RAPPORT D’EVALUATION FINALE...Evaluation finale du PAFJT, Rapport final, février 2006 7 besoins des jeunes, et sur cette base mieux cibler les appuis en fonction des spécificités

PROGRAMME DES NATIONS UNIES POUR LE DEVELOPPEMENT (PNUD)

BURKINA FASO

PROJET D’APPUI A LA FIXATION DES JEUNES

DANS LEURS TERROIRS (PAFJT) BKF/98/006

(juin 2000 - juin 2005)

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RAPPORT D’EVALUATION FINALE

Membres de la mission

Didier EYCHENNE consultant international, représentant du PNUD et de la FAO, chef de mission

Boukary SAVADOGO consultant national, représentant du Gouvernement

février 2006

Evaluation finale du PAFJT, Rapport final, février 2006 2

SOMMAIRE

1 RESUME ....................................................................................................................................................... 6

2 PROJET INITIAL ET CONTEXTE D'INTERVENTION..................................................................... 11

2.1 HISTORIQUE DU PROJET ......................................................................................................................... 11

2.2 PRESENTATION SYNTHETIQUE DU PROJET INITIAL.................................................................................. 11

2.3 ANALYSE DE LA PHASE PREPARATOIRE (PREMIER SEMESTRE 2001) ....................................................... 12

3 ANALYSE DES MODALITES DE MISE EN ŒUVRE DU PROJET.................................................. 13

3.1 LA MAITRISE D'OUVRAGE ET LE COMITE DE PILOTAGE........................................................................... 13

3.2 LA "TRIPARTITE".................................................................................................................................... 14

3.3 LA COORDINATION DU PROJET............................................................................................................... 15

3.4 LA DOPAIR .......................................................................................................................................... 16

3.5 LES CONSULTANTS EXTERNES................................................................................................................ 17

3.6 CONCLUSION.......................................................................................................................................... 19

4 ANALYSE DE LA MISE EN ŒUVRE PAR GRANDES FONCTIONS............................................... 19

4.1 LA GESTION COMPTABLE ET FINANCIERE ............................................................................................... 19

4.1.1 Procédures comptables ................................................................................................................. 19

4.1.2 Situation financière ....................................................................................................................... 20

4.2 LE SUIVI-EVALUATION INTERNE DU PROJET ........................................................................................... 20

4.3 L'INFORMATION / COMMUNICATION ....................................................................................................... 21

5 ANALYSE DES RESULTATS PAR ACTIVITE .................................................................................... 22

5.1 APPUI EN CREDIT.................................................................................................................................... 22

5.1.1 Les étapes de la procédure d'accès au crédit ................................................................................ 22

5.1.2 Analyse des résultats ..................................................................................................................... 22

5.1.3 Synthèse et conclusion................................................................................................................... 25

5.2 RENFORCEMENT DES CAPACITES............................................................................................................ 25

5.3 APPUI A LA REVISION DE LA STRATEGIE ET A L'ELABORATION D'UN PLAN D'ACTION ............................. 26

5.3.1 Objectif et activités réalisées......................................................................................................... 26

5.3.2 Analyse des résultats ..................................................................................................................... 27

6 ANALYSE PAR CRITERE ET CONCLUSION GENERALE.............................................................. 27

6.1 COHERENCE ET PERTINENCE DU PROJET................................................................................................. 27

6.2 EFFECTIVITE ET EFFICACITE DU PROJET ................................................................................................. 27

6.3 EFFICIENCE DU PROJET........................................................................................................................... 28

6.4 IMPACTS DU PROJET ............................................................................................................................... 29

7 RECOMMANDATIONS............................................................................................................................ 34

7.1 RECOMMANDATIONS POUR UNE EXTENSION DU PROJET TEST ................................................................ 34

7.1.1 Recommandations en terme de montage institutionnel ................................................................. 34

7.1.2 Recommandations en terme de procédures d'accès au crédit ....................................................... 35

7.1.3 Recommandations en terme de suivi-évaluation interne ............................................................... 38

7.1.4 Recommandations en terme de circulation de l'information ......................................................... 38

7.1.5 Recommandations en terme de partenariat avec les acteurs provinciaux .................................... 39

7.1.6 Recommandations en terme de formation des jeunes.................................................................... 39

7.2 RECOMMANDATIONS CONCERNANT LE DOCUMENT DE STRATEGIE ET LE PLAN D'ACTION ..................... 40

7.2.1 Valorisation du document de stratégie.......................................................................................... 40

7.2.2 Elaboration d'un programme d'extension de la phase test............................................................ 40

7.2.3 Poursuivre la capitalisation des acquis du projet ......................................................................... 41

7.2.4 Reprise du Plan d'Action de mise en œuvre de la stratégie........................................................... 42

LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................................... 43


LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AGR Activités Génératrices de Revenus

BACB Banque Agricole et Commerciale du Burkina (ex CNCA)

CAP Connaissances – Attitudes – Pratiques (méthode de diagnostic)

CCTP Cadre de Concertation Technique Provincial

CFJA Centre de Formation des Jeunes Agriculteurs

CLAP Comité Local d’Approbation des Projets

CNS Comité National de Supervision (PA-OPA)

CRS Comité Régional de Supervision (PA-OPA)

CP Caisse Populaire

CPF Confédération Paysanne du Faso

CSLP Cadre Stratégique de Lutte Contre la Pauvreté

CS Comité provincial de Sélection

CPCE-OP Comité Provincial de Concertation et d’Echanges des Organisations de Producteurs

CPR Centre de Promotion Rurale

CVGT Commission Villageoise de Gestion des Terroirs

DPECV Direction Provinciale de l’Environnement et du Cadre de Vie

DEP Direction des Etudes et de la Planification (MAHRH)

DGCOOP Direction Générale de la Coopération (Ministère des Finances et du Budget)

DGPV Direction Générale des Productions Végétales

DOPAIR Direction de l’Organisation des Producteurs et de l’Appui aux Institutions Rurales (MAHRH)

DPA Direction Provinciale de l’Agriculture

DPAHRH Direction Provinciale de l'Agriculture, de l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques (ex DPA)

DPRA Direction Provinciale des Ressources Animales

DRED Direction Régionale de l’Economie et du Développement

FAARF Fonds d’Appui aux Activités Rémunératrices des Femmes

FAO Organisation des Nations Unies pour l'Alimentation et l'Agriculture

FCPB Fédération des Caisses Populaires du Burkina

FNJPA Fédération Nationale des Jeunes Producteurs Agricoles

HOPE 97 Hundreds of Original Projects for Employment (Autriche)

IMF Institution de Micro-Finance


INADES Institut Africain de Développement Economique et Social

LPDRD Lettre de Politique de Développement Rural Décentralisé

MAHRH Ministère de l’Agriculture, de l’Hydraulique et des Ressources Halieutiques

MECV Ministère de l’Environnement et du Cadre de Vie

MRA Ministère des Ressources Animales

OP Organisations Paysannes

OPA Organisations Professionnelles Agricoles

PA/FMR Plan d’Action pour le Financement du Monde Rural

PA/OPA Plan d’Action pour l’émergence des Organisations Professionnelles Agricoles

PAFJT Projet d'Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs

PAMER Programme d’Appui aux Micro-Entreprises Rurales

PDL Projet de Développement Local

PADLK Programme d'Appui au Développement Local de Koulpélogo

PDLS Programme de Développement Local du Sanmatenga

PNDSA Programme National de Développement des Secteurs Agricoles (financement IDA)

PNGT Programme National de Gestion des Terroirs

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

RCPB Réseau des Caisses Populaires du Burkina

SAEC Société Africaine d’Etudes et Conseils (bureau d’études)

SFD Structures de Financement Décentralisées

SDR Stratégie de Développement Rural

SP/EN Secrétariat Permanent des Engagements Nationaux

SP/CPSA Secrétariat Permanent de Coordination des Politiques Sectorielles Agricoles

SAPJA Service d’Appui et de Promotion des Jeunes Agriculteurs (DOPAIR)

SNFJT Stratégie Nationale de Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs

SP/AJPA Secrétariat Permanent à l'Appui aux Jeunes Producteurs Agricoles

ST Services Techniques de l'Etat

TDR Termes de références

URCP/CE Union Régionale des Caisses Populaires du Centre-Est

UCEC/Z Union des Coopératives d’Epargne et de Crédit du Zoundweogo


Introduction

Ce document présente les résultats de l’évaluation finale du « Projet d’Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs » (PAFJT) qui a été mis en œuvre de juin 2000 à juin 2005 avec l'appui financier du PNUD (projet BKF/98/006) et l’appui technique de la FAO.

Cette évaluation externe (voir termes de référence en annexe 1) a été réalisée conjointement par un consultant international, M. Eychenne Didier, représentant du PNUD et de la FAO, chef de mission, et un consultant national, M. Savadogo Boukary, représentant du Gouvernement.

La mission a mené ses investigations du 5 au 25 janvier 2006. Elle a au cours de cette période rencontré les différentes parties prenantes du projet (Gouvernement, PNUD, FAO, coordinations nationale et provinciales du projet, partenaires directs et indirects du projet et bénéficiaires) à Ouagadougou et dans 4 des 10 provinces couvertes par le projet (Zoundwéogo, Comoé, Leraba et Namentenga) (voir calendrier de mission et liste des personnes rencontrées respectivement en annexe 2 et 3).

Un rapport provisoire qui synthétise les principales analyses de la mission a été édité en fin de mission et fait l'objet d'une présentation orale lors de l'atelier de restitution qui s'est tenu le mardi 24 janvier au Secrétariat Général du MAHRH en présence de toutes les parties prenantes du projet. Ce rapport final prend en compte les observations faites par les uns et les autres lors de cette réunion.

Dans l’ensemble la mission s’est très bien déroulée. Le programme de travail a été établi en début de mission en concertation avec le coordonnateur national du projet et ajusté au fur et à mesure, l'ensemble des documents de projet ont été remis à la mission en début de séjour, et le projet a mis à sa disposition tous les moyens logistiques nécessaires. Le seul obstacle rencontré par la mission est lié à la mobilité des personnels des services techniques de l'Etat et dans une moindre mesure des institutions de micro-finance. Il s'en suit une perte de mémoire du projet préjudiciable à la reconstitution de son déroulement et à la perception des évolutions.

Ce rapport est structuré en 4 grandes parties qui présentent successivement :

- Une analyse de l’historique du projet et de son montage initial ;

- Une analyse des modalités d’exécution du projet ;

- Une analyse des résultats des activités conduites par le projet ;

- Une synthèse des principaux points forts et points faibles du projet et les leçons à tirer pour l'avenir (recommandations).

En début de rapport figure un résumé des principales conclusions de la mission. En fin de rapport sont regroupées les annexes auxquelles il est fait référence dans le corps du texte.


1 Résumé

Le Projet d’Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs" (PAFJT) a débuté en juin 2000 (date de recrutement du coordonnateur national) mais n'a réellement démarré ses activités qu'en février 2001 (date de l'atelier de lancement de Kamboinsé).

Prévu initialement pour une durée de trente (30) mois (signature du document de projet en août 1999), il a été prolongé à plusieurs reprises et son budget initial abondé. A la date de la présente mission d'évaluation le projet touche à sa fin (commission tripartite programmée pour le mois de mars 2006).

Ce projet a reçu l'appui financier du PNUD pour un montant cumulé de 920.000 USD dont 200.000 USD (environ 125 millions de Fcfa) pour le "fonds d'appui au crédit". La contrepartie nationale a été initialement estimée à environ 234 millions de FCA. Elle a été fournie en nature (locaux, mise à disposition des agents de le DOPAIR et des services techniques déconcentrés notamment des DPA) et sa valeur réelle n’a pas été estimée.

Au 31 décembre 2005, le total des engagements s'élèvent à près de 888.000 USD soit un taux d’exécution budgétaire de 97 %. Sur la part du budget gérée par la coordination du projet (400 millions de Fcfa), la situation des dépenses est d'environ 375 millions de Fcfa.

L'objectif principal du projet était de tester sur 10 provinces (deux départements par province) des modalités d'appui aux jeunes pour qu'ils puissent mettre en œuvre des micro-projets à caractère économique avec l'appui financier (crédit) des institutions financières décentralisées. Sur la base de cette expérimentation la stratégie nationale de fixation des jeunes devait être révisée et le Plan d’Actions correspondant élaboré.

De la cohérence et de la pertinence du projet

L'objectif premier du projet (faciliter l'accès au crédit) est pertinent et correspond à un réel besoin des jeunes pour développer leurs activités économiques et favoriser ainsi leur fixation dans leurs terroirs.

La méthode (pas de gestion directe du crédit) est également cohérente avec les documents de politique de développement rural.

Le montage institutionnel apparaît cohérent avec la politique de décentralisation (coordination et sélection au niveau provincial) mais l'absence d'appui au fonctionnement des coordinations provinciales n'est pas pertinent dans un contexte d'arrêt des appuis du PNDSA et d'absence de contributions financières de l'Etat (non-inscription au budget).

De l’effectivité et de l’efficacité du projet

Les objectifs quantitatifs assignés ont été atteints en terme de jeunes formés et dépassés en terme de micro-projets appuyés (1500 sur 1000 prévus) mais au prix d'un rallongement considérable de la durée du projet (cinq ans au lieu de 30 mois).

Certaines activités importantes n'ont pas été réalisées ou de manière insuffisante. Notamment les études prévues initialement pour déterminer les capacités et les


besoins des jeunes, et sur cette base mieux cibler les appuis en fonction des spécificités de chaque groupe, n'ont jamais été mises en œuvre.

Prévues initialement (bien que non quantifiées), peu de visites d'échanges entre jeunes ont été organisées.

Le document de stratégie de fixation des jeunes a été effectivement révisé et un Plan d’action a également été élaboré. Toutefois ce dernier document nécessite des améliorations importantes avant d'être proposé à l'adoption.

Des procédures d'appui à l'obtention d'un premier crédit ont été effectivement testées mais nécessitent encore des mises au point importantes pour être opératoires. Les procédures de "présélection" des projets des jeunes apparaissent notamment beaucoup trop lourdes et surtout cette phase du processus d’appui ne prépare pas convenablement le jeune ni à défendre sa demande de crédit auprès des institutions financières, ni à le gérer avec un minimum de risque. Le système d'appui conseil aux jeunes durant l'exécution de leurs projets (parrain pris en charge par le promoteur) a en outre été abandonné sans qu'aucune alternative n'ait été trouvée.

Le système de suivi évaluation du projet mis en œuvre par la DOPAIR n'a pas été formalisé mais a tout de même permis d'identifier très tôt les problèmes voire de proposer des solutions pour les résoudre. Il a été très lâche faute de n'avoir pas donné les moyens aux acteurs locaux (DPA, IMF, comités de présélection, jeunes eux-mêmes) de le mettre en œuvre. La quantification des résultats apparaît en définitive difficile (analyse essentiellement qualitative). Dans tous les cas, ni le maître d’ouvrage (comité de pilotage), ni le maître d’œuvre (cellule de coordination) du projet ne sont parvenus à lever les principales contraintes identifiées.

De l’efficience du projet

En moyenne, seuls 20 jeunes par département et par an ont été subventionnés par le projet (70 % de l’apport initial pour un total de 40 millions de Fcfa). Cet appui leur a permis d’accéder à un premier crédit de l’ordre de 160.000 Fcfa par personne en moyenne (240 millions de Fcfa au total).

Rapporté au budget total du projet (fonctionnement et investissement), le coût par jeune s'élève à près de 600 USD.

Cette très faible efficience du projet s'explique par la faible efficacité de la coordination du projet et par la faible efficacité des procédures d'octroi du crédit mises en place. Bien que la durée du projet ait été pratiquement multipliée par deux, à peine 50 % du fonds de crédit a été consommé.

De l’impact du projet

A l’échelle de la zone d’intervention du projet, la proportion de la population des jeunes ayant pu bénéficier d’une crédit (une vingtaine de jeunes par département et par an) est trop faible pour que l’impact économique soit globalement significatif.

A l’échelle de chacun des jeunes bénéficiaires, l’impact économique du projet est toutefois indéniable. La grande majorité d’entre eux (85%) sont parvenus à tirer profit de leur premier crédit et ce malgré des conditions d’octroi très peu favorables (procédures longues et coûteuses, crédits octroyés à la mauvaise période, échéanciers inadaptés). Très variables d’une activité à une autre et d’un département à l’autre, les bénéfices des activités développées par les jeunes grâce aux crédits obtenus ont été pour partie utilisés pour satisfaire les besoins de base de


la famille (amélioration des conditions de vie) mais également pour diversifier leurs activités (réinvestissements) et constituer une épargne (cas de 20 % des bénéficiaires).

Paradoxalement, les jeunes bénéficiaires ne deviennent pas pour la majorité d’entre eux des clients fidèles des caisses de crédit : en moyenne seul un jeune sur deux contractent un second crédit et moins d’un sur 10 un quatrième. Leur relativement faible assise économique et le peu d’expérience acquise dans la gestion d’un crédit laisse encore apparaître l’opération comme relativement complexe et risquée.

Un autre impact important du projet, difficilement appréciable à sa juste valeur, est également la création de lien entre jeunes, le développement d’un début d’organisation à différentes échelles (village et département) et l’émergence de leaders.

Le projet aura également eu des impacts non négligeables sur les institutions de micro-finance. Les conditionnalités d'accès et les modalités de gestion des crédits sont désormais un peu mieux appréhendées par leurs partenaires (services techniques et jeunes clients). Leurs nouveaux clients, les jeunes, auraient également sensiblement accru leurs encours de crédit (d'environ 10 %) avec toutefois une augmentation du risque (taux de recouvrement un peu moindre). Enfin et surtout, ces institutions financières ont tiré les leçons de l’expérience acquise avec le PAFJT, notamment la FCPB qui s’est inspirée du protocole signé avec le projet pour bien raisonner sa collaboration avec le PADLK.

Le projet a eu pour finir un impact positif certain sur les agents de la DOPAIR très directement impliqués dans sa mise en œuvre (participation aux commissions de présélection et suivi évaluation). Ces derniers ont acquis au fil du temps une bonne compréhension de la problématique de l'accès au crédit des jeunes et ont notablement renforcé leurs connaissances des institutions de micro-finance et de leurs modalités de fonctionnement. Pour ce qui concerne les DPA, et plus globalement les agents des services techniques déconcentrés de l'Etat, l'impact est plus limité dans la mesure où ils n'ont pas été suffisamment responsabilisés dans la mise en œuvre du projet.

Recommandations pour les court et moyen termes

Les premières recommandations s'inscrivent dans la perspective d'une extension du programme à l'échelle nationale (moyen terme). Elles tirent les enseignements de la phase test et visent à en atténuer les principaux points faibles. La mission préconise notamment pour la mise en œuvre de ce futur programme :

- une décentralisation de l’exécution du projet avec une coordination de l’ensemble des activités du programme à l’échelle provinciale par les DPA avec une cellule nationale ayant des fonctions réduites ;

- une coordination provinciale qui comme son nom l’indique coordonne les activités mais ne les exécute pas (sauf celles qui relèvent du domaine de sa compétence), sa fonction étant d'identifier les compétences disponibles pour exécuter les actions et de veiller à la qualité de leurs prestations (développement des compétences, contractualisation et suivi-contrôle) ;

- des procédures d’accès des jeunes au crédit beaucoup plus agiles avec un dossier de présentation des micro-projets des jeunes simplifié à l’extrême (forme plus narrative et moins académique) et une commission technique de


présélection décentralisée à l’échelle départementale et d’une composition allégée (pas de représentants de l’administration locale) afin qu’elle soit beaucoup plus efficace (plus grand nombre de sessions par an) ;

- une commission départementale ayant plus pour fonction de préparer les jeunes à défendre leur demande de crédit devant les institutions financières (information / formation) qu’à les présélectionner ;

- l’élaboration d’un véritable manuel de procédures conjointement avec les institutions financières partenaires pour servir de référence sur le contenu de l'information à faire circuler et éviter les interprétations divergentes. Les modalités de diffusion de ces procédures devront être précisées dans le protocole de collaboration (émissions radios et campagnes conjointes d'information) ;

- une décentralisation du système de suivi-évaluation avec implication de tous les acteurs (IMF et jeunes bénéficiaires notamment) dans la collecte et le traitement des données avec mise en place d’un « réseau de jeunes de référence » sur lequel pourront reposer les visites d’échanges et les formations ;

- la mise en place d’une structure provinciale de coordination d’une composition proche de l’actuel comité dit de présélection afin de suivre le déroulement des actions du programme et favoriser la concertation entre les acteurs locaux apportant des appuis aux jeunes (comité de pilotage provincial) ;

A plus court terme, la mission recommande :

- la promotion du document de stratégie révisé auprès des projets en cours, notamment ceux sous tutelle du MAHRH, afin de voir dans quelles mesures ces derniers ne pourraient pas dès à présent ou dans le futur proche mettre en œuvre une partie de cette stratégie ;

- la reprise en profondeur du document actuel intitulé « Plan d’Action » afin qu’il prenne la forme d’un véritable Programme National reposant sur l’expérience du PAFJT (suppression des références aux axes de la stratégie non développés par le PAFJT et recentrage sur l’appui à l’accès au financement, reprise du cadre logique et du budget prévisionnel, intégration et développement des propositions d’amélioration des procédures d’appui présentées précédemment, etc.) qui puisse être présenté aux partenaires financiers en vue d’appuyer sa mise en œuvre.

