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Introduction
La force de vente occupe une place primordiale dans le
fonctionnement gnral de l'entreprise dont elle est indissociable de
sa politique marketing, puisque elle est dans le but d'atteindre
les objectifs commerciaux de l'entreprise.
Ce premier chapitre nous l'avons labor de faon clairer un
certain degr les fondements thorique concernant la force de vente,
et que nous avons rparti en quatre (4) sections.
Nous aborderons l'organisation de la force de vente, en ce qui
concerne ses missions et objectifs, de ses diffrents types et
statuts, de sa structuration, de ses multiples fonctions ainsi que
la place de la force de vente dans la fonction commerciale.
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1 er partie Lorganisation de la force de vente
SECTION 1 : GNRALITS SUR LA FORCE DE VENTE
1.1. DEFINITION DE LA FORCE DE VENTE
La force de vente d'une entreprise se compose de l'ensemble des
personnes quiont pour mission principale de vendre les produits de
l'entreprise au moyen de contactes directes avec les clients
potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ces produits
.
Selon Yves CHIROUZE, la force de vente ...d'une entreprise,
galement appele rseau de vente ou encore quipe de vente, est
l'ensemble du personnel commercial charg de vendre les produits de
l'entreprise et de stimuler la demande par des contacts de personne
personne avec les acheteurs actuels et potentiels .
Une force de vente est bien plus que la somme de commerciaux qui
la composent, elle dispose d'une organisation et d'une structure
qui dfinissent les tches de chacun des commerciaux .
La fonction des vendeurs ne se limite pas uniquement la vente
des produits ou services, mais elle la dpasse vers l'amlioration de
l'image de marque de l'entreprise, la collecte d'information et la
fidlisation des clients. D'autres auteurs parlent souvent de
reprsentants et non uniquement de vendeurs, car ces derniers sont
des "envoys spciaux" chargs de dmontrer aux clients et aux
concurrents la force et les atouts des entreprises qu'ils
reprsentent.
1.2. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA STRATEGIE DE
L'ENTREPRISE
L'action d'une force de vente ne peut tre isole, bien au
contraire, elle s'inscrit dans un ensemble d'actions
commerciales.
Elle adapte le plan marketing en fonction des clients, aide la
prparation de la dcision, la participation la formation, et la
ralisation des objectifs de
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l'entreprise, alors que le marketing intervient pour accrotre
les responsabilits de la force de vente, en l'incitant cooprer la
politique de l'entreprise, apporter de l'information, ainsi que
d'ventuelles ides de nouveaux produits.
La participation de la force de vente au processus
d'information, de proposition et d'valuation des ajustements
proposs par le responsable montre son rle dansla phase d'valuation
d'une stratgie commerciale.
Pour atteindre une productivit intressante de sa force de vente,
l'entreprise doitavant tout avoir une direction stratgique de ses
vendeurs, c'est--dire qu'elle doit implanter la dmarche commerciale
(prvision des ventes, affectation des ressources...) dans une vraie
dmarche stratgique de marketing mixe de l'entreprise (politique de
produit, de prix, de distribution et de communication). Elle fait
l'offre au client final, ou au client intermdiaire, elle distribue
le produit,ou le fait distribu, elle est aussi un agent de
communication privilgi puisqu'elle permet le contact direct d'homme
homme.
1.3. LA PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA FONCTION
COMMERCIALE
La vente ou l'aboutissement des programmes de vente n'est qu'une
partie des plans de marketing, d'actions commerciales, et pour
situer la place de la force devente dans la fonction commerciale
nous commenons tout d'abord par la dfinition de la fonction
commerciale.
1.3.1. Dfinition de la fonction commerciale
La fonction commerciale est considre comme un poumon pour toute
entreprise, elle occupe une place trs importante. On trouve la
fonction commerciale dans toutes les autres activits en dpendant,
car elle permet le contact direct entre la sphre de production et
celle de consommation, en prenant en charge la mission d'acheminer
le produit tel qu'il a t exig et souhait par le march.
La fonction commerciale regroupe toutes les activits lies
directement ou non la fonction de ses biens ou ses services. Elle
intgre dans l'acte de vente proprement dit, la distribution, les
activits d'analyse des marchs, d'tudes des comportements des
consommateurs, de prvision des ventes, de communication et de
promotion, avec la raffirmation de la souverainet du client et
le
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dveloppement des outils du marketing, la fonction commerciale
tend a voir dsormais un rle d'intgration de l'ensemble des
fonctions oprationnelles de l'entreprise .
Donc, la fonction commerciale regroupe trois catgories
d'activits :
L'tude de l'environnement : du march et des consommateurs.
Prparation et la mise en ouvre d'oprations spcifiques.
L'organisation et le contrle des actions commerciales.
1.3.2. La place de la force de vente dans la fonction
commerciale
La fonction commerciale regroupe des activits commerciales en un
ensemble homogne du point de vue de leur finalit et leur objet :
acheter les produits ncessaires l'entreprise (que ce soit pour la
transformation ou la revente sans transformation) et vendre des
produits. Mais la fonction commerciale comporte d'autres aspects
prospectifs lis la recherche de nouveaux produits ou de nouveaux
marchs.
L'entreprise peut fabriquer les meilleurs produits, peut
disposer de stratgie fine et avise, peut dfinir une politique
commerciale prometteuse, tout cela est insuffisant si elle ne
dispose pas du bras sculier qu'est une force de vente active,
entreprenante et audacieuse.
La force de vente est une composante de l'quipe commerciale
d'une entreprise charge de la vente et la stimulation de la
demande.
Afin d'accomplir les tches qui lui son assign et de renforcer sa
place et son efficacit au sein de la fonction commerciale, la force
de vente doit tre bien organise et gre de faon optimale.
1.4. MISSIONS ET OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE
La principale tche pour la force de vente est de vendre. Vendre
c'est un art, et possder son art c'est matriser l'ensemble des
techniques permettant
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l'accomplissement d'une oeuvre, vendre requiert des
connaissances approfondiescomme dans tout autre mtier.
Donc l'acte de vente suppose la matrise successive de la
prospection, de la dmonstration, de la rponse aux objections, de la
conclusion et du suivi.
Le bon vendeur n'est plus seulement celui qui vend, mais celui
qui sait aussi installer une relation durable avec les clients.
Lorsque les vendeurs croient au succs de leurs produits, leur
argumentation est plus efficace, ils jouent alors un rle important
dans la reprsentation directe de l'entreprise.
Pour cela, les objectifs assigns la force de vente doivent
prendre en considration la nature des marchs viss par l'entreprise
et le positionnement recherch sur chaque march. Ces objectifs
varient d'une entreprise une autre et sont fixs par les hommes du
marketing ; sont gnralement ceux de la firme elle mme.
1.4.1. La conduite de l'action de vente
L'action de vente intervient tout au long d'un processus que
l'on peut dcrire en trois phases :
1.4.1.1. L'avant vente : la prospection
Avant d'tre un client effectif, un client est d'abord potentiel
et il est appel : PROSPECT . La prospection consiste rechercher de
nouveaux clients potentiels vers lesquels un effort de vente sera
effectu par la suite.
La force de vente joue un rle de prospection, il s'agit de
dcouvrir de nouveaux clients, afin d'largir son champ actuel de
clientle, en dfinissant leur profil et leur localisation
gographique, il faudra ensuite analyser les problmes des clients et
mme ventuellement provoquer des besoins.
La prospection peut tre faite par des prospecteurs (personnes
spcialises dans la prospection, charges d'apporter les
renseignements rcolts aux reprsentants), ou par les reprsentants
eux mme.
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Les renseignements pris sur les prospects doivent tre exploits
et ajouts au fichier prospect qui fait galement organiser le suivi
de la prospection.
1.4.1.2. La vente
Toute conversation orale entreprise avec un ou plusieurs
acheteurs potentiels, dans le but de prsenter un produit, rpondre
des objections et conclure une affaire .
Cela dit, la vente est le face face entre le vendeur et
l'acheteur. Elle englobe plusieurs tapes : l'approche du client, la
prsentation commerciale des produits et services de l'entreprise,
la rponse aux objections et les rclamations du client et le
rassurer, et la conclusion de la vente, c'est--dire le passage
l'achat.
Ce rle doit tre claire pour une performance optimale du vendeur,
le responsable devra donc, clarifier la mission du vendeur et
veiller l'excution des devoirs les plus importants pour
l'entreprise tel que : appliquer la politique marketing de
l'entreprise, crer une nouvelle clientle tout en maintenant le
contact avec la clientle dj acquise, informer cette dernire et la
conseiller afinde lui donner des orientation sur les produits de
faon gagner sa confiance et lafidliser.
L'entretien de la vente se droule suivant 7 tapes :
La prparation de l'entretien ;
La prise de contact ;
La dcouverte des besoins ;
La prsentation du produit et l'argumentaire ;
La rponse aux objections ;
La prparation du prix et l a ngociation ;
La conclusion de la vente.
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1.4.1.3. Le suivi et l'aprs vente
Enfin, le vendeur a pour rle de suivre son client, lors de cette
tape, le vendeur va dresser le bilan de l'entretien, qui consiste
confronter le rsultat obtenu aux objectifs pralablement fixs, ainsi
qu' identifier les causes d'un cart ventuel, en analysant ses
points forts et faibles et tout cela pour assurer le suivi.
Il y'a en effet deux types de suivi :
Le suivi du client : il s'agit de mettre jour la fiche et le
dossier client, ensuite prvoir la date laquelle on le
rencontrera.
Le suivi de la vente : il faut ensuite traiter la commande
(transformation du bon de commande et mise en place de la
livraison) et en assurant le suivi jusqu'au rglement.
Le service aprs vente fait aussi partie de cette phase, et c'est
dans son cadre quese joue la fidlit des produits et la notorit de
la marque.
SECTION 2 : LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE
Dans le domaine du management commercial, la structure de la
force de vente est en relation avec l'organisation de l'quipe de
vente compte tenu des missions confies aux diffrents
collaborateurs, adapte la clientle, aux produits et la situation
gographique. Elle est indispensable la ralisation des objectifs et
lamise en uvre de la politique commerciale de l'entreprise.
