relancer à plusieurs reprises les nouveaux salariés.

Afin de gagner du temps dans la gestion des intégrations, j’ai créé un Google doc

permettant de se préinscrire en ligne. Cependant, le service RH est tenu de s’assurer de la participation de l’ensemble des nouveaux arrivants à l’intégration. (Confère en annexe n° 7 le Google doc)

2. Création de deux documents :

Afin de formaliser le processus d’intégration des nouveaux salariés, nous avons décidé de créer deux documents. Une check list intégration à destination des managers et un Mémo pour aider les salariés dans leur intégration.

Check list intégration

L’objectif de cette fiche est de formaliser les démarches à suivre lors de l’arrivée d’un nouveau salarié. Que ce soit les démarches administratives, l’inscription aux modules d’intégration, ou les bons gestes à respecter. (Confère en annexe n° 8 la check list intégration)

Fiche mémo « arrivée salarié »

L’objectif de la fiche Mémo arrivée salarié est d’aider les salariés dans ses premières

semaines au sein de l’entreprise. Dans la fiche mémo, nous lui indiquons, par exemple, les personnes à contacter en cas de problèmes, nous indiquons les liens des guides d’utilisation


des logiciels communs et remettons un plan des locaux indiquant la localisation des différents services. (Confère en annexe n° 9 la fiche Mémo arrivée)

C) Gain personnel

Lorsque l’on gère l’intégration des nouveaux salariés, nous avons une vue d’ensemble sur

les mouvements d’entrée et de sortie des salariés de l’entreprise. Cette mission m’a également permis de réfléchir sur les conditions d’une bonne intégration et les conséquences négatives que peut avoir une intégration négligée. La difficulté de cette mission est la coordination des différents acteurs qui représente une charge de travail importante et assez peu stimulante.

V. Construction des définitions de fonction

A) Les objectifs

People & Baby a aujourd’hui la volonté d’initier la démarche de Gestion Prévisionnelle

des Emplois et des Compétences (GPEC). L’objectif est donc de rédiger l’ensemble des définitions de fonction non existante au sein de l’entreprise. (Confère en annexe n° 10 la maquette des définitions de fonction)

La GPEC est un processus par lequel est construite la spécification des compétences

requises pour la réalisation d'une tâche, d'un projet ou d'une mission dans un contexte précis.

B) Démarche

Pour initier la démarche, nous avons profité des People Review pour faire un état des lieux des définitions de fonction existantes au sein de la société, mais aussi des documents pouvant nous aider à les définir, comme les annonces de recrutement par exemple.

Dans un premier temps, j’ai mis au format l’ensemble des fiches déjà existantes et

complétées les données manquantes. Puis, dans un second temps, j’ai commencé la rédaction des fiches à l’aide des annonces de recrutement et de mes connaissances de l’entreprise et de ses métiers.

C) En quoi la GPEC développe les compétences des collaborateurs ?

La GPEC est un réel outil dans le développement des compétences des collaborateurs. C’est un outil qui permet d’anticiper et d’adapter les compétences des collaborateurs aux changements que vont potentiellement subir leurs métiers. Elle permet d’anticiper les besoins en formation et initie le partage des savoirs.

Capacité d’organisation

Créativité

Rédaction d’emails professionnels

Compétences

développées


D) Gain personnel

Lors d’un précédent stage, où j’occupais le poste de chargée de mission GPEC, j’ai acquis des connaissances approfondies sur la GPEC. Cette expérience m’a permis d’approfondir mes connaissances et de confronter plusieurs pratiques.

Compétences

développées

Connaissance en GPEC

Rédaction de définitions de fonction


PARTIE III : Les autres outils à disposition pour développer les compétences

I. Recrutement des contrats aidés page 37 A) Définitions page 37

1. Les contrats uniques d’insertion page 37 2. Les emplois d’avenir page 38 3. Avantage du dispositif pour les employeurs page 39

B) Les contrats aidés permettent le développement des compétences page 39 C) Les limites page 40

II. Les dispositifs de formation page 41 A) Les différents dispositifs de formation page 41

1. Le congé individuel de formation page 41 2. La période de professionnalisation page 42 3. La validation d’acquis par l’expérience page 43 4. Le compte personnel de formation page 44

B) Internalisation du CPF page 45 1. Explication de l’internalisation du CPF page 45 2. Le principe page 45 3. La mise en place de l’entretien professionnel page 46 4. Les avantages pour les salariés page 46 5. Les limites page 46

III. Développer les compétences par la mise en place de formations internes page 47

A) Les formations internes proposées par People & Baby page 47 1. Formation EAD page 47 2. Formation droit du travail page 48 3. Formation Recrutement TalentSoft page 48 4. Les ateliers pédagogiques page 48 5. Parcours d’intégration siège page 49 6. Parcours d’intégration des directeurs de crèche page 50 7. Parcours d’intégration des adjoints de crèche page 50 8. Formation présentation des dispositifs de formation page 51

B) Les avantages page 51 C) Les inconvénients page 51


PARTIE III : Les autres outils à disposition pour développer les compétences

I. Recrutement des contrats aidés

A) Définition

Les contrats aidés sont des contrats de travail dérogatoires. Cela signifie que l’employeur bénéficie d’aides. Ces aides peuvent prendre plusieurs formes comme par exemple des subventions à l’embauche, des aides à la formation, des exonérations de certaines cotisations… Pour avoir accès à ces contrats spécifiques, il faut répondre à divers critères. En effet, ils sont réservés aux publics les plus éloignés du marché du travail.

