Supplément LLB du 24 novembre 2012

Supplément gratuit à La Libre Belgique réalisé par IPM ADVERTISING - 24 novembre 2012

Supplément juridique

Dirigeants d’Entreprises

& Responsabilités

Actionnaires

Actionnaires

Corporate Governance

Corporate GovernanceDettes fi scales

Dirigeant de fait


Dettes fi scales

Délégation de pouvoir

Conseil d’administration

Dirigeant de fait


Faute de gestion

Fraude

Dirigeant de fait

SolidaritéConseil d’administra

tion

Administrateur

Dirigeant de fait


Administrateur

Administrateur

Administrateur délégué

Actionnaires

Actionnaires






FraudeFraude

Responsabilité aggravée

Actionnaires

Actionnaires

Actionnaires


Dettes fi scales

Dettes fi scales






Délégation de pouvoirFaute de gestion

Faute de gestion

Faute de gestion

Faute de gestion

SolidaritéSolidaritéSolidaritéSolidarité

Poursuite d’activités défi cita

ires

Administrateur délégué

Gérant

Tiers

Sommaire

SUPPLÉMENT GRATUIT À LA LIBRE BELGIQUE RÉALISÉ PAR IPM ADVERTISING24 NOVEMBRE 2012Rue des Francs,79 - 1040 BruxellesTèl:02.211.28.49 - Fax:02.211.28.70

EDITEURS RESPONSABLES:Emmanuel DENIS, Henry VISART

COORDINATION ET PUBLICITÉ:Luc DUMOULIN (02/211 29 54) [email protected]

RÉDACTEURS:André-Pierre André-Dumont, Jean-Pierre Brusseleers,Bénédicte Deboeck,Jean-Ludovic de Lhoneux,Laurence Durodez,Jean-Luc Hagon,Patrick Kileste,Cédric Malherbe,Anne Tilleux,Lutgart Van den Berghe,Jeanine Windey.

COORDINATION: Laurence DURODEZ

MISE EN PAGE: Azurgraphic sprl

INTERNET: www.lalibre.be

■ Page 3■ Avant-propos

■ Page 4■ Parlons Gouvernance d’Entreprise

■ Page 6■ Fonctionnement pratique du conseil

d’administration d’une société anonyme et règles de Corporate Governance - Impact sur la responsabilité des dirigeants d’entreprise

■ Page 8■ La responsabilité

des dirigeants d’entreprises en diffi cultés: morceaux choisis

■ Page 12■ Etre gérant ou administrateur

de société : les risques du métier■ Responsabilités aggravées

et les incidences de la faillite

■ Page 13■ Responsabilité

des dirigeants pour les dettes fi scales de la société

■ Page 14■ Délégation de pouvoirs :

validité et opposabilité

3Dossier IPM ADVERTISINGDirigeants d’Entreprises & Responsabilités

Entreprendre : prendre des risques ?

La question de la responsabilité des diri-geants d’entreprises – qu’ils soient adminis-trateur, administrateur délégué ou gérant – revêt une acuité telle que, pour certains, il s’agit d’une préoccupation de tous les ins-tants. Force est de constater que le monde des affaires exige bien souvent une prise de décision rapide voire instinctive dans un contexte économique incertain. Diffi -cile alors d’apprécier le risque d’erreur avec la pertinence et le recul nécessaire, et de prendre toutes les mesures utiles pour limi-ter ou éviter une éventuelle mise en cause de responsabilité ultérieure.

Certaines décisions sont lourdes de consé-quences pour l’entreprise, qu’elles soient fi nancières, sociales, ou économiques. On perçoit alors immédiatement le degré de responsabilité prise par le dirigeant. En re-vanche, dans certaines situations, l’appré-ciation est plus délicate. De la simple erreur de gestion, à la négligence manifeste, en passant par la violation des statuts ou du code des sociétés : le dirigeant d’entreprise doit répondre de ses actes.

Le droit des sociétés distingue diverses formes de responsabilités. Les administra-teurs et les gérants sont responsables de l’exécution du mandat qu’ils ont reçu et des fautes commises dans leur gestion. Ils sont également responsables envers la société, de tous dommages qui résultent d’infrac-tions au Code des sociétés ou aux statuts, ou s’ils se sont illégalement appropriés un avantage aux dépens de la société. Enfi n, à l’occasion de certaines opérations, les admi-nistrateurs peuvent voir leur responsabilité engagée. C’est le cas notamment en ma-tière de faillite.

Un dirigeant d’entreprise doit être com-pétent. C’est une évidence mais aussi une exigence pour les investisseurs qui consi-dèrent que la qualité de la gestion joue un rôle fondamental dans la sécurité de leurs investissements. Ils exigent des garanties et désirent s’assurer de la compétence des diri-geants…. en délimitant des contours tou-jours plus vastes à leur responsabilité. Au-jourd’hui, ceux-ci recouvrent des domaines de plus en plus nombreux et des expertises de plus en plus spécifi ques, d’autant plus que l’évolution « socio-culturelle » générale implique une plus grande liberté à critiquer et à mettre en cause des comportements jugés fautifs.

On exige du dirigeant d’entreprise d’être un professionnel irréprochable ! De mettre en place des règles de prise de décision, des procédures d’organisation de la gestion, d’être transparent envers tous (actionnaires, membres du conseil d’administration, tiers …), de respecter les règles de bonne gouvernance ou de ‘Corporate Governance’ -dont l’intérêt va grandissant.

Pourtant, la responsabilité des dirigeants est de plus en plus souvent soulevée. De fait, depuis une vingtaine d’années, on observe une tendance au renforcement des res-ponsabilités qui se traduit par l’adoption récurrente de dispositions législatives de plus en plus ciblées et, corrélativement par un nombre croissant de condamnations de dirigeants!

Aussi, face à cette évolution, il nous a sem-blé utile de nous pencher sur les derniers développements en la matière et de faire le point sur les questions pratiques liées à la responsabilité des dirigeants. Ce supplé-ment juridique vous propose d’analyser en détail – grâce à la contribution rédaction-nelle de meilleurs experts de la question - tous les aspects concrets que peut revêtir une éventuelle mise en jeu de la responsabi-lité du dirigeant d’entreprise, mais aussi de répertorier les moyens légaux ou contrac-tuels d’éviter ou de se protéger contre une mise en cause de la responsabilité.

Bien souvent, en matière de gestion d’en-treprise se profi lent derrière de nombreux textes et décisions, des recommandations de ‘Corporate Governance’. Aussi, en préambule de ce supplément, nous avons interrogé le Professeur Van den Berghe pour nous éclairer sur cette approche parfois un peu abstraite mais qui sous-tend régulièrement les actions en responsabilité contre des dirigeants.

