Rémunération et reconnaissance du rendement

Séance 901 novembre 2011

• La rémunération : outil important et utile en cette période d’opportunités pour atteindre les objectifs organisationnels. Le gestionnaire doit faire un lien entre les salaires et le coût de la rémunération d’une part, et la productivité et la compétitivité de l’organisation d’autre part

• Reconnaissance du rendement : sert à bâtir un climat de confiance, à améliorer le rendement, à assurer la productivité à long terme. Plus le rendement est reconnu, plus les employés sont motivés à se dépasser

Plan de la séance

Composantes principales de la rémunération

Paiements directs Salaire de base

Rémunération compensatoire

Rémunération incitative ou d’intéressement

Paiements directs Salaire de base

Rémunération compensatoire

Rémunération incitative ou d’intéressement

Paiements indirects Heures non travaillées

Sécurité du revenu

Services et autres privilèges

Paiements indirects Heures non travaillées

Sécurité du revenu

Services et autres privilèges

part importante des

coûts d'opération

Notions d’équité

Équité externe

Équité interne

Équité légale et le respect des lois

Équité individuelle

Équité collective

Équité du processus de gestion de la rémunération

Équité externe –enquêtes salariales

Objectif principal : compétitivité

Obtenir des informations sur les salaires offerts sur le marché

Situer les salaires de base des employés à un niveau comparable, supérieur ou inférieur à ce qui est payé chez les concurrents : lien avec la notion de politique salariale

Déterminer la valeur relative des emplois sur le marché du travail

Démarche

Définir le marché des entreprises comparables

Déterminer les emplois-repères ou emplois-clés

Facteurs influençant le choix d’une

politique en matière d’équité externe

Stratégie d’affaires

Pressions syndicales

Prestige et habitudes de l’organisation

Capacité de payer

Autres activités de GRH

Facteurs compensatoires

Équité interne – évaluation des emplois

Déterminer la valeur des emplois les uns par rapport aux autres (objectif de cohérence)Évaluer les emplois et non les individus : comparaison avec le marché méthode du rangement méthode de la classification méthode des points et facteurs

Résultats de l'évaluation des emplois rangement (classement) des emplois - situer les emplois les

uns par rapport aux autres regroupement des emplois semblables établir une structure salariale de base (équité interne)

Équité légale : respect des lois

But S’assurer du respect des différentes lois concernant

la gestion de la rémunération

Exemples de lois québécoises Charte des droits et libertés Code du travail Loi sur les impôts Loi sur la santé et la sécurité au travail Loi sur les accidents du travail et les maladies

professionnelles Loi sur le régime des rentes du Québec Loi sur les décrets de conventions collectives

Équité individuelle ou reconnaissancede la contribution individuelle

But S’assurer que la rémunération des titulaires d’un

même emploi varie en fonction de leur contribution individuelle (par exemple, ancienneté, rendement)

Outils = régimes individuels de rémunération variable Salaire au mérite Prime de rendement Commission Salaire à la pièce

Équité collective ou reconnaissancede la contribution collective

But S’assurer que la rémunération des employés varie

en fonction du rendement de l’équipe, de l’unité administrative ou de l’organisation entière

Outils = régimes collectifs de rémunération variable à court ou à long terme Participation aux bénéfices Partage des gains de productivité Participation à la propriété Prime d’équipe de travail, etc.

Sujets d’actualité en gestion de la rémunération

Équité salariale

élimination de la discrimination salariale

systémique en proposant un salaire égal aux :

-classes d’emploi dominées par les hommes

-classes d’emploi dominées par les femmes

de valeur égale

Équité salariale

élimination de la discrimination salariale

systémique en proposant un salaire égal aux :

-classes d’emploi dominées par les hommes

-classes d’emploi dominées par les femmes

de valeur égale

Sujets d’actualité en gestion de la rémunération

Équité salariale

- doit s’assurer qu’il n’y ait aucun biais basé sur le

sexe dans l’évaluation des emplois

- comme solution long-terme, que les hommes et les

femmes soient également représentés dans tous les

emplois i.e. aucuns emplois à prédominance

masculine ou féminine (ségrégation occupationnelle)

