REPORT ON THE REGIONAL FORUM ON …unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan019921.pdf · président des Comores, les Ministres du Service Public de l’Afrique du Sud,

RRAAPPPPOORRTT FFIINNAALL

RAPPORT SUR LE FORUM RÉGIONAL POUR RÉINVENTER LE GOUVERNEMENT EN AFRIQUE : REPOSITIONNER LE SECTEUR PUBLIC

POUR FAIRE FACE AUX DÉFIS DU NEPAD

CENTRE DE CONVENTION DE SANDTON JOHANNESBURG, AFRIQUE DU SUD

Du 17 au 19 janvier 2005

Lundi 31 janvier 2005 FINAL

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TABLE DES MATIÈRES

I) INTRODUCTION .......................................................................................................... 3

II) SESSION D’OUVERTURE .......................................................................................... 4

III) PRÉSENTATIONS OFFICIELLES ET CONTRIBUTIONS.......................................... 7

A) RÉFORME DE LA GOUVERNANCE ET INNOVATION DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE AU SEIN DE

TOUS LES PAYS AFRICAINS ....................................................................................................................... 7

B) LES ODM D’INTÉGRATION ET LES OBJECTIFS DU NEPAD DANS LES PROCESSUS DE PLANIFICATION, DE

BUDGÉTISATION ET DE GESTION DE POLITIQUE NATIONALE................................................................................ 9

C) RÉINVENTER LE GOUVERNEMENT DANS DES CIRCONSTANCES DIFFICILES: STRATÉGIES POUR

SURMONTER LES DÉFIS AUXQUELS SONT CONFRONTÉS LES PMA................................................. 11

D) GOUVERNANCE DÉCENTRALISÉE ET OBLIGATION CIVIQUE POUR LA RÉDUCTION DE LA

PAUVRETÉ, LA CONSOLIDATION DE LA PAIX ET DE LA DÉMOCRATIE................................................................ 13

E) VUE D’ENSEMBLE DU MÉCANISME AFRICAIN D’ÉVALUATION PAR LES PAIRS, DE L’INNOVATION

ET DE L’ÉCONOMIE DE CONNAISSANCE. ............................................................................................... 15

F) L’ÉTAT DE LA GOUVERNANCE DANS LES PAYS LES MOINS AVANCÉS............................................. 17

IV) SESSIONS DES GROUPES DE TRAVAIL.............................................................................. 17

1) LEADERSHIP VISIONNAIRE ET INNOVATION DU SERVICE PUBLIC: IMPLICATIONS ET MESURES DE

LA CONSTRUCTION DE CAPACITÉ .......................................................................................................... 18

2) SURMONTER LES OBSTACLES AUXQUELS FAIT FACE L’INNOVATION DE L’ADMINISTRATION

PUBLIQUE ET RÉINVENTER LE GOUVERNEMENT POUR AMÉLIORER LA PRESTATION DE

SERVICE ...................................................................................................................................................... 18

3) STRATÉGIES POUR L’INTÉGRATION DES PRIORITES DU NEPAD/ ET DE L’APRM DANS LES

PROCESSUS NATIONAUX DE PLANIFICATION, DE BUDGÉTISATION ET DE GESTION................... 19

4) STRATÉGIES POUR RÉINVENTER LE GOUVERNEMENT DANS LES PMA, LES PETITS ÉTATS

ÎLIENS, LES PAYS SANS LITTORAL ET LES PAYS SORTANT DE CONFLIT ......................................... 20

5) OBLIGATION CIVIQUE DANS UNE GOUVERNANCE DÉCENTRALISÉE : SUCCÈS, DÉFIS ET

SOLUTIONS................................................................................................................................................. 21

6) MÉCANISMES INSTITUTIONNELS POUR UNE APPLICATION OPTIMALE DESCONCLUSIONS DE

RECHERCHE CONCERNANT LE DÉVELOPPEMENT CONTEMPORAIN ET LES PROBLÈMES LIÉS AU

NEPAD ......................................................................................................................................................... 22

7) RÉFORMER LES FACILITÉS D’ARCHIVAGE ET DE CLASSEMENT D’INFORMATIONS POUR UNE

PRESTATION EFFICACE DES SERVICES PUBLICS: DÉFIS, PRIORITÉS ET MESURES PRÉFÉRÉES

...................................................................................................................................................................... 22

V) CONCLUSION ET CLÔTURE ....................................................................................................... 23


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I) INTRODUCTION 1. Le Gouvernement de l’Afrique du Sud a été l’hôte du Forum Régional en Afrique

sur le thème de ‘’Réinventer le Gouvernement en Afrique : Repositionner le Secteur Public pour faire face aux défis du Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD)’’ qui s’est tenu à Johannesburg en Afrique du Sud du 17 au 19 janvier 2005. Le forum a été organisé en vue du 6ème Forum Global qui doit être tenu en mai 2005 en Corée. Le forum a été organisé par le Département des Affaires Économiques et Sociales des Nations Unies (UNDESA) en association avec le Programme des Nations unies pour le développement (PNUD) et le Ministère du service public et de l’administration (DPSA) du gouvernement d’Afrique du Sud. Ont participé à ce forum, le Vice-président des Comores, les Ministres du Service Public de l’Afrique du Sud, du Burundi, de la Guinée Bissau, du Libéria, de Madagascar, du Swaziland, de la Tanzanie, du Tchad, des fonctionnaires du Bénin, de la Côte d’Ivoire, de l’Érythrée, de l’Éthiopie, du Mozambique, du Rwanda et du Sénégal ainsi que des représentants des institutions africaines de développement de capacité (CAFRAD, AAPAM, ACBF et OFPA), des représentants du NEPAD/et de l’APRM et des représentants de l’UNDESA et du PNUD. Au cours de la session d’ouverture, le forum a aussi été honoré de la présence de son Excellence M. Young-Kyo OH, Ministre de l’Administration du Gouvernement et des Affaires intérieures de la République de Corée.

2. Sur fond des défis auxquels sont confrontés l’Afrique et la mise en place du

NEPAD et du Mécanisme Africain d’Évaluation par les Pairs (ARPM), le forum s’est concentré sur l’objectif global pour soutenir l’élan dirigé vers la revitalisation au moyen de processus de construction de capacité institutionnelle et humaine, de planification de politiques et de gestion, et l’adoption d’approches innovatrices en exécution du développement. Dans le cadre de l’objectif global du forum ainsi que des objectifs spécifiques et des domaines thématiques sur lesquels l’accent a été mis dans l’Aide-mémoire, le forum a reçu plusieurs présentations de représentants de pays et de fonctionnaires des Nations unies et du Secrétariat du NEPAD. Avec des discussions intensives et précises de groupes pendant les deux jours, les présentations ont contribué à la création et à l’adoption des conclusions du forum pour soumission et présentation au 6ème Forum global qui sera tenu en mai 2005 en Corée.

3. Ce rapport concernant le forum fournit le résumé des contributions officielles et

des discussions, les présentations de rapports provenant des discussions précises de groupes et les conclusions exposées à la fin du forum. Le rapport suit largement le cours du programme du forum et capture les questions principales soulevées et les perspectives exprimées. Dans l’alignement du programme, la première session a mis l’accent sur les commentaires d’ouverture exprimés par le Président de la 4ème Conférence panafricaine des ministres (Ministre du Service Public d’Afrique du Sud), par le Directeur de la Division pour l’Administration Publique et la Gestion de Développement de l’UNDESA, par le Directeur du Bureau régional du PNUD et par le représentant du Secrétariat du NEPAD. Il a aussi été inclus dans la session d’ouverture, un communiqué de son Excellence M. Young-Kyo OH, Ministre de l’Administration du gouvernement et des Affaires intérieures de la République de Corée. La seconde section du rapport met l’accent sur les présentations officielles et les discussions qui ont eu lieu au cours du forum. La troisième section fournit un résumé concis des perspectives et des conclusions qui ont émanées des sessions de groupes de travail. La dernière


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section du rapport fournit un résumé des conclusions générales qui ont émanées du forum régional.

II) SESSION D’OUVERTURE 4. Le Forum pour ‘’Réinventer le Gouvernement en Afrique : Repositionner le

Secteur Public pour faire face aux défis du Nouveau Partenariat pour le Développement de l’Afrique (NEPAD)’’ a été ouvert par l’Honorable Geraldine Fraser-Moleketi, Présidente de la 4ème Conférence panafricaine des ministres du Service Public et Ministre du Service Public d’Afrique du Sud, le 17 janvier 2005. La session a inclus des commentaires d’ouverture par l’Honorable ministre ainsi que par M. Abdoulie Janneh, Directeur du Bureau régional, BRA/PNUD; par M. Guido Bertucci, Directeur de la Division pour l’Administration publique et la Gestion de développement, Département des Affaires Économiques et Sociales; par M. Cunningham Ngcukana du Secrétariat du NEPAD et par l’Honorable Ministre Young-Kyo OH, ministre de l’Administration de gouvernement et des Affaires intérieures de la République de Corée.

