Supply Chain – Semestre II - lucascuderi.comlucascuderi.com/1eef/files/Supply Chain - EK.pdf · 6.2.1 Calcul du lot économique ... 7.14.3 Domaines d’appliation du MRP

Supply Chain – Semestre II

17 juin 2015

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Supply Chain –

Semestre II Evlina Krasniqi


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1 FONDEMENTS ÉCONOMIQUES ................................................................................................................ 4

1.1 EVOLUTION DES TECHNIQUES ET DES ORGANISATIONS ........................................................................................ 4

1.2 CE QUE NOUS PENSONS ET POURQUOI LE PENSONS-NOUS? ................................................................................. 4

1.3 CE QUI GOUVERNE NOS MANIÈRES DE PENSER AUJOURD’HUI................................................................................ 4

1.3.1 Le dogme de la consommation .......................................................................................................... 5

1.3.2 Le dogme de la libéralisation ............................................................................................................. 5

1.3.3 Le dogme de l’argent à court terme .................................................................................................. 6

1.4 LA 3ÈME RÉVOLUTION INDUSTRIELLE ............................................................................................................... 6

2 FONDEMENTS INDUSTRIELS .................................................................................................................... 7

2.1 QU’EST-CE QUE L’INDUSTRIE ? ...................................................................................................................... 7

2.2 PRODUITS ET PROCESSUS INDUSTRIELS............................................................................................................. 7

2.2.1 Le produit standard (mass production) ............................................................................................. 7

2.2.2 Le produit à variante (mass customization) ...................................................................................... 8

2.2.3 Le produit sur mesure ........................................................................................................................ 8

2.2.4 Produits et ajout de valeur ................................................................................................................ 8

2.3 COMPLEXITÉ ET DÉCISIONS ............................................................................................................................ 9

3 ANALYSE ABC .........................................................................................................................................10

3.1 LE DIAGRAMME DE PARETO ........................................................................................................................ 10

3.2 MÉTHODE ABC ........................................................................................................................................ 10

3.2.1 Définition ......................................................................................................................................... 10

4 STRATÉGIE INDUSTRIELLE .......................................................................................................................11

4.1 POURQUOI UNE STRATÉGIE ? DE LA CRISE À LA FAILLITE .................................................................................... 11

4.2 LA VISION: POINT DE DÉPART DU SUCCÈS ........................................................................................................ 11

4.3 EVOLUTION DES CONCEPTS STRATÉGIQUES 1960 À 2010 ................................................................................. 12

4.3.1 Conséquences de la stratégie d’entreprise ...................................................................................... 12

4.4 QUE CONTIENT LA STRATÉGIE INDUSTRIELLE ? ................................................................................................. 13

4.5 QU’EST-CE QU’UNE BONNE STRATÉGIE INDUSTRIELLE ?..................................................................................... 13

5 FLUX DE PRODUCTION ............................................................................................................................15

5.1 FLUX POUSSÉS .......................................................................................................................................... 15

5.2 FLUX TIRÉS ............................................................................................................................................... 15

5.3 JUSTE À TEMPS – JUST IN TIME (JIT) ............................................................................................................. 15

5.3.1 Mais comment réduire le temps de passage ? ................................................................................ 16

5.3.2 Risques et faiblesses ........................................................................................................................ 16

5.3.3 Conditions nécessaires au JIT ........................................................................................................... 17

5.3.4 Méthode OPT ................................................................................................................................... 17

5.3.5 Les 9 règles ...................................................................................................................................... 17

5.4 KANBAN .................................................................................................................................................. 18

5.4.1 Avantages ........................................................................................................................................ 18

5.4.2 Inconvénients ................................................................................................................................... 19

6 TAILLE DES LOTS ET SMED ......................................................................................................................19

6.1 CALCUL DU TEMPS D’UN ORDRE DE FABRICATION (OF) ..................................................................................... 19

6.2 STRATÉGIE DES GRANDS LOTS ...................................................................................................................... 19

6.2.1 Calcul du lot économique (modèle de Wilson) ................................................................................. 20

6.2.2 Effets pervers du modèle de Wilson ................................................................................................. 20 6.2.2.1 Avantages ................................................................................................................................................20 6.2.2.2 Inconvénients ..........................................................................................................................................20


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6.3 AUGMENTATION DES TAILLES DE LOT ............................................................................................................. 20

6.3.1 Avantages ........................................................................................................................................ 20

6.3.2 Inconvénients ................................................................................................................................... 21

6.3.3 Réalité commerciale et réalité industrielle ...................................................................................... 21

6.4 SMED: PRÉPARATION DU TRAVAIL, RÉPARTITION DU TEMPS .............................................................................. 21

6.4.1 Origine ............................................................................................................................................. 22

6.4.2 Méthode .......................................................................................................................................... 23

7 DONNÉES TECHNIQUES ET MRP .............................................................................................................24

7.1 GESTION DES DONNÉES TECHNIQUES ............................................................................................................. 24

7.2 DE LA STRATÉGIE À LA DÉFINITION DES BESOINS OPÉRATIONNELS ........................................................................ 24

7.3 PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL (PIC) ....................................................................................................... 24

7.4 DU PIC AU PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION (PDP) ....................................................................................... 24

7.5 DU PDP AU CALCUL DES BESOINS (NIVEAU PRODUITS FINIS) .............................................................................. 24

7.6 POUR INDUSTRIALISER ................................................................................................................................ 25

7.7 CALCUL DE LA CHARGE ET PLANIFICATION DU TRAVAIL....................................................................................... 26

7.8 CALCUL DE LA CAPACITÉ : « À CAPACITÉ FINIE » .............................................................................................. 26

7.9 CALCUL DE LA CAPACITÉ : « À CAPACITÉ INFINIE » ............................................................................................ 27

7.10 NOMENCLATURE ET CALCUL DES COÛTS MATIÈRE ............................................................................................ 27

7.11 GAMME OPÉRATOIRE ET CALCUL DES COÛTS DE MAIN D’ŒUVRE ......................................................................... 27

7.12 COÛTS ET PRIX DE VENTE: AUTREFOIS ET AUJOURD’HUI ..................................................................................... 28

7.13 COÛTS TOTAUX ET COÛT UNITAIRE ................................................................................................................ 28

7.14 GESTION INFORMATISÉE ............................................................................................................................. 28

7.14.1 Evolution du concept MRP........................................................................................................... 28

7.14.2 Principe de planification du MRP2 .............................................................................................. 29

7.14.3 Domaines d’application du MRP ................................................................................................. 29

7.14.4 ERP: Enterprise Ressource Planning ............................................................................................ 29

8 PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT ................................................................................................30

8.1 PLANIFICATION ......................................................................................................................................... 30

8.1.1 La quadrature du cercle ................................................................................................................... 30

8.1.2 Planification et Mix produits: gérer la complexité ........................................................................... 31

8.1.3 Planification et composants ............................................................................................................ 32

8.1.4 Facteurs d’influence de la planification ........................................................................................... 34

8.2 DEMANDE FLUCTUANTE VS RESSOURCES FIXES ................................................................................................ 34

8.3 ORDONNANCEMENT .................................................................................................................................. 35

8.3.1 L’ordre de fabrication ...................................................................................................................... 35

8.3.2 Les pertes de ressources .................................................................................................................. 36

8.3.3 Optimisation de l’ordonnancement ................................................................................................. 36

8.3.4 Exemple d’ordonnancement ............................................................................................................ 37

8.3.5 Variantes de l’ordonnancement ...................................................................................................... 38

9 SOUS-TRAITANCE ...................................................................................................................................38

9.1 MAKE OR BUY: FAIRE OU FAIRE FAIRE? ......................................................................................................... 38

9.1.1 Analyse des produits: Le portefeuille ............................................................................................... 39

9.1.2 Analyse des produits: Le cycle de vie ............................................................................................... 40

9.1.3 Analyse des produits : Les chiffres d’affaires ................................................................................... 40