Il existe deux types de contrats aidés : les contrats uniques d’insertion et les emplois

d’avenir. 1. Les contrats uniques d’insertion (CUI)

Bénéficiaires :

Pour être bénéficiaire d’un CUI, il faut être une personne sans emploi rencontrant des

difficultés sociales et professionnelles d’accès à l’emploi. Cela signifie que le candidat doit être éloigné de l’emploi ou avoir plus de cinquante ans, ou à la recherche d’un emploi depuis plus d’un an ou être bénéficiaire des minimas sociaux.

Population cible chez People :

Chez People & Baby, les candidats pouvant prétendre à des contrats d’avenir pourraient éventuellement être des auxiliaires de puériculture ou des éducateurs de jeunes enfants. Mais ceci est assez rare. Effectivement, ce sont des profils assez pénuriques trouvant un emploi sans trop de difficulté. Les principaux CUI qu’a donc conclus l’entreprise sont des profils non expérimentés et sans diplômes dont l’âge dépasse les vingt-cinq ans.

Secteur :

Les CUI concernent exclusivement le secteur non marchand. Chez People & Baby, nous pouvons donc recruter des CUI pour Enfance pour tous et les crèches en délégation de service public (DSP) de l’entité de People & Baby.


Contrat : Les CUI peuvent prendre la forme d’un CDI ou d’un CDD (de six à vingt-quatre mois

maximum) et être conclus à temps plein ou temps partiel. People & Baby signe exclusivement des CDI de vingt-quatre heures minimum.

Obligation d’accompagnement et de formation :

Il n’existe pas d’obligation de formation pour les contrats uniques d’insertion. Cependant, People & Baby s’engage à leur prioriser l’accès à la formation.

Aide :

L’employeur reçoit une subvention de vingt-cinq à soixante pour cent du SMIC brut mensuel pendant six à douze mois. Parallèlement à cette subvention, l’employeur est exonéré de cotisations patronales de sécurité sociale d’assurance maladie, d’assurance vieillesse et d’allocations familiales.

2. Les emplois d’avenir (EA)

Bénéficiaires :

Les bénéficiaires des contrats d’avenir sont les jeunes sans emploi âgés de seize à moins de vingt-six ans sans qualification professionnelle ou peu qualifiés (maximum un niveau CAP ou BEP) présentant des difficultés d’accès à l’emploi. La tranche d’âge est étendue à moins de trente ans pour les travailleurs handicapés. Sont également éligibles les jeunes avec une qualification professionnelle allant jusqu’au bac plus trois s’ils vivent dans un quartier prioritaire de la politique de la ville, une zone de revitalisation rurale, ou dans un territoire d’Outre-Mer.

Population cible chez People :

Les profils ciblés chez People & Baby sont les agents de puériculture (CAP petite enfance) ou les agents de service intérieur.

Secteurs :

Les employeurs des secteurs marchands et non marchands peuvent contracter des contrats en EA. La prise en charge sera cependant différente en fonction du secteur (Confère la partie Aide).

Contrat : Les CA peuvent être des CDI ou des CDD (d’un an minimum, jusqu’à trois ans) en temps

plein ou temps partiel. L’entreprise a pris la décision de conclure exclusivement des CDI, à temps plein ou à temps partiel.


Obligation de formation :

L’employeur est tenu de proposer une formation dans les trois ans suivant le début du contrat. Cette formation doit permettre l’acquisition d’une qualification et des compétences professionnelles transférables. Il est également possible, par exemple, de présenter le jeune à un titre professionnel inscrit au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

Aide :

L’Etat accorde une subvention à la hauteur de soixante-quinze pour cent du SMIC brut pour le secteur non-marchand et de trente-cinq pour cent du SMIC brut pour le secteur marchand. Les employeurs du secteur non marchand pourront prétendre à des exonérations supplémentaires pour les cotisations suivantes : cotisations patronales de sécurité sociale d’assurance maladie, assurance vieillesse et allocations familiales.

3. Avantage de ses dispositifs pour les employeurs

Pour l’employeur, le principal avantage de ces contrats aidés est l’aide par le biais des

subventions qui financent le coût du salarié. Ces candidats constituent également des nouveaux potentiels pour les entreprises. De plus, pour les CUI, puisqu’il n’existe pas de restrictions d’expérience ou de qualification, l’employeur peut recruter des personnes diplômées. Par exemple, au sein de la société des éducateurs de jeunes enfants ou des auxiliaires de puériculture.