Bonne lecture à tous et retrouvons-nous l’année prochaine.

Laurence Durodez

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Laurence Durodez (LexGo.be) : En pratique,

qu’entend-on par ‘bonne gouvernance’ d’entre-

prise ? Pour un dirigeant d’entreprise que cela

recouvre-t-il concrètement ?

Lutgart Van den Berghe (Guberna) : La bonne gou-

vernance d’entreprise se réfère aux structures et procé-

dures liées aux décisions portant sur l’avenir de l’entre-

prise. La bonne gouvernance concerne l’organisation

de la délégation de pouvoir et la gestion de l’entreprise

dans l’intérêt social et l’intérêt de tous les actionnaires

et des autres parties prenantes.

La gouvernance n’est pas un but en soi, mais une mé-

thode pour réaliser l’objectif d’une création de valeur

à long terme.

Mais, installer une bonne gouvernance n’est ni simple

ni facile. N’oublions pas que la gouvernance touche au

pouvoir de décision, aux choix stratégiques et aux obli-

gations de justifi cation et de transparence, des théma-

tiques fort sensibles !

LD : La mise en place de recommandations ou de

pratiques de bonne gouvernance n’engendre-t-

elle pas trop de lourdeurs dans le fonctionnement

quotidien de l’entreprise, particulièrement pour

les PME ? Ne faudrait-il pas essayer de “démocrati-

ser” sa pratique ?

LVdB : La gouvernance doit supporter le développe-

ment de l’entreprise, et non le freiner ! Afi n de déve-

lopper une bonne gouvernance au sein des sociétés

non-cotées, ce serait une erreur importante de vou-

loir copier telles quelles toutes les recommandations

destinées aux sociétés cotées. Une proportionnalité est

nécessaire entre d’une part les mesures à prendre, les

structures et procédures à développer et d’autre part la

complexité de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle

GUBERNA a toujours considéré que la gouvernance

doit évoluer et s’adapter au développement de l’entre-

prise. Il vaut mieux développer la gouvernance ‘étape

par étape’, peut-être en commençant par la création

d’un conseil d’avis, qui pourrait être par la suite recon-

verti en conseil d’administration avec des administra-

teurs externes. Le développement de commissions au

sein d’un conseil actif constitue encore une étape plus

ultérieure.

Parlons Gouvernance d’Entreprise

Entretien avec Madame le Professeur Lutgart Van den Berghe, Executive Director de Guberna

Dossier IPM ADVERTISINGDirigeants d’Entreprises & Responsabilités

Lutgart Van den Berghe, Executive Director de Guberna

S’agissant d’entreprises non-cotées, la propriété de

l’entreprise est dans la plupart des cas concentrée entre

les mains d’un ou plusieurs actionnaires, qui appar-

tiennent souvent à la même famille. Les sociétés cotées

sont obligées de suivre le Code belge de gouvernance

d’entreprise (“Code 2009”), qui contient une obligation

de transparence, afin de garder le focus sur l’intérêt

social et la protection de milliers d’actionnaires mino-

ritaires. Par contre, les entreprises non-cotées décident

elles-mêmes dans quelle mesure elles souhaitent suivre

les recommandations de gouvernance. Elles n’ont

pas l’obligation d’expliquer pourquoi elles ne suivent

pas les dispositions du Code 2009, ni d’adopter une

grande transparence concernant leurs pratiques de

gouvernance et de gestion. Ainsi, la grande différence

c’est qu’elles doivent avant tout, être convaincues elles-

mêmes des avantages à retirer en instaurant une bonne

gouvernance. Leur disposition à s’ouvrir aux adminis-

trateurs externes est la vraie clé du succès pour réaliser

ces avantages potentiels.

LD : L’actualité fait que la compétitivité des entre-

prises est devenue une “grande cause nationale”.

Selon vous, les règles de bonne gouvernance sont-

elle de nature à pouvoir améliorer la compétitivité

de nos entreprises ? Si oui comment et pourquoi ?

LVdB : Le Code Buysse II (à destination des sociétés

non-cotées) décrit dans son préambule que ‘La corpo-

rate governance servira, particulièrement en des temps

économiques arides et durs, de pierre angulaire à la

création d’une croissance durable et lucrative.’ La gou-

vernance, pourvu qu’elle soit bien adaptée aux besoins

d’une société, offre pas mal d’avantages. Elle donne

une image professionnelle de l’entreprise à l’ensemble

des parties prenantes. C’est un atout sur le marché du

capital ainsi que sur le marché du recrutement et peut

contribuer à augmenter la rentabilité de l’entreprise.

En plus, la bonne gouvernance joue un rôle important

pour assurer la continuité de l’entreprise, aussi bien

dans les entreprises cotées que dans les entreprises fa-

miliales ou publiques. Même le secteur à profit social

peut en tirer des bénéfices comparables.

LD : En introduisant des règles de bonne gou-

vernance dans son entreprise, le dirigeant va-t-

il contribuer à réduire son exposition au risque

de mise en jeu de sa responsabilité ? Avez-vous

quelques exemples concrets à nous donner ?

LVdB : Il est clair que l’évolution du droit et de la juris-

prudence est telle que les dirigeants d’entreprise sont

de plus en plus confrontés à une augmentation consi-

dérable de leurs responsabilités. La Belgique a connu

une avalanche de nouvelles lois qui touchent à la gou-

vernance des entreprises cotées. Même si le Code belge

de gouvernance d’entreprise ne fait pas tel quel partie

du texte du Code des Sociétés, il en constitue cependant

une annexe et il oblige les administrateurs à veiller au

respect du Code de gouvernance et à l’application du

principe clé ‘comply or explain’. Il est très important de

sensibiliser les administrateurs à leurs obligations expli-

cites sur ce point. Prenons comme exemple une société

cotée qui n’a pas encore instauré un comité d’audit ou

un comité de rémunération et qui n’en donne pas une

explication acceptable, ou encore une société qui n’a

pas d’administrateurs indépendants comme exigé par

la loi. Dans ce cas, le conseil dans sa totalité et chaque

administrateur individuellement en serait responsable.

En ce qui concerne le management, instaurer un comi-

té de direction implique que ses membres deviennent

également responsable de leurs actes de gestion.

Enfin, dans toute société, les administrateurs sont

considérés comme responsables pour toute infraction

aux lois et statuts, par exemple sur le plan écologique,

mais aussi pour le non-paiement des taxes et des contri-

butions sociales.

