SÉMINAIRE DE HAUT NIVEAU A L’INTENTION DES DECIDEURS POLITIQUES ET

DES ADMINISTRATEURS SUR LA GESTION AXEE SUR LES RÉSULTATS

Renforcer les synergies entre les Décideurs Politiques et les services

techniques dans la mise en œuvre de la Gestion Axée sur les Résultats dans la

Fonction Publique

«Le décalage entre les services techniques et les décideurs politiques: le chaînon

manquant en vue de l'enracinement d'une culture de Gestion Axée sur les

Résultats en matière de Gouvernance et d'Administration Publique?»

THEME :

RENFORCER L’APPROPRIATION NATIONALE SUR LA GAR : PERSPECTIVES DES DECIDEURS ET DES

ADMINISTRATEURS

Présenté par :

Mr Amidou ADAMOU

DIRECTEUR DE CABINET DU

MINISTRE DE LA REFORME ADMINISTRATIVE DU BENIN

Tanger (Maroc) 28 – 30 Janvier 2013

Centre Africain de Formation et

de Recherche Administratives

pour le Développement

Fondation Hanns Seidel

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THEME1 : RENFORCER L’APPROPRIATION NATIONALE SUR LA GAR : PERSPECTIVES DES DECIDEURS ET DES ADMINISTRATEURS

I- APPROCHE CONCEPTUELLE SUR LA GAR

II-POINT DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA GAR AU BENIN III-PROPOSITIONS POUR UN RENFORCEMENT DE L’APPROPRIATION NATIONALE SUR LA GAR

1- PERSPECTIVES DES DECIDEURS 2-PERSPECTIVES DES ADMINISTRATEURS

IV-LES CONDITIONS DE SUCCES CONCLUSION.

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INTRODUCTION La présente communication se propose d‟ouvrir les échanges entre participants à l‟Atelier international sur la Gestion axée sur les résultats (GAR) organisé par le CAFRAD sur le sous thème : Comment renforcer l‟appropriation nationale de la GAR par les différents acteurs dont notamment les acteurs politiques d‟une part et d‟ autre part les acteurs administratifs. Il s‟agira de voir quelles sont les stratégies à mettre en place pour que la GAR soit et reste le nouveau mode de gestion publique dans nos administrations avec un accent particulier sur la responsabilité des acteurs politiques et administratifs. Ainsi le développement qui suit sera articulé autour des axes ci après : I - APPROCHE CONCEPTUELLE SUR LA GAR

II - POINT DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA GAR AU BENIN III - PROPOSITIONS POUR UN RENFORCEMENT DE L’APPROPRIATION NATIONALE SUR LA GAR IV-LES CONDITIONS DE SUCCES. I APPROCHE CONCEPTUELLE SUR LA GAR

1-1 Définition et origine de la GAR La GAR est une philosophie et une approche de gestion qui privilégie l'obtention de résultats sur les plans de la planification, de la mise en œuvre et du suivi-évaluation. Elle offre un cadre cohérent de planification et de gestion stratégique en améliorant l'apprentissage et la responsabilité. Elle vise à apporter d'importants changements dans le mode de fonctionnement des organisations, mettant l'accent sur l'amélioration de la performance et la réalisation de résultats. Le concept de gestion axée sur les résultats remonte à Peter Drucker (1909), grand maitre du management, qui publia en 1964 l‟ouvrage intitulé “Managing for results”.

Cette théorie de la gestion passa un moment aux oubliettes pour ensuite refaire surface avec le gouvernement canadien qui l‟ adopta au début des années 90, dans le cadre d‟une importante réforme du secteur public visant à développer un modèle de gestion de projet plus participatif et responsabilisant. Ce fut ensuite le tour des organisations internationales comme la Banque mondiale, l‟ONU, l‟OCDE, etc. de l‟adopter dans le but de mieux rendre compte des résultats acquis.