2.1. LES DIFFERENTES FONCTIONS DE L'EQUIPE DE VENTE
2.1.1. Le vendeur
Il est considr comme un lien essentiel entre l'entreprise et le
client. Il vhicule auprs de celui-ci l'image de l'entreprise. Il
est charg non seulement d'effectuer la vente, mais il doit aussi
connaitre parfaitement son produit et lier une relation durable
avec le client.
Il a pour mission d'assurer la diffusion des produits de
l'entreprise qu'il prsente auprs des clients. Il transmet vers la
direction toutes les informations concernant l'environnement et les
besoins des clients.
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Les diffrentes dnominations du vendeur
Les vendeurs peuvent exercer des fonctions spcifiques :
Dlgu commercial : il reprsente l'entreprise et assure la
promotion de la gamme de produit de la socit auprs de prescripteurs
sans enregistrer directement de commandes.
Ingnieur commercial : cette dnomination est employe lorsque la
vente est complexe. Il s'agit de la vente de service ou de
solutions complexes (exemple : secteur informatique).
Technico-commercial : appellation utilise lorsque le produit est
trs technique et que la comptence du vendeur fait la diffrence
(exemple : secteur industriel).
Promoteur des ventes (marchandiseurs) : il visite les acheteurs
assure la promotion des produits de sa socit, il ngocie des mises
en avant des produits.
2.1.2. Le chef des ventes
Le chef des ventes encadre, anime, contrle, forme une quipe de
commerciaux et assure des missions de ventes auprs de certains
clients (grands comptes).
Il analyse aussi l'activit de ses quipes et fourni rgulirement
la direction des informations sur le march. Responsable de la
ralisation des objectifs de vente de sa rgion, il dcoupe et
attribue les secteurs aux vendeurs.
Selon l'importance du nombre de vendeurs grer, le chef des
ventes ou le responsable des ventes peut avoir un suprieur
hirarchique : chef des ventes rgional, directeur rgional, directeur
de succursale.
2.1.3. Le directeur des ventes
Il est en relation directe avec la direction, il est charg
d'appliquer la politique commerciale au niveau du niveau du rseau
de vente. Il fixe galement les objectifs rgionaux en fonction des
objectifs nationaux. Il ngocie les rfrencements avec les centrales
d'achat. Il ngocie avec les clients importants de l'entreprise.
2.1.4. Le directeur commercial
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Directement li la direction gnrale, il dfinie la stratgie
commerciale de l'entreprise (choix des produits dvelopper, des
actions de communication mener, des circuits de distribution
privilgier, la politique de prix, la clientle cibler...). Il
analyse les rsultats commerciaux de l'entreprise (ralisation des
objectifs), propose les actions mener sur le terrain et dfinit les
budgets des quipes de ventes.
2.2. LA STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE
2.2.1. La structure gographique (par rgion)
Elle consiste confier chaque vendeur une zone dfinie et limite.
A l'intrieurde cette rgion, le reprsentant est charg de promouvoir
ou de vendre la totalit de la gamme de produits auprs de toute la
clientle de l'entreprise.
Ce systme permet l'entreprise de :
- Dfinir clairement les responsabilits : chaque vendeur est
responsable de son secteur,
- Rduire les risques de conflits entre reprsentants,
- Minimiser les frais de dplacements.
Mais il prsente des inconvnients :
- Le vendeur doit s'adapter toutes les catgories de clients,
- Difficults de btir des secteurs plus au moins quivalents,
ainsi les vendeurs se trouveront devant des charges de travail plus
importantes.
Cette structure convient mieux, lorsque la clientle de
l'entreprise est relativement homogne et sa gamme de produit est
peu diversifie. Dans le cas contraire, l'entreprise peut songer une
structure par produit ou par client.
2.2.2. La structure par produit
La structuration de la force de vente par produit est applique
lorsque les produits sont techniquement complexes, htrognes ou
nombreux.
Cette structure offre des avantages :
-
- Meilleur connaissance des besoins spcifiques des clients,
- Une connaissance approfondie des produits par les
reprsentants,
- Meilleur conseil de la part du reprsentant pour ses
clients.
Mais elle engendre des inconvnients :
- Le cot lev des frais de dplacement,
- Risque de confusion : plusieurs vendeurs pour le mme
client,
- Limite l'implication du vendeur dans le dveloppement des
autres produits de l'entreprise.
2.2.3. La structure par march ou type de clientle
L'entreprise peut organiser sa force de vente par type de
clientle. Ce mode est appliqu lorsque les clients prsentent une
certaine htrognit (besoin, comportement d'achat).
Cette structuration permet aux reprsentants de mieux connaitre
leurs clients, donc mieux les satisfaire.
L'inconvnient majeur de cette forme de structure apparait
lorsque la clientle est trop disperse, ce qui entraine une
augmentation des frais de dplacements etun ddoublement de tches
(plusieurs vendeurs sur le mme secteur).
2.2.4. La structure mixte
Lorsqu'une entreprise vend une gamme diversifie de produits de
nombreux types de clients dans une vaste rgion gographique, elle a
la possibilit de structurer sa force de vente en combinant
plusieurs modes d'organisation.
Les reprsentants peuvent tre spcialiss par couple :
secteur/produit, secteur/client, client/produit ou par triade :
secteur/produit/client.
Cette structure est complexe et implique un risque de conflits
entre les diffrentsresponsables de produits et marchs.
2.2.5. Remarque
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Il n'existe pas de structure parfaite, une structure performante
est celle qui volue en fonction du dveloppement des produits et de
la clientle. Gnralement au sein de la mme force de vente coexistent
plusieurs structures.
SECTION 3 : LES DIFFERENTS TYPES ET STATUTS DE LA FORCE DE
VENTE
3.1. LES TYPES DE FORCE DE VENTE
Pour assurer une distribution efficace, il est important que
l'entreprise dtermine le type de la force de vente auquel elle doit
recourir.
Les diffrents types de force de vente peuvent tre regroups selon
le type d'activit et le lien juridique.
3.1.1. La typologie selon le type d'activit
En fonction des missions attribues aux commerciaux, nous
distinguons :
3.1.1.1. Force de vente interne (sdentaire)
Les commerciaux travaillent dans l'enceinte de l'entreprise de
faon sdentaire, c'est dire que c'est les clients qui se dplacent
vers les points de ventes. Cela implique que l'entreprise initie
une politique commerciale qui attire les clients vers les points de
ventes.
3.1.1.2. Force de vente externe (itinrante)
C'est les vendeurs qui se rendent chez les clients, ils prennent
souvent l'initiativedu contact (prise de rendez- vous,
ngociation).
Ces deux modes d'organisation peuvent cohabiter dans la mme
force de vente, en fonction de la segmentation de la clientle et
leurs habitudes d'achat.
3.1.2. La typologie selon le lien juridique
Elle se distingue par rapport au lien juridique qui s'tablit
entre les vendeurs et l'entreprise, il existe deux catgories :
3.1.2.1. Force de vente propre
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Elle est constitue de commerciaux qui travaillent exclusivement
pour le comptede l'entreprise, se sont des vendeurs salaris de
l'entreprise donc ils sont sous le contrle de l'entreprise et lies
avec elle par un bien de subordination juridique.
Avantages
- L'entreprise peut orienter les vendeurs vers les tches qu'elle
choisit.
- Le lien de subordination juridique entre l'entreprise et ses
vendeurs facilite l'entreprise le contrle de l'quipe de vente.
- Meilleure intgration et dveloppement de l'esprit d'quipe.
Inconvnient
- Ce type de force de vente ncessite l'animation, la formation,
le suivi,...etc.
- Cot de vente lev quand le chiffre d'affaire baisse
3.1.2.2. Force de vente dlgue
Les vendeurs travaillent pour plusieurs socits, ils excutent
leurs activits en permanence ou temporairement.
Avantages
- Cot des ventes proportionnelles au chiffre d'affaire.
- Vendeurs autonomes, indpendant ils disposent d'un portefeuille
de clients.
Inconvnients
- Taux de commission lev.
- L'entreprise ne peut pas orienter l'activit du vendeur vers
ses objectifs.
- Peu de contrle de l'activit des vendeurs.
Ces diffrents modes d'organisations peuvent exister au sein
d'une mme force de vente, une entreprise peut disposer d'une force
de vente propre sur certaines rgions, si la densit de la clientle
le justifier, et une force de vente dlgue surd'autre.
-
Aprs avoir dterminer le type de force de vente dont elle
souhaite se doter, l'entreprise mne une rflexion sur la faon dont
celle-ci exerce son activit.
3.2. LES DIFFERENTS STATUTS DES VENDEURS
3.2.1. Le voyageur-reprsentant-placier (V.R.P.)
Nous distinguons deux types de V.R.P. :
Le VRP exclusif : c'est celui qui travaille pour le compte d'une
seule entreprise.
Le VRP multicarte : c'est celui qui travaille pour le compte de
plusieurs entreprises. Ses diffrents rles consistent visiter la
clientle, prendre des commandes et assurer un contact permanant
entre l'entreprise et sa clientle.
Pour bnficier de ce statut, le vendeur doit remplir les
conditions suivantes :
Travaille pour le compte d'un ou plusieurs employeurs,
Exerce de faon exclusive et constante la profession de
V.R.P.,
Ne doit faire aucune opration commerciale pour son propre
compte,
Est li son employeur par des engagements dtermins : les produits
commercialiser, les catgories de clients, le secteur attribu...
3.2.2. L'agent commercial
L'agent commercial est un mandataire charg de ngocier et de
conclure des contrats de vente, d'achat ou de location pour le
compte de son mandant.
Pour bnficier de ce statut, le vendeur doit remplir les
conditions suivantes :
Exercer sa profession de faon indpendante,
Organiser librement son activit,
Avoir la possibilit de travailler pour plusieurs
mandataires,
Etre pay par commission.
3.2.3. Les vendeurs non statutaires
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Ils sont lis l'entreprise par un contrat de travail. Ces
vendeurs sont des salaris, ils ont les mmes avantages que les
autres salaris.
