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PROFESSEUR CONSEIL | MR JOLIVET THIERRY MAITRE DE STAGE | MLE OUARET SONIA, DIRECTRICE ADJOINTE DU CENTRE F. GALLOUEDEC PARIGNE L’EVEQUE (SARTHE)
LES ENJEUX DE LA COMMUNICATION POUR LES ETABLISSEMENTS DE SOINS EN FRANCE
UNIVERSITE DU MAINE
UFR DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION
ANNEE UNIVERSITAIRE 2013 - 2014
MEMOIRE DE MASTER 2
Présenté par Marion Mattelin
Master deuxième année « Management du tiers secteur »
A
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Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier Monsieur Jean-Yves Pennec, Directeur du
Centre F. Gallouédec pour la confiance dont il a fait preuve à mon égard et l’intérêt
qu’il a su porter à mes propositions et mes idées tout au long de ce stage,
Je remercie Mademoiselle Sonia Ouaret, Directrice adjointe, pour son
accompagnement au fil de mes missions et son aide dans l’orientation et la
construction de ce mémoire,
J’adresse par ailleurs mes remerciements à Monsieur Patrice Rousseau,
Ingénieur qualité, pour son soutien, ses conseils toujours avisés, et pour
l’enthousiasme dont il a fait preuve dans le suivi de mes missions,
Je remercie également l’ensemble des équipes des deux sites de Parigné et du
Mans, pour leur gentillesse, leur bonne humeur et leur implication dans le cadre des
projets, menés au cours de ces 13 semaines au sein de l’établissement.
A tous, encore merci.
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SOMMAIRE
Introduction ............................................................................................................. 5
1. LE CENTRE F. GALLOUEDEC AU CŒUR DU SYSTEME FRANÇAIS ET DES SOINS
DE SUITE ET DE READAPTATION (SSR) ........................................................ 7
1.1 Eléments de contexte externe ........................................................................ 7
1.1.1 Le secteur de la santé en France : un secteur en pleine mouvance ......................... 7
1.1.1.1 Les principaux enjeux du système de la santé en France ...................... 7
1.1.1.2 Etablissements de soins : les pouvoirs publics confortent leur rôle
d’encadrement .................................................................................. 10
1.1.1.3 Impact sur les établissements de soins : montée de la concurrence .... 12
1.1.2 L’activité des Soins de Suite et de réadaptation (SSR) ........................................... 16
1.1.2.1 Un secteur stratégique de l’offre de soins ........................................... 17
1.1.2.2 Un secteur contraint ............................................................................ 23
1.1.2.3 Un environnement incertain ................................................................. 24
1.2 Eléments de contexte interne ....................................................................... 28
1.2.1 Présentation générale du Centre F. Gallouédec ..................................................... 28
1.2.2 Un cadre réglementaire définit ............................................................................... 31
1.2.3 Les principaux enjeux rencontrés par le Centre F. Gallouédec .............................. 33
2. LA COMMUNICATION AU SEIN DU CENTRE F. GALLOUEDEC....................... 38
2.1 La place du marketing et de la communication dans la santé ........................ 38
2.1.1 Marketing et communication : notions générales ................................................... 38
2.1.1.1 Le marketing ........................................................................................ 38
2.1.1.2 La communication ................................................................................ 38
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3
2.1.2 Evolution du marketing dans le secteur de la santé en France .............................. 39
2.1.2.1 Longtemps une forte réticence ............................................................ 39
2.1.2.2. Reconnaissance du marketing à partir des années 80 ....................... 40
2.1.3 Communication interne et externe en santé .......................................................... 41
2.1.3.1 La communication interne ................................................................... 41
2.1.3.2. La communication externe ................................................................. 42
2.1.4 Etat des lieux au Centre F. Gallouédec ................................................................... 43
2.2 La communication interne : un enjeu fort pour le Centre .............................. 47
2.2.1 Mobilisation et implication des professionnels ...................................................... 47
2.2.2 Appropriation du projet de l’établissement ........................................................... 50
2.2.3 Valorisation du travail des équipes ......................................................................... 55
2.3 La communication externe : un enjeu d’implantation sur son territoire de
santé .......................................................................................................... 57
2.3.1 La communication autour du projet HDJ « nutrition » ........................................... 58
2.3.1.1 Le grand public ..................................................................................... 58
2.3.1.2 Les professionnels de santé du territoire .............................................. 60
2.3.1.3 Les patients bénéficiaires du service et patients potentiels .................. 62
2.3.2 Mise à jour de la banque d’images du Centre F. Gallouédec ................................. 65
2.4 Perspectives et préconisation pour la communication du CMFG ................... 68
Conclusion.............................................................................................................. 71
Bibliographie .......................................................................................................... 73
Annexes ................................................................................................................. 75
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GLOSSAIRE
ARH Agence régionale de l’hospitalisation
ARS Agence régionale de santé
CMFG Centre médical François Gallouédec
DREES Direction de la recherche, des études, de l’évaluation et des statistiques
HAD Hospitalisation à domicile
HAS Haute autorité de santé
HC Hospitalisation complète
HDJ Hospitalisation de jour
HPST Hôpital, patient, santé, territoire
HTP Hospitalisation à temps partiel
MCO Médecine, chirurgie, obstétrique
PE Projet d’établissement
PMSI Programme de médicalisation des systèmes d’information
SSR Soins de suite et de réadaptation
SSP Soins de suite polyvalent
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INTRODUCTION
Le système de santé français s’est structuré au fil des réformes et de
l’évolution des connaissances médicales, pharmaceutiques et technologiques.
Il fait aujourd’hui face à de profonds bouleversements. Parmi les enjeux auquel il est
confronté, on retrouve les problématiques du vieillissement de la population,
l’avancée technologique médicale très coûteuse ou encore l’augmentation des
pathologies chroniques. Ces évolutions sont à l’origine d’un déficit croissant de
l’assurance maladie qui pose des problèmes récurrents de financement.
Ces enjeux contemporains obligent les pouvoirs publics à s’adapter. Cela se traduit
ces dernières années par la mise en place de dispositifs tels que le parcours de soins
coordonnés, l’utilisation de médicaments génériques ou encore la désignation d’un
médecin traitant. Ces réponses tentent ainsi d’inclure l’ensemble des parties
prenantes mais visent également à réduire les coûts pour la société.
Le système de santé cristallise ainsi de nombreuses craintes notamment la crainte
d’une remise en cause de son fonctionnement, de moins bons remboursements et
d’un moindre accès aux soins. Car si les Français sont en bonne santé, leur santé
coûte cher. En effet, les dépenses de santé, mesurées en pourcentage du PIB, figurent
parmi les plus élevées de l’OCDE1.
Les questions de santé se traduisent par des attentes toujours plus grandes et par
conséquent une demande croissante en termes de soins, conduisant à l'émergence
d’une offre de plus en plus importante. Le développement des cliniques privées à
but lucratif a permis, aux côtés des hôpitaux publics, d’offrir un choix
supplémentaire aux patients français. Cette diversification de l’offre a ainsi créé une
mise en concurrence entre les établissements de santé, limitant ainsi les files
d’attente. Une troisième catégorie d’établissements, privés eux aussi, mais à but non
lucratif, favorise également cette concurrence.
Le secteur des Soins de Suite et de Réadaptation (SSR) fait partie de cette
offre de soins qui s’est développé ces dernières années. Les structures concernées
doivent s’adapter et construire des stratégies afin de s’affirmer sur leur territoire
d’action mais également de répondre aux nouvelles contraintes que leur impose les
réformes du secteur SSR.
Le Centre F. Gallouédec, fait partie des Soins de Suite et de Réadaptation mais est
également un établissement privé à but non lucratif. Participant à la diversification
de l’offre de soins en Sarthe, il doit aujourd’hui lui aussi, répondre aux nouveaux
enjeux lancés par ce secteur en pleine mouvance.
1 OCDE (2013), Panorama de la santé 2013 : Les indicateurs de l’OCDE, Éditions OCDE.
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Il n’y a encore pas si longtemps, on considérait que les établissements
sanitaires n’avaient pas à se faire de souci quant à leurs marchés. Il leur suffisait
d’attendre leurs patients et de répondre aux besoins qui apparaissaient
spontanément. C’est pourquoi jusqu’à maintenant ces établissements n’ont pas
ressenti le besoin ni d’élaborer de stratégie, ni de recourir à des actions de
marketing ou de communication.
A l’heure actuelle, un établissement sanitaire ne peut plus ignorer son
environnement. Les structures prennent conscience de cette nécessité, pour assurer
leur survie et leur développement, d’attirer des patients, d’informer sur leurs
prestations ou encore d’améliorer leur image de marque. Cela les oblige à
s’intéresser à ce qui ne relève pas uniquement de la santé et de se tourner vers les
techniques du marketing et de la communication.
La communication apparaît aujourd’hui comme un outil qui a toute sa place au sein
des structures hospitalières.
Nous pouvons ainsi nous demander comment l’outil « communication »
peut-il permettre de nourrir la stratégie du Centre médical F. Gallouédec afin
de maîtriser la concurrence et pérenniser ses activités ?
Dans un premier temps, nous tâcherons de comprendre en quoi les nouveaux enjeux
du secteur de la santé en France impactent sur la vie des établissements de soins et
leur fonctionnement. Un focus sur le secteur SSR nous permettra de mieux
appréhender les enjeux que rencontrent les structures qui évoluent dans ce secteur
et plus particulièrement le Centre médical F. Gallouédec.
Dans une seconde partie, nous aborderons la question de la communication au sein
du Centre F. Gallouédec. En nous appuyant sur l’existant nous dresserons une liste
des enjeux de l’établissement en termes d’outils de communication. Puis nous
expliquerons en quoi ces outils peuvent servir la stratégie du Centre.
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1. PREMIERE PARTIE : LE CENTRE F. GALLOUEDEC AU
CŒUR DU SYSTEME DE SANTE FRANÇAIS ET DES SOINS
DE SUITE ET DE READAPTATION (SSR).
1.1 Eléments de contexte externe
Concurrence et santé semblent appartenir à des sphères étrangères l’une à
l’autre. La santé a certes un coût, mais elle n’a pas de prix, on pourrait donc croire
que cela l’exclurait de toute logique marchande, donc concurrentielle. Ce n’est
cependant pas le cas. Le secteur de la santé en France rencontre ces dernières
années un phénomène de mise en concurrence.
1.1.1 Le secteur sanitaire en France : un secteur en pleine
mouvance
La société est aujourd’hui traversée par des mutations profondes qui ont une
incidence directe sur le domaine de la santé en France. Ce domaine a ainsi connu ces
dernières années de rapides évolutions impactant directement sur l’organisation de
notre système de santé notamment les établissements qui sont en interaction
directe avec le patient.
1.1.1.1 Les principaux enjeux du secteur de la santé en France
Le secteur de la santé en France évolue très rapidement. Ces évolutions ont
une réelle influence sur la demande et l’offre de soins en France.
Un contexte de demande de soins croissante
Notre système de santé se trouve confronté à de réels enjeux qui compliquent
son organisation. Ces difficultés sont d’autant plus importantes que la demande
connaît une évolution à la hausse qui est amenée à se poursuivre sur le long terme.
Cette augmentation tient en premier lieu à des raisons démographiques. En 1996, le
rapport du Fonds des Nations Unies pour la population indiquait que « le véritable
enjeu des prochaines décennies sera la répartition de la population mondiale et son
vieillissement ». 20 ans plus tard, cette problématique se vérifie et la France
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8
n'échappe pas à ce contexte. La population de 60 ans et plus s'y est fortement accrue
depuis plus de cinquante ans. Ce vieillissement pose donc aussi la question du
financement de la protection sociale en termes de retraites et de santé. Les progrès
médicaux favorisent l'amélioration de l'état de santé et l'allongement de l'espérance
de vie, ce qui se traduit, pour la collectivité, par un accroissement des dépenses
consacrées à la prise en charge des personnes âgées dépendantes, appelée
aujourd’hui « quatrième âge ».
Le vieillissement constitue une priorité pour les politiques publiques car le nombre
de patients potentiels, devrait croître de 10 % entre 2006 et 2030. Ce vieillissement
de la population ne peut que pousser à la hausse la demande de soins.
D’autres enjeux se sont créés. Les français se montrent de plus en plus exigeants
dans leurs comportements d'accès aux soins autant sur le plan quantitatif que
qualitatif. Pendant longtemps, les individus s’adressaient aux professionnels de
santé à des fins de diagnostic et de thérapie. Cela est beaucoup moins vrai
aujourd’hui. Les individus portent une plus grande attention à la prévention ainsi
qu’à des considérations para-sanitaires telles que le bien-être ou l’esthétique. De
plus, l’évolution des techniques, les conduit à demander des prestations plus
complexes.
Un dernier facteur peut être évoqué : il s’agit de la demande induite. Il existe une
asymétrie d’informations entre le médecin et son patient. Etant mieux informé sur
la nature de la maladie et sur les soins les plus appropriés, un médecin peut profiter
de son avantage d’information pour développer son activité au-delà de ce que l’état
du patient requiert. Les offreurs disposent d’une certaine latitude pour manipuler la
demande qui leur est adressée avec pour objectif : gagner plus.
Dans le marché sanitaire, la demande est indissociable de l’offre, dans la mesure où
ces deux paramètres s’influencent constamment.
Une influence sur l’offre de soins
L’offre de santé évolue très vite. Cela est dû à différents facteurs cités
précédemment dont : les changements démographiques de la profession et les
réformes organisationnelles, le vieillissement de la population et le développement
des maladies chroniques ainsi que l’évolution des attentes des usagers.
A
9
Loin d’être spécifique à la France, ces évolutions s’inscrivent dans un contexte
international qui accorde une attention croissante aux critiques des usagers dans
l’organisation du système de santé.
De plus, le progrès médical a profondément modifié l’offre de soins. Le secteur de la
santé constitue une industrie de croissance fortement influencée par l’innovation
technologique.
La demande croissante de soins a entraîné une diversification des structures
de soins et leur développement.
Les changements de pratiques médicales qui découlent de cette offre croissante,
jouent alors un rôle majeur dans la dynamique des dépenses de santé.
Une situation financière délicate
Selon l'Organisation mondiale de la santé (OMS), l'état de santé des Français
est l'un des meilleurs au monde. Cela à un coût. La demande entraînant l’offre et
vice-versa, impactent sur l’augmentation des dépenses de santé.
Les dépenses de santé en France sont passées de 4 % du PIB en 1960 à plus de 11 %
en 2010. On peut imputer cette hausse, au début de la période, à la demande
nouvelle d’une population de mieux en mieux couverte par une assurance maladie
obligatoire (30 % des personnes en 1960, 85 % en 1990). De plus, les français
consomment 40 % de médicaments de plus que nos voisins, surtout des
médicaments récents, chers et moins de génériques.
En 2010, 75,8 % de la consommation de soins et de biens médicaux était financée
par la sécurité sociale, 13,5 % par les organismes complémentaires (mutuelles,
compagnies d'assurance, prévoyance), 9,4 % étaient à la charge des ménages et
L'État avec les collectivités locales en assuraient quant à eux 1,2 %2.
Outre l’augmentation de la demande qui influe indéniablement sur les dépenses de
santé, le progrès technique suscite lui aussi des demandes nouvelles. Il peut
conduire à une augmentation du coût de la prise en charge des pathologies.
Dans un contexte de crise et de réduction des dépenses publiques, la France comme
la plupart des pays de l’OCDE s’est engagée dans une politique de limitation de ces
dépenses.
2 Direction de la recherche, des études, de l'évaluation et des statistiques (DREES), « Les Comptes
nationaux de la Santé » [archive], 2010.
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10
L’Etat mène actuellement une grande bataille afin de faire perdurer notre système
de santé français et faire face aux problématiques qui commencent à nous toucher
sensiblement. Ces problématiques vont obligatoirement s’accentuer ces prochaines
années pour toutes les raisons citées précédemment.
1.1.1.2 Etablissements de soins : les pouvoirs publics confortent leur rôle d’encadrement
En France, le rôle principal dans l’administration et la gouvernance du
système de santé revient à l’Etat. Il est garant de l’intérêt public et de l’amélioration
de l’état de santé de l’ensemble de la population.
Avec les dépenses de santé qui augmentent, l’Etat se doit d’intervenir. Il met ainsi en
place des politiques afin d’adapter le système de santé français aux contraintes
contemporaines. Tous les enjeux cités précédemment influencent aujourd’hui
les choix des politiques sanitaires et sociales.
La Stratégie nationale de Santé, lancée par le Premier ministre le 8 février 2014,
définit le cadre de l’action publique pour les dix années à venir, « afin de mieux
répondre aux défis majeurs du 21e siècle (vieillissement, maladies chroniques,…), de
préserver le plus haut niveau de qualité et de sécurité des soins, l’innovation et la
recherche et de réduire les inégalités d’accès aux soins sur l’ensemble du territoire ».
Pour cela le gouvernement se fixe trois objectifs :
faire le choix de la prévention, c'est-à-dire ne plus se contenter d'empiler les
plans les uns sur les autres mais se fixer des objectifs concrets et précis en
matière de santé publique,
organiser les soins autour des patients et en garantir l'égal accès,
développer les droits du patient en approfondissant la démocratie sanitaire.
Les compétences en matière de santé publique et d’offre de soins sont réparties
sur 3 niveaux.
Au niveau national, l’État intervient directement dans le financement et
l’organisation de l’offre de soins. Afin de répondre aux besoins de santé de la
population, il favorise une couverture homogène du territoire national et une
complémentarité efficace des acteurs.
Au niveau régional, les agences régionales de santé (ARS) assurent la
coordination des soins prodigués, veillent à une gestion cohérente des ressources
et garantissent un accès égal à une prise en charge de qualité. Elles adaptent les
politiques nationales à leurs contextes régionaux, par le biais de programmes
régionaux de santé (PRS). Ils sont composés de schémas régionaux de prévention,
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11
de schémas régionaux d’organisation des soins (SROS) de ville et hospitaliers, ainsi
que de schémas médico-sociaux pour les personnes âgées ou dépendantes.
Au niveau local, les structures et les professionnels de santé s’organisent, sous la
supervision des ARS, pour permettre une prise en charge graduée des patients
selon leur état : des soins de premier recours centrés autour du médecin
généraliste qui assure l’orientation du patient, des soins de second recours
dispensés par les médecins spécialistes et les établissements de santé, voire des
structures adaptées comme les centres hospitaliers universitaires (CHU). Cette
organisation est conditionnée par une coordination des soins entre les
établissements de santé et la médecine de ville d’une part, un renforcement de la
permanence des soins, ambulatoire et hospitalière, d’autre part.