5. Tous les intervenants dans la session d’ouverture ont mis l’accent sur la valeur

du partage de la connaissance et de l’expérience dans le domaine de l’innovation et dans la réinvention du gouvernement. Ils ont souligné l’importance de faire face aux défis du développement africain au moyen d’un leadership visionnaire, de construction de capacité de ressources humaines et d’innovations. Un accent particulier a été mis sur le défi de trouver des modèles de gestion du service public et de prestations de services qui sont adéquats au contexte africain et qui fonctionnent de manière efficace pour traiter de la pauvreté et du sous-développement. Les intervenants ont défié le Forum de développer une position commune africaine pour le 6ème Forum global.

6. Le Ministre Fraser-Moleketi a accueilli tous les participants et a demandé un

moment de silence pour les victimes de Tsunami. Elle a suggéré que la réunion fournisse un forum utile aux participants pour réfléchir aux défis du développement africain et pour trouver des solutions innovatrices par le partage de la connaissance et de l’expérience. Cela permettrait à l’Afrique de présenter une vision pour réinventer le gouvernement qui prendrait en considération l’histoire et le contexte complexes de l’Afrique. Les modèles innovateurs pour améliorer les prestations de services devraient se concentrer sur le contexte et l’époque actuels dans Iesquels les Africains se retrouvent, ainsi que sur le besoin de réduire la pauvreté et le sous-développement, d’améliorer la qualité de vie et de moderniser le service public. Le 6ème Forum global fournit une occasion pour renforcer la voix des africains par une évaluation des modèles globaux et de l’étendue par laquelle ils répondent aux besoins africains et aux défis complexes de développement.

7. Malgré les contraintes de la globalisation, les dirigeants africains sont déterminés

à trouver des solutions crédibles pour faire face aux défis du développement durable sur le continent. L’Administration publique joue un rôle essentiel pour réaliser ces objectifs et ceux intégrés dans le NEPAD. Les institutions publiques africaines sont bien positionnées pour répondre aux défis concernant le développement et pour identifier la capacité requise pour l’État afin de mettre en place des programmes qui surmonteront les déficits socio-économiques et la pauvreté. L’innovation, le leadership visionnaire et le partage de connaissance et


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d’expériences sont cruciaux pour ce processus. Reprenant cette interprétation, M. Abdoulle Janneh du PNUD, a suggéré que le forum devrait explorer la question principale de la gouvernance politique en Afrique parce que réinventer la gouvernance signifie réinventer la politique. L’aptitude d’un gouvernement à livrer des prestations publiques dépend de sa culture et son leadership politiques. Les gouvernements corrompus et intéressés sont incapables de rendre des prestations de services efficaces.

8. De nombreux pays en Afrique ont accrû l’espace pour la participation

démocratique et le développement. Quelquefois la croissance économique a été accompagnée par des privations lorsque des services sociaux essentiels comme la Santé et l’Éducation ont été coupés. Un progrès a aussi été fait progressivent dans le domaine de la paix et de la sécurité. Tous ces processus fournissent un espace aux gouvernements pour améliorer et livrer des biens publics à condition qu’ils aient la vision politique et la disposition de livrer sur une base durable. Le PNUD voit le développement comme lié directement à l’aptitude d’un gouvernement à livrer des biens publics. En plus, le soutien du PNUD se concentre sur la capacité de construction et sur les partenariats. L’Initiative de Capacité de l’Afrique Australe (SACI) a été spécialement développée pour traiter des problèmes de capacité provoqués par la crise VIH/SIDA dans cette région. Le PNUD travaille aussi avec des pays sur l’intégration des Objectifs du Développement du Millénaire (ODM). Le PNUD soutient aussi le NEPAD comme une vision et un programme qui fournit un cadre pour un gouvernement efficace et par conséquent aide le Secrétariat du NEPAD et assiste à la mise en oeuvre du Mécanisme Africain d’Évaluation par les Pairs (ARPM). Ces programmes fournissent des opportunités aux gouvernements de travailler ensemble afin d’améliorer le gouvernement et d’intensifier la démocratie pour assurer une gouvernance responsable. Un défi clé est la manière dont les institutions publiques peuvent être rendues plus réceptives aux besoins publics et plus efficaces pour les satisfaire. À cet égard, l’Afrique aura besoin de penser de manière créative.

9. En parlant aussi de ce défi, M. Guido Bertucci de l’UNDESA a indiqué que le

forum régional est une partie intégrale du forum global parce qu’il sert de pont sur lequel les principes et les pratiques de gouvernance se rencontrent, et sur lequel des initiatives globales communiquent avec des priorités régionales et locales. C’est l’occasion pour différents expériences, dirigeants politiques, agences donatrices et sociétés civiles de se rencontrer. Le terme “réinventer le gouvernement” couvre un vaste domaine allant de la ré-ingénierie à la réforme et à la restructuration afin d’assurer une prestation de service et une valeur publique améliorées ainsi qu’une meilleure efficacité. Ce forum examine des questions similaires mais l’accent est mis sur la façon de galvaniser les systèmes de gouvernement pour réaliser les objectifs stratégiques et pratiques du NEPAD. Les objectifs spécifiques du forum sont d’examiner le rôle de leadership visionnaire, de bonne gouvernance et d’une administration publique efficace dans ce processus et d’évaluer les efforts faits dans tous les pays pour innover et faire face aux défis de développement. Cela fournira une base pour examiner les facteurs décisifs pour le succès ou l’échec des programmes et pour permettre la mise en place de réseaux de connaissance dans les domaines d’affaires (de préoccupations) et de mises en oeuvre communes.

10. Les Nations unies soutiennent le NEPAD comme à la fois une initiative bien

africaine et une initiative liée aux Objectifs du Développement du Millénaire. La résolution A/56/326 du 6 septembre 2001 de l’Assemblée Générale propose, des mesures pour que la communauté internationale soutienne les démocraties


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naissantes, la création de conditions pour assurer une paix durable et des programmes qui s’occuperont des défis de capacité, de pauvreté et de développement durable. Réinventer le gouvernement en Afrique est crucial si les gouvernements doivent être mis à l’épreuve du professionnalisme, de la responsabilité, de l’impact et de la réceptivité des citoyens. Le Département des Affaires Économiques et Sociales a mis l’accent sur les efforts pour protéger les efforts de la région pour réinventer le gouvernement en travaillant avec plusieurs gouvernements sur une variété de programmes institutionnels de relance. Des exemples incluent la Charte du Service Public en Afrique (2001), le Programme sur la Gouvernance et l’Administration Publique du NEPAD (2003) et le Programme Africain de Construction de Capacité de Leadership (2004).

11. Mr Young-Kyo OH de la République de Corée a loué les dirigeants africains pour

leurs contributions à la réalisation de la démocratie et du développement dans la région. Il a suggéré que l’Afrique et la Corée ont de nombreux objectifs communs depuis que la Corée s’est engagée sur le chemin du développement avec succès mais aussi avec quelques échecs. Il y a plus de 40 ans que la Corée a du aussi établir un système démocratique et une économie de marché. De nombreuses leçons tirées de ce processus peuvent être partagées avec les pays africains. La Corée s’est engagée à soutenir l’Afrique dans la mise en œuvre des stratégies et des objectifs du NEPAD en partageant leur expérience et en fournissant une assistance de développement. À cet égard, une leçon essentielle à tirer, est que l’intégration sociale et le développement économique nécessitent une gestion efficace et des systèmes de gouvernance. Un leadership déterminé a conduit au développement d’un système démocratique qui est plus transparent et plus responsable vis-à-vis des citoyens qu’auparavant. L’Administration en ligne (ou le E-gouvernement ou le gouvernement électronique) est un exemple de cette réceptivité. L’apprentissage peut être facilité grâce au partage d’expériences et en discutant des défis. C’est pourquoi la Corée est l’hôte du 6ème Forum Global du 24 au 27 mai 2005 pour examiner des innovations pour un gouvernement de participation et de transparence. En tant que le pays d’accueil, la Corée est reconnaissante que les dirigeants africains aient déjà assuré de leur participation au forum.

12. M. Cunningham Ngcukana du Secrétariat du NEPAD a terminé les remarques

d’ouverture avec le défi de nettoyer l’administration publique en Afrique. Il a débattu que la réinvention du gouvernement pour qu’il puisse livrer de bonnes prestations de services est un défi redoutable du fait que l’administration publique a été utilisée par les dirigeants politiques et les élites pour détourner les ressources publiques. Les Nations unies et ses diverses agences sont importantes pour garder la gouvernance et la prestation du service public à l’ordre du jour, du fait que les peuples africains ont été maltraités par leurs propres leaderships. NEPAD reconnaît qu’une condition requise pour livrer de bonnes prestations de services est une gouvernance et une gestion efficaces. Le nouveau leadership prend au sérieux ce défi mais cela n’est pas suffisant si le service public est perçu comme un instrument d’enrichissement. L’utilisation des ressources publiques et des dépenses publiques doit être le point central pour évaluer la performance du service public. Les résultats sont importants, et non pas les contributions.