- la capitalisation des acquis du projet en réalisant des études de cas de jeunes bénéficiaires (notamment de ceux étant devenus des clients fidèles des caisses de crédit) et en valorisant de manière plus approfondies les données financières disponibles auprès des institutions de micro-finance partenaires du projet (UCEC/Z et FCPB).

Les reliquats de financement du projet, après dissolution de la cellule de coordination du PAFJT dans les meilleurs délais, devraient permettre à la DOPAIR (en collaboration avec les IMF) d’assurer la maîtrise d’œuvre de cette phase de capitalisation et de finalisation du document de Programme National.

- Pour finir, un important travail reste à faire pour élaborer un Plan d’Actions de mise en œuvre de la stratégie nationale de fixation des jeunes dans son ensemble. Les axes non pris en compte par le PAFJT durant sa phase test doivent être considérablement développés par les partenaires concernés. Le cadre logique de l'objectif spécifique n° 5 par exemple doit être développé par les


services du Ministère de la Santé en concertation avec les différents acteurs du secteur. Le développement de l'objectif spécifique n°6 "Renforcer la participation des jeunes promoteurs dans la vie socioculturelle de leurs terroirs" relève naturellement de la responsabilité du Ministère de la Jeunesse et des Sports. Pour ce faire, une structure de concertation interministérielle doit être mise en place et un groupe de travail restreint constitué.


2 Projet initial et contexte d'intervention

2.1 Historique du projet

La problématique de fixation des jeunes dans leurs terroirs remonte au discours présidentiel de juin 1994 et à la formulation de 6 "engagements nationaux".

Pour assurer la coordination des projets devant être mis en œuvre par les différents ministères pour concrétiser ces engagements du Chef de l'Etat, un Secrétariat Permanent des Engagements Nationaux a été mis en place.

Lors de la conception du PAFJT, plus d'une vingtaine de projets étaient en cours d'exécution dans ce cadre, nombre d'entre eux reposant sur la création de Fonds d'Appui spécifiques (FAARF, FASI, etc.).

Le PAFJT s'inscrit dans le deuxième engagement ayant trait à l'accroissement de la production agricole avec une attention particulière accordée à la lutte contre le chômage des jeunes pour leur permettre de se fixer dans leurs terroirs.

Dans cette perspective un Secrétariat Permanent à l'Appui aux jeunes Producteurs Agricoles (SP/AJPA) fut créé au sein du Ministère de l'Agriculture.

Le PAFJT fait directement suite à un précédent projet financé par le PNUD ayant débouché sur l'élaboration d'une Stratégie Nationale de Fixation des jeunes dans leurs terroirs.

Sur ces bases, un document de projet ayant pour objectif principal de tester les modalités de mise en œuvre de cette stratégie a été élaboré et approuvé en août 1999 par les trois parties (Gouvernement, PNUD et FAO).

2.2 Présentation synthétique du projet initial

Les objectifs du projet tels qu'ils apparaissent dans le document initial étaient :

- d'expérimenter une méthode d'appui pour faciliter l'accès des jeunes au crédit et renforcer leurs capacités (techniques et organisationnelles) pour mener à bien leurs projets économiques ;

- et de tirer les leçons de cette expérience pour réviser la stratégie nationale et élaborer le plan d'action correspondant.

Le projet devait être mis en œuvre par le SP/AJPA du Ministère de l'Agriculture et couvrir 10 provinces pour une durée de 30 mois avec un appui financier du PNUD à hauteur de 720.000 USD (un peu plus de 500 millions de Fcfa) dont 200.000 USD (environ 125 millions) pour le fonds de crédit et une contrepartie de l'Etat en nature (personnels et bureaux) d'une valeur estimative de quelques 235 millions de Fcfa.

- Bonne cohérence avec les politiques de développement rural

Le projet dans sa conception initiale apparaît en bonne cohérence avec les politiques de développement rural notamment avec la Lettre de Politique de Développement Rural Décentralisé (LPDRD).

Notamment le principe qui consiste à placer le SP/AJPA en position de coordinateur et non pas de maître d'œuvre des appuis est clairement rappelé. Pour autant aucune indication n'est donnée sur l'état des ressources humaines existantes dans les


provinces concernées et sur les modalités concrètes de mise en œuvre de ce partenariat souhaité.

- Assez bonne cohérence avec la politique d'intervention du PNUD

La politique de coopération du PNUD a été définie dans deux documents édités en 2001 : le Plan Cadre général des Nations Unies pour l’aide au développement 2001-2005 et le deuxième cadre de coopération du PNUD avec le Burkina Faso. Trois provinces sur les dix couvertes par le projet se situent hors de la zone de concentration des appuis du PNUD. En outre, certaines activités secondaires envisagées dans le document de projet, sortent du champ d’intervention du PNUD. C’est le cas notamment des activités génératrices de revenus non directement liées au domaine agro-sylvo-pastoral (petit commerce, restauration, artisanat) qui ont à juste titre été pris en compte dans la stratégie d’appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs.

- Cadre logique du projet confus et incomplet

Le cadre logique du projet (lien entre objectif, résultats attendus et activités) décrit dans le document de présentation du projet est confus et incomplet (pas d'indicateurs objectivement vérifiables et pas de détermination des hypothèses et des risques), et la nature et les modalités de mise en œuvre des activités sont peu développées.

- Pas de contrepartie financière de l'Etat

Alors que le projet apparaissait prioritaire au regard des engagement nationaux, il est incohérent qu'aucune contrepartie financière de l'Etat n'ait été prévue. D'autant plus que les principes d'intervention du PNUD excluent tout appui financier au fonctionnement des services de l'Etat. De fait, l'arrêt du soutien au secteur agricole par la Banque Mondiale dès 2001 a remis en cause la participation des services techniques déconcentrés de l'Etat (DPA, DPRA, etc.) à la mise en œuvre du projet ce qui a considérablement handicapé son bon déroulement notamment les activités de suivi-évaluation.

- Une expérimentation en vraie grandeur

La couverture géographique du projet (10 provinces) et les objectifs quantitatifs affichés (nombre de jeunes formés, nombre de crédits accordés, etc.) tendent à occulter son caractère test. Pour autant, le document de projet attire bien l'attention sur l'importance des activités de suivi-évaluation pour capitaliser les résultats de cette expérimentation en vraie grandeur en vue de réajuster la stratégie et d'élaborer une ébauche de Plan d'Actions.

2.3 Analyse de la phase préparatoire (premier semestre 2001)

Les nombreuses insuffisances du document de projet initial ont été en partie corrigées durant la "phase de démarrage" du projet qui s'est étalée sur le premier semestre 2001.

Le début de cette phase préparatoire peut être fixée en février 2001, date de l'atelier national de lancement du projet qui s'est tenu à Kamboinsé en présence de toutes les parties prenantes du projet. Elle s'est achevée par les ateliers qui ont été organisés dans chacune des provinces pour informer les différentes parties des modalités d'exécution du projet et planifier les premières activités.


Cette phase préparatoire a été l'occasion avec l'appui de consultants extérieurs de redéfinir le cadre institutionnel (sélection des projets des jeunes au niveau provincial), de compléter le cadre logique du projet (détermination des indicateurs de réalisation), et de préciser les modalités d'appui aux jeunes pour leur faciliter l'accès au crédit (subvention de l'apport initial).

3 Analyse des modalités de mise en œuvre du projet

L’organigramme ci-dessous (voir fig.1) schématise le montage institutionnel du projet. Les chapitres qui suivent analysent le rôle effectivement joué par chaque acteur.

3.1 La maîtrise d'Ouvrage et le comité de pilotage

La tutelle du projet est assurée par le MAHRH. Pour le suivi / contrôle du projet et pour apprécier son niveau d’exécution (maîtrise d'ouvrage), il était prévu qu'un comité de pilotage présidé par le SG du MAHRH soit mis en place et se réunisse une fois par an.

Fig. 1 : Organigramme du PAFJT

Comité de pilotage

(CP)

Comité Tripartite

(CT)

Directeur National

Equipe du projet

PNUD

MAHRH

Autres Ministères

Partenaires au

développement

Coordination

provinciale

(DPAHRH)

Jeunes

FAO

Agents DOPAIR

DGPV / DOPAIR

Coordonnateur

National

Consultants


Ce comité a été officiellement constitué et sa composition est conforme aux recommandations faites lors du montage du projet en 1999 avec notamment les représentants de la tutelle et des partenaires techniques et financiers, des représentants de différents ministères intéressés, des représentants des institutions financières décentralisées et des représentants des jeunes (FNJPAF).

Depuis le démarrage officiel du projet en juin 2000, le comité de pilotage a été convoqué à quatre reprises.

Le premier comité de pilotage s'est réuni en juin 2001. Il a examiné le document de stratégie, le rapport semestriel d'activités et le plan de travail 2001. Il a également validé les principes et procédures de mise en œuvre des actions.

Le second comité de pilotage n'a eu lieu qu'en avril 2003 soit près de deux ans plus tard alors que le troisième cycle de crédit avait été enclenché et que le projet arrivait presque à échéance (arrêt prévu fin 2003). Cette réunion tardive du second comité de pilotage est consécutive au retard pris pour mobiliser l'évaluation externe à mi-parcours qui aurait dû se dérouler idéalement au début du second semestre 2002.

Par la suite, le comité de pilotage s'est réuni à deux reprises : en avril 2004 pour examiner le rapport d'activité 2003, le budget-programme 2004 et le niveau de mise en œuvre des recommandations des évaluations interne et externe du projet ; en décembre 2004 pour examiner les documents de stratégie et le Plan d'Action élaborés par le projet.

Les décisions prises par les différents comités de pilotage et les recommandations faites à la coordination du projet apparaissent globalement pertinentes. A noter toutefois que le comité de pilotage n'a pas trouvé de solutions pour résoudre les difficultés rencontrées par les DPA pour accomplir convenablement leurs tâches notamment celles de suivi-évaluation du projet qui apparaissaient de toute première importance pour pouvoir tirer les leçons de l'expérience en cours. Une opposition de principe du PNUD à un soutien financier aux DPA et la non-inscription au budget de l'Etat du PAFJT (contribution financière nationale) n'a pas permis de débloquer la situation. Par ailleurs alors que la coordination du projet était manifestement débordé (importants retards dans la programmation, non mise en œuvre de certaines activités malgré les rappels à l'ordre répétés) les mesures prises pour accroître son efficacité (remplacement total ou partiel et/ou renforcement de l'équipe, implication plus forte des agents de la DOPAIR, etc.) n'ont pas été prises ou ont été mises en œuvre beaucoup trop tardivement (renforcement de l'équipe en 2004 par recrutement de deux cadres).

3.2 La "tripartite"

Bien que la procédure ne soit plus en vigueur, comme pour les autres projets PNUD en cours d'exécution, trois réunions dites "tripartite" ont eu lieu. Ces rencontres visent à ce que les différentes parties (groupes cibles, direction du projet, et Gouvernement) apprécient la qualité de l'exécution des projets sur la base d'une grille de notation et par écrit.

La première réunion a eu lieu en septembre 2001 afin d'examiner l'état d'avancement des activités du projet. Une bonne partie des problèmes auxquels le projet a été confronté par la suite ont été évoqués à cette occasion (manque de moyens des services techniques déconcentrés de l'Etat, lourdeur prévisible de la commission chargée d'étudier les projets des jeunes, etc.). Les participants ont également attiré


l'attention de la coordination du projet (recommandations) sur la nécessité de mettre en œuvre une méthode efficace de suivi évaluation des activités des jeunes et de capitaliser dès à présent les leçons déjà tirées de toutes les activités menées ou en cours en vue l'ajuster la Stratégie et d'élaborer le Plan d'Action correspondant. L'importance de disposer de statistiques relatives au genre a également été soulignée à plusieurs reprises. Cette dernière recommandation a été effectivement prise en compte par le projet. En revanche le suivi des activités des jeunes a été très sommaire sinon inexistant et a été remplacé par une évaluation a posteriori sur déclaration (voir chapitre sur le suivi évaluation).

La seconde réunion tripartite (avril 2003) a été remplacée par une mission de terrain dans deux des provinces de la zone d'intervention du projet (Tapoa et Oubritenga). Suite aux visites des réalisations des jeunes promoteurs, les membres de la mission ont attiré l'attention sur la nécessité de diversifier la nature des projets des jeunes tout en se limitant au domaine agro-sylvo-pastoral (y compris amont et aval de la production). Cette recommandation est cohérente avec le domaine d'intervention du PNUD et de la FAO mais n'apparaît pas pertinente dans la mesure où toute activité génératrice de revenus est susceptible de fixer les jeunes dans leur localité. Au regard de la nature des activités officiellement conduites par les jeunes, cette recommandation semble toutefois avoir été suivie d'effets.

La troisième réunion (mars 2004) a permis d'examiner le niveau de mise en œuvre des recommandations de la mission d'évaluation à mi-parcours de juin 2003. Si le renforcement de l'équipe du projet a été jugé pertinent, il n'a pas été jugé utile de recruter trois cadres mais seulement 2. En outre, il n’a pas été jugé utile de recruter un spécialiste du crédit pour faciliter le dialogue avec le principal partenaire du projet et surtout les cadres recrutés ne provenaient pas de la DOPAIR comme suggéré pour renforcer les capacités de cette direction dans la perspective d'une extension géographique du projet.

3.3 La Coordination du projet

Le projet a été conçu pour être mis en œuvre par une équipe très réduite limité à 4 personnes (coordonnateur, secrétaire, gestionnaire comptable et chauffeur) assurant la coordination des activités à l'échelle nationale et devant recevoir des appuis de consultants externes et des agents de la DOPAIR (4 cadres à temps partiel).

La coordination nationale a été mise en place dans le dernier semestre de l'année 2000 (recrutement du coordonnateur en juin 2000 et le reste de l'équipe avant la fin de l'année). Elle n'a toutefois été véritablement opérationnelle que dans le courant du premier semestre 2001 (acquisition des principaux équipements notamment des véhicules).

Au niveau régional, l'équipe centrale devait se reposer sur les DPA assurant une fonction de coordination à l'échelle de chacune des 10 provinces couvertes par le projet.

Ce montage avec une articulation entre une coordination nationale et des coordinations provinciales n'a jamais été véritablement opérationnel. Globalement suite à l'arrêt du PNDSA appuyé par la Banque Mondiale qui a laissé la plupart des DPA sans ressources, ces dernières n'ont pas pu exercer convenablement les tâches que le projet attendait d'elles. Seules les DPA travaillant sous protocole avec les projets et programmes présents dans leur zone (PPIV à Douna par exemple) et


disposant ainsi de quelques ressources ont pu quelque peu satisfaire aux besoins du projet.

Les quelques efforts fait par le projet pour compenser cette non-pertinence du montage initial suite au changement de contexte apparaissent dérisoires (dotation en carburant d'une valeur moyenne de 100.000 FCA par an et par DPA).

La mission d'évaluation à mi-parcours a proposé d'étoffer la coordination nationale du projet pour renforcer ses capacités. Cette recommandation reposait sur le constat que ni les missions d'appui extérieur, ni la mise à disposition à temps partiel par la DOPAIR de ses agents n'avaient permis de compenser les nombreuses insuffisances constatées dans tous les domaines (conception, programmation, suivi-évaluation, etc.). Elle a été mise en application mais, bien qu'il soit difficile d'en juger objectivement1, la contribution des deux cadres recrutés si elle a permis de reduire la charge de travail du coordonnateur national n'a, semble-t-il, pas été déterminante. Elle n'a en tout cas pas permis de résoudre les difficultés de fonctionnement des DPA.

3.4 La DOPAIR

Suite au regroupement ministériel intervenu en 2000 et à la disparition du SP/AJPA, la Direction du projet est revenue à la DOPAIR.

Le Directeur de la DOPAIR a parfaitement joué son rôle. Il a effectivement contrôlé et appuyé l'exécution d'ensemble du projet et a servi d'interface entre le coordonnateur du projet et sa tutelle administrative (MAHRH anciennement MA).

A noter que suite aux insuffisances constatées dans le système de contrôle de gestion interne ayant eu pour conséquence le détournement de fonds par le premier comptable du projet, le Directeur de la DOPAIR intervient depuis lors dans la gestion financière (double signature, visa des mémoires de paiement).

Conformément à son mandat (mobilisation de la contrepartie nationale), le directeur de la DOPAIR a mis à disposition de l'équipe du projet des locaux et une partie du personnel de sa direction (à temps partiel).

Ce personnel a été mobilisé ponctuellement par le projet sous forme de missions de courte durée dans les provinces. Ces missions ont eu des objectifs diversifiés tels que l'information des acteurs sur les modalités d'appui du projet, la formation de formateurs (agents des DPA), la participation aux commissions provinciales de sélection des micro-projets, le suivi-évaluation du déroulement du projet dans son ensemble ou encore l'analyse des impacts du projet sur les jeunes.

La fréquence de ces missions quoique variable d'une année à l'autre apparaît relativement élevée avec une moyenne de 3 missions par an. Chaque mission couvre sauf exception l'ensemble de la zone d'intervention du projet (les 10 provinces), s'étale sur une période relativement courte (une semaine environ) et fait appel à un grand nombre d'agents de la DOPAIR qui se répartissent les provinces.

Toutes ces missions ont fait l'objet d'un contrat à durée déterminée (avec TDR) et ont été prises en charge par le projet (perdiem et carburant). Le coût moyen pour le projet d'une mission sur l'ensemble des 10 provinces est de l'ordre de 1,5 millions de

1 Le contrat des deux cadres ayant pris fin en juin 2005, la mission n'a pas pu les rencontrer. En outre ces

derniers n'ont pas établi de rapports faisant état de leurs activités et n'ont pas à notre connaissance élaboré de

produits spécifiques qui puissent permettre sur cette base d'apprécier la nature et la qualité de leurs apports.


FCFA environ, ce qui représente un budget annuel moyen de l'ordre de 4 à 5 millions de FCFA (cas de l'année 2004).

Ces missions fréquentes révèlent une forte centralisation de l'exécution du projet, les agents de la DOPAIR se substituant aux partenaires locaux notamment aux agents des DPA devant assurer la coordination du projet à l'échelle provinciale.

Bien que les produits (rapports) de ces missions apparaissent satisfaisants, ils ne compensent que partiellement l'absence de responsabilisation des acteurs locaux dans la mise en œuvre du projet.

Si le coût de ces missions apparaît relativement modéré, une décentralisation de la mise en œuvre du projet (moins de missions et plus de moyens dans les provinces) aurait sans doute permis au projet de gagner un peu en efficience. Il est pour le moins incompréhensible que le projet n'ait pas contractualisé avec les DPA ou avec les institutions financières certaines opérations ponctuelles (recueils de données, campagne d'information, etc.) selon les mêmes procédures utilisées par exemple pour la formation des jeunes (TDR avec devis).

L'implication de nombreux agents de la DOPAIR dans la mise en œuvre du projet offre l'avantage d'une bonne appropriation du projet par l'ensemble des services de cette direction. Cette stratégie apparaît pertinente dans la perspective d'une extension du projet (appropriation de la démarche par le plus grand nombre). Pour autant, cette dilution des responsabilités entre de nombreux agents présente l'inconvénient majeur de réduire l'efficacité du projet en matière d'information (diffusion d'informations contradictoires faute d'une bonne maîtrise par l'ensemble des agents de la DOPAIR des modalités d'appui du projet) et de capitalisation (accumulation d'expérience par un nombre restreint d'individus).

3.5 Les consultants externes

De nombreuses missions de consultants nationaux et/ou internationaux étaient prévues initialement dans le document de présentation du projet qui en prédéterminait même la nature (TDR en annexe du rapport de présentation).

Une dotation totale de près de 90.000 USD (dont 66.000 USD pour des consultations internationales) correspondant à près de 13 % du budget total initial du projet (700.000 USD) avait été prévue.

Une distinction peut être faite entre les missions régulières d'appui général à la coordination du projet et les missions plus thématiques ayant pour objet de développer les modalités de mise en œuvre de certaines activités ou d'élaborer des outils spécifiques (élaboration des procédures d'accès au crédit, constitution d'un canevas de dossier de présentation des micro-projets des jeunes, élaboration de modules de formations, etc.).

Le bilan de ces missions d'appui extérieur peut être résumé comme suit :

- Toutes les missions ont été réalisées avec toutefois bien souvent un important décalage par rapport à la programmation annuelle et au rythme d'activités du projet ;

- Globalement les différents consultants ont répondu aux termes de références qui leur avaient été fournis. Seul le consultant "Sport, culture et loisir" a fait quelque peu exception à la règle. Cette mission apparaissait dans tous les cas, peu


cohérente avec la nature des activités du projet et aurait mérité d'être déprogrammée.