GUBERNA asbl (www.guberna.be) est l’Institut belge des Administrateurs dont l’objectif pre-mier est la promotion des pratiques de bonne gou-vernance d’entreprise. Créé en 1996, GUBERNA est devenu le centre de référence en matière de gou-vernance et représente un réseau dynamique qui compte près de 1600 membres (administrateurs de sociétés, CEO, top managers,…).

Composé d’une quinzaine de personnes, l’Institut est une plate-forme de recherche appliquée, d’in-

formation, de formations, d’échange d’expériences et de connaissances en matière de gouvernance d’entreprise.

En tant que centre de connaissances, GUBERNA est une caisse de résonance pour les décideurs poli-tiques et est en outre représenté dans les Commis-sions belges de gouvernance d’entreprise tant pour les entreprises cotées que non cotées. GUBERNA a de plus un rôle directeur dans la ‘European Confe-deration of Director Associations (ecoDa)’.

5Dossier IPM ADVERTISINGDirigeants d’Entreprises & Responsabilités

6

Une distinction est classiquement opé-rée entre la gestion d’une société (fonctionnement interne) et la repré-

sentation de celle-ci vis-à-vis des tiers (fonction-nement externe) et les personnes qui peuvent valablement gérer et représenter la société sont déterminées par la loi et les statuts.

Le pouvoir général de gestion (qui peut déci-der au sein d’une société) est conféré par la loi au conseil d’administration (CA) dans son ensemble, tout comme le pouvoir général de représentation vis-à-vis des tiers (qui peut signer pour la société). Dans la plupart des cas, les statuts prévoient que la société n’est pas représentée dans tous ses actes par le CA dans son ensemble mais soit par un seul administrateur, soit par plusieurs administra-teurs agissant conjointement (cas le plus fré-quent), soit par un administrateur délégué. Il est en tous cas nécessaire que la personne à qui le pouvoir général de représentation de la société est confi é, à savoir une représenta-tion concernant tous les actes de la société, soit un administrateur. Prévoir un pouvoir de représentation de la société vis-à-vis des tiers permet de protéger ces tiers au cas où une décision (pouvoir de gestion) n’aurait pas été valablement prise.

Illustrons ces propos par un exemple. Une société qui vend des médicaments souhaite relocaliser ses activités. Elle n’est pas proprié-taire de l’immeuble dans lequel elle exerce ses activités mais elle le loue. La société doit donc mettre fi n au bail existant et conclure un nouveau bail pour l’immeuble dans lequel elle va souhaiter poursuivre ses activités. Le CA de cette société est composé de 6 admi-nistrateurs et le CA peut prendre ses décisions à la majorité simple des voix. Les statuts de la société prévoient que la société est vala-blement représentée dans tous ses actes par deux administrateurs agissant conjointement. Le nouveau bail est conclu par deux adminis-trateurs mais sans que ces administrateurs n’aient préalablement obtenu l’approbation du CA quant au choix de l’immeuble. La déci-sion de signer le nouveau bail aurait dû être prise par le CA, soit au minimum par une ma-jorité de 4 administrateurs sur les 6 si tous les administrateurs sont présents à la réunion du CA en question. Qu’en est-il si la majorité des

administrateurs décident que dans l’intérêt de la société, celle-ci ne doit pas signer ce nou-veau contrat de bail, par exemple car la situa-tion n’est pas jugée optimale ou que le loyer est estimé trop élevé? Il est donc décidé (dans l’ordre interne) de ne pas conclure le contrat de bail qui a pourtant été signé par deux ad-ministrateurs. Afi n de protéger le bailleur, la société est valablement liée par le contrat de bail signé par deux administrateurs, mais ces administrateurs pourront voir leur responsa-bilité engagée vis-à-vis de la société (ordre in-terne) pour le préjudice subi par celle-ci (par exemple, les indemnités à payer pour rompre ce bail) en raison de leur faute (avoir signé un contrat sans décision du CA).

En pratique, le pouvoir de gestion et le pou-voir de représentation sont souvent modali-sés. Dans le même souci de protection des tiers, toutes les clauses limitant les pouvoirs de gestion et de représentation d’une socié-té qui seraient prévues dans les statuts, par exemple, des clauses limitant le pouvoir d’en-gager la société au-delà d’un certain montant ou octroyant un droit de véto à certains admi-nistrateurs, bien qu’elles jouent un rôle dans l’ordre interne de la société, ne sont pas op-posables aux tiers même si elles sont publiées.

Ces répartitions de compétence ont, comme nous l’avons vu, un impact sur la responsabi-lité des dirigeants d’entreprise. Un adminis-trateur est membre d’un organe de la société, à savoir le CA, et par principe, les membres du CA ne contractent aucune responsabilité per-sonnelle relativement aux engagements de la société. C’est la société qui est responsable des décisions prises par ses organes tels que le CA. Dans notre exemple, c’est bien entendu la société, valablement liée par le contrat de bail, à qui il incombera de respecter ses obliga-tions de locataire dont le paiement des loyers et non aux administrateurs. Cela ne veut bien entendu pas dire que les dirigeants d’entre-prise ne peuvent pas être tenus responsables pour leurs actes ou omissions. La loi prévoit en effet toute une série de cas dans lesquels les administrateurs peuvent voir leur respon-sabilité engagée. Il s’agit, par exemple, d’une faute de gestion simple (celle qu’un dirigeant normalement prudent et diligent n’aurait pas commise), d’une violation du Code des socié-

tés ou des statuts ou d’une faute grave et ca-

ractérisée ayant contribué à la faillite.

Les dirigeants d’entreprises doivent en outre

veiller à respecter les règles de bonne gou-

vernance. Tant le Code belge de gouvernance

d’entreprise 2009 destiné aux sociétés cotées,

que le Code Buysse II destiné aux autres so-

ciétés (société familiale, PME, grande société)

donnent une série d’indication aux dirigeants

sur le comportement qu’ils doivent adopter

(attitude étique, décisions à prendre dans

l’intérêt de la société), dans le but de les aider

à gérer correctement leur société dans une

perspective de croissance et de développe-

ment à long terme. Les dirigeants doivent par

exemple correctement identifi er, évaluer, gé-

rer et contrôler les risques auxquels la société

est confrontée et si nécessaire, s’entourer de

conseils objectifs. La création de comités est

aussi recommandée, en passant par un comité

d’avis au sein des sociétés n’ayant qu’un seul

dirigeant, à la création de comités d’audit, stra-

tégique, fi nancier ou de nomination et rému-

nération au sein des sociétés de grande taille.

Un professionnalisme accru est donc exigé

de la part des dirigeants d’entreprises qui

doivent non seulement être loyal envers la so-

ciété et agir avec prudence et diligence mais

qui doivent également faire preuve de com-

pétences et de connaissances de plus en plus

pointues dans de nombreux domaines, par

exemple, en matière fi nancière ou comptable.