13. La Présidente, Mme le Ministre Fraser-Moleketi, a conclus la session d’ouverture

en rappelant aux participants l’importance des objectifs du Forum, du défi lié à l’intégration, des buts et objectifs de développement et de l’innovation dans notre contexte. Elle a rappelé au groupe d’être analytique et constructif – “Je suis convaincue que c’est seulement grâce à ce processus d’actions et de réflexions


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que nous trouverons des solutions crédibles qui nous permettront de voir des pays individuels africains agir de concert et de contribuer à une vision collective pour une meilleure vie pour tout notre peuple africain”.

III) PRÉSENTATIONS ET CONTRIBUTIONS OFFICIELLES 14. Le forum a reçu sept présentations officielles au cours de cinq sessions. Une

présentation a été faite sur la ‘‘situation de la gouvernance dans les PMA’’ au cours d’une soirée spéciale. Chacune des contributions est résumée dans cette section, avec les questions et les perspectives exprimées après chacune des présentations. De plus pour servir d’apport direct aux divers thèmes du forum, les présentations ont servi de base pour rehausser le dialogue et le débat au cours des sessions de discussion de groupes. Les présentations sont un mélange de perspectives et d’expériences de pays et d’analyses et de points de vus précis de représentants de l’UNDESA, du NEPAD et du Secrétariat de l’APRM.

A) RÉFORME DE LA GOUVERNANCE ET INNOVATION DE L’ADMINISTRATION

PUBLIQUE AU SEIN ET POUR TOUS LES PAYS AFRICAINS 15. Dr John-Mary Kauzya a présenté un exposé conjointement écrit par lui-même et

par le Professeur Jide Balogun sur ‘‘la réforme de la gouvernance et l’innovation de l’administration publique au sein et dans tous les pays africains : accent mis sur les succès, les revers et les futures directions’’. Un long débat a suivi cette présentation du fait qu’elle intègre une série d’expériences et de leçons tirées des processus d’innovation du secteur public et de réforme en Afrique. Un intérêt particulier a été montré en ce qui concerne la discussion sur les opportunités présentées dans les contextes d’après conflit pour la planification et la mise en application d’approches innovatrices. La section II de l’exposé étudie les questions sur la réforme qui subsistent, incluant le défi toujours présent de la pauvreté, de la faible capacité, de la corruption et de la gouvernance inefficace. La troisième section de l’exposé consiste en en l’examen approfondi de l’innovation pour l’administration publique et des défis du NEPAD. L’attention est attirée sur les écarts qui existent entre la performance et les perceptions, les coûts et les bénéfices ainsi qu’entre les succès et les échecs. Une série d’exemples de projets d’innovation, tels que le Programme Batho Pele ou du Premier Peuple en Afrique du Sud et des Politiques et Stratégies centrées sur le peuple au Rwanda. Finalement le papier examine le rôle de leadership pour assurer l’innovation et la mise en oeuvre.

16. Dans sa présentation, le Dr. Kauzya a mis l’accent sur le défi de réaliser la

sécurité humaine. Il a suggéré que le 1$ par jour comme point de référence est trop faible car il implique toujours une pauvreté étendue et une faible qualité de vie. La sécurité humaine et le développement sont cruciaux pour garantir une meilleure vie pour tous. Il existe un besoin particulier de réduire la pauvreté grâce à l’influence civilisatrice de l’administration publique en ravivant les valeurs traditionnelles de services, sapées par l’importance dominante globale accordée à l’économie, à l’efficacité et à la rentabilité. Plus loin, le Professeur Balogun met l’accent sur ce point en argumentant que ce qui était nécessaire pour l’état africain était un état compatissant, un état avec un cœur, qui désapprouve la corruption, la répression et la pauvreté. Cela implique une réinvention des cultures sociales et politiques et un rôle différent pour le leadership.

17. À ce jour, de nombreuses reformes se sont concentrées sur la ressuscitation de

la notion du service public au moyen d’un professionnalisme, d’une capacité,


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d’une responsabilité et d’une réceptivité améliorés. Les politiques de personnel et les structures de salaires sont souvent un aspect essentiel du processus de professionnalisation avec l’accent mis sur la performance et sur le client. La décentralisation et une revitalisation des pouvoirs locaux font partie de nombreux programmes de démocratisation et de réinvention ainsi que l’introduction des systèmes de gestion de l’information. Finalement des mesures contre la corruption sont décisives. Alors que ces concepts comprennent des aspects de programmes de réforme, souvent ils ne sont pas appropriés dans des situations d’après conflit où l’état a été érodé. Dans ces contextes, les termes réhabilitation, reconstruction et réédification sont plus adéquats. Cependant les contextes d’après conflit fournissent une opportunité pour commencer avec un état ‘‘propre’’ et pour concevoir un système nouveau et amélioré pour de bonnes prestations de services. Toutes ces innovations et tous ces changements sont possibles à la seule condition que le fonctionnaire soit professionnel et ait un bon sens moral. Plusieurs stratégies pour développer ce comportement sont présentées dans leurs grandes lignes incluant la Charte Africaine du Service Public.

18. Le type de service public qui soutiendrait la mise en œuvre des objectifs du

NEPAD devrait être fortement axé sur les citoyens et sur le développement. Les africains ont besoin de liberté pour définir ce qu’ils pensent constituer une bonne gouvernance en pratique. La réforme doit se concentrer sur le peuple et doit impliquer une redéfinition du rôle de l’état et de la mission du service public. Si le service public se concentrait sur la réalisation de la sécurité humaine comme objectif clé, alors il serait moins enclin à voler le peuple qui bénéficierait de la mise en œuvre des programmes d’allégement de la pauvreté. Reprenant ce sujet, les discussions qui ont suivi, ont souligné le besoin non seulement d’augmenter l’objectif d’1$ par jour mais aussi de réaliser cela en cherchant des mécanismes pour créer la richesse. Il a été remarqué que les gouvernements africains ont mené des DSRP depuis des décennies mais que le problème persiste. Réduire l’impact de la pauvreté ne crée pas un changement qualitatif des conditions de vie. Il est tout aussi important de trouver des méthodes créatives pour créer la richesse.

19. Les discussions qui ont suivi se sont concentrées sur les défis de réformes

centrées sur les personnes. Qui sont ces personnes et comment peuvent-elles être inclues ? À un niveau, les réformes doivent être la propriété de ceux qui les mettent en œuvre – pays, institutions et personnes. Souvent les réformes sont créées à l’extérieur, mais de permettre aux gens de trouver leurs propres solutions risque d’être plus durable. Dans ce processus aussi, où se trouve le citoyen/la citoyenne et de quelle manière est-il, est-elle inclu(e) ? La gestion du secteur public a tendance a être conduite par des considérations fiscales plutôt que par des prestations. Lié à ceci, existait une préoccupation, que l’accent était plus mis sur le besoin de réforme plutôt que sur ce qui est nécessaire, c’est à dire l’offre plutôt que la demande. Il en résulte que les africains ne savent pas comment réaliser un processus déterminé par la demande (ou centré sur les personnes) et un programme d’actions. Aux États-unis l’importance de l’efficacité est déterminée par des entreprises voulant plus de retour sur leurs dollars donnés au fisc alors qu’en Afrique le contraire semble prévaloir. Il est nécessaire d’avoir une société civile solide et indépendante. Les fonctionnaires sont des personnes et à moins qu’il y ait une demande pour qu’ils soient responsables, le désir de mieux accomplir ses devoirs est inexistant.

20. L’importance d’apprendre des leçons tirées d’autres succès et échecs a été

soulignée. Il a été indiqué que les états sortant de conflit ont l’avantage d’éviter les faiblesses passées. Le Rwanda, d’accord avec cette position, a suggéré que


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la première chose à faire était de reconstruire plutôt que de réformer. La réforme est venue plus tard sous la forme de la décentralisation et du développement de politiques et de programmes centrés sur les personnes. Un défi clef est de trouver le moment opportun pour réformer. Même dans des contextes stables, apprendre au moyen du contrôle et de l’évaluation est crucial. Un inventaire de l’impact sur les pauvres peut faciliter ce processus de révision et de réflexion. Cela ne devrait pas seulement mettre l’accent que sur les résultats des réformes. L’accent a aussi été mis sur les défis émergents d’un état se développant et le besoin d’établir des synergies entre l’état et la réforme dans un contexte de pauvreté et de VIH/SIDA. Par exemple, le Nigeria lors de son indépendance comptait une population de 7 millions et en a une maintenant de 28 millions. Lorsque les ressources sont limitées, le partage de connaissance, d’institutions et de processus peut conduire à des solutions bien de chez soi au sein et à travers les frontières. Des exemples de partage de connaissance incluent l’Inventaire sur la Gouvernance pour l’Afrique et les Prix des Nations unies pour le Service Public.