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Pour l‟ACDI, la Gestion axée sur les résultats (GAR) est “un moyen d‟améliorer l‟efficacité et la responsabilité de la gestion en faisant participer les principaux intervenants à la définition de résultats escomptés, en évaluant les risques, en suivant les progrès vers l‟atteinte des résultats, en intégrant les leçons apprises dans les décisions de gestion et les rapports sur le rendement”. Selon la Déclaration de Paris (2005), “axer la gestion sur les résultats signifie gérer et mettre en œuvre l‟aide en se concentrant sur les résultats souhaités et en utilisant les données disponibles en vue d‟améliorer le processus de décision.” La GAR est donc une approche qui se concentre de façon systématique sur les résultats, plutôt que vers la réalisation d‟activités déterminées, en optimisant l‟utilisation des ressources humaines et financières. 1-2 Spécificité de la GAR dans l’administration publique

La gestion par résultats ou la Gestion Axée sur les Résultats reste un défi pour les administrations publiques. Ce mode de gestion est certes le fondement même de l‟action, dans le privé. Mais il en va tout autrement dans le secteur public. Importée du monde de l‟entreprise, la GAR est dorénavant la carte maîtresse de la Nouvelle Gestion Publique, (NGP- New Public Management (Osborne et Gabeler, 1993) qui met l‟accent sur la performance, l‟efficacité et l‟efficience. « L‟application du concept de management aux administrations est indissociable de la prise en considération de la performance » (Greffe, 1999) Ainsi, performance, objectif, résultat sont les mots-clefs du pilotage de l‟action publique dans cette tendance nouvelle qui, depuis 20 ans, transforme la gestion en mouvement perpétuel. 1-3 Pourquoi la GAR ? La GAR :

- pour une rationalisation budgétaire;

- en raison de l‟amenuisement des ressources nationales par rapport aux besoins et conditions de plus en plus difficiles d‟accès à l‟aide internationale; ainsi chaque pays s‟efforce à établir ses priorités et à utiliser les ressources rares de façon judicieuse en visant des résultats bien précis;

- pour le passage vers un mode de gestion qui vise davantage la

performance.

La GAR pour :

- une culture managériale, voire sociale et politique - un état d‟esprit, une attitude nouvelle - une approche particulière par différence au contrôle bureaucratique.

A quoi sert la GAR ?

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- elle est, tout d‟abord, un outil de conception et de gestion basé sur la

planification ; - elle s‟appuie pour ce faire sur un ensemble d‟objectifs, d‟activités, de

résultats et de mesures clairement définis ; - elle permet de prévoir et de gérer les risques et hypothèses ; - elle garantit que le projet est réaliste.

1-4 Quels sont les principes fondamentaux pour l’application de la GAR ? On peut noter :

- Simplicité: la GAR est un outil de gestion facile à comprendre et simple à

appliquer

- Apprentissage par l’action: mise en œuvre itérative de projet et affinement graduel par les leçons apprises

- Application étendue: la GAR s‟applique à tous les projets et

programmes

- Partenariat: collaboration avec les intervenants en entente avec eux, dans un esprit d‟équipe

- Responsabilité : elle garantit un milieu de travail où la responsabilité

pour l‟obtention des résultats est partagée et clairement définie

- Transparence : il y a un meilleur partage de l‟information et meilleure consignation des résultats.

1-5 Dimensions de la GAR La GAR se caractérise par :

- une définition de résultats réalistes basés sur une analyse appropriée ;

- une identification claire des bénéficiaires des programmes ;

- une conception de programmes qui répondent aux besoins et priorités ;

- une utilisation de l‟information sur les résultats pour la prise de décisions efficaces en matière de gestion ;

- un suivi des résultats escomptés et des ressources utilisées au moyen d‟indicateurs appropriés ;

- une identification et gestion des risques ;

- une consignation des résultats et des ressources utilisées.

Pour ce qui est des responsables politiques administratifs et autres acteurs, la

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participation devra se faire aux niveaux de :

la planification des projets et des programmes;

la mise en œuvre des projets; suivi et de l'établissement des rapports

1-6 La GAR ?

