Sourcing

Services daffaires mondiaux IBMRapport lintention de la haute direction

Institut IBM de recherche en valeur commerciale

Le sourage dans un contexteconomique exigeantGnrer de la valeur en priode difficile

Gestion de la chane dapprovisionnement

Institut IBM de recherche en valeur commercialeLes Services daffaires mondiaux IBM, par lentremise de lInstitut IBM de recherche en valeurcommerciale, conoivent des perspectives stratgiques base de faits pour les cadres suprieurs,autour de questions vitales qui touchent les secteurs public et priv. Cette sance dinformationpour la haute direction repose sur une tude approfondie, effectue par lquipe de recherchede lInstitut. Cette tude fait partie de lengagement permanent des Services mondiaux IBMde fournir des analyses et des points de vue qui aident les entreprises gnrer une valeurcommerciale. Pour obtenir plus dinformation, vous pouvez contacter les auteurs ou envoyerun courriel [email protected].

Introduction

De Karen Butner

Dans un contexte conomique instable, les entre-prises doivent sonder leur chane dapprovisionnement pour y trouver loptimisation etles conomies qui les aideront combattre les effets de la crise conomique. Le souragedes matires directes et indirectes poursuit sa croissance dans de nouveaux domaines. Pourdonner une nouvelle direction aux chanes dapprovisionnement de lavenir, les entreprisesactuelles de sourage et dapprovisionnement doivent adopter une approche stratgiqueaxe sur des initiatives propres leur assurer la rentabilit et la productivit et, au boutdu compte, de meilleurs rsultats.

Autant les mdias du milieu financier que ceux quon appellegrand public ont gnralement employ le terme instable pourdcrire notre march mondial. En raison de la baisse de la pro-duction, des revenus disponibles, de lemploi et des dpensesde consommation, la croissance du produit intrieur brut (PIB)mondial devrait tre ngative en 2009, pour atteindre 0,8 %1.Ajoutons-y les complexits dune chane dapprovisionnementde plus en plus interconnecte et interdpendante, et de nou-velles tendances se dessinent :

Filiales trangres et multinationales poursuivent leur ascen-sion, mesure que lindustrie cherche se mondialiser.

Les chanes dapprovisionnement stendent hors des mursde lentreprise, dans des partenariats cooopratifs, des servicesdimpartition et des services partags.

Produits (et services) sont en flux constant avec les nouveauxproduits et le travail de rationalisation, bouleversant les porte-feuilles pour continuer de rpondre aux demandes des clients.

Le dynamisme de ce contexte mondial donne loccasion aux en-treprises de sourage et dapprovisionnement de montrer leurleadership et doffrir de la valeur. Pour ce faire, elles doivent in-vestir dans les comptences, le talent et les programmes adquats

afin dobtenir un vritable avantage concurrentiel et, en mmetemps, vrifier le cot de conduite de leurs affaires et rentabiliserleurs modles opratoires.

Certaines des propositions que lapprovisionnement prconisene seront peut-tre pas populaires, comme les missions dimparti-tion non vitales qui ne gnrent ni revenus ni rentabilit. En outre,il existe des moyens stratgiques versus des dcisions dachatauxquels lapprovisionnement doit participer ds le dbut pourfournir une analyse critique et raliste de la dcision opra-tionnelle. Limbrication entre approvisionnement et fonctionscls peut tre la solution idale pour grer efficacement la tr-sorerie et les dpenses de lentreprise. Ainsi, lapprovisionnementpeut crer une vraie valeur commerciale en rduisant les cots,en diminuant ou en supprimant les dpenses, en gnrant des li-quidits, en grant les risques et en amliorant la rentabilit.Il est temps pour les entreprises dapprovisionnement et de sour-age de jouer un rle de leader pour atteindre des rsultats.Elles doivent donc adopter une approche stratgique de souragequi prvoit des initiatives en matire dachats, de sant financiredes fournisseurs, de gestion des risques et de la performancedes fournisseurs, destines amliorer lefficacit, la productivitet les rsultats de lentreprise.