- Les apports des missions d'appui général ont été très concrets (appui à l'organisation et à l'animation de l'atelier de lancement du projet, appui à l'élaboration des programmes annuels d'activités, ébauche d'un système de suivi-évaluation, etc.). Ces appuis ponctuels n'ont toutefois pas véritablement permis de compenser les faibles capacités de la coordination nationale et l'absence de structure provinciale d'exécution du projet ;

- Les missions d'appui en crédit (juin 2001, mars 2002) ont été très utiles et de qualité. Les propositions de modalités d'appui aux jeunes pour accéder au crédit ont toutes été mises en œuvre. On peut toutefois regretter après coup que les consultants n'aient pas proposé plusieurs alternatives à tester, ne soient pas suffisamment rentrés dans le détail des procédures (modalités pratiques de versement des 70 % de l'apport initial sur le compte du promoteur notamment) et n'aient pas non plus fait quelques recommandations en terme de suivi des crédits octroyés ;

- Les missions "Agroéconomie" (2 missions conjointes avec l'expert en "communication/ information") visaient essentiellement à construire un premier canevas de présentation des idées de projets des jeunes et une grille de sélection de ces projets. Les outils proposés par ces consultants se sont avérés beaucoup trop complexes et par conséquent inadaptés. Ils ont grandement contribué à rendre les procédures de constitution et de présélection des demandes de crédit des jeunes particulièrement longues, fastidieuses, coûteuses, et en définitive inefficaces (faible prise en compte du dossier de projet par les caisses). Les simplifications apportées par la suite au canevas ont atténué le problème sans toutefois permettre jusqu'à présent aux jeunes de traduire simplement leur intention par écrit sans exercice de style et de bien les préparer à défendre leurs demandes de crédit devant les institutions de micro-finance.

- Les deux missions en "formation / communication" réalisées en 2001 et 2002 se sont contentés de faire des recommandations d'ordre très général sans préciser les modalités de mise en œuvre et n'ont de ce fait pas été très utiles pour aider le projet à résoudre un de ses principaux points faibles à savoir un important déficit d'informations des acteurs à tous les niveaux.

- La mission d'évaluation externe du projet a été réalisée bien trop tardivement (juin 2003). Elle aurait du avoir lieu un an plus tôt pour être susceptible d'avoir un impact positif sur le déroulement du projet. Certaines des recommandations faites par la mission ont été mises en œuvre (prolongation de la durée du projet d'un an, allègement du dossier de présentation de projet, renforcement de la coordination nationale, etc.) qui ont permis de mener à son terme le projet sans pour autant influer sur la qualité de ses résultats finaux.

- La dernière mission d'appui extérieur réalisée en septembre 2004 par une équipe mixte avait pour objectif de finaliser les documents de stratégie et le Plan d'Actions correspondant. Les travaux préparatoires ayant eu lieu en leur absence, leur en confier la synthèse n'apparaissait pas très pertinent. Un appui au début du processus aurait sans doute été plus utile. De fait, le Plan d'Action élaboré n'apparaît pas satisfaisant. Il se présente plus comme un programme d'extension de l'expérience de PAFJT à l'échelle nationale, que comme un Plan d'Action plus global développant tous les axes de la stratégie sans exclusive. Sur la seule


expérience du PAFJT et son objectif limité (faciliter l'accès des jeunes au crédit) il ne pouvait en être autrement.

3.6 Conclusion

En définitive, le système mis en place pour exécuter le projet se caractérise par :

- une forte centralisation avec un pilotage du projet depuis la capitale avec une très faible responsabilisation des DPA devant théoriquement assurer la coordination provinciale des activités du projet mais n'en ayant pas ou peu les moyens ;

- une équipe centrale réduite au strict minimum, (coordonnateur et personnels de soutien) appuyée ponctuellement par les agents de la DOPAIR ;

- un nombre important de missions d'appui extérieur (consultations nationales, internationales ou mixtes) ;

- une très faible mise à contribution des partenaires d'appui au développement autres que les directions et services techniques de l'Etat.

Ce montage s'il a tant bien que mal permis de mener à son terme le projet a considérablement réduit son efficacité (doublement de la durée prévisible du projet) et son efficience (utilisation d'une bonne partie du "fonds de crédit" non consommé pour couvrir les frais de fonctionnement du projet) et a limité ses effets et ses impacts (peu de bénéficiaires, accès au premier crédit laborieux, et difficultés pour tirer les leçons de l'expérience).

Ni les missions des agents de la DOPAIR sur le terrain, ni les consultations extérieures n'ont véritablement permis de compenser l'absence de structure d'exécution du projet au niveau provinciale et les faiblesses de la coordination nationale.

Le comité de pilotage de son côté, malgré une identification précoce des dysfonctionnements, n'a pas su prendre à temps les décisions qui s'imposaient (soutien aux coordinations provinciales et renforcement des capacités de la coordination nationale) pour accroître l'efficacité de la mise en œuvre du projet.

4 Analyse de la mise en œuvre par grandes fonctions

4.1 La gestion comptable et financière

4.1.1 Procédures comptables

Le compte du projet a été ouvert à la BIB en septembre 2000. Pour assurer la gestion comptable et financière du projet, un premier comptable a été recruté en septembre 2000.

Sur toute la durée du projet, trois gestionnaires-comptables se sont succédés, le premier ayant été incarcéré pour détournement des fonds du projet, le second ayant trouvé un autre poste mieux rémunéré.


La gestion comptable et financière du projet a été auditée à quatre reprises : une première fois en janvier 2002, soit un an et demi après le démarrage du projet, puis par la suite plus régulièrement.

La première mission d’audit a été déclenchée suite à l'incarcération du premier gestionnaire. Ce premier audit a relevé de graves insuffisances dans les procédures de gestion (absence de contrôle interne, pièces justificatives non classées, manque de supports de gestion, etc.) et a recommandé outre bien entendu le recrutement d'un nouvel administrateur comptable, l'appui de compétences extérieures (cabinet comptable) pour la mise en place d'instruments et d'outils de gestion. Cette recommandation réitérée à plusieurs reprises n'a jamais été suivi d'effet mais les audits comptables qui ont suivi ont montré une très nette amélioration dans la gestion du projet (mise en place d'une base de données comptables pour faciliter la saisie des écritures, séparation des différentes fonctions pour améliorer le contrôle interne, etc.).

A noter qu'un nouveau système comptable a été mis en place au niveau du PNUD en 2004 qui a nécessité la mise à niveau de l'actuelle gestionnaire comptable et a quelque peu perturbé son travail (retard dans l'élaboration des mémoires de paiement).

4.1.2 Situation financière

Suite aux multiples prolongations de la durée du projet (initialement de 30 mois), le budget initial (700.000 USD) a été abondé à plusieurs reprises par le PNUD pour atteindre au final près de 920.000 USD dont 200.000 USD (environ 125 millions de Fcfa) pour le "fonds d'appui au crédit".

Le total des dépenses s'élève au 31 décembre 2005 à près de 888.000 USD. Sur la part du budget géré par la coordination du projet (400 millions de Fcfa), la situation des dépenses au 31 décembre 2005 est d'environ 375 millions de Fcfa.

4.2 Le suivi-évaluation interne du projet

Du fait du caractère test du projet, les activités de suivi-évaluation revêtaient une importance toute particulière.

Une première ébauche du système de suivi évaluation interne du projet a été réalisée lors de la première mission d'appui général en février 2001 puis affinée lors de la mission suivante en mars 2002.

En juillet 2002, les agents de la DOPAIR ont bénéficié d'une formation au suivi-évaluation de projet avec l'aide d'un consultant (SAEC). A cette occasion de nouvelles fiches de suivi ont été élaborées qui ont été transmises aux coordinations régionales. Beaucoup trop lourd (pas moins d'une vingtaine de fiches !) et par conséquent inadapté aux faibles capacités des DPA, le système de suivi envisagé n'a jamais été mis en œuvre.

Le problème du manque de moyens des DPA pour exercer la fonction de suivi-évaluation du projet a été mis en avant très tôt mais le PNUD a toujours refusé que le projet leur apporte un appui financier. L'absence d'inscription du projet au budget de l'Etat n'a pas non plus permis à la partie nationale de lever cette contrainte.

A défaut, le suivi-évaluation du projet a été mis en œuvre directement par le niveau central, via des missions ponctuelles des agents de la DOPAIR. L'analyse des


rapports de missions montre que la plupart des problèmes rencontrés dans la mise en œuvre du projet ont été identifiés très tôt. Autrement dit sans être très formalisé le système de suivi évaluation interne du projet s'est avéré relativement efficace.

La coordination du projet n'a toutefois que peu valorisé les résultats de ce suivi interne. Notamment bien que la lourdeur du comité de présélection des projets des jeunes ait été décriée très tôt et représentait une contrainte majeure à un accès aisé au crédit, rien n'a été tenté pour réformer cette procédure (allégement de la composition du comité, multiplication du nombre de sessions par an, décentralisation du comité à l'échelle départementale, etc.).

Cette forte implication des agents de la DOPAIR leur a permis de renforcer leurs compétences, ce qui dans la perspective d’une extension du projet à l'échelle nationale constitue un acquis important. Toutefois bien que le coût unitaire de ces missions de supervision ponctuelle soit relativement réduit (de l'ordre de 1,5 millions de Fcfa pour couvrir les 10 provinces), en terme de ressources humaines la procédure n'apparaît pas reproductible dans le cadre d'une extension géographique du projet.

4.3 L'information / communication

La bonne circulation de l'information devait être un des axes forts du projet et le document initial avait à juste titre attiré l’attention sur ce point.

Le premier acte du projet en la matière a été d'organiser des ateliers d'information dans chacune des provinces de la zone d'intervention afin d'expliquer ses modalités d'intervention. Une mission d'appui extérieur a également été réalisée pour organiser le système d'information. Un dépliant de présentation du projet a été édité et diffusé.

Enfin, les nombreuses missions de la DOPAIR ont permis de distiller les informations dans les provinces à intervalles réguliers.

Malgré ces efforts, l'information a manqué à toutes les étapes du projet et la mission a pu noter qu'il existait jusqu'à présent un déficit d'information de tous les acteurs tant sur les modalités d'appui du projet que sur les conditions d'octroi des crédits.

Ce déficit d'information est le principal point faible du projet et est à l'origine de la plupart des problèmes rencontrés.

Les raisons de ce manque d'informations des acteurs sont multiples. On peut citer notamment :

- La sous-utilisation des moyens de communication de masse ;

- L'absence de document écrit décrivant les règles et les procédures d'appui du projet et les conditions d'accès des jeunes au crédit (manuel de procédures) ;

- La faible collaboration avec les IMF pour définir une stratégie commune de communication et la mettre en œuvre conjointement.


5 Analyse des résultats par activité

5.1 Appui en crédit

5.1.1 Les étapes de la procédure d'accès au crédit

Pour faciliter l'accès des jeunes au crédit, le projet subventionne 70 % de l'apport initial du premier crédit contracté. L'idée étant que ce premier coup de pouce suffit à enclencher le processus et à fidéliser les jeunes aux caisses.

Le jeune qui souhaite bénéficier de cette facilité doit tout d'abord présenter son projet par écrit selon le canevas élaboré à cet effet. Pour l'y aider, le projet a formé des rédacteurs locaux.

Ce dossier de projet est ensuite déposé à la DPA. Deux fois par an, le haut-Commissaire convoque la réunion d'un comité de sélection qui examine le dossier. Le jeune doit venir y défendre oralement son projet. Après avoir été entendu et questionné, le comité accepte ou non son dossier. Les critères de sélection utilisés par le comité sont, outre bien entendu l'âge du promoteur, la rentabilité de l'activité envisagée, la maîtrise technique, les garanties matérielles, etc.

Une fois le dossier accepté le jeune se rend à la caisse pour y effectuer sa demande de crédit. L'agent de crédit interroge à nouveau le promoteur, vérifie ses garanties et si son avis est favorable transmet la demande au comité de crédit de la caisse à qui appartient la décision finale.

Le montant du crédit accordé est alors versé sur le compte du jeune qui peut en disposer pour commencer à mettre en œuvre son projet et rembourser ses échéances.

5.1.2 Analyse des résultats

- Relativement peu de jeunes bénéficiaires mais des résultats globalement satisfaisants

De 2001 à 2005, 82 groupements et 389 individus totalisant quelques 1500 jeunes ont ainsi pu bénéficier d'un premier crédit. Rapporté à la durée du projet et à son échelle d'intervention, cela représente environ une vingtaine de bénéficiaires par an et par département, ce qui apparaît très modeste.

Les appuis du projet (subvention cumulée de quelques 40 millions de Fcfa primes non comprises) auront permis aux jeunes concernés d'accéder à un premier crédit pour un montant total de quelques 240 millions de Fcfa, soit 160.000 Fcfa par individu en moyenne.

Sachant que près d'un jeune sur deux bénéficiaires d'un premier crédit contractent par la suite d'autres crédits d'un montant au moins équivalent (2, 3, 4 ou 5 fois de suite), le projet aurait ainsi permis à ces derniers d'accéder à des financements cumulés de l'ordre de 500 millions de Fcfa. La rentabilité de l'investissement (subvention du premier apport initial) est donc importante.

Le taux de recouvrement moyen du premier crédit accordé aux jeunes se rapproche de celui des clients ordinaires des caisses de crédit (96%). Les jeunes représentent donc pour ces dernières une clientèle un peu plus risqué. On aurait pu toutefois


s'attendre à pire dans la mesure où le premier crédit a été dans la plupart des cas accordé dans des conditions très peu favorables à la réussite du projet du jeune (montant du premier crédit bien souvent trop élevé, octroi à la mauvaise période, échéancier inadapté, absence quasi totale d'appui aux jeunes pour l'aider à bien gérer son crédit, etc.).

- Un canevas de présentation des projets trop complexe malgré quelques efforts de simplification

Le premier obstacle rencontré par le jeune promoteur désireux de recevoir un appui du projet pour obtenir un premier crédit et financer son projet est de constituer un dossier à soumettre à la commission de présélection mise en place par le projet.

Le premier canevas de présentation des projets mis à leur disposition a donné lieu à des formations en cascade (formation de formateurs au niveau de la DOPAIR puis formation de formateurs dans les provinces et enfin formation des jeunes). Au total près de 600 jeunes auront ainsi été formés mais uniquement en début de projet (août 2001).

Ce canevas a été dans un premier temps d'une complexité telle qu'il était impossible à remplir par les jeunes sans appui extérieur. Ce manque d'autonomie a coûté cher aux premiers promoteurs (facturation au prix fort de la rédaction du projet) et a également eu pour conséquence l'apparition de projets stéréotypés fortement suscités (embouche par exemple).

Par la suite, le canevas a été simplifié ce qui a permis de démystifier l'exercice et de libérer ainsi les jeunes de la tutelle de certains agents des services techniques peu scrupuleux et trop dirigistes. Il reste toutefois encore trop complexe et la plupart des jeunes, y compris ceux qui sont alphabétisés en français et qui maîtrisent parfaitement l'activité envisagée, ne peuvent toujours pas se passer de rédacteurs pour transcrire leur projet selon la forme exigée par le projet.

- Une commission de présélection peu adaptée mais consciencieuse

Les fonctions techniques assignées à la commission de présélection des projets des jeunes ne justifiaient pas la participation des représentants de l'administration locale (Haut-commissaire et préfets).

Leur présence a conféré à ces commissions un caractère très formel. Ceci a contribué à déstabiliser certains jeunes qui se sont retrouvés face à un véritable jury. D'autant plus que les dossiers examinés par la commission ne reflétaient pas toujours le contenu de leurs projets (déformation de leur idée de projet lors de sa transcription).

La lourdeur de la commission aura également eu pour conséquence de réduire la fréquence des réunions (faible disponibilité des représentants de l'administration notamment du Haut-commissaire qui en assurait la présidence).

Le seul intérêt de cette ouverture de la commission aux autorités administratives aura été de faciliter à ces dernières l'appropriation du projet.

Quoiqu'il en soit, les comités de présélection se sont acquittés de leur tâche consciencieusement (réunions longues et fastidieuses s'étalant parfois sur plus d'une journée, sélection rigoureuse sur la base de critères préétablis).


- Une étape de présélection peu utile aux jeunes et aux institutions financières

Quelles que soient la rigueur du travail de la commission de présélection et la qualité des dossiers de projet présentés par les jeunes, force est de constater que ce travail préliminaire est faiblement valorisé.

Après avoir passé avec succès l'étape de la présélection, le jeune est en effet tenu de reprendre l'exercice et de défendre à nouveau son projet devant l'agent de crédit qui si son avis est favorable le soumet au Comité de crédit de la caisse. A cette étape, une proportion importante des projets présélectionnés sont rejetés par les caisses (70%).

Le montant de la demande de crédit est également dans la plupart des cas revu à la baisse ce qui tend à rendre peu utile le compte d'exploitation élaboré et analysé lors de l'étape de présélection. Cette révision du montant du crédit est consécutive à la faiblesse des garanties présentées par le jeune (que la commission de présélection n'estime pas à leur juste valeur) et également de la prudence des institutions financières (pas d'octroi d'un crédit élevé à un nouveau client).

En définitive, la phase de présélection apparaît peu efficace et d'un faible intérêt.

- Une période d'octroi du crédit et un échéancier de remboursement bien souvent inadaptés

Une très forte proportion de jeunes se plaignent que les crédits ne leur ont pas été octroyés en temps opportun par rapport à la nature de l'activité envisagée.

Ce retard est consécutif tout d'abord à la lourdeur de la procédure de présélection qui permet au mieux de réunir le comité deux fois par an.

Il résulte également du délai de traitement des demandes de crédit par les caisses (de 2 à 5 mois) en fonction notamment de la disponibilité des agents de crédit (certaines caisses sont en sous-effectif) et des difficultés rencontrées par le jeune pour réunir les garanties matérielles exigées (d'une valeur équivalente à 100 % du montant du crédit demandé pour les caisses populaires, 150 % dans le cas de l'UCEC/Z).

La garantie est bien entendu d'autant plus difficile à réunir que le montant du crédit demandé est élevé. La responsabilité du projet à ce niveau est importante puisque au lieu de veiller à ce que le jeune élabore un projet en fonction de ses capacités (valeur des garanties qu'il peut réunir), il a plutôt cherché à ce que les caisses assouplissent leurs conditions sur ce point ce qui n'était pas conforme aux principes de la collaboration (respect des conditions d'octroi des caisses).

- Les jeunes ont été très peu accompagnés dans leurs relations avec les caisses et dans la gestion de leur crédit

Une fois passée l'étape de la présélection, le jeune promoteur a été livré à lui-même. Le système de parrainage initialement prévu a été rapidement abandonné car irréaliste (prise en charge du parrain par le promoteur) et non maîtrisé (surfacturation des prestations par les parrains). Aucune autre solution alternative n'a été proposée et mise en place par le projet pour garantir que le jeune promoteur valorise au mieux son premier crédit.

Les jeunes se sont retrouvés à négocier leurs demandes de crédit sans aucune connaissance du fonctionnement des institutions de micro-finance (pas de formation


préalable spécifique sur ce thème). Pour les aider à gérer au mieux leurs crédits, seules quelques formations théoriques en "gestion des unités économiques" leur ont été dispensées qui n’ont pas touché l'ensemble des promoteurs (300 jeunes sur quelques 1500 bénéficiaires d'un crédit, soit à peine 20%).

5.1.3 Synthèse et conclusion

En définitive, le principe qui consiste à subventionner à hauteur de 70 % l'apport initial du premier crédit a montré sa pertinence et lève une contrainte majeure des jeunes pour accéder à un premier crédit et par la suite à en contracter d'autres.

En revanche toutes les autres procédures d'accompagnement mises en place par le projet sont restées peu opérationnelles. Les procédures de présélection ont manqué d'agilité, les jeunes ont été mal préparés à gérer leur premier crédit (pas ou peu de formation préalable), et n'ont quasiment pas été accompagnés durant la mise en œuvre de leur projet.

Malgré toutes ces insuffisances, il est remarquable de constater qu'une proportion importante des jeunes bénéficiaires seraient parvenus à tirer profit des appuis du projet (fidélisation aux caisses, accroissement des revenus). En réalité, sans leur ténacité face aux difficultés rencontrées, les impacts du projet auraient été très réduits. La mission a pu le constater en rencontrant nombre de jeunes qui bien que n'ayant pas pu tirer bénéfice de leur premier crédit (voire ayant subit des pertes) ont continué de travailler avec les caisses cette fois avec plus de succès.

5.2 Renforcement des capacités

- Formation des agents des services techniques

Au total, 305 agents dont 19 femmes ont participé à une ou plusieurs formations sur la formulation des projets (3 ateliers de formation en 2001 et 2002) et le suivi évaluation (1 atelier en 2002, 10 agents de la DOPAIR). En 2004 une formation en informatique a également été dispensée aux agents de la DOPAIR (au nombre de 12).

Le coût total de ces formations est d'environ 10 millions de Fcfa, soit un coût par agent formé d'environ 30.000 Fcfa.

L’impact de ces formations de formateurs sur la formulation des projets a été réduit du fait de l’inadaptation du premier formulaire beaucoup trop complexe et non maîtrisable par les agents eux-mêmes.

La formation sur le suivi-évaluation n'a pas touché les agents des DPA (pas de formation en cascade).

Eu égard à l'importance de l'activité crédit pour le projet et au déficit d'information des agents des services techniques sur le fonctionnement des IMF, il est incompréhensible qu'aucune formation n'ait été dispensée sur ce thème. Le renforcement des compétences des agents de l'Etat dans ce domaine aurait trsè certainement permis de faciliter le dialogue avec les institutions de micro-finance principal partenaire du projet. Il aurait permis également de mieux valoriser les informations financières transmises par les caisses au projet (indicateurs de suivi du crédit) et de concevoir en collaboration avec ces dernières un système de suivi adapté.