1-7 Quelques clarifications conceptuelles : Dans la GAR, on parle souvent de bénéficiaires, d‟indicateurs de performance, de

résultats. Il y a lieu de clarifier ces termes : • Les bénéficiaires

Il peut s‟agir des :

Bénéficiaires directs : Les populations, les groupes ou les organisations qui sont visés directement par le programme ou le projet et qui doivent bénéficier des retombées aux niveaux des extrants et des effets.

Bénéficiaires indirects : Les populations, les groupes ou les organisations qui sont visés indirectement par le projet/programme mais qui sont sensés bénéficier des retombées au niveau de l‟impact.

1-8 Les Indicateurs Un indicateur est :

un témoin de progrès (ou de l‟absence de progrès) dans la réalisation d‟objectifs ;

un moyen de mesurer les réalisations au regard des prévisions sur les plans

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de la quantité, de la qualité et de la rapidité ;

une variable quantitative ou qualitative qui permet d‟évaluer de manière simple et fiable la réalisation, le changement ou la performance.

Indicateurs quantitatifs Les indicateurs quantitatifs sont généralement exprimés sous forme de :

• Nombre • Fréquence • Taux • Variance.

Indicateurs qualitatifs Ils mesurent les changements observables suivants :

attitudes

comportements capacités perceptions qualité de vie niveau de compréhension.

Indicateurs de performance : Les «indicateurs de performance» sont généralement exprimés sous une forme quantifiable et devraient être objectifs et mesurables (SMART). SMART = Spécifique Ŕ Mesurable- Atteignable Réaliste Ŕ Temporel 2- Qu’est Ŕce qu’un résultat ? Un résultat est un changement descriptible ou mesurable dans une relation de cause à effet. La GAR est une philosophie, une approche qui aide à planifier et à gérer en vue de changements à court, à moyen et à long terme. Dans certains cas, il peut prendre des années avant que les programmes génèrent des résultats ou des changements précis surtout au niveau de l‟impact. Dans d‟autres cas, le fait qu‟une situation donnée ne soit pas détériorée peut constituer un résultat louable ; par exemple, empêcher le gaspillage des ressources de l‟Etat par la prise de mesures d assainissement du cadre macroéconomiques à travers des structures normatives et de veille ( Cellules de reforme ou de contrôle)… 2.1 Notion de chaîne de résultats

Différents niveaux de résultats permettent de consigner les changements apportés : Les résultats inter reliés forment ce que l‟on appelle communément une chaîne de résultats

Résultats à court terme ou extrants ; Résultats à moyen terme ou effets ;

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Résultats à long terme ou impact.

Le «continuum» des résultats ou « CHAINE » DES RÉSULTATS • En anglais :

Inputs, Activities, Outputs, Outcomes, Impacts. (IAOOI) • En français :

Intrants, Activités, Extrants, Effet, Impact. (IAEEI) Ces résultats sont reliés et forment ce que l‟on appelle : une <chaîne de résultats> Les résultats obtenus à chaque niveau sont réunis pour contribuer à l‟obtention des résultats au niveau subséquent. Chaîne des résultats et les objectifs

IMPACT

EFFETS

EXTRANTS

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Diagramme de flux de résultats ACTIVITES EXTRANTS (RCT) EFFETS (RMT) IMPACT (RLT)

II- POINT DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA GAR AU BENIN

Depuis plusieurs décennies, le Bénin à l‟instar des autres pays africains met en œuvre une politique de reforme et de modernisation de son administration publique. Cette modernisation est basée sur l‟instauration d‟une nouvelle culture administrative orientée vers le mérite, le service public et le contrôle de gestion ou des résultats.

Mais c‟est à partir de 2005 et précisément avec le décret N°2005-789 du 29

décembre 2005 que la Gestion Axée sur les Résultats a été, pour la première fois, formalisée comme mode de gestion au Bénin.

Le but de cette nouvelle méthode est d‟obtenir des Administrations, à la fois

une gestion efficace et efficiente des ressources publiques et un meilleur accomplissement des missions qui leur ont été assignées ; ce qui est recherché, c‟est une évaluation régulière et objective de chaque Administration, sur les critères de performances, les résultats et les impacts produits sur la base des ressources allouées.