Des réformes hospitalières ont été engagées par les pouvoirs publics depuis
un certains nombres d’années afin d’apporter des modifications majeures dans
l’organisation des structures hospitalières.
Cela s’est accentué avec la loi hospitalière du 31 juillet 1991. Lors de sa
promulgation, cette loi prévoit notamment la création des schémas régionaux
d’organisation sanitaire (SROS), établit l’obligation du projet d’établissement ou
encore définit la notion de contrat d’objectif et de moyens (CPOM).
Suivent les ordonnances Juppé du 24 avril 1996, relatives au remboursement de la
dette sociale et aux mesures urgentes tendant au rétablissement de l’équilibre
financier de la Sécurité sociale. L’ordonnance du 2 Mai 2005 simplifiera le régime
juridique des établissements de santé.
En 2009, la loi « Hôpital, Patients, Santé, Territoires, » dite HPST, a pour ambition de
réorganiser et de moderniser l’ensemble du système de santé. Elle définit
notamment des missions de service public qui vont pouvoir être assurées par un
établissement de santé quel que soit son statut.
Ces différentes réformes vont changer de manière radicale l’organisation de
ces structures.
L’activité des établissements sanitaires est aujourd’hui encadrée par la planification
sanitaire et médico-sociale. L’Agence Régionale de Santé (ARS) contrôle l’action des
établissements au regard des objectifs de santé publique. La qualité des prestations
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est, quant à elle, évaluée par la Haute Autorisé de Santé (HAS), qui assure la
certification3 des établissements.
Dans son fonctionnement quotidien, un établissement de soins ne peut tout
faire seul. Il est par conséquent fortement encouragé, notamment par le biais des
pouvoirs publics, à coordonner, voire à partager son activité avec d'autres
structures et acteurs intervenant dans le domaine de la santé. Ceci répond à deux
principaux objectifs : une prise en charge plus globale et un meilleur suivi du malade,
ainsi qu'une optimisation des coûts. La coopération peut prendre plusieurs formes
telles que les conventions entre établissements, les syndicats inter-hospitaliers, les
groupements de coopération sanitaire, les communautés hospitalières de territoire,
etc.
L’objectif de l’Etat à travers son intervention consiste avant tout à maîtriser
les dépenses de santé afin de pérenniser le système de santé Français et de le rendre
plus égalitaire.
1.1.1.3 Impacts sur les établissements de soins : montée de la concurrence
Toutes les évolutions et les politiques mises en place impactent sur
l’ensemble des acteurs de santé4 en France, notamment les établissements de soins
qui sont acteurs de la prise en charge.
Les établissements sanitaires font partie des acteurs de santé, ce sont eux qui sont
en relation directe avec le patient. Ils doivent actuellement trouver leur place entre
les évolutions rapides de la demande et des politiques publiques toujours plus
contraignantes. A cela s’ajoute des contraintes budgétaires qui se renforcent.
La maîtrise des dépenses de santé a sans aucun doute contribué aux modifications
substantielles de l'offre de santé mises en œuvre en France.
3 La Certification est introduite au sein du système de santé français par l’ordonnance n°96-346 du 24 avril 1996. La certification est une procédure d’évaluation externe d’un établissement de santé indépendante de l’établissement et de ses organismes de tutelle. Des professionnels de santé mandatés par la HAS réalisent les visites de certification sur la base d’un manuel. Ce référentiel permet d’évaluer le fonctionnement global de l’établissement de santé. Mise en œuvre par la HAS, la procédure de certification s’effectue tous les 4 ans. Son objectif est de porter une appréciation indépendante sur la qualité des prestations d’un établissement de santé. Elle concerne les établissements de santé publics et privés, les installations autonomes de chirurgie esthétique et les Groupements de Coopération Sanitaire. 4 Cf. annexe I : Schéma des principaux acteurs de santé en France.
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13
Le système de santé français s’appuie aujourd’hui sur une organisation pluraliste de
l’offre de soins qui repose sur le maillage de structures multiples. Outre les
difficultés financières et la pénurie de médecin, l’offre a dû s’adapter à la demande
créant ainsi un processus de concurrence entre les établissements de soins.
Un libre choix en termes de santé
Le système de santé français respecte la liberté de choix du patient. Chaque
individu est libre de choisir son médecin traitant, un spécialiste en accès direct, ceci
dans le secteur public comme dans le secteur privé. Aujourd’hui le patient a
également le choix, quant à son lieu d’hospitalisation.
L’apparition de sites sur Internet permettant de comparer les établissements
de santé en est d’ailleurs révélatrice.
La Haute Autorité de Santé (HAS) vient de mettre en ligne un site internet
(www.scopesante.fr) qui permet à chacun d’accéder aux données concernant 5 500
établissements de santé en France. Scope santé est un nouveau site public
d’information sur la qualité dans les établissements de santé. La HAS a expliqué dans
un communiqué que « l’objectif de ce site est d’offrir au grand public une information
fiable, actualisée, accessible, pédagogique et contextualisée afin que l’usager soit
acteur de sa démarche de soins et qu’il puisse échanger avec un professionnel de
santé».
Scope Santé révèle ainsi une information déjà existante qui demeurait jusqu’alors
peu accessible pour les usagers comme pour les professionnels. Cette volonté de
transparence a pour premier objectif d’informer les usagers, c’est un fait, mais aussi
de promouvoir les démarches d’amélioration en place dans les structures
hospitalières.
Ce site internet met à l’honneur la certification en lui offrant une place privilégiée.
Jusqu’ici les résultats des certifications étaient uniquement accessibles dans les
rapports publiés sur le site de l’HAS. Pour la première fois, les résultats détaillés par
critère, sont restitués de manière simplifiée et abordable. En effet, afin de faciliter la
lecture des résultats, Scope Santé a choisi de les présenter sous forme de lettres – de
A (certifiés sans décision) à E (non certifiés) – avec une échelle de couleurs allant du
vert à l’orange foncé :
A (vert) : aucune décision ;
B (vert) : une recommandation d’amélioration ;
C (jaune) : une réserve ;
D (orange) : une réserve majeure.
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Le site Scope Santé a été conçu de manière attractive, les couleurs permettent une
compréhension rapide et simple de l’information.
Scope Santé offre différentes possibilités à l’internaute.
- Cartographier et géo-localiser les établissements de santé : grâce à une carte
interactive, l’internaute peut se géo-localiser et voir les établissements de
santé environnants. Il peut également saisir le nom d’un établissement, d’une
ville, un code postal et visualiser les établissements d’une zone définie.
- Obtenir les informations générales de chaque établissement : pour chaque
établissement, l’internaute a accès à une fiche synthétique reprenant ses
coordonnées, ses secteurs d’activité ou encore l’équipement dont il dispose,
et surtout, son niveau de certification.
- Personnaliser et préciser sa recherche d’informations : le site propose une
sélection d’indicateurs qualité et de données d’activité pertinents qui
s’adapte à la recherche de l’utilisateur. Celui-ci peut aller plus loin en
réalisant sa propre sélection et ajouter d’autres indicateurs qualité en
fonction de ses préoccupations.
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- Comparer les établissements de santé sur trois niveaux :
- national : l’établissement est positionné sur une échelle qui le situe par
rapport à la distribution nationale des résultats obtenus par les
établissements.
- régional : entre établissements de proximité.
- personnalisé : qui permet à l’utilisateur de comparer jusqu’à 4
établissements de son choix.
Une montée de la concurrence entre les établissements de santé
Avec la multiplication des établissements de soins et la possibilité pour le
patient de choisir son lieu d’hospitalisation, les structures sanitaires sont
confrontées à une concurrence de plus en plus rude. « Envisagée de façon plus
restrictive, c’est-à-dire non pas comme un état de bien-être qu’il s’agit de préserver,
mais comme un secteur regroupant les activités de service de soins et de vente de
produits de santé, la santé ne peut être exclue du champ économique. »5
Pourtant, les liens entre santé et secteur marchand ont longtemps été contestés car
« les mécanismes de marché, la concurrence ou toute contrainte macroéconomique
étaient jugés inappropriés et la gestion des systèmes de santé reposait rarement sur
des incitations financières, considérées comme contraires à l'éthique médicale »6.
Aujourd’hui, ces temps sont résolus.
La liberté de choix dans le parcours de soins du consommateur accentue cette mise
en concurrence. « Le consommateur change de producteur s’il n’est pas satisfait du
service qui lui est rendu ou du bien qui lui est vendu ; il joue donc un rôle clé d’aiguillon
du système. Si un bien ou un service de meilleure qualité est disponible (…), alors la
demande se reporte sur le bien le plus efficient. La concurrence met ainsi les
producteurs sous pression »7.
Cette concurrence pousse les structures de soins à adapter leur stratégie en termes de management.
Même si la concurrence touche plus particulièrement les hôpitaux publics et
les cliniques, les autres établissements ne sont pas épargnés.
Pour une catégorie de structures, cette concurrence représente une
opportunité, pour d’autres c’est une barrière supplémentaire. Certains
établissements, notamment les établissements privés à but non lucratifs sont
5 Autorité de la concurrence, « Droit de la concurrence et santé », études thématiques, p. 86. 6 Majnoni D'Intignano Béatrice. Incitations financières et concurrence dans les systèmes de santé. In: Revue de l'OFCE. N°36, 1991. p. 119. 7 Geoffard Pierre-Yves, « Concurrence en santé : marché des soins, marché de l'assurance », Regards croisés sur l'économie 1/ 2009 (n° 5), p. 132.
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davantage enclin à se retrouver en situation de déficit. Cette concurrence rend alors
plus difficile leur financement. Dans cette situation, il est impératif pour ces
structures d’effectuer un taux d’activité satisfaisant si elles espèrent équilibrer leurs
comptes.
Ces contraintes budgétaires sont apparues avec la mise en place de politiques de
financement de plus en plus drastiques.
Afin de réduire les coûts pour la société, les politiques de santé ont pour
objectif d’impulser la création de solutions alternatives à l’hospitalisation complète.
Ces solutions passent notamment par la mise en place et le développement de
structures permettant de réduire la durée des séjours en milieu hospitalier. Elle
permet également une réduction des coûts car les frais d’hospitalisation dans
structures d’aval (moyen séjour) y sont moins élevés. Le secteur des Soins de Suite
et Réadaptation fait partie de cette catégorie et représente un maillon clé de l’offre
de soins.
1.1.2 L’activité des Soins de Suite et Réadaptation (SSR)
Le secteur des Soins de Suites et Réadaptation (SSR) fait partie intégrante du
système de santé en France.
Les soins de suite et de réadaptation ont pour objet de « prévenir ou réduire les
conséquences fonctionnelles, physiques, cognitives ou sociales des déficiences et des
limitations de capacité des patients et de promouvoir leur réadaptation et leur
réinsertion »8. Ils sont dispensés en général au sortir d’une hospitalisation de court
séjour dans un service de chirurgie ou de médecine. Les SSR consistent en des actes
de rééducation, de réadaptation à la vie quotidienne ou de surveillance médicale de
la convalescence destinés à permettre aux patients de regagner dès que possible
leur domicile ou d’être admis dans un établissement médico-social si leur situation
le nécessite.
De par leur étendue et leur diversité, les SSR représentent un secteur clé de l’offre
de soins hospitalière.
8 Art. R. 6123-18 du code de la santé publique.
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17
1.1.2.1 Un secteur stratégique de l’offre de soins
Le secteur des SSR regroupe à l’heure actuelle près de 1800 établissements
qui comptent 106 000 lits et places. Ils accueillent chaque année, en hospitalisation
complète ou partielle, un peu plus de 900 000 patients (soient 36 millions de
journées en 2010 pour une durée moyenne d’un mois environ)9.
Le graphique ci-dessous, nous révèle une forte représentativité des
spécialités « médecine et SSR » sur l’ensemble du territoire national.
Nombre de territoire de santé par principales spécialités
au 31 décembre 2008
Le secteur public offre 40% des lits et places consacrés aux SSR, le secteur
privé à but non lucratif 32%, et le secteur privé à but lucratif 28%. Dans le secteur
public, les centres hospitaliers régionaux et les centres hospitaliers universitaires
(CHR/CHU) représentent les deux tiers des structures ayant une activité de SSR.
La taille des services de SSR et la part de leur capacité en hospitalisation partielle
varient selon le type de structure et la nature de leur activité.
9 COQUELET F. et VALDELIÈVRE H., Direction de la Recherche, des Etudes, de l’Evaluation et des Statistiques, Dossiers solidarité et santé - 23 – « Les soins de suite et de réadaptation en 2008 : patientèle traitée et offre de soins », p.6.
A
18
Le tableau ci-dessous permet de prendre connaissance de la répartition sectorielle
et chiffrée des établissements proposants des soins de suite et de réadaptation en
France.
Une offre de soins hétérogène
Depuis 2008, l’organisation des SSR a évoluée avec la publication de décrets
relatifs aux conditions d’implantation et de fonctionnement de ces activités. Avant
cette période de changements, les SSR étaient organisés en deux ensembles
distincts : les soins de suite d’une part, et la rééducation et réadaptation
fonctionnelle d’autre part ; tous deux regroupées au sein de la discipline « moyen
séjour ». Le décret 2008-377 du 17 avril 2008 réunit ces soins en une seule activité
appelée dorénavant « soins de suite et de réadaptation ».
Cependant, cette nouvelle dénomination unique des SSR masque une grande
diversité de pratiques.
La plupart des patients en SSR sont admis à la suite d’une hospitalisation en
médecine ou chirurgie (MCO)10 de court séjour ou en psychiatrie et en fonction de
pathologies multiples : affections neuromusculaires, rhumato-orthopédie et
affections post-traumatiques qui génèrent la plus forte activité. D’autres patients
présentent à leur arrivé une insuffisance respiratoire, des maladies neuro-
dégénératives, des cancers, en états végétatifs chroniques, atteints d’addictions, etc.
Plus de la moitié des séjours visent à des soins de rééducation.
10 Médecine, Chirurgie, Obstétrique.
A
19
L’activité en SSR s’articule autour de 3 principales missions :
À travers la rééducation, les SSR aident le patient à recouvrer le meilleur
potentiel de ses moyens physiques, cognitifs et psychologiques. L’objectif est,
autant que possible, la restitution intégrale de l’organe lésé ou le retour
optimal à sa fonction.
Si les limitations des capacités du patient s’avèrent irréversibles, les SSR
assurent la réadaptation du patient. Le but est de lui permettre de s’adapter
au mieux à ses limitations et à pouvoir les contourner autant que possible.
Au-delà des soins médicaux et après stabilisation de l’état de santé du
patient, les SSR ont pour objectif final d’assurer sa réinsertion. Pour lui
garantir une réelle autonomie, dans sa vie familiale et professionnelle, les
établissements vont le rapprocher au maximum des conditions de vie qui
précédaient son séjour hospitalier. La réinsertion représente donc
l’aboutissement d’une prise en charge totalement personnalisée du patient.
Les missions des structures SSR de nature sanitaire sont axées sur le retour du
patient vers son lieu de vie. C’est pourquoi le champ des SSR représente un secteur
stratégique de l’offre de soins en raison de sa position entre soins de courte durée
et retour à domicile, unités de soins de longue durée (USLD) ou secteur médico-
social. Les structures SSR s’inscrivent ainsi dans la notion de filière de prise en
charge selon la circulaire DHOS/O1 n°2008-305 du 3 octobre 2008.
Le décret 2008-377 prévoit une seule modalité d’autorisation concernant de façon
générique les soins de suite et de réadaptation. Cette autorisation est précisée le cas
échéant par :
Une autorisation d’exercer l’activité de soins au seul titre des SSR adultes :
SSR indifférencié ou polyvalent.
La mention de la prise en charge des enfants et/ou adolescents.
La mention d’une ou plusieurs prises en charge spécialisées en SSR pour les
catégories d’affections suivantes :
Affections de l’appareil locomoteur ;
Affections du système nerveux ;
Affections cardio-vasculaires ;
Affections respiratoires ;
Affections des systèmes digestifs, métaboliques et endocriniens ;
Affections onco-hématologiques ;
A
20
Affections des brûlés ;
Affections liées aux conduites addictives ;
Affections des personnes âgées polypathologiques, dépendantes ou à risque de dépendance.
La position des SSR, entre soins de courte durée (MCO), retour à domicile,
unités de soins de longue durée ou encore secteur médico-social, leur permet une
participation compétente à l’animation des filières de prise en charge des patients.
De plus, leurs compétences sont pluridisciplinaires permettant un rôle déterminant
dans le parcours de soins.
L’étape SSR est devenue incontournable pour un nombre grandissant de patients.
Pour s’adapter aux besoins croissants de ces mêmes patients, ces structures sont en
pleine expansion.
Une offre de soins croissante
Les modalités d’organisations et de fonctionnement des structures SSR ont
évolué avec les réformes mises en place. Ce secteur a connu une expansion rapide.
L’activité en SSR représentait près de 37 millions de journées en 2008 dont 7% en
hospitalisation partielle11 (HTP). L’activité en hospitalisation complète (HC)
représentait plus d’un million de séjours. Ainsi 103 700 lits et places étaient
disponibles pour assurer la prise en charge des patients avec plus de 36 000 lits en
HC et 73 700 places en HTP.
La durée moyenne de séjour (DMS) est de 34,8 jours mais elle varie en fonction de
la discipline, de la morbidité et de la dépendance des patients. 5% des séjours durent
plus de 3 mois (souvent liés à un manque de place en aval, l’aval étant représenté
par les structures de longs séjours).
Le secteur SSR connaît un développement continu, compte-tenu des besoins de
soins liés aux maladies chroniques, aux événements de santé invalidants et au
vieillissement de la population. Cette offre est également de plus en plus sollicitée
11 L’Hospitalisation à Temps Partiel peut être proposée aux patients relevant des SSR, des soins en MCO ou de la psychiatrie. Elle permet une hospitalisation de jour (le patient est présent pendant la journée dans l’établissement de santé et rentre à son domicile le soir) ou de nuit (le patient est pris en charge seulement la nuit). Elle connaît depuis quelques années une augmentation constante de son activité, évitant au patient une hospitalisation complète lorsqu’elle n’est pas nécessaire.