Renforcer les responsabilités des dirigeants

d’entreprise peut apparaître bien entendu bé-

néfi que. Les investisseurs sont de plus regar-

dants sur la manière dont une entreprise est

gouvernée avant d’y investir tout comme l’est

un juge appelé à se prononcer sur la respon-

sabilité éventuelle d’un dirigeant. Cependant,

cette responsabilité renforcée comporte éga-

lement de nombreux risques, dont celui de

repousser les aspirants à la fonction de diri-

geants ou de freiner leurs initiatives. Le juste

équilibre entre l’encadrement des activités

des dirigeants d’entreprise dans le respect de

règles de bonne gouvernance d’une part et la

liberté nécessaire à l’innovation et au déve-

loppement économique d’autre part reste

bien diffi cile à trouver.

Fonctionnement pratique du conseil d’administration d’une société anonyme et règles de Corporate Governance Impact sur la responsabilité des dirigeants d’entreprise

Anne TILLEUX

NautaDutilh Associate Partner


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L e climat économique mondial est en berne et l’économie belge ne fait pas exception.

En 2011, on a dénombré pas moins de 15.528 faillites1. L’année 2012 ne semble guère plus réjouissante avec un mois d’octobre au cours duquel pas moins de 1.210 faillites ont été décla-rées, ce qui constitue un nouveau record absolu.

Dans pareilles circonstances, la tentation est grande de rechercher la responsabilité des dirigeants d’entreprises2 (ci-après les « diri-geants »), essentiellement parce qu’ils s’avére-ront (en principe) plus solvables que l’entre-prise en diffi cultés elle-même.

Face à ce constat d’actualité, il est utile de rappeler quelques principes régissant la pour-suite d’une activité défi citaire.

La poursuite d’une activité défi citaire :responsabilité des dirigeants à la clé ?Le principeLa poursuite d’une activité défi citaire place les dirigeants dans une situation parfois inextri-cable. Doivent-ils faire aveu de faillite et jeter l’éponge ? Ou doivent-ils poursuivre une acti-vité qu’ils pensent viable à terme, au risque de se voir reprocher in fi ne d’avoir poursuivi fautivement une activité vouée à l’échec ?

La poursuite d’une activité défi citaire peut être abordée sous de multiples angles.

A cet égard, il faut retenir que les dirigeants ont l’obligation de convoquer une assemblée générale des actionnaires pour délibérer sur la poursuite des activités de la société ou sur son éventuelle dissolution, et ce, dans les deux mois à dater du moment où ils ont constaté ou auraient dû constater que l’actif net est inférieur à la moitié ou au quart du capital social.

Par ailleurs, il faut également rappeler que l’absence d’aveu de faillite par les dirigeants, dans le mois de la réunion des conditions de la faillite3 (à savoir une cessation durable de paiement et un ébranlement de crédit) est constitutive d’une faute, voire dans certaines conditions, d’une infraction pénale engageant la responsabilité des dirigeants défaillants.

Hormis ces hypothèses spécifi ques, la pour-suite d’une activité défi citaire en tant que

telle –et donc avant même que la cessation de paiement soit acquise– peut parfois engen-drer une responsabilité.

Quelle sanction ?Seule la poursuite déraisonnable d’une acti-vité défi citaire est considérée comme fautive. Le caractère déraisonnable résulte du fait que les dirigeants se sont obstinés dans la pour-suite d’une activité qu’ils savaient ou devaient savoir condamnée et, par conséquent, que tout espoir de redressement était perdu de telle manière qu’une faillite était inévitable.

Qui peut introduire une telle action ?L’action en responsabilité peut être intentée par la société, par les tiers voire par le cura-teur en cas de faillite ultérieure.

Que faut-il prouver pour introduire une telle action ?La société, les tiers et le curateur devront éta-blir que le comportement des dirigeants s’est écarté du comportement qu’aurait eu tout dirigeant normalement prudent et diligent placé dans les mêmes circonstances, un dom-mage non contractuel et un lien de causalité entre la faute et ce dommage non contractuel.

Sans entrer dans les détails d’une discussion très technique, il faut retenir que le dommage récupérable ne peut pas résulter de l’inexé-cution ou de la mauvaise exécution d’un contrat conclu entre la société en diffi cultés et un tiers (fournisseur, client,…) ou entre la société et son dirigeant (mandat).

En conséquence, les hypothèses dans les-quelles les tiers ou la société pourront établir ce dommage sont assez théoriques.

Ainsi, le dommage subi par la société qui cor-respond en principe à l’augmentation de pas-sif entre le moment où l’activité aurait dû être arrêtée et le moment où l’activité a effective-ment été arrêtée, ne devrait pas pouvoir être réclamé par la société aux dirigeants.

Quant au dommage subi par les tiers (créan-ciers au sens large), il convient de distinguer ceux dont la créance est née avant le moment où l’activité défi citaire aurait dû être arrêtée et ceux dont la créance est née après ce mo-ment. Les premiers devront établir que l’arrêt des activités en temps utile aurait permis le paiement d’une partie plus conséquente de

leur créance. Leur dommage équivaut dès lors uniquement à la différence entre ce qu’ils ont perçu et ce qu’ils auraient pu percevoir. Tandis que pour les seconds, leur dommage équivaut au montant intégral de leur créance.

La situation s’avère quelque peu différente pour le curateur qui agit au nom de la masse et qui poursuit l’indemnisation du préjudice collectif des créanciers contractuels et non contractuels. Ce préjudice collectif qui n’est pas purement contractuel (le préjudice col-lectif est donc différent du préjudice indi-viduel subi par les créanciers contractuels), pourrait être récupéré auprès des dirigeants.

Quelques conseils pratiquesAu regard de ces écueils, il est recommandé pour les dirigeants (I) d’apprécier l’oppor-tunité de déposer une requête en réorgani-sation judiciaire (II) d’analyser de manière continue les chances de redressement de l’entreprise avec l’aide de conseillers externes et (III) d’informer en temps réel l’assemblée générale des actionnaires, même au-delà de ce qui est légalement prévu.

Par ailleurs, dans les situations de crise, il est essentiel que les dirigeants conservent scrupuleusement tous les rapports, procès-verbaux, rapports d’experts fi nanciers et comptables, plan de restructuration, docu-ments établissant des négociations avec les banques pour restructurer le crédit ou tous autres documents qui permettront au juge appelé à statuer sur une éventuelle action en responsabilité de mieux apprécier le contexte des actions des dirigeants et, par conséquent, d’être plus à même d’écarter une faute en rai-son d’une poursuite déraisonnable des activi-tés défi citaires.