21. Un troisième domaine de considération était le besoin de rendre contextuel et

d’adapter les modèles aux contextes africains et à leurs réalités. Le PNUD a suggéré que souvent les partenaires pour le développement n’arriment pas les programmes et les processus de réforme au système politique, en partie du fait des conditionnalités et en partie du fait d’accorder trop d’importance aux questions techniques. Tout aussi important a été le besoin de se concentrer sur la cohérence interne des programmes. Peut-être qu’il est temps de conduire une étude pour un nouveau modèle plus pertinent de réforme plutôt que d’accepter celui existant comme approprié. Dans cette étude, il sera important de mettre l’accent sur le niveau macro de la réforme et sur le niveau micro de la réinvention. Les deux sont nécessaires. Toutefois, souvent de petites initiatives qui agissent directement sur la vie des citoyens ont de larges impacts. Finalement, le forum devrait considérer les façons dont l’état est défini soit comme difficile et avare soit comme compatissant. Peut-être que la nouvelle ou pas si nouvelle notion de l’état en voie de développement devrait être examinée - un état plus fort et plus interventionniste. La force ne devra pas être définie dans le sens de puissance militaire mais comme étant audacieuse et résolue. Comme Weber l’avait fait auparavant, la question à se poser, est, si la société africaine est ainsi, alors comment devrait-elle être gérée ?

B) INTÉGRATION DES ODM ET DES OBJECTIFS DU NEPAD DANS LES

PROCESSUS DE PLANIFICATION, DE BUDGÉTISATION ET DE GESTION DE LA POLITIQUE NATIONALE.

22. Dr David S.O. Nalo a présenté un exposé sur l’intégration des ODM et des

objectifs du NEPAD dans les processus de planification, de budgétisation et de gestion de la politique nationale : défis, options et possibilités. Il a débattu que les ODM et le NEPAD présentent des opportunités pour la planification, la budgétisation et la gestion publique. Étant donné cela et une nouvelle génération de dirigeants africains qui ont réalisé que nous ne pouvons pas continuer d’utiliser les mêmes modèles, il est possible d’intégrer ces objectifs dans la politique et la planification. Les huit ODM ne sont pas nouveaux mais en Afrique le NEPAD les présentent désormais comme importants et ils deviennent une stratégie à réaliser. Un défi supplémentaire pour les gouvernements nationaux est l’intégration des ODM dans les processus nationaux de développement. Quatre étapes spécifiques doivent être suivies :


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• Planification de la politique nationale – La stratégie de relance économique au Kenya est alignée sur les ODM mais le pays a besoin de généraliser et d’inclure tous les échelons du gouvernement et de la société civile pour assurer la responsabilité.

• Programmes de développement par les partenaires – devraient être alignés sur les objectifs nationaux de planification et refléter les ODM. Le DSRP est un mécanisme utile pour créer ces liens comme l’est aussi la série de programmes de donateurs tels que l’Évaluation Commune de Pays des NU ou la Stratégie d’Assistance aux Pays de la Banque Mondiale.

• Budget – Le MTEF (Cadre des dépenses à moyen terme) permet aux planificateurs de politique de prévoir un budget qui assure l’affectation des ressources aux domaines de priorité ainsi que l’intégration des objectifs du NEPAD.

• Implications de gestion – il y a un manque de mécanismes pour les programmes régionaux du NEPAD ainsi qu’un manque de compréhension du lien entre les différents programmes – les ODM, le NEPAD et l’APRM. De plus, il existe une réticence à essayer et à accepter de nouvelles approches.

23. Il y a une série de stratégies disponibles pour améliorer la prestation de services

sociaux à partir de la réduction de la facture salariale pour une plus grande efficacité dans l’utilisation des ressources publiques et pour améliorer la gestion des dépenses. Aligner les ressources humaines sur les objectifs de développement est essentiel. Liée à ces mécanismes est une stratégie d’information, d’éducation et de communication dont le but premier est d’informer le public de différentes manières sur les objectifs des ODM et des autres programmes de développement. La capacité pour mettre en œuvre reste un problème crucial et constant.

24. La question de coordination entre les différentes unités nationales ainsi qu’entre

les sphères du gouvernement a été soulevée. La diversification des différents projets de développement et des initiatives en Afrique ainsi que l’alignement et la coordination de ces derniers à l’échelon national ont aussi été identifiés comme un défi. Dr. Nalo a indiqué qu’au Kenya tous les précédents plans de développement ont été intégrés dans la Stratégie Nationale de Relance Économique (ERS). Cette stratégie n’était pas associée à un ministère quelconque du fait qu’elle fournissait le cadre global pour la planification du gouvernement. Elle était aussi liée au Programme National d’Investissement pour assurer que les ressources étaient disponibles pour soutenir sa mise en place. La conséquence fut que l’ERS a été le seul document utilisé par le gouvernement pour guider ses activités. La coordination a été réalisée par l’intermédiaire du Ministère de la Planification qui a des unités dans tous les autres ministères, ainsi que par l’intermédiaire de réunions de secrétaires permanents. Cependant il n’y avait pas de groupes se formant autour de domaines spécifiques comme dans le cas de l’Afrique du Sud. Finalement l’ERS incluait des indicateurs de progrès pour le contrôle et l’évaluation. En termes de coordination régionale, le Dr. Nalo a indiqué que cela avait connu moins de succès même par l’intermédiaire de fora établis tels que la CEDEAO. Cette communauté n’a pas été capable de coordonner un projet planifié de développement d’infrastructures. Cela a eu des implications pour la mise en place du NEPAD et les mécanismes régionaux ont besoin d’être améliorés.


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C) RÉINVENTER LE GOUVERNEMENT DANS DES CIRCONSTANCES DIFFICILES : STRATÉGIES POUR SURMONTER LES DÉFIS AUXQUELS SONT CONFRONTÉS LES PMA.

25. Dans la première présentation de cette session, son Excellence, l’ambassadeur

Jean-Pierre A Edon du Bénin a mis l’accent sur le défi de la démocratie et de la bonne gouvernance dans la région et a accordé une importance particulière aux pays les moins avancés (ou les moins développés) (PMA ou PMD). La présentation s’est concentrée sur le contexte de pays sortant de conflit et sur quelques éléments de mise en œuvre réussie d’innovation. Il a été noté que la pression pour une vraie démocratie et une bonne gouvernance est réelle. Le terme ‘Bonne Gouvernance’ est à l’origine un terme anglo-saxon qui a été introduit par les institutions de Bretton Woods. Depuis son introduction initiale le terme a obtenu une crédibilité considérable dans le monde entier et il est communément compris comme mettant l’accent sur la manière par laquelle le pouvoir est exercé. L’orateur a renforcé la valeur du concept de bonne gouvernance en utilisant le soutien des Nations unies du concept comme une indication de son importance. Le concept de bonne gouvernance est aussi exprimé dans les Objectifs du Développement du Millénaire (ODM) et dans l’initiative du NEPAD. Son importance pour les pays africains et les PMA a été encore plus mise en valeur.

26. Bien que la bonne gouvernance soit posée comme le postulat essentiel pour le

développement, la réalité est autre, car de nombreux PMA sont confrontés à de nombreux défis administratifs. Il a été exigé en particulier que plusieurs pays réduisent leur personnel en raison des limites imposées par les obligations structurelles de rajustement de la Banque Mondiale et du FMI. Cela a conduit à une faiblesse dans les capacités de l’état à fournir des services et à gérer l’administration. En plus de cela, peu d’importance, en général, a été accordée aux questions concernant le genre et la mise en valeur de rôle des femmes dans le gouvernement. Étroitement lié à cela sont les démographies changeantes dans les pays et l’impact de la malaria et du VIH/SIDA. Les défis clés incluent ce qui suit :

• Restructurer les institutions de gouvernement, les relations d’autorité et de

pouvoir. • Développer les systèmes économiques des PMA et en particulier établir les

défis qui émanent des déséquilibres et des injustices du commerce global. • Faiblesse et souvent non existence des infrastructures • Faible gestion des frontières parmi les pays sans littoral et instabilité qui en

découle. • La constitution de partenariats appropriés avec la société civile et le secteur

privé.

27. Dans le cadre des défis auxquels sont confrontés les PMA, il est impératif de mettre l’accent sur la constitution et la mise en valeur du rôle de la société civile dans le processus de gouvernance. Cela peut être réalisé en donnant priorité aux objectifs du NEPAD dans les PMA. Il est nécessaire que cela prenne place dans le cadre du commerce international, d’un développement économique sain et de gouvernances politique et économique adéquates. De telles stratégies requièrent à l’échelon international des partenariats et des collaborations pour une mise en œuvre plus efficace.