9.1.4 Analyse des technologies: Maturité technologique ......................................................................... 41

9.1.5 Analyse des technologies: Lien Technologie-Produits ...................................................................... 42

9.1.6 Décisions, pièges et conséquences .................................................................................................. 42 9.1.6.1 Outsourcing .............................................................................................................................................42


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9.1.6.2 Sous-traitance .........................................................................................................................................43 9.1.6.3 Fournisseurs ............................................................................................................................................43 9.1.6.4 Délocalisation ..........................................................................................................................................44

10 GESTION DES STOCKS .............................................................................................................................44

10.1 L’ORIGINE ET L’UTILITÉ DES STOCKS ............................................................................................................... 44

10.2 LES DIFFÉRENTS TYPES DE STOCKS ................................................................................................................. 45

10.3 CAUSE DES « SURSTOCKS » ......................................................................................................................... 45

10.4 SUPPLY CHAIN ET TEMPS DE RÉACTION .......................................................................................................... 46

10.5 ETATS DES STOCKS ET RESPONSABILITÉS ......................................................................................................... 46

10.6 STOCKS DE CONSIGNATION .......................................................................................................................... 47

10.7 LES STOCKS ET LES COÛTS ............................................................................................................................ 48

10.8 SYSTÈMES DE STOCKAGE AVEC MANUTENTION ................................................................................................ 48

10.9 SYSTÈMES DE STOCKAGE AUTOMATISÉS ......................................................................................................... 48

10.10 CALCUL DE LA VALEUR DU STOCK: 3 DIMENSIONS ........................................................................................ 49

10.10.1 Variation du prix d’achat ............................................................................................................. 49

10.10.2 Variation du cours de change ...................................................................................................... 49

10.11 CALCUL DE LA MARGE ET PRIX D’ACHAT DES MATIÈRES PREMIÈRES .................................................................. 49

10.12 CALCUL DES COÛTS STANDARDS ............................................................................................................... 50

10.12.1 Analyse des écarts ....................................................................................................................... 50

10.13 INVENTAIRES ........................................................................................................................................ 50

10.13.1 Causes des écarts d’inventaire: stock physique ........................................................................... 50

10.13.2 Causes des écarts d’inventaire: Stock informatique .................................................................... 51

10.13.3 Types d’inventaires ...................................................................................................................... 51

11 RÉAPPROVISIONNEMENT DES STOCKS ...................................................................................................52

11.1 MÉTHODES DE RÉAPPROVISIONNEMENT ........................................................................................................ 52

11.1.1 Méthode fixe ............................................................................................................................... 52

11.1.2 Méthode du recomplétement périodique ................................................................................... 53

11.1.3 Méthode du point de commande ................................................................................................ 53

11.1.4 Méthode par quantité et période variables ................................................................................ 54

11.2 AVANTAGES & DÉSAVANTAGES ................................................................................................................... 54

11.3 LE CHOIX DE LA MÉTHODE DE GESTION .......................................................................................................... 55

11.4 LE DÉLAI DE RÉAPPROVISIONNEMENT ............................................................................................................ 55

11.4.1 Calcul du point de commande ..................................................................................................... 56

11.4.2 Calcul du point de commande avec stock de sécurité ................................................................. 56

11.5 DÉNOMINATION DES SEUILS EN MATIÈRE DE STOCKS ......................................................................................... 57

11.6 EXEMPLES PRATIQUES ................................................................................................................................ 57


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1 Fondements économiques

1.1 Evolution des techniques et des organisations

Parmi les sciences, celle des matériaux a toujours joué un rôle majeur dans l’évolution des

technologies. L’apparition de nouveaux matériaux a été et est très souvent un tremplin à

d’autres innovations technologiques. Et la prochaine (mais en fait déjà en cours) est celle

des nanomatériaux. L’industrie métallurgique, mais également la chimie, le pharma,

l’industrie alimentaire effectuent de la recherche fondamentale avec des composants

nanoscopiques.

Notes prises en cours :

Pourquoi la révolution industrielle ne s’est-elle pas faite avant? Le siècle des lumières

à changer les choses. Des philosophes ont commencés à se poser des questions…

Mode artisanal = efficace mais pas efficient (le paysan travail seul chez lui avec sa

machine) - Mode industriel = masse = efficience

1.2 Ce que nous pensons et pourquoi le pensons-nous?

Le modèle dépend de l’époque à laquelle on vit + de l’endroit (notion espace-temps).

Revenons quelques siècles en arrière. Les gens de cette époque pensaient également que

certaines choses étaient correctes (c-à-d. vraies) alors qu’elles étaient faussent. Pourquoi

alors, nous, aujourd’hui devrions-nous être plus sûr de ce que nous pensons être vrai?

Notre monde, les valeurs dans lesquelles nous vivons sont-elles les seules valables et les

seules correctes?

1.3 Ce qui gouverne nos manières de penser aujourd’hui

Le système de pensées du monde occidental actuel (cela n’a pas toujours été le cas dans

l’histoire de l’Europe) repose fortement sur ces 4 valeurs. Les modèles de pensées ont

évolué et VONT ENCORE évoluer.

L’illusion des ressources naturelles illimitées

Il a fallu 60 millions d’années pour former le pétrole; il nous en aura fallu 150 pour le

consommer dans sa quasi-totalité ! Unique dans l’histoire : dès 1950 grâce au

développement des techniques et technologies.


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1.3.1 Le dogme de la consommation

Le système consumériste ne peut survivre qu’avec ces 3 piliers :

1. La publicité : créer/stimuler le besoin

2. L’obsolescence programmée : limiter la durée de vie des produits

3. Le crédit : donner les moyens

On peut résumer la perception du client selon ces 3 axes: Supériorité Produit (Technologie),

Proximité Client (Emotion) et Excellence opérationnelle (Processus). Il s’agit bien de la

perception client et non pas forcement de la réalité. Cela tient beaucoup à la communication

(intentionnelle ou non) de l’entreprise. Retenons qu’une entreprise ne peut pas être

mauvaise sur l’un de ces 3 axes. Mais elle communique une dominante.

Unique dans l’histoire : pilier de notre système économique, la consommation assure le

développement économique.


Période pléthorique : plus d’offres que de demandes: concurrence féroce

Obsolescence programmée: provoquer la consommation en établissant la durée de vie

d’un produit. Un smartphone peut théoriquement tenir 5 ans voir plus, mais sur le

marché ce n’est que 18mois.

1.3.2 Le dogme de la l ibéralisation

Supprimer les barrières au libre-échange = favoriser la croissance et la prospérité. Tout ce

qui entrave le commerce, entrave l’économie.

Réapparaît cycliquement : le crash des tulipes (1626), le crash de 1929, la bulle Internet

(2000), la crise des subprimes (2007)


Des fois, il faut mettre des barrières douanières pour laisser à des secteurs le temps

de se développer (Brésil, Afrique du Sud, Vénézuela, Suisse : fraises ou tomates).


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1.3.3 Le dogme de l’argent à court terme1

Pour naître, très souvent, les grandes innovations (celles qui ont radicalement changé le

monde) s’appuient sur des ressources fournies pour l’état, tel que le militaire, l’espace, la

médical, l’énergie, les infrastructures des base, etc.

La rémunération du capital est supérieure à la rémunération du travail.

Depuis 20, 30 ans, le capital (industrie financière) est plus rentable, en particuliers sur le

court terme. Développer un produit et le commercialiser demande des années. De bons

placements financiers peuvent apporter une forte rentabilité en quelques semaines.

1.4 La 3ème révolution industrielle

Les problèmes énergétiques et de ressources naturelles posés par la 2ème révolution

industrielle, influencent négativement les aspects socio-économiques, environnementaux,

financiers, etc.. Internet et le déplacement du centre de gravité de l’économie vers l’Asie

(considérons cela comme une chance de changer le modèle) offre une opportunité via la

3ème révolution industrielle.