A
21
du fait de la diminution des durées moyennes de séjour (DMS) en médecine et en
chirurgie (MCO). L’évolution du mode de financement des structures d’activités
aigües a poussé ces établissements à réduire leur DMS par le transfert de patients
en SSR. L’accroissement récent des capacités d’accueil des SSR fait ainsi contraste
avec la baisse de celles du court séjour (MCO), comme le fait apparaître nettement
le graphique ci-dessous. Les capacités de SSR et de psychiatrie se lisent sur l’échelle
de gauche, celles de MCO à droite.
Capacités (lits et places) des établissements de santé par discipline
entre 2001 et 2009
Depuis 2000, les capacités en lits et places de SSR augmentent régulièrement.
Comme le montre le graphique ci-dessus, la capacité d’accueil en SSR a augmenté de
12,3% entre 2001 et 2009. Cette croissance n’a pas été linéaire, puisqu’elle a connue
de grosses accélérations notamment en 2002 puis entre 2005 et 2007. La seconde
période est vraisemblablement due à une réglementation plus favorable en matière
d’autorisations pour les SSR12.
Cette évolution ne s’est pas faite de manière égalitaire puisque les augmentations
annuelles sont dues au secteur privé lucratif dont la capacité des cliniques a
progressé année après année de plus de 3% avec des taux extrêmement
dynamiques. Sur huit ans, la progression totale atteint 40%. A l’inverse, les ESPIC
montrent une parfaite stabilité globale et les Etablissement Publics de Santé n’ont
connu que des taux de croissance relativement faibles.
12 Ordonnance nº 2003-850 du 4 septembre 2003 portant simplification de l’organisation et du fonctionnement du système de santé ainsi que des procédures de création d’établissements ou de services sociaux ou médicosociaux soumis à autorisation.
A
22
La dépense d’assurance maladie qui en résulte a croît de ce fait, de près de 16 %
entre 2007 et 201113.
Une patientèle plutôt âgée
Les SSR en hospitalisation complète, s’adressent à une patientèle plutôt âgée.
Cette concentration de l’activité hospitalière sur les personnes âgées est
particulièrement marquée dans le domaine des soins de suite et réadaptation (SSR).
En effet, la patientèle de plus de 70 ans a représenté plus de la moitié (53%) des
prises en charge dans les services de SSR en 2010. « A l’admission, près de deux
patients sur trois sont globalement autonomes »14.
Cet important recours des personnes âgées aux soins hospitaliers est également
notable dans les services de médecine, chirurgie et obstétrique (MCO): en 2010, sur
22,5 millions de prises en charge MCO, 38% ont concerné des personnes âgées de
plus de 65 ans et 30% des personnes âgées de plus de 70 ans (graphique ci-dessous).
Part des personnes âgées dans la population totale et dans le recours
aux soins hospitaliers
13 COQUELET F. et VALDELIÈVRE H., Direction de la Recherche, des Etudes, de l’Evaluation et des Statistiques, Dossiers solidarité et santé - 23 – « Les soins de suite et de réadaptation en 2008 : patientèle traitée et offre de soins », p.6. 14 Ibid, p 1.
A
23
1.1.2.2 Un secteur contraint
Une prise en charge qui s’alourdit
Le développement croissant de l’activité SSR a des impacts sur le
fonctionnement des établissements. En effet, la lourdeur et la complexité des prises
en charge augmentent depuis quelques années. Cela s’explique notamment par le
vieillissement de la population mais également du fait que les patients restent moins
longtemps dans les services de médecine ou de chirurgie. On constate que la durée
moyenne de séjour a diminué de 17% entre 2001 et 2009 dans le secteur MCO15.
Cette complexification des prises en charge demande aux établissements de SSR de
renforcer leurs compétences pluridisciplinaires. Ils doivent ainsi rassembler et
souvent associer autour du même patient de multiples compétences médicales et
paramédicales (infirmières, kinésithérapeute, orthophonistes, diététiciens…).
Ce phénomène pousse ainsi les structures concernées à prendre en charge les
patients selon une approche globale prenant en compte toutes les dimensions
personnelles et environnementales. Les établissements en SSR sont ainsi contraints
d’être de plus en plus polyvalents et doivent gérer au-delà des soins médicaux les
problématiques sociales des patients.
Une forte dépendance vis-à-vis des filières d’amont et d’aval
L’ensemble des activités de SSR sont dans une position d’intermédiaire. Ces
soins sont un maillon indispensable au bon fonctionnement d’ensemble de la filière
de soins mais il se retrouve aussi en situation de forte dépendante vis-à-vis d’autres
institutions.
En effet, les entrées directes via la médecine de ville étant minoritaires, l’activité des
établissements de SSR, et une bonne part de leurs modalités de fonctionnement,
sont tributaires des prescriptions du secteur sanitaire en amont et en aval. Le
fonctionnement efficient des SSR dépend fondamentalement de la bonne
articulation des secteurs sanitaires et médico-sociaux dans le parcours de soins du
patient16.
15 Source DREES 16 Cf. Annexe II : Schéma du parcours de soins du patient
A
24
Une démographie médicale défavorable
« En 2009, la France compte 214 000 médecins en activité ; cet effectif résulte
d’une croissance ininterrompue depuis des décennies, il est le plus élevé de son histoire.
Pour la première fois cependant, il serait appelé à diminuer de 10 % jusqu’en 2019
avant de revenir à son niveau actuel en 2030. Dans le même temps, la population
française devrait croître d’environ 10 % entre 2006 et 2030. Ainsi, la densité médicale,
qui rapporte l’effectif de médecins à la population, serait durablement inférieure à son
niveau actuel »17.
La démographie des professionnels de santé dans les SSR est défavorable et entraîne
de réels enjeux pour le secteur. En effet, la population des médecins MPR est
vieillissante et peu d’étudiants sont attirés par cette formation. Cela rend la situation
préoccupante puisque les besoins du secteur sont de plus en plus difficiles à couvrir.
D’autres professions sont également touchées par cette situation.
L’insuffisance de kinésithérapeutes et autres personnels de réadaptation en soins
de suite se fait ressentir depuis peu et de manière inquiétante. Les managers
rencontrent actuellement des difficultés dans le recrutement de personnel.
Les établissements de SSR vont donc ces prochaines années être confrontés à une
concurrence dans le recrutement de personnel. Il va leur falloir développer leur
image et se vendre afin d’attirer des collaborateurs.
1.1.2.3 Un environnement incertain
Un contexte économique national difficile
Aujourd’hui, les budgets hospitaliers suivent à peine l’évolution de l’inflation.
Les contraintes qui pèsent sur les structures de soins font que, dans la réalité, ces
budgets sont en diminution constante. La demande envers les établissements de
santé suit la logique de « faire autant et plus avec un budget qui évolue très lentement
voire stagne »18.
La dynamique d’expansion des activités SSR a eu pour conséquence une forte
progression des charges supportées par l’assurance maladie. Les dépenses au titre
17 BARLET M., FAUVET L., GUILLAUMAT-TAILLET F., OLIER L. (2010), « Quelles perspectives pour la démographie médicale », Dossier DREES La France et ses régions, pp. 64-77, p.65 18 TOME J.F., « Les enjeux de la communication à l’hôpital », Communication et organisation, HS n°1 1994, p.2
A
25
de la dotation annuelle de financement (DAF) ont augmenté au rythme de 2,5 % par
an entre 2007 et 2010, pour atteindre 5,64 Md€ ; les dépenses afférentes aux
cliniques ont connu un rythme annuel de 8,1 % (1,73 Md€ en 2010), du fait
essentiellement de la progression des volumes.
Ce rapide développement a fortement contrarié la maîtrise globale des dépenses de
l’assurance maladie et a suscité des réactions tardives des pouvoirs publics sur la
régulation et le pilotage du secteur.
A partir de 2010, le changement de politique nationale s’est répercuté dans
l’évolution des ressources allouées aux établissements, ayant pour impact
l’application d’un taux directeur nettement inférieur aux années précédentes.
Les établissements de santé sont ainsi confrontés, aujourd’hui, au défi d’assurer des
soins de qualité dans un contexte de contraintes budgétaires drastiques. Le secteur
SSR, soumis aux mêmes réformes, s’engage également vers un nouveau modèle de
financement dont une application progressive est prévue dès 2014. Ainsi, le secteur
SSR devra répondre aux mêmes enjeux et défis que le Champ MCO.
Les SSR sont confrontés à des difficultés structurelles qui sont à souligner telles que
l’adaptation de l’offre de soins, les niveaux de ressources, la répartition territoriale,
etc. De plus, il ne faut pas oublier l’importance de la stratégie quotidienne des SSR
en termes d’articulation avec les structures d’aval et d’amont. « Le champ des
établissements SSR privés est (…) un environnement fortement régulé mais aussi très
concurrentiel et turbulent. De nombreuses structures associatives sont rachetées par
des groupes privés lucratifs détenus par des fonds d’investissements, qui tendent à une
concentration toujours plus forte du secteur. »19
Un modèle de financement encore inconnu
Les modes de financement actuels du champ SSR souffrent de plusieurs
défauts : le mode de calcul de la Dotation Annuelle de Fonctionnement, qui
s’applique aux EPS et ESPIC est souvent opaque et floue. Elle peut quelquefois être
complétée par des « crédits de fin de campagne » souvent assimilés à des
« subventions d’équilibres ».
L’instabilité de cette dotation confère une forme d’imprévisibilité et d’incertitude
sur le financement des structures SSR.
Dans ce contexte, la réforme du financement des établissements SSR vise la mise en
place d’une allocation des ressources liée à l’activité. La mise en place de la T2A-SSR
a été repoussée, annoncée pour 2013, elle a été de nouveau reportée en 2016. En
19 GRAVIN A., « Le jeu avec les outils de gestion comme nouvelle compétence stratégique. Un
établissement de santé face aux régulations du secteur sanitaire », Journal d’Économie Médicale, Décembre 2010, Vol. 28, n°8, p. 329
A
26
attendant, la DGOS (Direction Générale de l’Offre de Soins) a défini en 2009 un
modèle intermédiaire fondé sur un mécanisme de modulation des recettes avec un
indice de valorisation. Cette modulation a pour objectif de mieux prendre en compte
l’activité effective dans l’allocation des ressources aux établissements. Elle est
réalisée en utilisant un « indice de valorisation de l’activité » (IVA) calculé sur la base
des données PMSI et intégrant entre autres les caractéristiques de morbidité, d’âge,
de dépendance ainsi que la typologie des actes.
L’indice de Valorisation de l’Activité permet de déterminer les ressources «
théoriques » allouées à l’établissement. La comparaison de ces ressources
théoriques aux ressources effectivement perçues débouche sur un indice de
modulation à appliquer à la dotation annuelle de financement. De ce fait, les
ressources d’un établissement peuvent varier à la hausse ou la baisse si le calcul a
montré qu’il était respectivement « sous doté » ou «sur doté ». Cependant, cette
variation est tout à fait modeste puisque cette modulation porte sur 5% de la
dotation en 2012.
Les effets de la réforme du financement sur les organisations
hospitalières
Les expériences du champ MCO ont montré les effets de la T2A sur les
organisations. Il aura fallu à ces établissements adapter leur organisation à ce
nouveau mode de financement.
La logique de la T2A est fondée sur la médicalisation de l’information relative à
l’activité ; elle intervient directement dans la fixation des ressources et modifie donc
les enjeux des établissements impactés. Avec la T2A, la construction budgétaire est
basée sur des prévisions d’activités et de recettes. Il faut produire et codifier
quantitativement et qualitativement les actes pour percevoir les recettes
correspondantes.
Cette étape de codification, inexistante avec la DAF a profondément changé les
habitudes et pratiques. Les médecins et les infirmiers doivent codifier au plus juste
et régulièrement les activités permettant à l’établissement de recevoir les recettes
correspondantes. Les établissements MCO ont dû opérer des transformations,
rapides et profondes, de leur pilotage et de leur gestion pour répondre à ces
nouvelles exigences.
Par exemple, au sein du Centre Médical François Gallouédec (CMFG), un intérêt
particulier est actuellement porté aux codages des actes puisque c’est celui-ci qui va
permettre la saisie des actes et donc va conditionner l’allocation des recettes.
Dans les établissements MCO, seuls les médecins et infirmiers sont théoriquement
chargés de codifier les actes réalisés alors que le codage au sein des établissements
SSR doit être réalisé par une équipe pluridisciplinaire composée de médecins,
A
27
kinésithérapeutes, ergothérapeutes, infirmiers et enfin d’aides-soignants pour les
caractéristiques de dépendance. L’exercice devient d’autant plus périlleux du fait de
la multiplicité d’acteurs qui intervient dans le codage et les résultats en sont d’autant
plus fragiles.
La réforme du financement est donc intimement liée aux organisations des
établissements de santé. A l’instar du champ MCO, les établissements SSR vont
devoir opérer des changements similaires voire plus complexes. Le passage d’une
logique de moyens à une logique de résultats va bouleverser les pratiques et les
habitudes. L’intégration d’outils de pilotage adaptés, avant l’application de la T2A,
va permettre aux établissements d’anticiper et de mettre en place les changements
nécessaires à leurs organisations de manière progressive et non brutale.
L’adaptabilité et la réactivité des établissements doivent être facilitées par un
pilotage effectif à l’aide de « tableaux de bord ». Enfin, ces outils de pilotage vont
permettre aux établissements SSR de mettre en œuvre leur stratégie par la mise en
place concrète d’actions.
A
28
1.2 Eléments de contexte interne
Le Centre F. Gallouédec fait partie du secteur des Soins de suite et de
réadaptation. Il n’échappe pas aux changements qui se profilent notamment à
l’accroissement de la concurrence sur son secteur et aux enjeux qui en découlent.
1.2.1 Présentation générale du Centre F. Gallouédec
Le Centre Médical François Gallouédec (CMFG) est un établissement sanitaire
privé à but non lucratif participant au service public hospitalier depuis 1978, dit
ESPIC20 depuis la promulgation de la loi HPST. Situé sur le territoire de santé du
Mans en Sarthe, ses activités relèvent des soins de suite et de réadaptation.
Le Centre F. Gallouédec est un établissement géré par l'Association d'Hygiène
Sociale de la Sarthe (AHSS), créée en 1920 et reconnue d'utilité publique en 1924.
L'Association d'Hygiène Sociale de la Sarthe gère 14 structures sanitaires et médico-
sociales dont une HAD21 et plusieurs SSIAD. L’AHSS poursuit le projet institutionnel
de « soigner, éduquer, accompagner », en conformité avec l’esprit de ses statuts
originels.
Les activités du CMFG s’organisent autour de deux sites géographiques
distincts :
le site de Parigné l’Evêque,
situé à 12 km du Mans et le
site du Mans qui a ouvert en
avril 2009, permettant
ainsi une délocalisation
partielle des activités du
Centre.
20 ESPIC La loi HPST de 2009 supprime le statut d’établissement participant au service public hospitalier (PSPH) et crée, en remplacement, le statut d’établissement de santé privé d’intérêt collectif (ESPIC) afin de prendre en compte le secteur privé non lucratif. 21 L’Hospitalisation A Domicile est une alternative à l’hospitalisation. Elle permet d’assurer au domicile du patient des soins médicaux et paramédicaux importants.
A
29
Ses activités sont également réparties en deux pôles : un pôle MPR (Médecine
physique et réadaptation fonctionnelle) et un pôle SSP (Soins de Suite polyvalents).
le site de Parigné-l’Evêque - 144 lits en Hospitalisation Complète (H.C) dont : o 60 lits de SSR spécialisés « appareil locomoteur et neurologie » o 14 lits de SSR spécialisés « alcoologie » o 14 lits de SSR spécialisés « nutrition » o 56 lits SSR indifférenciés
le site du Mans – 50 places en Hospitalisation à Temps Partiel :
o SSR spécialisés « appareil locomoteur et neurologie » o SSR spécialisés « réadaptation cardiovasculaire » o SSR spécialisés « réhabilitation respiratoire »
Le CMFG a su développer, au fur et à mesure des années, ses activités. Il
assure, aujourd’hui, des prises en charge spécialisées réparties sur les deux sites :
H.C
Parigné l’Evêque
H.T.P
Le Mans
Pôle MPR
Pathologies de l’appareil locomoteur x x
Pathologies douloureuses chroniques x x
Accidents vasculaires cérébraux x x
Maladies neurologiques chroniques évolutives x x
Troubles mictionnels x x
Réhabilitation cardiaque x
Pôle SSP
Conduites addictives x
Soins palliatifs x
Soins de suite indifférenciés x
Artérites des membres inférieurs / Plaies
chroniques
x
Réhabilitation respiratoire x x
Obésité x x
Une équipe pluridisciplinaire
Compte-tenu de son périmètre d’activité, et dans un objectif de sécurisation
de son fonctionnement, le Centre F. Gallouédec a fait évoluer son organisation. Pour
cela, il a modifié la structuration interne en instaurant une hiérarchisation par pôles
A
30
d’activités22. L’organigramme a été redéfini en trois pôles principaux de façon à
rendre plus lisible le fonctionnement du Centre Médical F. Gallouédec. L’objectif est
de rendre opérationnelle cette organisation sur la période 2013/2017.
Etant donné les contraintes d’ordre économique, l’organisation du Centre F.
Gallouédec a évolué avec un regroupement d’activités induisant une réduction des
effectifs. A l’heure actuelle, 245 professionnels travaillent au sein du CMFG.
L’établissement met à disposition des patients des moyens humains et techniques
diversifiés, permettant une prise en charge médico-psycho-sociale individualisée.
Les professionnels dispensent également leurs compétences en matière de
prévention, d’éducation à la santé ou encore de réinsertion socio-professionnelle.
Le tableau ci-après met en évidence la pluridisciplinarité du personnel assurant la
prise en charge médicale et thérapeutique.
En 2011, l’hospitalisation complète représentait 76% de l’activité du Centre et
l’hospitalisation à temps partiel 24%.
22 Cf. Annexe III : Organigramme du CMFG par pôles d’activités
A
31
En ce qui concerne la répartition de l’activité, elle se présente de la manière
suivante :
1.2.2 Un cadre réglementaire définit
A l’échelle de la région, ce sont désormais les Agences Régionales de Santé
(ARS) qui sont en charge de définir les grandes orientations stratégiques. Ces
grandes orientations reposent alors sur des programmes et des schémas qui vont
être définis dans chacune des régions. L’objectif est le rééquilibrage du système de
santé et la coordination de ses acteurs.