B) Les contrats aidés permettent le développement des compétences

Développer l’employabilité des jeunes

Les contrats aidés permettent d’améliorer l’employabilité des jeunes, notamment pour les

jeunes peu ou non qualifiés. Il s’agit pour beaucoup d’une première expérience professionnelle. De plus, dans le cadre de sa politique en faveur de l’intégration et le développement des compétences de ses collaborateurs, People & Baby recrute exclusivement ses candidats en CDI.

La transmission des compétences

L’embauche de salariés peu qualifiés présente un double avantage. Premièrement, il permet de responsabiliser les équipes actuelles en leur confiant l’encadrement d’un jeune non expérimenté. Deuxièmement, il permet de mettre en place un partenariat de tutorat entre un salarié expérimenté et un jeune. Le tuteur a en charge la transmission de ses connaissances et de son savoir-faire au quotidien.


Accès aux formations internes et obligatoires

People & Baby propose aux contrats aidés les mêmes formations qu’aux autres salariés de son entreprise. Dans le cadre de sa politique, elle leur prévoit même une priorisation aux formations. Les deux efforts de formation de l’entreprise que nous pouvons retenir et qui accroît les compétences des contrats aidés sont les ateliers pédagogiques et les formations obligatoires.

L’entreprise organise mensuellement des ateliers pédagogiques avec différents thèmes basés autour de l’enfant. (Confère la partie formation interne).

De plus, étant dans un secteur d’activité très réglementé, l’ensemble du personnel de crèche reçoit annuellement une formation sécurité et, au choix, une formation gestes et postures ou une formation gestes d’urgence à l’enfant.

Obligation de formation qualifiante ou diplômante People & Baby propose systématiquement à l’ensemble des contrats aidés un dispositif de

formation adapté (Confère la partie II Les dispositifs de formation). Cependant, prenons quelques exemples :

Un CAP petite enfance, ou un BEP carrières sanitaires et sociales souhaitant devenir auxiliaire de puériculture aura deux possibilités. Premièrement, s’il exerce le métier d’auxiliaire de puériculture il pourra, au bout de trois ans d’ancienneté et d’un an d’expérience sur le poste, prétendre à une validation d’acquis par l’expérience et obtenir son diplôme d’auxiliaire de puériculture. Deuxièmement, il pourra demander une période de professionnalisation pour retourner à l’école suivre la formation initiale du diplôme.

Un agent de service intérieur souhaitant devenir carrossier pourra par le biais d’un congé individuel de formation (CIF) passer un CAP carrossier au bout d’un an d’ancienneté chez People & Baby.

Pour rappel, les contrats aidés sont priorisés pour les demandes de formation.

C) Les limites Une rémunération au SMIC

L’aide de l’Etat porte sur un salaire au SMIC. Les employeurs n’ont donc aucun intérêt à attribuer une rémunération plus élevée. Cette situation créé une population de salariés « précaires ».

Le recours au CDD La majorité des employeurs utilisant le dispositif des contrats aidés conclut des CDD. La réalité au bout des trois ans de contrat est assez régulièrement une fin de la relation de travail entre l’employeur et le salarié. De plus, pour les CUI, l’employeur n’est pas tenu de verser les indemnités de fin de contrat. Cette disposition n’incite pas les employeurs à recruter à durée indéterminée les salariés suite à des CDD en contrats d’avenir, au profit de la conclusion d’un autre contrat aidé avec un autre candidat.


II. Les dispositifs de formation

A) Les différents dispositifs de formation 1. Le Congé individuel de formation (CIF)

Principe

Le CIF est un dispositif de formation utilisé dans le cadre d’un projet d’évolution ou de

reconversion professionnelle. Les formations éligibles au titre du CIF sont les formations diplômantes, qualifiantes et certifiantes. La durée de prise en charge est de trois ans maximum.

Bénéficiaire

Tous les salariés justifiant de vingt-quatre mois d’ancienneté à son poste dont douze mois dans la même société.

Démarche du salarié Auprès de sa société :

Se rapprocher de son manager puis du service formation afin de solliciter une autorisation d’absence pendant le temps de travail pour suivre la formation de son choix.

Envoyer en recommandé son dossier quatre mois avant le début de la formation auprès du service formation.

Auprès de son FONGECIF :

Prendre RDV avec un conseiller de son FONGECIF pour retirer son dossier. Déposer son dossier complet trois mois avant le début de la formation. Une fois l’accord du FONGECIF obtenu, l’accord de prise en charge est valable

quatre mois. En cas de refus du FONGECIF, le salarié peut faire un recours dans les deux mois

suivants le refus. Il devra par la suite, attendre neuf mois avant de représenter son dossier dans l’état.

Compétences

développées Connaissance des contrats aidés

Procédure de contractualisation


Maintien du salaire

Le salaire est maintenu pendant la période de la formation si le salaire est inférieur à deux fois le SMIC. Si le salaire est supérieur à deux fois le SMIC, la prise en charge sera comprise entre quatre-vingt et quatre-vingt-dix pour cent. La prise en charge du salaire pendant d’éventuelles périodes de stage dépend du type de la formation. Le salaire est maintenu s’il s’agit d’un projet de reconversion ou d’un titre certifiant.