2 Le sourage dans un contexte conomique exigeant

co

nomies

Le sourage stratgique aide rduireles cots et augmenter les possibilitsde profitPour offrir des conomies durables, lentreprise de souragedoit avoir une vision stratgique. La cration de comitssur le sourage stratgique des produits de base est souvent

Approche stratgique du sourage Conseils mondiaux de dveloppe-

ment de catgories Influence dominante sur la concep-

tion des produits et les besoins Mthodologie cohrente Intelligence de march grande

chelle

Valeuracclre

Rsultatssoutenus

Approvisionnementstratgique

un premier pas vers la mise en uvre dune approche stratgi-que du sourage (voir la figure 1). Les responsabilits dun co-mit pour les produits de base vont dune intervention ds le d-

Expertise approfondie en catgories Cot total de possession Gestion des risques et des perfor-

mances

Approvisionnementtactique

Temps

but du processus avec les intervenants cls la gestion suiviedes relations avec les fournisseurs, et son rle stend bien au-del de la simple ngociation avec les fournisseurs sur les prixet la livraison. Les activits de sourage classiques consistent analyser les dpenses et les appels doffres, ngocier et s-lectionner les fournisseurs. Toutefois, ces comits largissent leurrle traditionnel en laborant des stratgies et des plans de miseen uvre des produits. Ils appliquent une mthodologie coh-rente qui commence par le regroupement des besoins du clientet des donnes de gestion de la demande, et se poursuit par lin-formation commerciale sur les tendances, les modles dachatet les donnes sectorielles. Les gestionnaires des produits proc-dent une valuation interfonctionnelle des nouvelles capacitsdes fournisseurs, ngocient les contrats et grent les relationsavec les fournisseurs. La communication permanente des direc-tives contractuelles toutes les parties en cause revt la mmeimportance, en mme temps que la surveillance troite des perfor-mances du fournisseur. Il est prfrable de prendre en considra-tion le cot total de possession pour valuer la vritable quationdu cot dun produit ou dun service que de mettre laccent surle prix.

Bon nombre dentreprises prouvent des difficults tirer avan-tage dun sourage stratgique efficace. Certaines manquentde renseignements prcis et opportuns sur leurs habitudesen matire de dpenses ou sur leurs fournisseurs, et lapprovi-sionnement ne touche pas une part importante des dpenses.De nombreuses entreprises manquent de stratgies proactives

Source : Analyse de lInstitut IBM de recherche en valeur commercialeet de la Chane dapprovisionnement intgre IBM

Figure 1. Approche stratgique du sourage et temps ncessairepour gnrer de la valeur

pour grer leurs dpenses et, par consquent, ragissent cons-tamment linstabilit sur le march des fournisseurs, perdantdu mme coup loccasion dconomiser.

Le nombre de fournisseurs, pour une catgorie de dpensesdonne, peut prolifrer cause dachats locaux incontrls en-tranant la perte de levier oprationnel et menant des haussesde prix et des problmes de rduction de la qualit et du ser-vice. Linnovation en gestion du sourage et des catgories exigedinvestir dans le personnel qualifi et les sources dinformationcommerciale qui proviennent du march mondial des fournis-seurs. Les incohrences dans les processus de sourage, les po-litiques et les systmes de gestion empchent les entreprisesde mettre en uvre des stratgies de sourage et de raliserdes conomies, et se soldent souvent par des achats non planifisdans les units commerciales. Enfin, avec le manque doutilset lutilisation de processus manuels, les professionnels du sour-age risquent de passer leur temps rassembler de linformationet se charger de tches administratives au lieu de gnrerde la valeur par le sourage. Tous ces problmes peuvent trevidemment rgls, mais une mthodologie cohrente, appli-que toutes les catgories, peut, en premier lieu, aider viterces inconvnients.

Services daffaires mondiaux IBM 3

Nous recommandons les 7 tapes ci-dessous pour prparer une ap-proche stratgique du sourage.

1. Analyser les dpenses : Recueillir et analyser les donnes de basesur les dpenses, par catgorie, puis identifier les opportunitsventuelles et rvaluer ltendue du projet.