C’est l’ARS, qui est en charge de favoriser le développement des politiques et des
programmes de prévention, d’améliorer la continuité des soins, d’assurer la
gouvernance hospitalière et de décider de la programmation du secteur médico-
social, en concertation avec les collectivités locales impliquées. Si l’Etat anime et
pilote, ce sont des acteurs d’institutions, d’associations, des professionnels de santé
libéraux, qui agissent en santé au niveau de la région, du département, des
collectivités locales, etc.
Un certain nombre de dispositifs mis en place, au travers des différentes
réformes hospitalières engagées par les pouvoirs publics depuis quelques années,
encadrent les activités des établissements sanitaires. Parmi ces dispositifs, on
retrouve le Plan Régional de Santé ou encore le Contrat Pluriannuel d’Objectif et de
Moyens.
A
32
Le Plan Régional de Santé (PRS)
La loi « Hôpital, Patients, Santé, Territoires » du 21 Juillet 2009, dite loi HPST
a confié aux Agences Régionales de Santé (ARS) la mission d’élaborer un Plan
Régional de Santé sur cinq ans.
Le Plan Régional de Santé se décline en trois grandes orientations stratégiques et trois
schémas régionaux :
- Prévention,
- Organisation des soins,
- Accompagnement du médico-social.
Le schéma régional d’organisation des soins est aussi appelé SROS-PRS dont
l’objectif est la planification de l’offre de soins sur le territoire ; il remplace les SROS
III dit de troisième génération.
Les orientations stratégiques liées à l’activité du CMFG doivent être en corrélation
avec le SROS-PRS Pays de la Loire. Le CMFG doit inscrire ses activités sur le territoire
en tenant compte de ce dispositif. Cela implique une grande adaptabilité et réactivité
de l’établissement pour répondre aux besoins de santé du territoire.
Le SROS-PRS Pays de la Loire rend prioritaire le développement de la prise en
charge du diabète et de l’obésité, la lutte contre la consommation excessive d’alcools
et la prise en charge des patients atteints d’un cancer.
Pour répondre à ces orientations, le CMFG a augmenté son nombre de lits en
nutrition en passant de 6 à 14 lits, a conforté son activité de prise en charge
addictives (alcoologie) et a demandé une autorisation pour l’augmentation du
nombre de lits en soins palliatifs. Cette illustration permet de rendre compte de
l’intérêt stratégique pour un établissement de santé de répondre au SROS-PRS ; il
s’agit pour l’établissement de se créer des opportunités pour développer son activité
tout en dégageant un avantage concurrentiel.
Parmi les objectifs du CMFG, figure la mise en place prochaine d’un tableau de bord
qui viendra nourrir le pilotage stratégique de l’établissement. Cela permettra
d’intégrer des indicateurs permettant de suivre l’adéquation des activités offertes
par le CMFG au SROS-PRS Pays de la Loire.
Les objectifs quantifiés de l’offre de soins en volume par territoire de santé sont
ensuite déclinés dans les CPOM (Contrats pluri annuels d’objectifs et de moyens)
conclus entre l’établissement de santé et l’ARS.
A
33
Le Contrat Prévisionnel d’Objectifs et de Moyens (CPOM)
Le CPOM fait partie de la nouvelle génération de contrat dont le contenu a été
révisé dans le cadre de la loi HPST. C’est un outil de régulation par la qualité
permettant d’instaurer un dialogue de gestion entre les ARS et les établissements. Il
s’agit d’un contrat signé entre l’ARS et l’établissement pour une durée de cinq ans.
Cet outil a été conçu pour définir en premier lieu le positionnement des
établissements dans l’offre de soins ainsi que les coopérations à développer. D’autre
part, l’outil formalise les orientations prises par l’établissement pour améliorer sa
performance multidimensionnelle.
Le CPOM engage l’établissement dans ces orientations et définit un plan d’actions
associé à des indicateurs de suivi avec un objectif cible à réaliser. Il est donc
indispensable pour l’établissement de respecter les engagements pris.
La mobilisation des indicateurs CPOM au travers d’un tableau de bord va permettre
le respect des objectifs au travers du suivi de certains indicateurs CPOM tout en
déployant le plan d’actions nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
1.2.3 Les principaux enjeux rencontrés par le CMFG
Dans un contexte concurrentiel induit par l’harmonisation des modes de
financement, l’établissement a décidé de renforcer d’une part, la qualité et la
diversité de son offre de soin et, d’autre part, l’efficience de son organisation et la
performance médico-économique de sa gestion.
Un déficit structurel
Le CMFG connaît depuis quelques années un déficit structurel et chronique.
Il est sous dotation annuelle de financement (DAF) accompagnée de crédits non
reconductibles et de la modulation des points IVA.
La DAF impose un mode de gestion dit « budgétaire » qui ne met en avant que la
seule dimension financière de l’établissement. Ce mode de gestion, quoique
nécessaire n’est pas suffisant pour établir le niveau de performance d’un
établissement.
Aujourd’hui la stratégie du Centre se tourne vers un retour à un équilibre
budgétaire.
A
34
L’analyse SWOT
Une analyse SWOT23 a été réalisée afin de connaître et de lister les enjeux
du Centre F. Gallouédec dans le but de construire une stratégie managériale.
Le SWOT est un outil de l’analyse stratégique. Adapté au départ à l’entreprise, les
établissements de soins se le sont aujourd’hui accaparé. Cet outil se présente sous
la forme d’une matrice (voir schéma ci-dessous) et permet d’obtenir une vision
synthétique d’une situation en présentant les Forces et les Faiblesses de l’entreprise
ainsi que les Opportunités et les Menaces potentielles.
Les forces : ce sont les points positifs
internes à l’entreprise qui lui procurent un
avantage durable.
Les faiblesses : ce sont les points négatifs
internes à l’entreprise avec une marge
d’amélioration substantielle.
Les opportunités : ce sont les facteurs
extérieurs ou les situations dont
l’entreprise peut tirer parti.
Les menaces : elles regroupent les
problèmes, obstacles ou freins extérieurs
qui peuvent nuire au développement du
projet.
L’analyse SWOT suivante permet d’avoir une connaissance précise et
synthétique des enjeux rencontrés par le Centre F. Gallouédec à l’heure actuelle. Elle
permet d’analyser l’environnement du CMFG par l’identification des opportunités et
menaces mais également d’étudier le centre lui-même par l’identification de ses
forces et faiblesses.
Les Menaces :
La régulation nationale des structures SSR par les pouvoirs publics avec
notamment la prise en compte de l’ONDAM24 et le pilotage régional par les ARS.
23 SWOT : Strengths(forces), Weakenesses(faiblesses), Opportunities(opportunités), Threats(menaces).
24 L’Objectif National des Dépenses d’Assurance Maladie (ONDAM) est le montant prévisionnel établi annuellement pour les dépenses de l’assurance maladie en France. C’est un outil de régularisation des dépenses de l’assurance maladie. L’ONDAM a été créé par l’ordonnance de 1996 dans le cadre du plan Juppé. Il englobe les soins de ville, d’hospitalisations dispensées dans les établissements privés ou publics
A
35
Les concurrents sur le « bassin de santé » : Ils sont au nombre de 3
établissements sur le département sarthois : deux ESPIC et une clinique privée.
Ces établissements sont concurrents au CMFG sur certaines activités. De plus, la
clinique privée adopte un comportement stratégique en sélectionnant ses
patients (choix de segment).
La convergence tarifaire public / privé prévue par le nouveau modèle de
financement : en effet, cette convergence tarifaire pourrait déséquilibrer la
concurrence existante avec la clinique privée lucrative du département.
Pénurie des médecins MPR : selon une projection Fedmer25, les effectifs
nationaux des médecins spécialisés en MPR devraient s’effondrer dans les
prochaines années pour passer de 1800 aujourd’hui à 700 en 2025.
Inscription du CMFG au « Comité Transformance »26. Les conséquences de cette
inscription pourraient être lourdes sur le plan humain : restructuration majeure
de l’établissement, absorption des activités CMFG par un autre établissement.
Les Opportunités :
Le vieillissement de la population qui pourrait accroitre les besoins en lits et
places SSR.
Le développement de l’ambulatoire prévu dans le SROS-PRS 2012/2016 qui
pourrait impacter l’augmentation du nombre de places en HTP sur le site du
Mans.
Création en cours entre l’AHSS et le Centre Basile Moreau d’un GCS (Groupement
de Coopération Sanitaire) dont l’objectif est la fluidité du parcours patient (entre
les différentes structures du GCS par exemple) et la mutualisation de moyens et
ressources (ex : fonctions supports – Système d’information partagé …)
Coopération en cours avec pour objectif la signature d’une convention avec le
CHU de Tours pour le développement d’une filière SLA27.
mais aussi dans les centres médico-sociaux. Depuis 1997, il est voté chaque année par le parlement dans le cadre du Projet de loi de financement de la Sécurité sociale. 25 FEDMER : Fédération Française de Médecine Physique et de Réadaptation. 26 Le Comité Transformance est un dispositif mis en place par l’ARS Pays de la Loire en 2013 pour les établissements en difficultés : difficultés économiques ou de gouvernance. 27 SLA : Sclérose latérale amyotrophique.
A
36
Les Forces :
Le CMFG est géré par l’AHSS qui regroupe 14 établissements favorisant ainsi la
fluidité du parcours patient (HAD, SSIAD …) et la mutualisation de moyens et
ressources.
Notoriété forte de l'établissement sur le territoire favorisant ainsi un taux de
fuite faible et une attractivité élevée.
Un large réseau de coopération notamment avec le CH du Mans, la Clinique
Victor Hugo pour la cancérologie et les soins palliatifs. Ces coopérations
garantissent un taux d’occupation correct. Des coopérations existent avec les
concurrents ESPIC au travers de la charte MPR 72 qui coordonne les
établissements MPR du département.
La diversité des spécialités permettront de faire face à la tarification à l’activité.
Un « turn over » du personnel très faible facilitant ainsi le travail en équipe
pluridisciplinaire et la conduite de projet.
Obtention de la certification V3
Les Faiblesses :
Le statut Quo du projet architectural du site HC. En effet, le site est vieillissant et
nécessite d’être reconstruit ou réhabilité, mais faute de visibilité sur l’avenir et
une capacité d’autofinancement insuffisante, ce projet architectural n’a pas
encore vu le jour.
Aucune convention signée avec les structures d’aval, ne facilitant pas ainsi la
sortie de certains patients pour lesquels nous enregistrons souvent une durée
moyenne de séjour élevée.
Pyramide des âges du personnel médical : Le centre sera confronté dans
quelques années aux recrutements de plusieurs médecins MPR pour lesquels les
candidats sont peu nombreux.
Difficultés de recrutement de certaines spécialités comme les kinésithérapeutes
et ergothérapeutes ; la prise en charge des patients ne peut se faire sans ces
professionnels. Il y a actuellement des postes vacants pour lesquels le centre fait
appel à l’intérim conduisant à des difficultés de management et à une enveloppe
budgétaire intérim non maitrisée.
A
37
L’analyse stratégique du CMFG permet de rendre compte des défis à venir pour
l’établissement.
Un management qui se veut performant
La concurrence croissante entre établissements de soins oblige leurs
gestionnaires à redoubler d’ingéniosité afin de s’affirmer sur leur territoire de santé.
Face à cet environnement mouvant et à la réforme du financement du champ MCO,
l’introduction d’outils de gestion et de pilotage importés du monde de l’entreprise
est devenue une nécessité pour les structures de santé. Ces outils sont aujourd’hui
devenus indispensables au champ MCO pour la recherche d’une organisation
performante et l’atteinte d’un équilibre budgétaire contribuant à la maîtrise des
dépenses de santé.
Le Centre Médical François Gallouédec doit prendre en compte les mutations
qui s’imposent à son organisation. L’environnement incertain dans lequel il évolue,
la réforme du modèle de financement dans le champ SSR mais également la
recherche d’efficience, incitent le CMFG à se doter d’outils de pilotage. Ces outils de
pilotage vont permettre de mettre en œuvre la stratégie de l’établissement en
cohérence avec le cadre réglementaire définit à travers le CPOM et le Plan régional
de santé. Cette démarche de mise en place d’outils de pilotage traduit également la
volonté du Centre F. Gallouédec de répondre, d’une part, au volet « pilotage médico-
économique » du CPOM où l’établissement s’est engagé à mettre en place ces outils
et d’autre part, de répondre aux objectifs du programme Hôpital numérique. Ces
outils contribueront à objectiver les choses et à instaurer une gestion tournée vers
la recherche d’une organisation performante.
Le CMFG a bien pris en compte l’impérativité pour l’établissement de se doter
d’outils permettant d’évaluer sa performance, de la comparer à d’autres et de mettre
en place un plan d’actions ciblé sur les axes d’amélioration. Au-delà de l’utilisation
d’outils de pilotage, il s’agit d’une véritable révolution culturelle : dépasser la gestion
budgétaire classique et introduire des pratiques managériales pour permettre à
l’établissement de réaliser les changements nécessaires.
Le CMFG a plusieurs projets ayant pour objectif le rééquilibre de ses
capacités budgétaires notamment la diversification de son offre de soins qui permet
la mutualisation des moyens et un meilleur positionnement sur le territoire de
santé.
A
38
2. DEUXIEME PARTIE : LA COMMUNICATION AU SEIN DU
CENTRE F. GALLOUEDEC
2.1 Apparition du marketing et de la communication dans le secteur
de la santé
La communication est une composante du marketing et apparaît à l’heure
actuelle comme l’outil indispensable de la stratégie des grandes entreprises, mais
quand est-il pour les établissements sanitaires ?
2.1.1 Marketing et communication : notions générales
2.1.1.1 Le marketing
De nos jours, dans les pays industrialisés, le marketing occupe une place
importance. « Le marketing se définit comme « une activité humaine orientée vers la
satisfaction des besoins et des désirs au moyen de l’échange »28.
Le marketing comprend l’ensemble des méthodes et des moyens dont dispose une
organisation pour s’adapter aux publics auxquels elle s’intéresse dans le but de
susciter des comportements favorables à la réalisation de ses propres objectifs.
2.1.1.2 La communication
La communication, qui est une composante du marketing, joue également un
rôle essentiel. En effet, il ne suffit pas de concevoir un bon produit, de fixer un prix
optimal et de choisir une méthode de distribution appropriée ; une entreprise doit
également « communiquer » sur ses produits ou sur ses prestations, c'est-à-dire
expliquer en quoi consiste son offre.
La communication veut d’une part informer. Dans le cadre d’un établissement
sanitaire, il s’agit de donner des informations sur les prestations de l’établissement.
La communication permet également de convaincre ce qui revient, dans le domaine
sanitaire, à changer les attitudes des patients potentiels.
La communication consiste donc à « transmettre des messages à ses publics, en vue
de modifier leurs comportements mentaux (motivations, connaissances, images, ou
28 DUBOIS B., « Le marketing management hospitalier », Paris, Berger-Levrault, 1987, p.26.
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39
attitudes) et, par voie de conséquence, leurs comportements effectifs »29. Elle
contribue donc à la croissance de l’établissement.
« La communication se penche donc essentiellement sur les questions suivantes :
▪ Pourquoi voulons-nous communiquer ? (Objectif de la communication)
▪ Que voulons-nous communiquer ? (Contenu de la communication)
▪ A qui voulons-nous communiquer ? (Cible de la communication)
▪ Quels moyens utiliser ? (Forme et instruments de la communication) ».30
La communication permet de fidéliser et de développer la clientèle. Elle facilite la
compréhension de l’offre et contribue aussi à une bonne perception de l’ensemble
des prestations offertes. Elle prend d’autant plus d’importance que l’évolution
actuelle du marché la rend nécessaire.
2.1.2 Evolution du Marketing dans le secteur de la santé.
Le marketing s’est progressivement inséré sur le marché de la santé. Cela n’a
pas toujours été ainsi.
2.1.2.1 Longtemps, une forte réticence
Le marketing a mis du temps à trouver sa place dans le secteur de la santé.
Plusieurs raisons peuvent l’expliquer. Cela est notamment dû aux particularités du
marché de la santé.
Sur le marché des soins, les coûts sont globalement pris en charge par la collectivité
et non pas par les bénéficiaires. En effet, le consommateur contribue indirectement
au financement des dépenses de santé par le biais notamment des impôts et des
cotisations. Le caractère obligatoire du paiement et la dissociation entre paiement
et consommation font que le consommateur n’est pas véritablement concerné par
le prix de ce qu’il consomme.
29 THIBAUT M., Le marketing à l’hôpital, Institut d’Enseignement Supérieur des Cadres Hospitaliers, Paris, 1994, p.35. 30 THOMMEN, J.P., Introduction à la gestion d’entreprise, Versus Zurich, 1997, p.186.
A
40
L’usager est ignorant de ses véritables besoins : il ne connait ni la quantité ni la
qualité du bien qu’il souhaite ou qu’il doit consommer. En raison de sa sous-
information, il ne peut pas vraiment intervenir dans les décisions et orientations
thérapeutiques.
Pour beaucoup, ces particularités rendent inapplicable le marketing au
secteur de la santé.
Le marketing est souvent perçu comme le moyen de vendre n’importe quoi à
n’importe quel prix. La pratique du marketing se résumerait à des techniques de
manipulation dont l’objectif premier est la recherche du profit.
La santé n’est pas un bien comme un autre et le corps médical est souvent réticent
au marketing. Beaucoup pensent qu’il réduit la dignité de la profession médicale.
2.1.2.2 Reconnaissance du marketing à partir des années 80
Le marketing est reconnu depuis peu dans les établissements sanitaires et
s’est développé au milieu des années 1980. Plusieurs raisons peuvent expliquer
cette évolution.
Un établissement sanitaire a pour mission de soigner ses patients. Il est également
indispensable que le patient soit satisfait des soins qui lui ont été prodigués. Même
si le patient n’a pas toujours la possibilité de juger de la qualité des soins reçus, il est
à même de porter une opinion sur l’établissement qui l’a accueilli. L’opinion qu’elle
soit positive ou négative est importante pour la structure en question. Comme
exprimé dans la première partie, le consommateur détient une certaine liberté dans
le choix de son lieu d’hospitalisation. Cette décision s’effectue, la plupart du temps,
sur des informations transmises via le bouche à oreille ou sur conseil du médecin
traitant. La réputation de l’établissement devient donc un élément clé.