- Formation des jeunes

Au total près de 1900 jeunes (dont 516 femmes) ont bénéficiés de formations au rythme de 600 jeunes formés par an entre 2001 et 2003. Le coût total de ces formations est de l'ordre de 23 millions de Fcfa, soit un peu plus de 12.000 Fcfa par jeune formé.

Ces formations ont été dispensées en majorité par les agents de DPAHRH. Les thèmes abordés sont majoritairement relatifs aux techniques de production végétale ou animale. A cela s'ajoutent des formations en gestion des unités économiques et en vie associative.

Les impacts de ces formations sont difficiles à apprécier objectivement. Toutefois, aux dires des bénéficiaires elles auraient été profitables. Les formations sur la vie associative semblent avoir été bien valorisées notamment celle ayant trait aux lois sur les associations (élaboration de demandes d'agrément par les groupements avec l'appui des jeunes formés).

Comme pour les agents des services techniques, on peut regretter l'absence de formation en gestion d'un crédit et plus simplement d'information sur le fonctionnement des caisses.

Bien que prévu dans le document initial du projet (non quantifié) et malgré les conseils sans cesse renouvelés des missions d'appuis, peu de visites d'échanges entre jeunes ont été organisées.

Les premiers échanges ont eu lieu en 2003 en interne aux provinces (10 jeunes par province pour des visites d'échanges entre département). En juin 2004, quelques visites d'échanges entre provinces (3 provinces concernés) ont également été prises en charge par le projet. Le faible développement de cette activité très pertinente s'expliquerait par la non-transmission à la coordination nationale par les DPA de projets d'organisation de visites d'échanges interprovinciales ou par leurs coûts estimatifs démesurés.

A noter qu'un voyage d'étude au Bénin a également été organisé en février 2003 pour 10 jeunes (dont 5 femmes) à raison d'une personne par province. Ce voyage d'étude bien qu'enrichissant pour les jeunes concernés ne semble pas totalement adapté à la problématique de la fixation des jeunes ruraux burkinabés (jeunes diplômés au chômage, plus grande envergure des projets). En outre, faute d'accompagnement du projet, les jeunes bénéficiaires n'ont pas pu convenablement restituer à leurs camarades les enseignements qu'ils ont tirés de ce voyage d'étude et cette expérience a de ce fait été peu valorisée.

5.3 Appui à la révision de la stratégie et à l'élaboration d'un Plan d'Action

5.3.1 Objectif et activités réalisées

Un des objectifs du projet était de réviser le document de stratégie de fixation des jeunes dans leurs terroirs édité en 1999 et d'élaborer le Plan d'Action correspondant.

Ce travail a été réalisé durant l'année 2004. Le projet a procédé par étapes :

- rencontres par groupes d'acteurs (administration, services techniques, SFD, projets similaires), afin de faire le bilan de l'exécution du projet, d'en tirer les enseignements et de recueillir les propositions pour l'ajustement du document de


stratégie (trois équipes composées d'un agent de la DOPAIR, d'un agent du projet et d'un représentant du CPF) (juin-juillet) ;

- Organisation de trois ateliers régionaux de présentation de la synthèse de ces rencontres afin de s'accorder sur les propositions d'ajustement de la Stratégie et de définir les grandes lignes de Plan d'Action correspondant (septembre) ;

- Rédaction de la stratégie et du Plan d'Action sur la base des conclusions des travaux des ateliers régionaux avec l'appui de deux consultants ;

- Organisation d'un atelier national de validation de ces documents (octobre 2004) ;

- Réunion extraordinaire du Comité de Pilotage pour s'assurer de la qualité des documents finaux.

5.3.2 Analyse des résultats

Le document de stratégie est satisfaisant. Des améliorations ont été apportées tant sur le fond (présentation de l'expérience du projet, ajout d'axes supplémentaires, référence aux nouveaux documents de politiques de développement rural, etc.) que sur la forme (meilleure structuration du document). On peut s'interroger toutefois sur la pertinence des deux axes " appui à la commercialisation" et " appui à la réalisation d'infrastructures socio-économiques" qui apparaissent comme des axes transversaux non spécifiques aux jeunes et dont le contenu n'est d'ailleurs pas bien précisé.

Le "Plan d'Action" en revanche apparaît inachevé. Il se limite à développer (cadre logique et budgétisation) les axes "accès durable au financement" et "formation" et s'apparente ainsi plus à un programme visant à étendre l'échelle d'intervention du projet pilote qu'à un véritable Plan d'Action global intégrant tous les axes de la stratégie.

6 Analyse par critère et conclusion générale

6.1 Cohérence et pertinence du projet

L'objectif premier du projet (faciliter l'accès au crédit) est pertinent et correspond à un réel besoin des jeunes pour développer leurs activités économiques et de favoriser leur fixation dans leurs terroirs.

La méthode (pas de gestion directe du crédit) est également cohérente avec les documents de politique de développement rural.

Le montage institutionnel apparaît cohérent avec la politique de décentralisation (coordination et sélection au niveau provincial) mais l'absence d'appui au fonctionnement des coordinations provinciales n'est pas pertinent dans un contexte d'arrêt des appuis du PNDSA et d'absence de contributions financières de l'Etat (non-inscription au budget).

6.2 Effectivité et efficacité du projet

Les objectifs quantitatifs assignés ont été atteints en terme de jeunes formés et dépassés en terme de micro-projets appuyés (1500 sur 1000 prévus) mais au prix d'un rallongement important de la durée du projet prévu initialement pour 30 mois.


Par ailleurs certaines activités importantes prévues initialement n'ont pas été ou très peu mises en œuvre. Notamment les études prévues pour déterminer les capacités et les besoins des jeunes par catégorie et sur cette base mieux cibler les appuis en fonction des spécificités de chaque groupe malgré la pertinence de l’activité n'ont jamais été mises en œuvre. Des visites d'échanges entre jeunes ont été organisées mais en nombre insuffisant alors qu'il s'agit d'un outil performant de développement des compétences des jeunes. Cette activité n'avait pas été quantifiée dans le document initial de présentation du projet et ses modalités de mise en œuvre non précisées. La coordination du projet n'a en conséquence pas attaché l'importance qu'il convenait à cette activité.

Les documents de stratégie et de Plan d'Action ont été effectivement élaborés mais ce dernier document nécessite des améliorations importantes avant d'être proposé à l'adoption.

Des procédures d'appui à l'obtention d'un premier crédit ont été effectivement testées mais nécessitent encore des mises au point importantes pour être opératoires. Les procédures de "présélection" des projets des jeunes apparaissent beaucoup trop lourdes et cette phase ne prépare pas convenablement le jeune, ni à défendre sa demande de crédit auprès des institutions financières, ni à le gérer avec un minimum de risque. Le système d'appui conseil aux jeunes durant l'exécution de leurs projets (parrain pris en charge par le promoteur) a été abandonné sans qu'aucune alternative n'ait été trouvée.

Le système de suivi évaluation du projet mis en œuvre par la DOPAIR n'a pas été formalisé mais a tout de même permis d'identifier très tôt les problèmes voire de proposer des solutions pour les résoudre. Il a été très lâche faute de n'avoir pas donné les moyens aux acteurs locaux (DPA, IMF, comité de présélection, jeunes eux-mêmes) de le mettre en œuvre. La quantification des résultats apparaît en définitive difficile (analyse essentiellement qualitative).

6.3 Efficience du projet

Le montant de la subvention de l'apport initial s'élève au total à 40 millions de Fcfa. Elle a permis à environ 1500 jeunes d'accéder à un premier crédit pour un total de quelques 240 millions, soit un montant moyen du crédit de l'ordre de 160.000 Fcfa par jeune.

Rapporté à la durée du projet, seuls 20 jeunes par département et par an ont été touchés.

Tous appuis directs confondus (subvention, comité, formation), le coût par jeune s'élève à environ 60.000 FCFA.

Cette très faible efficience du projet s'explique par la faible efficacité de la coordination du projet et par la faible efficacité des procédures d'octroi du crédit mises en place. Bien que la durée du projet ait été pratiquement multipliée par deux, à peine 50 % du fonds de crédit a été consommé.

Cela pourrait se justifier dans le cadre d'un projet expérimental visant à mettre au point des procédures d'appui aux jeunes qui puissent par la suite être appliquées à l'échelle du pays. Malheureusement, ces procédures n'apparaissent pas jusqu'à présent optimisées pour être reproductibles.


6.4 Impacts du projet

Ce chapitre analyse successivement les impacts du projet :

- sur les bénéficiaires directs, à savoir les jeunes, essentiellement en terme économique mais également en terme de structuration ;

- mais aussi sur les bénéficiaires indirects à savoir, les services techniques de l’Etat en charge de la mise en œuvre du projet et leurs principaux partenaires, les institutions de micro-finances :

6.4.1 Impacts du projet sur les jeunes

- Peu de jeunes bénéficiaires d’un premier crédit et une relativement faible fidélisation

En terme quantitatif, les impacts du projet sur les jeunes apparaissent faibles. En moyenne, seuls une vingtaine de jeunes par département et par an ont pu accéder à un premier crédit auprès des institutions de micro-finance avec l’appui du projet.

L'objectif premier du projet était de mettre en contact les jeunes avec les caisses afin qu’ils puissent profiter durablement de cet outil économique puissant.

Le suivi réalisé en juillet 2004 par l'URCP de Koupéla (50 % des bénéficiaires du projet) et la situation partielle établie par le projet sur l’ensemble de la zone d’intervention (voir annexe 12) convergent pour mettre en évidence que le cette fidélisation n'est pas automatique. En moyenne, 50 à 60 % jeunes contractent un second crédit mais par la suite les liens avec les caisses se relâchent considérablement (moins de 20 % prennent un troisième crédit et moins de 10 % un quatrième). On observe toutefois une grande différence d'une province à l’autre.

Ces résultats sont globalement assez décevants (relativement faible fidélisation) et très mitigés (grande différence d'une zone à l'autre). L'interprétation faite par le projet qui consiste à dire que ceux qui ne prennent pas un second crédit n'en ont plus besoin ne nous semble pas pertinente. Cette déperdition serait plutôt consécutive au mauvais déroulement du premier crédit à l'origine d'un découragement du jeune (peur de renouveler l'expérience voire incapacité si les pertes ont été importantes). Elle peut être également due à un refus de la caisse de fournir un second crédit suite à retard important dans le remboursement des échéances du crédit précédent (perte de confiance).

- Des objets de crédit diversifiés

Les crédits octroyés par les caisses aux jeunes sont utilisés pour financer un large éventail de micro-projets ou activités. L’évaluation réalisée par la DOPAIR en septembre 2005 fait ressortir 404 micro-projets exécutés par 1391 jeunes dont 343 femmes. Les domaines concernés sont les suivants :

- productions agricoles (céréales, coton, production maraîchère etc.) ;

- production animale (élevage porcin, animaux de trait) ;

- commerce de céréales, d’animaux et d’autres produits locaux comme le beurre de karité, le soumbala (à base de grains de néré ou de soja) ;

- commerce général ;

- restauration ;


- petites unités de transformation comme les moulins à grains ;

- etc.

L’enveloppe financière de l’ensemble de ces micro-projets s’élève à près de 216 000 000 F CFA pour les premiers crédits. En prenant en compte les 2e, 3e, 4e et 5e crédits contractés par certains jeunes par la suite, l’enveloppe total des crédits octroyés par les caisses avoisinerait au total quelques 350 000 000 F CFA.

- Satisfaction des besoins familiaux et réinvestissement

Une évaluation a posteriori des impacts du projet a été réalisée par la DOPAIR en septembre 2005 couvrant un échantillon de bénéficiaires (18 groupements et 59 individus). Ces enquêtes a permis de chiffrer les impacts économiques des crédits octroyés aux jeunes.

Tout d’abord cette étude montre que malgré les difficultés rencontrées dans la gestion du premier crédit, les jeunes en auraient pour une grande part (85 %) tiré profit. La répartition des marges bénéficiaires réalisées au sein de l’échantillon étudié est la suivante :

- 15% des promoteurs ont subi des pertes ;

- 17% ont obtenu des marges bénéficiaires inférieurs à 50 000 F CFA ;

- 16% ont obtenu des marges bénéficiaires comprises entre 50 000 et 100 000 F CFA ;

- 17% ont obtenu des marges bénéficiaires se situant entre 100 000 et 200 000 F CFA ;

- 27% ont obtenu des marges bénéficiaires allant de 200 000 à 500 000 F CFA ;

- 8% ont obtenu des marges bénéficiaires dépassant 500 000 F CFA.

Les bénéfices obtenus à partir de l’exécution des micro-projets sont diversement affectés en fonction des stratégies du promoteur. De manière globale la répartition est la suivante :

- satisfaction des besoins familiaux (alimentation, éducation, santé) pour 66% des promoteurs ;

- réinvestissement dans l’activité : 36,4% des promoteurs ;

- diversification des activités : 17% ;

- achat d’animaux : 33,8% ;

- achat d’équipements agricoles : 30% ;

- achat de moyens de déplacement : 17%.

Une proportion importante des jeunes réinvestissent donc leurs bénéfices (trésorerie ou investissements productifs). Sans que les enquêtes réalisées par la DOPAIR ne permettent ne dire dans quelle proportion, cette tendance dénote dans tous les cas un souci des jeunes de développer et de diversifier leurs activités économiques. Cette stratégie permet également aux jeunes de poursuivre voire de développer leurs activités économiques sans recourir systématique au crédit.

- Développement de l'épargne


L'évaluation faite par la DOPAIR montre également que 20 % des jeunes ayant bénéficié d'un premier crédit ont développé une épargne (dépôts à la caisse de crédit). Cette épargne monétaire reste toutefois en valeur relativement modeste comme le montre les quelques exemples de situation des comptes ci-dessous :

- à Ouarkoye, la position des comptes de deux groupements villageois (sur trois au total) donne au 19/08/2005 = 284 696 et 335 000 F CFA ;

- à Douna, la position des comptes de deux groupements villageois sur quatre donne 77 900 et 224 000 F CFA.

- à Ouarkoye, la position de quatre promoteurs donne : -1 500 ; 1 673 ; 28 300 et 74 400 F CFA ;

- à Douna, sur 27 promoteurs, 4 promoteurs n’ont rien dans leur compte ; pour les 23 autres la position des comptes varie de 3 681 F CFA à 225 719 F CFA ;

- à Garango, sur 5 promoteurs, la position des comptes est de : 858 F CFA ; 886 F CFA ; 12 000 F CFA ; 50 000 F CFA et 74 400 F CFA ;

- à Bagré, sur 20 promoteurs tirés à la date du 05/09/2005 : 8 n’ont rien dans leur compte ; 10 ont entre 223 et 10 000 F CFA ; 1 a 74 908 F CFA et le vingtième 601 764 F CFA.

Les raisons avancées par les jeunes pour expliquer ce faible niveau d’épargne monétaire sont la crise alimentaire que le pays a connue en 2005 et l’épargne en bétail.

A noter que ceux qui prennent plusieurs crédits successifs recyclent la subvention du premier apport initial fournie par le projet qui reste ainsi nanti durant plusieurs cycles de crédit. L'impact du projet dépasse dans ce cas largement l'échéance du premier crédit.

- Apprentissage de la gestion d'un crédit et diversification des activités

Après une première expérience pas toujours convaincante (frais de transaction important du fait des nombreux allers-retours infructueux à la caisse, retard dans l'attribution des crédits, mauvais choix de l'activité, etc.), les jeunes qui reprennent un crédit s'en sortent ensuite beaucoup mieux. Ils ont tiré les leçons de l'expérience et ne sont plus soumis aux fortes contraintes imposées par le projet.

C'est le cas par exemple des jeunes de Boulsa qui après s'être lancés en masse dans l'embouche suite à de mauvais conseils ont par la suite changé d'activités et n'ont pas mis "tous les œufs dans le même panier" (un même crédit est utilisé pour mener plusieurs activités en parallèle même si une d'entre elles reste majoritaire).

- Limitation de l’exode

La fixation des jeunes dans leurs terroirs est l’impact recherché par le projet. Le résultat attendu est atteint pour ceux qui ont bénéficié des appuis du projet dans la mesure où sur 1507 jeunes bénéficiaires du projet, seuls 13 jeunes ont quitté le terroir soit 1%.

Les nouvelles perspectives offertes par le projet dans les villages qu’il couvre, inciteraient même les anciens émigrés à revenir pour en bénéficier.


- Création de liens entre jeunes et émergence de leaders

Le projet a également eu quelques effets en terme social et organisationnel. Il a favorisé la création de liens entre jeunes bénéficiaires et cet impact est perçu très favorablement par ces derniers.

Les leaders formés par le projet mettent leurs compétences nouvellement acquises au service de leurs camarades (avec peu sinon aucune compensation financière). A Boulsa par exemple, un jeune de la première promotion a appuyé le montage de nombreux dossiers de projet et a aidé également plusieurs groupements à obtenir leur agrément.

Ces nouveaux liens sont entrain de déboucher sur des formes d'organisation nouvelles des jeunes pour l'instant peu formelles mais réelles pour lesquelles des leaders émergent. Des unions départementales ont également été mises en place et des unions provinciales sont en cours de création dans les provinces du Boulgou, Namentenga et Léraba.

Eu égard à leur dynamisme et au pouvoir d’achat qui est désormais le leur, les jeunes promoteurs participent aussi plus activement aux prises de décisions au niveau familial et villageois.

Impacts sur les institutions de micro-finance

- Promotion des activités des IMF

Le PAFJT aura été l'occasion pour les IMF de se faire connaître notamment des services techniques de l'Etat qui au démarrage du projet avaient une connaissance très imparfaite du fonctionnement de ces structures.

Les conditionnalités d'accès et les modalités de gestion des crédits sont désormais un peu mieux appréhendées par les partenaires même s'ils les considèrent toujours trop contraignantes et font pression pour qu'elles soient plus souples.

D'importants efforts de promotion restent donc à faire pour que le rôle et le savoir-faire des IMF soient mieux reconnus.

- Augmentation de l'encours de crédit mais également du risque

D'après les quelques entretiens de la mission avec les responsables des caisses de crédit, les nouveaux clients apportés par le projet auraient sensiblement accru l'encours de crédit (d'environ 10 %).

Toutefois la situation de ces encours montre que ces nouveaux clients représentent un risque accru pour les caisses. Les impayés sont en moyenne légèrement supérieurs (96 % de taux de recouvrement) et surtout la structure des retards est plus préoccupante (importance des retards de plus de 3 mois et des créances douteuses de plus d'un an).

Il faut noter à ce propos qu'une des spécificités du projet est de ne pas contribuer à atténuer le risque pour le partenaire financier. Seul le client est appuyé (subvention de 70 % de l'apport initial). A l'avenir tout en préservant cette spécificité du projet, une contrepartie plus importante devrait être apportée aux IMF (sous forme de formations, de subvention de fonctionnement pour couvrir les coûts spécifiques du suivi du protocole avec le projet, etc.).

- Etablissement de relations de confiance avec les jeunes


Malgré le risque accru que les jeunes représentent, les IMF reconnaissent leur sérieux et leur persévérance. Une bonne part sont d'ailleurs devenus des clients fidèles.

Pour autant, le lien reste encore tenu avec une confiance réciproque très variable d'une province à une autre en fonction des difficultés rencontrées lors du premier crédit.

- Valorisation du partenariat avec le PAFJT

La FCPB a déjà valorisé l'expérience acquise avec le PAFJT dans le cadre d'un autre protocole de collaboration avec le PADLK. Ce protocole avec le PADLK s'inspire de celui signé avec le PAFJT mais la FCPB a cherché à en améliorer le contenu de manière à atténuer les difficultés rencontrées durant le partenariat avec le PAFJT. Les différences portent essentiellement sur les modalités d'appui et sur la politique de communication. Le principe d'alléger l'apport initial est maintenu mais l'appui ne se fait pas à fonds perdus : le montant de la subvention n'est pas rétrocédé au bénéficiaire du crédit mais recyclé de manière à pouvoir en faire bénéficier quelqu'un d'autre. En outre l'appui n'est pas ponctuel mais s'étale sur plusieurs cycles de crédit (3 ans pour les femmes, deux ans pour les hommes) de manière dégressive. Enfin et surtout, il s'agit d'un véritable protocole de collaboration dans lequel les deux parties travaillent en partenariat notamment durant les phases d'information et d'identification des porteurs de projet. Les sorties de terrain sont faites conjointement pour garantir la cohérence du message véhiculé par l'une et l'autre parties.

Cette valorisation par la FCPB de l'expérience de partenariat avec le PAFJT est sans aucun doute un des principaux effets immédiats très positifs du projet.

Impacts sur le projet et ses collaborateurs directs

- Renforcement des compétences des agents de l'Etat

Le projet aura eu un impact positif certain sur les agents de la DOPAIR qui ont été très directement impliqués dans sa mise en œuvre (participation aux commissions de présélection et suivi évaluation).

L'expérience acquise a déjà été valorisée dans le cadre de la participation à la révision du document de stratégie et à l'élaboration du Plan d'Action. Elle sera très utile à l'avenir dans le cadre d'une extension de l'expérience du projet à l'échelle nationale.