SECTION 4 : LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE
Dterminer le nombre de vendeurs ncessaire est primordial pour
optimiser l'effort de la force de vente et la rendre efficace.
Pour trouver le nombre optimal de vendeurs, la plupart des
entreprises recourent l'une des mthodes suivantes :
4.1. L'ANALYSE MARGINALE
Cette mthode permet l'entreprise de recruter un vendeur
supplmentaire tant que le vendeur marginal prvisionnel excde le cot
marginal prvu de son utilisation.
L'usage de cette mthode ncessite des statistiques et des
prvisions des ventes nombreuses et exactes.
4.2. LA METHODE BASE SUR LA CHARGE DE TRAVAIL
Elle consiste dnombrer les clients et les rpartir en classes,
selon leur localisation et leurs activits ncessaires pour desservir
chaque client potentiel etchaque classe.
En fin, on dfinit le nombre de visites qu'un vendeur peut rendre
aux clients d'une classe donne.
A travers cette premire partie, nous avons tent de prsenter les
concepts gnraux concernant l'organisation de la force de vente, et
que nous avons partag en quatre (4) sections.
Dans un premier temps, nous avons illustr les missions et les
objectifs de la force de vente.
Dans un second temps, nous avons prsent les diffrents types et
statuts de la force de vente, ainsi que sa structuration.
Et enfin, nous avons montr brivement quelles-que mthodes pour la
dtermination du nombre des vendeurs.
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On peut dire que la force de vente assume le lien entre
l'entreprise et ses clients. Dans plusieurs cas, le vendeur est
l'entreprise et c'est lui qui l'alimente en informations sur le
march.
Il convient ce stade de mettre le point sur la gestion de la
force de vente, avec ses diffrentes tapes, et c'est l'objet de la
deuxime partie.
2eme partie le management de la force de vente
Manager la force de vente, c'est un art : les reflexes, les
rgles d'action, la vision que l'on a des choses, le savoir-faire
sont plus importants que les outils.
Grer une force de vente, c'est optimiser l'efficacit des
vendeurs pour atteindre les objectifs fixs. Cela passe par
plusieurs tapes : le recrutement ; larmunration ; la formation ;
l'animation et la stimulation de la force de vente ; ainsi que son
contrle .
Premirement, nous aborderons les diffrents aspects concernant le
recrutement des vendeurs, le profil du vendeur, la recherche et la
slection des candidats.
Deuximes, nous prsenterons des gnralits sur la formation de la
force de vente. Et nous prsenterons les composants d'un systme
rmunration, ainsi queleurs avantages et inconvnients.
Et troisimement, nous mettrons la lumire sur l'animation et la
stimulation de laforce de vente ainsi que le contrle et l'valuation
des vendeurs.
Pour cela nous avons rparti ce deuxime chapitre en cinq (6)
sections, reprsentants les diffrentes tapes de la gestion de la
force de vente.
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SECTION 1 : LE RECRUTEMENT DES VENDEURS
De nos jours les entreprises ont besoin de vendeurs de plus en
plus comptents et performants, car la concurrence est de plus en
plus froce ; c'est la raison pourlaquelle le recrutement constitue
un enjeu principal et capital pour l'entreprise.
Le recrutement des vendeurs reprsente un enjeu important, le cot
de l'chec en ce domaine est lev compte tenu des frais de
recrutement et de formation et du manque gagner rsultat de la
mauvaise exploitation du territoire de vente.
Aujourd'hui la qualit des quipes commerciales prend davantage de
poids et d'importance. Les entreprises sont donc appeles tre
attentives cette qualit commerciale, et d'abord dans le recrutement
des vendeurs.
Il faut tablir le profil du vendeur pour le poste et non celui
du vendeur idal en gnral, et trouver un homme de ce profil en
fonction du travail souhait, du cadre prvu et de l'effort de vente
fournir.
Pour russir l'opration de recrutement, il est ncessaire de
passer par les tapes suivantes :
1.1. LA PRPARATION DU RECRUTEMENT
La prparation de recrutement repose sur la connaissance des
besoins de l'entreprise et la dfinition du poste et du profil du
vendeur.
1.1.1. L'valuation des besoins
Le renouvellement du personnel commercial d'une entreprise se
fait pour les raisons suivantes :
1.1.1.1. La rotation du personnel (turn-over)
Les raisons de la rotation du personnel sont :
Les dparts volontaires de certains salaris (retraite, changement
d'entreprise).
Les dparts provoqus (licenciements).
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Les promotions et mutations au sein de l'entreprise.
1.1.1.2. Le besoin des comptences nouvelles
Les entreprises ont de plus en plus besoin des comptences
nouvelles car :
Le vendeur doit proposer ses clients des solutions adaptes leurs
besoins.
De nouveaux mtiers commerciaux se dveloppent (marchandiseurs,
technico-commerciaux).
L'informatique et les nouvelles techniques de communication sont
de plusen plus utiliss dans les activits commerciales.
La frocit de la concurrence, qui oblige l'entreprise multiplier
les contactes avec les clients.
1.1.1.3. Le dveloppement ou la cration d'entreprise
Une entreprise en cration doit recruter pour constituer une
quipe commerciale.Elle doit avoir des commerciaux qualifis, qui
pourront accompagner son dveloppement, conqurir des parts de
marchs.
1.1.2. La dfinition de fonction
C'est la premire tape dans tout processus de recrutement, elle
permet de prciser le besoin et les critres de recrutement et elle
est aussi ncessaire pour l'intgration rapide du candidat.
Cette dfinition du poste permet de tracer le profil du candidat
susceptible de tenir le poste, de s'adapter au contexte et
d'valuation dans l'entreprise.
1.1.3. Le profil de vendeur
Le profil est la traduction entre une des comptences
(savoir-faire) et de comportement (savoir tre) et des
caractristiques pourvoir, donc tablir un profil de poste revient
dfinir les qualits qui seront ncessaires la personne que
l'entreprise souhaite recruter pour ce poste.
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Il semblerait que seules trois caractristiques puissent dans la
majorit des cas tre lies positivement l'activit de vendeur .
L'adaptabilit : Capacit de se mettre en phase avec le poste.
L'empathie : Capacit de sentir les crations du client et de s'y
ajuster.
L'ego drive : Force qui pousse le vendeur faire la vente en
ralisant ses besoinsprofonds. Pour le choix d'un bon vendeur, les
entreprises se basent gnralementsur les qualits suivantes.
Qualits morales : Srieux, sens de responsabilit maturit
enthousiasme.
Qualits intellectuelles : Ouverture d'esprit, souplesse, sens de
contact, esprit d'analyse ou de synthse, esprit logique,
mmoire.
Qualits d'organisation : Ordre, mthode, capacit dlguer et rendre
compte, esprit d'quipe.
Caractre favorisant l'action : Ambition dynamique, esprit
innovateur et cratif, esprit de dcision, confiance en soi.
La communication : coute, capacit d'argumentation, attitude
empathique.
Qualits physiques : Rsistance, endurance, bon tat gnral de sant,
rsistance au stress.
1.2. LA RECHERCHE DES CANDIDATS
Le recrutement peut tre ralis directement par l'entreprise qui
peut confier cette mission la Direction Commerciale ou la Direction
des Ressources Humaines ou bien par un organisme externe
l'entreprise (recrutement dlgu) ou combiner entre ces modes
d'actions.
Plusieurs procds de recrutement s'offrent l'entreprise :
Les petites annonces-presse.
Les petites annonces Internet.
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La cooptation.
Les salons de recrutement.
Les relations avec les coles.
Les stagiaires.
1.3. LA SLECTION DES CANDIDATS
Cette tape consiste choisir les profils adapts au poste
pourvoir, l'entreprise constitue une prslection partir des lettres
de candidature manuscrites et des curriculum vitae (CV).
La slection des candidats passe par les tapes suivantes :
1.3.1. Le tri des candidats
Le responsable du recrutement analyse les curriculum vitae (CV),
et les lettres de candidats, il constitue ensuite trois catgories
:
Les candidats convoquer pour entretien.
Les limins auxquels on envoie une lettre expliquant le
refus.
Les autres, en attente, seront contacts ventuellement.
1.3.2. Les entretiens
Cette phase permet de cerner la personnalit et d'valuer la
motivation du candidat. Les entretiens peuvent tre collectifs et/ou
individuels.
1.3.2.1. Les entretiens collectifs
Ont pour objectif de prsenter l'entreprise, ses attentes, le
poste pourvoir, de ses objectifs, des attentes des responsables
l'gard de la personne recruter.
L'avantage de cet entretien est de permettre un gain de temps et
un gain financier.
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Au cours de cette runion, les recruteurs analysent la
prsentation, l'attitude, l'locution des candidats et leur
comportement au sein du groupe.
1.3.2.2. Les entretiens individuels
Cette phase peut avoir lieu soit immdiatement aprs l'entretien
collectif, soit aprs convocation. Son but est de connatre les
candidats de faon plus personnelle, le recruteur doit connatre les
dossiers, les questions poser et disposer d'une grille d'valuation
objective.
1.4. L'INTGRATION DES NOUVEAUX VENDEURS
Aprs la slection, les nouveaux vendeurs seront accueillis au
sein de l'entreprise, et ils passeront par une priode d'essai.
1.4.1. L'accueil
Cette tape est importante, elle doit donner une bonne image de
l'entreprise au recrut qui doit se sentir attendu.
L'entreprise doit prparer tout ce qui a t promis lors de phase
d'embauche : le bureau, la documentation sur les produits et sur
les clients. Elle doit aussi donnerl'occasion au nouveau vendeur de
visiter l'entreprise et de rencontrer ses collaborateurs et ses
superviseurs hirarchiques.
1.4.2. La priode d'essai
Au cours de cette priode le vendeur bnficie d'un salaire minimum
garanti et participe des sessions de formation, il travaille aussi
avec un vendeur confirmpour dcouvrir la clientle.
la fin de cette priode les vendeurs suprieurs hirarchiques font
le bilan. Si l'embauche est confirme, ils fixent ensemble les
objectifs d'activit et le plan deformation.