ConclusionLe risque est inhérent à toute activité écono-mique et fait (doit faire) également partie de la vie des entreprises en diffi cultés.

Le seuil entre le risque toléré et celui qui peut donner lieu à une responsabilité dans le chef des dirigeants est une notion qui s’évalue au cas par cas.

Une connaissance préalable des principes et des règles qui encadrent la responsabilité des dirigeants permet de mieux anticiper le dépassement éventuel de ce seuil.

La responsabilité des dirigeants d’entreprises en diffi cultés: morceaux choisis

Loyens & Loeff


1 Les chiffres auxquels il est fait référence dans cet article proviennent de Graydon Belgium.2 Dans le présent article, le terme “dirigeants d’entreprises” fait référence aux administrateurs d’une SA ainsi qu’aux gérants d’une SPRL.3 Cette obligation se trouve suspendue à compter du dépôt d’une requête en réorganisation judiciaire et aussi longtemps que dure le sursis accordé

par le tribunal de commerce.

Bénédicte DEBOECKAvocat

Jean-Luc HAGONAvocat

L’ INFO, ÇA SE PARTAGE.

L’ INFO, ÇA SE PARTAGE.

12

The Art of LawAntwerpen Bruxel les Char lero i Louvain- la-Neuve

Que l’on soit en présence d’un indé-pendant désireux, pour des raisons fi scales ou de séparation de ses patri-

moines privé et professionnel, de constituer une société unipersonnelle, dont il sera alors forcément le gérant unique, ou que l’on soit en présence d’hommes d’affaires plus che-vronnés, à qui il est demandé d’accepter un mandat d’administrateur dans une société plus importante, force est de constater que, bien souvent, l’un et l’autre ignorent les risques auxquels ils peuvent s’exposer.

Selon la formule consacrée, il est cependant révolu le temps où l’on pouvait accepter un mandat d’administrateur comme on accepte la Légion d’Honneur.

La constitution d’une société permet certes la création d’un être juridique nouveau, distinct de ses fondateurs et c’est cette construction juridique qui explique que, en principe, les administrateurs et gérants de sociétés ne sont pas responsables des engagements contrac-tés par celles-ci.

Ce n’est pas pour autant, loin s’en faut, qu’ils ne pourront jamais voir leur responsabilité personnelle mise en cause.

En gérant la société pour compte de ses ac-tionnaires, les administrateurs et gérants sont en premier lieu directement responsables à l’égard de celle-ci des fautes qu’ils commet-traient dans l’exercice de ce mandat. On peut citer comme exemples : le défaut de pour-suites contre un débiteur devenu insolvable, le fait de ne pas avoir assuré contre l’incendie un immeuble exploité comme hôtel par la so-ciété, l’absentéisme aux réunions du conseil d’administration, l’engagement de dépenses publicitaires exagérées, le fait de contracter avec un entrepreneur non enregistré, le fait de négliger de procéder aux formalités néces-saires pour obtenir le paiement d’un subside auquel la société a droit, etc.

En outre, la responsabilité individuelle de l’administrateur pourra également être mise en cause par des tiers si, indépendamment d’être une faute de gestion, la faute commise par l’administrateur constitue également un manquement à l’obligation générale de pru-dence qui s’impose à tous.

S’il s’agit là de cas de responsabilité indivi-duelle, la responsabilité des administrateurs pourra également être engagée solidairement avec celle d’autres administrateurs, et cette

fois à l’égard tant de la société que de tiers, en cas de violation de la loi ou des statuts. Il s’agit ici d’une hypothèse de responsabilité beaucoup plus grave puisque un administra-teur pourrait ainsi être tenu pour responsable de fautes auxquelles il n’a personnellement pas pris part.

Dans ce cas, un administrateur ou un gérant ne pourra échapper à la mise en cause de sa responsabilité telle que visée dans ce cas que s’il démontre qu’il n’a pas pris part à la violation de la loi ou des statuts invoquée, qu’aucune faute ne lui est personnellement imputable et qu’il a dénoncé l’infraction selon le cas, lors de la première assemblée générale suivant le moment où il en a eu connaissance.

Etre gérant ou administrateur de société : les risques du métier

Responsabilités aggravées et l’incidence d’une faillite

Patrick KILESTE

Avocat associé

Perte du capital social: lorsque le conseil d’administration ou le gérant, alors qu’il a connaissance de la réduction de l’actif net de la société à un montant inférieur à la moitié du capital social, reste en défaut de convoquer une assemblée générale extra-ordinaire, dans les deux mois de celle-ci, et d’établir le rapport spécial à lui soumettre, sa responsabilité est présumée.

Non dépôt ou le dépôt tardif des comptes annuels: a pour conséquence que le dom-mage éventuellement subi par les tiers est présumé résulter de ce retard, sauf à ap-porter la preuve qu’il n’y a aucun lien de causalité entre le dépôt tardif et le préju-dice du tiers concerné.

TVA, précompte professionnel ou coti-sations de sécurité sociale impayées: la loi permet, sous certaines conditions, de déclarer les dirigeants personnellement et solidairement responsables du paiement de ces dettes d’impôt et de cotisation. Il y a présomption de faute, en matière fiscale, lorsque deux trimestres ou trois mensua-lités sont impayées. En ce qui concerne l’ONSS, l’impayé doit concerner deux trimestres de cotisation afférents à une

période de douze mois et que les informa-tions transmises à l’ONSS aient comporté des inexactitudes.

Actions du curateur de faillite: (i) le cura-teur peut notamment exercer l’actio man-dati pour la période non couverte par la décharge, (ii) il peut exercer l’action en comblement de passif, à côté des créan-ciers agissant individuellement, en cas de faute grave et caractérisée ayant entrainé la faillite.

Aveu tardif de faillite: il y a la faute dans le chef des dirigeants si dans le mois de l’état de cessation de paiement et de l’ébranle-ment du crédit de la société, ils se sont abs-tenus de faire aveu de faillite. Sous l’angle de la responsabilité civile, le non respect de cette obligation n’entrainera, selon nous, la mise en cause de la responsabilité des diri-geants que pour autant que la transgression de la loi s’accompagne de la démonstration de la prévisibilité du dommage, soit de leur conscience de l’état de cessation de paie-ment. La violation de l’obligation précitée peut aussi entrainer des sanctions pénales s’il est démontré que le non aveu de faillite avait comme objectif de retarder sciem-

ment la déclaration de faillite, soit qu’un dol spécial a été commis.