Le premier volet de cette reforme est budgétaire. On parlait bien à propos de

la Gestion Budgétaire Axée sur les Résultats (GBAR) qui marque le passage du système budgétaire classique vers un système de budget programme, orienté vers les objectifs et résultats.

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Dans un système budgétaire classique, le ministre chargé des Finances, au vu des ressources qu‟il peut espérer encaisser au cours de l‟année à venir, fixe le plafond des dépenses pour l‟année suivante et le notifie aux différents ministres. Ceux-ci font leurs propositions budgétaires de dépenses de personnel et d‟investissement qui n‟ont pas souvent pour finalité l atteinte des résultats concrets selon un ordre de priorité défini. Dans un tel système, tout est prioritaire quelles que soient les ressources allouées au financement des activités. Ce processus budgétaire exclut toute indication sur la justification des dépenses envisagées et ne se préoccupe pas non plus de l‟efficacité des actions financées par chaque programme établi, en principe à partir d‟objectifs généralement de court terme.

En 2007, suite aux élections de mars 2006, le nouveau président élu a affirmé dans les Orientations Stratégiques de Développement (2007-2011) sa volonté d‟édifier au Bénin une administration publique au service de l‟intérêt général et du développement du secteur privé.

Ce qui implique la mise en place des instruments de gestion favorables au changement des mentalités, des structures et de leurs modes de fonctionnent et orientés vers la qualité des services offerts aux populations. C‟est dans ce cadre que le Bénin a abrité à Cotonou en 2007 une Conférence internationale sur la Gestion Axée sur les résultats organisée par le CAFRAD et l‟OFPA. Les Ministres africains de la fonction publique et/ou de la réforme administrative, les Directeurs et autres hauts cadres participants ont affirmé la nécessité d‟ accélérer la marche dans la GAR pour en faire un outil de la nouvelle gestion publique en Afrique. En 2007 lors de l‟ Atelier sur l‟ évaluation de la mise en œuvre de la GAR au Bénin par les intervenants nationaux, il a été procédé à la responsabilisation ès qualité des structures nationales clefs de la GAR par rapport à ses différents outils de gestion ; Ainsi, le ministre en charge de la réforme a pour mission d‟ élaborer les modèles d‟ outils de responsabilisation des agents (lettre de mission, contrat d‟ objectifs, fiche de tâche) ; le ministère en charge du développement et de la planification devait définir les normes d‟ élaboration des outils de planification ( plans stratégiques nationaux, plans stratégiques sectoriels ) ; Les ministères en charge des finances, de la fonction publique et des technologies de l‟ information devraient apporter les ressources, financières, humaines et technologiques nécessaires à la réalisation du projet GAR. En janvier 2012, Le chef de l‟Etat a dans son message à la nation décidé de la généralisation de la GAR dans l‟ ensemble de l‟administration publique béninoise. Depuis lors, le Ministère en charge de la réforme administrative et institutionnelle s‟attèle a la généralisation des lettres de mission et contrats d‟objectif dans l‟ensemble des administrations publiques et au suivi de la mise en œuvre de la GAR.

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III- PROPOSITIONS POUR UN RENFORCEMENT DE L’APPROPRIATION

NATIONALE SUR LA GAR

3-1 PERSPECTIVES DES DECIDEURS

Les décideurs politiques doivent imprimer leurs marques à la GAR à travers à travers un certain nombre de facteurs dont notamment :

La décision politique qui est l‟option de faire de la GAR un outil de développement national. En effet, la GAR est un mode de gestion qui rompt avec le système traditionnel de gestion par activité et qui requiert un engagement fort dans la transformation des objectifs retenus en résultats par une intégration des outils de gestion stratégique dans la gestion des activités courantes ; La GAR est une stratégie performante, mais elle exige :

- rigueur à tous les niveaux des intervenants ; - disponibilité ; - responsabilité des acteurs à tous les niveaux ; - capacité à mobiliser les ressources pour l‟action ; - capacité d‟organisation - leadership.