Pour ce qui concerne les DPA et plus globalement les agents des services techniques déconcentrés de l'Etat, l'impact est plus limité dans la mesure où ils n'ont pas été suffisamment responsabilisés dans la mise en œuvre du projet. Ils ont toutefois acquis au fil du temps une assez bonne compréhension de la problématique de l'accès au crédit des jeunes qui pourra être valorisée dans le futur.

Bien qu'il existe encore un important déficit d'information, les agents de l'Etat ont notablement renforcé leurs connaissances des institutions de micro-finance et de leurs modalités de fonctionnement.

- Subvention de l'apport initial pertinente mais procédures d'accompagnement à revoir

Un des acquis important du projet est d'avoir validé l'intérêt de la méthode qui consiste à subventionner l'apport initial du jeune sur un seul cycle de crédit. Ce coup


de pouce ponctuel (sans aucun appui à l'institution financière) suffit semble-t-il à mettre en contact durablement le jeune avec l'institution de crédit.

En revanche tout le reste du processus en amont (présélection) et en aval (accompagnement du jeune dans la mise en œuvre de son projet) n'a pas fait la preuve de son intérêt. La phase de présélection a même constitué un obstacle important à la bonne valorisation par le jeune de son premier crédit.

Le principal point faible de la démarche d'accompagnement du jeune est le manque de préparation de ce dernier qui arrive à la caisse totalement démuni (méconnaissance du fonctionnement des caisses et des modalités de gestion d'un crédit).

L'autre point faible est le déficit d'information des acteurs sur les modalités d'appui du projet. Faute d'une politique d'information claire, approuvée par les différentes parties et mise en œuvre conjointement, des interprétations divergentes ont vu le jour qui ont été à l'origine de la plupart des problèmes.

- Des relations de confiance mutuelle entre "partenaires" non véritablement établies

Après près de 5 années de "vie commune", la confiance mutuelle entre le projet et les caisses de crédit n'est pas encore véritablement établie et le partenariat ne donne pas entière satisfaction ni à l'une ni à l'autre partie.

De son côté, le projet accuse les caisses notamment de détourner l'objet des 70 % de subvention de l'apport initial et de ne pas transmettre les informations sur le suivi des crédits dans les délais. De leurs côtés, les caisses reprochent au projet notamment de chercher à leur forcer la main pour assouplir leurs conditions d'accès au crédit, de ne pas partager le risque que les nouveaux clients accompagnés par le projet leur font courir, et de diffuser des informations erronées.

Beaucoup reste donc à faire pour qu'un partenariat plus étroit s'établisse entre les deux principaux partenaires afin que les jeunes puissent en tirer au mieux bénéfice.

7 Recommandations

Les premières recommandations (chapitre 7.1) s'inscrivent dans la perspective d'une extension du programme à l'échelle nationale. Sur la base de l'analyse du déroulement de la phase test, un certain nombre de modifications des procédures d'appui pour que les jeunes puissent accéder durablement au crédit (objectif spécifique principal du PAFJT durant la phase test) sont proposées. Ce chapitre constitue dans le même temps une analyse critique du Plan d'Action proposé par le projet pour ce qui concerne l'axe "accès au crédit".

Dans un second temps (chapitre 7.2), des recommandations sont faites sur le plus court terme pour valoriser le document de stratégie révisé et améliorer le contenu du Plan d'Action plus global d'appui à la fixation des jeunes ébauché.

7.1 Recommandations pour une extension du projet test

7.1.1 Recommandations en terme de montage institutionnel

Une des leçons à tirer du projet test est que la centralisation de l'exécution n'est pas opératoire et qu'il convient de délocaliser la coordination du projet afin de la


rapprocher des bénéficiaires et de leurs partenaires principaux à savoir les caisses de crédit.

Pour garantir cette décentralisation de l'exécution du projet, la coordination nationale doit être la plus légère possible avec des fonctions limitées pour l'essentiel à la gestion financière de l'ensemble de projet, à l'harmonisation des procédures de suivi évaluation (qui devront être mises en œuvre au niveau de chacune des provinces), à la centralisation et la consolidation des données en provenance des provinces, et à la communication à l'échelle nationale (promotion du projet).

Contrairement à ce qui est proposé dans le Plan d'Action élaboré par le projet et conformément aux souhaits des partenaires locaux, les prérogatives de l'échelle régionale devront être elles aussi réduites. La DRA devra avoir pour seule et unique fonction la gestion financière des budgets programmes à exécuter au niveau provincial.

La coordination de l'ensemble des activités du projet à l'échelle provinciale sera assurée par les DPA qui recevront les appuis financiers nécessaires sur la base d'un budget programme annuel. Les fonctions de ces coordinations provinciales seront :

- l'information de l'ensemble des acteurs sur les modalités d'intervention du projet et sur les modalités de fonctionnement des IMF ;

- la mise en œuvre des procédures d'accès au crédit ;

- la formation des promoteurs dans différents domaines notamment en formulation de demande de crédit, en gestion de crédit, en organisation pour le cas des groupements, et technique en fonction de la nature des projets mis en œuvre ;

- le suivi-évaluation de l'ensemble des activités du projet.

La coordination provinciale n'aura pas pour vocation de mettre en œuvre directement les activités mais comme son nom l'indique d'en coordonner l'exécution. Autrement dit, sa fonction sera d'identifier les compétences disponibles à l'échelle provinciale pour exécuter les actions et de veiller à la qualité de leurs prestations (développement des compétences, contractualisation et suivi-contrôle).

Pour éviter toute velléité de substitution, l'équipe provinciale devra être de taille réduite et composée de deux personnes : un coordonnateur provincial et un assistant.

7.1.2 Recommandations en terme de procédures d'accès au crédit

Le maître mot en la matière doit être "agilité des procédures". C'est ce qui a manqué durant la phase expérimentale et qui apparaît comme une condition nécessaire à la réussite du programme national.

- Maintien de la subvention de l'apport personnel mais mise à disposition plus rapide

La subvention à hauteur de 70 % de l'apport personnel qui reste bloqué jusqu'à l'échéance du crédit doit être maintenue. Toutefois la procédure de mise à disposition de cette subvention doit être réexaminée.

Cette subvention doit être déposée sur le compte d'épargne nantie du jeune avant déblocage du crédit, ce qui est loin d'avoir été le cas durant la phase test. La raison


de cette non-fluidité des décaissements du projet est liée à la forte centralisation des informations. Le projet devait en effet attendre que l'information en provenance des caisses (nombre de jeunes bénéficiaires d'un crédit et montant des crédits attribués) remonte jusqu'à la FCPB pour que la subvention puisse être débloquée et fasse le chemin inverse. Les difficultés de circulation de l'information en interne à la FCPB rendent la procédure très longue (la subvention arrive sur le compte du jeune alors que celui-ci a déjà soldé son crédit).

Pour rendre opératoire la procédure, plusieurs solutions sont envisageables. La solution la plus simple serait qu'une avance soit versée aux caisses et abondée régulièrement par le projet au fur et à mesure qu'elle est consommée. L'autre solution serait de raccourcir le circuit d'information en permettant aux coordinations provinciales de traiter directement avec les caisses sans passer par la FCPB. Cette option devra être négociée avec la FCPB qui centralise pour l'instant la gestion des protocoles avec les partenaires. Elle s'inscrit donc dans une décentralisation du fonctionnement de la FCPB et un développement concomitant des compétences des caisses de base.

- Amélioration de la fonctionnalité de la commission de présélection

Cette commission est un des principaux points critiques de la procédure. Elle ne s'est pas réunie assez régulièrement (moins d'une fois par an dans certaines provinces) freinant ainsi l'accès des jeunes au crédit sans pour autant apporter une plus value importante au processus.

A l'évidence elle doit être considérablement allégée pour gagner en efficacité. Pour ce faire elle ne doit intégrer ni les représentants de l'administration ni ceux de la coordination nationale du programme.

Cette commission doit également être décentralisée à l'échelle des départements afin de se rapprocher des bénéficiaires pour réduire leurs déplacements et faciliter la circulation de l'information (durant la phase test certains jeunes ne sont pas venus défendre leur projet simplement parce qu'ils n'étaient pas informés ou trop tardivement de la date de la session).

Une multiplication du nombre de sessions par an avec un choix raisonné des dates en fonction de la nature des dossiers de projet à examiner permettrait également que les crédits soient accordés en temps opportun (prévoir deux mois entre la date de la session et la date d'octroi du crédit pour tenir compte des délais de traitement des dossiers par les caisses).

- Réorienter la fonction de la commission dite de "présélection"

La fonction de cette commission doit être réorientée afin qu'elle apparaisse plus comme un outil de formation / information que comme un outil de sélection. Autrement dit, elle doit permettre au jeune qui vient y soumettre son idée de projet de bénéficier de conseils pour en améliorer la pertinence et d'informations pour le préparer à bien défendre sa demande de crédit auprès de l'institution financière.

Si la présentation orale du projet par le jeune représente un bon exercice, une sorte de répétition avant l'entretien avec l'agent de crédit, elle gagnerait à se dérouler en séance publique (en présence de tous les jeunes porteurs d'une idée de projet) afin que tous puissent tirer profit des remarques faites à chacun par les membres de la commission. En outre, ces commissions devraient être systématiquement l'occasion de rappeler les modalités d'appui du projet ainsi que les principes de fonctionnement


des caisses. En définitive, sauf rares exceptions (non-correspondance du profil), aucun projet ne devrait être rejeté mais chaque jeune devrait à l'issu de la séance savoir s'il a toutes les chances que son projet soit retenu par la caisse de crédit ou s'il doit au contraire en reprendre au préalable le contenu et mieux argumenter la faisabilité de son projet.

- Améliorer la procédure de formulation par écrit des projets

Même si des efforts louables ont été faits pour rendre le formulaire de présentation des projets plus accessible, beaucoup reste encore à faire.

De manière générale le dossier écrit doit prendre une forme plus narrative et moins académique. La rentabilité du projet par exemple peut être précisément décrite sans qu'il ait besoin de présenter les données (dépenses et recettes) sous forme d'un tableau. Une traduction en langue locale permettrait également de simplifier les termes utilisés (rubriques, amortissement, intrants, matières premières, investissement / fonctionnement, objectifs spécifiques ou immédiats, etc.) tout en en préservant le sens.

Il apparaît également important qu'un chapitre permettant d'apprécier le risque inhérent à l'activité envisagée soit rajouté afin de s'assurer que le promoteur en est bien conscient et qu'il puisse mettre en avant les mesures qu'il compte prendre pour le limiter.

Même si dans la pratique l'argent du crédit est bien souvent utilisé (au moins partiellement) à d'autres fins que sa destination première, il convient de ne décrire que l'activité principale envisagée pour ne pas compliquer inutilement la présentation du projet. De fait la partie du dossier titrée "objectif 2" n'est semble-t-il jamais renseignée.

Enfin, une attention particulière devrait être accordée à la description des modalités de remboursement du crédit (périodes de remboursement, montants des échéances, et ressources mobilisées) car cet exercice apparaît particulièrement utile pour permettre au jeune de négocier au mieux son échéancier devant l'agent de crédit.

Cette simplification à l'extrême du dossier de projet n'enlève rien à la nécessité de multiplier les formations en "montage de dossier de projet" afin de démystifier le rôle des "rédacteurs" tout en s'assurant de la qualité de leur travail (transcription fidèle de l'idée de projet exprimée par le jeune). A noter qu'un système d'agrément des rédacteurs ne ferait qu'alourdir la procédure et irait à l'encontre de cette volonté de démystification de la fonction.

- Affiner le protocole de collaboration avec les institutions de micro-finance

A l'analyse, le protocole de collaboration entre le projet et l'institution financière apparaît assez sommaire et ne convient d'ailleurs ni à l'une ni à l'autre partie. En s'inspirant du protocole signé entre la FCPB et PADLK ce protocole devra être revu.

Les procédures de collaboration doivent être plus détaillées pour ce qui concerne notamment la gestion de l'information. La stratégie de diffusion de l'information sur les modalités d'appui du programme et les modalités d'octroi des crédits par les IMF doit être précisément définie dans le protocole d'accord.

Un manuel de procédures devra également être élaboré conjointement par les deux parties pour servir de référence sur le contenu de l'information à faire circuler et éviter les interprétations divergentes. Les modalités de diffusion de ces procédures


devront être précisées dans le protocole de collaboration (émissions radios et campagnes conjointes d'information).

Sans préjuger du niveau de décentralisation des institutions de micro-finance, il apparaît évident que les caisses de base devront être associées au processus de négociation du protocole. Leur accord devra être dans tous les cas formalisé (signature ou visa du protocole par le directeur de la caisse concernée) et faire l'objet d'une restitution en interne afin que l'ensemble du personnel s'en approprie le contenu. Des campagnes d'informations devront également être organisées au niveau de tous les acteurs de chacune des provinces (administration, services techniques, partenaires potentiels, et bénéficiaires).

Pour finir, la responsabilité des deux parties sur le recouvrement des impayés devra faire l'objet d'un chapitre particulier du protocole. Si cela relève de fait des IMF, le futur programme ne devra pas pour autant rester inactif en la matière en prévoyant des mesures incitatives. Le système de "prime aux bons payeurs" mis en place au niveau du PAFJT a joué un rôle de ce point de vue. La mesure apparaît toutefois relativement coûteuse et peu transparente. Elle pourrait être avantageusement remplacée par une manifestation officielle qui consisterait chaque année dans chacune des provinces à primer les meilleures projets du point de vue de la gestion du crédit.

7.1.3 Recommandations en terme de suivi-évaluation interne

Comme toutes les autres activités, le suivi-évaluation doit être décentralisé et tous les acteurs doivent être associés au processus.

Les IMF doivent jouer un rôle actif dans le traitement et l'analyse des données financières (encours de crédit, situation du portefeuille, suivi des jeunes sur plusieurs crédits, etc.). Le projet devra bien entendu indiquer aux IMF les indicateurs qui l'intéressent plus particulièrement. Il apparaît par exemple indispensable de pouvoir suivre les dossiers de crédit des jeunes qui deviennent des clients fidèles. Cette fonction des IMF dans le suivi évaluation doit bien entendu être inscrite au protocole de collaboration et une subvention de fonctionnement devra leur être attribuée pour couvrir les charges correspondantes. Ce suivi devra être réalisé par les caisses de base dont les agents pour ce faire devront recevoir une formation / information adaptée.

Pour ce qui concerne les projets mis en œuvre par les jeunes, un système de suivi devra être mis en place qui associe étroitement le bénéficiaire au recueil des données. Cette implication du jeune constituera une contrepartie à l'appui du projet et devra faire l'objet d'une contractualisation.

Sur la base du volontariat un "réseau de jeunes de référence" dont les membres feront l'objet d'un suivi plus fin pourrait également être mis en place. Ce réseau servira à évaluer précisément les impacts du projet et sera également valorisé pour la formation des nouveaux bénéficiaires (visites d'échanges, témoignages, études de cas).

7.1.4 Recommandations en terme de circulation de l'information

Comme signaler précédemment, les modalités de circulation de l'information doivent être inscrites au protocole d'accord entre le programme et les IMF.


Le contenu de l'information à faire circuler doit être très précis et faire l'objet d'un consensus entre les parties (programme et IMF).

La plaquette "Projet" doit être entièrement reprise en fonction des modifications apportées au contenu et à la démarche d'intervention du programme national.

Des réunions de concertation et campagnes d'information devront être organisées à intervalles réguliers afin notamment d'éviter que des informations erronées ne se propagent à l'insu des partenaires du programme. La diffusion de l'information ne doit autrement dit pas être considérée comme une activité ponctuelle à réaliser en début de programme mais comme une activité permanente d'autant plus indispensable que les procédures d'appui peuvent être affinées en cours de programme.

Quelle que soit l'attention qui sera accordée à la définition concertée du contenu de l'information à faire circuler, les campagnes d'information devront être conduites conjointement avec les IMF afin de limiter les malentendus.

7.1.5 Recommandations en terme de partenariat avec les acteurs provinciaux

Si la composition des comités de présélection du PAFJT s'avère inadaptée à la tâche qui leur a été assignée, en revanche une structure provinciale de ce type proche dans sa composition des CCTP apparaît très utile pour suivre le déroulement des actions du programme et favoriser la concertation entre tous les acteurs à l'échelle provinciale apportant des appuis plus ou moins spécifiques aux jeunes.

Ce comité pourrait se réunir chaque année pour faire le bilan des actions du programme et également apprécier ce que les autres partenaires d'appui au développement présents dans la province font en faveur des jeunes.

Valoriser le travail de ces autres partenaires nécessiterait que ces derniers isolent dans leurs actions celles qui concernent les jeunes. Ce suivi spécifique devra leur être demandé par leurs tutelles respectives afin d'être capitalisé et inscrit au bilan des engagements nationaux en faveur de la jeunesse.

Ce bilan provincial relèvera de la responsabilité du comité mis en place qui devra élaborer annuellement un rapport des activités mis en œuvre au niveau de la province. Ces rapports provinciaux feront l'objet d'une consolidation à l'échelle nationale par le Secrétariat aux engagements nationaux.

7.1.6 Recommandations en terme de formation des jeunes

Chaque promotion devra bénéficier de formations. La formation initiale devra être préférée à la formation en cours de projet et la formation économique (fonctionnement des institutions de micro-finance, élaboration des dossiers de demande crédit, gestion d'un crédit, etc.) sera privilégiée par rapport à la formation technique au sens strict (embouche, maraîchage ou autres).

La phase de présélection des dossiers de projet présentés par les jeunes devra être considérée comme un cadre de formation / information privilégié.

La formation devra garder un caractère très pratique sous forme de visite d'échanges reposant sur un réseau de jeunes de référence à construire dans chaque province et de voyages d'études inter-provinces.


7.2 Recommandations concernant le document de stratégie et le Plan d'Action

7.2.1 Valorisation du document de stratégie

Le document de stratégie de 1999 a été amélioré et actualisé en fonction des nouveaux documents de politiques de développement et de l'expérience spécifique du projet. Il est mieux structuré et beaucoup plus complet. Il ne nécessite en conséquence pas d'être repris à nouveau et peut être soumis en l'état en vue de son adoption.

Après adoption, ce document de stratégie devra faire l'objet d'une promotion auprès des projets en cours notamment ceux sous tutelle du MAHRH afin d'apprécier dans quelles mesures ces derniers ne pourraient pas en mettre en œuvre une partie dès à présent ou dans le cadre d'une phase future.

Ce "démarchage" devra être fait par les agents de la DOPAIR ayant contribué à la révision de la stratégie en collaboration avec la DEP du MAHRH.

7.2.2 Elaboration d'un programme d'extension de la phase test

- Transformation du Plan d'Action en un Programme National reposant sur l'expérience du PAFJT

Le document intitulé "Plan d'Action" n'est pas satisfaisant et doit en conséquence être repris en profondeur.

Les améliorations proposées par la mission visent à transformer ce document en un programme national d'appui à la fixation des jeunes qui repose sur l'expérience du PAFJT objet de cette présente évaluation. Pour ce faire, toutes références aux axes qui n'ont pas été développés lors de la phase test (et qui ne sont d'ailleurs pas budgétisés dans le Plan d'Action) doivent être retirées pour ne conserver qu'un seul objectif spécifique qui est de faciliter l'accès des jeunes au crédit.

- Restructuration du cadre logique et développement des activités à mettre en œuvre

Restera à bien structurer le programme autour de cet objectif spécifique. Bien que des efforts aient été faits à ce niveau en comparaison avec le document de projet initial, des améliorations doivent encore être apportées au cadre logique pour mieux faire correspondre résultats attendus et activités à mettre en œuvre pour atteindre ces résultats.

Par ailleurs les activités envisagées doivent être décrites avec précision (modalités de mise en œuvre et quantification) afin de déterminer qui va les exécuter, comment, et à quel coût. Cela n'est pas le cas pour bon nombre des activités évoquées dans le Plan d'Action actuel. Notamment celles envisagées pour mettre en place un réseau d'information / communication fonctionnel (résultat 1) ne sont pas quantifiées et a fortiori budgétisées. Les voyages d'études et échanges d'expérience sont par exemple mentionnés sans aucunes autres précisions. Il en est de même pour les réunions - débats dans les villages ou encore des revues périodiques. Il s'agit de simples idées dont la faisabilité n'a absolument pas été analysée ne serait-ce que sommairement.

- Reprise du cadre institutionnel


La description du cadre institutionnel reste trop imprécise. Les modalités de mise en œuvre du programme doivent être décrites en ne se contentant pas de faire référence au document de stratégie mais en identifiant bien les fonctions de chacun jusqu'au niveau de l'exécution des actions.

La mise en œuvre du Plan d'Action semble à ce point centralisée que le niveau provincial n'apparaît pas dans l'organigramme. Le fonctionnement des coordinations provinciales n'est d'ailleurs pas budgétisé. Il conviendrait d'alléger les coûts de fonctionnement de la partie nationale et de redescendre à l'échelle provinciale voire départementale.

- Développement des procédures d'appui au crédit

Les procédures d'appui pour faciliter l'accès au crédit des jeunes doivent être développées sur la base des propositions faites plus haut (décentralisation et allègement du comité dit de présélection, développement de sa fonction d'appui / conseil du comité, procédures de décaissement de la subvention de l'apport initial, etc.).