Droit et devoir de l’employeur

L’employeur ne peut pas refuser une demande d’autorisation du salarié. Cependant, il peut demander le report de la formation si deux pour cent de l’effectif de son entreprise est actuellement en CIF.

Le CIF en chiffres chez People & Baby En deux mille quatorze, People & Baby a eu quarante-cinq demandes de CIF. Actuellement, il y a vingt accords de la part du FONGECIF.

2. La période de professionnalisation

Principe

La période de professionnalisation a pour but de favoriser le maintien en activité des salariés en CDI par des actions de formation ou en vue de l’acquisition de qualification professionnelle. La durée maximale de formation est d’un an, le nombre d’heures de formation doit être compris entre soixante-dix et mille deux cents heures. C’est obligatoirement une formation comportant une alternance entre théorie et stages pratiques.

La période de professionnalisation peut être mise en œuvre à l’initiative du salarié ou à

celle de l’employeur

0 1 2 3 4 5 6 7 8

AGENT PUERICULTURE

AIDE MEDICO PSYCHOLOGIQUE

AUXILIAIRE DE PUERICULTURE

BTS SERVICE EST PRESTATIONS DES SECTEURS SANITAIRE ET…

CAP PATISSIER

DE AIDE SOIGNANTE

EDUCATEUR DE JEUNES ENFANTS

MASTER INTERVENTION SOCIALE

INFIRMIERE PUERICULTRICE

DESSINATEUR DE BD ET ILLUSTRATIONS

1

1

8

1

1

1

2

1

3

1

CIF en cours au sein de People & Baby


Bénéficiaire

Ensemble des salariés en CDI avec un an d’ancienneté dans l’entreprise.

Maintien du salaire Le salaire est maintenu par l’employeur pendant toute la durée de la formation (et même

pendant les périodes de stage).

La période de professionnalisation en chiffres chez People & Baby

Il y a depuis deux mille quatorze, trois périodes de professionnalisation engagées au sein

de la société sur les diplômes suivants : un diplôme d’état de cadre de santé, un CAP petite enfance et un diplôme de comptabilité et de gestion.

3. La validation d’acquis par l’expérience (VAE)

Principe

L’objectif d’une validation d’acquis par l’expérience est d’obtenir tout ou une partie d’une certification sur la base d’une expérience professionnelle après validation par un jury des compétences acquises. La certification peut être un diplôme, un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle. La formation est d’une durée de 24 heures sur dix-huit mois environ.

Bénéficiaire La période de professionnalisation est accessible à toute personne qui a exercé une activité

professionnelle de trois ans minimum et qui a au minimum un an d’ancienneté au sein de la société. Cette activité doit être en rapport avec l’objet de la demande de la validation des acquis de son expérience (soit le diplôme visé).

Démarche

Avant toute demande d’accompagnement VAE à l’entreprise, le salarié doit remplir le livret un et demander « sa recevabilité ». La durée de la validité du livret un est de trois à cinq ans en fonction du diplôme préparé.

Les vingt-quatre heures d’accompagnement du salarié se feront dans le cadre du plan de formation de l’employeur ou par l’utilisation d’heures de son compte personnel de formation.


Maintien du salaire

La rémunération est maintenue pendant les vingt-quatre heures d’accompagnement.

La VAE en chiffres chez People & Baby

Il y a eu chez People & Baby, en deux mille quatorze, vingt-quatre salariés qui ont reçu la recevabilité de leur livret un.

4. Le compte personnel de formation

La réforme de la formation professionnelle En deux mille quatorze, la réforme de la formation professionnelle a considérablement

modifié le système de formation et le budget de formation des entreprises. Ci-dessous, un schéma expliquant les modifications :

Le droit individuel de formation (DIF) a été remplacé par le compte personnel de formation (CPF). Bénéficiaires

Les personnes concernées par le CPF sont l’ensemble des personnes engagées dans la vie

active. C’est-à-dire les salariés du secteur privé, les personnes sans emploi (inscrites ou non à Pôle emploi), les jeunes sortis du système scolaire obligatoire, en recherche d’emploi, et les jeunes dès quinze ans qui signent un contrat d’apprentissage.


Le fonctionnement

Le compte personnel de formation est alimenté en heures de formation chaque année et, le cas échéant, par des abondements complémentaires, selon des modalités précises. Le compte permet de capitaliser des heures de formation à raison de vingt-quatre heures par an jusqu’à cent vingt heures, puis de douze heures jusqu’à la limite de cent cinquante heures au total.

Pour un temps partiel, les heures sont calculées à due proportion du temps de travail effectué.

Les formations éligibles sont les formations visant à l’acquisition d’un socle de connaissances, de compétences et l’accompagnement aux VAE. La liste des formations éligibles est disponible sur le site moncompteformation.gouv.fr.

Comment l’utiliser

C’est le salarié qui prend l’initiative d’utiliser son compte personnel de formation afin de concrétiser son projet de formation. Si la formation a lieu hors du temps de travail, l’accord de l’employeur n’est pas nécessaire. Si la formation a lieu pendant le temps de travail, le salarié doit demander une autorisation d’absence à l’employeur.