2. Dterminer les exigences oprationnelles : valuer les besoinsprsents et futurs, et sinterroger sur les exigences des clientsinternes pour identifier les possibilits de rduire les cots, touten maintenant ou mme en amliorant la qualit et le service.

3. Faire une analyse du march : Comprendre le fonctionnementdu march de lapprovisionnement afin dtablir des stratgies,selon les catgories, qui correspondent aux besoins oprationnelset aux capacits du march. Comme le march volue constamment,il importe danalyser rgulirement linformation commerciale.

4. laborer une stratgie propre aux catgories : Slectionner la stra-tgie de sourage la plus approprie pour laccs au marchdune catgorie donne en identifiant les solutions stratgiquespossibles et en analysant chaque option. Faire concider les ca-pacits du march de lapprovisionnement avec les besoins op-rationnels, afin de recommander une stratgie et des prioritspouvant rduire considrablement le cot total de possession.

5. Slectionner les fournisseurs et ngocier : Fournir une approchequitable, homogne et structure de lidentification, de lva-luation et de la qualification des fournisseurs, ainsi que de la s-lection des fournisseurs qui appuient les objectifs de lentreprise.En plus daider rduire les cots, le sourage joue galementun rle essentiel dans la ngociation des conditions concurren-tielles qui optimisent les liquidits.

6. Prparer un plan de mise en uvre : Proposer une approchestructure au dveloppement de plans de transition en appro-visionnement.

7. Grer la performance des fournisseurs : Aider garantir les perfor-mances des utilisateurs internes et la base dapprovisionnement,la runion des besoins oprationnels et des modalits contrac-tuelles, et lobtention dconomies et davantages. Assurer ga-lement des amliorations permanentes aux relations en appro-visionnement.

En plus des tapes indiques ci-dessus, la cration de centresdexcellence pour les produits de base peut galement permettredconomiser sur les cots et daugmenter la rentabilit et leffi-cacit. Faire appel des comits sur les produits de base pourcrer des centres dexcellence permet aux intresss de tirer partide lexpertise, de partager des expriences et demployer des pra-tiques de pointe. Cette approche, combine avec celle dun sour-age stratgique en 7 tapes, peut faire raliser des conomiesallant de 2 15 % (voir la figure 2 la page suivante2).

Avec la hausse de la tension exercesur les cots, le plus grand dfi de notre en-treprise consiste augmenter le souragevenant des pays faible cot de revient etdy transfrer le sourage actuel provenantdes pays au cot de revient relativementlev. Ce sera difficile de le faire tout en gar-dant le matriel disponible en permanence,sans interrompre les approvisionnements.Un cadre suprieur dune entreprise europenne de produits industriels


Pourcentages dconomies par catgorie

8-12 %Informatique/Matriel

5-11 %Courtage en sup-ports publicitaires

4-8 %

Voyages et loisirs

6-9 %

Services publics

8-15 %Fournituresde bureau

7-11 %Emballage/Conteneurs

3-12 %Carburant,lubrifiants et gaz

9-13 %Informatique/Logiciels

5-15 %

Agences de cration

5-10 %Servicesprofessionnels

5-15 %Entretien,rparations etremise en tat

6-8 %

Matriel de bureau

6-14 %

Papier

4-10 %Fourniturespour construction

6-13 %

Tlcommunications

8-12 %Autres misesen march

5-12 %Main-duvretemporaire

6-10 %Entretiendes installations/de lquipement

8-12 %

Logistique

4-12 %

Produits chimiques

3-8 %

Mtaux

8-15 %Impressioncommerciale

8-15 %

Soutien oprationnel

3-10 %

Plastiques et rsines

2-12 %Produitsdu caoutchouc

3-7 %

Biens dquipement

2,5-5 %

Source : Analyse de lInstitut IBM de recherche en valeur commerciale et des Services daffaires mondiaux IBM.