SECTION 2 : LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE
Former, c'est transmettre des connaissances (savoir), des
mthodes techniques (savoir-faire) et de dvelopper les capacits
d'une personne .
-
Si le recrutement est un lment essentiel dans le management
d'une force de vente, des actions de formation sont indispensables
pour maintenir les performances dans la dure .
La formation s'avre donc une exigence majeure d'un dveloppement,
un soutienfondamental la ralisation des projets et reste un moyen
de mise en oeuvre de la politique de la marque, elle reprsente
aussi un investissement pour l'entreprise, elle contribue faire de
l'lment humain un facteur cl de succs.
Elle est un instrument qui permet d'obtenir un niveau de
flexibilit ncessaire en assurant la polyvalence des ressources
humaines et en dveloppant leurs capacits d'adaptation pour faire
face aux changements.
L'entreprise en attend donc un retour sous forme d'augmentation
des rsultats et d'amlioration de sa performance.
Une quipe de vente bien forme vhicule une image positive de
l'entreprise auprs de ses clients.
La formation a pour but de :
Contribuer l'efficacit collective,
Prparer aux volutions,
Prvenir les inadaptations,
Atteindre les objectifs.
2.1. LES BESOINS EN FORMATION
La formation des nouveaux vendeurs consiste leurs enseigner les
connaissances et le savoir-faire indispensable l'excution de leurs
tches, ce qui va de la prsentation de la culture de l'entreprise,
de son rglement interne, des produits et clients de l'entreprise
jusqu' une initiation aux techniques de ngociation.
Alors que la formation du personnel en place, consiste les
mettre au courant del'volution de la politique commerciale de
l'entreprise, au souci d'amliorer leurscomptences et leurs
perspectives de carrires.
-
Il faudra alors, dterminer les besoins en formation des vendeurs
en fonction de leur statut qu'ils soient nouveaux ou dj en
place.
L'entreprise doit analyser avec ses vendeurs leurs besoins de
formation dans le but de remdier les carts enregistrs dans la
gestion de sa force de vente.
La formation peut tre mobilise chaque fois qu'un nouveau besoin
en comptence apparat :
Lorsqu'un projet est lanc, un nouvel investissement, une
nouvelle procdure, un nouveau processus de fabrication, une
nouvelle technologie, un nouvel quipement.
Lorsque des problmes apparaissent dans l'quipe de vente de
manire rcurrente, retards importants, baisses des indicateurs de
performances, erreurs.
Lorsqu'en faisant le point sur l'activit d'un vendeur,
l'entreprise constate qu'il ne pourra atteindre un objectif donn
faute de matriser une comptence.
Une action de formation n'apporte une aide aux vendeurs que dans
la mesure o celle-ci comble un manque ou amliore un point faible
qui a t auparavant identifi.
2.2. LE CONTENU DE LA FORMATION
Le contenu varie en fonction de la formation envisage, il existe
plusieurs types de formation.
2.2.1. Formation de base
Parmi les domaines abords dans le cadre de ces formations, nous
citons :
La prsentation de l'entreprise.
La prsentation de la gamme de produits.
La description du march, du domaine d'activit et du territoire
de vente.
La description des caractristiques de la clientle.
-
La description des caractristiques des concurrents.
2.2.2. Autres formations
Elles compltent la formation de base :
La gestion du temps, l'organisation des tournes : ces formations
visent amliorer l'organisation du vendeur dans ses tches
quotidiennes et planifier ses activits.
L'amlioration du niveau gnral du vendeur : qui consiste amliorer
saculture gnral (langues, conomie, marketing...), ce qui lui ouvre
les prospectives des ventuelles promotions dans la hirarchie de
l'entreprise.
2.3. LES MODALITS DE LA FORMATION
La taille de l'entreprise, le nombre de vendeurs former et le
contenu des programmes de formation, dterminent la formation qui
sera adopte.
La formation est directement ralise par l'entreprise ou par des
organismes spcialiss.
Le tableau ci-dessous illustre les principaux avantages et
inconvnients des deuxapproches de formation :
Tableau n I : Les deux approches de formation.
ENTREPRISES ORGANISMESPECIALISE
CARACTERISTIQUES
Le service formation ou les cadres commerciaux de l'entreprise
s'occupent de la formation qui est assure l'ensemble de la force de
vente.
Les vendeurs suivent une formation dispense par un organisme
spcialis.
AVANTAGES - Bonne connaissance des - Large choix de stage
-
produits de la clientle et des vendeurs de la part des
formateurs.
- Cot plus fiable.
- Adaptation plus facile du contenu et la forme.
adapts aux besoins.
- Spcialisation de certains organismes dans des secteurs
prcis.
- Meilleure qualification des intervenants.
INCONVENIENTS - Comptences pdagogiques peuvent tre insuffisantes
des intervenants.
- Indisponibilit possible de l'encadrement de l'quipe
commerciale.
- Liens hirarchiques entre formateurs et participants.
- Programme par toujours adapts aux besoins spcifiques.
- Cot lev de la participation.
- Mconnaissance ventuelle des produitset du secteur
La dure du programme de formation, son contenu et les besoins
satisfaire sontles critres qui aideront choisir la meilleure
approche.
Remarque
Souvent les entreprises optent pour une solution intermdiaire :
Les cadres commerciaux sont forms auprs d'un organisme spcialis,
ils sont ensuite chargs de former leurs quipes eux-mmes. Cette
formule combine les avantages des deux types de formations cites
ci-dessus.
2.4. LE COT DE LA FORMATION
Il varie selon le contenu du programme, les moyens mis en oeuvre
et la formule adopte. En gnral, on distingue deux catgories de cots
lis la formation :
-
2.4.1. Les cots directs
Ils concernent les cots de la formation elle-mme. Ils
reprsentent soit les cotsfacturs par un organisme spcialis, soit le
cot de service de formation si cette dernire est interne. On inclut
aussi les frais d'hbergement, d'organisation et de dplacement.
2.4.2. Les cots indirects
Ils concernent les salaires des vendeurs forms, sans que ces
derniers ralisent lamoindre vente.
2.5. L'VALUATION DE LA FORMATION
L'valuation des rsultats de la formation, c'est l'tape dont la
quelle on va tablir l'impact de la formation sur les vendeurs.
Plusieurs critres d'valuation peuvent tre envisag, tels que la
satisfaction des vendeurs l'gard de la formation, le niveau de
ralisation des objectifs de formation, la rentabilit des actions de
formation.
On distingue trois niveaux:
Celui de l'acquisition effective, pendant le stage, de
connaissances et de savoir-faire nouveaux.
Celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique
professionnelle.
Celui de l'volution des effets de ce transfert sur les
performances de l'entreprise.
SECTION 3 : LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTE
Le systme de rmunration doit d'une part contribuer la ralisation
des objectifs de l'entreprise et d'autre part la satisfaction des
vendeurs.
Un bon systme de rmunration doit tre :
Attractif pour les bons vendeurs.
Simple calculer, comprendre et mettre en place.
-
Equitable par rapport au march du travail et la
qualification.
Stimulant.
Utile la ralisation des objectifs.
Donc, la rmunration doit reprsenter le point d'quilibre entre
l'offre de l'entreprise et la demande des vendeurs en matire de
salaire.
Elle doit :
Etre le reflet le plus exact possible de la quantit et de la
qualit de travailfond.
Permettre de recruter et de conserver des commerciaux de
qualit.
Correspondre aux mutations du march de l'entreprise.
A - Caractristiques de la rmunration :
Afin de rpondre ces principales exigences, elle doit tre :
Motivante : inciter le commercial l'effort
Stimulante : lui permettre de se surpasser
Scurisante : lui donner l'assurance d'un revenu
Homogne : afin de souder l'quipe
Cohrente : en adquation avec la politique de l'entreprise.
3.1. LES COMPOSANTS D'UN SYSTEME DE RMUNRATION
La divergence des objectifs entre l'entreprise et les vendeurs
explique l'existencedes diffrents systmes de rmunration.
3.1.1. Le fixe
-
C'est un montant fix d'avance et vers mensuellement, il est
indpendant des rsultats, car il n'est pas li aux ventes et ne peut
tre infrieur au SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel
Garanti).
Simple calculer/indpendant des rsultats obtenus
Facilite la prvision des cots de vente
Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la
vente
Constitue un systme peu motivant
Ne tient pas compte des efforts fournis
Tendance transformer le vendeur en preneur d'ordre
Cre une forte loyaut vis vis de l'entreprise
3.1.2. La commission
Dans ce systme, le vendeur est rmunr selon ses rsultats. La
commission estcalcule partir d'une base (chiffre d'affaire, marge
ralise, quantits vendues), laquelle on applique un pourcentage
appel taux de commission .
Rmunration directement en fonction des rsultats
Systme stimulant
Le choix des vendeurs se fixe sur la notion de volume
Faible loyaut envers l'entreprise
Ngligence des vendeurs pour toutes activits autre que la
vente
Court terme privilgi
Turn over excessif
.1.3. La prime
-
La prime est une composante plus subtile, attach des objectifs
temporaires .
Elle permet l'entreprise d'orienter les efforts de ses
commerciaux vers des objectifs prcis qui peuvent tre quantitatifs
(de performance ou non, tranche de rsultats, nombre de vente par
type de clientle...etc.) ou / et qualitatifs (formation,
introduction dans une clientle spcifique, action particulire sur
unefamille de produits). Elle motive plus que le salaire fixe.
Ce systme de rmunration par primes est limit dans le temps, la
prime n'existe jamais seule, elle complte le plus souvent une
rmunration fixe.
Motive plus que le salaire fixe
Meilleur contrle des revenus variables
Donne la direction la possibilit de sur mesure pour chaque
vendeur
Peut tre complexe
3.1.4. Le fixe + la commission
Il s'agit de chercher un compromis entre la structure fixe et
commission afin de retirer leurs avantages, tout en limitant leurs
inconvnients.