L’employeur peut cependant décider d’internaliser le CPF.

B) Internalisation du CPF chez People & Baby

1. Explication de l’internalisation du CPF

Jusqu’en deux mille quatorze, les entreprises (de plus de dix salariés) avaient une obligation de formation de 1.6%, dont 0.9 % du budget à leur disposition pour concevoir leur plan de formation. Aujourd’hui, les entreprises n’ont plus d’obligation d’investissement, mais une obligation de résultat. Si les entreprises souhaitent conserver leur 0.9 % pour alimenter leur plan de formation, elles doivent effectuer un effort de formation global de 1.9%.

Afin de pallier cette nouvelle disposition, People & Baby a décidé d’internaliser son CPF. Par cette initiative, elle va pouvoir financer, avec le CPF des salariés, des formations et donc soulager son plan de formation.

2. Le principe

Obligation de dépense minimale

Il y a une obligation de dépense au minimum de 0,2% avec la possibilité de lisser la dépense sur 3ans.


Mise en place d’un accord d’entreprise

Les formations éligibles au titre du CPF sont définies dans l’accord :

L’accompagnement à la VAE Les formations touchant au socle de compétences en français et habilitations

électriques Autres situations (formations inscrites au RNCP ou CQP) : formations diplômantes et

certifiantes Formations gestes et postures Formations prioritaires éligibles au CPF et définies lors de la CFE annuelle.

Développer l’accès aux formations

L’objectif de l’entreprise a internalisé le CPF c’est la possibilité d’imputer le financement des formations d’accompagnement aux VAE sur le CPF des salariés et non plus sur le plan de formation.

Abondement des heures CPF

L’entreprise a décidé dans son accord, d’abonder les heures de CPF des salariés dans les cas suivants :

Abondement des formations sécurité Abondement partiel des formations de développement personnel répondant également

aux besoins de l’entreprise Abondement du CPF pour les salariés à temps partiel (abondement de vingt-quatre

heures, puis douze heures sans prise en compte du prorata du temps travaillé).

3. La mise en place de l’entretien professionnel

Comme mentionné précédemment, les entreprises n’ont plus une obligation de financement de leur plan de formation, mais une obligation de résultat. Dans les entreprises de cinquante salariés et plus, l’entretien professionnel devient obligatoire tous les deux ans. Son objectif est de faire un point sur la carrière du salarié, indépendamment de l’entretien annuel d’évaluation. Afin de vérifier l’obligation de maintien dans l’employabilité de ses salariés, l’entretien professionnel sera un moment privilégié pour vérifier que le salarié a bénéficié d’au moins deux des trois actions suivantes au cours des six dernières années :

une formation, une progression salariale ou professionnelle, l’obtention d’éléments de qualification/certification par la formation ou la validation

des acquis de l’expérience (VAE).

Si cette obligation de résultat n’est pas respectée, l’employeur sera tenu d’abonder de cent heures supplémentaires le CPF du salarié.


People & Baby a pris la décision au sein de son accord de réaliser un entretien professionnel annuellement.

4. Les avantages pour le salarié

Pour les salariés, l’internalisation du CPF équivaut à la garantie que la taxe payée par l’entreprise est investie dans le développement de ses collaborateurs puisqu’il y a une autogestion du budget en interne qui correspond à l’obligation de cotisation. De plus, dans ce contexte, l’entreprise aura la possibilité de proposer plus de formations aux salariés. Elle permettra également à l’entreprise de favoriser ses salariés les moins qualifiés.

5. Les limites

Il existe deux inconvénients à l’internalisation du CPF.

Désormais People & Baby est le gestionnaire du CPF de ses salariés. Ils ne pourront donc plus sans l’accord de la société utiliser leur CPF, et donc par exemple avoir l’accord de faire des formations sans rapport avec le domaine d’activité.

De plus, certaines formations anciennement financées par le plan de formation (comme par exemple une formation en management) pourront désormais être financées par le CPF du salarié.

III. Développer les compétences par la mise en place de formations internes

Pour développer les compétences de ses collaborateurs, People & Baby a mis en place une offre de formations animées en interne.

A) Les formations internes proposées par People & Baby

1. Formation entretiens annuels d’évaluation (EAD) internalisée

Bénéficiaires :

Tous les managers de l’entreprise qui évaluent leur équipe

Compétences

développées

Connaissance des dispositifs de formation

Maîtrise de la réforme de la formation

Internalisation du compte personnel de

formation

Négociation avec les représentants syndicaux


Programme de la formation

Intérêts et enjeux de ce type d’entretien. Préparer ses entretiens et ses collaborateurs à l’entretien. L’animation de l’entretien : maîtriser le questionnement et développer la motivation. Gérer le suivi, assurer le retour sur investissement…

Formateurs La formation a été animée par une équipe de quatre formateurs internes : les trois

responsables des ressources humaines et la responsable du développement RH.