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28. La deuxième présentation sur le thème global des défis auxquels doivent faire face les PMA, met l’accent sur l’expérience particulière d’après conflit du Burundi. Sur fond d’une présentation détaillée sur les défis auxquels le Burundi doit faire face, le ministre du service public (son Excellence M. Gaspar Kobako) a fait remarquer que du fait de la situation de conflit, l’administration publique au Burundi est encore à ses débuts. Le système de l’administration publique est généralement perçu comme profitant seulement à une petite élite et la grande majorité de la population n’a qu’une voix très limitée au chapitre de la gestion des services publics. Le système de l’administration publique a été sujet à de nombreux changements dans l’établissement structurel. Souvent les changements politiques ont entraînés l’instabilité dans le système et par conséquent ont généralisé les changements des fonctionnaires responsables de fournir les services. Le système est en train de se stabiliser et trois agences/divisions ont été créées au sein du ministère du service public. Le ministre a continué de fournir une présentation détaillée sur les défis auxquels le service public du Burundi doit faire face, incluant :

• Inégalités des opportunités concernant l’accès aux services publics ; • Pénurie des prestations de services offertes aux citoyens ; • Citoyens ne sont pas pris en compte par le service public ; • Manque de cohérence entre gouvernance et service public ; • Manque de professionnalisme ; • Insuffisance, inefficacité et centralisation excessive du service public ; • Mauvais emploi ou utilisation irrationnelle des ressources humaines ; • Manque d’un système d’évaluation et de contrôle sur la base du

mérite ; • Manque d’innovation et d’encouragement ; • Manque de transparence et de responsabilité ; • Manque d’un système de communication ; • Processus lent et procédures longues ; • Mauvaise gestion des ressources publiques ; • Salaires très bas et rigides ;

29. Bien que les défis auxquels le Burundi est confronté soient préoccupants, le

ministre a fait remarqué qu’il y a un engagement positif pour changer les problèmes et y faire face. En même temps, il est important de noter la signature de l’Accord d’Arusha et l’établissement d’une structure pour la paix et la sécurité au Burundi. Dans le domaine de l’administration publique, l’Accord d’Arusha créé un cadre pour l’équilibre et l’équité dans le service public. L’Accord prévoit aussi qu’un système basé sur le mérite soit utilisé pour le recrutement et que les fonctionnaires soient évalués annuellement dans une structure transparente. La signature d’un accord pour la création d’une École Nationale d’Administration (ENA) est aussi d’une importance particulière. Il est prévu que cela facilitera le processus pour accroître la capacité de fournir les services. De plus, une commission a été établie pour étudier la possibilité d’harmoniser et d’améliorer les salaires des fonctionnaires.

30. Un nombre de discussions concernant les problèmes se sont déroulées à partir

des deux présentations et dans l’ensemble ont mis l’accent sur la gestion des ressources humaines et les défis de développement auxquels sont confrontés les PMA. Il est reconnu que dans de nombreux PMA, les fonctionnaires gagnent très peu et qu’il est nécessaire de trouver un équilibre entre la suppression de fonctionnaires et les conditions économiques et l’emploi total dans le pays. Étroitement lié à ce dernier point a été le débat sur le rôle des syndicats, leurs


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valeurs dans le processus de reforme et, par moments, les restrictions improductives qu’ils placent sur la plupart des changements nécessaires. La volonté du Burundi de partager son expérience difficile a été louée. Il a été discuté de l’importance de soutenir les pays sortant de conflit. Dans ce contexte, il a été indiqué que dans bien des cas (RDC, Libéria) il était difficile de voir de quelle façon les pays pouvaient se développer et se stabiliser sans une injection massive de ressources.

31. En ce qui concerne la gouvernance et la valeur des DSRP, il a été indiqué que

souvent ces documents étaient limités et ne s’accordaient pas aux réalités des expériences dans des pays particuliers. De plus il a été noté que bien que les DSRP aient été utiles pour les processus de participation, ils n’étaient pas toujours utiles pour mettre les pays sur le chemin de la croissance et du développement durable.

D) GOUVERNANCE DECENTRALISÉE ET OBLIGATION CIVIQUE POUR LA

RÉDUCTION DE LA PAUVRETÉ, LA CONSOLIDATION DE LA PAIX ET DE LA DÉMOCRATIE.

32. La présentation dans cette session faite par M. Gasamagera Wellars a fourni une

vue d’ensemble détaillée de l’expérience de décentralisation au Rwanda. Cette expérience a été menée dans un contexte où la décentralisation comme mécanisme de correction de la gouvernance et de la démocratie avait échoué dans de nombreux pays africains. Au Rwanda l’initiative était ancrée dans l’interprétation que la décentralisation et la participation locale dans la prise de décisions pouvaient servir à établir un leadership transparent et responsable. Étant donné les expériences particulières de conflit au Rwanda, le programme de décentralisation a été fondé sur la prise de conscience qu’une centralisation trop importante des pouvoirs administratifs et politiques et qu’une dépendance trop importante vis-à-vis de l’Etat étaient partiellement responsables pour beaucoup des difficultés historiques auxquelles le pays a dû faire face. Il a aussi été reconnu que l’obligation civique et la démocratie locale étaient des ingrédients essentiels pour le développement durable.

33. En exposant brièvement la logique pour l’expérience de décentralisation,

l’intervenant a fourni une explication frappante et détaillée du contexte socio-économique du Rwanda, faisant remarquer son classement dans l’Index du développement humain (159 sur 177). Les problèmes spécifiques incluaient la distribution inéquitable des ressources au niveau inférieur et l’absence générale de gouvernance et de capacités décentralisées pour l’administration. Afin d’assurer la pertinence, la durabilité et l’obligation civique efficace, le Rwanda a concentré la majorité de son attention à construire sur des traditions décentralisées par le bénévolat et l’action collective dans les communautés. Ces valeurs et pratiques traditionnelles de communautés ont fourni les structures pour la décentralisation qui a été officiellement insérée dans la constitution et dans la législation.

34. Parmi les aspects principaux du cadre politique se trouve la mise en place des

principes de responsabilité locale et de production et d’utilisation de ressources locales. Y était associé l’importance d’assurer l’unité nationale et le développement équitable; la séparation de l’autorité politique et administrative et du travail; et l’alignement et le transfert des ressources financières, matérielles et humaines par rapport aux responsabilités. Le Rwanda a adopté une stratégie de mise en place échelonnée de la décentralisation. La première phase (2001 à 2003) a mis l’accent sur les changements de politique et la création des


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structures et des capacités requises. La seconde phase (2004 à 2008) consiste à s’assurer que les communautés profitent de la décentralisation et que la gouvernance et la responsabilité décentralisées soient implantées. La troisième phase se concentrera sur les leçons à tirer de l’expérience et sur les processus d’institutionnalisation pour une amélioration continue et pour apporter des changements quand cela s’avère nécessaire.

35. Le Rwanda a établi un nombre d’initiatives et de structures pour soutenir le

processus de décentralisation. Cela inclut la mise en place d’un Fond Commun de Développement (FCD), un système d’assurance santé basé sur la communauté et l’introduction de projets basés sur un travail intensif par la communauté. De plus, diverses initiatives chargées d’assurer la coordination de tous les secteurs et de toutes les sphères de gouvernance ont été créées. Les liens entre les structures de prise de décisions au niveau local et les structures intergouvernementales et de coordination pour le développement et les partenaires privés et civiques ont été établis pour partager et apprendre. Ces structures servent aussi d’instruments pour contrôler et évaluer le programme de décentralisation. Bien que l’intervenant fasse remarquer la valeur du programme, il a aussi indiqué que plusieurs défis et leçons ont émergé au cours de la mise en œuvre initiale. Cela comprend :

• La décentralisation fiscale a été entravée par des ressources et des

capacités locales inadéquates. • Des pressions externes ont bouleversé le processus lent mais néanmoins

continu du changement de gestion. • Les besoins de décentralisation pour être réalisés doivent être basés sur

les conditions et les valeurs locales. • La coordination des efforts à tous les niveaux est essentielle mais dépend

souvent de l’engagement des acteurs impliqués dans le processus. • La décentralisation fiscale est décisive du fait qu’elle fournit les

motivations pour la participation locale dans la planification et la mise en place.

Pour conclure la présentation, M. Wellars a indiqué que la décentralisation et l’obligation civique sont essentielles pour consolider la démocratie directe, la paix et la sécurité, pour donner le pouvoir aux autorités locales et pour réduire la pauvreté.

36. Lors du débat, plusieurs participants ont été intéressés par l’utilisation des

institutions et des pratiques locales dans le processus de gouvernance. Il y a eu quelques préoccupations sur le fait que le bénévolat peut être perçu comme du ‘travail forcé’. Toutefois il a été indiqué que cette activité était essentielle au Rwanda car elle servait à rehausser la responsabilité locale et collective pour le processus de développement. Il a aussi été fait remarquer que le Mozambique partageait avec le Rwanda des expériences similaires.