Un des avantages de cette structure est sa souplesse suivant
l'objectif qu'il veut atteindre, et compte tenu des objectifs de
l'entreprise et les conditions de march.Le gestionnaire peut doser
diffremment le salaire fixe et la commission or en offrant un
salaire de base fixe plutt bas et une commission importante, on
vise la croissance. Par contre, un salaire de base fixe lev et une
commission faible favoriseront le service la clientle et le travail
d'quipe.
3.1.5. Le fixe + la prime
-
Le reprsentant reoit un salaire de base fixe plus une prime. La
prime procure une rcompense seulement lorsqu'un objectif
(quantitatif ou qualitatif) a t atteint. Des primes risquent
toutefois de donner lieu l'tablissement d'objectif trop ambitieux
ou de favoriser seulement quelques reprsentants dans l'quipe.
Lorsque la prime porte sur une priode trop longue, les
reprsentants ont tendance faire des efforts au dernier moment.
3.16. Le fixe+ la commission + la prime
Ce systme de rmunration est le meilleur parce quil offre aux
commerciaux plus davantages que dinconvnients
Avantage :
Avantages salaires : fixe et revenus variables
Fournit plusieurs possibilits de gains
Garantit la scurit
Rmunre les vendeurs pour toutes les activits
Permet la combinaison originale de plusieurs types de
motivations
Permet de jouer sur les aspects QT et QL
Inconvnients :
Peut tre complexe et difficile comprendre
Peut offrir trop d'objectifs la fois (dispersion de
l'effort)
C - Remboursement des frais
Par principe, l'entreprise doit assumer les frais engags par ses
commerciaux.
Frais de dplacement : dans le cas de vhicules personnels,
l'entreprise peut utiliser trois formules :
o Le forfait : versement d'une somme fixe par mois (couvrir les
frais de route).
-
o Remboursement sur justificatifs.
o Remboursement aux kilomtres parcourus (voir barme fiscal).
Frais de vie et d'hbergement : comprennent les frais d'htel et
de restaurant et peuvent tre rembourss soit sur la base d'un
forfait, soit sur justificatifs (avec possibilit de plafond !)
D - Choix d'un systme
L'entreprise va choisir le systme de rmunration qui convient le
mieux aux orientations commerciales qu'elle s'est fixe, en tenant
compte des paramtres suivants :
Profil psychologique des vendeurs : dtecter les principales
motivations etles hirarchiser.
Les objectifs commerciaux poursuivis
La situation du march
Le cycle de vente (long ! court !)
Type de produits (grand public, industriel !)
Moyens financiers dont l'entreprise dispose
Obligations lgales (statut du vendeur)
SECTION 4 : la fixation des objectifs
La fixation des objectifs commerciaux est un acte fort de
management. Un acte ardu, dlicat, mais aussi engageant et dcisif.
Autant dire qu'il ne doit pas tre pris la lgre. le processus de la
fixation des objectifs doit tre engag deux mois avant la fin de
l'exercice en cours pour l'exercice suivant.
Dans une majorit d'entreprises, la fixation des objectifs est un
exercice purementintellectuel, qui se traduit en rien de tangible
pour un vendeur (atteinte ou non atteintede l'objectif !)
-
L'objectif doit constituer un rsultat ambitieux mais raliste, et
a une fonction de stimulation de la force de vente, d'o
l'importance de l'engagement de celle-ci sur l'objectif
(participation/adhsion)
Les objectifs de l'entreprise doivent tre traduits en objectifs
marketing et en objectifs de vente
Les missions confres au vendeur doivent s'appuyer sur un bon
systme d'objectifs :
il doit y avoir un lien trs troit entre : objectifs ,contrle
formation animation et rmunration.
Il existe trois types d'objectifs/quotas
Vente - tablit partir des rvisions de l'entreprise- Exprime en
CA/part de march .....
Rentabilit
- Insistent sur les notions de marge, rentabilit, profit,
rduction des cots.
Activit- Insistent sur les activits qui sont ncessaires pour
assurerles ventes (prospection, dmonstration, visites clients
.....).
- Mise en place des objectifs
Dans une situation participative, il est possible de demander au
vendeur de fixer lui-mmeses objectifs sur son secteur.
Une telle dmarche doit conduire le vendeur examiner chaque
client important et chaquecatgorie clientle
SECTION 5: L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE
VENTE
4.1. L'ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE
Mme si le recrutement est efficace, la rmunration motivante et
adapte, la formation attrayante, le style de management doit
maintenir et amliorer la productivit commerciale, c'est le rle de
l'animation d'amliorer les rsultats .
-
Les rsultats d'une entreprise dpendent en grande partie de la
qualit de l'animation de la force de vente, en consquence de la
valeur du chef des ventes.
Elle est en ralit beaucoup plus complexe, elle doit tenir compte
de la grande varit des hommes et leurs diffrences, de l'entreprise
et son action commerciale, du profil des postes occups et du profil
du vendeur.
L'animation se concrtise dans les actions quotidiennes et le
style de management adopt par le responsable commercial.
4.1.1. Objectifs et rle de l'animateur
En animant son quipe de vente, le responsable commercial
souhaite essentiellement :
Motiver les vendeurs, pour qu'ils puissent donner la meilleure
image de l'entreprise ;
Dvelopper un climat de confiance et crer un esprit d'quipe, pour
encourager les changes d'informations et d'ides, afin d'amliorer
les actions et les rsultats de tous.
Ce qui explique l'importance accorde, par les entreprises
performantes au recrutement de l'homme qui doit assurer le
management de l'quipe de vente.
Cet homme et la fois le chef, l'animateur et l'arbitre de la
force de vente, avec toutes les qualits que ces trois rles
impliquent :
En tant que chef, il faut qu'il soit un connaisseur, un
expriment, il doit assumer ses responsabilits.
En tant qu'animateur, doit tre un guide, influence son quipe,
cre un esprit d'quipe, coordonne entre ses membres et les
motives.
En tant qu'arbitre, il faut qu'il soit juste avec les membres de
son quipe, rgle les problmes et les conflits avec diplomatie, leurs
redonner confiance.
Donc, animer est le grand rle du chef commercial :
- Animer, c'est faire sentir une prsence permanente mme distance
.
-
- L'animateur domine les situations sans dominer les hommes
.
Le responsable de l'quipe de vente doit :
Expliquer le travail,
Adapter l'homme sa fonction,
Encourager l'initiative,
Critiquer avec tact (diplomatie),
Flicite,
Ne pas mettre sa propre exprience en avant.
4.1.2. Les types d'animation
L'animation ne donne des rsultats que si elle est permanente,
elle favorise la communication au sein de l'quipe, encourage les
vendeurs amliorer leurs performances en suivant rgulirement des
sances de formation et implique la dlgation des responsabilits.
4.1.2.1. La communication
Pour communiquer les informations aux vendeurs, notamment les
objectifs de lafirme, le responsable des ventes dispose de
diffrents moyens tels que :
Les circulaires.
Les notes.
Les flashes d'information.
Les lettres personnelles.
Le journal de la force de vente.
La confrence.
-
La runion des vendeurs.
4.1.2.2. Les aides techniques
Elles sont constitues d'outils attribus aux vendeurs tout au
long du processus de vente, on distingue :
Les aides pour le perfectionnement du vendeur : On trouve
gnralement :
Le manuel de vente.
Les classeurs d'informations.
Les fichiers clients.
Les aides pour la visite chez le client potentiel : Telles que
:
Le documentaire, les catalogues, les chantillons et les produits
de dmonstration.
4.1.2.3. La formation
L'animateur doit donner au vendeur l'envie d'acqurir les moyens
d'adaptation par une formation approprie, de mme, tant le plus
proche du vendeur former, il est le mieux plac pour dtecter ses
besoins personnels et donc d'orienter vers une formation qui tienne
compte des intrts de l'entreprise et de vendeur.
Elle permet aussi de dvelopper les capacits et aptitudes des
vendeurs, ainsi que leur potentiel dont ils se sentiront utiles
dans leurs vies professionnelles.
4.1.2.4. La dlgation
Le manager peut dlguer certaines tches administratives et
d'organisation qui intresseront ses collaborateurs, mais surtout en
dlguant des responsabilits qu'il transfrera de son pouvoir et qu'il
motivera plus particulirement son quipe.
4.1.3. Les techniques d'animation
-
Sur ce plan, l'tude des pratiques, dans les entre prises permet,
de mettre en relief un ensemble de techniques principales qui sont
:
4.1.3.1. Le climat de travail
Le climat de travail d'une force de vente a deux composantes
principales :
Le moral du groupe : sens de l'unit, de l'intrt commun et des
responsabilits de groupe (l'esprit de corps). Il influence
directement le moral de chaque individu.
Le moral du vendeur individuel : son attitude vis--vis de la vie
en gnral, de son travail et de socit en particulier.
Il est clair que si l'ambiance n'est pas bonne, aucun moyen ne
peut tre rellement efficace pour amliorer sensiblement et
durablement les rsultats. L'animateur doit faire en sorte que les
relations interpersonnelles soient les meilleurs possibles.
4.1.3.2. L'accompagnement du vendeur sur le terrain
La visite des clients par le vendeur accompagn de son animateur
est une technique efficace d'animation, elle permet de :
Maintenir le contact avec les vendeurs.
Entretenir le climat de confiance et de comprhension avec les
collaborateurs commerciaux.
Faire le point avec le vendeur sur son propre savoir-faire.
4.1.3.3. Les runions de travail
Les contacts entre les vendeurs et leurs animateurs peuvent
avoir lieu soit l'occasion des runions individuelles, soit lors de
runion de groupes.
Les vendeurs sont aussi regroups priodiquement pour faire le
point avec leurs superviseurs. Ces rencontres sont de trois types
:
-
Rgulires : quotidiennes ou hebdomadaires.
Annuelles : ils se runissent pour par exemple, prsenter les
rsultats de l'anne, etc.
Occasionnelles : ils se runissent dans des vnements
exceptionnelles (lancement d'un nouveau produit,...).