- Révision du budget de formation et suivi technique

Le budget de formation qui repose sur les coûts unitaires de la phase test semble largement sous-estimé. Le coût des visites d'échanges n'apparaît pas.

Il en est de même pour le coût du suivi technique des promoteurs qui semble très faible (1700 Fcfa par visite et par jeune) et repose sur des références hors projet test dont on ne peut vérifier la validité.

7.2.3 Poursuivre la capitalisation des acquis du projet

Pour affiner les premières analyses des impacts du projet réalisées par la DOPAIR en 2005, il conviendrait de mener des investigations complémentaires.

La mission propose notamment de réaliser des études de cas de jeunes bénéficiaires et de valoriser les données financières disponibles auprès des institutions de micro-finance partenaires du projet (UCEC/Z et FCPB).

Les études de cas devront couvrir la diversité des situations afin de permettre d'apprécier les différentes stratégies des jeunes pour développer leurs activités économiques. Une attention particulière devra être accordée aux jeunes ayant coupé les contacts avec les institutions financières après le premier crédit afin d'en comprendre les raisons. Le cas des jeunes reprenant régulièrement des crédits devra elle aussi être étudié finement afin de bien comprendre comment cette ressource est valorisée et s'intègre dans l'économie familiale. A terme, ces jeunes constitueront un réseau de référence qui pourra être valorisé dans le cadre du programme national (formation des bénéficiaires sur la base de ces cas concrets). Ces études de cas pourraient être réalisées par les agents de la DOPAIR ayant participé à l'analyse des impacts du projet

Dans le même ordre d'idée, il convient de valoriser de manière exhaustive les données financières dont disposent les IMF ayant attribué des crédits aux jeunes en utilisant les indicateurs communément utilisés par ces dernières pour apprécier la qualité de leur portefeuille (structure des retards, rapport retard sur encours, etc.). Une attention particulière doit être apportée à la situation des jeunes devenus des clients fidèles (évolution des montants des crédits octroyés, des périodes d'octroi, des échéanciers, des taux de recouvrement, etc.). Ce travail devra être confié aux


institutions financières partenaires du PAFJT et les résultats mis en relation avec les études de cas précédentes.

7.2.4 Reprise du Plan d'Action de mise en œuvre de la stratégie

Le document intitulé "Plan d'Action d'appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs 2006-2010" doit être considérablement amélioré. Ce document ne développe en effet que l'axe "accès durable au financement" développé par le PAFJT. Pour les autres axes de la stratégie tout reste à faire ou presque.

Le développement des autres axes de la stratégie doit bien entendu être réalisé par les partenaires concernés chacun selon son domaine de compétences. Le cadre logique de l'objectif spécifique n° 5 par exemple doit être développé par les services du Ministère de la Santé en concertation avec les différents acteurs du secteur. Le développement de l'objectif spécifique n°6 "Renforcer la participation des jeunes promoteurs dans la vie socioculturelle de leurs terroirs" relève naturellement de la responsabilité du Ministère de la Jeunesse et des Sports.

Une mise en cohérence avec le Plan d'Action élaboré tout récemment par le Ministère du travail apparaît également indispensable.

Pour construire ce Plan d'Action global de mise en œuvre de la stratégie de fixation des jeunes, une structure de concertation interministérielle doit être mise en place et un groupe de travail restreint constitué.


Liste des Annexes

Annexe 1 Termes de références de la mission d’évaluation Annexe 2 Calendrier de mission Annexe 3 Liste des personnes rencontrées Annexe 4 Documents consultés Annexe 5 Bilan financier du PAFJT au 31 décembre 2005 Annexe 6 Protocole d'accord avec la FNCPB Annexe 7 Tableau de synthèse des résultats de la sélection des projets Annexe 8 Tableau récapitulatif des premiers crédits octroyés Annexe 9 Situation des encours FCPB au 30/09/05 Annexe 10 Situation de la contribution du projet (apport personnel et primes) Annexe 11 Tableaux de synthèse des formations réalisées (agents et jeunes) Annexe 12 Tableaux de l’évolution de l’accès au crédit des jeunes

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Annexe 1 : Termes de références de la mission d'évaluation

MINISTERE DE L’AGRICULTURE,

DE L’HYDRAULIQUE,

ET DES RESSOURCES HALIEUTIQUES

BURKINA FASO

----------

Unité – Progrès – Justice ---------- ----------

SECRETARIAT GENERAL

----------

DIRECTION GENERALE

DES PRODUCTIONS VEGETALES

----------

DIRECTION DE L'ORGANISATION

DES PRODUCTEURS ET DE L'APPUI AUX INSTITUTIONS RURALES

-----------

PROJET BKF/98/006 «APPUI A LA FIXATION

DES JEUNES DANS LEURS TERROIRS » -----------

TERMES DE REFERENCE POUR L'EVALUATION FINALE DU PROJET 00011563 (ex-PROJET BKF/98/006) "APPUI A

LA FIXATION DES JEUNES DANS LEURS TERROIRS"

MARS 2005

45

I – CONTEXTE

1.1 – Contexte et antécédents

A la demande du Burkina Faso, le projet BKF/98/006 "Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs

Terroirs" a été financé par le PNUD et exécuté par le Gouvernement avec la coopération de la FAO.

1.1.1- Historique du projet

Dans son discours historique du 2 juin 1994 sur la production, le Chef de l'Etat invitait tout le peuple

burkinabé à se mobiliser autour de six axes dit "Engagements Nationaux" pour son développement.

Pour la concrétisation du deuxième engagement à savoir l'accroissement de la production agropastorale

et selon les vœux du Président du Faso, une attention particulière devait être accordée aux jeunes vu leur

importance numérique (49% de la population rurale a moins de 15 ans) et les multiples problèmes auxquels

ceux-ci sont confrontés.

C'est ainsi que plusieurs opérations en faveur des jeunes ont été conduites soit par l'Etat ou soit par des

projets et ONG.

L'évaluation faite des différentes approches, opérations, projets et programmes en faveur des jeunes révèle certes

des acquis mais surtout beaucoup d'insuffisances. En rapport avec les moyens investis, les résultats obtenus sont

loin des attentes.

En effet toutes les actions sont restées cloisonnées, trop ponctuelles et dispersées, conduites par des

initiatives diverses avec des moyens et des objectifs différents et de ce fait, ne pouvaient pas permettre d'aboutir

à un résultat globalement satisfaisant.

C'est pourquoi, après avoir tiré leçons des expériences antérieures, le Gouvernement du Burkina Faso a

sollicité et obtenu en 1997 l'appui technique de la FAO et le soutien financier du PNUD pour la formulation d'un

programme national de fixation des jeunes dans leurs terroirs, basé sur une stratégie d'intervention cohérente et

harmonisée.

L'étude réalisée à travers le projet BKF/97/019 a donné deux produits : l'élaboration d'un document de

Stratégie et d'un projet pilote d'"Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs". Celui-ci a démarré le 1er

juin

2000 et a pris fin le 31/12/2004.

Le Ministère de l'Agriculture est l'agence gouvernementale d'exécution et la Direction de l'Organisation

des Producteurs et de l'Appui aux Institutions Rurales (DOPAIR) est l'organisme gouvernemental d'exécution du

projet pilote qui couvre dix (10) provinces du Burkina Faso (deux départements dans chaque Province).

1.1.2 - Objectifs du projet

L'objectif de développement visé par le projet est de renforcer la sécurité alimentaire grâce à

l'implication des jeunes dans la production, alléger la pauvreté et réduire l'exode rural des jeunes tout en

renforçant l'efficacité des services d'appui aux jeunes producteurs.

En rapport avec ce qui précède, l'objectif spécifique assigné au projet est de tester les modalités de mise

en œuvre de la Stratégie Nationale de Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs (SNFJT) en vue de la réviser et

d'élaborer un Plan d'Action National.

1.1.3 – Les principaux produits attendus

Les principaux produits attendus :

- La SNFJT est ajustée en fonction des premiers résultats du projet.

- Le Plan d'Action est élaboré et validé.

- La SNFJT et le Plan d'Action sont finalisés et adoptés par le Gouvernement.

46

1.1.4 – Les activités réalisées

Le projet, démarré le 1er

juin 2000 avait une durée initiale de 30 mois. Mais dans le souci de lui

permettre de disposer de résultats fiables pour la validation des procédures et des moyens de mise en œuvre de la

SNFJT, il a connu deux prolongations d'une année chacune avec une augmentation du budget.

Depuis le démarrage du projet, les principales activités menées ont été les suivantes :

- L'organisation et la tenue de l'atelier national de lancement,

- L'organisation de 10 ateliers provinciaux dans les dix (10) provinces couvertes par le projet,

- L'organisation de journées de sensibilisation/information sur le projet dans les vingt (20) départements

concernés,

- La formation de formateurs (59 cadres),

- La formation des jeunes (1853 promoteurs tous thèmes confondus),

- La conduite d'études spécifiques,

- La tenue de 5 sessions des comités provinciaux de sélection des projets des jeunes (1066 projets ont été

approuvés sur 1599 formulés) dans les 10 provinces,

- L'appui au financement des micro-projets des jeunes (404 projets ont été financés par les SFD pour un

montant en 1er

crédit de 215.717.225 FCFA),

- L'organisation de missions de supervision et de revue à mi-parcours,

- La tenue de trois (3) sessions du comité de pilotage et de deux (2) réunions tripartites.

Conformément au plan de travail du projet, une analyse des résultats obtenus après cette phase pilote a

été faite et a permis de capitaliser les expériences du PAFJT et des autres projets similaires et de faire des

propositions pour le réajustement de la SNFJT.

Sur la base de cette capitalisation, des propositions de réajustement de la SNFJT ont été soumises à trois

(3) ateliers régionaux avant d'esquisser les grandes lignes du Plan d'Action de Fixation des Jeunes dans leurs

Terroirs.

En début octobre 2004, la SNFJT a été révisée et un plan d'action de sa mise en œuvre a été élaboré. Les deux

documents ont fait l'objet de validation lors d'un atelier national qui s'est tenu les 20, 21 et 22 octobre 2004.

Leur soumission au Gouvernement pour adoption est en cours.

1.1.5 – Nécessité de l'évaluation

Cette évaluation finale est une activité normale de suivi du projet qui s'est achevé en fin décembre 2004.

Celle-ci est d'autant plus nécessaire qu'elle se déroule à un moment où la recherche de solutions aux problèmes

des jeunes et des femmes est objet de préoccupations à tous les niveaux (communauté internationale, niveaux

continental et national) et que le Burkina Faso dispose d'une Stratégie et d'un Plan d'Action d'appui à la jeunesse

rurale.

II – OBJECTIFS ET MANDAT DE LA MISSION D'EVALUATION

L'évaluation a pour principaux objectifs :

- Apprécier le niveau des résultats obtenus par rapport au plan de travail.

- Tirer les leçons tant positives que négatives de l'expérience du projet.

- Faire des recommandations pour la suite à donner au projet.

Le travail de la mission d'évaluation finale permettra au Gouvernement, au PNUD et à la FAO d'avoir

une appréciation objective des résultats atteints et de la pertinence de la conception du Projet en vue de faciliter

la prise de décision.

47

2.1 – Conception et stratégie du projet

Il s'agira pour les évaluateurs de :

- évaluer la pertinence de la conception du projet en tenant compte des objectifs de la politique

gouvernementale en matière d'appui aux producteurs en général et aux jeunes en particulier au moment

de sa formulation et actuellement.

- Apprécier si le problème que le projet était censé résoudre était clairement identifié et si l'approche

proposée était appropriée.

- S'assurer que les bénéficiaires du projet étaient bien identifiés et leurs besoins pris en compte

(notamment ceux des femmes).

- Vérifier que les objectifs et produits étaient définis en termes précis et vérifiables.

- Examiner l'adéquation entre les objectifs et les moyens (humains, matériels et financiers) mis à la

disposition du projet.

- Apprécier le cadre institutionnel dans lequel le projet est inséré et la cohérence ou la complémentarité

des interventions du projet avec celles des autres partenaires au développement.

- Evaluer le rapport coût/efficacité de la conception du projet.

2.2 – Exécution du projet

Il s'agira pour les évaluateurs de :

- Tirer les leçons tant positives que négatives de l'expérience du projet.

- S'attacher à vérifier la mise en œuvre des recommandations formulées par les différents consultants.

- Vérifier la qualité des documents produits par les consultants et leurs effets. A la vue des résultats, la

mission pourra porter une appréciation sur les mesures proposées et sur leurs effets.

- Apprécier la qualité et la ponctualité des apports, du suivi et de l'appui de toutes les parties concernées

(Gouvernement, PNUD, FAO).

- Evaluer l'efficacité et l'efficience de la mise en œuvre et de la gestion du projet (performance

d'exécution).

- Identifier et apprécier les facteurs ayant facilité ou entravé le déroulement normal des activités du

projet.

- Evaluer le niveau de réalisation budgétaire par rapport au financement acquis.

- Evaluer la pertinence, l'efficacité et le rapport coût/efficacité des formations données aux bénéficiaires

des formations.

- Apprécier le degré d'implication des bénéficiaires notamment celle des femmes dans l'exécution du

projet.

- Recueillir l'opinion des groupes cibles sur le projet.

- Faire des recommandations d'activités ou mesures pour la suite à donner au projet.

2.3 – Les résultats

Il est demandé à la mission de :

- Faire une évaluation quantitative et qualitative des résultats obtenus en fin de projet par rapport aux

résultats escomptés et par rapport au plan de travail.

- Déterminer l'impact du projet sur les bénéficiaires cibles en termes de renforcement des capacités de

fixations dans leurs terroirs, de réduction de la pauvreté et de l'exode rural, etc.

- Apprécier les perspectives de durabilité des approches ou actions menées avec une attention particulière

sur celles du crédit, de la formulation et de la sélection des projets et du suivi-évaluation.

- Déterminer les produits et effets induits du projet.

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- Formuler des activités ou mesures à recommander pour la suite du projet.

III – MODALITES D'EXECUTION DE L'EVALUATION

La mission travaillera en étroite collaboration avec la Représentation du PNUD, de la FAO, les services

techniques intéressés du Gouvernement et bénéficiera de l'appui de la Direction du projet. Elle aura également à

s'entretenir avec les bénéficiaires (jeunes individuels, groupements de jeunes et les partenaires du projet).

Les documents suivants seront mis à la disposition de la mission :

- Les documents essentiels de politique générale du Gouvernement en général et en particulier en faveur

de la jeunesse : Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté, Stratégie de Développement Rural

(horizon 2015).

- Document de la Stratégie Nationale de Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs (1999) ;

- Document de projet ;

- Rapports des ateliers régionaux de démarrage ;

- Plans de travail 2001, 2002, 2003 et 2004 ;

- Documents de l'atelier national de démarrage du projet ;

- Rapports et documents produits par les consultants ;

- Documents produits par le projet (rapports d'activités et rapports de mission sur le terrain) ;

- Procès-verbaux des réunions du comité de pilotage ;

- Rapports d'avancement et d'évaluation interne ;

- Rapports d'évaluation interne et à mi-parcours ;

- Procès-verbaux des réunions tripartites ;

- Compte-rendu de la première session de l'année 2004 du Conseil Economique et Social sur la

contribution des jeunes au développement ;

- Rapports de rencontres avec les acteurs en vue de l'ajustement de la Stratégie nationale de fixation des

jeunes dans leurs terroirs ;

- Rapport d'étude sur l'ajustement de la SNFJT ;

- Rapports des ateliers régionaux de Banfora, Kaya et Tenkodogo ;

- Rapport général de l'atelier national de validation de la SNFJT et du Plan d'Action ;

- Stratégie Nationale de Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs, version définitive

- Plan d'Action d'appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs, version définitive.

Bien que la mission ait toute la liberté de discuter avec les autorités concernées sur toute question

relative à sa tâche, elle n'est pas autorisée à prendre des engagements au nom du Gouvernement, du PNUD ou de

la FAO.

IV – COMPOSITION DE LA MISSION

La mission sera composée d'un consultant international proposé par la FAO et d'un consultant national,

choisi par le Gouvernement.

Le consultant international, chef de mission, sera un spécialiste de la jeunesse rurale (Agronome, Socio-

économiste ou spécialiste en formation) ayant une bonne expérience de l'action auprès des jeunes ruraux, une

maîtrise des problèmes de la jeunesse rurale dans les pays en développement et une solide expérience en matière

d'évaluation de projet de développement rural.

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Le consultant national devra être un Agronome, un Agro-économiste ou un Economiste ayant une grande

expérience dans le montage et l'évaluation de projets en milieu rural. Aucun des deux membres de la mission

ne devra avoir été associé à la conception, à l'exécution ou au suivi du projet.

V – CALENDRIER ET METHODOLOGIE DE LA MISSION

La mission se déroulera essentiellement sur le terrain à partir du 9 mai 2005 et durera trois (3) semaines

pour chaque consultant y compris le temps de rédaction du rapport.

Celle-ci se déroulera conformément à un programme de travail proposé par la Coordination du projet et

approuvé par le Gouvernement, le PNUD et la FAO.

La mission débutera par un briefing au PNUD, à la FAO et au Ministère de l'Agriculture. Deux jours

avant la fin de son travail, la mission présentera un rapport préliminaire comportant ses conclusions et

recommandations aux trois parties.

Le rapport final provisoire devra être déposé au Bureau du PNUD à Ouagadougou à la fin de la mission.

La version finale du rapport devra être envoyée par le chef de mission au Bureau du PNUD à Ouagadougou au

plus tard 15 jours après son départ du Burkina Faso.

Le chef de mission aura la responsabilité de préparer et de présenter le rapport selon les présentes

directives et le format prescrit par le PNUD en la matière.

Pendant tout le séjour, la mission recevra l'appui logistique du projet 00011563 (ex-Projet BKF/98/006).

50

Annexe 2 : Calendrier de mission

Mercredi 4 janvier 2006 (arrivée du chef de mission à 16h00) - Réunion de travail avec le coordonnateur du projet - Rencontre avec le Directeur de la DOPAIR

Jeudi 5 janvier 2006 - Entretien avec le coordonnateur du projet - Entretien avec la FAO - Entretien avec le DGPV - Rencontre avec le Secrétariat Permanent des Engagements Nationaux - Entretien avec le DEP/MAHRH

Vendredi 6 janvier 2006 - Entretien avec la FCPB - Entretien avec la CPF et la FNJPAF - Entretien avec le PNUD - Rencontre avec le Consultant National (SNFJT et PA)

Samedi 7 et dimanche 8 janvier 2006 Planification de la mission et revue documentaire

Lundi 9 janvier 2006 : Sortie au Zoundwéogo - Entretien avec l’Union des Coopératives d’Epargne et de Crédit du Zoundwéogo (UCEC/Z) et la

COOPEC de Manga - Entretien avec le responsable de CPR de Bissiri - Entretien avec le CEP/DPA - Entretien avec les jeunes de Binde - Entretien avec le DPA (Retour sur Ouagadougou)

Mardi 10 janvier 2006 : Départ sur la Comoé (Nuit à Banfora)

Mercredi 11 janvier 2006 - Entretien avec le SEP/DPA - Entretien avec les jeunes de Banfora et de Tiéfora - Entretien avec le DPRA (Nuit à Banfora)

Jeudi 12 janvier 2006 (départ pour la Leraba) - Entretien avec la Caisse Populaire de Douna et le DPA - Entretien avec les jeunes de Douna - Entretien avec deux jeunes de Banfora (Nuit à Banfora)

Vendredi 13 janvier 2006 - Entretien avec l'ancien agent de crédit de Banfora (Caisse de Farakan à Bobo) (Retour sur Ouagadougou)

Samedi 14 janvier 2006 - Entretien avec deux agents de la DOPAIR - Entretien avec le coordonnateur national du projet

Dimanche 15 janvier 2006 : Départ sur le Boulgou (Nuit à Tenkodogo)

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Lundi 16 janvier 2006 - Entretien avec le PADL/K à Tenkodogo - Entretien avec la caisse populaire de Bittou (Départ sur le Namentenga) - Entretien avec la Caisse Populaire de Boulsa (Nuit à Boulsa)

Mardi 17 janvier 2006 : - Réunion de travail avec le Comité de sélection des projets de Boulsa - Rencontre avec les jeunes de Boulsa (Retour sur Ouagadougou)

Mercredi 18 janvier 2006 - Entretien avec la DGPV et la DOPAIR - Entretien avec le PNUD - Entretien avec le Secrétariat Permanent à la Coordination des politiques Sectorielles Agricoles

(SP/CPSA) - Entretien avec la Secrétaire Générale du Ministère du Travail, de l’Emploi et de la Jeunesse - Entretien avec FCPB

Jeudi 19 janvier 2006 - Entretien avec le Directeur de la DOPAIR - Entretien avec le PA/FMR - Entretien avec la FAO

Vendredi 20 au lundi 23 janvier 2006 - Rédaction du rapport provisoire

Mardi 24 janvier 2006 : - Edition et diffusion du rapport - Atelier de restitution des conclusions de la mission (salle du SP/CPSA)

Mercredi 25 janvier 2006 : - Élaboration du CR de la réunion de restitution et reprise du rapport provisoire