J. Rifkin soutient que nous sommes désormais en mesure de vivre une véritable révolution

énergétique, qu’il élève même au rang de révolution industrielle. Dans son ouvrage,

justement intitulé La Troisième Révolution industrielle (2011), J. Rifkin décrit comment ses

préceptes pourraient « créer des centaines de milliers d’entreprises et d’emplois, présager

d’un nouvel ordre des relations humaines fondée sur un pouvoir latéral plutôt que

hiérarchique, qui modifiera la façon dont nous faisons des affaires, gouvernons nos sociétés,

éduquons nos enfants, en participons à la vie civique ».


Internet de l’énergie= faire passer l’énergie comme on utilise internet

1 Réapparaît cycliquement : la cupidité de l’être humain encourage le profit à court terme si le système

socio-économique le permet.


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2 Fondements industriels

2.1 Qu’est-ce que l’industrie ?

Il existe différents types d’industrie :

industrie d’extraction2

industrie de transformation3

industrie d’assemblage4

Parfois, on parle également d’industrie de «désassemblage» lorsque l’on part d’UNE matière

première ou d’une ressource naturelle pour en faire de PLUSIEURS produits finis (p.ex. le

pétrole devient différents carburants, essence, kérosène, mazout, diesel, etc.).

2.2 Produits et processus industriels

Nous définirons arbitrairement 3 types de produits associés à 3 processus industriels.

Selon le degré d’implication du client dans la conception du produit fini, le processus varie

avec plus ou moins de complexité.

2.2.1 Le produit standard (mass production)

Un produit standard est classiquement un produit livrable de stock, donc non personnalisé et

dont la conception est le résultat d’une analyse des besoins détaillée (étude de marché).

Le client n’intervient pas dans le processus industriel. Ses goûts, ses attentes et ses besoins

sont évalués en amont par le marketing. Ensuite, le produit est fabriqué et distribué. Selon le

coût du produit, ce processus peut représenter un risque important si l’on s’est trompé les

stocks ont été créés. En revanche, nous pouvons livrer le produit rapidement car il est en

stock.

2 Extraction des ressources naturelles nécessaires à la fabrication de nos objets matériels

3 Les ressources naturelles sont transformées en matières premières, c-à-d. qu’elle change d’état au

travers de un ou plusieurs processus de transformation 4 Les pièces détachées (les semi-finis) sont assemblés pour faire un objet final (p.ex. une voiture


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2.2.2 Le produit à variante (mass customization)

Un produit à variante est un produit fini personnalisé, composé souvent de sous-ensembles

utilisés dans différents autres produits finis (ex. un T-shirt sur lequel on peut ajouter le

texte/l’image de notre choix, un ordinateur que l’on peut configurer selon ses besoins). En

principe, dans un produit à variante, on essaie de retarder l’assemblage final jusqu’au

dernier moment alors que la fabrication des sous-ensembles (ici, le T-shirt) est faite avant et

stockée.

Le client intervient dans la partie finale de la conception du produit. Cela permet de coller un

peu mieux à ses attentes, en lui proposant des variantes, des options qu’il pourrait souhaiter.

Le défi réside dans la ralentissement de la distribution car il faut encore finaliser le produit,

qui n’est pas en stock à l’état de produit fini. Ici, le risque de perte à cause des stocks est

réduit.

2.2.3 Le produit sur mesure

Un produit sur mesure est par définition un produit fini qui commence par la conception. Rien

n’existe, tout est à créer. Les sous-ensembles qui le composent peuvent être achetés ou

fabriqués. Dans le produit sur mesure, le besoin exact et détaillé n’est pas connu.

En termes de stock et de satisfaction client, c’est le processus idéal. On fabrique exactement

ce que le client veut. Revers de la médaille, cela prend beaucoup plus de temps.

2.2.4 Produits et ajout de valeur

Pour chaque entreprise, la notion de matière première, semi-fini et produit fini est différente

selon la position dans la chaîne de valeur.

Pour le bucheron, la matière première est l’arbre de la forêt et le produit fini, l’arbre abattu.

Pour la scierie, le tronc qu’il stocke est la matière première. Les planches et poutres sont les

produits finis, etc. Si l’on considère l’ensemble de la chaîne de valeur, le tronc abattu, les

planches et les poutres sont des produits semi-finis.

La gestion de production est toujours faîte de compromis entre temps et argent.

Soit je fais du stock de produits semi-finis ou finis pour livrer plus rapidement mais je fais

monter la valeur de mon stock ou alors, je stocke le moins possible (y.c. la matière première)

et je fabrique le plus tard possible. Conséquence, mes valeurs de stock sont basses (et le

directeur des finances et les actionnaires sont satisfaits) mais je pénalise les délais de

livraison.


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2.3 Complexité et décisions

Afin de pouvoir répondre à la fois à l’augmentation de complexité et à la réduction du temps,

il s’agit de multiplier l’intelligence (travail en équipe, coopération inter-entreprises, direction

bicéphale) afin de mieux maîtriser la complexité et de décentraliser cette intelligence au plus

près des activités (« rapprocher la décision de l’action ») afin de pouvoir décider plus

rapidement5. Il en résulte une augmentation des besoins en compétences.


Rentabilité : il faut aller la chercher = soit en réduisant les charges, soit en augmentant

les produits. En général, on opte pour la réduction des charges.

Stock : moins d’argent = moins de liquidités et cet argent en plus nous coûte (prêt,

crédit avec intérêts) = NON SENS ECONOMIQUE

Dans la réalité, on essaie de faire au mieux = fil du rasoir. Travailler avec le minimum

de ressources, concurrence intense, compromis. C’est la notion du « Just in time »

(Lean entreprise)

Quand une entreprise s’agrandit, le CA aussi mais si on ne fait pas attention les coûts

augmentent également. Au fil du temps, l’entreprise a plus de charges alors il faut

contrôler le ratio coûts/bénéfice.6

Le danger du succès d’une entreprise c’est qu’on s’endort et les concurrents sont plus

nationaux mais mondiaux !

5 Exemple dans la vraie vie : Réguler le trafic lorsque celui est faible peut effectuer par des faux. Si le

trafic augmente, il faut multiplier le nombre de décisions et décentraliser les décisions. = ronds-points 6 Exemple : Migros au départ l’idée c’était un petit camion qui se déplaçait mais cela a complétement

changé. Tandis que Lidl et Aldi sont restés cohérents depuis le début.


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3 Analyse ABC

3.1 Le diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto est un histogramme particulier, un moyen simple pour classer les

phénomènes par ordre d’importance.

La popularité des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux

phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes

produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour influencer fortement le

phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.

3.2 Méthode ABC

Reprenant le principe du diagramme de Pareto, la méthode ABC propose de distinguer trois

classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :

Classe A : Les items accumulant 80% de l'effet observé

Classe B : Les items accumulant les 15% suivants

Classe C : Les items accumulant les 5% restants

3.2.1 Définition

Analyse destinée à faciliter l’étude d’un groupe d’éléments tels que des produits, des

véhicules, des clients, des fournisseurs … sur un critère bien déterminé comme les sorties,

les coûts, les chiffres d’affaires ou les litiges …, l’analyse ABC peut être un outil très utile et

simple à appliquer.


20% des clients rapporte 80% du chiffre d’affaires

Outil d’aide à la décision basé sur un seul critère

Classer les éléments en 3 catégories

Il faut multiplier les critères en faisant plusieurs analyses ABC pour prendre des

décisions

Bon outil : simple et performant


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4 Stratégie industrielle

4.1 Pourquoi une stratégie ? De la crise à la faill ite

La crise de liquidités est la conséquence, dans un premier temps, d’une situation négative du

résultat financier de l’entreprise, lui-même étant, la conséquence d’une stratégie inadaptée,

inadéquate, inexistante.