4.1.3.4. La rmunration des vendeurs
C'est un lment important considrer pour l'animation d'une force
de vente. Le systme de rmunration choisi doit tre stimulant et
assure une stabilit du revenu, et avoisine celui des concurrents.
Ainsi l'entreprise peut adopter un systme de rcompenses fond sur
les rsultats de vente.
4.2. LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE
La stimulation recouvre un ensemble de dispositifs permanents ou
d'actions ponctuelles mise au service de plusieurs objectifs. Il
s'agit de rcompenser les performances exceptionnelles non prises en
compte dans le systme de rmunration contractuelle, et de soutenir
la ralisation d'objectifs.
Les techniques utilises et les rcompenses envisages dpendent de
l'objectif del'opration de la stimulation.
Les techniques de stimulation
Par rapport aux techniques d'animation, ces techniques se
caractrisent essentiellement par le fait qu'elles ont des effets
court terme. Plusieurs voies sont envisageables :
Les concours
Il s'agit d'un challenge organis durant une priode pour accrotre
la productivitde tous ceux qui participent la vente et la
distribution des produits, ce qui dpasse le cadre de la stricte
animation de la force de vente. C'est un outil trs stimulant, il
permet aux vendeurs d'obtenir des rcompenses qui peuvent tre sous
forme de : voyage, cadeau ou d'argent.
Les rcompenses honorifiques
-
Elles reposent sur le besoin de considration de chacun, elles
permettent de dvelopper l'esprit d'appartenance l'entreprise, les
mdailles et titres sont remisaux quipes lors de conventions qui
runissent tout les salaris.
Les jeux
Contrairement aux concours, le jeu ne ncessite pas un effort de
vente important mais se base plus sur la rapidit de raction, les
connaissances, voir le hasard ; il
peut impliquer des choix judicieux sur les produits mettre en
avant. Il est souvent un lment d'une compagnie de stimulation.
SECTION 6 : LE CONTRLE ET L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE
Le contrle est l'outil qui permes de mettre en vidence
l'existence d'un cart entre le prvu et le ralis .
Il est indispensable de se doter d'outils de suivi et de contrle
de l'activit pour apprcier dans quelle mesure les vendeurs ralisent
leurs missions de faon satisfaisante.
Le contrle de l'quipe de vente consiste essentiellement :
A vrifier si les actions se sont droules conformment aux plans
prvus,
A tirer de cette vrification des enseignements pour
l'avenir.
Donc, un bon contrle passe par une information rgulire et double
sens sur les rsultats obtenus.
Mais la principale condition de la russite d'un systme de
contrle est son acceptation par les vendeurs, il faut donc faire
accepter au vendeur le principe dela mesure, de l'valuation et des
propositions d'actions correctrices, comme il estindispensable
qu'il comprenne bien l'importance de ce contrle pour les deux
partenaires (l'entreprise et le vendeur).
-
5.1. LES TYPES DE CONTRLE DE LA FORCE DE VENTE
Un systme de contrle, pour tre quitable doit inclure des critres
spcifiques, mesurables ralisables, cette mesure se complique encore
par le fait que la vente a des aspects qualitatifs et
quantitatifs.
Il existe deux types de contrles : quantitatif et
qualitatif.
5.1.1. Le contrle quantitatif
Un bon rsultat n'est bon ou mauvais que par comparaison avec des
critres quantitatifs de performance prdfinis.
Ce contrle se fait l'aide des critres suivants :
Comparaison des ventes aux quotas.
Rentabilit des ventes (ratios : bnfice/vente).
Frquence des visites effectues.
Nombre et taille des commandes prises.
Chiffre d'affaires moyen par visite.
Frais d'exploitation du vendeur.
Nombre de nouveaux clients.
Il faut noter aussi que ce contrle ne peut tre effectu que de
faon relative par rapport ceux d'autres vendeurs ou par rapport aux
rsultats de l'exercice prcdent.
5.1.2. Le contrle qualitatif
Ce contrle comporte sur les connaissances du vendeur (produits,
clients, socit), sa personnalit, son niveau de motivation, son
niveau d'intgration dansl'quipe de vente et sa capacit satisfaire
les clients.
5.2. LES MODALITS DU CONTRLE DE LA FORCE DE VENTE
-
Diffrentes modalits sont envisageables, il faut noter que l'une
n'exclut l'autre et qu'elles constituent une palette de mode
d'intervention que le manager peut moduler et combiner.
5.2.1. L'accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa
tourne pour apprcier son contact avec les clients, sa faon de
communiquer et son organisation.
5.2.2. L'analyse des documents du vendeur
Le vendeur doit remplir des documents priodiquement, en valuant
son activit,ces documents sont : les bons de commandes et les
comptes rendues d'activit.
Toutes les informations recueillies dans ces documents
permettent d'alimenter le tableau de bord et donc d'oprer un
vritable suivi de l'activit.
5.2.3. Le contrle partir d'un tableau de bord
Le tableau de bord est un document synthtique qui permet de
comparer les rsultats obtenus aux objectifs prvus, et de dterminer
les carts qui peuvent tre favorables ou dfavorables.
Il contient les informations suivantes :
Chiffre d'affaires par clients, par produit.
Nombre de nouveaux clients.
Taux moyen de remise.
Nombre de commandes.
Indice de satisfaction des clients (pourcentage de
rclamation).
5.3. L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE
L'valuation du travail des vendeurs est indispensable du fait de
l'importance de la fonction qu'il remplisse, cette valuation ne
peut se faire que par rapport aux objectifs assigns, en analysant
les carts par rapport aux ralisations .
-
Donc l'valuation de la force de vente constitue un ensemble de
mthodes de moyens et de pratique ayant pour objectif d'clairer le
commercial sur ses qualification et ses comptences .
5.3.1. Les styles d'valuation
On distingue pour un commercial deux types d'valuation :
Lvaluation mensuelle : portant sur les activits et les rsultats
du mois coul et les prvisions d'activit et de vente du mois
suivant.
Lvaluation annuelle : faisant ressortir les vnements marquants
de l'anne, les progrs accomplis, les difficults rencontres, les
propositions d'amliorationde l'organisation, des mthodes et des
procdures internes, les progrs accomplir et les accompagnements
ventuels en formation.
5.3.2. L'importance de l'valuation
L'valuation de la force de vente sert :
Vrifier si les objectifs assigns la force de vente ont t
atteints ;
Expliquer les carts observs ;
Mieux connaitre les membres de la force de vente ;
Hirarchiser les besoins en formation ;
Aider les vendeurs progresser et amliorer la communication au
sein du groupe.
Dans cette deuxime partie, nous avons clair les aspects et les
tapes de la gestion de la force de vente, et cela en cinq (6)
sections.
Grer une force de vente signifie : recruter, former, animer,
stimuler, contrler etvaluer une quipe : fixer les objectifs ;
Le recrutement et la slection se feront avec soin afin de
limiter le cot lev d'un personnel inadquat.
-
La formation familiarisera les nouveaux venus avec l'entreprise,
ses produits, sesmarchs et ses techniques de ventes.
La rmunration contribue la ralisation des objectifs de
l'entreprise et la satisfaction des vendeurs.
Une stimulation et une animation efficaces permettront de rduire
les frustrations inhrentes un travail exigent.
Enfin, une valuation et un contrle rguliers permettront
d'amliorer les performances.
Aprs que nous avons prsent le ct thorique de la gestion de la
force de vente, nous entamerons dans la partie suivante la
prsentation de l'entreprise WAFASALAF .
3eme partie prsentation lentreprise WAFASALAF
Nous voquerons dans cette troisime partie une prsentation gnrale
de WAFASALAF concernant son historique, son patrimoine, ses mtiers
dont la production et la commercialisation des granulats. Nous
ferons le point sur sa politique, ses units et filiale, ainsi que
ses clients et concurrents.
Et nous prsenterons l'organisation de WAFASALAF avec ses
diffrentes directions principales, et en fin ltude sa force de
vente que nous aborderons plus en dtail.
SECTION 1 : LA PRESENTATION DE WAFASALAF
-
Filial du groupe Attijariwafa Bank, Wafasalaf est Leader dans le
secteur du crdit a la consommation ,Wafasalaf accompagne depuis
plus de 20 ans la mutation des habitudes de consommation au Maroc
et fait avancer le secteur en dveloppant des produits innovant ,
adapts aux nouveaux besoins qui mergent , et rpondant a sa
politique forte de prservant et de respect a la clientle .
Grace a sa stratgie fonde sur linnovation dploye en 2007 travers
des de nombreux projet, Wafasalaf demeure le n1 du march de 31% en
2008.
Historique :
Wafasalaf, 20 ans au service du consommateur
1987 : Cration de Wafasalaf.
1988 : Premier dossier financ.
1992 : Lancement du prt la Carte.
1993 : Carte de crdit renouvelable Wafasalaf.
1994 : Utilisation des premiers outils de scoring.
1995 : Cration dune plate-forme tlmarketing.
1996 : Interconnexion de toutes les agences avec le site central
: dlais doctroi de prt de moins dune heure.
1997 : Wafasalaf premier au Maroc dans le financement
automobile.
1998 : Mise en place dun service clientle et aprs vente
performants.
2001 : Mise en uvre avec succs dun programme de parrainage de
nouveaux clients.
2002 : Parrainage de lcole Abou Hanifa .
-
2003 : Rachat du groupe Wafabank par la Banque Commerciale du
Maroc, pour donner naissance Attijariwafa bank.
2004 : Wafasalaf devient le premier oprateur de crdit la
consommation (31,7% de part de march) aprs le rapprochement avec
CREDOR.
2005 : Partenariats avec Marjane, Renault, Citron et Peugeot.
Nouveau sige social. Cration du Centre de Relations Clientle.
2006 : Adoption dune nouvelle identit visuelle.
Leader dans le secteur du crdit latteig
ProximitFaisant de la proximit gographique avec ses clients une
de ses priorits, Wafasalaf a poursuivi son ambitieux plan de
dveloppement dagences. En effet, Wafasalaf dispose actuellement de
39 agences travers le Maroc.