37. Le défi de créer la capacité nécessaire au niveau local est important. Il a été

indiqué que bien qu’il y ait de nombreux défis, l’accent devrait être mis sur la création de la capacité requise et sur la mise à disposition des ressources, plutôt que sur la recentralisation. Le même principe s’applique pour établir les capacités nécessaires pour la reconstruction à la sortie d’un conflit. Il est nécessaire d’aider ces pays à établir des capacités de planification et de gestion pour assurer une paix durable. Il a été noté que l’importance des études ainsi que du rassemblement et de la collation des données faisait partie de l’effort.


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E) VUE D’ENSEMBLE DU MÉCANISME AFRICAIN D’ÉVALUATION PAR LES

PAIRS, DE L’INNOVATION ET DE L’ÉCONOMIE DE CONNAISSANCE. 38. La première présentation dans cette session, par l’Avocat Change du Secrétariat

de l’APRM a voulu fournir une vue d’ensemble détaillée du processus de l’APRM, incluant le cadre opérationnel, les responsabilités des pays et les progrès sur la mise en application. Cette présentation a été incluse afin de développer des synergies dans la région entre l’administration publique et les initiatives pour réinventer le gouvernement. L’Avocat Change a donné une vue d’ensemble générale des origines de l’APRM. L’APRM a été mis au point à partir du NEPAD et de la vision du NEPAD d’éliminer la pauvreté et de placer les pays, individuellement et collectivement, sur le chemin de la croissance et du développement durable. L’APRM a été créé comme un mécanisme se contrôlant lui-même dans le but de promouvoir l’adoption de politiques, de normes et de pratiques qui conduiraient à la stabilité politique, à une forte croissance économique, à un développement durable et à une intégration régionale et économique accélérée.

39. En fournissant une vue d’ensemble de la structure opérationnelle de l’APRM,

l’Avocat Change a expliqué qu’au coeur du processus de l’APRM se trouve une commission nommée de personnes éminentes qui sont soutenues par le Secrétariat de l’APRM. La commission est nommée par les Chefs d’état pour superviser le processus de l’APRM et pour fournir l’indépendance de pensée nécessaire à l’élaboration des rapports requis sur les pays. Il a été expliqué que l’APRM conduirait des révisions périodiques sur la gouvernance des pays pour établir le progrès fait envers les objectifs mutuellement convenus et la conformité par rapport aux quatre domaines déterminés (Démocratie et Gouvernance Politique, Gouvernance Économique et Gestion, Gouvernement d’Entreprise et Développement socio-économique). Le processus de l’APRM est conçu pour être ouvert et direct, avec un accent mis sur la propriété nationale et le leadership aussi national par les pays participants.

40. L’Avocat Change a souligné les diverses étapes du processus de l’APRM. Il a été

noté que le processus commence avec la mise en place du processus national requis et qu’il aboutit en rendant public le rapport sur le pays et l’action proposée qui émanerait de ce processus de révision. Pour satisfaire aux besoins de capacité des pays, le Secrétariat de l’APRM a créé des missions de soutien de pays pour aider les pays à se préparer pour la mission de révision et pour assurer une compréhension commune du processus. Quatre pays sont déjà engagés dans le processus d’autoévaluation. En terme du programme de travail total de l’APRM, il est prévu que le Secrétariat conduira au moins trois missions de soutien par trimestre de l’année 2005. De plus pour soutenir les missions, plusieurs pays recevront aussi une évaluation technique et des visites de révision pour vérifier et discuter des résultats de l’autoévaluation.

41. Pour conclure, les défis spécifiques qui sont rencontrés dans le processus ont été

indiqués. Une préoccupation importante est la tension naissante entre les fonds disponibles et la propriété du processus. Y sont étroitement liées les questions de partenariat et de coordination de l’effort. Un défi supplémentaire se rapporte à l’identification et à la participation de la société civile et au rôle du gouvernement dans le processus. Souvent la capacité des pays pour l’autoévaluation et pour l’élaboration de programmes nationaux d’actions est limitée.


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42. La deuxième présentation par M. Kassem du NEPAD qui a établi la commission Afrique électronique (ou e-Afrique ou Afrique en ligne) a voulu fournir une vue d’ensemble de l’infrastructure de l’administration en ligne (ou le e-gouvernement ou le gouvernement électronique) et se veut d’examiner l’utilité de l’administration en ligne pour une gouvernance démocratique. La présentation de M. Kassam a donné une vue d’ensemble générale de l’injection de la technologie de l’information (IT) en Afrique, une analyse se concentrant sur son utilité pour les gouvernements et a conclu avec l’importance de l’initiative du parlement électronique (le e-parlement) du NEPAD qui a créé la commission Afrique en ligne. En donnant une vue d’ensemble des développements au sein du domaine de l’ICT et de la vitesse rapide de mouvements vers de nouvelles possibilités innovatrices, le rythme rapide auquel la technologie s’adapte en Afrique a été souligné comme un développement positif. Avec la vague naissante d’innovations, l’interaction et la coopération dans toutes les sphères locale, nationale, régionale et internationale, deviennent plus faciles et donc créent une variété de nouvelles possibilités de développement.

43. Dans le domaine du gouvernement, la technologie permet de nouvelles relations

et de nouveaux liens et les facilite, entre le gouvernement et la société, entre le gouvernement et les entreprises et entre différentes entités du gouvernement. Comme différentes fonctions au sein du gouvernement sont souvent débranchées, l’ICT fournit une opportunité pour connecter différents services du gouvernement et donc fournir une plateforme intégrée pour les prestations de services et l’interaction. De cette manière, plusieurs services peuvent être offerts en ligne par le gouvernement. La valeur de l’ICT comme instrument pour donner une nouvelle ingénierie au gouvernement ne peut pas être exagérée. En démontrant l’efficacité de l’ICT pour la gouvernance, M. Kassam a donné un aperçu de l’initiative ‘Parlement en ligne’ de la Commission. L’initiative a pour but d’améliorer les flux d’informations au sein des parlements, dans tous les parlements et, entre les parlements et les circonscriptions dans la société plus large. L’initiative prend racine dans la compréhension des besoins spécifiques des officiels parlementaires et des parlementaires et inclut l’importance de l’ICT comme plateforme pour un réseau considérable de connaissance.

44. L’initiative ‘Parlement en ligne’ est à son stade initial d’évolution et commencera

avec un ensemble de parlements pilotes identifiés. L’initiative établira l’infrastructure nécessaire pour chacun des parlements et fournira le développement de capacité pour les officiels compétents de soutien. M. Kassam a conclu en illustrant l’assimilation de technologie en Afrique et en remarquant l’importance des questions de genre lors de l’intégration de l’ICT et de l’amélioration à l’accès.

45. Les discussions qui ont suivi cherchaient surtout à recevoir une précision sur la

structure entière de l’APRM et les points de référence qui ont besoin d’être établis. Il a été remarqué que bien qu’aucun point de référence n’ait été établi, l’importance de la révision a été donnée aux accords qui ont été adoptés par les pays au sein des structures de l’OUA et de l’UA. Pour conclure le débat, l’importance de l’Inventaire Africain sur la Gouvernance et sa valeur au processus de rassemblement et de partage de l’information a été notée.


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F) L’ÉTAT DE GOUVERNANCE DANS LES PAYS LES MOINS AVANCÉS. 46. L’objectif global de la présentation a été d’établir l’importance de l’initiative des

pays les moins avancés (PMA) des NU et de mobiliser les pays à participer dans la collation des données pour un rapport sur l’état de la gouvernance parmi les PMA. La présentation a indiqué que 34 des 50 PMA du monde entier se trouvaient en Afrique.

47. Afin de comprendre ce qu’est un PMA, l’orateur a donné un aperçu du critère

légal qui a été établi par les Nations unies pour identifier les PMA. Cela comprend une combinaison de mesures qui se portent sur le Revenu national brut, le stock des biens humains et la vulnérabilité économique. Il a aussi été noté que le classement des PMA nécessite la reconnaissance des handicaps structurels (incluant les pays sans littoral et les petites îles). Les pays ne devraient pas avoir une population qui dépasse 75 millions pour se trouver dans cette catégorie.

48. En illustrant l’évolution du programme actuel des NU pour les PMA, l’intervenant

a fourni un bref historique de l’évolution du concept et du classement. Suite à la reconnaissance initiale dans les années soixante, le rapport de 1970 des Nations unies a proposé des mesures spéciales pour les PMA et en 1980 les Nations unies ont tenu une conférence spéciale pour les PMA. Cependant ce n’est qu’en 2001 que les Nations unies ont créé un programme spécial et un bureau sur les PMA. Avec le Programme d’actions de Bruxelles (Europe) pour les PMA (BPOA), une structure a été établie pour la création d’un Bureau du Haut Représentant des PMA et des Etats sans littoral (OHRLLS). Ce bureau a créé des principes fondamentaux liés à un ensemble d’engagements pour guider son travail. Au niveau de la mise en œuvre, l’accent des OHRLLS est mis sur le contrôle de la mise en œuvre de ces engagements et sur l’évaluation de la performance économique et sociale.