Figure 2. conomies possibles par groupe de produits

Explosifs

Une pratique importante gagnante consiste combiner les cono-mies ralises au moyen dun sourage mondial avec des plansfinanciers. Sans cette combinaison en boucle ferme, une grandepartie du profit risquerait dtre perdue, car les conomies pour-raient tre dpenses pour un besoin imprvu. La combinaisonfinancire couvre trois volets importants : un avantage au niveaudes cots, la gnration de liquidits et les dpenses. Les princi-paux intresss et la haute direction doivent participer au proces-sus dcisionnel et assurer le suivi des engagements pour offrirde la valeur. Il faut mettre des processus en place pour la gestiondes risques et des ressources, afin de rduire significativementlinterruption des activits et les cots imprvus.

Mettre en uvre des initiatives de souragepour aider obtenir des rsultatsfonctionnelsLes responsables du sourage et de lapprovisionnement lancentdes initiatives particulires pour mieux grer les cots, en priodede ralentissement conomique. Ainsi, par exemple, certainsleaders se servent de rapports contenant ltat actuel de toutesles oprations dapprovisionnement, avec des processus dalerte,pour avertir les fournisseurs de certains problmes. Dautres uti-lisent des rapports de gestion des dpenses hebdomadaires, avecvrification des commandes en cours. Une autre tactique consiste dterminer des stratgies et des politiques dattnuation du risque


avec des plans daction pour les fournisseurs en difficult, commede rengocier des contrats, tout en prenant garde de ne pas nuireaux relations. Une autre tactique encore consiste soigneuse-ment rationaliser les bases dapprovisionnement mondiales pourmieux regrouper les fournisseurs, tout en cherchant de nouvellessources.

Les responsables du sourage et de lapprovisionnement peuventagir positivement sur les rsultats fonctionnels, de bien des faons,en dirigeant des programmes conus pour augmenter lefficacitet rduire les cots. Dans un contexte conomique difficile,nous recommandons de cibler les initiatives en matire dachats,de sant financire des fournisseurs, de gestion des risqueset des performances des fournisseurs.

Acheter dans un contexte conomique incertainUn contexte mondial incertain prsente de nombreux dfis.Toutefois, les groupes de sourage et des achats y dcouvrentdes avantages substantiels. Les stratgies dachat, sur un marchdacheteurs, diffrent normment de celles du march de ven-deurs qui, jusqu tout rcemment, dominait, ces dernires an-nes. Il est vident que lquilibre des forces change, en priodede ralentissement, pour privilgier les acheteurs plutt queles vendeurs. Les vendeurs sont plus susceptibles de ngociernergiquement les prix et les modalits, puisquils veulent garderla capacit utilise et maintenir des flux de rentres. Les ache-teurs plus aviss le savent et feront davantage appel au processusde soumissions, prendront des mesures pour rengocier les con-trats et chercheront de nouveaux fournisseurs. Comme toujours,les acheteurs devraient reconnatre que les marchs changentau fil du temps, et ils ne devraient rien faire qui nuise leur positiondacheteur lorsque le march redevient un march de vendeurs.

Pour nous, il sagit de rduction totaledes cots, de cots dinventaire et dexcutiontransparente du sourage.Un cadre suprieur chez un fabricant coren dautomobiles

valuer la viabilit financire des fournisseursDans une conomie instable, beaucoup dentreprises valuentet surveillent troitement la sant financire et oprationnellede leurs fournisseurs. Dans un programme de gestion des fournis-seurs important, on peut valuer certains ratios cls. Les ratiosci-dessous sont des repres sectoriels qui servent valuerla stabilit financire dun fournisseur et peuvent tre calculs partir de ses tats financiers.

Ratio de trsorerie. Le ratio de trsorerie est gal lactifdisponible moins les stocks, divis par le passif. Il sagitdun test des liquidits de lentreprise plus conservateur quele ratio actuel (qui correspond lactif divis par le passif).

Ratio capitaux propres/emprunts. Ce ratio mesure le levierfinancier dune entreprise. Le ratio capitaux propres/empruntsest gal la dette long terme divise par les capitauxpropres-actions ordinaires. En gnral, les donnes provenantde lanne financire prcdente sont utilises dans le calcul.Investir dans une entreprise dont le ratio capitaux propres/emprunts est lev peut savrer plus risqu, surtout en priodede hausse des taux dintrt.