La définition des orientations et cadres stratégiques d’implémentation de la GAR : Les décideurs politiques se doivent également de définir le cadre stratégique de mise en œuvre de la GAR ainsi que des principaux outils de sa programmation et de sa gestion. Dans cette optique, la plupart des pays dont le Bénin se sont dotés depuis plus d‟une décennie des outils de planification stratégique du développement national. On parle au Bénin de Alafia 2025 qui est une vision du développement national sur un horizon temporel de vingt cinq ans. Il s‟agit selon cette vision de faire du Bénin, d‟ ici 2025 « un pays phare, un pays bien gouverné, uni et de paix, à économie prospère et compétitive, de rayonnement culturel et de bien être social. » A ce cadre d‟orientation national du développement s‟ajoutent d‟autres repères fondamentaux tels que la Stratégie de Croissance pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté (SCRP), les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), les Orientations Stratégiques de Développement (OSD), les Cadres de Dépenses à Moyens Termes (CDMT), les Budgets programmes etc... Ils doivent également mettre à disposition des outils et ressources nécessaires pour une mise en œuvre réussie de la GAR.

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Vision et leadership : Les responsables politiques doivent avoir une vision claire de l„objectif dans sa totalité et se montrer capables de partager cette vision avec les administratifs et la totalité des participants du projet. Si les administrateurs en tant que techniciens doivent maîtriser les principes de la GAR et être à même de les appliquer, les décideurs, pour leur part, en tant que politiques doivent avoir le courage d‟instituer la GAR et d‟être les gardiens des orientations stratégiques et de l‟atteinte des résultats. Pour sa part, le chef de projet est le gardien de la méthode, veillant au respect du calendrier et à la spécificité de chaque phase. Mise à disposition de ressources : les décideurs politiques se doivent de mettre à disposition des outils et ressources nécessaires pour une mise en œuvre réussie de la GAR. Suivi de la mise en œuvre en œuvre et responsabilisation : Ill est important de que les responsables politiques fassent jouer l‟obligation de rendre compte dans le cadre du suivi des projets et programmes. Ainsi, les résultats obtenus doivent être partagés en vue d‟asseoir :

- la crédibilité ;

- la responsabilité face à la collectivité, aux bénéficiaires du projet, aux intermédiaires, aux donateurs et aux contribuables ;

- l‟apprentissage continu ;

- la prise de décisions éclairées et l‟affectation des ressources.

3-2 PERSPECTIVES DES ADMINISTRATEURS

Une fois la décision d‟adopter la GAR comme mode de gestion prise par le politique, il revient aux administrateurs d‟en élaborer la stratégie de mise en œuvre. Le concept de « stratégie » emprunté au langage militaire se définit comme étant la démarche qui permet à une organisation de déterminer les objectifs fondamentaux à atteindre et de mobiliser les ressources nécessaires à leur réalisation. En d‟autres termes, la stratégie détermine la démarche que doit adopter une organisation pour remplir son mandat. Généralement, elle est consignée dans un document de planification dont le processus d‟élaboration consiste à :

- analyser la situation problématique dans laquelle on se trouve (état des lieux) ;

- identifier les problèmes à résoudre ainsi que les causes et les facteurs ayant engendré lesdits problèmes ;

- définir leur ordre de priorité selon leur ampleur et importance ;

- fixer des objectifs et des cibles à atteindre ;

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- déterminer les activités prioritaires à réaliser et les stratégies nécessaires ;

- évaluer le niveau de ressources à mobiliser ;

- déterminer les mécanismes de mise en œuvre du programme à réaliser ;

- élaborer un chronogramme d‟activités ;

- définir les outils d‟évaluation ainsi que les indicateurs de résultats. L‟état des lieux tient compte de l‟environnent institutionnel dans la définition des objectifs et de la planification de la GAR défini par le politique. Acteurs politiques et administratifs se doivent d‟avoir une approche essentiellement managériale de gestion à trois niveaux : 1- Trois niveaux de structures pour l’action

1-1Niveau de la décision

Elle est assumée par l‟organe de direction politique ou administrative du projet et implique :

- accord sur le projet et/ou réorientations stratégiques ; - aide à la désignation du groupe projet ; - suivi stratégique du projet ; - décisions ponctuelles.