49. L’attente générale des OHRLLS est que les PMA avec leurs partenaires de

développement, mettront en place le BPOA. Il est prévu que cela se fera par l’intégration du BPOA dans les plans nationaux et en particulier dans les DSRP. Le rôle des Nations unies serait d’aider les pays à traduire les objectifs des conférences globales en des plans locaux et d’assurer que le BPOA soit intégré. La présentation a conclu sur la logique pour un état PMA d’un rapport sur la gouvernance comme cadre pour évaluer le mouvement des pays vers les objectifs souhaités du BPOA. En concluant et en demandant des informations, l’orateur a aussi indiqué que le rapport pouvait être utilisé pour mettre en valeur les priorités et les perspectives régionales et pour identifier les bonnes pratiques et les leçons tirées.

IV) SESSIONS DES GROUPES DE TRAVAIL 50. Les groupes de travail pour le forum ont été organisés autour des thèmes du

forum. Trois groupes de travail ont été arrangés pour le premier jour de la conférence et quatre pour le deuxième jour de la conférence. Chaque groupe de travail a nommé son président et les représentants qui présenteront leur rapport lors de la session plénière du forum. Le résumé a été formulé sur la base de remarques verbales et de notes écrites reçues des participants au forum.


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1) LEADERSHIP VISIONNAIRE ET INNOVATION DU SERVICE PUBLIC : IMPLICATIONS ET MESURES DE LA CONSTRUCTION DE CAPACITÉ.

51. En établissant le cadre pour les discussions, le groupe s’est concentré sur les

questions essentielles de développement de leadership qui ont été brièvement exposées dans l’Aide-mémoire du forum. Cela incluait l’importance du type de leadership nécessaire et les stratégies qui devraient être instituées pour établir un leadership visionnaire en Afrique. Les participants ont souligné le besoin de se concentrer sur la mise en œuvre du programme de leadership qui avait été élaboré lors de précédents dialogues. Les participants ont noté que bien qu’un leadership visionnaire existe au niveau politique, la traduction des visions en des pratiques réelles est limitée. Les capacités de leadership devraient être distribuées et devraient servir de base pour mobiliser les communautés autour d’une vision commune.

52. Les participants ont fait remarquer qu’il est nécessaire de reconnaître et

d’apprécier le leadership qui a été démontré dans les années soixante et soixante-dix, mais ont aussi souligné que le contexte avait changé et que le leadership requis aujourd’hui est très différent des capacités de leadership du passé. Il a été noté en particulier que les dirigeants gouvernementaux ont besoin d’une bonne compréhension de la globalisation et doivent pouvoir développer des stratégies particulières pour atténuer l’impact négatif de la globalisation et pour pouvoir construire sur les opportunités qu’elle offre.

53. Une préoccupation importante dans les débats sur le leadership a été l’écart

existant ou perçu entre la vision et la mise en œuvre. Les participants ont débattu que de nouvelles stratégies ont besoin d’être conçues pour assurer qu’il y ait une traduction des visions en des initiatives et des programmes réels. La vision de leadership pourrait être conçue par une participation active de la société et par la mise en place de structures appropriées de responsabilité et de gouvernance.

54. Pour conclure ses discussions, le groupe a mis l’accent sur les actions qui ont

besoin d’être instituées pour développer des capacités de leadership dans tous les secteurs et les sphères de gouvernance. À ce sujet, la valeur des programmes africains existants a été soulignée. De plus, les participants ont constaté l’importance d’établir des indicateurs de performance de leadership et d’évaluer l’impact de leadership sur les impératifs de développement.

2) SURMONTER LES OBSTACLES AUXQUELS FAIT FACE L’INNOVATION DE

L’ADMINISTRATION PUBLIQUE ET RÉINVENTER LE GOUVERNEMENT POUR AMÉLIORER LA PRESTATION DE SERVICE.

55. Le groupe a porté son attention initiale sur l’établissement d’une large définition

de l’innovation et sur l’identification des obstacles auxquels fait face l’innovation au sein du gouvernement. Le groupe a conclu que situées dans le processus total de réforme de gouvernement, les innovations sont des initiatives spécifiques de changement au sein des programmes de réformes. Les obstacles à la réforme identifiés par le groupe sont :

• L’absence d’une interprétation commune du changement et la résistance au

changement par les parties intéressées compétentes. Y est associée, l’absence de stratégies pour éduquer et impliquer les parties intéressées.

• Le manque de capacité et de ressources pour mettre en œuvre les réformes, associé au manque d’encouragements et de motivations appropriés.


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• Le manque de volonté et d’engagement politiques en raison de l’histoire de patronage et manque de capacité et de ressources pour mettre en œuvre l’innovation et la réforme identifiées.

• Les rigidités institutionnelles et de changement incluant des pratiques de résistance qui sont ancrées dans des valeurs spécifiques socioculturelles.

• Les instabilités institutionnelles rapides et constantes qui résultent en des initiatives qui ne peuvent pas durer et en une série de politiques de volte-face.

• L’absence générale de cohérence et le manque de dynamisme ainsi que d’une coordination propre et d’un endroit institutionnel pour l’effort de réforme.

• La pression externe et la globalisation et, par moments, la destruction et l’instabilité causées par l’insécurité et l’absence de paix.

• L’échec à reconnaître l’importance du contexte d’une innovation particulière ou d’un effort de réforme et donc l’application de pratiques qui pourrait ne pas être utile à ce contexte particulier.

• L’absence d’une relation directe et reconnaissable entre l’innovation et les expériences réelles de citoyens et de clients.

56. Après avoir donné un aperçu des obstacles à l’innovation, le groupe s’est

concentré sur l’identification de quelques raisons principales de l’existence d’obstacles. Il a été noté qu’il est difficile de transformer la moralité des gens, et, que quelquefois la moralité individuelle et celle de groupe s’opposeront à l’innovation prévue. Dans certaines sociétés, les valeurs soutiennent le changement et, dans d’autres, le changement peut être entravé. Les intérêts historiques et les pressions externes qui nécessitent une participation à haut risque de la part de l’individu ou des individus instituant l’innovation de changement entravent aussi l’innovation.

57. En discutant d’un ensemble de stratégies pour l’innovation, le groupe a mis

l’accent sur la création de processus de participation pour le changement institutionnel. En faisant cela, le groupe a mis l’accent sur l’implication permanente des parties intéressées et le besoin de se déplacer vers une approche politique et organique pour changer plutôt que vers une approche technocratique. Le groupe a aussi souligné le besoin d’établir des mesures contre la corruption, d’optimiser le processus pour la sélection de leadership et pour les ressources de transmission aux secteurs stratégiques de réforme.

3) STRATEGIES POUR INTÉGRER LES PRIORITÉS DU NEPAD/ DE L’APRM

DANS LES PROCESSUS NATIONAUX DE PLANIFICATION, DE BUDGÉTISATION ET DE GESTION.

58. Le groupe a commencé son dialogue sur la base d’une brève contribution sur le

NEPAD et sur l’APRM. Il a été indiqué que le noyau de l’initiative globale du NEPAD est l’établissement de l’APRM et du processus d’évaluation des pays. En réponse à la vue d’ensemble succincte du processus de l’APRM, les participants se sont interrogés sur la mesure de capacité par laquelle les pays peuvent répondre et si le critère de gouvernance nécessaire avait été mis en place. Dans le processus de recherche de précision, le groupe a aussi noté le besoin d’impliquer toutes les parties intéressées dans l’APRM.

59. Bien que le groupe ait passé une grande partie de son temps à développer une

interprétation basique de l’APRM, plusieurs stratégies d’intégration ont été suggérées. Ces dernières comprennent :


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• Les pays doivent promouvoir la paix, la sécurité et la stabilité car se sont des préalables essentiels pour toute stratégie collective régionale.

• En raison du manque de connaissance, il est cruciale qu’une sensibilisation soit effectuée et que l’information soit diffusée parmi toutes les parties intéressées.

• La promotion du dialogue social entre les parties intéressées – secteur public société civile et entreprises – permettra l’intégration des différents intérêts dans le développement de politiques.

• La conduite d’évaluations permettrait aux pays d’évaluer leur propre progrès en fonction des objectifs du NEPAD. Ainsi les pays s’efforceraient de respecter les objectifs du NEPAD en mettant en place des plans adéquats de mise en oeuvre.

• Il est crucial que les pays tirent parti des expériences de Madagascar et du Kenya et développent un document stratégique qui intègre dans ses plans les objectifs du NEPAD.

• Les budgets devraient être joints aux programmes et les ressources mobilisées pour assurer la mise en œuvre. La responsabilité devrait être située au niveau ministériel.

• Des séminaires intergouvernementaux pour une autoévaluation feraient valoir la mise en œuvre et faciliteraient le processus d’intégration afin d’éviter une influence extérieure excessive. Le processus régional améliorerait aussi l’intégration sectorielle.