Durée de la formation : Une demi-journée

La formation en chiffres chez People & Baby

En deux mille quatorze, People & Baby a formé quatre-vingt-quinze managers lors de huit sessions.

2. Formation Droit du travail

Bénéficiaires :

Ensemble des directeurs de crèches, ainsi que le personnel du siège.

Programme de la formation :

Etre capable de répondre aux interrogations de son équipe sur les aspects techniques de la gestion des Ressources Humaines,

Savoir accompagner, organiser le travail d’équipe, recadrer, sanctionner dans le respect du droit social,

Maîtriser la sortie d'un collaborateur : savoir manager ses exigences avec bienveillance…

Formateurs La formation est animée par une responsable des ressources humaines.

Durée de la formation : Deux jours


En deux mille quatorze, People & Baby a formé vingt-et-un salariés lors de deux sessions.

3. Formation Recrutement TalentSoft

Cette formation a été détaillée dans la Partie II, points II et III du rapport.


4. Ateliers pédagogiques

Bénéficiaires :

Ensemble des adjoints des crèches People & Baby. La formation est également proposée à l’ensemble des agents des crèches du réseau Crèche pour Tous.

A partir de septembre deux mille quinze, l’entreprise organisera également des ateliers

pédagogiques à destination exclusivement des directeurs de crèches.

Programme de la formation 2 ateliers pédagogiques proposés en deux mille quinze :

Se mouvoir librement pour bien grandir

Contenus :

Apport de connaissances théoriques sur le développement psychomoteur du jeune enfant (mise en place de la mobilité, motricité)

La disponibilité de l'adulte : - Définition - Sécurité affective, physique et psychique - Responsabilité de l'adulte Postures et pratiques associées à l'espace moteur : à l'intérieur et à l'extérieur

Objectifs :

Apporter des réponses systématiques aux besoins physiologiques de l'enfant Appréhender l'espace extérieur comme un lieu d'éveil Animer l’exploration motrice

Se ressourcer pour bien grandir

Contenus :

Définition de l'espace ressource Développement psycho-affectif : La sécurité affective Construction de l'identité de l'enfant Pratiques et postures associées

Objectifs :

Comprendre le besoin de réassurance affective chez l'enfant Accepter les limites de la vie en collectivité pour le jeune enfant


Formateurs La formation est animée par l’équipe de formateurs d’Enfance pour Tous.

Durée de la formation : Un jour.


Depuis début deux mille quinze, quarante-cinq sessions ont été organisées, ce qui

représentent trois cents soixante-dix personnes formées et plus de deux mille cinq cents heures de formation dispensées.

5. Parcours d’intégration siège

Cette formation a été détaillée dans la Partie II, point II et IV du rapport.

6. Parcours d’intégration des directeurs

Bénéficiaires :

Ensemble des directeurs de crèches.


Formateurs La formation est animée par des intervenants du siège.

Durée de la formation : Six jours.


7. Parcours d’intégration des adjoints de crèches

Bénéficiaires :

Ensemble des adjoints des crèches.

Programme de la formation :

Logiciel Mikado Logiciel CEGID RH Diriger un EAJE (équipement d’accueil du jeune enfant)

Formateurs La formation est animée par des intervenants du siège.

Durée de la formation : Deux jours

Le lancement de la formation est prévu en janvier deux mille seize.

8. Présentation des dispositifs de formation

Bénéficiaires :

Ensemble des directeurs de crèches.


Présentation des différents dispositifs de formation Process

Formateurs : La formation est animée par le service de développement des ressources humaines.

Durée de la formation : une demi-journée.

Le lancement de cette formation est prévu pour septembre deux mille quinze.

B) Les avantages

Il existe plusieurs avantages à animer des formations en interne. Les formateurs ont une bonne connaissance de l’entreprise et de son organisation, la formation intègre donc de façon


optimale ses besoins. La connaissance des outils et des métiers de l’organisation favorise une formation adaptée au contexte et à la population formée.

De plus, le suivi de la formation est en général assuré par ses organisateurs, ce qui en simplifie la gestion. Pour finir, par le biais des formations internes, il y a une meilleure intégration des formations dans l’ensemble des comportements et des process internes à l’entreprise.

C) Les inconvénients

Parallèlement aux avantages, il existe un certain nombre d’inconvénients à l’animation de formation en interne.

Premièrement, les compétences pédagogiques et techniques des ingénieurs de la formation

et des animateurs peuvent parfois être insuffisantes. De plus, en créant des formations en interne, on omet l’absence de nouvelles visions et on se limite aux pratiques déjà existantes au sein de la structure.

De plus, les formateurs internes peuvent souffrir de manque de légitimité et donc de

crédibilité de la part des salariés formés.

Puis, la gestion de la charge de travail des formateurs et la coordination de leurs disponibilités se révèlent parfois problématique dans l’organisation des sessions de formation. Pour finir, les coûts apparemment faibles d’animation d’une formation en interne peuvent se révéler supérieurs à ceux que l’entreprise aurait investis si elle avait externalisé la formation.