Comme expliqué dans la première partie, la concurrence s’accroît au sein de
l’appareil de distribution des soins. Le consommateur, devient, ainsi plus exigeant
et s’informe davantage. En comparant les prestations offertes, c’est lui-même qui va
mettre les établissements en concurrence. A l’heure actuelle, les consommateurs
accordent souvent une prépondérance aux arguments de confort.
Ces deux points obligent les dirigeants d’établissements de soins à mieux connaître
les patients, leurs médecins traitants, le bassin d’attraction de leur structure mais
aussi à mieux évaluer l’offre de la concurrence, et ainsi, mieux anticiper les
évolutions du marché.
A
41
La maîtrise des dépenses de santé joue également un rôle dans le développement du
marketing au sein des structures de santé. Pendant de nombreuses années, les
hôpitaux ont pu ajuster les recettes aux dépenses. Cette période est aujourd’hui
révolue. Notre système de protection sociale connaît une crise de financement et les
pouvoirs publics s’efforcent de freiner les dépenses de santé.
L’établissement sanitaire qui veut continuer à assurer une certaine qualité de
soins devra privilégier certains axes de développement au détriment d’autres
activités. Certaines devront soit être réduites soit disparaître, car il ne sera plus
possible de tout faire.
Comme n’importe quelle entreprise privée ou publique, l’hôpital devient obligé,
pour survivre, d’avoir « l’esprit marketing » et d’influencer l’évolution du marché.
Pour les établissements privés, il est primordial de se faire connaître.
Aujourd’hui, pour assurer leur financement, ceux-ci ne peuvent compter que sur les
patients qu’ils soignent et non sur l’aide de l’Etat pour assurer leur financement; ils
doivent donc attirer de la clientèle et par conséquent « vendre » leurs services. On
peut donc dans ce sens parler de marketing.
Quel que soit le type d’établissement, on peut cependant distinguer quatre domaines
pour lesquels un établissement sanitaire peut avoir intérêt à utiliser les techniques
du marketing. Il s’agit de l’analyse du marché, l’étude des besoins, la communication
interne et la communication externe.
2.1.3 La communication interne et externe en santé
Dans le domaine sanitaire, on peut envisager trois types de communication. La
première est la communication interpersonnelle qui concerne l’échange
d’informations entre les prestataires de soins et leurs patients. La seconde est la
communication dite « d’entreprise » ; il s’agit là, essentiellement de la
communication faite par des établissements sanitaires, par des organisations à but
non lucratif ou par des producteurs de technologies. La dernière est institutionnelle
et réalisée par les entités publiques ou parapubliques.
Aujourd’hui, un établissement de soins communique. Il se préoccupe des relations
humaines non seulement au sein du personnel mais aussi vis-à-vis de ses patients et
avec l’extérieur.
2.1.3.1 La communication interne
La communication interne d’un établissement sanitaire englobe la
communication s’adressant à son personnel et à ses patients. Elle a pour objet de
A
42
renforcer la cohésion du personnel par une meilleure information sur les objectifs
et les procédures de l’établissement. Elle permet notamment une meilleure
intégration de ce personnel et une meilleure division et coordination des tâches.
Même si elle ne diffère pas fondamentalement d’une entreprise classique, la
communication interne dans un établissement sanitaire peut s’avérer plus complexe
(nombre considérable de métiers et la diversité de catégories de personnel qui y
travaille).
En ce qui concerne la communication à destination des patients, elle est utilisée dans
un but de collecte et de transmission d’informations : elle accompagne le patient de
son admission jusqu’à sa sortie de l’établissement.
Les outils de la communication interne sont multiples :
o moyens écrits : courrier, note d’information, dossier médical, enquête
d’opinion, lettre au personnel, compte-rendu des réunions, intranet.
o moyens oraux : téléphone, entretien individuel, réunion d’information,
commission de groupe d’étude.
o moyens audio-visuels : affichage, film d’information, répondeur
téléphonique.
La communication interne s’inspire de plus en plus souvent des techniques de
communication marketing. Ainsi, la définition d’une stratégie de communication
interne est très proche de celle qui est faite pour la stratégie de communication
externe.
2.1.3.2 La communication externe
Qu’elle soit à destination de la communauté médicale ou du grand public, la
communication externe consiste à faire connaître l’établissement à l’extérieur, afin
d’attirer des patients, faire connaître l’ensemble des prestations ou corriger un
certain nombre d’a priori défavorables.
Une personne choisit le lieu où elle va se faire soigner en se basant sur
plusieurs critères.
L’avis du médecin traitant joue un rôle important puisqu’ils sont les premiers
prescripteurs dans notre système de santé. Cela rend la communication avec la
communauté médicale, fondamentale au vu de son influence. De plus, l’image et la
réputation de l’établissement représente un critère de choix influencé par la qualité
de la prestation médicale et du personnel soignant. Enfin, ce qui joue également un
rôle prépondérant, c’est l’efficacité des divers moyens de communication externe,
utilisés.
A
43
En raison de la croissance de la concurrence, un directeur ne peut donc plus ignorer
l’importance que revêt l’image de son établissement. C’est de cette image que
dépend la perception de l’établissement par le futur patient. Elle représente un
critère d’appréciation lié étroitement à la qualité réelle des prestations médicales.
Un deuxième objectif de la communication externe est d’attirer des collaborateurs.
Le secteur étant confronté à une démographie médicale défavorable, la
communication externe peut contribuer également à une meilleure perception de
l’établissement pour de potentiels « futurs professionnels ».
Comme il est souligné dans l’analyse SWOT, le CMFG est confronté à des difficultés
dans le recrutement et le renouvellement des professionnels spécialisés en SSR
notamment les médecins et les kinésithérapeutes.
2.1.4 Etat des lieux de la communication au sein du Centre F.
Gallouédec
Comme nous avons pu le démontrer, le Centre F. Gallouédec a mis en marche
un management stratégique. Parmi les grandes orientations, la direction a le souhait
de travailler et développer sa communication. Quelle soit externe ou interne, elle est
un enjeu émergent de la stratégie de la structure. Il apparaît évident à l’heure
actuelle, comme nous le démontre la montée de la concurrence, que les
établissements de soins soient contraints de mettre en avant leurs activités et leur
image en développant leur politique de communication.
Le CMFG n’a pas, en tant que tel, de plan de communication et est peu doté
en termes d’outils. Ces dernières années, la direction a pris conscience du besoin de
développer et actualiser ces outils.
Les outils de communication sont surtout réalisés par la direction et les
professionnels, en interne. Les médecins et cadres de santé ont longtemps contribué
à la réalisation des supports de communication. Ils continuent à le faire en
supplément de leurs missions. A l’heure actuelle, il n’y a pas de service ou de
personnes détachées sur le volet communication.
La communication au sein de l’établissement a connu un essor en 2009, avec
l’ouverture du site du Mans. En effet, la création de ce nouveau pôle en
hospitalisation de jour, a incité le CMFG à s’intéresser à la manière de mettre en
place une communication claire et commune aux deux sites. De plus, l’arrivée du
A
44
nouveau directeur, n’est pas sans lien avec le développement de la stratégie de
communication.
L’évolution de la politique de communication a été amorcée par la création d’un
nouveau logo en 2009, afin de montrer l’unité entre les deux sites.
Les professionnels ont ainsi commencé à uniformiser petit à petit les outils mis en
place. Ces principaux outils de communication externe sont : le site internet, le livret
d’accueil et des plaquettes pour chaque service. Ils ont été actualisés en 2009, afin
de mieux faire connaître l’offre de soins et mettre en avant la diversité des prises en
charge.
Le Centre F. Gallouédec compte plusieurs services, avec chacun leur spécialité. Des
plaquettes ont été réalisées par les professionnels de ces services à destination des
patients. La conception de ces outils s’est faite de manière volontaire, chaque service
a réalisé sa plaquette avec des graphismes et polices différents. Ces dernières
années, il y a eu une prise de conscience du besoin d’harmoniser la communication
au sein de l’établissement. Les plaquettes de communication sont créées sur le
même modèle au fur et à mesure de leur actualisation. Cependant, de nombreux
document restent à mettre à jour.
Le livret d’accueil a lui aussi été mis à jour afin de le rendre plus attractif. Pour cela
le Centre a fait appel à un prestataire extérieur afin de concevoir cette nouvelle
version.
Au-delà de moderniser la communication déjà existante, le Centre a également mis
en place un journal interne. Il paraît de manière régulière depuis plus d’un an. Ce
journal interne est destiné aux professionnels du Centre. Sur ce document, les
salariés peuvent retrouver toutes les informations principales rythmant la vie de
l’établissement.
Malgré le fait qu’il n’y ait pas de service y étant dédié, des actions de communication
sont mises en place au sein du CMFG. Que la communication fasse partie intégrante
des objectifs de l’établissement constitue une réelle avancée. Un « groupe
communication » a d’ailleurs été créé voilà plus d’un an afin de réfléchir à la
communication en place et aux pistes de développement. Ce groupe se réunit
plusieurs fois dans l’année. Il est composé du directeur, de l’adjointe de direction, du
responsable informatique, de l’ingénieur qualité, d’une cadre de santé et du
responsable technique. La réflexion autour de la communication concerne aussi
bien la communication interne, qu’externe. Il y a une véritable volonté de multiplier
les outils afin de valoriser l’image du Centre.
A
45
Même si cet état des lieux montre des manques en termes de communication, on
peut conclure que de gros efforts ont été réalisés ces dernières années.
L’apparition du terme « politique de communication » dans le projet
d’établissement31 , prouve que le CMFG s’est dorénavant approprié cet enjeu.
Les grands objectifs de la politique de communication pour la période 2013/2017
sont les suivants, tirés directement du projet d’établissement :
« L’objectif de la communication est de promouvoir l’établissement en interne et en
externe, en cohérence avec la politique de communication de l’association. »
Le champ de la communication :
la production de supports,
la communication interne,
la communication événementielle.
Moyens : Livret d’accueil, plaquettes de l’établissement, site internet.
CMFG.PE.137/ Communication institutionnelle :
- Actualisation et évolution du site internet et de la plateforme de
communication vers l’extérieur. Cet enjeu sera notamment réalisé en
développant plusieurs portes d’entrée : usagers, professionnels et stagiaires.
CMFG.PE.138/ Communication interne :
- En lien avec le projet social, il s’agira de développer une culture d’entreprise ;
développer des actions de communication à destination des personnels, afin
d’apporter une information sur les actions passées, en cours et à venir.
- Diffuser les orientations stratégiques de l’établissement en vue d’une
appropriation par les personnels.
- Informer le personnel des réformes hospitalières en cours de façon à mieux
s’adapter et à préparer conjointement l’avenir du Centre Médical F.
Gallouédec.
31 Le Projet d’Etablissement est un document obligatoire fondé sur l’article L 6143-2 du Code de la Santé Publique qui en définit sa teneur. Le projet d’établissement doit également être compatible avec le schéma régional d’organisation des soins (SROS) dont la vocation première est de « prévoir et susciter les évolutions nécessaires de l’offre de soins afin de répondre aux besoins de santé » et ce sur la base du découpage en territoires de santé.
A
46
Moyens : réunions de service, lettre d’information, bulletin avec l’objectif de publier
six numéros par an.
Canal de diffusion : dans les services, afin qu’il n’existe pas de confusion avec le
bulletin associatif.
CMFG.PE.139/ Ouverture sur l’extérieur :
- Sur la ville et les correspondants en santé : développer les liens avec la
médecine et le réseau des correspondants : recueil de satisfaction,
conférences en alternant les deux sites (Parigné-l’évêque et Le Mans).
- Promotion des nouveautés sur les modes de prise en charge, notamment
dans le cadre de partenariats.
CMFG.PE.140/ Sur la place de l’éducation à la santé :
- Animer la communication autour des démarches d’éducation portées par le
Centre Médical F. Gallouédec, en partenariat avec les associations d’usagers
et les réseaux.
Ces objectifs issus du projet d’établissement incluent le développement de la
communication interne et externe du CMFG.
On peut donc constater à l’heure actuelle que le marketing et la communication ont
toute leur place dans la santé. A quels enjeux la communication permet-elle de
répondre au sein du CMFG ?
Afin de répondre aux objectifs mentionnés ci-dessus, mon stage m’a amené à
travailler sur deux principaux projets liés à la communication du Centre :
Le premier projet concernait la communication dite externe. Cela m’a amené à
travailler sur la construction d’outils de communication dans le cadre de l’ouverture
d’un nouveau service en hospitalisation de jour « Nutrition ».
Axée sur un enjeu de communication interne, ma seconde mission a consisté à
transmettre le contenu du nouveau projet d’établissement à l’ensemble des
professionnels du Centre.
Ces deux missions entre en complète adéquation avec les besoins actuels du CMFG.
A
47
2.2 La communication interne, un enjeu fort pour le CMFG
Le nombre et la diversité des salariés du CMFG complexifient le management
des équipes. Dans les structures qui emploient un nombre important de
professionnels, la communication joue un rôle crucial dans le « bien-être » de la
structure.
Plusieurs enjeux rencontrés par le CMFG lui imposent d’adapter sa
communication interne.
Le Centre F. Gallouédec vit actuellement un contexte de restructuration engendré
par des contraintes budgétaires drastiques. Ce contexte est générateur d’angoisses
pour le personnel, angoisses notamment alimentées par de nombreuses rumeurs.
Ajoutées à cela, les conditions de travail se sont alourdies du fait de l’évolution des
pathologies et de la complexification des prises en charges. Mais on demande,
surtout à l’heure actuelle, de faire plus avec moins. Un phénomène qui entraîne une
pression supplémentaire sur l’ensemble des maillons constituant une structure
sanitaire.
Ces enjeux poussent le Centre F. Gallouédec à développer des actions veillant
à mobiliser et impliquer les professionnels dans le but de valoriser le travail des
équipes.
2.2.1 Mobilisation et implication des professionnels
La mobilisation des équipes représente un enjeu majeur pour le CMFG en
termes de communication interne. Les professionnels ont besoin d’être mobilisé par
le biais d’objectifs concrets. Les grandes orientations définies dans le projet
d’établissement y contribuent.
De plus, la mise en place d’un management stratégique, au sein du CMFG, implique
son appropriation par l’ensemble des membres de la structure.
L’élaboration d’une stratégie managériale consiste notamment à
l’élaboration du projet d’établissement. La rédaction de celui-ci est un acte de
communication.
Dans le cadre de son fonctionnement, le CMFG se doit d’élaborer tous les cinq ans
son projet d’établissement (PE). « Pour chaque établissement ou service social ou
A
48
médico-social, il est élaboré un projet d’établissement ou de service, qui définit ses
objectifs, notamment en matière de coordination, de coopération et d’évaluation des
activités et de la qualité des prestations, ainsi que ses modalités d’organisation et de
fonctionnement. […] Ce projet est établi pour une durée maximale de 5 ans après
consultation du conseil de la vie sociale ou, le cas échéant, après mise en œuvre d’une
autre forme de participation »32. L’élaboration d’un projet impose, de manière
impérative, à un établissement de prendre le temps de s’interroger sur son devenir.
En 2013, le CMFG a construit son projet d’établissement pour la période
2013/2017. Les grandes orientations prévues dans le projet représentent l’avenir
du Centre et interviennent dans la réalisation du management stratégique.
Dans ce sens, le projet d’établissement intervient sur le plan de la qualité et de la
diversité de son offre de soins. Il s’attache à adapter le fonctionnement et
l’organisation du Centre Médical F. Gallouédec, afin de conforter son
positionnement.
Sur le plan économique, le projet d’établissement définit également les actions
permettant d’assurer l’efficience de la structure et sa capacité à assumer son rôle
dans le paysage redessiné par la loi HPST (en tant qu’établissement de santé privé
d’intérêt collectif : ESPIC).
L’objectif majeur de l’établissement réside dans la poursuite et le développement
des outils visant à assurer l’optimisation de l’utilisation des ressources de
l’établissement et l’efficience de son organisation, afin d’assurer sa pérennité.
L’ingénieur qualité a proposé de réaliser le projet d’établissement
2013/2017 sous forme participative, c’est-à-dire, en incluant la contribution des
professionnels du centre dans sa réalisation.
L’approche participative : un choix stratégique
Dans le cadre du CMFG, le choix d’une démarche participative est stratégique
puisqu’il permet d’améliorer l’intégration, tant sur le plan du sens de l’activité que
de l’organisation du travail. Cette démarche conduit les professionnels à s’engager,
et à contribuer à l’innovation et au progrès de l’établissement. Elle s’appuie
notamment sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du
personnel en prônant communication et dialogue.
32 Code de l’Action Sociale et Familiale, article L311-8
A
49
L’approche participative est une notion très en vogue aussi bien dans les
politiques publiques, dans les actions associatives que dans les engagements des
collectivités locales. C’est un outil qui se démocratise à l’heure actuelle dans les
organisations. Il permet notamment de fédérer les équipes, de les remotiver mais
également de valoriser leur travail. Si l’intérêt d’une démarche participative semble
aujourd’hui acquis dans le champ de la santé, sa mise en œuvre réelle, ainsi que la
démarche qui l’inspire ne sont pas toujours sans ambiguïtés.
La décision de la direction d’utiliser une approche participative dans le cadre
du projet d’établissement est judicieuse mais également courageuse. Cet outil
méthodologique impose des contraintes notamment de temps : cette approche est
extrêmement chronophage.
Au-delà de sa récente popularité, la démarche participative rend possible
l’implication des professionnels au projet. Cet enjeu était primordial pour le CMFG
afin de ré-impulser une dynamique au sein des services.
La mobilisation du personnel permet d'impliquer les équipes dans l'atteinte des
buts que l'établissement s'est fixé, à travers une démarche sans cesse reconduite
puisque la vie de la structure est en constant renouvellement.
L’un des buts du management participatif est de favoriser le sentiment
d'appartenance et d'épanouissement de l'individu. Il s'agit alors de créer des
conditions de travail favorisant la communication, l'écoute, sans oublier la
collaboration et le partage puisqu'il s'agit d'un projet commun. Le développement
de ces comportements au sein d'une équipe s'appuie sur la mise en place de
structures formelles de communication, et de travail le favorisant.