Flux de trsorerie dexploitation. Il sagit de la sommedu bnfice net, de lamortissement, de la variation des ajuste-ments et de la variation des comptes fournisseurs, moinsla variation des comptes clients et la variation des stocks.Habituellement, le flux de trsorerie dexploitation est consi-dr comme un meilleur moyen de mesurer la sant financiredune entreprise que le revenu net, car les liquidits sont plusdifficiles manipuler quun revenu net.

Ratio de la marge nette. Ce ratio sert gnralement valuerlefficacit des oprations dune entreprise. Il est galementconnu sous le nom de marge oprationnelle. Il est calculen divisant le revenu net (avant intrts et impt) par les ven-tes. Cette mesure est utile, car elle renseigne sur le montantde profit gnr par le montant des ventes.

Cote de crdit. Il sagit de lvaluation de la viabilit finan-cire dune entreprise, base sur lhistorique de ses empruntset remboursements, la disponibilit de lactif et ltenduede la dette. Une entreprise accusant une cote de crdit faibleaura de la difficult se procurer des capitaux supplmentaireset devra faire face des taux dintrt levs.


Pourcentage de recherche et dveloppement des ventes.Il sagit du pourcentage de vente rinvesti dans le dveloppe-ment de nouveaux produits. Il permet de mesurer lengage-ment dune organisation envers linnovation.

Ces ratios et mesures peuvent galement sappliquer aux organi-sations prives; il pourrait toutefois savrer ncessaire de faireune analyse supplmentaire, selon la taille de lorganisation.Divers organismes (p. ex., Moodys Investors Service, Hooverset Dun & Bradstreet) donnent de linformation sur la cotede crdit dune entreprise.

La gestion du sourage et des fournisseurs est le moteurdune gestion des risques efficaceLa gestion des risques, dans la chane dapprovisionnement, a prisle devant de la scne, la gestion du sourage et des fournisseursoccupant le centre. Selon notre tude de 2009 sur la chanedapprovisionnement, tude mondiale dIBM auprs des chefsde la chane dapprovisionnement : La chane dapprovisionnementintelligente de demain, la gestion des risques est la deuximeproccupation des hauts dirigeants de chane dapprovisionnementmondiaux et intersectoriels. Trente-huit pour cent des dirigeantsdentreprise interrogs comptaient valuer ou mettre en uvreune technologie de gestion des risques, dans la chane dapprovi-sionnement, dans les 12 24 prochains mois. Alors que 46 %des entreprises ont indiqu que les manquements des fournis-seurs et la continuit de lapprovisionnement faisaient partiede leurs proccupations majeures, elles ont galement identifides risques non traditionnels les questions de marque etde rputation, la conformit la rglementation, la scuritdes produits et lexposition une catastrophe comme menacesventuelles. Le manque de processus et de donnes standardissa galement t voqu, linhibiteur le plus difficile face la ges-tion des risques tant lentreprise elle-mme3!

Les dernires annes, de nombreuses entreprises ont rduit leursprix de revient et largi leurs gammes de produits en employantune stratgie de sourage dynamique, apportant son lot davan-tages, mais aussi de risques. Le sourage dans les pays faible

cot de revient, les rseaux de fournisseurs plusieurs niveauxet limpartition des processus de gestion figurent parmi les initia-tives que les entreprises grandes et petites ont utilises pourleur chane dapprovisionnement. Les avantages de ces initia-tives se voient les entreprises sont en mesure de rduire le cotdes produits, de dvelopper de nouveaux marchs et de librerles ressources pour mettre laccent sur les activits de base quiajoutent de la valeur. Cependant, ces avantages saccompagnentsouvent dune complexit de la chane dapprovisionnement etdune exposition de nouveaux risques plus grandes. Beaucoupdentreprises connaissent avec leur fournisseur des problmesde livraison qui se traduisent par des engagements peu fiables.Le transport sur de plus longues distances, qui augmente parconsquent les dlais dapprovisionnement, entrane, lui aussi,des problmes de capacit et rallonge le cycle de fonctionne-ment. La qualit est galement un problme croissant, surtoutpour les produits de consommation, lorsquil sagit de suivrele cycle de vie du produit et de savoir ce qui compose les ingr-dients. Les pressions grandissantes exerces par la conformit la rglementation et la production de rapports attirent gale-ment lattention de nombreux cadres suprieurs.