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Annexe 3 : Liste des personnes rencontrées

Ouagadougou BADO Laurent, au SP/CPSA BARRY Amadou, PA/FMR GUEDEZ Pierre Yves, du PNUD GUISSOU Justin, Chargé du S/E du Secrétariat Permanent des Engagements Nationaux KABORE Alain, Directeur Général des Productions Végétales KABORE Etienne, Directeur National du PAFJT KABORE Victor, Chargé du Suivi et Évaluation à la DEP/MAHRH KERE B. François, Chef du Service Suivi et Évaluation de la DEP/MAHRH KONTONGOMDE Daouda, Chargé des programmes à la FAO KOYARA Marie Noël, Représentante Résidente de la FAO Mme BAMBA Bintou, DRH du METJ Mme KOULIBALY/SAGNON Haoua, à la FCPB Mme OUATTARA/DAH Alimata, Secrétaire Général du METJ OUEDRAOGO Bruno, Coordonnateur National du PAFJT OUEDRAOGO François, Agent au Service Promotion des Jeunes de la DOPAIR OUEDRAOGO Jean Marie, Président de la FNJPAF OUEDRAOGO S. Eric, Trésorier de la FNJPAF OUEDRAOGO Saydou, Directeur du Réseau des Caisses Populaires du Burkina OUEDRAOGO Sylvestre, du PNUD OUEDRAOGO V. Mohamed, Chef du Service Promotion des Jeunes de la DOPAIR SAWADOGO Daouda, Directeur Général de la Fédération des Caisses Populaires du Burkina SAWADOGO Léopold, Chef du Service informatique de la DEP/MAHRH TONTOROGOBO Ousmane, Consultant national pour l’élaboration du PA/SNFJT TRAORE François, Président de la Confédération Paysanne du Burkina TRAORE-NIGNAN André Moïse, Secrétaire Permanent du SP/CPSA ZONGO Jules, Secrétaire Général de la FNJPAF Province du Zoundwéogo KOAMA Judith, Directrice Générale de l’UCEC du Zoudwéogo KOROGHO Habibou, Gérante de la COOPEC de Manga TARPAGA Bernard, DPAHRH du Zoundwéogo TOBOUA Jean, Responsable du CPR de Bissiri, Zoudwéogo Province de la Comoé BIBIA Issouf, DPAHRH de Douna KAM Guy Prospère, Commis de crédit Caisse Populaire de Farakan (Bobo) Mme TRAORE Maïga, Directrice de la Caisse Populaire de Douna TANKOANO Pascal, DPRA de la Comoé TIAHO N. Laurent, DPAHRH, par intérim de la Comoé TIENDREBEOGO Sylvestre, Président du CA de la Caisse populaire de Douna TRAORE Louis, Chef de zone de Sindou TRAORE Thomas, service Organisation Paysanne

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Province du Boulgou Mme ABGA Laurentine, Responsable Genre du PADL/K NGABONZIZA Pascal, Coordonnateur du PADL Koulpélogho Mme PIZONGO Agnès, Directrice de la Caisse Populaire de Bittou Mme SANOU Arlette, Agent de Crédit à l’URCP du Centre-Est Koupéla Province du Namentenga KABORE Emmanuel, Directeur de la Caisse Populaire de Boulsa Mme LALLOGO Mariam, Agent de Crédit de la Caisse Populaire de Boulsa SIMDE Abdoulaye, DPAHRH du Namentenga

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Annexe 4 : Documents consultés

Document de politique de développement rural et plan d’actions

- MA / MRA – Déc. 97 – Documents d’Orientations Stratégiques à l’horizon 2010, 22p.

- MA – Août 1999 – Stratégie de croissance durable du secteur de l’agriculture. Plan Stratégique Opérationnel (PSO), 71p. + annexes

- Comité Technique Interministériel – Juillet 2000 - Projet de Lettre de Politique de Développement Rural Décentralisée (LPDRD), 19p.

- Gouvernement du Burkina Faso / SNU - 2001 – Plan-Cadre des Nations Unies pour l’aide au développement 2001-2005, UNDAF Edition, 71p.

- PNUD – Sept. 2001- Deuxième cadre de coopération avec le Burkina Faso (2001-2005)

- Présidence du Burkina / Secrétariat Permanent des Engagements Nationaux - Juin 2003- Rapport de synthèse de la rencontre-bilan annuel 2002-2003 des activités des projets, 43p. + annexes.

- MA / SG / CCPASA – Avril 1998 – Identification des Plans d’Actions du secteur agricole, 26p.

- MA – Jan. 2001 – Résumé du Plan d’Actions pour l’émergence d’Organisations Professionnelles Agricoles (PA/OPA), 9p.

- THALES / BEN / PA-OPA – Nov. 2002 – Stratégie de mise en œuvre du PA/OPA de l’opérateur, 12p.

- FOURNIER (Y.) et al. – Fév. 1997 – Plan d’actions pour le financement du monde rural, UE / MARA / PASA, IRAM, Paris, 261p.

Document de base du projet

- SPAJPA – Mai 1999 – Stratégie nationale de fixation des jeunes dans leurs terroirs, Ministère de l’Agriculture / SG, 30p.

- PNUD – Août 1999 – Projet du Gouvernement du Burkina Faso, BKF/98/006/A/01/99 « Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs, 65p.

- SP/AJPA – Projet BKF/98/006 – Fév. 2001 – Atelier national de lancement du projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs », Kamboinsé 5, 6 et 7 février 2001. Rapport général, 14p. + annexes.

- SPAJPA - 2001 – Rapport de synthèse de l’atelier national de lancement du projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs » tenu du 5 au 7 février 2001 à Kamboinsé, 6p.

- PAFJT - Septembre 2001 - Synthèse générale des Ateliers provinciaux sur la restitution des résultats des travaux de l'atelier national. Du 6 au 27 juin 2001, 25p. + annexes (rapports des différents ateliers régionaux)

- MAHRH - Octobre 2004 - Stratégie Nationale de fixation des jeunes dans leurs terroirs à l'horizon 2015, 39p.

- MAHRH - Octobre 2004 - Plan d'Action d'Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs 2006-2010, 29p. + annexe (Plan de Travail et budget 2005, 11p.)

Rapports d’activités et plans de travail

- SPAJPA - Sept. 2001 – Rapport d’avancement et d’évaluation. 1er juin 2000 au 31 août 2001, Projet BKF / 98 / 006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs », 13p.

- SP/AJPA – Projet BKF/98/006 – Fév. 2001 – Rapport semestriel d’activités, 17p. + annexes, 11p.

- SP/AJPA – Projet BKF/98/006 – Déc. 2001 – Rapport annuel 2001, 17p. + annexes

- DGPV / DOPAIR - Projet BKF/98/006 – Déc. 2002 - Rapport annuel 2002, 25p. + annexes.

- Déc. 2000 – Plan de travail 2001, 5p.

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- PAFJT – Décembre 2004 - Rapport annuel 2004. Projet "Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs", 17p. + annexes

- PAFJT – Décembre 2003 - Rapport annuel 2003. Projet "Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs", 26p. + annexes



Documents de suivi / contrôle du projet (comité de pilotage, tripartite et évaluation externe)

- PNUD – Mai 2001 – Compte-rendu de la réunion de concertation entre le gouvernement et le PNUD sur le projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs », note interne, 3p.

- SP/AJPA – Projet BKF/98/006 – Juin 2001 – Compte-rendu de la première session du comité de pilotage du projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs » (tenue le vendredi 1er juin 2001 au PASA), 11p.

- SP/AJPA – Projet BKF/98/006 – Sept. 2001 – Compte-rendu de la première réunion tripartite du projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs » (tenue le 12 septembre 2001 au PNUD), 16p.

- PAFJT – Avril 2003 – Compte-rendu de la 3ième session du comité de pilotage du projet BKF/98/006 "Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs" (tenue le jeudi 10 avril 2003, 5p

- EYCHENNE D. et LENGANI I. - Juin 2003 - Projet (PAFJT) BKF/98/006. Rapport de la mission d'évaluation à mi-parcours. Version finale, PNUD, 34p. + annexes

- PAFJT – Décembre 2004 – Compte-rendu de la session extraordinaire du comité de pilotage du projet BKF/98/006 "Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs" tenue le mercredi 1er décembre 2004, 4p.

- PAFJT – Avril 2004 – Compte-rendu de la 3ième session du comité de pilotage du projet BKF/98/006 "Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs" tenue le mercredi 14 avril 2004, 7p.

Rapports d'audit

- MEDAH Alfred et OUARE Edmond Larba – Juin 2002 – Rapport d’audit du projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs », Ministère des Finances et du Budget / Inspection Générale des Finances, Ouagadougou, 34p. + annexes

- OUARE Edmond Larba et PARE Antoine – Mars 2003 – Rapport de mission d’audit. BKF/98/006 Projet d'Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs, Ministère des Finances et du Budget / Inspection Générale des Finances, Ouagadougou, 19p. + annexes.

- SANOU Y. K. et PARE A. - Mars 2005 - Rapport de mission d'audit. BKF n°00011563 ex BKF/98/006/01/99 intitulé "Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs, Ministère des Finances et du Budget / Inspection Générale des Finances, 19p. + annexes.

- OUARE L. et KANTAGBA M. - Avril 2004 - Rapport de mission d'audit. BKF/98/006. Projet d'Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs, Ministère des Finances et du Budget / Inspection Générale des Finances, 19p. + annexes.

Rapports de missions internes

- Mars 2002 – Rapports de missions des ateliers de recyclage des agents partenaires en formulation de projets (9 rapports)

- Sept. 2002 - Rapports de missions sur les journées de sensibilisation des les provinces (9 rapports)

- Avril 2002 – Rapports de mission des sessions des comités de sélection des projets des jeunes – 2ème promotion (8 rapports)

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- Nov. 2002 – Rapports de mission des sessions des comités de sélection des projets des jeunes – 3ème promotion (9 rapports)

- DOPAIR - Mars 2004 - Rapports de mission des journées de sensibilisation / information sur le PAFJT (Compilation des rapports par province)

- DOPAIR - Juillet 2004- Rapports de mission des rencontres avec les acteurs en vue de l'ajustement de la SNFT. (Rapport Equipe 1, 63p. ; Rapport Equipe 3, 35p. + annexes, Rapport Equipe 2)

- PAFJT- Août 2004- Rapport d'étude sur l'ajustement de la stratégie nationale de fixation des jeunes dans leurs terroirs, 24p. + annexes

- DOPAIR - Avril-mai 2004 - Rapports des missions des sessions des comités de sélection des projets des jeunes. 5ième promotion (Compilation des rapports dans 6 provinces)

- DOPAIR - Avril-mai 2003 - Rapports des missions des sessions des comités de sélection des projets des jeunes. 4ième promotion (Compilation des rapports dans 8 provinces)

- DOPAIR - Nov. Déc. 2002 - Rapports des missions des sessions des comités de sélection des projets des jeunes. 3ième promotion (Compilation des rapports dans 9 provinces)

- DOPAIR - Mars-avril 2002 - Rapports des missions des sessions des comités de sélection des projets des jeunes. 2ième promotion (Compilation des rapports dans 9 provinces)

- PAFJT - Fév. Mars 2004 - Synthèse des rapports de missions de suivi des activités des jeunes, 17p.

- PAFJT - Déc. 2005 - Compte rendu des rencontres avec les partenaires techniques et financiers (PTF), 4p.

- PAFJT - Sept. 2005 - Compte rendu des rencontres de la coordination nationale avec les caisses populaires ou coopératives d'épargne et de crédit, 12p.

Documents de suivi-évaluation interne

- Mars 2002 – Rapports de missions de suivi des projets des jeunes dans les provinces (9 rapports)

- Août 2002 – Fiches de collecte d’informations et de données sur les projets des jeunes, 25p.

- Sept. 2002 - Rapports de missions de suivi des projets des jeunes dans les provinces (6 rapports)

- Juin 2003 – Termes de références pour l’évaluation interne du projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs », 13p.

- DOPAIR - Juillet 2003- Evaluation interne du projet BKF/98/006 "Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs", 54p. + annexes.

- DOPAIR - Mars 2004 - Rapports de mission des journées de sensibilisation / information sur le PAFJT (compilation des différents rapports de mission dans les différentes provinces)

- DOPAIR - Sept. 2005 - PAFJT. Rapport d'évaluation des effets et impacts des micro-projets. Version finale, 45p.

- DOPAIR - juillet 2005 - Synthèse des rapports de mission de suivi des promoteurs dans les provinces d'intervention du projet d'appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs, 8p. + rapports de missions par province

Rapports de formation

- PAFJT- Septembre 2003- Rapports de formation. Année 2003 (compilation des rapports de formation de chacune de chacune des DPA)

- PAFJT - 2004 - Synthèse des formations des jeunes sur le renforcement de leurs capacités organisationnelles et institutionnelles dans les dix provinces couvertes par le projet. Période de mai à juin 2004, 10p.

- OUADRAOGO S. B. et KOALA R. - Février 2003 - Rapport de mission. Voyage d'études au Bénin du 2 au 10 février 2003, 38p.

57

Rapports de missions d’appui externe

- LARRIBE Roger – Fév. 2001 – Rapport de Mission, Projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs », PNUD / FAO, 12p. + annexes

- LARRIBE Roger – Mars 2002 – Rapport de Mission. Consultation en jeunesse rurale, Projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs », PNUD / FAO, 26p. + annexes

- ROUILLARD (X.) et GUIGUEMBE (A.) – Juin 2001 – Rapport final de mission. Modalités de financement, Projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs » / PNUD / FAO, 30p. + annexes.

- ROUILLARD (X.) et GUIGUEMBE (A.) – Mars 2002 – Rapport final de mission. Modalités de financement, Projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs » / PNUD / FAO, Rapport de la 1ère phase (14p. + annexes), Rapport de la 2ème phase (44p.)

- KABORE Tambi Samuel – Juillet 2001 – Rapport de la 1ère mission. Volet Agro-économie. Rapport provisoire, DGPV / DOPAIR - Projet BKF/98/006, 42p.

- KABORE Tambi Samuel – Juin 2002 – Rapport de la 2ème mission. Volet Agro-économie, SPAJPA - Projet BKF/98/006, 8p. + annexes (dont « Annexe 12 : Référentiel technico-économiques pour l’élaboration des projets de Jeunes, 89p.)

- MILLOGO Honoré – Juillet 2001 – Etude et proposition d’un plan de formation des agents et cadres du projet et mise en place d’outils et mécanismes de communications. Rapport de mission, INADES-Formation / SPAJPA - Projet BKF/98/006, 57p.

- MILLOGO Honoré – Juillet 2002 – Rapport de la deuxième mission. Volet : Education, formation non-formelle et communication, INADES-Formation / DGPV/ DOPAIR - Projet BKF/98/006, 75p.

- YODA Hamadou – Avril 2002 - Rapport de mission. Volet sport, culture et loisirs, Rapport final, SPAJPA / Projet BKF/98/006, 60p. + annexes.

- YODA Hamadou – Fév. 2003 - Rapport de mission. Volet sport, culture et loisirs. Deuxième mission. Mise en œuvre, Rapport final, Projet BKF/98/006 « Appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs », MAHRH / DGPV / DOPAIR, 21p. + annexes.

- LARRIBE Roger et TONDOROGOGO Ousmane – Octobre 2004 – Rapport de Mission. PNUD/FAO, 16 p. + annexes (Stratégie nationale d fixation des jeunes dans leurs terroirs à l'horizon 2015, 39p., Résumé de la stratégie nationale de fixation des jeunes dans leurs terroirs, 15p., Plan d'Action d'appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs 2006-2010, 29p., Plan de travail et budget 2005. Phase transitoire, 13p., Résumé du Plan d'Action d'appui à la fixation des jeunes dans leurs terroirs 2006-2010, 16p.),

Rapports sur révision de la stratégie et élaboration d'un Plan d'Action

- PAFJT - Septembre 2004 - Rapport général des travaux de l'atelier régional d'ajustement de la stratégie nationale de fixation des jeunes dans leurs terroirs, tenu à Tenkogogo du 1 au 3 septembre 2004, 20p. + annexes.

- PAFJT - Septembre 2004 - Rapport général des travaux de l'atelier régional d'ajustement de la stratégie nationale de fixation des jeunes dans leurs terroirs. Kaya les 1, 2 et 3 septembre 2004, 10p. + annexes.

- PAFJT - Septembre 2004 - Rapport général des travaux de l'atelier régional d'ajustement de la stratégie nationale de fixation des jeunes dans leurs terroirs. Banfora, les 1, 2 et 3 septembre 2004, 51p.

- PAFJT - Octobre 2004 - Rapport général. Atelier de validation de la stratégie de fixation des jeunes dans leurs terroirs du 20 au 22 octobre 2004 à Ouagadougou, 11p. + annexes.

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Divers

- PNUD – Août 1993 – Directives d’évaluation et fiche d’information sur l’évaluation du projet, Bureau Central d’Evaluation, 49p. SP/AJPA – Projet BKF/98/006 / FCPB – Oct. 2001 – Protocole d’accord, 5p.

- SP/AJPA – Projet BKF/98/006 / FCPB – Oct. 2001 – Protocole d’accord, 5p.

- FCPB – Déc. 2001 – Lettre circulaire N° 45/FCPB/DG/ZA relative à la levée à titre exceptionnel des conditions d’octroi du crédit au profit des promoteurs du projet Fixation des Jeunes dans leur Terroir, 2p.

- HORUS Banque et Finance – Juillet 2002 – Audit organisationnel de la Fédération des Caisses Populaires du Burkina. Mission du 24 mars au 4 avril 2002 Rapport définitif, Paris, 119p.

- Ministère de l'Administration Territoriale et de la Décentralisation. Province du Zoundweogo. Haut commissaire de Manga - Janvier 2002 - Arrêté n°2002-003 / MATD/PZNW/HC portant création, composition d'une Coordination provinciale du PAFJT, 3p.

59

Annexe 5 : Exécution budgétaire au 31 décembre 2005

Bilan d' Execution Nationale hors FAO et PNUD (en Fcfa)

EXECUTION BUDGETAIRE GLOBALE (toute agence confondue) (en dollars)

ANNEE

MONTANT

1999 – 2001 90 144

2002 111 862

2003 165 881

2004 372 647

2005 147 335

TOTAL (au 31 décembre 2005) 887 869

2006 31 195

TOTAL BUDGET

919 064

(Source : PAFJT)

Années 2000 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL

I. Avances reçues

1er 18 174 730 13 230 134 1 768 192 21 044 887 18 523 214 58 646 245 131 387 402

2ème 4 056 567 14 065 781 11 660 462 22 105 687 25 539 404 77 427 901

3ème 14 801 333 10 299 937 52 748 749 32 429 389 110279408

4ème 60 793 293 21 773 903 82567196

TOTAL avances 22 231 297 102 890 541 45 502 494 95 899 323 76 492 007 58 646 245 401 661 907

II. Dépenses

1er trimestre 9 855 085 18 552 962 20 574 787 9 118 517 16 100 620 74 201 971

2ème trimestre 11 861 333 9 949 937 17 852 896 31 387 583 18 038 389 89 090 138

3ème trimestre 9 178 402 15 870 793 11 713 903 7 892 829 29 129 365 17 604 063 91 389 355

4ème trimestre 7 025 687 7 882 286 32 290 479 33 797 168 26 601 664 12 379 893 119 977 177

TOTAL dépenses 16 204 089 45 469 497 72 507 281 80 117 680 96 237 129 64 122 965 374 658 641

(Source : PAFJT)

60

Annexe 6 : Protocole d'accord entre PAFJT et FCPB

Entre les soussignés,

La Fédération des Caisses Populaires du Burkina représentée par son Directeur Général, Monsieur

Marcellin KABORE,

d’une part,

Et

Le Secrétariat Permanent à l’Appui aux Jeunes Producteurs Agricoles représenté par son Secrétaire

Permanent, Directeur National du Projet BKF/98/006 « Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs »,

Monsieur Z. Etienne KABORE

d’autre part ;

Préambule :

- Attendu que l’exode rural, le chômage et le sous-emploi des jeunes ont toujours été des préoccupations

pour les autorités politiques de notre pays,

- Attendu que l’attention que le Gouvernement accorde à la résolution des problèmes que rencontre la

jeunesse s’est confirmée ces dernières années avec la conduite par ses services ou par des projets et

ONG, de plusieurs initiatives et opérations visant à assurer à ces derniers des conditions de vie

meilleures,

- Attendu que dans le souci de permettre aux jeunes de jouer leur rôle dans le développement

économique, social et culturel du Burkina Faso, et prenant en compte les leçons tirées des expériences

antérieures, le Gouvernement du Burkina Faso a sollicité et obtenu en 1997, l’appui technique de la

FAO et le soutien financier du PNUD pour la formulation d’un programme national de fixation des

jeunes dans leurs terroirs, basé sur une stratégie d’intervention cohérente et harmonisée,

- Attendu que le document du projet a été signé par le Gouvernement, le PNUD et la FAO le 12 août

1999 et l’équipe de pilotage mise en place courant août 2000,

- Attendu que s’est tenu à Kamboinsé du 5 au 7 février 2001 l’atelier national de lancement du Projet

BKF/98/006 « Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs »,

- Attendu que le document du projet et l’atelier de Kamboinsé ont proposé la mise en place d’un système

de crédit adapté à la situation des jeunes,

BURKINA FASO--------

Unité – Progrès – Justice

Ministère de l’Agriculture

---------

Ministère de l’Economie et des Finances

-------Secrétariat Permanent à l’Appui aux Jeunes

Producteurs AgricolesProjet BKF/98/006 « Appui à la Fixation des Jeunes

dans leurs Terroirs »06 BP 9322 Ouagadougou 06

Tél. : 32-45-73/76

Fédération des Caisses Populaires du Burkina

01 BP 538 Ouagadougou 01Tél. : 30-48-41Fax : 30-49-10

PROTOCOLE D’ACCORD

61

- Attendu que la Fédération des Caisses Populaires du Burkina, à travers tout son réseau au plan national

est disposée à consentir des crédits aux jeunes relevant du Projet BKF/98/006 « Appui à la Fixation des

Jeunes dans leurs Terroirs »,

Les deux parties ont décidé de préciser par le présent protocole :

1 – Les conditions devant régir l’instruction, l’octroi, la mise en place, le suivi et le recouvrement des crédits

à consentir aux jeunes promoteurs,

2 – Les rôles respectifs des parties dans le déroulement des opérations de crédit.