Le mode participatif, a dans l’ensemble, très bien fonctionné au cours de la
construction du projet d’établissement. Le document final est le produit de
l’ensemble des équipes du CMFG.
Grâce à une méthodologie axée sur le modèle participatif, la démarche du projet
d’établissement est devenue l’affaire de tous. Les différents projets ont été élaborés
par des groupes de travail pluridisciplinaires, associant des médecins, des soignants,
des paramédicaux et des administratifs. Ces groupes ont mis en relation des
hommes et des femmes ayant des professions et des statuts socioprofessionnels
différents. Ce travail d’équipe a permis de faire un bilan de l’activité, de l’analyser et
de proposer des objectifs communs, visant à améliorer le service rendu au patient.
Travailler en groupe a développé entre les acteurs, leur capacité d’interaction et de
collaboration.
A
50
Le dossier final compte près de 80 pages et est découpé en trois parties :
- le projet médical : fruit d’un travail, conjoint et collectif, de l’ensemble de
l’équipe médicale du Centre Médical F. Gallouédec de Parigné l’Evêque et du
Centre Médical F. Gallouédec Pôle Santé Sud du Mans ;
- le projet par pathologie, en développement du projet médical : réalisé par les
équipes soignantes, guidées par deux pilotes (médecin et cadre de santé) ;
- le projet des fonctions supports (projet social, projet architectural, etc) :
rédigé par les professionnels concernés par chaque fonction.
2.2.2 Appropriation du projet d’établissement
Le projet d’établissement (PE) est établit pour une durée de 5 ans. Il constitue
la ligne directrice de la stratégie d’un établissement sanitaire. Il est par conséquent
important que chaque professionnel prenne connaissance des grandes orientations
de ce projet. Ainsi, les équipes peuvent adapter leurs pratiques afin d’atteindre les
objectifs visés par l’établissement.
Dans le cas du CMFG, l’approche participative a joué un rôle dans
l’appropriation des objectifs, par les professionnels. Cependant, même si un nombre
important de salariés ont participés à la rédaction de ce projet, il était bien sûr
impossible d’y associer l’ensemble du personnel. Chaque équipe ayant travaillé sur
les objectifs relatifs à sa pathologie, ils n’ont donc pas connaissance de ce qui a été
décidé dans les autres spécialités.
Ce cas de figure nécessite la mise en place d’une communication interne adaptée. La
diffusion du projet d’établissement à un vrai rôle à jouer dans l’appropriation par
les équipes de la stratégie engagée pour les cinq années à venir.
Afin de mobiliser celles-ci et de valoriser leurs efforts dans la rédaction de ce
document, la direction souhaitait leur communiquer le résultat leur travail.
Au cours de mon expérience au sein du CMFG et à travers les échanges avec les
équipes, un manque de communication entre notamment la direction et les
professionnels a souvent été citée. Conscient de cette réalité, la direction a exprimé
sa volonté de faire connaître au personnel le contenu du projet d’établissement.
Mes missions de stage étant orientées vers la communication, il paraissait logique
que je réfléchisse à la manière de transmettre les grandes lignes de ce projet
d’établissement à l’ensemble du personnel.
A
51
Construction de la synthèse du Projet d’établissement
Comme exprimé précédemment, le dossier final du projet d’établissement
compte près de 80 pages. En choisissant la facilité, la direction aurait pu décider
d’imprimer un exemplaire du PE pour chaque service. Cependant la densité du
document peut rebuter les lecteurs potentiels. C’est la raison pour laquelle j’ai été
amené à réfléchir sur la manière de synthétiser le PE afin que les professionnels
puissent facilement s’en saisir.
Cette synthèse33 a pour objectif de ne donner que les grandes orientations
afin de ne pas surcharger d’informations le lecteur. Une démarche qui nécessite
également de vulgariser le document afin qu’il puisse être compris par le plus grand
nombre.
La vulgarisation est une forme de diffusion pédagogique des connaissances. Elle
permet de rendre accessible le savoir à tout un chacun.
Pour la synthèse du PE, le fait de ne pas avoir participé à sa réalisation a
quelque peu complexifié le travail.
Lors de la première lecture, la compréhension du contenu est rendue complexe
notamment par l’utilisation de nombreux termes médicaux et sigles, ainsi que tout
ce qui fait référence aux acteurs de santé. Bien que connaissant déjà le domaine
sanitaire, j’ai été ralenti dans la lecture par l’utilisation récurrente des termes
spécifiques à certaines pathologies.
L’appropriation du document m’a pris plus de temps que prévu. J’ai dû à plusieurs
reprises, solliciter les professionnels du Centre afin d’obtenir des précisions sur la
signification de certains termes ou procédures.
Cet enjeu m’a poussé à m’assurer que pour chaque objectif, la signification soit claire
et qu’aucun obstacle ne vienne perturber la compréhension du lecteur.
Après plusieurs relectures, il apparaissait que le projet médical et le projet par
pathologie se rejoignaient sur un grand nombre de points. Les objectifs du projet
par pathologies étant plus concrets, j’ai proposé à l’ingénieur qualité et au Directeur
de se concentrer uniquement sur les pathologies et les fonctions support afin de
construire la synthèse. Ils ont approuvé cette proposition qui au regard du contenu
ne porte pas préjudice à la compréhension des grandes orientations du PE. En
n’incorporant pas le projet médical, il s’agissait avant tout d’éviter les répétitions,
susceptibles d’alourdir le contenu de la synthèse.
33 Cf. Annexe X : synthèse du Projet d’établissement (fiches principales)
A
52
La réalisation du projet d’établissement a été confiée à l’ingénieur qualité. Il
a notamment organisé la démarche participative.
Il est la personne qui connait le mieux le projet d’établissement puisqu’il a organisé
et managé l’ensemble de sa construction. C’est pourquoi, la synthèse du PE a été
réalisée en collaboration étroite avec lui.
Pour chaque pathologie, plusieurs objectifs ont été élaborés par les équipes
soignantes. Dans le cadre de cette synthèse, il était indispensable d’effectuer un tri
dans l’ensemble des objectifs du rapport. Présent depuis de nombreuses années sur
la structure, l’ingénieur qualité a été d’une grande aide quant à la sélection des
objectifs.
Une fois le tri effectué, il a fallu retravailler chaque objectif afin que son sens ne soit
pas altéré. Pour la synthèse, j’ai été amené à solliciter les professionnels. Ce travail
a également nécessité la simplification des pathologies. Pour cela, j’ai fait appel aux
compétences de la secrétaire médicale du Département d’Information Médicale
dont les missions impliquent la connaissance de l’ensemble des pathologies prises
en charge au sein du CMFG. Cette collaboration a permis de réduire
substantiellement la complexité des termes utilisés dans la synthèse du projet
d’établissement.
J’ai souhaité que ma démarche au cours de cette mission soit la plus participative
possible, restant ainsi dans la logique de la construction du PE. La participation des
cadres à la rédaction de cette synthèse a constitué pour moi un point important. Ils
ont pu lors de cet échange, s’assurer de la pertinence du contenu façonné avec les
équipes.
L’objectif était de présenter un rendu le plus exhaustif possible. L’exhaustivité a
constitué l’une des priorités de ce projet. Certains corps de métiers n’étaient pas
représenté directement, mais à travers des objectifs de services. Il fallait par
conséquent s’assurer que l’ensemble des professions citées dans le PE apparaissent
également dans la synthèse.
Pour la réalisation de cette synthèse, il m’a semblé judicieux d’utiliser la
méthode du benchmarking.
Le benchmarking est une démarche marketing consistant à observer et analyser les
pratiques utilisées par la concurrence ou par des secteurs d’activités ayant des
modes de fonctionnement proches, à des fins de réutilisation par la structure. Le
benchmarking est en quelque sorte une « pêche aux bonnes idées.
De nombreux établissements sont amenés tout comme le CMFG à réaliser, ou
actualiser, leur projet d’établissement. Certaines grandes structures telles que les
grands hôpitaux publics mettent à disposition des usagers, la synthèse de leur projet
A
53
d’établissement. On peut donc facilement retrouver sur internet le fruit de plusieurs
structures hospitalières. Cela m’a aidé à trouver des idées sur la manière de mettre
en forme la synthèse.
En parallèle d’un travail de fond, il a fallu également réfléchir à la forme. La
synthèse ne suffit pas à une appropriation efficiente du document de la part des
professionnels, il faut aussi rendre ce document attractif en travaillant sur sa
conception graphique.
Conception graphique
Aujourd’hui, les supports de communication présentent des formes plus
originales et plus attrayantes. Le projet est instauré pour 5 ans, ce qui veut dire que
le document est destiné à tenir dans le temps.
Nous avons donc décidé d’utilisé un format original se présentant sous forme de
« nuancier » : 25 fiches - une pour chaque projet - reliées entre elles par un anneau.
L’ingénieur qualité avait recueilli un support de ce type. Nous nous sommes basés
sur ce concept afin de proposer l’idée lors d’une réunion du groupe communication.
Le support a fait l’unanimité.
Après une sélection du texte et la validation du format choisit, la conception
du document final a pu débuter. Le CMFG aurait pu décider de faire concevoir le
fichier par un prestataire extérieur. Mes compétences informatiques me permettant
de réaliser facilement ce document, j’ai proposé de m’en occuper évitant ainsi un
coût supplémentaire pour la structure.
A l’heure actuelle, le visuel est devenu un facteur très important dans la
communication. Rendre attractif un support de communication peut paraitre
secondaire au premier abord. Mais lorsqu’il y a un enjeu comme dans le cas du PE,
que le document soit attractif afin d’incité la lecture, la conception graphique prend
toute son importance.
La force d’une photo ou d’un visuel bien choisi a souvent plus d’impact que tous les
mots qui peuvent l’expliquer. Les médias traditionnels l’ont compris depuis
longtemps, vendant magazines et journaux souvent grâce à leur simple couverture.
La capacité du design graphique à communiquer efficacement un message est
d’autant plus important que la quantité d’informations que nous devons gérer
aujourd’hui est en croissance constante.
A
54
La réalisation finale a de nouveau nécessité l’avis de plusieurs professionnels.
Le choix des illustrations par exemple n’a pas été sans difficulté. Certaines
photographies choisies par mes soins ont dû être changé pour éviter de potentielles
susceptibilités.
Pour rendre la page de garde attrayante, nous avons décidé d’inclure une
illustration. Le choix du thème de l’image a été confié au Directeur. C’est en effet lui
qui sera amené à valoriser et défendre le projet d’établissement, aussi bien auprès
du personnel, que des institutions. Il était donc important qu’il y apporte sa touche
personnelle. Une image peut susciter beaucoup d’émotions. Elle peut être porteuse
d’un message fort. C’est ce que le directeur a tenté de faire lors de son choix : il a
souhaité que l’illustration représente un bateau avec un équipage. J’ai donc tenté de
trouver l’image appropriée.
La première photographie proposée à engendré un grand débat. Le bateau choisit
était ancien mais je l’avais sélectionné pour sa voile orangée faisant référence au
logo du CMFG. Cependant, plusieurs membres du groupe « communication » ont
remis en cause le message produit. Ils désiraient mettre en avant l’idée de
modernité, de travail d’équipe et de progrès. Les quelques membres du groupe
communication souhaitaient l’image d’un bateau se rapprochant davantage d’une
frégate. J’ai bien entendu leurs souhaits. Après avoir trouvé une photographie
correspondant au mieux à ces attentes, j’ai décidé de départager les deux images. J’ai
profité d’une réunion du groupe communication pour réaliser un vote à main levée.
Cette méthode a permis de trancher.
Afin de répondre à l’objectif d’appropriation du document, j’ai également
proposé d’insérer une photo d’équipe au dos du « nuancier ». L’idée a été acceptée
avec beaucoup d’enthousiasme par le groupe « communication ». Aucune photo de
ce type n’avait été prise depuis la création du CMFG. Ce projet a par conséquent
nécessité la prise de photographies d’équipe (une photographie pour chaque site).
Afin qu’elle représente l’image du centre, j’ai jugé intéressant de suivre le conseil
d’un des professionnels du CMFG : utiliser la forme du logo comme délimitation au
sol lors de la réalisation de la photographie de groupe.
Les professionnels ont joué le jeu et grâce à tous, ce projet a été une franche réussite.
Environ 130 personnes étaient présentes, plus de la moitié du personnel.
A
55
2.2.3 Valorisation du travail des équipes
Un autre objectif de cet outil de communication est la valorisation du travail
effectué dans le cadre de la construction du PE. A travers cette synthèse et sa
diffusion, la direction souhaitait remercier l’implication de tous les professionnels.
Comme exprimé précédemment, on ressent dans le discours des équipes un manque
de reconnaissance. Cette synthèse du projet d’établissement représentait
l’opportunité de remercier l’ensemble du personnel. Outre les fiches par projet, le
fascicule contient également un préambule dans lequel le directeur remercie
l’implication dont ont fait preuve toutes les équipes.
J’ai proposé au Directeur qui voulait donner davantage de poids à ses
remerciements, de les écrire de manière manuscrite pour les insérer dans le
support. Grâce à sa signature, cela permet d’aller au-delà du simple préambule.
Pour valoriser le travail des professionnels, la décision de les impliquer dans
le choix des illustrations, m’a paru naturelle. Pour certaines pathologies ou projet,
différents professionnels ont été sollicités.
Certains objectifs, notamment, permettaient de mettre en évidence certaines actions
et implications des professionnels.
Par exemple, dans le cadre des soins palliatifs, les équipes en cuisine ont développé
depuis l’an dernier, des menus « plaisirs ». A destination des patients accueillis en
soins palliatifs, ces menus ont pour objectif de réconcilier le patient avec une
alimentation dite « normale ». L’activité du CMFG est axée sur les soins et, le
personnel comme l’équipe « cuisine » est parfois un peu en retrait vis-à-vis de la
communication. Il était donc important que leur travail soit reconnu et mis en valeur
dans le fascicule du projet d’établissement.
Une infirmière du service d’alcoologie a réalisé un jeu de société utilisé dans la prise
en charge des patients. Au fil du temps, ce jeu est devenu un vrai outil dans
l’accompagnement du patient souffrant d’addiction. La valorisation de ce type
d’initiatives nous a parue indispensable. Les innovations ludiques de ce genre font
avancer cette communication pas si évidente pour tout le monde.
Une fois la conception de la synthèse terminée, j’ai pris contact avec des imprimeurs
afin que le rendu final soit à la hauteur du travail réalisé par tous les acteurs du
projet. Les grandes orientations appelées à conduire la stratégie du CMFG jusqu’en
2017, il semblait préférable que l’impression de la plaquette de présentation et de
mise en valeur de l'établissement soit de très bonne qualité afin qu'elle perdure dans
A
56
le temps. Le choix du papier a notamment été effectué en tenant compte, pour les
services de soins, de l’importance pour le support à pouvoir être nettoyé.
La distribution des exemplaires a été pensée de manière à ce que chaque
corps de métier ait son propre exemplaire. De plus, sur chaque fiche, il y a un renvoie
vers le numéro de page du projet d’établissement qui la concerne. On pourra relever
également que si un professionnel désire obtenir des informations supplémentaires
sur un ou plusieurs objectifs précis, il a la possibilité accéder à la version
électronique du PE sur l’intranet.
Afin de parfaire la communication autour du projet d’établissement, une
présentation générale de celui-ci sera faite en septembre à l’ensemble du personnel.
Cette présentation viendra en complément du fascicule, et permettra un débat entre
la direction et les membres de la structure. Cet événement aura pour objectif
d’apporter des précisions sur les grandes orientations du PE.
Nous pouvons donc conclure que la communication interne joue un rôle
essentiel dans la pérennisation de l’activité du Centre Médical François Gallouédec.
A
57
2.3 La communication externe : un enjeu d’implantation sur son
territoire de santé
Chaque établissement, selon le principal message à communiquer, doit
définir sa politique de communication externe. La politique de communication d’un
ESPIC n’est pas la même que celle d’un hôpital universitaire ou d’un établissement
de long séjour.
Pour les établissements privés, principalement, il est primordial de se faire
connaître et d’attirer le patient en mettant en avant ses atouts. Pour cela, la structure
doit informer sur ses prestations et se différencier des autres établissements.
La communication externe pour le Centre F. Gallouédec constitue un outil afin de se
faire connaître ainsi que son offre de soins. Elle permet de mettre en avant l’image
de l’établissement et la qualité des prises en charge dispensées. Les enjeux de la
communication externe pour le CMFG sont les suivants :
faire connaître l’offre de soins,
valoriser l’image du Centre,
développer la communication à destination du corps médical.
Dans le cadre de son management stratégique, le CMFG diversifie son offre
de soins. Il a ouvert le 16 juin 2014 un nouveau service d’hospitalisation de jour –
dit aussi H.T.P, Hospitalisation à Temps Partiel - en nutrition. Situé sur le site du
Mans, ce service propose aux patients obèses une prise en charge innovante basée
sur une approche biopsychosensorielle. Cette prise en charge vient enrichir l’offre
déjà présente en hospitalisation complète sur le site de Parigné-l’Evêque.
Cette approche biopsychosensorielle a pour objectif l’accompagnement du
patient vers la restauration d’un comportement alimentaire régulé. La prise en
charge se déroule sur 4 semaines consécutives à raison de 4 demi-journées par
semaine. Les patients sont accueillis par groupe de six et accompagnés tout au long
du programme par une équipe pluridisciplinaire composée d’un médecin
nutritionniste également référent du service, d’une psychologue, d’une
diététicienne, d’une enseignante APA (Activités physiques adaptées) et d’une
kinésithérapeute.
La prise en charge en journée évite au patient la rupture avec son environnement
quotidien et lui permet de mettre directement en application au domicile, les
conseils donnés par l’équipe.
A
58
2.3.1. La communication autour du projet HDJ Nutrition
La mise en œuvre d’un projet requiert la mise en place d’une communication
adaptée.
La première étape dans un plan de communication consiste à poser des questions
ciblées, dans le but d’orienter de manière optimale sa stratégie. Il faut donc répondre
aux questions fondamentales qui ont été énoncées précédemment à savoir :
▪ Pourquoi voulons-nous communiquer la nouvelle offre de soins ?
▪ Que voulons-nous communiquer sur celle-ci ?
▪ A qui voulons-nous la communiquer ?
▪ Quels moyens utiliser ?