1-2- Niveau de la coordination et de l’animation

Assumée par le chef de projet :

- Information du comité de pilotage ; - Lien entre les niveaux de décision et de réalisation ; - Organisation du travail et animation du groupe projet ; - Décisions dans les limites de la délégation ; - Réalisations d‟actions.

1-3 Niveau de la réalisation

Deux types de structures :

- le groupe de projet : désigné pour la durée du projet ; - les sous-groupes de travail : structures ponctuelles pour les problèmes

spécifiques.

Les administrateurs et groupent de projets doivent réaliser une bonne planification des projets ou programmes. 1-4 Planification de l’action

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Les documents de planification des actions prescrivent généralement le respect des étapes ci après dans la mise en œuvre de la GAR :

- Etape 1 : Dresser un profil de l‟intervention - Etape 2 : élaborer un cadre logique dans un mode participatif avec les

parties prenantes - Étape 3 : Elaborer un plan de gestion du risque - Etape 4 : Elaborer un plan de suivi de la performance du programme ou

projet - Etape 5 : Réaliser la mesure de la performance en soi - Etape 6 : Inviter les parties prenantes à discuter de l‟évaluation de la

performance. 1-5 Mode de fonctionnement à optimiser dans l’approche GAR Le mode de fonctionnement requis pour l‟optimisation de l‟approche GAR est axé autour des principes suivants :

- la mise en place et l‟animation de cadres programmatiques de travail ;

- l‟élaboration de plan de travail (tâches et délais sur la base des objectifs définis) ;

- la circulation de l‟information ;

- le partage des rôles et la délégation de fonctions et de tâches ;

- la culture du travail d‟équipe. IV-LES CONDITIONS DE SUCCES DE LA GAR 4-1 Peuvent être facteurs de risques :

- le contexte socio-économique ;

- le niveau des ressources disponibles ;

- la capacité des collectivités, organismes, institutions et partenaires locaux en vue de la mise en œuvre ;

- la participation des intervenants locaux ;

- le calendrier d‟exécution. Contexte socio-économique.

Ce sont les facteurs économiques, politiques, sociaux, culturels environnementaux qui peuvent influencer sur la définition des résultats. On peut citer :

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Les ressources. Le niveau des ressources influera aussi sur l‟ampleur des changements et sur ce qui peut être accompli de façon réaliste, dans un délai donné. Ces ressources peuvent être financières, matérielles, techniques ou technologiques et en nature, par ex. les ressources professionnelles, la main d‟œuvre ou l‟infrastructure requise dans le cadre du projet. Les capacités de personnes, il peut s‟agir des capacités des organisations, d‟institutions locales en matière d‟organisation, de stratégie, de gestion et de recherche. Tout ceci influe sur la définition des résultats. Participation des intervenants. Les programmes et les projets impliquent et touchent habituellement une diversité d‟intervenants tels que le gouvernement, les intermédiaires locaux comme les ONG, les organisations communautaires et la population locale. Si un seul groupe d‟intervenants participe à la définition des résultats, on n‟obtient qu‟une seule perspective de ce que le projet peut accomplir. Effectuer une analyse des intervenants au début du projet et garantir la participation d‟un groupe représentatif d‟intervenants de sexe féminin ou masculin permettent de définir des résultats plus réalistes.

Le calendrier d’exécution Comme la contribution de tous les principaux intervenants est essentielle à la définition appropriée des résultats escomptés, le processus de définition et de validation des énoncés de résultats doit être aussi participatif que possible. 4-2 Quelques risques liés au facteur humain

la résistance au changement le manque de responsabilité et d‟engagement des responsables – décideurs.