Le but ultime dune stratgie des risques efficace et complteest dinclure la prise de conscience des risques dans tous les l-ments de base de lorganisation, de la haute direction aux chefsde service dans les diverses fonctions de la chane dapprovision-nement. Idalement, cet objectif peut se raliser en formantune quipe formelle et interfonctionnelle de gestion des risquesassocis la chane dapprovisionnement, qui offre une vuecomplte des paramtres internes et externes de la chane. Surle march daujourdhui, les compagnies ont besoin de stratgieset de politiques bien dfinies, dans toutes les activits de leurchane dapprovisionnement, avec leurs paramtres. Lorsquelusine de fabrication dun fournisseur ne respecte pas ses calen-driers de production ou quun problme politique, financierou autre intervient, toutes les parties doivent avoir un plande secours et une structure flexibles en place pour acclrerles dcisions et les mesures prendre.


Garder un il vigilant sur la performanceBon nombre dentreprises grent la performance des fournisseurs laide dententes sur les niveaux de service, de cartes de rsul-tats et de dialogues permanents. Mais dans le contexte actuel,il faut augmenter ltendue et la diligence de la mesure des per-formances. Lalignement sur les stratgies internes, la crationdune analyse de cas comprenant les conomies raliser et la con-ception de tableaux de bord de veille conomique permettantde grer troitement toutes les fonctions de gestion des fournis-seurs, dun point de vue intgral, ont tous beaucoup dimportance.

Les mesures ou indicateurs cls de performance prendreen considration sont notamment les suivants :

Trsorerie/Liquidits Modalits de paiement moyen Optimisation de la chane dapprovisionnement/

rotation des stocks

Rentabilit/Efficacit Rductions du cot total Avantage concurrentiel de lapprovisionnement Qualit et dfauts (gnraux) du fournisseur Innovation interne (rapport des cots des revenus/

de la main-duvre) conomies sur les produits de la transformation

Gestion de lactif/Efficience de lactif Efficacit de lapprovisionnement Stock de pices du service logistique mondial Rsultats de la vrification des contrles de gestion

Gestion des dpenses/Dettes Dpenses dapprovisionnement mondiales Rduction des dpenses en garanties Cots et dpenses des pices du service de logistique mondial

Limpartition de lacquisition au paiement est une initiative effi-cace pour amliorer la performance qui gagne en popularit. Ha-bituellement, ltendue de limpartition englobe les oprationsdapprovisionnement, les activits des comptes fournisseurs etla technologie sous-jacente qui soutiennent ces processus. co-nomies oprationnelles, utilisation des comptences et du ta-lent, et amlioration de la conformit comptent parmi les nom-breux avantages. Nous croyons que des retombes financiressont possibles, en 12 18 mois.

Il importe de communiquer davantage avec les fournisseurs etde poursuivre constamment le dialogue. Soixante-dix-neufpour cent des cadres suprieurs, dans le domaine de lap-provisionnement, dclarent quils sengagent rgulirementdans une planification cooprative avec les fournisseurs4. Cer-tains envisagent dutiliser des outils avancs pour amliorerla collaboration et la visibilit, et partager les plans, les engage-ments, ltat des envois et les vnements. La collaborationSametime fait appel une plateforme multipartenaire quipermet de discuter en temps rel et de partager linformationdans le but de faciliter la gestion des exceptions et les dcisionsrapides. Si un fournisseur est incapable de respecter, par exem-ple, ses engagements de livraison, il serait possible de trouveret de garantir dautres sources dapprovisionnement, grce la collaboration Sametime.

Il est tout aussi important de penser aux possibilits offertespar les marchs en expansion, lorsquil sagit de grer la perfor-mance de rseaux dapprovisionnement mondiaux. En formulantun plan de promotion stratgique des fournisseurs pour les paysen expansion, il faut prendre en considration plusieurs mesuresimportantes :

laborer, dans les pays en expansion, des stratgies de sour-age qui salignent sur les stratgies de lentreprise.