Solidarité dans le paiement des cotisations sociales impayées au moment de la faillite: il existe des dispositions du Code des socié-tés qui organisent un cas automatique de responsabilité solidaire à l’encontre de tous les dirigeants et anciens dirigeants d’un or-gane de gestion d’une société déclarée en faillite lorsque se sont trouvées parmi eux des personnes impliquées dans au moins deux faillites, liquidations ou autres « opéra-tions similaires », ayant entraîné des dettes de cotisation de sécurité sociale au cours de la période de cinq ans précédant la déclaration

de faillite.

Jeanine WINDEY

Avocat associé

Dans sa recherche de sécuriser l’encais-sement de l’impôt et tenter de limiter l’effet (souvent) néfaste pour le trésor

belge de se voir confronté à une situation où le dirigeant préfère privilégier le paiement de ces fournisseurs plutôt que le fi sc, le législa-teur est intervenu dès juillet 2006 pour instau-rer une responsabilité solidaire des dirigeants pour certaines dettes fi scales de l’entreprise qu’il dirige.

Depuis lors, en cas de non-paiement par une société, association ou fondation du précompte professionnel1 et de la TVA2, les dirigeants sont solidairement responsables du manquement constaté. Les autres impôts (impôt des sociétés, …) ne sont (jusqu’à pré-sent…) pas concernés.

Si la loi vise en premier lieu la responsabilité du dirigeant chargé de la gestion journalière, et donc de l’administrateur-délégué ou du gérant, estimant, logiquement, que c’est lui qui est en charge de la gestion des paiements, elle peut être étendue aux autres dirigeants, c’est-à-dire à toute personne qui, en fait ou en droit, détient ou a détenu le pouvoir de gérer la société. Ainsi, la responsabilité de l’adminis-trateur pourra être engagée lorsque la ques-tion du paiement des dettes du précompte professionnel ou de la TVA a, par exemple, été débattue au sein du conseil d’administration dont les délibérations ont conduit au paie-ment prioritaire des autres dettes que fi scales.

La responsabilité personnelle du dirigeant n’est (heureusement) pas automatique. La seule circonstance que le précompte profes-sionnel ou la TVA est impayée ne suffi t pas pour actionner la responsabilité solidaire du dirigeant. Sa mise en œuvre suppose la preuve par l’administration fi scale d’une faute commise par le dirigeant dans la gestion de la société ou de la personne morale au sens de l’article 1382 du Code civil et que le non-paiement du précompte professionnel ou de la TVA trouve sa cause dans cette faute.

Le critère généralement utilisé par la juris-prudence pour déterminer si un dirigeant a

commis une faute de gestion est d’évaluer son comportement par rapport à celui d’un dirigeant normalement prudent et diligent placé dans les mêmes circonstances.

La loi considère néanmoins une série de cas comme présumés a priori fautifs. Il s’agit de l’absence répétée de paiement de l’impôt qui intervient lorsque, considéré sur une période d’un an, il y a eu non-paiement de précompte professionnel ou de la TVA d’au moins deux dettes pendant un trimestre (si la société est redevable du précompte ou soumise au régime de déclaration de la TVA sur une base trimestrielle) ou de trois dettes (sur une base mensuelle).

Il s’agit d’une présomption réfragable de sorte que le dirigeant peut prouver que l’ab-sence répétée du non-paiement trouve sa cause dans d’autres motifs qu’une faute de gestion, par exemple, tout simplement parce que la société a été confronté à un change-ment d’environnement concurrentiel ou encore, comme souvent, à cause de la faillite d’un client ayant entrainé des diffi cultés de trésorerie.

Lorsque le non-paiement infractionnel pro-vient de diffi cultés fi nancières qui ont donné lieu à l’ouverture d’une procédure de réorga-nisation judiciaire, faillite ou dissolution judi-ciaire, la présomption de faute n’existe plus et on retombe dans le régime normal de la preuve à administrer par le fi sc.

L’étendue de la responsabilité ne porte pas sur l’entièreté de la dette fi scale qui serait, le cas échéant, due par la société ou la personne morale. La responsabilité solidaire du diri-geant en matière de précompte professionnel ne peut être engagée que pour le paiement du principal et des intérêts. Les amendes et accroissements ne sont pas visés. En cas de défaut de paiement de la TVA, la responsabili-té du dirigeant s’étend à la dette en principal, intérêts et frais accessoires.

Préalablement à l’introduction de la procé-dure judiciaire de recouvrement de l’impôt

non-payé, l’administration fi scale doit en-voyer, par recommandé, un avertissement invitant le dirigeant soit à remédier au man-quement constaté soit à démontrer que le non-paiement n’est pas imputable à une faute commise par lui. Sans attendre l’écoulement de ce délai d’avertissement d’un mois, le rece-veur peut, s’il l’estime nécessaire pour sauve-garder les droits du trésor, procéder à des sai-sies (immobilière, mobilière, saisie-arrêt, …) ou recourir à d’autres mesures conservatoires.

Le sort généralement réservé aux créanciers institutionnels tels le fi sc ou l’ONSS, par des entreprises en diffi culté et qui a conduit à l’adoption des mesures précitées, a égale-ment connu un écho en droit des sociétés, spécialement en matière d’action en comble-ment de passif.

Cette action permet de mettre à charge du ou des dirigeants tout ou partie du « trou » exis-tant dans le cadre de la faillite si ces dirigeants ont commis une (des) faute(s) grave(s) et caractérisée(s) ayant contribuée(s) à la faillite.

Sachant qu’en règle, les juges estimaient que le fait de ne pas payer ces créanciers institu-tionnels n’était pas constitutif d’une faute grave et caractérisée sauf dans l’hypothèse où les dirigeants avaient volontairement mis en place ce mode de fi nancement, le législateur est intervenu pour que les cas les plus graves puissent être plus facilement sanctionnés.

Ainsi, depuis une loi de 2002, toute fraude fi scale grave et organisée qui met en œuvre des mécanismes complexes ou qui use de procédés à dimension internationale (un car-rousel TVA par exemple) est obligatoirement constitutive d’une faute grave et caractérisée au sens du droit des sociétés. Le dirigeant ne pourra plus se défendre que sur le plan du dommage (quel est le montant du « trou » ?) ou du « lien de causalité » (cette faute a-t-elle bien contribuée à la faillite ?).

L’activité de dirigeant n’est donc pas une acti-vité sans risque, spécialement à l’égard des créanciers institutionnels.