4.2 La vision: point de départ du succès

1. Avoir une vision (quoi ?)

2. Définir une stratégie (comment ?)

Avoir une vision relativement claire de ce que l’on souhaite faire permet de s’assurer que les

actions menées sont alignées sur cet objectif, que les moyens mis en œuvre sont judicieux

et adéquats; de plus, cela facilite la mobilisation des ressources (humaines, financières).

Être visionnaire, « avoir du nez », sentir le marché, sentir les tendances n’est pas donné à

tout le monde. Beaucoup, et parmi les prétendus meilleurs, se sont magistralement trompés

et ont orienté leur entreprise parfois aux limites de la disparition.7

«Je pense qu'il y a un marché mondial pour environ 5 ordinateurs.» Thomas WATSON,

président d'IBM, 1943.

«L'époque des PC est terminée.» Lou Gerstner, Directeur d'IBM, 1998.

7 Exemple : IBM n’est une plus entreprise d’informatique mais de services de conseil.

Pas de stratégie

Manque de liquidité: perte qui égale ou plus grande à la moitié du capital = déclarer à l'office des faillites. Art. 725 a) et b)

Problème de rentabilité

Assainissement

Faillite


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4.3 Evolution des concepts stratégiques 1960 à 2010

Parmi les nombreuses théories traitant de stratégie d’entreprise, trois courants majeurs se

distinguent. Ces théories ne s’opposent pas, elles se complètent.

L’approche selon Porter se focalise sur l’extérieur de l’entreprise et cherche positionner

l’entreprise par rapport à la concurrence (recherche de l’avantage concurrentiel). Il postule

que, pour une branche d’activités, toutes les entreprises sont « uniformes » en interne, rien

ne les distinguant les unes des autres. De nombreuses études ont montré la pertinence de

cette théorie.

L’approche de Jay Barney considère que les facteurs de différenciation des entreprises sont

les compétences de celles-ci. Sinon comment expliquer que deux entreprises, actives sur le

même marché au même moment et appliquant les mêmes stratégies n’obtiennent pas le

même succès. Cela ne peut s’expliquer que par le fait que l’une des deux parvient mieux à

mettre en œuvre sa stratégie et bénéficie des meilleures compétences à cet instant. On voit

que cette théorie, même si à ce jour aucune étude n’a pu pleinement la démontrer, paraît

pleine de bon sens.

L’innovation permanente est la manière de se distinguer dans un marché hyperconcurrentiel

de façon à conserver son avance et maintenir les marges face aux pays à coûts de

production inférieurs

Années 60 : marché sur, stratégie interne à l’entreprise

Années 70 : le marché commence à être incertain, mais toujours stratégie interne

Années 80/90 : on commence à faire une analyse de la concurrence et se positionner

par rapport à celle-ci

Années 00/10 : Innovez !

4.3.1 Conséquences de la stratégie d’entreprise

De la stratégie d'entreprise découle

les stratégies des différents

départements. L’ensemble DOIT

être cohérent si l’on vu et attendre

les objectifs de la stratégie

d’entreprise. Souvent, dans les

entreprises, les «sous-stratégies»

ne sont pas claires et appliquées.

La stratégie aura donc de la peine à

attendre les effets souhaités par la

direction et le conseil

d’administration.

Stratégie de

l'entreprise

Stratégie marketing

Stratégie commerci

ale

Stratégie industriell

e

Stratégie d'innovati

on


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4.4 Que contient la stratégie industrielle ?

4.5 Qu’est-ce qu’une bonne stratégie industrielle ?

Stratégie industrielle

Production Logistique Amélioration

continue

Une stratégie

d’excellence industrielle

Des principes de gestion

adéquats

Des méthodes

appropriées

Des outils appropriés

• Niveau de qualité • Tolérance à la non-qualité • Niveau de prix vs. Produits • Délais de livraison

• Types de flux (tirés/poussés/mixtes)

• Planification & Ordonnancement

• Layout d’implantation • Modes d’organisation

• MRP2 • Kanban • JIT

• SMED • TRG • SPC


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Marché Suisse, entreprise suisse = marché très exigeant, on ne peut pas faire

n’importe quoi. Par exemple : voitures importées pas d’entrées de gamme8

Mais ce n’est pas spécifique à la Suisse. Les gens deviennent de plus en plus

exigeants = niveau de qualité adéquat, ratio qualité/prix.

L’excellence dans l’industrie est indispensable, la non-qualité est à réduire de zéro.

Délais plus court ? Okay mais plus cher !

La Suisse compense son manque d’efficacité avec ces heures de travail par semaine

élevées.

Champion dans ce domaine : américains, français

Toyota est incomparable : qualité/prix

8 Type de produits les plus simples et les moins chers


- 15 -

5 Flux de production

5.1 Flux poussés

Chaque acteur de la chaîne optimise ses lots et son système de production sans tenir

compte du besoin global (c’est l’optimisation locale). L’ensemble de la chaîne (des

fournisseurs de mes fournisseurs) jusqu’aux clients de mes clients) n’est pas synchronisée.

Fabriquer pour constituer des stocks de produits finis

Supposer les besoins du marché : étude de marché, statistiques années précédentes

Fonctionne bien avec les marchés prévisibles, notion d’incertitude pénalisante

5.2 Flux tirés

Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit (ou d’une tâche à exécuter) ne

peut se faire que s'il y a une demande par l'étape suivante (le poste de travail aval).

Remonter jusqu’aux fournisseurs pour produire à la demande

Au plus juste

5.3 Juste à temps – Just in Time (JIT)

Le Juste-à-Temps est une méthode d’organisation et de gestion de la production, propre au

secteur de l’industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication

Historique: À l'origine, le juste-à-temps était lié à un problème purement matériel : les

échoppes japonaises étant de très petite taille, il était difficile, sinon impossible, de stocker

plusieurs exemplaires d'un même produit, pour peu qu'il fut encombrant. Aussi ces échoppes

devaient être livrées plusieurs fois par jour, à chaque fois qu'un produit un peu encombrant

était vendu (par exemple, un téléviseur, une bicyclette...).


Juste à temps en utilisant le minimum de ressources possibles = pas de stock

Acheter le matériel, faire le produit, envoyer le produit = réduire le plus possible l’écart

entre ces étapes

Philosophie = concept intellectuel

Les américains l’ont inventé mais jamais mis en place, repris par Toyota


- 16 -

5.3.1 Mais comment réduire le temps de passage ?

Takt Time : synchronisation des moyens de production afin d’éliminer/supprimer les

en-cours; c’est le poste le plus lent qui dicte le rythme (si difficulté de rythme = stock et

c’est ce qu’on veut éviter !)

Lots : réduction des lots de fabrication et d’approvisionnement

Poka-Yoke : systèmes et dispositifs anti-erreur éliminant/réduisant les erreurs (par

exemple les prises qui vont seulement d’un côté, détrompeurs mécaniques, système

anti-erreur). On trouve ça même dans la médecine

Cellule en U : disposition des moyens de production facilitant la flexibilité d’utilisation

des opérateurs, de manière à ce que les flux soient les plus pratiques possibles

Kanban : production sur demande, en temps et quantité, pilotée par le poste aval (flux

tiré)

SMED : réduction des temps de changement d’outils

Automatisation : fabrication ou alimentation des moyens de production libérant les

opérateurs pour des tâches à valeur ajoutées, qualité principale = réduire l’erreur (un

produit qui a un défaut est du temps perdu car on ne peut pas le vendre

5.3.2 Risques et faiblesses

Rupture de la chaîne logistique (approvisionnement rompu) Stocks de sécurité

Non-conformité des composants Total Quality Management (TQM)

Défaillance des moyens de production Total Productive Maintenance (TPM)

Tension des flux logistique et de production Fiabilisation des processus (6 sigma)

Stress du personnel : réduction de la dépendance au personnel Flexibilité et

renforcement des compétences

Pression environnementale (taille des lots réduits augmentation des mouvements

logistiques)

Être partout au plus juste = un problème à quelque part et c’est la folie

Question : où se trouvent les stocks ? SUR LES ROUTES !