Objectif de la communication
Dans le cadre du nouveau service HDJ nutrition, il s’agissait avant tout de
faire connaître cette nouvelle offre de soins sur le territoire d’activité du CMFG. Il
faut aujourd’hui savoir se démarquer afin de retenir davantage l’attention. La
communication sur l’HDJ nutrition a par conséquent été orientée sur l’aspect
innovant de cette prise en charge de l’obésité.
Cibles de la communication
A l’occasion d’un projet, il n’est pas rare qu’une communication s’adresse à
plusieurs cibles.
En termes de communication externe, il fallait dans un premier temps définir les
cibles en répondant à la question : à qui souhaitons nous communiquer l’offre ?
Dans le cadre de la communication autour de l’ouverture du service HDJ nutrition,
plusieurs cibles sont apparues : les patients acceptés au sein de la prise en charge,
les patient potentiels, les professionnels de santé du territoire, les professionnels du
centre mais également le grand public. Afin de réaliser une communication
cohérente, différents outils ont été utilisés et adaptés pour chaque cible.
2.3.1.1 Le grand public
Dans un premier temps, il s’agissait d’avertir le grand public de l’ouverture
de ce nouveau programme. Le recours à la presse locale est apparu comme la
solution la plus simple et la moins coûteuse. Pour que l’information circule, cela a
A
59
nécessité l’organisation d’un point presse avec le Ouest France et le Maine Libre :
deux des journaux locaux.
La communication au grand public doit être bien préparée puisqu’elle nécessite
d’être la plus accessible possible. Chacun doit pouvoir y avoir accès quel que soit son
niveau de connaissance concernant le sujet.
Dans le cadre d’une communication via la presse il est conseillé de créer un dossier
de presse. Ce dernier, est un outil de travail destiné au journaliste. Bien conçu, il doit
donner à celui-ci tous les éléments nécessaires à la rédaction de son article.
La rédaction du dossier de presse a nécessité l’obtention d’informations
précises sur la prise en charge et le fonctionnement du service. La récolte de ces
informations a été effectuée auprès de plusieurs sources. Les premières données ont
été recueillies par le biais du Directeur. Suite aux réunions, il avait archivé des
articles sur le sujet et les ébauches concernant le projet de service. Ces documents
m’ont aidé à voir le projet dans sa globalité. J’ai également dû me tourner vers
d’autres professionnels de l’établissement pour approfondir mes connaissances. Ce
projet était encore en cours de construction au moment où le dossier de presse
devait être rédigé. C’est donc auprès du médecin référent que je me suis tournée.
Médecin nutritionniste et responsable du service, c’est elle qui était chargée de
monter le projet avec l’équipe. Elle a pu m’expliquer l’importance de ce type de
service dans le paysage de santé en France. Son discours m’a permis de comprendre
le contenu de l’approche biopsychosensorielle et de capter les principaux enjeux et
messages qu’elle souhaitait transmettre. Sur son conseil, je suis allée consulter le
site internet du groupe GROS (Groupe de Réflexion sur l’Obésité et le Surpoids) afin
d’approfondir la réflexion. La cadre de santé du site du Mans m’a, elle aussi, apporté
des informations supplémentaires, beaucoup plus techniques sur le fonctionnement
concret du service.
Le travail préparatoire entre le médecin et l’équipe du service était en cours au
moment de la rédaction du dossier de presse. Beaucoup de détails n’avaient
jusqu’alors pas été consigné noir sur blanc. Les informations ont ainsi, mis plus de
temps que prévues à être rassemblées.
La sélection des informations destinées à être insérées dans le dossier de
presse devaient être en cohérence avec le message que l’on souhaitait faire passer.
L’objectif principal pour le CMFG était d’insister sur l’aspect innovant de la prise en
charge et son contenu mais également de donner les informations pratiques sur les
conditions d’admission. Il s’agissait ainsi d’affirmer sa position sur son territoire de
santé.
A
60
Une fois le dossier de presse rédigé34, j’ai établi un premier contact avec les
journalistes afin de fixer la date du point presse. Celui-ci a eu lieu sur le site du Mans
dans les locaux mis à disposition pour cette nouvelle prise en charge. Cette
conférence s’est déroulée en présence du Directeur et du médecin responsable du
service HDJ nutrition.
Les deux articles35 sont parus rapidement. Le contenu était en cohérence
avec ce qui avait été exprimé, correspondant au message que le Directeur et le
médecin référent du service souhaitaient faire passer.
La rédaction de ce dossier de presse a permis de fusionner l’ensemble des
informations récoltées auprès des différents professionnels. La synthèse de ces
données a pu être utilisée par la suite. En effet, les informations ont servies pour la
construction d’un dossier de présentation du fonctionnement du service à
destination du médecin référent de l’ARS en charge du suivi du projet HDJ
« nutrition ». C’est lui qui est chargé de donner l’autorisation du lancement de cette
prise en charge.
2.3.1.2 Les professionnels de santé du territoire
Dans le secteur de la santé, de nombreuses soirées de présentation sont
organisées à des fins d’information. Ces soirées sont l’occasion de présenter des
innovations, progrès dans les prises en charge, dans le fonctionnement interne, etc.
Afin d’informer les professionnels du secteur concernés par cette prise en charge,
une soirée de présentation du service a été organisée. Cette soirée ayant un but
informatif et de communication, j’ai été chargé de mener le projet. L’organisation de
la soirée a commencé par la rédaction d’un courrier d’invitation à destination des
professionnels de santé de Sarthe. Comme toute communication, il a fallu
déterminer les cibles. En lien avec le Directeur et le médecin référent, une liste des
professions concernées a été réalisée. Des invitations ont ainsi été envoyées par
courrier à l’ensemble des médecins généralistes sarthois, aux médecins spécialistes
travaillant sur des pathologies en lien avec la prise en charge de l’obésité
(endocrinologie, diabétologie, cardiologie, etc), les diététiciens sarthois, ainsi que la
médecine du travail et certains médecins des caisses d’assurance maladie. Tous les
professionnels invités sont susceptibles d’être prescripteur de cette prise en charge
ou intermédiaire dans la transmission du message. Afin de rester exhaustif, les
34 Cf. annexe IV : Dossier de presse sur l’ouverture du service HDJ « Nutrition » 35 Cf. Annexe V et VI : articles de presse
A
61
médecins du CMFG ainsi que le diététicien et l’équipe du service H.C « Nutrition » du
site de Parigné l’Evêque ont été conviés à cette soirée de présentation.
L’ouverture du service est un réel défi pour le CMFG. En effet, même si les besoins
de prises en charge de l’obésité sont aujourd’hui reconnus, il doit remplir les
objectifs et avoir suffisamment de patients.
L’invitation a été rédigée et ce sont plus de 500 envois postaux qui ont été réalisés
afin de toucher un grand nombre de professionnels. L’envoi postal n’a pas vraiment
été un choix car les autres modes de transmission n’étaient pas possible. En effet,
dans le secteur de la santé, il est très difficile de se procurer les adresses mail des
professionnels. Cela m’a beaucoup surpris car dans le cadre d’une communication
de masse, cela fait perdre énormément de temps et engendre des coûts importants.
A l’heure de la communication et de l’informatique il est extrêmement dommage
pour un établissement de santé de ne pouvoir obtenir les contacts des
professionnels.
L’ordre des médecins a pu après négociation nous envoyer la liste des adresses
postales des médecins généralistes. Cela a permis de gagner du temps pour la
création du publipostage et l’envoi des courriers.
Quinze jours après l’envoi de plus de 500 courriers, seulement une quinzaine de
réponses positives nous sont parvenues. Etonnée et espérant en obtenir davantage,
je me suis tournée vers les professionnels du CMFG ayant l’habitude d’organiser des
soirées de présentation. Un des médecins et une cadre de santé, m’ont apporté leur
aide. Ils m’ont conseillé d’envoyer des invitations supplémentaires par mail à leurs
contacts habituels. Nous avons ainsi élargi la destination des invitations. L’envoi par
mail a engendré plus de réponses. Grâce à ces envois, nous avions une trentaine de
réponses positives.
Dans cette situation, je me suis aperçu de l’importance du travail d’équipe. J’aurai dû
faire appel aux ressources des professionnels aguerris plus en amont. De plus, le
secteur de la santé nécessite d’avoir un carnet d’adresse. J’ai vraiment été surprise
de voir que sans ce carnet d’adresses, il m’était difficile de remplir ma mission.
La soirée de présentation a eu lieu le jeudi 19 juin 2014. Les feuilles
d’émargement justifient de la présence d’une trentaine de professionnels
confondus : médecins généralistes, médecins spécialistes, infirmières libérales,
diététiciens. Des professionnels du site de Parigné étaient présents, preuve de leur
soutien et leur intérêt dans ce projet. L’équipe du service HDJ « nutrition » était
également au rendez-vous.
A
62
Il faut savoir que les professionnels du secteur sanitaire sont très sollicités. C’est
d’ailleurs ce qui explique la faible présence des médecins généralistes ce soir-là.
Certains professionnels se sont excusés de leur absence. Malgré un intérêt marqué,
leur emploi du temps les empêchait de se rendre disponible.
Certains professionnels sont venus par bouche à oreille sans avoir reçu d’invitation.
Leur présence était très positive et montre l’intérêt qui peut être porté à un projet
innovant comme la prise en charge biopsychosensorielle.
La soirée a été organisée de manière à ce que les échanges soient favorisés. Une
présentation de l’approche biopsychosensorielle a été réalisée par le médecin
référent suivie d’une présentation plus concrète du service. L’ouverture du service
ayant eu lieu quelques jours auparavant, les membres de l’équipe ont pu prendre la
parole et évoquer les premiers jours de prise en charge. Suite à cette présentation-
débat, un cocktail était servi. Toujours appréciés des professionnels, ces temps
informels sont nécessaires afin de prolonger la discussion.
L’objectif de cette soirée a été atteint. Les échanges entre les professionnels présents
et l’équipe ont été très riches et les retours extrêmement positifs.
La presse a été sollicitée pour cette soirée d’information. Etant donné la
publication récente de l’article sur la présentation du service, elle n’a pas souhaité y
participer.
2.3.1.3 Les patients bénéficiaires du service et patients potentiels
La communication autour d’un projet nécessite au-delà des professionnels,
d’informer les patients pris en charge ou potentiels. Pour cela, j’ai été chargée de
construire une plaquette de communication36 à leur intention.
Création d’une plaquette de communication
La construction d’une plaquette nécessite plusieurs étapes. Il faut tout
d’abord sélectionner l’ensemble des informations que l’on souhaite voir apparaitre
sur le document. Le choix des textes doit être stratégique. Il ne s’agit pas de noyer le
lecteur dans l’information. Seules les explications principales doivent figurer sur la
plaquette. Ayant récolté les informations et travaillé sur le dossier de presse, je
savais exactement quelles informations étaient indispensables. Mes expériences
précédentes en communication m’ont également beaucoup aidé à réaliser ce
36 Cf. Annexe VIII : Plaquette de communication du service HDJ « nutrition »
A
63
document. J’avais en effet déjà créé une plaquette dans le cadre d’un précédent
stage.
La création de la plaquette a été interrompue au cours de sa conception car les
informations concernant les horaires d’ouverture du secrétariat étaient encore en
cours de validation. C’est auprès des secrétaires médicales que je me suis tournée
afin d’obtenir une information définitive.
Une fois les textes validés par le médecin référent et la direction, je me suis attelée
à la conception. Mes compétences informatiques ont été un atout afin de me pencher
sur le graphisme et ainsi créer un document que je voulais attractif. Une plaquette
est amenée à sortir de la structure, elle est par conséquent l’image du Centre. Comme
le montre l’état des lieux au CMFG, le Centre n’a pas de charte graphique définie
excepté pour les présentations power point. Les plaquettes des services avaient
commencé à être harmonisée mais manquait d’attractivité. Créées par les
professionnels des services, elles manquent d’un regard extérieur et de
compétences en communication et informatique.
Le visuel dans la communication a pris une place importante ces dernières
années. Le consommateur, devient de plus en plus exigeant : il s’organise et
s’informe. Il met lui-même les établissements en concurrence en comparant les
prestations offertes et en accordant souvent une prépondérance aux arguments de
confort.
Le choix des couleurs et des graphismes impacte sur la lecture d’un document. Pour
la création de la plaquette de l’HDJ « nutrition », j’ai utilisé les couleurs du logo qui
sont le bleu et le orange. Mon objectif était de rendre la plaquette plus attractive que
celle déjà en place afin de moderniser et rendre plus dynamique encore, l’image du
CMFG.
Une plaquette a été réalisée en 2013 sur laquelle on retrouve l’ensemble de l’offre
de soins du CMFG. Réalisée par un prestataire extérieur, elle est amenée à être
utilisée dans le temps. Je m’en suis donc imprégné pour construire la nouvelle trame.
Mon but était d’unifier les outils.
En ce qui concerne la conception graphique, le choix de l’utilisation de formes
simples et géométriques avait pour objectif de moderniser le graphisme.
L’utilisation d’un visuel est également stratégique afin de rendre plus attractif la
première page de la plaquette. Il permet également de différencier les deux sites,
ceci en y insérant l’illustration de l’accueil du Mans.
A
64
Le travail autour de cette plaquette a nécessité de s’adapter à l’équipement
et au matériel du CMFG. Le choix du blanc, comme couleur de fond, a par exemple
été définit en fonction de sa praticité lors de l’impression.
Comme les informations sont susceptibles d’évoluées, cela a impacté la conception.
Je devais créer un outil qui serait ensuite amené à être modifié par une tierce
personne.
Une fois la plaquette terminée, le médecin référent m’a demandé d’adapter cette
plaquette à une autre utilisation. Elle souhaitait avoir un document de présentation
quelle puisse distribuer à ses consœurs ou des professionnels du secteur. Afin de
rester en cohérence avec la communication déjà en place, nous avons décidé de
garder le même graphisme en précisant, sur la première page, le public auquel elle
était destinée. De plus, le contenu a été modifié et s’adresse dans cette version
directement aux prescripteurs de la prise en charge (médecins, spécialistes,
diététiciens, etc).
Enfin, nous avons dû réfléchir au mode de distribution en lien avec le médecin
référent et la cadre de santé. Il a été arrêté que ce serait les secrétaires médicales
qui seraient amené à distribuer les exemplaires des plaquettes. Le médecin référent
étant, elle aussi, amené à les utiliser.
Mise en ligne d’une actualité sur le Site Internet
Afin de toucher également les patients potentiels j’ai proposé au Directeur de
rédiger un article pour le site Internet37. Cette actualité permettrait de mettre en
avant la réactivité du Centre face aux besoins du territoire. Pour que les personnes
concernées aient un maximum d’informations, j’ai proposé également que la
plaquette soit téléchargeable sur le site Internet en version pdf.
La dernière actualité sur le site datait de 2009. Ce manque d’actualisation peut
desservir le CMFG. Le visiteur peut être amené à penser que le site n’est pas souvent
mis à jour et que les informations sont erronées ou obsolètes.
L’ensemble des outils a été travaillé en lien avec différents professionnels de
l’établissement. La communication peut être à double tranchant, il était toujours
constructif d’avoir un second ou un troisième avis. L’ingénieur qualité a été d’une
37 Cf. Annexe IX : Actualité site Internet sur l’HDJ « nutrition »
A
65
aide précieuse pour affiner mes réalisations étant donné qu’il est régulièrement
amené à travailler sur des outils de communication dans le cadre de ses missions.
2.3.2 Mise à jour de la banque d’image du CMFG
Proposition d’un « Projet photos »
Nous avons pu constater précédemment qu’une communication passe aussi
par le visuel. Le centre a une banque d’images comprenant des photographies
réalisées au fur et à mesure des années. A plusieurs reprises, j’ai souhaité utiliser
certaines de ces photos. J’ai pu prendre conscience de la vétusté des clichés et de
leur médiocre qualité. La plupart dataient déjà de plusieurs années : certaines
photographies sélectionnées pour le site internet avaient plus de 10 ans. Les photos
du site du Mans sont plus récentes mais présente un autre défaut : les locaux sont
vides, ce qui bien sûr ne met pas en valeur l’activité du CMFG.
Il est aujourd’hui évident que les visuels sont très importants dans la
communication. Les photos, images et les schémas ont bien plus qu’un simple rôle
décoratif : ils attirent le regard et facilitent la compréhension. Il est donc de plus en
plus important d’illustrer ses supports de communication à l’aide d’images
adaptées.
Les photographies occupent une place importante et sont un facteur clé dans la prise
de décision des consommateurs. Les visuels doivent ainsi permettre, dans un
premier temps, de susciter l’intérêt des consommateurs, puis dans un second temps,
de les séduire pour les retenir. Ainsi les photographies permettent une valorisation
de l’offre de soins par l’image.
Suite à ce constat, j’ai proposé au Directeur d’actualiser la banque de données
photos du Centre en faisant appel à un photographe professionnel. Cette idée a été
accueillie avec intérêt. Conscient des besoins, le Directeur m’a autorisé à réaliser ce
projet en supplément de mes deux principales missions.
Il a par la suite profité de la réunion du groupe « communication » pour présenter le
projet « photos ». Les membres du groupe ont approuvé ce projet, en complète
cohérence avec les besoins de la structure.
En effet, l’actualisation de cette banque d’images est très importante puisque les
photographies sont utilisées sur l’ensemble des supports de communication du
Centre, tels que le site internet, le livret d’accueil ou les plaquettes de
communication.
A
66
Ce projet est en harmonie avec la stratégie de communication de la structure. La
politique de communication définit au projet d’établissement, prévoit notamment
« de promouvoir l’établissement en interne et en externe ».
La recherche du photographe professionnel a été confiée à la responsable des
achats qui se trouve être également l’Adjointe de direction. Après quelques
échanges, nous avons souhaité trouver un professionnel ayant déjà de l’expérience
dans le domaine de la santé afin de faciliter la mise en œuvre de ce projet.
Préparation du projet
Ce projet « photos » a nécessité une grande préparation. Dans un premier
temps, il fallait lister les mises en situation les plus représentatives de l’activité du
Centre. Cela a amené à s’interroger sur les messages que le CMFG souhaitait faire
passer. Pour cela, j’ai sollicité plusieurs professionnels de l’établissement :
l’ingénieur qualité ainsi que les cadres de santé. L’ingénieur qualité réalise un grand
nombre de documents et connait très bien les besoins en termes d’illustrations et de
visuels. Les cinq cadres de santé coordonnent chacune les équipes des différents
services. Elles ont une connaissance précise des prises en charge et des équipements
disponibles.