Responsabilité des dirigeants pour les dettes fi scales de la société

Buyle Legal

André-Pierre ANDRÉ-DUMONT

Jean-Pierre BRUSSELEERS

Avocat associéAvocat associé

Dossier IPM ADVERTISINGDirigeants d’Entreprises & Responsabilités 13

www.buylelegal.eu

Antwerpen Bruxel les Char lero i Louvain- la-Neuve

1 Article 442 quater CIR92 ; 2 Article 93undecies, c, Code de la TVA ;

14

Voici un aperçu de certains principes

régissant les délégations de pouvoirs

au sein des sociétés anonymes qui ne

sont pas cotées et dont les actions ne sont

pas admises à la négociation sur un marché

réglementé.

Les délégations de pouvoirs sont facultatives.

Elles permettent de simplifi er et d’accélérer

la prise de décisions et l’accomplissement des

actes les concernant.

La validité des délégations de pouvoirs se dis-

tingue de leur opposabilité. A défaut d’être op-

posables, des pouvoirs pourtant valablement

délégués au sein de la société resteront sans

effet à l’égard des tiers qui les contesteraient.

Il faut également distinguer le pouvoir de

prendre des décisions au sein de la société

(par exemple, la décision de conclure un

contrat) du pouvoir, une fois une décision

prise, de représenter la société vis-à-vis des

tiers (par exemple, pour les besoins de la si-

gnature d’un contrat).

Délégué(s) à la gestion journalièreUne délégation de pouvoirs usuelle est celle

qui a pour objet la gestion journalière des

affaires de la société. Ainsi, il est loisible à la

société de confi er cette gestion à un ou plu-

sieurs délégués et, s’ils sont plusieurs, de leur

impartir de devoir agir conjointement.

Les statuts de la société doivent notamment

préciser l’organe qui est compétent pour

nommer ces délégués. Une telle compétence

est généralement dévolue, à juste titre, au

conseil d’administration ou, s’il en existe un,

au comité de direction plutôt qu’à l’assem-

blée générale. Le choix du ou des délégués

à la gestion journalière est, en principe, libre.

La loi n’impose pas à la personne morale délé-

guée à la gestion journalière de désigner un

représentant permanent chargé d’exécuter

cette mission en son nom et pour son compte.

En l’absence d’une telle obligation, il semble

que celle-ci n’en aura pas non plus la faculté,

de telle sorte qu’en pratique, l’exercice de la

gestion journalière risque d’être paralysé. La

solution consistera à désigner un mandataire

qui sera investi de certains des pouvoirs dévo-

lus à la personne morale déléguée à la gestion

journalière.

La gestion journalière est une notion légale

dont, en l’absence de défi nition par la loi, le

contenu est laissé à l’appréciation a posteriori

des cours et tribunaux. Lorsque des actes sont

accomplis par le délégué à la gestion journa-

lière, il est crucial de s’assurer qu’ils relèvent

d’une telle gestion car seuls ceux-là engage-

ront la société. Le risque sera, par exemple, la

perte d’un contrat qui, en l’absence de ratifi -

cation, ne liera pas les parties à défaut d’avoir

été signé par l’organe compétent. En cas de

doute quant à l’étendue des pouvoirs du délé-

gué à la gestion journalière, il est conseillé de

traiter avec le conseil d’administration ou, s’il

en existe un, le comité de direction, ou avec

un mandataire spécialement désigné par celui

de ces deux organes qui est compétent.

Comité de direction et autres comitésLes statuts des sociétés anonymes peuvent

habiliter le conseil d’administration à délé-

guer ses pouvoirs à un organe collégial dis-

tinct, le comité de direction, à l’exception de

la politique générale de la société - i.e. la défi -

nition de sa stratégie - et des actes réservés

par la loi au conseil d’administration.

L’un des avantages d’une telle délégation

réside dans le fait que, tout en conservant

le principe d’une gestion et d’une représen-

tation collégiale, la composition et le mode

de fonctionnement du comité de direction

peuvent être fi xés librement par les statuts ou

le conseil d’administration. Si les membres du

comité de direction, administrateurs ou non,

sont en principe désignés par le conseil d’ad-

ministration, certains auteurs estiment que

les statuts pourraient confi er à l’assemblée

générale le soin de les nommer.

Une question qui divise la doctrine est de sa-

voir si le conseil d’administration conserve le

pouvoir d’exercer les compétences déléguées

au comité de direction.

Le conseil d’administration a aussi la faculté

de créer, en son sein et sous sa responsabi-

lité, des comités consultatifs, dont il lui appar-

tient de défi nir la composition et la mission. Il

s’agit notamment des comités d’audit, de ré-

munération et de nomination qui, à l’inverse

du comité de direction, ne jouissent que

d’une compétence d’avis, ne constituent pas

des organes sociaux et ne peuvent engager la

société à l’égard des tiers.

Délégation du pouvoir de représentationLes statuts peuvent conférer à un ou plusieurs

administrateurs, délégués à la gestion jour-

nalière ou membres du comité de direction,

agissant seuls ou conjointement, le pouvoir

de représenter la société dans leurs sphères

de compétences respectives. De telles dispo-

sitions statutaires, communément appelées

« clauses de double signature », posent de

nombreuses question en pratique.

Opposabilité des délégations de pouvoirsLa clause statutaire en vertu de laquelle la

gestion journalière est déléguée, la création

d’un comité de direction est autorisée ou des

pouvoirs sont conférés en vue de représenter

la société est opposable aux tiers si elle a été

publiée aux annexes du Moniteur belge. Par

contre, même publiées, les restrictions ap-

portées aux pouvoirs des organes de la socié-

té sont inopposables aux tiers de bonne foi.

Les actes portant nomination et révocation

des personnes autorisées à administrer et à

engager la société sont opposables aux tiers à

partir du jour de leur publication par extraits

aux annexes du Moniteur belge ou du jour

auquel ces tiers en avaient eu antérieurement

connaissance si la société le prouve. Les tiers

peuvent se prévaloir des actes dont la publi-

cité n’a pas été effectuée.

L’accomplissement des formalités de publi-

cité relatives aux personnes qui, en qualité

d’organe de la société, ont le pouvoir de l’en-

gager, rend toute irrégularité entachant leur

nomination inopposable aux tiers, à moins

que la société ne prouve que ces tiers en

avaient connaissance ou, selon une partie de

la doctrine, qu’ils ne pouvaient l’ignorer.

Délégation de pouvoirs : validité et opposabilité

Dal & Veldekens

Cédric MALHERBE

Avocat associé

Jean-Ludovic de LHONEUX

Avocat


Laurence Durodez u En quoi consiste la Legal Management Academy ?