Effectuer des analyses de rentabilisation convaincantes, fon-des sur les stratgies de sourage dans les pays en expansion,et identifier les possibilits dconomiser.

Analyser les dpenses et dterminer quelles catgories confierau sourage dans les pays en expansion, compte tenu des meil-leurs avantages en tirer et des plus faibles niveaux de risque.


Identifier le pays en expansion qui rpond le mieux aux critresdapprovisionnement.

Slectionner les fournisseurs qui rpondront le mieuxaux exigences.

Faire du cosourage appuy par (mais sans sy limiter)de lintelligence dentreprise, des demandes dinformation,des demandes de prix, des ngociations de prix et de contrats,et la comptences des fournisseurs.

Aider protger la proprit intellectuelle associe au souragedans les pays en expansion.

Concevoir et grer la chane dapprovisionnement tenduepour atteindre la visibilit requise.

Concevoir et grer selon la langue locale et les dfis culturels.

Sourage et approvisionnement peuvent jouer le rle de cataly-seurs pour gnrer de la valeur sur les marchs en expansion,en tirant parti des possibilits quoffre le noyau de fournisseurs.Selon notre analyse et nos expriences, la gestion du sourageet des catgories peut elle seule permettre de raliser de 5 10 fois plus dconomies par rapport aux cots, et une priodede rcupration de 6 12 mois.

Nous utilisons des processus dfinis et con-trls, centraliss (rapport dapprciationdirecte), mais avec des organisations de sour-age locales qui comprennent bien les besoinscommerciaux et culturels locaux.Le directeur excutif dune socit de produits de consommation amricaine

Base dapprovisionnement : Qui sont les bons fournisseurs? Produits de base : Quelles sont les forces et les faiblesses

des produits viss dans les pays en expansion? Cot total de possession : Comment puis-je aider raliser

des conomies durables sur le cot total de possession? Com-ment faire une analyse de cas fiable et valuer les risques?

Qualit et comptences : Comment faire pour maintenirles niveaux de qualit? Que faire pour attirer et garder du per-sonnel qualifi?

Intgration de la chane dapprovisionnement : Comment grerle plus efficacement possible une chane dapprovisionnementtendue? Comment aider garantir la souplesse et les dlaisdapprovisionnement concurrentiels?

Contrats et volet juridique : Quelles questions relies aux con-trats et la dlivrance de permis devrais-je connatre? Quelssont les critres de rglementation des importations et exporta-tions?

Fiscalit : Quels sont les avantages ou les piges de limpositionlocale? Devrais-je acheter en monnaie locale ou trangre?

Langue et culture locale : Comment grer les problmes locauxde langue et de culture? Comment protger ma proprit intel-lectuelle et prvenir les fraudes?

Les organisations de sourage doivent faire preuve dun leader-ship proactif et offrir des solutions novatrices qui contribuent amliorer les rsultats. Loptimisation du sourage stratgiquepeut amliorer les cots, le profit, la trsorerie et la performancegnrale de lentreprise (voir la figure 3). Sourage et approvision-nement doivent avoir des liens solides avec les principaux int-resss pour offrir de la visibilit, viter les risques et apporterdes solutions cratives. Cest maintenant et pas plus tard quilfaut ouvrir des dbouchs sur les marchs en expansion.

Solutions cls pour gnrer de la valeuren priode difficileUne crise financire mondiale met en difficult chaque secteurdactivit, mais cre galement des opportunits sans prcdentpour les organisations de sourage. En prparant des plansdaction pour rduire les risques encourus par votre fournisseuret chercher des programmes de rduction des cots, posez-vousdes questions importantes dans les domaines qui suivent.

Les responsables de lapprovisionnement et du sourage peu-vent trouver des dbouchs en pleine tourmente conomique.Les leaders daujourdhui ont loccasion de crer une nouvellefeuille de route pour les chanes dapprovisionnement de de-main. Ladoption dune approche stratgique du sourage dansles achats, la sant financire des fournisseurs, la gestion des ris-ques et la performance des fournisseurs, peut amliorer la ren-tabilit, la productivit et, enfin, les rsultats fonctionnels.