J’ai ainsi décidé de planifier une réunion associant toutes les cadres de santé afin de
réaliser une première liste des mises en situation. L’assistante de direction a
proposé de se joindre à nous. C’est une personne ressource car l’ensemble de ses
missions lui octroie une place centrale. L’objectif consistait à amorcer la réflexion
sur les valeurs et messages que l’établissement souhaite faire passer. Cette séance
de travail en groupe m’a permis d’utiliser la technique du Brain storming. Le choix
de cette méthode était stratégique puisqu’elle s’appuie sur la supposition, qu’un
groupe engendre plus d’idées que les individus isolément. Cette technique nous a
permis de balayer et de lister un grand nombre de mises en situation.
Sur les conseils de l’assistante de direction et afin d’approfondir la réflexion autour
des messages que le CMFG souhaite faire passer, j’ai adapté ma méthode pour
recueillir des nouvelles idées. Je leur ai donc demandé de se concentrer sur des
thèmes ou des mots-clés susceptibles d’aiguiller le photographe.
Suite à cette réunion, j’ai effectué une première liste en reprenant l’ensemble des
idées proposées par les cadres de service. Je suis retournée voir chacune d’entre
elles en leur demandant de choisir les mises en scène qui leur semblaient les plus
représentatives du travail des équipes.
A
67
Réalisation du projet
Le photographe professionnel a été engagé pour deux jours pleins afin de
réalisés des clichés sur les deux sites. Grâce au travail préparatoire avec les
professionnels du CMFG, de nombreuses photographies ont pu être prises. En
impulsant une dynamique auprès des équipes, les cadres de santé ont été d’un réel
soutien dans cette mission.
La réaction des équipes face à ce projet a été extrêmement positive. L’ensemble du
personnel s’est réellement impliqué et la mission a pu être un succès.
Bien que les équipes aient été prévenues en amont, les professionnels se sont
beaucoup interrogés sur le but de la présence du photographe. En leur apportant
des réponses, ils ont pu mieux comprendre les enjeux de la communication et
l’importance de l’actualisation de celle-ci.
L’objectif principal de Ce « projet photos » avait pour principal objectif de
donner au patient potentiel toutes les raisons de venir se faire soigner au Centre F.
Gallouédec plutôt que dans un autre établissement.
Cette mission a eu d’autres impacts. A travers ces différentes mises en scène, le
travail des équipes a été fortement valorisé. Le photographe a porté un vif intérêt
aux pratiques des professionnels du Centre. Ses nombreuses questions et sa volonté
de garder intègre l’ambiance familiale de l’établissement a permis de valoriser le
travail de chacun.
Le photographe a sélectionné puis retravaillé plusieurs centaines de
photographies. Au total, ce sont près de 260 clichés qui vont pouvoir être utilisés
pour mettre en valeur les activités du Centre et améliorer son image.
La qualité du résultat et les émotions transmises par ces photographies valorisent
l’implication et le travail du personnel. L’ensemble des professionnels du CMFG
pourront ainsi utiliser ces visuels sur les supports de communication (site internet,
plaquettes, livret d’accueil, etc).
Le fruit de ce projet vient ainsi nourrir les outils permettant au CMFG de
développer sa communication externe dont l’objectif consiste à conforter sa place
sur son territoire de santé.
A
68
2.4 Perspectives / préconisations pour la communication du CMFG
Plusieurs perspectives peuvent être envisagées en termes de
communication. Le Centre a des outils qui peuvent être pérennisés et optimisés.
2.4.1 Restructuration du site internet
Le site Internet du Centre F. Gallouédec a besoin d’une actualisation et d’une
restructuration. Il s’agirait de restructurer le site existant afin de présenter une page
d’accueil ludique et simple d’accès.
L’interface actuelle est agréable mais l’on observe, dès la page d’accueil, un manque
de clarté quant à l’organisation de l’offre de soins. Il faudrait simplifier la
compréhension du visiteur en illustrant davantage la distinction entre les deux sites
tout en insistant sur leur unité.
Le menu aurait besoin d’être structuré différemment afin que le contenu soit mieux
hiérarchisé.
Des solutions ont déjà été soulevées en groupe communication. Parmi elles, une
première interface permettrait au visiteur d’accéder au site internet en fonction de
son statut qu’il soit patient, professionnels, stagiaire ou autre. L’atout de cette
solution apparait dans la possibilité d’adapter l’information aux différentes
catégories de visiteurs. Ainsi, chacun obtient les renseignements qui le concernent.
Il est également nécessaire d’actualiser les images mises en ligne sur le site
Internet. Les photographies du site du Mans par exemple, n’illustrent pas
suffisamment les prises en charge. Beaucoup de clichés montrent des locaux vides.
Dans cette optique, la nouvelle banque de données « photos » pourra être utilisée.
L’actualisation des textes serait également nécessaire, certaines informations sont
obsolètes ou non actualisées. La liste des médecins, par exemple, aurait besoin d’être
mise à jour, ou encore l’organigramme du CMFG.
Le site internet constitue la première interface avec le public. Il est par conséquent
important de mettre en valeur l’établissement dès la page d’accueil. Le Centre
bénéficie d’un véritable atout sur le site de Parigné : il est entouré d’un grand parc.
Cet environnement calme et reposant est propice au rétablissement. Le parc est très
souvent mentionné par les patients comme un réel atout. Il est important de mettre
A
69
en avant cet avantage et que le CMFG communique sur ses points forts. L’utilisation
des photographies réalisées par le photographe professionnel sera d’une aide
précieuse pour insister sur ce point.
Il pourrait, être intéressant d’ajouter quelques rubriques supplémentaires.
A destination des potentiels futurs professionnels, une rubrique « offre de stage et
d’emploi » pourrait être créée. Le manque de kinésithérapeutes est aujourd’hui un
enjeu pour le CMFG. La mise en ligne d’offres de stages ou d’emplois permettrait de
développer ce volet de la communication.
De plus, certaines rubriques telle que l’onglet ‘actualités’ mériterait d’être
développées et alimentées plus régulièrement. Cette actualisation montrerait le
dynamisme du Centre.
De nombreux établissements mettent en ligne certains documents. Le CMFG
pourrait ainsi mettre à disposition des visiteurs du site, les plaquettes de
communication des services ou tout autre document susceptible de montrer une
image positive et dynamique du Centre.
Afin de faire évoluer le site de manière optimale, il pourrait être intéressant
d’utiliser la méthode du « benchmarking ». Cette méthode permettrait ainsi de
recenser les éventuels oublis en termes d’information en allant directement
observer ce que les concurrents mettent en avant.
2.4.2 Actualisation du livret d’accueil
L’actualisation du livret d’accueil représente elle aussi un besoin en termes
d’amélioration des supports de communication. Le livret actuel est commun aux
deux sites. Cependant, les informations qui concernent les patients en
hospitalisation complète ou partielle ne sont pas les mêmes. La plupart des
renseignements sont destinés aux personnes hospitalisées en HC.
Dans un souci d’améliorer la communication, la création de deux livrets d’accueil
distincts peut être envisagée. Un livret par site permettra d’adapter les informations
en fonction du patient. Au-delà de favoriser une meilleure adaptation en terme de
renseignements, deux livrets entraîneraient aussi un gain financier. En effet,
l’hospitalisation partielle demande moins de précisions de la part du patient.
A
70
Adapter ainsi la communication au public est un véritable enjeu. Cela permet de ne
pas perdre le lecteur dans l’information.
2.4.3 Mise en place d’un réseau de TV interne
Le projet de création d’un réseau de TV interne a déjà été énoncé en groupe
communication. C’est un projet qu’il serait intéressant de développer au sein du
CMFG.
Avec les écrans TV des chambres, et son réseau informatique, le CMFG dispose déjà
d’une grande partie de l’équipement suffisant pour démarrer ce projet.
L’équipement restant à acquérir se résume à des serveurs et des logiciels de
production vidéo et pilotage de la diffusion.
Très globalement, ce projet permettrait aux patients d’être informés en
permanence. Les informations diffusées peuvent être diverses et concerner la prise
en charge, les compétences des équipes, la politique de lutte contre les infections
nosocomiales, la gestion qualité/sécurité, etc. Ce support de communication peut
également informer sur les aspects pratiques (documents administratifs, lieux de
détente, horaires de visite, prestations annexes…), etc.
Disposer d’une chaîne de TV interne est un signe fort de volonté de transparence et
de souci d’information. La transparence est aujourd’hui très appréciée par les
patients.
L’ensemble de ces perspectives concernent des enjeux actuels et prioritaires.
Elles illustrent les orientations qui vont impacter le Centre F. Gallouédec ces
prochaines années.
A
71
CONCLUSION
L’offre de soins en France s’est accrue et diversifiée ces dernières années.
Impactant sur les structures de soins, elle implique la mise en place d’un
management stratégique, devenu indispensable. La mise en concurrence entre
établissements de santé oblige ces derniers à s’approprier les outils du secteur
marchand.
Le marketing fait partie de ces outils. Il permet aux dirigeants d’établissements
sanitaires de mieux connaître la demande et les besoins du public, de mieux évaluer
l’offre de la concurrence et de mieux anticiper les évolutions du marché. Le
marketing vise d’une part à adapter les services offerts aux besoins des usagers en
prenant compte les contraintes du marché et d’autre part à évaluer en permanence
le degré de satisfaction des patients, ainsi que l’image et la notoriété de
l’établissement.
Dans le contexte économique actuel, un établissement sanitaire qu’il soit public ou
privé ne peut plus ignorer l’importance de se faire connaître, de faire savoir ce qu’il
est et, ce qu’il souhaite devenir. Ces structures doivent se préoccuper de répandre
une image favorable, de mettre en avant leur activité et leurs résultats. Cela n’a pas
pour objectif premier de vendre mais simplement de communiquer et ainsi
d’influencer favorablement le patient potentiel.
Même si les établissements sont amenés à réfléchir à la manière de « vendre » des
soins, cela n’entache en rien leur savoir-faire. Il faut avant tout qu’ils sachent mettre
en valeur leurs atouts et communiquer sur leur différence, et leurs valeurs.
Les structures sanitaires doivent s’adapter aux enjeux actuels. De nombreux
établissements ont de plus en plus recours à des postes liés à la communication.
Cette communication est en effet amenée à devenir de manière généralisée, un
service à part entière dans les structures de soins.
Son existence est requise par une demande toujours plus croissante d’informations.
Le patient s’informe, compare et évalue, ce qui nécessite l’usage d’outils liés à la
communication. Cela rend encore plus important le poids que peut jouer l’image
d’un établissement sur son fonctionnement et pour certain, sur leur équilibre
financier.
Même si aujourd’hui l’utilisation du marketing est bien implantée dans les pratiques
des établissements de santé, les outils mis en place doivent quant à eux être adaptés
au secteur. Le marché de la santé est en effet, un marché à part : on ne peut pas
comparer un bien de santé avec n’importe quel autre bien de consommation. La
A
72
santé touche des enjeux bien plus importants que la vente d’un produit quelconque
et s’appuie sur des dimensions émotionnelles et humaines.
Le Centre F. Gallouédec, lui aussi confronté à ces enjeux, a su adapter sa
politique de communication. Il réagit en cohérence avec sa stratégie globale, et a
d’ores et déjà, su répondre aux objectifs qu’il s’est fixé sur les cinq prochaines
années.
Il met en place des outils adaptés qui répondent de manière cohérente à ses objectifs
tout en garantissant le lien avec la politique de l’Association d’Hygiène Sociale de la
Sarthe.
L’ensemble des projets menés ces derniers mois répondent à la politique de
communication inscrite au projet d’établissement. Les outils utilisés sont restés en
accord avec les valeurs et la politique de la structure. Tous ces projets liés à la
communication entrent bien en adéquation avec les besoins du Centre. Ils
répondent à la stratégie du CMFG consistant à développer et faire connaître l’activité
de l’établissement. La communication joue donc un rôle essentiel dans l’affirmation
de la place du CMFG sur son territoire de santé, et la recherche d’une pérennisation
de ses activités. Ces missions en lien avec la communication ont eu un impact
considérable. Elles ont permis aux professionnels de s’approprier les enjeux de
l’établissement, la valorisation de leur travail mais également de faire connaître et
mettre en valeur l’offre de soins que cela s’adresse au grand public ou aux
professionnels du territoire.
Malgré d’importants progrès, le CMFG va devoir redoubler d’efforts afin de contrer
les difficultés qui s’annoncent quant à une démographie médicale défavorable. Cette
démographie entraine pour les établissements de grandes difficultés à recruter. Il
lui faudra, alors, diversifier ses outils afin de donner envie aux potentiels futurs
employés de venir travailler au sein de l’établissement. Cela constitue, dans un futur
proche, un réel enjeu qui demandera au CMFG d’adapter en continue ses outils de
communication.
A
73
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages et articles :
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In: Revue de l'OFCE. N°36, 1991. pp. 117-139.
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croisés sur l'économie 1/ 2009 (n° 5), p. 128-137.
COQUELET F. et VALDELIÈVRE H., Direction de la Recherche, des Etudes, de l’Evaluation et des
Statistiques, Dossiers solidarité et santé - 23 – « Les soins de suite et de réadaptation en 2008 :
patientèle traitée et offre de soins », p.1-35.
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et animation du projet d’établissement ou de service », Janvier 2012, p. 1-8.
A
74
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Legifrance, http://www.legifrance.gouv.fr/
Drees, http://www.drees.sante.gouv.fr/
ARS Pays de Loire, www.ars.paysdelaloire.sante.fr
A
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Annexes
Annexe I Schéma du parcours de soins du patient
Annexe II Schéma des principaux acteurs de santé publique en France
Annexe III Organigramme du Centre Médical François Gallouédec
Annexe IV Dossier de presse – HDJ « nutrition »
Annexe V Article de presse Ouest France
Annexe VI Article de presse Maine Libre
Annexe VII Courrier d’invitation – soirée de présentation HDJ « nutrition »
Annexe VIII Plaquette de communication - l’HDJ « nutrition »
Annexe IX Actualité site Internet – HDJ « nutrition »
Annexe X Synthèse du projet d’établissement, (page de garde, Préambule, etc.)
A
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Annexe I : Schéma du parcours de soins du patient
La Place des SSR dans le parcours de soins des patients
Entrée du patient dans
le parcours de soins
Etape 1 Etape 2 Etape 3
Urgences
Consultations à
l’hôpital
Médecine de ville
Pathologie aigüe
nécessitant une
hospitalisation
Service de
Médecine ou de
chirurgie
Besoin de rééducation
ou de convalescence
Service de soins de
suite et de
réadaptation (SSR)
Sortie du patient dans le parcours de soins. A chaque étape
différentes solutions sont possibles
Retour à domicile
Retour à domicile avec des aides :
hospitalisation à domicile, service de soins infirmiers à domicile
Retour à domicile impossible :
Recherche d’une place dans une structure sanitaire ou médico-sociale adaptée : unité de
soins de longue durée, établissements pour personnes âgées dépendantes, établissements
pour personnes en situation de handicap, …
Ce schéma propose ici une version simplifiée du parcours du patient.
A
77
Annexe II : Schéma des principaux acteurs de santé publique en
France en France
A
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Annexe III : Organigramme du Centre F. Gallouédec
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Annexe IV : Dossier de presse - HDJ « Nutrition »
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Annexe V : Article de presse - Ouest France
Une prise en charge innovante de l'obésité Le Mans - 28 Mai 2014
Jean-Yves Pennec, directeur du centre médical Gallouédec a présenté l'équipe autour de Flora-
Poupelin-Reneult (3e à gauche) médecin nutritionniste, référent du service.
Face à un besoin croissant, le centre Gallouédec du Mans propose, à partir de 16 juin, une hospitalisation de jour en nutrition. Une prise en charge globale.
Flora Poupelin-Reneult est médecin nutritionniste, depuis 1996 en Sarthe. En 2011, elle a suivi une formation au Groupe de réflexion obésité surpoids (Gros). Pour mettre le programme en place, autour d'elle, une diététicienne, une psychologue, une enseignante d'activités physiques et une kinésithérapeute prendront en charge l'obésité dans sa globalité.
« Un partenariat entre le malade et l'équipe »
Cette équipe accompagnera la personne obèse (dont l'indice de masse corporelle est supérieur à 30) pendant quatre semaines consécutives, à raison de quatre demi-journées par semaine. Ces ateliers regrouperont six patients, envoyés par le médecin généraliste ou un spécialiste, après une consultation
A
88
d'admission. « Cette prise en charge en hospitalisation de jour évite au patient la rupture avec son environnement et lui permet de mettre directement en pratique les conseils prodigués par l'équipe », confie Flora Poupelin-Reneult.
Le programme comprend quatre axes de travail : médical avec l'élaboration d'un projet de soin individualisé ; diététique pour restaurer une relation sereine à l'alimentation ; psychologique pour aider le patient à analyser sa relation avec l'alimentation. Enfin, l'axe physique et psychomoteur permettra à chaque obèse de réhabiter son corps. « Une prise en charge qui ne se fera qu'avec une grande motivation du patient, un vrai partenariat entre lui et l'équipe. »
50 personnes, par an, pourront être reçues dans le programme mûri depuis déjà longtemps mais qui attendait le feu vert de l'Agence régionale de la santé (ARS). À la suite du programme, une consultation de suivi mensuel sera assurée par Flora Poupelin-Reneult ainsi qu'une journée d'hôpital de jour à six mois puis à un an pour une évaluation globale.
Centre François-Gallouédec, Pôle santé sud, rue de Guetteloup, Le Mans. Tél. 02 44 71 86 86. www.centre-gallouedec.com/
Une réunion d'information est prévue le 19 juin, pour les médecins.
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Annexe VI : Article de presse – Maine Libre
Le Mans, le 27 mai 2014.
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Annexe VII : Courrier d’invitation à la soirée de présentation du
service HDJ aux professionnels de santé du territoire
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Annexe VIII : Plaquette de communication HDJ Nutrition
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Annexe IX : Actualité Site Internet - HDJ Nutrition
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Annexe X : Projet d’établissement du CMFG « Nuancier »
Page de garde
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Préambule
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Valeurs
A
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Index
A
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Fiche « Polique de communication »