Équité salariale

- doit s’assurer qu’il n’y ait aucun biais basé sur le

sexe dans l’évaluation des emplois

- comme solution long-terme, que les hommes et les

femmes soient également représentés dans tous les

emplois i.e. aucuns emplois à prédominance

masculine ou féminine (ségrégation occupationnelle)

Structures salariales traditionnelles

Nombre de structures salariales groupes distincts d'employés (familles d'emplois)

Droite de tendance des salaires Selon les emplois repères et les taux de salaire courants ($) Selon le nombre de points Nombre de classes salariales

Taux fixe vs taux variable À taux variable, on peut tenir compte de l'ancienneté ou du mérite (ou des deux) pour situer le niveau précis du salaire à verser à l'employé entre un point minimal et maximal

Nombre d'échelons à l'intérieur des fourchettes salariales (aussi appelées échelles salariales) Mécanismes d'ajustement des salaires de base

Établissement des taux de salaire

Points d’évaluation des emplois

Taux de salaire moyens

* * * * *

* ** *

* * **

Courbesalariale

Réglage des taux de salaire

I II III IV V VI

Structure salariale

Tendances: bandes salariales élargiesSystèmes traditionnels de gestion des salaires

Approche par bandes salariales élargies

Nombreux niveaux hiérarchiques et nombreuses classes d’emploi

Réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et des classes d’emplois

Gestion centralisée entre les mains de spécialistes de la rémunération dont le rôle est d’assurer le respect de règles précises

Gestion décentralisée : les cadres décident et sont responsables, les spécialistes en ressources humaines peuvent conseiller les cadres

Accent mis sur le contenu et les exigences des emplois

Accent mis sur les contributions des personnes (compétences, rendement)

Système rigide, bureaucratique, lent et procédurier qui incite à la course aux promotions et aux statuts

Gestion flexible et plus individualisée favorisant les mouvements de carrières horizontaux et verticaux

Valorisation de l’équité interne Valorisation de l’équité individuelle

Source : Thériault et St-Onge p. 442, inspiré d’Abosh et Hand (1994) et Gilbert et Abosch (1996)

Bandes salariales élargies

• Facilite le recrutement et la rétention du personnel

• Simplifie la gestion des salaires et la structure salariale

• Permet des mouvements latéraux de carrière

• Permet plus de pouvoir discrétionnaire aux cadres dans la définition des rôles et responsabilités

• Favorise le développement des compétences et l’amélioration des contributions individuelles

• Vient appuyer les changements structurels

Réglage des taux de salaire

Professionnels

Cadres

Direction

Bandes salariales élargies

$80,000 $160,000

$30,000 $90,000

$26,000 $60,000

Tendances :

bandes cheminement de carrière

Analyser les emplois et les regrouper en un nombre très restreint de bandes de carrière. Ces bandes correspondent à des échelles de salaires très longues, permettant une flexibilité accrue

Tendances : compétences

Rémunération des compétences

Rémunération traditionnelle

Liée à la personne Répertoire d’habiletés Les habiletés constituent le

seul critère La rémunération est fonction

de la capacité à maîtriser les habiletés

Liée à l’emploi Un emploi spécifique Les habiletés représentent un

critère parmi d’autres La rémunération est fonction

d’occuper un poste à un moment donné dans le temps

Source : Racines du savoir, Nouveau contexte, nouvelle GRH, p. 317

Tendances : compétences Rémunération des compétences Rémunération traditionnelle Les augmentations reposent sur une

démonstration des compétences, il y a une certification

En général, les salaires n’augmentent pas lorsqu’il y a un changement de poste

Le plan encourage la mobilité horizontale

Les chances d’avancement et

d’employabilité sont plus grandes Le plan est maison, adapté à

l’organisation

Les augmentations reposent généralement sur l’ancienneté et parfois sur le mérite