En somme la gestion axée sur les résultats n‟ aura de sens que si les différents acteurs ou intervenants qu‟ils soient politiques, administratifs ou techniques travaillent en synergie pour :

- la définition de résultats réalistes basés sur une analyse appropriée ; - l‟Identification claire des bénéficiaires des programmes et conception de

programmes qui répondent aux besoins et aux priorités ; - l‟utilisation de l‟information sur les résultats pour la prise de décisions

efficaces en matière de gestion ; - le suivi des résultats escomptés et des ressources utilisées, au moyen

d‟indicateurs appropriés ; - l‟identification et la gestion des risques ; - Consignation des résultats et des ressources utilisées à moyen et à long

terme.

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Les retombées sur le développement sont souvent inter reliées sous forme d‟une chaîne de résultats. Les résultats à court terme (extrants) débouchent sur des résultats à moyen terme (impact).Les activités achevées ne constituent pas des résultats à court terme (ou extrants). Les extrants sont les effets réels des activités achevées.

- Organisation du travail dans la GAR

Sa mise en œuvre nécessite le traitement d‟un certain nombre de questions préalables à savoir :

- Définir entre les responsables et les agents une charte d‟activités sur la base des besoins exprimés en terme de résultats et situations à établir par le service ou le département avec l‟engagement affirmé des responsables à la respecter; il s‟agira précisément d‟implémenter les lettres de mission et les contrats d‟objectifs ;

- Procéder à une analyse du positionnement du personnel actuel au regard des obligations de résultats à produire et des compétences des agents, afin de dégager les gaps à combler ;

- L‟engagement de la hiérarchie dans la dynamique du changement, par la prise de conscience d‟une remontée et d‟une circulation efficaces de l‟information d‟une part, l‟appropriation par les responsables à divers niveaux de la notion de résultat et autres outils de gestion stratégique, qu‟il serait nécessaire d‟intégrer dans les activités courantes ;

Actions Responsable Participants Périodicité Contenu Programmation en équipe

niveau Division

Chef de Division - Chef de Division - Agents de la Division

Hebdomadaire:

En début de semaine

- Point des réalisations de la semaine écoulée

- Programmation de la semaine - Informations diverses

Programmation

en équipe niveau Direction

Directeur - Directeur

- Chef de Division - Agents de la Division

Bimensuelle:

En début de quinzaine du

mois

- Point des réalisations de la

quinzaine écoulée - Programmation de la quinzaine

- Informations diverses

Programmation en équipe

niveau

Coordination Centrale

Secrétaire Général

- Secrétaire Général - Directeurs nationaux

Mensuelle en début de

chaque mois

- Point des réalisations mois écoulé - Programmation du mois

- Informations diverses

Programmation en équipe

niveau

Coordination Générale

Secrétaire Général

- Secrétaire Général - Directeurs nationaux

et Régionaux

Trimestrielle : En début de

trimestre

- Point des réalisations trimestre écoulé

- Programmation du trimestre

- Informations diverses

Programmation

en équipe niveau

ministériel

Ministre - Ministre

- SG (Secrétaire Général)

- IGS (Inspecteur Général des Services)

- Conseillers Techniques - Directeurs Centraux et

Régionaux

Semestrielle :

En début de semestre

- Point des réalisations semestre

écoulé - Programmation du semestre

- Informations diverses

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- la disponibilité et la responsabilisation des agents pour un appui dans l‟organisation de leur travail dans les départements respectifs etc..

CONCLUSION Que retenir ?

• La GAR fait partie intégrante des réformes du secteur public visant une responsabilité accrue et une meilleure consignation des résultats

• La GAR est adoptée par la majorité des donateurs internationaux et des organisations multilatérales

• La GAR requiert la participation des principaux intervenants tout au long du cycle du projet

• La GAR est utilisée lors de la planification, de l‟exécution et du suivi des projets ou programmes, et lors de l‟établissement des rapports

• La gestion par les résultats suppose l‟apprentissage sur le tas et la modification des stratégies et activités de projet afin d‟obtenir les résultats escomptés

• La définition des résultats doit tenir compte des retombées du projet sur la réduction de la pauvreté, l‟égalité entre les sexes et l‟environnement.

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