Partenariats renforcsEn matire de partenariats, Wafasalaf a
repris lactivit carte privative des deuxleaders de la distribution
moderne que sont Marjane et Acima. De nouvelles enseignes lui ont
fait confiance dans leur accompagnement de lactivit crdit :
Layalits en ameublement et Aviva en cuisine.
Produits innovants Toujours la pointe de linnovation produit,
Wafasalaf a dmontr sa capacit rpondre la demande croissante de
personnalisation qui prfigure lavenir de la profession. (Crdit
rserv exclusivement aux femmes, aux retraits, Salaf Ouahed).
A travers ces crdits innovants, Wafasalaf dmontre sa capacit
couter la clientle pour faire voluer ses produits et services.
Un rle de prcurseur depuis 20 ans Cette dynamique tmoigne de la
volont de Wafasalaf dtre un acteur structurant du march et ce hier
comme aujourdhui. A titre dillustration, Wafasalaf a t prcurseur en
introduisant la carte renouvelable en 1992, en utilisant les
premiers outils de scoring en 1994, en mettant en place la
premire
-
plateforme tlmarketing en 1995, ou en octroyant des prts en
moins dune heure.
Perspectives: maintenir la position de n1 Wafasalaf maintient
ainsi le cap quil sest fix : raliser des performances au meilleur
niveau en termes de croissance et de rentabilit, tout en inscrivant
lexpansion de ses activits dans une dmarche dacteur responsable,
respectueux de son environnement. Un acteur du dveloppement
conomique et social, qui depuis 20 ans est un levier de progrs, de
bien tre et de confort au service des marocains.
Wafasalaf a confort en 2008 son leadership sur le secteurDu
crdit la consommation grce une stratgie ambitieuse
Et volontariste, fonde sur la proximit et linnovation.
Une stratgie cible :
Wafasalaf a poursuivi en 2008 sa volont de dvelopper laccs au
bien-tre etau confort au plus grand nombre des consommateurs
marocains. Une stratgiecible a t mise en place pour rpondre aux
attentes de plus en plus spcifiquesde lensemble de sa clientle. Des
produits sur-mesure ont t labors pour chaque catgorie de clients
pour rpondre lvolution des attentes des consommateurs.
Innover toujours plus :
Lanne 2008 aura t place sous le signe de linnovation. Cette
innovation sest matrialise tous les niveaux de lentreprise ;
fortementinitie par laction et les dveloppements des directions
marketing etcommerciale et se dployant jusquaux dpartements
techniques en passant parles ressources humaines. Lobjectif a t
doffrir dans tous les aspects de la relation client une prestation
toujours plus juste et plus proche de ses aspirations.
Plus forts en synergie :
-
Plus que jamais, Wafasalaf a capitalis sur la synergie Groupe,
en proposant unventail de produits en partenariat avec Attijariwafa
bank et en bnficiantgalement de lexpertise de sa maison-mre. De
mme, cette synergie sest traduite avec les socits soeurs Wafa
Assuranceet Wafacash. Les solutions de financement Wafasalaf sont
disponibles aussi dansles points de vente Wafa Assurance et
Wafacash. Wafasalaf a galement bnfici pleinement de lapport de
Sofinco, co-actionnaire de rfrence de Wafasalaf, et leader europen
du crdit la consommation, dans le cadre des changes de savoir-faire
et dexpriences.
Des offres comptitives :
Wafasalaf a fait le choix dune politique de prix cibls. Une
stratgie qui apermis de mettre en adquation loffre et les attentes
de la clientle. Pour cela, Wafasalaf a dvelopp des offres segmentes
par type de client desprix dappel attractifs et adapts, apportant
au client la possibilit de souscrire un crdit sur mesure, quil soit
fonctionnaire, salari du priv ou retrait.
Des produits novateurs :
Fidle sa stratgie dinnovation, Wafasalaf a lanc en 2008 de
nouveauxproduits rpondant aux attentes de plus en plus spcifiques
des consommateurs : - Sahel Mahel : permet aux clients sans
domiciliation de salaire sur le comptebancaire accder au crdit. -
Crdit Cash : est un produit dvelopp en partenariat avec Wafacash
pour lesclients non bancariss. Il est commercialis dans les points
de vente Wafacash. - Salaf Toutes Options : une formule qui permet
au client de financer sonvhicule ainsi que toutes les dpenses
annexes : vignette, assurance, fraisdimmatriculation, accessoires,
- Taksit Auto : le deuxime produit alternatif bas sur le principe
de Mourabahalanc par Wafasalaf aprs le succs commercial dIjara Al
Wafa. - Salaf Aarboune : ce crdit permet au client de financer
lapport personnel ncessaire pour acquerir son logement.
Mix produit Wafasalaf
Prts non affects
-
Dans un contexte trs concurrentiel, en Prts Personnels, marqu
par uneagressivit sur les taux, Wafasalaf progresse plus que le
march en dveloppantune politique doffres adaptes aux attentes du
consommateur marocain ainsiquune stratgie de communication
optimise. Wafasalaf propose ses clientsdes offres revolving adosses
une carte Mastercard qui permet une grandesouplesse dutilisation.
Prt automobile Wafasalaf a renforc sa position de leader sur ce
march en lanant de nouvellesoffres en rponse aux attentes de ses
clients et partenaires : Mourabaha, secondeoffre de sa gamme de
produits alternatifs et Salaf Toutes Options permettantdallger les
dpenses du consommateur. Lentreprise finance un vhicule surquatre
vendu au Maroc, ce qui fait de Wafasalaf un acteur incontournable
de cesecteur. Equipement des mnages Wafasalaf accompagne le
dveloppement de la Grande distribution dans ce secteur, avec la
signature dun nouvel accord avec lenseigne Electro Planet. Avec le
premier rseau dagences dtablissements spcialises au Maroc,
Wafasalaf apporte une gamme de services de proximit ses
partenaires, leur permettant ainsi de faire du crdit un vrai levier
de dveloppement de leurs ventes.
Premier en notorit spontane et assiste : Face un environnement
de plus en plus concurrentiel, Wafasalaf a intensifises campagnes
de communication. Affichage, publicit tlvise, presse, radio
etinternet, lui ont permis de conforter sa position de premier
annonceur pour lesecteur du crdit la consommation au Maroc, en
terme de notorit spontaneet assiste.
Une plus grande exigence de qualit dans le contact client :
En 2008, Wafasalaf sest dote doutils pour mesurer la qualit de
sestraitements tlphoniques et de mieux piloter le service aux
clients. Lentreprisea ainsi renforc son dispositif avec un ACD,
Automatic Call Distribution, unoutil de gestion des appels
tlphoniques qui fournit notamment desinformations sur le temps
moyen des communications et le nombre dappelsreus et servis. De ce
fait, entre dbut et fin 2008, le nombre dappels traits aprogress de
85% 93%.
Toujours plus de proximit :
-
Wafasalaf sest fix pour objectif dtre toujours plus proche de
ses clients.Proximit et accessibilit sont des valeurs essentielles
concrtises parlouverture de cinq agences supplmentaires. Elle a
ainsi amlior sa visibilit,en ouvrant de nouveaux points de vente
Settat, Ain Chock, Hay Hassani, Salet Oulfa. Son rseau dagences est
le plus dense du march du crdit la consommation. Avec louverture et
le regroupement de certains sites, le rseau Wafasalaf compte
dsormais 35 agences dont 12 ddies aux partenaires.
SECTION 2 : LORGANI GRAMME DE WAFASALAF
Conseil de Surveillance
-
M.Boubker JAI Prsident M. Amin BENJELLOUN TOUIMI Vice-prsident
M. Omar BOUNJOU reprsentant Attijariwafa bank Membre M. Mohamed EL
KETTANI Membre M. Sad SEBTI Membre M. Christophe GRAVE reprsentant
SofincMembre M. Amir DJOURABTCHI Membre M.Benoit MILLARD Member
Comit de Direction
Mme Lala MAMOU Prsident du Directoire M. Youssef BAGHDADI
Directeur du Risque et membre du Directoire M. Hicham MENJOUR
Secrtaire Gnral M. Pierre ADAM Directeur du Dveloppement Commercial
M. Mohamed KETTANI Directeur de lOrganisation et des Oprations M.
Khalid AIT BENYAHYA Directeur du Programme Schma Directeur
Comit Excutif
Mme Touria ABDOU Directeur Rseau Clientle des Particuliers M.
Khalid BOUKANTAR Directeur des Rseaux M. Abdellatif DALHI Directeur
Contrle des Risques et Conformit M. Fayal EL ABASSI Directeur
Marketing et Communication Mme Nadia MGOUNI IDRISSI Directeur March
Clientle des Particuliers Mme Latifa JBILOU Directeur des Oprations
M. Norddine LOUALI Directeur des Ressources Humaines M. Omar MOUSSI
Directeur des Systmes dInformation Mme Lamia RAFA Directeur du
Risque Amiable M. Younes ZOUBIR Directeur Administratif et
FinancierSECTION 3 : LETUDE DE LA GESTION DE LA FORCE DE VENTE
WAFASALAF
2.1. LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE DE WAFASALAF
Wafasalaf mne une politique de recrutement en fonction des
besoins lis ses activits et perspectives. Si l'entreprise est dans
le besoin, elle doit recruter.
-
La premire phase mener au cours de la procdure de recrutement
consiste dans l'analyse prcise du besoin, dans la dfinition exacte
du poste pourvoir et dans le respect de l'organigramme de
l'entreprise.
Il se fait suivant le plan prvisionnel, arrt en fin d'anne, en
fonction des besoins exprims par la Direction Commerciale de
Wafasalaf et ses units, ou suite un poste vacant.
Pour raliser le recrutement, le responsable des ressources
humaines, est men aanalyser les besoin humain de lentreprise afin
de trouver le choix du profil recherch (formation, comptence,
exprience professionnel, qualit personnelles,...)
Le recrutement d'un nouveau vendeur passe par diffrentes tapes
qui vont de la recherche de la candidature son accueil dans
l'entreprise :
Expression du besoin. Enregistrement des candidatures. Entretien
tlphonique. Entretien physique. Avis de la Direction Gnrale.