Lieve Vandoorne u Il s’agit d’une série de sessions consa-crées chacune à un thème priori-taire pour la gestion de la fonction juridique dans les entreprises. Ce n’est donc pas une formation juridique, mais une formation en management, où l’on explore le rôle et les responsabilités du ju-riste d’entreprise et de la manière optimale de les exercer. Les parti-cipants sont pour la plupart des juristes d’entreprise expérimen-tés : la formation n’est donc pas « académique ». Il s’agit plutôt de partager les expériences. L’IJE or-ganisait déjà des cours de déon-tologie. Nous y avons constaté que de nombreux participants posaient des questions non seu-lement sur la déontologie, mais sur le rôle du juriste d’entreprise et sur la façon de diriger, d’orga-niser et de faire fonctionner un département juridique. Nous avons voulu répondre à ce sou-hait. Sans vouloir minimiser les talents et les compétences des juristes d’entreprise, il faut bien admettre que ni les études de droit ni la pratique dans un cabi-net d’avocats ne préparent suffi -samment les juristes à aborder la dimension stratégique, organi-sationnelle et managériale de la fonction juridique de leur entre-prise. Il y a donc là un réel besoin.

LD u Comment avez-vous développé le programme ?

Lieve Vandoorne u Nous avons composé parmi nos membres un groupe de travail pour identi-fi er les questions à inclure dans

le programme. Le thème retenu pour chacune des sessions a fait l’objet d’un travail approfondi de préparation. A chacune des ses-sions, des membres de ce « comité d’experts » sont présents pour partager leur expérience. Nous avons aussi demandé au cabinet FrahanBlondé de nous assister dans l’identifi cation des enjeux et dans la préparation et l’animation des sessions.

LD u Précisément, quels sont ces enjeux ?

Antoine Henry de Frahan u Bien souvent, le premier enjeu pour un département juridique est de défi nir sa mission et ses responsabilités, et de positionner le département juridique comme un partenaire stratégique. Un en-jeu capital pour le directeur juri-dique est d’amener l’entreprise à considérer le département juri-dique comme un véritable parte-naire. Il s’agit de favoriser la prise de conscience que le droit n’est pas un détail d’exécution mais un paramètre omniprésent et fon-damental, et qu’il est par consé-quent dans l’intérêt de l’entre-prise de vraiment impliquer ses juristes d’entreprise. Bien sûr, ça ne marchera que si les membres de l’équipe juridique sont à la hauteur du défi . Donc, à côté de la clarifi cation de la mission du service juridique et du position-nement stratégique de la fonc-tion juridique, la gestion de l’hu-main est un autre chantier vital : cela passe par le recrutement, la formation, le développement d’un plan de carrière et la moti-vation des personnes.

Barend Blondé u L’effi cacité du département juridique est un autre point important. Décider de ce qu’ils font et de ce qu’ils ne font pas – le département juridique ne peut pas devenir le « fourre-tout» de l’entreprise -, défi nir et mettre en œuvre des processus, favoriser le partage des connaissances, mettre en ligne des documents à la dispo-sition des utilisateurs, … Cette amélioration de l’effi cacité a un triple intérêt : elle permet de réduire ou de stabiliser les coûts de fonctionnement du dépar-tement ; elle arme le directeur juridique pour défendre le bud-get de son département auprès de la direction générale ou de la direction fi nancière (à condition de disposer des indicateurs de performance adéquats); et sur-tout, elle contribue à façonner une expérience positive pour les clients internes et pour les juristes d’entreprise eux-mêmes.

LD u Ces enjeux concernent-ils tant les petits que les grands départements juridiques ?

Barend Blondé u Tous les départements juridiques, même ceux composés d’une seule personne, sont confrontés à ces questions. Evidemment, la situation varie selon la taille. Par exemple, dans les grands dépar-tements, la question de l’orga-nisation peut devenir un vrai casse-tête : il n’est pas évident d’adapter la structure du dépar-tement juridique à l’organisation matricielle complexe des grands groupes. Les départements juri-diques risquent de se retrou-ver éclatés entre les « business units », les régions, les métiers et les matières juridiques. Conser-ver une cohésion et un esprit d’équipe dans ces conditions requiert à la fois une bonne or-ganisation et une solide dose de leadership.

Lieve Vandoorne u Pour ré-pondre plus spécifi quement aux besoins des petits départements

juridiques – c’est la majorité ! -, nous avons inclus dans le pro-gramme une session consacrée aux juristes d’entreprise solo, pour partager entre les parti-cipants les bonnes idées pour organiser la fonction juridique quand on est seul à le faire !

LD u Les relations avec les cabinets d’avocats sont-elles aussi au programme ?

Antoine Henry de Frahan u Une session est consacrée à cette question. Les juristes d’entre-prise ont parfois une attitude réactive, voire passive à l’égard des avocats. Ils ont intérêt à imaginer eux-mêmes le mode « idéal » de collaboration avec les avocats et à le mettre en place activement. Défi nir une véri-table politique de relation avec les cabinets d’avocats, qui ne se limite pas au choix des cabinets mais qui s’étend aux modalités opérationnelles et fi nancières de la collaboration, est devenu un enjeu primordial pour les dé-partements juridiques. D’autant plus qu’en ces temps de crise, le CFO regarde par dessus l’épaule du directeur juridique pour voir comment évoluent les budgets. Pourtant, ce serait une grave erreur de réduire la question des relations avec les cabinets d’avo-cats à une question de coût.

LD u Comment le pro-gramme s’intègre-t-il dans l’ensemble des activités de l’IJE ?

Lieve Vandoorne u L’Institut propose bien entendu de nom-breuses autres activités et forma-tions à ses membres. Nous avons une approche évolutive de notre mission. Nous réfl échissons régulièrement à la façon dont évolue la profession, les besoins de nos membres et l’environne-ment juridique et nous nous ef-forçons d’apporter des solutions pour aider nos membres à antici-per et à répondre au mieux à ces changements.

Juriste d’entreprise : une profession en pleine évolution

Institut des juristes d’entreprise 8, rue des Sols

B-1000 Bruxelles

Tél : 32 2 512 74 33Fax : 32 2 502 65 70

[email protected] www.ije.be

L’Institut des juristes d’entreprise est l’ordre professionnel des 1.700 juristes d’entreprise en Belgique. L’IJE a récem-ment lancé un programme de formation pour ses membres, la « Legal Management Academy ». Nous avons rencontré Lieve Vandoorne, promotrice du projet à l’IJE, ainsi qu’ An-toine Henry de Frahan et Barend Blondé, du cabinet Frahan-Blondé, impliqués dans l’animation du programme.

Lieve VANDOORNEconseiller juridique - ije-ibj

Antoine HENRY de FRAHANPartner - FrahanBlondé

Barend BLONDÉPartner - FrahanBlondé

Documents

Supplément LLB du 24 novembre 2012