- 17 -

5.3.3 Conditions nécessaires au JIT

Les 5 grands principes du Toyotisme (5 zéros) :

1. Zéro stock : suppression des stocks = les stocks servent à couvrir les inévitables

dysfonctionnements, l’amélioration continue conduit à la réduction des stocks

2. Zéro défaut : pas de coulage ni de rebut = chaque dysfonctionnement génère des

pertes de temps = augmentation des stocks

3. Zéro papier : pas d’administration = réduction de la complexité administrative,

informatisation des processus, suppression des documents papier

4. Zéro délai : la production est adaptée aux besoins de l’aval processus de production

facilement reprogrammables et adaptables

5. Zéro panne : suppression des pannes = la chaîne ne doit pas s’arrêter, identification

des pannes

On essaie d’aller vers un système parfait = philosophie

5.3.4 Méthode OPT

Méthode de gestion par les contraintes (capacités insuffisantes = goulets d’étranglement9),

s’appuyant sur des concepts simples, la méthode OPT résulte du constat que deux types de

ressources coexistent dans les entreprises :

Les goulets : ressource dont la capacité est inférieure ou égale à la demande du

marché

Les non-goulets : ressources dont la capacité est supérieure à la demande du marché

5.3.5 Les 9 règles

1. Il faut équilibrer les flux et non les capacités.

2. Le niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son propre potentiel

mais par d’autres contraintes du système.

3. Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes.

4. Une heure perdue sur un goulet d’étranglement est une heure perdue pour tout le

système = garantir, voire améliorer le rythme et la fiabilité du goulet.

5. Une heure gagnée sur une machine non-goulet est un leurre.

6. Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et le niveau des stocks.

7. Souvent, la taille des lots de transfert ne doit pas être égale au lot de fabrication.

9 Ressource naturelle, quelle qu’elle soit, dont la capacité ne permet pas de répondre à la demande


- 18 -

8. Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes.

9. Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes simultanément.

Les délais de fabrication sont les résultats d’un programme et ne peuvent donc pas

être prédéterminés.

5.4 Kanban

Un kanban (terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette »): fiche que l'on fixe sur

les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de

stockage.

Méthode déployée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota.

Elle limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval.

Méthode particulièrement bien adaptée aux productions répétitives et relativement

régulières.

La kanban s’inscrit dans le concept des flux tirés (par oppositions aux flux poussés) et

donc du JIT.

L’intérêt du flux tiré est l’absence de stocks de produits finis et semi-finis et d’en-cours

de fabrication

Intérêt: abaissement des stocks et réduction de la taille des lots

Contrainte: temps de passage doit être abaissé

5.4.1 Avantages

Flux tiré par la demande

Système de pilotage de l’atelier très réactif = décentralisation de la gestion,

accroissement de la réactivité et de la flexibilité de la production

Plus besoin de générer des OF

Réduction des stocks et des en-cours = réduction du capital immobilisé

Circulation rapide de l’information entre les postes

Meilleur respect des délais (lots plus petits mais plus fréquents)

Méthode pragmatique

Réduction de la taille des lots de fabrication


- 19 -

5.4.2 Inconvénients

Système de pilotage de l’atelier à court terme

Informations circulent sur le terrain (cartes kanban, bacs, etc.) = pas d’infos dans le

système informatique

Ne règle pas les aspects Charge – Capacité

La planification à long terme s’appuie sur un MRP (calcul des besoins)

Mise en place difficile, ajustements réguliers nécessaires en fonction des articles et de

leur valeur, des modes de production

Fait appel à l’initiative des opérateurs (éventuelle barrière culturelle)

6 Taille des lots et SMED

6.1 Calcul du temps d’un ordre de fabrication (OF)

Le temps nécessaire pour un travail est composé d’un temps de préparation, effectué 1 fois,

et d’un temps d’exécution du travail multiplié par le nombre de fois où l’on fait ce même

travail. A cela s’ajoute parfois un temps de nettoyage.

Dans la cuisine, on prépare un repas (1 fois), puis on sert le même repas à n personnes (n

fois), puis on nettoie. Donc le temps total Tt = 1 x Temps de préparation Tp + n x Temps

d’exécution Te (+ 1 x Temps de nettoyage Tn).

6.2 Stratégie des grands lots

Lot économique de production : optimum, en termes de taille de lot, entre le temps de

préparation et le temps d’exécution du lot

Lot économique d’approvisionnement : optimum, en termes de taille de lot, entre le

coût d’approvisionnement et le coût de stockage

Ce constat conduit à ce que l’on nomme le « lot économique », qui représente le meilleur

compromis entre un coût qui diminue alors que la taille du lot augmente et le coût que

représente le stockage d’un grand nombre de pièce.


- 20 -

6.2.1 Calcul du lot économique (modèle de Wilson)

On constate que la production par grande série diminue généralement les coûts associés

aux longs réglages. Mais ils élèvent le coût par l'accroissement des stocks. Cette relation

permet de déterminer un point où les avantages et les inconvénients des stocks et des

réglages s'équilibrent.

Si travailler avec de grands lots paraît attractif, il ne faut pas oublier qu’il faut posséder la

matière à l’avance, donc faire du stock, ce qui génère un coût. Donc, si l’on représente cela

sur un graphique, il y a un point d’asymptote du meilleur compromis entre le coût de

possession (matière, outillage, etc.) et le lot économique.

6.2.2 Effets pervers du modèle de Wilson

6.2.2.1 Avantages

Permet d’obtenir des marchandises au meilleur prix

Permet de bénéficier de réductions intéressantes si on commande souvent de gros

volumes

6.2.2.2 Inconvénients

Immobilise une quantité de capitaux importante

Entreprise doit pouvoir stocker ce qu’elle commande = nombreuses manutentions et

surface élevée de stockage

Conduit à des pertes sur invendus

Est en opposition avec une politique qui viserait à réduire les stocks

6.3 Augmentation des tailles de lot

6.3.1 Avantages

La proportion du temps de réglage par rapport au temps total de fabrication est faible.

Les heures de la main-d'œuvre apparente sont réduites.

Le regroupement d'opérations de réglage réduit le nombre de ces réglages, augmente

la cadence de travail et accroît proportionnellement la productivité.

L'existence de stocks facilite l'équilibrage des charges.


- 21 -

Les stocks servent de tampon et permettent d'éviter des problèmes quand des défauts

apparaissent ou quand des pannes machines se produisent.

Les stocks peuvent être utilisés pour faire face aux commandes urgentes.

6.3.2 Inconvénients

Le taux de rotation du capital diminue et accroît les frais financiers.

Les stocks ne produisent pas de valeur ajoutée.

La tenue des stocks nécessite des infrastructures parfois importantes (halles, palettes,

casiers...).

Le transport et le magasinage nécessitent des heures de main-d'œuvre.

Des grandes séries demandent des délais de fabrication plus longs. Il en résulte des

écarts par rapport à la demande.

On doit se débarrasser des stocks quand se produit un changement soit en les

vendant au rabais, soit en les jetant.

La qualité des stocks se détériore avec le temps.

6.3.3 Réalité commerciale et réalité industrielle

Le directeur de production dit au directeur commercial: « à moins de 20 pièces, je ne produis

pas ! ». Le directeur commercial au directeur de production: « Le client veut 2 pièces. On fait

quoi?»

6.4 SMED: préparation du travail, répartition du temps

SMED: Single Minute Exchange of Die

Le temps de changement doit se compter en minutes avec un seul chiffre

L’erreur, dans le calcul de la taille du lot, consiste à postuler que le temps de

préparation ne peut pas être diminué.

L’exemple en classe, nous a montré les différentes tâches effectuées par un opérateur

sur une machine, lors d’un changement de série. On observe que certaines tâches

auraient pu être effectuées alors que la machine était en service et non arrêtée.