Form

atio

n

Dfinir les lments de donnes Recueillir les donnes Standardiser les donnes Les valider auprs de lunit

commerciale Analyser les donnes Identifier les opportunits

Dfinir les segments de march Faire des tudes de march Analyser le march valuer les risques Analyser le cot total de posses-

sion/le revalider Analyser la chane de valeur Identifier les opportunits Valider Rviser lvaluation des oppor-

tunits

laborer une mthode dvaluation Mettre au point des facteurs

de pondration Prparer et mettre des demandes

de proposition valuer les rponses Ngocier les contrats des fournisseurs Accorder des contrats aux fournisseurs

Concevoir un cadrede gestion

Contrler la perfor-mance

Fixer des objectifsdamlioration

Lancer des initiativesdamlioration

Analysedes dpenses

Analysede la demande

Analysedu march

Dveloppementstratgique

Slectiondes fournisseurset ngociationdes contrats

Prparationdun plan de miseen uvre

Relations avecles fournisseurset performance

Identifier les clients Identifier les besoins Analyser les besoins Valider les besoins auprs

des clients Identifier les opportunits

Identifier les objectifs de sourage Analyser les perspectives des four-

nisseurs laborer des stratgies de sourage Dvelopper des tactiques de sourage Crer une analyse de cas Valider/Obtenir les approbations

Concevoir un plan de transition pour lap-provisionnement

Mettre en place des mesures de performance Crer un plan de communication laborer un plan de conformit Concevoir un plan dattnuation des risques

Source : Analyse de lInstitut IBM de recherche en valeur commerciale et des Services daffaires mondiaux IBM

Figure 3. Structure du sourage stratgique

AuteureKaren Butner occupe le poste de chef, gestion de la chanedapprovisionnement mondiale pour lInstitut IBM de recher-che en valeur commerciale. Exerant un leadership clair,elle est responsable de la recherche sur les stratgies mondialesde gestion de chane dapprovisionnement et les perspectivesdu march. Mme Butner est la conceptrice et lauteure de ltudeIBM Global Chief Supply Chain Officer Study: The Smarter SupplyChain of the Future, en plus dtre lauteure et la rdactriceen chef de louvrage Reshaping Supply Chain Management:Vision and Realty, publi en 2006. Souvent invite sexprimerdans des villes nationales et internationales, elle est largementcite dans des publications commerciales et industrielles r-putes. On peut la joindre par courriel ladresse suivante :[email protected].

CollaborateursLinda Cantwell, vice-prsidente, transformation de la gestionde la main-duvre responsable des produits et services, Chanedapprovisionnement intgre IBM

Kevin Donaldson, associ adjoint, gestion-approvisionnementde la chane dapprovisionnement, Services-conseils en affairesIBM

Le partenaire idal pour un mondeen volutionChez IBM, nous collaborons avec nos clients pour rassemblerles connaissances, la recherche et la technologie avances afinde leur offrir un avantage distinctif dans le milieu daujourdhui,en constante volution. Grce notre approche intgre de laconception et de lexcution des affaires, nous aidons transfor-mer les stratgies en actions. Et notre expertise dans 17 secteursdactivit, jumele des capacits mondiales provenant de 170 pays,nous permet daider les clients anticiper le changement et le pro-fit partir de nouvelles opportunits.

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Recyclez SVP.

Rfrences

1. Research Bulletin, IC Insights. 1er juillet 2009.http://www. icinsights.com/news/bulletins/bulletins2009/bulletin20090701.html.

2. Analyse de lInstitut IBM de recherche en valeur commer-ciale et des Services daffaires mondiaux IBM.

3. IBM Global Chief Supply Chain Officer Study: The SmarterSupply Chain of the Future, Institut IBM de recherche envaleur commerciale, fvrier 2009. Lien : http://www-935.ibm.com/ services/us/gbs/bus/html/gbs-csco-study.html.

4. Idem.

GBE03241-CAFR-00

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