Dcision d'embauche.
Pour assurer un service de qualit, la direction des ressources
humaines a tentirement rorganise. Cette nouvelle dynamique a permis
de rendre ladirection des ressources humaines de Wafasalaf plus
proche de lensemble dessalaris, et plus efficiente dans la
satisfaction de leurs attentes.
La direction sest aussi dote dun systme dinformation de
ressources humaines pour rpondre au mieux aux demandes des
employs.
2.2. LA FORMATION DE LA FORCE DE VENTE DE WAFASALAF
Pour faire face un march en volution permanente, tre la hauteur
de saposition de leader et pour rpondre au souhait de dveloppement
professionnelde ses collaborateurs, Wafasalaf forme ses salaris en
continu.
Une exigence pour lentreprise afin dapporter une rponse toujours
plus pointueet plus efficace aux clients. En 2008, une attention
toute particulire a t porte aux mtiers du commercial et de la
gestion des risques qui ont pu dvelopper leurs comptences lors de
plusieurs cycles de formation.
-
Wafasalaf procde une valuation des besoins en formation partir
des besoins ou objectifs dfinis par la Direction Commerciale et des
besoins exprims par les vendeurs visant amliorer leurs comptences
individuelles.
La formation de la force de vente au sein de Wafasalaf est gre
par la Direction des Ressources Humaines. Elle se fait deux (2)
niveaux :
Niveau interne : assure par un responsable ou un spcialiste
interne, ce qui permet une rduction des cots et une connaissance
parfaite des besoins.
Niveau externe : assure par des experts externes Wafasalaf ou
par un organisme externe spcialis.
Ainsi, le besoin en formation est dclench par deux voies
diffrentes :
La Direction Commerciale prvoie des formations pour l'ensemble
de l'quipe de vente ou quelques lments prcis, selon le besoin par
rapports aux activits et aux comptences de chaque vendeur.
Le vendeur exprime le besoin en formation, qui sera transmis la
Direction des Ressources Humaines qui, avec la collaboration de la
Direction Commerciale tudient l'utilit et les possibilits de
formation enmatire de cot et dure, et aprs cela, un ventuel
programme de formation sera tabli.
2.3. LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTE DE WAFASALAF :
La productivit et l'efficacit de la force de vente sont
troitement lies au systme de rmunration des vendeurs.
La rmunration de la force de vente de Wafasalaf est rgit par la
convention collective.
-
Le systme de rmunration adopt par Wafasalaf pour sa force de
vente est compos d'un salaire fixe auquel sont ajoutes des primes.
Les primes sont fixes en fonction des rsultats raliss et par
rapport aux objectifs prvisionnels.
Le salaire fixe
Tous les membres de l'quipe de la force de vente ont un salaire
fixe qui varie selon la hirarchie et le poste occup.
La prime
Le salaire fixe de l'quipe de vente est associ une prime :
Mensuelle : elle reprsente un pourcentage du salaire fixe.
Elle se dcompose en :
- Prime de rendement individuel : PRI.
- Prime de rendement collectif : PRC.
Annuelle : elle est tire des ralisations globales de
l'entreprise en fin d'anne. Elle a le mme montant pour tous les
travailleurs de Wafasalaf.
2.4. L'ANIMATION ET LA STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE DE
WAFASALAF
Les techniques d'animation et de stimulation au sein de
Wafasalaf se basent essentiellement sur le salaire et les
primes.
Les vendeurs au sein de Wafasalaf ont un certain espace
dcisionnel, ce qui leurpermet de dmontrer et d'amliorer leurs
comptences.
-
Wafasalaf accorde une importance aux runions, aux rapports et
notes d'information comme moyen de communication et d'animation de
sa force de vente. Par exemple Joussour, journal interne de
lentrepise est dit sous un nouveau format plus convivial et
structur avec la participation de toutes les directions de
lentreprise.
Les runions sont rgulirement organises, o surgit une remonte de
l'information et une coute des vendeurs, ce qui permet une
interaction entre les membres de la force de vente, et cela dans le
but d'amliorer les rsultats commerciaux et de crer un climat de
travail favorable.
Ainsi, plusieurs evenements ont ete organises afin dimpliquer
les collaborateursdans la strategie de lentreprise, a travers des
projets ou ateliers faisant appel a leur creativite et fondes sur
lechange et le partage, permettant notamment de faire ressortir des
idees en termes dinnovation produits. En regroupant des
collaborateurs de metiers et dhorizons tres divers, ces
seminairesFavorisent lechange, permettent de tisser des liens et de
renforcer le sentiment dappartenance a lentreprise. Cette nouvelle
demarche de travail tres federatriceet motivante, fondee sur la
culture du defi existant chez Wafasalaf, a dores et deja debouch
sur des mises en oeuvre concretes.
EVA, lvnement des collaborateurs de Wafasalaf :
EVA a permi de placer le collaborateur au cur e lhistoire de
Wafasalaf en remerciant chacun pour se contribution la reussite de
lentreprise, de fdrer les nouvelles adhsions a lentreprise.
Une restauration collective pour tous les gots
Paralllement la veille permanente pour lamlioration des
prestations, Wafasalaf a offert en 2007 ses collaborateurs deux
nouveaux espaces de restauration collective aux services plus
labors.
La sant du personnel, un capital prcieuxEn tendant les
prestations sociales, Wafasalaf place la sant de sesCollaborateurs
au cur de ses priorits. Grce un systme de protection sociale de
haut niveau, les salaris bnficient dune couverture sociale et dune
assurance.
2.5. LE CONTRLE ET L'VALUATION DE LA FORCE DE VENTE DE
WAFASALAF
-
Le dispositif de contrle interne de Wafasalaf a pour mission
daider les quipes oprationnelles a se prmunir Contre le risque dans
une optique damlioration de gestion et est adapte en continu aux
nouveaux mtiers et aux nouvelles activits de lentreprise. Il est
aujourdhui constitue de trois niveaux :
1er niveau: le contrle est effectue par les quipes
oprationnelles;
2e niveau: le contrle est effectue par un collaborateur rattache
a la direction au sein de laquelle il effectue le Contrle sur le
plan hierarchique, et au controle interne sur le plan fonctionnel
;
3e niveau: ce niveau, completement independant, correspond a
laudit interne.
Du ct des collaborateurs Wafasalaf dispose dune politique forte
en controle interne, qui est veritablement laffaire de lensemble
des collaborateurs, tous sensibilises sur la notion de risque et
limportance du contrle interne a travers des formations.
La nouvelle organisation, en impliquant et en responsabilisant
chacun des collaborateurs, a permis dinstaurer un climat de
confiance entre les equipes du controle interne et les equipes
operationnelles, qui travaillent aujourdhui ensemble dans une
optique damelioration continue.
SUGGESTIONS ET RECOMMANDATIONS
Aprs que nous avons effectu l'analyse de la de la force de vente
de Wafasalaf, en ce qui concerne son organisation et sa gestion,
nous suggrons et recommandons les points suivants :
RECRUTEMENT
-
Diffuser les offres d'emploi dans les mdias pour avoir plus de
demandeurs d'emploi, et ainsi avoir des profils plus intressants,
et de dnicher l'oiseau rare.
Mettre en place une procdure spcialement destine au recrutement
des hommes et des femmes de la force de vente, avec des critres de
slectionpertinents.
FORMATION
Assurer une formation priodique pour actualiser les
connaissances et dvelopper l'esprit d'adaptation aux nouveaux
produits et aux ralits du march en volution et de plus en plus
incertain.
RMUNRATION
Le systme de rmunration choisi doit tre stimulant et assure une
stabilit du revenu, c'est--dire opter pour le salaire fixe +
commission visant la croissance et favorisant l'esprit d'initiative
des vendeurs.
OBJECTIFS
Impliquer les vendeurs lors de la fixation des objectifs gnraux,
parce que les rsultats de
ANIMATION ET STIMULATION
Organiser des runions rgulires avec les vendeurs pour le
feed-back, pour expliquer les situations clients afin de ragir dans
les dlais convenus.
Dvelopper un climat de confiance et crer un esprit d'quipe, pour
encourager les changes d'informations et d'ides, afin d'amliorer
les actions et les rsultats de tous.
Rcompenser les performances avec des cadeaux et organiser des
concours.
Offrir aux vendeurs des avantages sociaux tels que les prts et
les excursions familiales.
-
CONTRLE
Mettre en place un tableau de bord pour un contrle en temps rel,
qui permet de comparer les rsultats obtenus aux objectifs prvus, et
de dterminer les carts qui peuvent tre favorables ou
dfavorables.
1er partie Lorganisation de la force de venteSECTION 1: GNRALITS
SUR LA FORCE DE VENTE1.1. DEFINITION DE LA FORCE DE VENTE1.2. LA
PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE1.3. LA
PLACE DE LA FORCE DE VENTE DANS LA FONCTION COMMERCIALE1.4.
MISSIONS ET OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE1.4.1.1. L'avant vente:
la prospection1.4.1.2. La vente1.4.1.3. Le suivi et l'aprs
vente2.1. LES DIFFERENTES FONCTIONS DE L'EQUIPE DE VENTELes
diffrentes dnominations du vendeur2.2. LA STRUCTURE DE LA FORCE DE
VENTE3.1.1.1. Force de vente interne (sdentaire)3.1.1.2. Force de
vente externe
(itinrante)AvantagesInconvnientAvantagesInconvnients3.2. LES
DIFFERENTS STATUTS DES VENDEURS4.2. LA METHODE BASE SUR LA CHARGE
DE TRAVAILSECTION 2: LA FORMATION DE LA FORCE DE
VENTERemarqueSECTION 3: LA RMUNRATION DE LA FORCE DE VENTEA -
Caractristiques de la rmunration :C - Remboursement des fraisD -
Choix d'un systme
SECTION 4: la fixation des objectifsLes techniques de
stimulationLes concoursLes rcompenses honorifiquesLes jeuxLe
salaire fixeLa
primeRECRUTEMENTFORMATIONRMUNRATIONOBJECTIFSANIMATION ET
STIMULATIONCONTRLE