- 22 -

6.4.1 Origine

Nous avons déjà vu que pour réduire le coût unitaire d’une pièce, l’idéal est d’augmenter la

taille des lots de fabrication. Mais si nous augmentons la taille des lots, nous réduisons la

disponibilité des machines et nous créons des stocks. Donc, c’est exactement le contraire

qui est demandé: être flexible avec les machines et réduire les stocks.

Or, ce qui conduit à augmenter la taille des lots, c’est les temps de préparation. Plus un

temps de préparation est long, plus la taille du lot doit augmenter pour attendre le lot

économique.

Si nous parvenons à réduire les temps de préparation (idéalement le faire tendre vers 0),

nous pouvons avoir des tailles de lot de 1 pièce.


- 23 -

6.4.2 Méthode

1) Observer, filmer, noter l’ensemble des tâches faisant partie d’un « changement de

fabrication » (machine arrêtée = machine qui coûte)

2) Visionner la vidéo et identifier les tâches/opérations à extraire, soit celles pouvant être

exécutées avant/après l’arrêt de la machine (lorsque la machine est en fonction) au

moyen d’une meilleure organisation du travail (sans investissements), gestes inutiles

qu’on peut éliminer, gestes nécessaires qu’on ne peut pas éliminer

3) Identifier les tâches/opérations pouvant être exécutées avant/après à l’arrêt de la

machine (lorsque la machine est en fonction) au moyen d’investissements (meilleur

outillage, systèmes facilitant le travail, les gestes qu’on ne peut pas supprimer =

essayer de les faire avant ou après

4) Consiste à réduire et/ou supprimer des tâches jugées non nécessaires (supprimer un

réglage par exemple)


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7 Données techniques et MRP

7.1 Gestion des données techniques

Produit : produit fini (PF), semi fini (PSF), matière première (MP)

Composant : nomenclature (quantité, composants, pièces, très haut niveau de détails

et méthode de travail dans l’industriel), en cuisine = liste des ingrédients, quantités

Opérations : gamme opératoire (la manière dont on fait le travail (ordre précis, pas de

hasard), en cuisine = recette

Moyens : poste de charge

7.2 De la stratégie à la définition des besoins opérationnels

De la stratégie d’entreprise découle la stratégie commerciale. Et au bout de la chaîne, on

produit. La stratégie est devenue un produit développé, fabriqué et commercialisé.

7.3 Plan industriel et commercial (PIC)

Le PIC est le début de la phase de planification. Le PIC conditionne les besoins en

ressources sur un horizon de 1 à 3 ans, selon les types d’industrie. Une fois les

investissements effectués, la vente doit commercialiser ce qui a été planifié.

7.4 Du PIC au plan directeur de production (PDP)

Le PIC a été établi en familles de produits et généralement en CHF. La production, elle, a

besoin de connaître des quantités échéancées (combien, quand). Il faut donc traduire le PIC

en quantités sur l’axe du temps.

7.5 Du PDP au calcul des besoins (niveau produits finis)

Une fois que l’on sait combien de pièces sont nécessaires par mois, vient le calcul des

besoins. Le calcul des besoins nets est le résultat de budget de vente (PDP) moins ce

qui est déjà en stock, moins ce qui est déjà en cours de fabrication, moins ce qui est

déjà en cours d’achat, plus ce qui a déjà été commandé.

Besoin brut: prévision de vente (qté) pour une période

En cours de production: afin d’anticiper, il est probable que des « commandes

internes » (également appelé « ordres internes ») aient été lancées pour constituer des

stocks


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En cours d’achat: soit ce sont des produits finis achetés pour être revendus, si l’on fait

du négoce; sinon, ce sont des composants qui constituent le produit fini fabriqué

Commandes fermes: ce sont les commandes clients déjà transmises pour cette

période

Stock: c’est le stock existant de produits finis

Besoins nets: c’est le résultat du calcul, qui indique combien de pièces doivent encore

être fabriquées et/ou achetées pour cette période

7.6 Pour industrialiser

Industrialiser, c’est permettre de reproduire facilement et d’une manière économique (de

nombreuses fois) l’objet à « fabriquer » (donc valable également dans les services).

La nomenclature indique sous une forme ou une autre ce qui constitue le produit fini. De

plus, on indique dans la nomenclature le nombre de composants entrant dans la composition

du produit fini. Avec une nomenclature, il devient aisé de calculer le nombre de composants

pour un certain nombre de produits finis.

Grace à la nomenclature, nous savons maintenant QUOI et COMBIEN fabriquer (quelle

pièce, quelle quantité, à quel moment, avec quels composants), il nous manque encore une

information : le COMMENT fabriquer. C’est le rôle de la gamme opératoire.

Avec la gamme opératoire, nous avons l’ordre chronologique des tâches ainsi que le temps

attribué pour chacune des tâches.

A cela, nous ajoutons d’autres informations:

Le poste de travail où la tâche est exécutée (car chaque poste de travail a un taux

horaire différent)

La description de la tâche

La quantité de tâches à faire

Le temps alloué pour se préparer à la tâche

Le temps alloué pour exécuter la tâche

Le temps total pour préparer et exécuter la quantité de tâches planifiées


- 26 -

Exemple en cuisine pour comprendre :


Comment peut-on fabriquer un produit ? De manière industrielle ou artisanale

Particularité = la capacité de l’industrie à répéter la qualité d’un produit

Pour les consommateurs, l’industriel est plus intéressant car on des prix

potentiellement abordables.

7.7 Calcul de la charge et planification du travail

A l’aide des temps alloués (préparation et exécution multiplié par le nombre de tâches), nous

pouvons calculer le temps total nécessaire pour faire ce travail, respectivement, nous

pouvons planifier le travail.

Comme la capacité pour un poste de travail/un atelier est calculable (la cadence x le nombre

de machine ou le nombre de personnes), il est possible de comparer par période de temps

(un jour, une semaine, etc.) la charge de travail avec la capacité maximum et ainsi savoir si

un travail peut être attribué à cette période de temps.

7.8 Calcul de la capacité : « à capacité finie »

En théorie, si et seulement si les temps des gammes opératoires existent et sont fiables

(plus de 95% de fiabilité) ET que les capacités sont régulièrement mises à jour

(présences/absences des collaborateurs, cadences des machines), alors une planification

calculée sur la base de la disponibilité des postes de travail est envisageable.


- 27 -

La difficulté du calcul à capacité finie est précisément la nécessité d’avoir des données à

jour. Souvent, les PME n’ont pas les ressources pour faire ce travail de gestion des données.

7.9 Calcul de la capacité : « à capacité infinie »

Le principe du calcul à capacité infinie consiste à ne pas calculer la capacité disponible

réellement. Dans la réalité, le planificateur intuitivement connaît sa capacité et planifie le

travail en conséquence (il sait « si ça passe ou pas »).

Trop d’entreprise planifie de manière grossière. Cela conduit à des retours de livraison, donc

à l’insatisfaction des clients.

Dans certains secteurs d’activité, le fournisseur qui livre en retard est sanctionné dans le

meilleur des cas par une mauvaise qualification (avec le risque de disparaître de la liste des

fournisseurs) et dans le pire des cas par une pénalité financière (p.ex. aéronautique).

7.10 Nomenclature et calcul des coûts matière

La nomenclature nous dit quel pièce, quel article - et dans quelle quantité – entre dans la

composition du produit fini. Nous pouvons donc facilement calculé le coût total des matières

en additionnant le prix d’achat de chaque composant.

7.11 Gamme opératoire et calcul des coûts de main d’œuvre

La gamme opératoire, elle, nous dit quelle opération - et sa quantité – est effectuée pour

parvenir au produit fini. Nous pouvons donc facilement calculé le coût total de la main

d’œuvre en faisant le total des heures multiplié par le taux horaire.

La réalité est un peu compliquée. Le taux horaire étant souvent différent pour chaque poste

de travail (car les machines qui y sont utilisées et les collaborateurs y travaillant n’ont pas le

même coût). Donc, par poste de travail, il faut multiplier le nombre d’heure le taux horaire du

poste. Puis additionner le coût de main d’œuvre par poste pour obtenir le coût total de la

main d’œuvre.