Article 1 : Objet du protocole d’accord

Le présent protocole d’accord a pour objet de définir les conditions de collaboration entre la Direction

du Projet « Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs » et la Fédération des Caisses Populaires du

Burkina à travers tout son réseau au plan national.

Article 2 : Conditions générales

Les crédits sont consentis directement par le réseau des Caisses Populaires du Burkina aux jeunes

promoteurs appuyés par le Projet « Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs » dans les provinces

suivantes : Bazéga, Boulgou, Comoé, Léraba, Mouhoun, Namentenga, Sanmatenga, Oubritenga et très

prochainement la Tapoa.

Les candidats aux crédits doivent respecter :

- d’une part, les conditions générales d’octroi et de gestion du crédit dans le Réseau des Caisses

Populaires du Burkina,

- et d’autre part, les conditions de partenariat définies par le Projet « Appui à la Fixation des Jeunes dans

leurs Terroirs ».

Article 3 : Conditions spécifiques

♦ Etre membre d’une Caisse populaire,

♦ Ouvrir un compte et le mouvementer pendant quatre (4) mois,

♦ Disposer dans son compte de l’apport personne, soit 25% du montant du crédit, qui restera bloqué

comme caution pendant la durée du prêt,

♦ Etre désigné et parrainé dans le cadre du projet « Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs »,

♦ Accepter les conditions d’octroi et de gestion du crédit dans le Réseau des Caisses Populaires, y

compris les garanties complémentaires,

♦ Etre un jeune âgé de :

o 15 à 35 ans pour un jeune (homme ou femme), membre d’un groupement,

o 18 à 35 ans pour un individu, homme,

o 16 à 35 ans pour un individu, femme,

♦ Résider dans la zone du projet.

Les demandes de financement des jeunes promoteurs seront examinées suivant les modalités suivantes :

- avis de la structure locale CVGT (Commission Villageoise de Gestion des Terroirs) et si celle-ci

n’existe pas, d’une autre structure ;

62

- approbation du CCTP (Cadre de Concertation Technique Provincial) sur chacune des demandes sur la

base des critères de sélection, avec la participation de la Caisse populaire de la province concernée.

Article 4 : Modalités de financement

Montant maximum du crédit individuel : 400.000 FCFA

Montant maximum du crédit d’un groupement : 3.000.000 FCFA

Durée : 06 à 36 mois

Taux : 10%

Echéances de remboursement : A négocier en fonction de

l’activité

Garanties : Blocage de 25% du montant du

crédit + caution solidaire

(Groupements)

Autres conditions

éventuellement

: Gage de biens mobiliers

Article 5 : Obligations des parties

Obligations de la Direction du Projet « Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs »

La Direction du Projet « Appui à la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs » s’engage à :

- Former les jeunes promoteurs, les suivre, les conseiller pour une meilleure organisation de leurs

activités,

- Participer à la constitution de l’apport personnel du jeune à hauteur de 70% dès l’acceptation de

financement de son projet par la Caisse populaire,

- Fournir un apport sous forme de prime en espèces ou en nature à tout jeune ou groupement de jeunes

qui après dénouement du premier crédit aura atteint un taux de remboursement de 100%,

- Emettre un avis technique sur le Projet à financer et le transmettre au Réseau des Caisses Populaires du

Burkina pour étude et financement éventuel,

- Aviser le Réseau des Caisses Populaires du Burkina, par écrit, de tout événement dont elle aurait

connaissance et pouvant modifier la situation financière des jeunes promoteurs.

Obligation du Réseau des Caisses Populaires du Burkina

- Etudier et éventuellement financer les demandes de crédit des jeunes, transmises par le Projet « Appui à

la Fixation des Jeunes dans leurs Terroirs » dans les conditions stipulées à l’article 4,

- Communiquer aux jeunes (engagés sous forme individuelle ou en groupements) toutes les informations

relatives aux modifications et changement en matière de conditions de crédits,

- Transmettre des situations indiquant le niveau d’engagement des jeunes et l’état de recouvrement des

crédits deux fois par an (c’est-à-dire le 30/06 et le 31/12 de chaque exercice) au CCTP (Cadre de

Concertation Technique Provincial), même en cas d’interruption tel que stipulé à l’article 7.

Article 6 : Cas des projets à caractère purement agricole

Compte tenu du caractère spécifique des productions purement agricoles pratiquées pendant

l’hivernage, la Fédération des Caisses Populaires du Burkina et le SP/AJPA envisagent la possibilité de se

concerter en cas d’aléas liés aux cas de force majeure (sécheresse, inondations, sautériaux) pour chercher des

solutions acceptables au bon dénouement du crédit au profit de l’ensemble des clients du Réseau des Caisses

Populaires de la zone concernée (par exemple report partiel ou total des échéances).

63

Article 7 : Durée du protocole

La durée du présent protocole est de trois (3) ans renouvelables par tacite reconduction. Il pourra être

interrompu ou faire l’objet de dénonciation par l’une des deux (2) parties sous réserve d’un préavis de 60 jours

avec accusé de réception.

Toutefois la durée du protocole ne modifie en rien les relations contractuelles que les jeunes producteurs

auraient tissées avec leur structure de financement, en l’occurrence le Réseau des Caisses Populaires du Burkina.

Article 8 : Modifications

Le présent protocole pourra être modifié par voie d’avenant avec l’accord conjoint des deux parties.

Article 9 : Litiges

Les litiges pouvant survenir dans l’exécution du présent protocole seront réglés à l’amiable. A défaut

par un arbitrage conjoint du Ministre de l’agriculture et du Ministre de l’Economie et des Finances.

Article 10 : Entrée en vigueur

Le présent protocole entre en vigueur à compter de la date de sa signature.

Fait à Ouagadougou, en quinze (15) exemplaires originaux le :

Pour le SP/AJPA , Directeur National Pour la Fédération des Caisses

du Projet BKF/98/006 « Appui à la Fixation Populaires du Burkina

des Jeunes dans leurs Terroirs »

Le Directeur National Le Directeur Général,

Z. Etienne KABORE Marcellin KABORE

64

ANNEXE 7 : Tableau de synthèse de la sélection des projets des jeunes

PROJETS

FORMULESPROJETS SELECTIONNES PROJETS FINANCES

H F T H F T % sélection H F T% finan. sur

formulés

% finan. sur

sélectionnés

Bazèga - - 121 - - 84 69.4 37 6 43 35.5 51.2

Boulgou - - 209 - - 138 66 63 21 84 40.2 60.9

Comoé - - 135 - - 68 50.4 29 9 38 28.1 56

Léraba - - 59 - - 43 72.9 25 2 27 45.8 62.8

Mouhoun - - 242 - - 195 80.5 31 13 44 18.2 22.6

Namentenga - - 272 - - 167 61.4 47 11 58 21.3 34.7

Oubritenga - - 98 - - 72 73 35 - 35 35.7 48.6

Sanmatenga - - 177 - - 109 61.6 58 10 68 38.4 62.4

Tapoa - - 236 - - 164 69.5 46 3 49 20.8 29.9

Zoundwéogo - - 50 - - 26 52 16 9 25 50 96.2

TOTAL PAFJT 1599 1066 66.7 387 84 471 29.5 44.2

(source : PAFJT)

PROVINCE

65

Annexe 8 : Tableau récapitulatif des premiers crédits accordés

GROUPEMENTS PROMOTEURS INDIVIDUELS TOTAUX

NombreMontant crédits

obtenus (FCFA)Nombre

Montants crédits

obtenus (FCFA)Nombre

Montants

crédits obtenus

(FCFA)

Pourcentage

crédits obtenus

(%)

Kombissiri 2 665.000 35 6.150.000 37 6.815.000 2.8

Ipelcé/Saponé 1 450.000 5 1.100.000 6 1.550.000 0.6

S/T 3 1.115.000 40 7.250.000 43 8.365.000 3.4

Tenkodogo - - 38 12.287.000 38 12.287.000 5.1

Garango 3 4.475.000 38 14.535.250 41 19.010.250 7.9

Beguedo - - 5 1.850.000 5 1.850.000 0.7

S/T 3 4.475.000 81 28.672.250 84 33.147.250 13.7

Banfora 4 3.300.000 34 9.515.000 38 12.815.000 5.3

S/T 4 3.300.000 34 9.515.000 38 12.815.000 5.3

Douna 3 8.380.000 24 9.340.000 27 17.720.000 7.3

S/T 3 8.380.000 24 9.340.000 27 17.720.000 7.3

Dédougou 4 2.850.000 34 9.471.250 38 12.321.250 5.2

Ouarkoye 3 7.400.000 3 1.000.000 6 8.400.000 3.4

S/T 7 10.250.000 37 10.471.250 44 20.721.250 8.6

Boulsa 13 20.907.000 38 13.950.025 51 34.857.025 14.5

Zéguédéguin 5 8.364.000 2 450.000 7 8.814.000 3.7

S/T 18 29.271.000 40 14.400.025 58 43.671.025 18.2

Ziniaré 1 1.000.000 28 4.770.000 29 5.770.000 2.4

Zitenga 1 1.092.250 5 1.732.700 6 2.824.950 1.2

S/T 2 2.092.250 33 6.502.700 35 8.594.950 3.6

Kaya 10 14.932.000 25 7.495.000 35 22.427.000 9.4

Barsalogho 15 30.450.750 18 5.802.000 33 36.252.750 15.1

S/T 25 45.382.750 43 13.297.000 68 58.679.750 24.5

Fada 17 23.561.250 32 8.962.000 49 32.523.250 13.5

S/T 17 23.561.250 32 8.962.000 49 32.523.250 13.5

Bindé - - 19 2.942.250 19 2.942.250 1.2

Gomboussougou - - 6 1.580.500 6 1.580.500 0.7

S/T - - 25 4.522.750 25 4.522.750 1.9

TOTAL 82 127.827.250 389 112.932.975 471 240.760.225 100

(Source : PAFJT)

TAPOA

CAISSES

POPULAIRES -

UCEC/Z

PROVINCES

COMOE

ZOUNDWEOGO

MOUHOUN

NAMENTENGA

OUBRITENGA

SANMATENGA

BAZEGA

BOULGOU

LERABA

66

Annexe 9 : Situation des encours de crédit FCPB (au 30 septembre 2005)

Union

régionale

Caisse

populaire

Montant

octroyéSolde

montant en

retard

URCPCE Pama

Tenkodogo 1 600 000 612 782 612 782

Fada 8 472 000 4 712 257 4 712 257

Béguédo 800 000 800 000 0

Bagré 5 500 000 1 172 924 1 172 924

Boulsa 12 703 000 10 844 611 3 804 611

Garango 11 075 000 5 999 240 5 879 513

Sous-Total 40 150 000 24 141 814 16 182 087

URCPO Douna 13 690 000 1 295 985 0

Banfora 950 000 204 810 154 810

Sous-Total 14 640 000 1 500 795 154 810

URCPC Kombissiri 15 450 000 314 589 314 589

Saponé 800 000 356 289 62 503

Ziniaré 3 200 000 2 523 963 361 603

Zitenga 2 292 250 1 117 421 917 421

Sous-Total 21 742 250 4 312 262 1 656 116

ATCN Kaya 18 228 000 15 010 436 7 395 125

Barsalogho 7 186 500 5 406 662 1 028 159

Sous-Total 25 414 500 20 417 098 8 423 284

Total Général 101 946 750 50 371 969 26 416 297

(source : FCPB)

67

Annexe 10 : Situation de la subvention du projet (apport personnel et prime)

1er 2ème 3ème 4ème 5ème S/TOTAL 1er 2ème 3ème S/TOTAL

1 Kombissiri 702 625 490 000 1 192 625 752 500 752 500 1 945 125

2 Saponé 166 250 105 000 271 250 192 500 140 000 332 500 603 750

3 Ziniaré 222 250 446 250 332 500 78 750 1 079 750 507 500 140 000 647 500 1 727 250

4 Zitenga 248 895 245 472 494 367 490 000 490 000 984 367

TOTAL URCPC 1 091 125 1 290 145 577 972 78750 3 037 992 1 942 500 280 000 2 222 500 5 260 492

5 Barsalogho 350 000 612 500 3 836 236 1 195 250 5 993 986 350 000 665 000 1 015 000 7 008 986

6 Kaya 297 500 1 092 175 2 204 300 3 593 975 1 505 000 437 500 1 942 500 5 536 475

TOTAL ATK 647 500 1 704 675 6 040 536 1 195 250 9 587 961 1 855 000 1 102 500 2 957 500 12 545 461

7 Garango 745 675 1 767 500 192 500 420 000 3 125 675 315 000 360 000 675 000 3 800 675

8 Tenkodogo/Bagré 630 000 70 000 426 475 70 000 962 500 2 158 975 70 000 70 000 2 228 975

9 Fada/Tapoa 2 324 880 2 110 535 1 037 750 218 400 5 691 565 2 977 500 2 977 500 8 669 065

10 Boulsa 985 425 2 764 602 900 987 472 500 5 123 514 2 380 000 1 120 000 3 500 000 8 623 514

11 Zéguédeghin 980 000 544 950 78 750 1 603 700 2 792 500 2 792 500 4 396 200

12 Béguédo 323 750 323 750 323 750

TOTAL URCPCE 5 989 730 7 257 587 2 636 462 1 180 900 962 500 18 027 179 8 535 000 1 480 000 10 015 000 28 042 179

13 Dédougou 437 500 1 288 000 430 719 2 156 219 892 500 892 500 3 048 719

14 Ouarkoye 1 470 000 1 470 000 402 500 402 500 1 872 500

TOTAL ATD 1 907 500 1 288 000 430 719 3 626 219 1 295 000 1 295 000 4 921 219

15 Douna 2 096 000 472 500 532 000 3 100 500 595 000 335 000 657 500 1 587 500 4 688 000

16 Banfora 64 750 253 750 1 307 250 581 875 2 207 625 227 500 52 500 280 000 2 487 625

TOTAL URCPO 2 160 750 726 250 1 839 250 581 875 5 308 125 822 500 387 500 657 500 1 867 500 7 175 625

17 Bindé 90 519 210 000 245 000 545 519 52 500 52 500 598 019

18 Gomboussougou 189 088 70 000 87 500 346 588 346 588

TOTAL UCEC/Z 279 607 280 000 332 500 892 107 52 500 52 500 944 607

TOTAUX 12 076 212 12 546 657 11 857 439 3 036 775 962 500 40 479 583 14 502 500 3 250 000 657 500 18 410 000 58 889 583

Primes versées (FCFA)N°

d'odreCaisses populaires ou COOPEC TOTALNombre et montant des versements

Contribution Apport Personnel

Nombre et montant des règlements (FCFA)

68

Annexe 11 : Tableaux de synthèse des formations réalisées (agents et jeunes) Formations des jeunes

Formation des agents

H F T SOURCE COUT (FCFA)

ANNEE 2001

1 Formulation de projets Départements Août 2001 2 j 392 205 597 Agents/provinces PAFJT 4.007.500

S/T 392 205 597 4.007.500

ANNEE 2002

2Formateurs en GIPD des

cultures maraîchèresSourou

Novembre 2002

Février 20034 mois 1 1 2 GIPD FAO/GIPD -

3 IST/SIDA Kamboincé et Bobo Nov-décembre 2002 5 jours 37 12 49 CMLS CMLS -

4Gestion des unités

économiques Départements Nov - décembre 2002 5 jours 162 98 260 DPAHRH PAFJT 3.126.000

5 Embouche bovine/ovine Départements Nov - décembre 2002 5 jours 183 12 195 DPAHRH PAFJT 2.348.000

6 Production maraîchère Départements Nov - décembre 2002 5 jours 42 10 52 DPAHRH PAFJT 772.000

7Gestion des banques de

céréalesDépartements Nov - décembre 2002 5 jours 48 2 50 DPAHRH PAFJT 730.000

8 Production de plants Départements Nov - décembre 2002 3 - 5 j 17 11 28 DPECV PAFJT 401.000

9Collecte et gestion de stocks de

poissonsDépartements Nov - décembre 2002 3 j 16 4 20 DPAHRH PAFJT 140.000

S/T 506 150 656 7.517.000

ANNEE 2003

10 Animation sportive et culturelle Province Mars 2003 4 j 20 4 24 - PAFJT 600.000

11 Vie associative Départements Mai-juin 2003 4 j 60 40 100 DPAHRH PAFJT 1.745.000

12Gestion des unités

économiques Départements Juin 2003 5 jours 28 2 30 DPAHRH PAFJT 314.600

13 Production maraîchère Départements Juin 2003 5 jours 29 1 30 DPAHRH PAFJT 390.600

14 Vie associative Provinces Mai-juin 2004 5 jours 302 114 416 DPAHRH PAFJT 8.092.000

S/T 439 161 600 11.142.200

TOTAL 1.337 516 1.853 22.666.700

NOMBRE DE PARTICIPANTS FINANCEMENTN° THEMES LIEUX PERIODES DUREE FORMATEURS

H F T SourcesCoût

(FCFA)

1 Foramteurs en formulation de projets Kamboincé Juillet 2001 3 j 53 4 57 INADES/Formation PAFJT 3.016.000

2 Formulation de projets Provinces Août 2001 2 j 115 3 118 Agents Formateurs PAFJT 1.340.000

3Recyclage des agents en formulation de

projetsProvinces Mars 2002 2 j 103 5 108 DOPAIR PAFJT 1.180.000

4 Suivi-évaluation OuagadougouJuillet-août

20025 j 5 5 10 SAEC PAFJT 1.800.000

5 Informatique OuagadougouDécembre

200414 j 10 2 12 Intertech. Info PAFJT 2.328.000

286 19 305 9.664.000TOTAL

Nombre de

participantsDuréePériodesLieuxThèmes

N°

d'ordreFormateurs

Financement

69

Annexe 12 : Evolution du nombre de jeunes bénéficiaires par cycle de crédit et par province

1er Crédit 2ème Crédit 3ème Crédit 4ème Crédit

PGV PGV PGV PGV Provinces

Nb Membres

PI TOTAL

Bénéficiaires

Nb. Membres

PI TOTAL

Bénéficiaires

Nb. Membres

PI TOTAL

Bénéficiaires

Nb Membres

PI TOTAL

Bénéficiaires

Sanmatenga 25 488 43 531 17 280 29 309 6 97 18 115 3 3

Namentenga 18 184 40 224 13 129 25 154 5 57 12 69 3 34 6 40

Boulgou 3 27 81 108 1 11 29 40 13 13 1 1

Tapoa 17 177 32 209 10 128 10 138 1 3 1 4

Mouhoun 7 125 37 162 1 25 14 39

Léraba 3 30 24 54 3 30 13 43 1 15 2 17 1 1

Comoé 4 51 34 85 2 19 25 44 6 6 1 1

Oubritenga 2 20 33 53 1 15 17 32 9 9 7 7

Bazèga 3 16 40 56 2 11 23 34 1 3 16 19 6 6

Zoundwéogo 25 25 20 20

TOTAL Projet 82 1118 389 1507 50 648 205 853 14 175 77 252 3 34 25 59

PGV = Promoteur Groupement de jeunes PI = Promoteur Individuel

71

Annexe 12 bis : Evolution des montants octroyés durant les deux premiers cycles de crédit

1er

Crédit 2ième

Crédit

Promoteurs Promoteurs Provinces

GV PI Montants

GV PI Montants

Sanmatenga 25 43 58 679 750 17 29 35 070 500

Namentenga 18 40 43 671 025 13 25 35 779 725

Boulgou 3 81 33 147 250 1 29 12 510 000

Tapoa 17 32 32 523 250 10 10 18 557 000

Mouhoun 7 37 20 721 250 1 14 5 800 000

Léraba 3 24 17 720 000 3 13 11 550 000

Comoé 4 34 12 815 000 2 25 11 725 000

Oubritenga 2 33 8 594 950 1 17 4 912 250

Bazèga 3 40 8 365 000 2 23 5 975 000

Zoundwéogo 25 4 522 750 20 2 375 000

TOTAL Projet 82 389 240 760 225 50 205 144 254 475

GV = Groupement de jeunes

PI = Promoteurs individuels