• L’intégration du NEPAD et l’engagement actif au sein de l’UA serviraient aussi à construire une solidarité régionale et donc à établir une structure pour résister à l’exploitation de solutions toutes faites.

• Il est essentiel que tous les pays souscrivent à l’APRM, donc, tous ont besoin d’être encouragés à participer aux divers forums établis. Cependant pour assurer un intérêt continu, il serait aussi vital qu’une évaluation de suivi du NEPAD et de l’UA soit conduite pour assurer leur pertinence continue et leur valeur ajoutée aux États membres.

4) STRATÉGIES POUR RÉINVENTER LE GOUVERNEMENT DANS LES

PMA, LES PETITS ETATS ÎLIENS, LES PAYS SANS LITTORAL ET LES PAYS SORTANT DE CONFLIT.

60. Le dialogue de groupe a été précédé par une explication détaillée des défis des PMA et l’adoption du BPOA pour soutenir le processus de développement des PMA. Dans ce contexte, l’importance d’une bonne gouvernance a été soulignée et jointe à des processus et des pratiques pour améliorer la participation et les engagements locaux. Les défis spécifiques économiques et d’infrastructures auxquels sont confrontés les PMA ont été examinés et l’accent a été mis sur l’utilisation des ressources locales et des communautés locales pour le processus de développement économique.

61. Le développement dans les PMA nécessite l’intégration avec les initiatives

africaines existantes. Le processus de soutien devrait être centré sur la bonne gouvernance, la participation efficace de la communauté décentralisée dans le développement et la restauration de l’État comme un instrument essentiel pour la paix et la sécurité.


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5) OBLIGATION CIVIQUE DANS UNE GOUVERNANCE DECENTRALISÉE : RÉUSSITES, DÉFIS ET SOLUTIONS.

62. Dans ses discussions, le groupe a commencé à considérer la notion de

décentralisation et les informations fournies dans l’Aide-mémoire. Pour établir une définition, le groupe a reçu des contributions des expériences de décentralisation des Comores, de Madagascar et du Rwanda. Il ressort de ces discussions, des stratégies qui peuvent être établies pour faire valoir la participation locale dans le processus de prise de décisions.

63. Dans l’évaluation de la décentralisation en Afrique, le groupe a identifié plusieurs

défis :

• Les difficultés politiques et culturelles qui naissent du processus de décentralisation, incluant le défi d’assurer l’unité nationale et l’intégration.

• La capacité et les ressources disponibles pour les institutions locales pour les responsabilités décentralisées.

• Les difficultés complexes de coordination qui émergent dans un environnement fortement décentralisé.

• La tension entre la décentralisation et la responsabilité globale du gouvernement central.

• L’absence de confiance qui est souvent nécessaire dans le processus de décentralisation.

• Souvent les communautés ne manifestent pas ou ne veulent pas prendre de responsabilités.

• L’absence d’un leadership fort et déterminé pour pousser plus en avant le programme de décentralisation.

64. En conclusion des discussions sur le concept de décentralisation, sur les

expériences de quelques pays et sur les défis qui existent, le groupe a identifié des stratégies et des solutions qui pourraient être mises en place pour s’opposer aux défis de la décentralisation et de la participation civique. Ces dernières sont les suivantes :

• Il est nécessaire d’encourager des solutions nouvelles et innovatrices pour

répondre au défi de la décentralisation. • La promotion de l’éducation civique est une étape vitale pour établir

l’engagement et la capacité pour la participation locale. • Il y a un avantage manifeste qui peut être dérivé de l’intégration de la

décentralisation et de la participation locale dans des valeurs et des pratiques historiques et culturelles établies.

• Il y a un besoin constant d’introduire des pratiques d’autoévaluation et de contrôle pour évaluer les expériences et les efforts de décentralisation.

• Il est important de concentrer les efforts pour motiver et pour mobiliser les communautés à participer activement et à prendre des responsabilités.

65. Le message principal du groupe a été, que les expériences émergentes en

Afrique démontrent l’importance de positionner la décentralisation en Afrique par rapport aux institutions établies et par rapport aux valeurs des communautés locales.


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6) MÉCANISMES INSTITUTIONNELS POUR UNE APPLICATION OPTIMALE DES CONCLUSIONS DE RECHERCHE CONCERNANT LE DÉVELOPPEMENT CONTEMPORAIN ET LES PROBLÈMES LIÉS AU NEPAD.

66. Le groupe a porté son attention sur l’identification des sources de la

connaissance, des mécanismes de saisie de la connaissance et l’application de la connaissance pour le développement, la gouvernance et la réinvention du gouvernement. L’importance d’établir des réseaux de connaissance et des centres d’excellence a été reconnue comme primordiale pour le processus d’identification des sources indigènes de connaissance. À cet égard, une stratégie impliquerait le développement de capacité de recherche et la nécessité de surmonter les barrières de langues.

67. En établissant un mécanisme pour saisir les données, le groupe a indiqué qu’il

devrait y avoir des accords régionaux sur l’accès aux fonds sociaux de recherche par la création de dépôts régionaux de recherche. Les gouvernements auraient besoin alors d’avoir accès au dépôt régional. L’harmonisation des classements faciliterait le processus de rassemblement et de collation des informations. Il est nécessaire d’élaborer des stratégies pour s’assurer que la recherche soit utile et qu’elle puisse être incorporée dans les politiques et les pratiques.

68. En se concentrant sur l’application de connaissance, l’importance a été placée

sur le rôle et les responsabilités des organes du gouvernement pour la diffusion de l’information. L’harmonisation des classements a été considérée vitale pour assurer des échanges rapides et appropriés. Il était estimé que ce processus serait amélioré si l’information était fournie au sein de réseaux établis et si des efforts étaient faits pour assurer que la recherche conduite soit utile aux contextes des pays.

7) RÉFORMER LES FACILITÉ D’ARCHIVAGE ET DE CLASSEMENT

D’INFORMATIONS POUR UNE PRESTATION EFFICACE DES SERVICES PUBLICS : DÉFIS, PRIORITÉS ET MESURES PRÉFÉRÉES.

69. Au sujet de l’archivage et du classement de l’information, le groupe de discussion

a noté plusieurs défis auxquels il faudra faire face, incluant :

• La législation dépassée ou absente pour soutenir les processus d’archivage. Cela est souvent associé au manque de connaissance et de sensibilisation des réseaux d’informations.

• La gestion et l’accès aux ressources, en particulier aux derniers matériels et logiciels ICT.

• La paperasserie et la bureaucratie inutile limitent l’accès et, un soin particulier devrait être pris pour garantir que des mécanismes de qualité soient en place et qu’il y ait une coordination efficace.

70. Les stratégies suggérées vont de l’établissement du cadre juridique nécessaire à

la mise en place de l’infrastructure requise. En plus de concentrer son effort sur la protection de la propriété intellectuelle et sur la construction des capacités requises, le groupe a porté une grande attention sur la nécessité de donner aux processus de travail une nouvelle ingénierie et d’établir une seule fenêtre pour accéder aux données et aux informations. Il a été constaté qu’il est nécessaire de construire la capacité de recherche et les interfaces de service d’information.


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V) CONCLUSION ET CLÔTURE 71. Au cours de la session de clôture de la conférence, les participants ont réfléchi à

la déclaration finale du forum. La déclaration a fourni un résumé concis des défis examinés dans le forum et de la stratégie principale et des méthodologies qui ont besoin d’être établies. La déclaration servira de base pour consolider et exprimer les perspectives africaines au 6ème Forum global en Corée. Plusieurs changements ont été effectués au cours de la dernière session et la déclaration a été adoptée comme les conclusions du forum. La déclaration est jointe à ce rapport.

72. Le forum s’est achevé par des contributions brèves et des mots de

remerciements provenant de son Excellence M. Mohamed Caabi El-Yachroutu, Vice-président des Comores, d’un représentant du ministère sud-africain du Service public et de M. Guido Bertucci. Les participants ont été remerciés pour leurs contributions et ont été encouragés à faire partie de l’initiative globale pour réinventer le gouvernement afin de continuer la collaboration pour mener plus loin la déclaration de la conférence.

73. Les participants ont exprimé leur gratitude au Ministre du Service Public d’Afrique

du Sud d’avoir accueilli le forum et de se faire le champion du Service Public en Afrique en tant que Président de la 4ème conférence panafricaine des ministres du Service Public. Les participants ont remercié aussi le Département des Affaires Économiques et Sociales des Nations unies (UNDESA), le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) et le Ministère du Service public et de l’Administration de l’Afrique du Sud pour l’excellente organisation du forum et le soutien fourni aux participants. Des remerciements particuliers ont aussi été adressés à son Excellence M. Mohamed Caabi El-Yachroutu, le Vice-président des Comores, pour présider plusieurs des sessions du forum.

Documents

REPORT ON THE REGIONAL FORUM ON …unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan019921.pdf · président des Comores, les Ministres du Service Public de l’Afrique du Sud,