Si on était dans une cuisine:

La liste des ingrédients (nomenclature): La quantité de chaque ingrédient multipliée par son

prix d’achat, le tout additionné, nous donnerait le coût des produits mis sur la table


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La recette (gamme opératoire): La durée de chaque étape de la préparation et de la cuisson

multipliée par le coût du cuisinier et de son infrastructure (cuisinière, appareils, ustensiles,

etc.) nous donnerait le coût du travail.

La somme des deux donnerait le prix de revient d’un plat cuisiné pour un certain nombre de

personnes.

7.12 Coûts et prix de vente: autrefois et aujourd’hui

La globalisation a fait que l’offre est supérieure à la demande. En conséquence, le prix de

vente est soumis à une forte pression et tend à diminuer alors même que la valeur ajoutée

des produits a augmentée. Songez à un ordinateur, il y a 20 ans, qui coûtait 10’000.- et ne

faisait pas 1/10 de ce qu’il peut faire aujourd’hui.

Lorsque l’offre était inférieure à la demande, le prix de vente était le résultat de la somme

des coûts (coûts fixes, variables et de structure) et de la marge. Maintenant, le prix de vente

est dicté par le marché; il faut donc adapter la marge (la marge sert au financement de

l’entreprise) et les coûts, qui doivent être réduits en permanence.

Paradoxe, les coûts de structure, soit des coûts indirects qui ne contribuent pas directement

au produit, augmentent. Les raisons sont diverses: Les exigences des consommateurs en

matière des sécurités et traçabilité, le marketing (nécessaire dans un marché ou l’offre est

supérieure à la demande), le contrôle des risques, etc.

7.13 Coûts totaux et coût unitaire

Le premier constat – évident – est que les coûts totaux augmentent avec le volume. Les

coûts fixes sont indépendants du volume (constants) jusqu’à un certain volume (par

exemple, le moment où il faut engager une personne), puis à nouveau constants.

Le coût unitaire d’une pièce, lui, diminue avec le volume produit (ce que l’on appelle les

« économies d’échelle ») car les coûts fixes se répartissent sur un volume toujours plus

grand et, à l’unité, les coûts variables sont constants.

7.14 Gestion informatisée

7.14.1 Evolution du concept MRP

Plus tard, l’informatisation de la gamme opératoire a permis la planification et le calcul de la

charge de travail par poste (MRP1): Connaître la charge de travail par unité de temps


- 29 -

Finalement, on a ajouté le calcul des coûts matière et main d’œuvre pour calculer les coûts

totaux (MRP2). On a également introduit la capacité, permettant de comparer par unité de

temps la charge et la capacité et donc de planifier le travail et les livraisons de fournisseurs.

7.14.2 Principe de planification du MRP2

Le principe de planification utiliser dans le concept MRP consiste à partir de la date de

livraison confirmée au client, et sur la base des temps des gammes opératoires pour chaque

poste de travail, de remonter la chaîne de production et de calculer pour chaque poste,

quand le travail doit commencer, quand il doit finir.

Relevons que bien souvent dans la pratique, les systèmes de gestion de production assistée

par ordinateur (GPAO) sont paramétrés pour calculer à capacité infinie car la mise à jour des

données exige beaucoup de ressources et peut devenir trop coûteux pour une PME.

7.14.3 Domaines d’application du MRP

L’acquisition d’un système de gestion dans une entreprise doit être bien étudiée. Certains

logiciels ne correspondent pas ou mal au type d’activité.

Cette remarque est d’autant plus importante que trop souvent, le système informatique est

pour répondre aux besoins de la Finance (car souvent le département informatique est

subordonné à la Finances). Or, le métier d’une industrie est de gérer un stock, fabriquer et

vendre.

7.14.4 ERP: Enterprise Ressource Planning

Le concept MRP a depuis près de 30 ans évoluer vers l’ERP, soit un outil informatique

intégré qui lie l’ensemble des données provenant de tous les secteurs de l’entreprise.


- 30 -

8 Planification et ordonnancement

8.1 Planification

Définit à quel moment (période) une tâche doit être effectuée sur telle ou telle machine

Usiner la pièce en semaine 13 pour livrer le produit fini en semaine 24

8.1.1 La quadrature du cercle

Parmi les tâches les plus difficiles, la planification. Les contraintes sont si nombreuses et

parfois, voire souvent contradictoires, qu’une bonne planification n’est que le résultat de

compromis. De plus, la planification change quasi quotidiennement. Il faut donc un bon outil

et un outil facile à utiliser.

Dans les petites entreprises, la planification est effectuée de tête par le patron, le chef

d’atelier. Au mieux, on trouve un tableau Excel.

Définition: Le travail est un ensemble de tâches. Pour effectuer ledit travail, il faut planifier et

ordonnancer les tâches. Planifier signifie définir QUAND les tâches doivent être effectuées,

ordonnancer signifie définir DANS QUEL ORDRE les tâches doivent être effectuées.

« Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps la réalisation de

tâches, compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes d'enchaînement) et de

contraintes portant sur la disponibilité des ressources requises. »


- 31 -

En entreprise, si on planifie – quel que soit l’outil avec lequel on le fait, il est rare que l’on

ordonnance vraiment de manière systématique et consciente.

L’ordonnancement se fait intuitivement, avec l’aide du bon sens, comme nous aurons

l’occasion de la voir plus loin dans le cours.

8.1.2 Planification et Mix produits: gérer la complexité

Planifier un travail semble facile, d’autant plus facile si l’on a à disposition une gamme

opératoire. Comme toujours la réalité est plus complexe.

A ses débuts, une entreprise fabrique et commercialise son premier développement, son

premier produit. Si elle rencontre du succès, elle développera de nouveaux produits. Ces

nouveaux produits peuvent:

varier en qualité, donc nécessité plus ou moins d’opérations et/ou

intégrer de nouvelles technologies (donc des nouveaux composants à acheter,

fabriquer, assembler et stocker) et/ou

être des variantes simplifiées ou plus compliquées du premier produit et/ou

des options du produit et/ou

des articles qui complètent l’offre en amont et/ou en aval de mes produits et qui

peuvent être soit achetés et/ou fabriqués

On comprend immédiatement que la planification du travail devient plus complexe.


- 32 -

8.1.3 Planification et composants

Standardiser les composants = utilisation des mêmes composants pour

plusieurs produits finis) :

Transformateur compatible 120 et 230 V

Dans l’automobile, beaucoup de composants sont identiques, quel que soit le modèle

d’une marque, voire entre différentes marques. Le Peugeot 807, le Citroën Evasion, le

Fiat Ulysse et le Lancia Phedra sont fabriqués dans la même usine, sur la même ligne

et utilisent de très nombreux composants identiques

Personnaliser le plus tard possible (différenciation retardée) :

Si on doit monter un transformateur 120 V ou 230 V dans un appareil: on le monte très

tôt dans l’appareil, selon la gamme opératoire = mauvaise solution

On le monte le plus tard possible, voire le montage du transformateur = dernière

opération = stocker l’appareil sans le transformateur.

Si commande = USA Installer transformateur 120 V

Si commande = EU Installer transformateur 230 V

Les entreprises ne sont pas assez attentives à la standardisation des composants (ce qui

s’appelle la normalisation). Avec le temps, le nombre de composants que l’on doit acheter,

stocker, garder pour les dépannages, etc. explose.

Selon les industries, il est impératif d’avoir un bureau de normalisation qui définit autant que

faire se peut, les composants à utiliser.

L’aéronautique, par exemple, doit assurer une maintenance jusqu’à que plus que 5 avions

ne volent; soit un horizon de temps de 20 à 30 ans. Si à chaque nouveau développement, on

prend de nouveaux composants, on doit conserver en stock toutes les pièces de rechange

pendant 20 à 30 ans, avec les coûts que cela représentent. Il vaut donc mieux utiliser

toujours les mêmes composants.