Compétences

développées

Construction et mise en place de formations

internes

Intérêts et inconvénients des formations

internes


CONCLUSION

Pour développer les compétences des collaborateurs, nous avons pu observer que les entreprises ont de multiples outils à leur disposition. Il y a les outils législatifs (les dispositifs de formation continue, les contrats aidés, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) et ceux qu’ils peuvent mettre en place en interne (les People Review, la mise en place de logiciels, de formations internes, de parcours d’intégration). En plus de l’ensemble de ses outils, d’autres dispositifs légaux comme par exemple la mise en place d’accord peuvent contribuer au développement des compétences des salariés.

D’un point de vue personnel, il s’agit d’une expérience extrêmement enrichissante.

Effectivement, ce stage m’a permis de découvrir un nouveau secteur d’activité, alors inconnu, celui de la petite enfance. De plus, j’ai pu acquérir une expérience de travail en réseau, avec plusieurs entités, plusieurs conventions collectives et plusieurs OPCA. D’un point de vue RH, il m’a permis de mettre en pratique les connaissances théoriques enseignées à l’université, d’approfondir mes expériences précédentes, de préciser mon projet professionnel et d’être sélectionnée pour une mission en GPEC suite à mon stage, toujours dans une logique de développement des compétences des salariés.

Le droit français est fortement encadré, notamment en matière de formation

professionnelle. L’observation du fonctionnement d’entreprises, tant européennes qu’américaines, pourrait être génératrice d’idées nouvelles. A ce titre, il serait intéressant d’observer l’importance accordée au développement des compétences des salariés à l’étranger, les obligations législatives, les dispositifs légaux et les moyens d’action mis en place.


SOURCES

Légisfrance.gouv.fr

Code du travail

Dalloz.fr

LexisNexis.fr (JurisClasseur)

http://www.fongecif-idf.fr/

lemonde.fr

lejournaldesrh.com

Supports interne

Base documentaire de l’entreprise

formation.gouv.fr

service-public.fr

Optimiser les entretiens de compétence - Entretien annuel d'évaluation - Bilan d'étape professionnel: Entretien annuel d'évaluation, Philippe Bernier, Annabelle Grésillon

Dunod,

La compétence du salarié, Olivier Lutun

http://www.fongecif-idf.fr/


SOMMAIRE DES ANNEXES

Annexe 1 Les grands comptes page 56

Annexe 2 Le réseau Crèche Pour Tous page 57

Annexe 3 Support d’entretien annuel d’évaluation page 59

Annexe 4 Support de communication People Review page 61

Annexe 5 Support de formation TalentSoft page 65

Annexe 6 Support de communication Recrutement page 87

Annexe 7 Google doc pré-inscription intégration page 105

Annexe 8 Check list intégration page 107

Annexe 9 Fiche Mémo arrivée salarié siège page 109

Annexe 10 Maquette définition de fonction page 111


Annexe 1 : Les grands comptes


Annexe 2 : Le réseau Crèche Pour Tous


Annexe 3 : Support évaluation EAD




Annexe 4 : Support de communication People Review





Annexe 5 : Support de formation TalentSoft























Annexe 6 : Support de formation recrutement



















Annexe 7 : Google doc pré-inscription intégration



Annexe 8 : Check list intégration

CHECKLIST INTEGRATION NOUVEAUX SALARIES SIEGE

Document destiné aux managers

Document disponible sur le réseau : M:\- COMMUN\DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE\09

Ressources Humaines\Documents arrivée salarié\Documents intégration

Préparer l’arrivée du collaborateur est nécessaire pour sa bonne intégration. Ce document,

peut vous servir de guide afin de remplir au mieux les conditions d’intégration de votre nouveau

salarié.

Nom du nouveau collaborateur : ……………………………………Nom du manager……………………………….…… Service : …………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Fonction : …………………………………………………………………………………………………………………………………………… Date d’arrivée : ……………………………………………………………………Type de contrat : …………………………………

Avant l’arrivée du collaborateur :

Compéter le document « Fiche n°1 : Fiche d’arrivée » - Sur le réseau : « M:\- COMMUN\PROCEDURES POL\ARRIVEE d'un collaborateur »

A compléter 7 jours avant l’arrivée du collaborateur (même si absence de l’ensemble des informations).

A compléter pour tous les nouveaux arrivants (CDD, CDI, stagiaires, consultants…)

*Cette fiche déclenche la préparation du poste de travail, la création de l’adresse mail, identifiant, badge, la mise à disposition d’équipements (téléphone, ordinateur portable…).

Transmettre les coordonnées du nouvel arrivant (nom, prénom, mail, téléphone) par email à l’adresse suivante : adp.siè[email protected]

Donner au nouvel arrivant la liste des documents à fournir.

mailto:adp.siè[email protected]


- Sur le réseau : « M:\- COMMUN\DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE\09

Ressources Humaines\Documents arrivée salarié\Documents dossier du personnel» Ces informations sont à transmettre au plus tard le 20 du mois pour

intégration en paie le même mois.

Informer l’équipe du nouvel embauché.

L’inscrire aux sessions d’intégration OBLIGATOIRE : Visite de crèche le ………………….. Réunion d’information le …………………..