Les augmentations sont généralement automatiques lors d’un changement d’emploi

Le plan encourage la mobilité verticale ou le changement de classe de salaire

Plafonnement rapide, tant au plan structurel que du contenu

Le plan est plus général et universel

Source : Racines du savoir, Nouveau contexte, nouvelle GRH, p. 317

La rémunération des compétences

• Productivité supérieure

• Qualité accrue des produits et services

• Travail d’équipe plus efficace

• Meilleure utilisation des nouvelles technologies

• Réduction du roulement du personnel

• Recrutement plus facile

• Personnel plus polyvalent pour faire face aux fluctuations de la demande

Tendances : stratégique

Rémunération traditionnelle Rémunération stratégique Supporte, commande et contrôle

la gestion et les niveaux hiérarchiques traditionnels

Dirigée par les tâches et responsabilités ; focalise sur les tâches

Design hautement structuré avec peu d’ouverture à la flexibilité

Communication fortement contrôlée, seule base : « besoin de savoir »

Alignée sur les objectifs et le plan stratégique de l’entreprise

Motive et récompense les comportements critiques ; met l’emphase sur la contribution

Design flexible s’adaptant aux changements dans les priorités de l’entreprise

Communique ouvertement la vision partagée, les attentes de performance et le succès

Source : Dessler p. 459, tiré du magasine Workforce de mai 1999, pp. 36-40

Tendances : rémunération variable

De bons vieux programmes servis à la moderne – implantation et gestion davantage considérées comme des moyens pour réaliser la stratégie d’affaires de l’organisation

Ils lient davantage les coûts de main-d’œuvre à la capacité de payer de l’organisation et à la stabilisation du nombre d’employés

Rémunération pour les postes professionnels et cadres

• Salaire (-) emphase

• Avantages sociaux

• Incitatifs court-terme (+) emphase

• Incitatifs long-terme

• Avantages non pécuniaires

• Salaire (-) emphase

• Avantages sociaux

• Incitatifs court-terme (+) emphase

• Incitatifs long-terme

• Avantages non pécuniaires

Gestion de la rémunération indirecte

Avantages sociaux

Régimes publics (obligatoires)

Régimes privés (volontaires) Paiement pour les heures non travaillées Assurances collectives Régimes privés de retraite Services divers

Tendances : rémunération indirecte

Avantages sociaux flexibles

Impartition de l’administration des programmes d’avantages sociaux

Réduction des coûts des plans de santé et des avantages sociaux pour les retraités

Invalidité à long terme

Changements technologiques sur administration avantages sociaux

Conjoint de même sexe

Garderie

Avantages complémentaires

Semaine de 4 jours

Consultation en-ligne

Produits à rabais/gratuits

Tendances : rémunération indirecte

Formes de reconnaissance

Communication directe

Comportements (montrer notre reconnaissance)

Symboles honorifiques

Visibilité (rendre visibles les performances)

Reconnaissance matérielle (biens et services)

Conditions de travail

Rémunération (rémunérer les performances)

Formes de reconnaissance non pécuniaires

Moins coûteuses

Plus flexibles

Plus personnalisées

Plus rapides dans l'octroi

Moins perçues comme des droits acquis

Plus symboliques des valeurs des dirigeants

La gestion des récompenses Récompenser les bonnes choses :

- définir les critères et les comportements sur lesquels repose le succès de l’entreprise

récompenser les contributions réelles : les bonnes choses

Bien évaluer la bonne mesure du rendement : un prix ne se justifie que par des contributions réelles

Relier les récompenses au rendement

Former les cadres

Bâtir un système de récompenses intégré et cohérent : outil de communication pour messages désirés, efficacité des récompenses et coût, « sécurité » d’emploi et salaire décent

Revoir l’efficacité du système de récompenses : adaptation au nouveau contexte, liens étroits entre les objectifs d’affaires et les récompenses