*La visite de crèche est effectuée par Odile BROGLIN. Elle explique le fonctionnement d’une crèche, les métiers qui la composent et le projet pédagogique. *La réunion d’information est animée par différents interlocuteurs dont la DRH et la responsable logistique.

Inscription auprès du service de développement RH - : 125 / @ : [email protected] - Vous pouvez retrouver les dates des sessions sur le lien suivant :

https://docs.google.com/forms/d/1oJ-VoHdx8mLNk3zHVtowdMCfiRdv1v46Bl20E-61qVM/viewform. Vous pouvez préinscrire les salariés en ligne en fonction des dates. A défaut, une convocation sera envoyée par le service de développement RH.

A l’arrivée du collaborateur :

Prévoir un RDV de 30 minutes avec le responsable ADP siège pour les modalités administratives

- : 121 / @ : adp.siè[email protected] - Apportez les documents préalablement demandés

Remise du livret d’accueil par le service RH (Egalement, disponible en PDF sur le réseau à

l’adresse suivante : « M:\- COMMUN\DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE\09 Ressources

Humaines »)

Faire visiter les locaux et présenter le nouvel arrivant à l’ensemble des services

Remettre aux salariés la « Fiche MEMO : Arrivée salarié - Sur le réseau : « M:\- COMMUN\DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE\09

Ressources Humaines\Documents arrivée salarié\Documents intégration »

mailto:[email protected]

https://docs.google.com/forms/d/1oJ-VoHdx8mLNk3zHVtowdMCfiRdv1v46Bl20E-61qVM/viewform

https://docs.google.com/forms/d/1oJ-VoHdx8mLNk3zHVtowdMCfiRdv1v46Bl20E-61qVM/viewform



Annexe 9 : Fiche Mémo arrivée salarié

Fiche mémo : Arrivée salarié A destination des nouveaux salariés du siège

Document disponible sur le réseau : M:\- COMMUN\DIRECTION ADMINISTRATIVE ET

FINANCIERE\09 Ressources Humaines\Documents arrivée salarié\Documents intégration

Vous venez d’intégrer People & Baby et nous vous remercions pour la confiance que vous

nous témoignez. Nous avons plaisir de vous compter parmi nos nouveaux collaborateurs. Afin de

vous aider dans vos premiers jours, nous mettons à votre disposition cette fiche mémo contenant

des liens utiles et un plan des locaux.

Liens utiles :

Annuaire de l’entreprise M:\- COMMUN\ANNUAIRE

- L’annuaire est actualisé chaque mois.

Liens des logiciels communs :

PORTAIL RH CEGID : Déposer ses demandes de congés :

Lien d’accès : http://srv-cegid-web.peopleandbusiness.office/rhplace/portal/

Guide d’utilisation :

CLEMMY : Saisir ses notes de frais :

Lien d’accès : https://people-and-baby.ilucca.net/login

Guide d’utilisation : M:\Baby Structures\- COORDINATION\Services Administratifs et fonctions

support (en cours)\5. Achats (Lisa, Maximilien, Chim)\18 - NDF

PYTHEAS : Poser ses questions et demandes diverses aux différents services

Lien d’accès : http://people-and-baby.pytheas-software.com/PSDWeb/

Guide d’utilisation : M:\- COMMUN\PROCEDURES POL\guides utilisation logiciel

Vos interlocuteurs privilégiés

Questions sur la paie, tickets

restaurants… Adjoint Paie

213

http://srv-cegid-web.peopleandbusiness.office/rhplace/portal

http://srv-cegid-web.peopleandbusiness.office/rhplace/portal

https://people-and-baby.ilucca.net/login

https://people-and-baby.ilucca.net/login

http://people-and-baby.pytheas-software.com/PSDWeb/




Dossier du personnel, mutuelle,

visite médicale

Utilisation des logiciels spécifiques,

matériels informatiques,

fournitures…

En cas de problème de connexion

informatique

Responsable ADP siège @ adp.siè[email protected] 121

IT Equipe informatique

@ [email protected]

Votre manager

Légende Salle de réunion Direction des opérations Direction administrative et financière Direction commercial Lieux de repos

PEOPLE AND BABY

Plan des locaux


mailto:[email protected]


Annexe 10 : Maquette définition de fonction Définition de fonction Intitulé du poste

Rédacteur : Destinataires : Salarié, ADP, Hiérarchique, Responsable RH,

Développement RH

Toutes sociétés / P&B / EPT / Autres

Validé par :

Date : Version :

Liaison hiérarchique :

= poste du hiérarchique et poste des collaborateurs managé

Liaison fonctionnelle :

Interne :

Externe :

MISSION DU POSTE / RESPONSABILITE DANS L’ORGANISATION

ACTIVITES PRINCIPALES

Activités principales :

FORMATION ET QUALIFICATIONS REQUISES

Diplôme :

Expérience :

COMPÉTENCES REQUISES SPECIFIQUES

Savoirs :

Savoirs faire :

Savoir être :

CRITERES DE PERFORMANCE