La gamme opératoire nous indique la séquence des tâches ainsi que le temps nécessaire à

la préparation et l’exécution de chacune des tâches.


- 33 -

Donc, nous pouvons :

définir à quel moment chaque tâche peut être effectuée ( on commence par A qui dure

X heures, puis vient B, qui dure Y heures, etc.).

si on connaît le temps de transfert pour passer de A à B et de B à C, déterminer quand

B et C commenceront (car on sait quand A et B termineront).

calculer le temps de passage total pour l’exécution du travail (ensemble des tâches).

calculer la charge de travail pour unité de temps (1 jour, 1 semaine) et déterminer si,

compte tenu de la capacité, la tâche peut être effectuée selon la planification prévue.


Temps de passe (élément clé du succès) = durée

Délai = échéance


- 34 -

8.1.4 Facteurs d’influence de la planification

Charge par atelier et par unité de temps (quantité à produire par jour, semaine, etc.)

Capacité disponible par unité de temps

Temps de préparation de la commande (ordre de fabrication)

Temps de d’exécution par pièce x nombre de pièces

Temps de transfert entre les différents postes de travail (ateliers)

Délai de livraison

Dans le quotidien du planificateur, d’autres facteurs influencent la planification :

Les pannes des machines

Les absences du personnel

La non-qualité de la matière première

La non-qualité fabriquée (j’ai perdu du temps à fabriquer des pièces non conformes)

La maintenance préventive

Les erreurs de quantité et de qualité

Les retards des fournisseurs

8.2 Demande fluctuante vs ressources fixes

1. Adapter la demande à la capacité : refuser le travail, faire attendre le client, calmer la

demande en augmentant les prix, etc.

2. Adapter la capacité à la demande : rendre les ressources flexibles par la sous-

traitance, le travail sur appel, etc.


- 35 -

8.3 Ordonnancement

Parmi toutes les tâches à effectuer sur une même machine durant une certaine période de

temps, l’ordonnancement définit dans quel ordre lesdites tâches doivent être effectuées.

8.3.1 L’ordre de fabrication

L’ordonnancement, on l’a vu, consiste à définir dans quel ordre les tâches doivent être

exécutées. Si cela paraît simple pour 2 tâches sur 1 machine, on s’aperçoit que cela n’est

pas si évident dès que le nombre de tâches et de machines augmente. En effet, l’ordre a son

importance sur la durée totale.

Dans l’exemple simple ci-dessus, on découvre qu’avec 2 produits (chacun devant d’abord

passer sur la machine 1 puis sur la 2) ayant des durées d’exécution différentes sur chaque

machine, la durée totale pour effectuer l’ensemble du travail (les 2 produits sur les 2

machines) varie selon l’ordre dans lequel les tâches sont ordonnancées.

Dans la variante 1, le fait de commencer par le produit 1 sur la machine 1 permet de passer

le tout en 14h. Dans la variante 2, le fait de commencer par le produit 2, on aura besoin de

16h. Il y a donc un gain potentiel de 2h. Conclusion, un bon ordonnancement apporte des

gains de temps et permet de produire plus.


- 36 -

8.3.2 Les pertes de ressources

Ajoutons maintenant une 3ème machine, toujours avec 2 produits. Les 2 produits doivent

passer d’abord sur la machine 1, puis la 2, puis sur le poste de travail 3.

A nouveau, on observe une différence selon la variante. Et de plus, nous seulement la

variante 2 nous fait perdre 1h, mais en plus, le poste de travail 3 doit attendre 5h pour que le

produit 2 arrive. Cela dit, dans la variante 1, le poste 3 doit attendre 3h. C’est de la perte.


Dès qu’on a deux postes de travail, c’est à ce moment qu’il y a un impact sur

l’ordonnancement.

8.3.3 Optimisation de l’ordonnancement

Nous pouvons démontrer mathématiquement que le nombre de combinaisons de

l’ordonnancement correspond à un algorithme, à savoir la factorielle :

Avec 3 produits devant 1 machine, il existe 6 combinaisons possibles

d’ordonnancement, soit n!, soit 1 x 2 x 3 = 6.

Avec 3 produits devant 2 machines, la formule est (n!)2, soit (1 x 2 x 3)2 = 62 = 36

combinaisons possibles


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Avec 3 produits devant 3 machines, la formule est (n!)3, soit (1 x 2 x 3)3 = 63 = 216

combinaisons possibles

Dès que le nombre de commandes client à ordonnancer augmente, on voit rapidement que

le nombre de combinaisons explose et que même avec un système informatique

performant, le calcul devient impossible, tant il faut de temps pour obtenir le résultat.

Le seul moyen de résoudre ce problème mathématique consiste à recourir à la simulation.

Enfin, les logiciels qui font de l’ordonnancement utilisent des règles (p.ex. FIFO) qui

simplifient le calcul en réduisant le nombre de combinaisons possibles.

8.3.4 Exemple d’ordonnancement

Dans quel ordre, intuitivement, procédons-nous pour cet exemple ? Très probablement

laissons-nous celui qui a le moins de photocopies à faire passer devant. Nous avons donc

défini une règle: « Celui qui a le moins passe devant » ou autrement dit « Celui dont la durée

de la tâche est la plus courte passe devant », soit la règle SPT (Shortest Process Time).

Avec cette règle, on ne tient pas compte des autres contraintes potentielles, par exemple, le

risque de retard, l’urgence, etc.


- 38 -

8.3.5 Variantes de l’ordonnancement

Le tableau ci-dessus présente les règles d’ordonnancement.

9 Sous-traitance

9.1 Make or Buy: Faire ou Faire faire?

La stratégie d’entreprise et la stratégie commerciale ayant été définie, validée et acceptée, le

responsable de production doit décider de sa stratégie industrielle. Parmi les possibilités qui

lui sont offertes, il peut décider de faire ou faire faire (acheter).


- 39 -

Mais quoi faire faire? Il faut être attentif aux aspects de connaissances stratégiques

(produits, processus de fabrication) et de réactivité face à la demande (proximité).

Make :

Les composants/pièces stratégiques (technologie, procédés, etc.)

Les pièces/services ou je suis déjà (ou je dois le devenir) le meilleur au niveau des

processus

Buy :

Les composants/pièces/sous-ensembles non stratégiques (technologie, procédés, etc.)

Les pièces/services ou je ne suis pas le meilleur au niveau des processus

9.1.1 Analyse des produits: Le portefeuille

Il faut donc identifier les produits/composants stratégiques (matrice BCG). Les produits en

décroissance peuvent par exemple être des produits sous-traités. En revanche les stars sont

a priori à ne pas outsourcer (encore que la réalité est plus complexe). NIKE a toujours eu

pour stratégie de tout faire faire….


- 40 -

9.1.2 Analyse des produits: Le cycle de vie

Il s’agit d’analyser à quel stade du cycle de vie

le produit se trouve. Un produit en cours

d’introduction, respectivement en croissance

est probablement générateur de chiffre

d’affaires qu’il s’agit de ne pas pénaliser par

trop de risques (problèmes de qualité avec les

sous-traitants, délais de livraison non

respectés, etc.).

9.1.3 Analyse des produits : Les chiffres d’affaires

FAIRE FAIRE peut signifier un risque de perte de savoir et de compétences, de rupture de

d’approvisionnement (p. ex. faillite des sous-traitants), d’allongement des délais de livraison

(pour des raisons géographiques). S’il s’agit de produits A, voire B, il est judicieux de se

demander si FAIRE FAIRE est le bon choix.


- 41 -

9.1.4 Analyse des technologies: Maturité technologique

La technologie utilisée conditionne également le choix du MAKE or BUY. Si l’on bénéficie

d’un avantage concurrentiel, il est probablement judicieux de conserver cette maîtrise en

interne. Tout au long du cycle de vie du produit, la technologie va se diffuser pour devenir

une technologie de base. Dès lors, l’outsourcing fait peut-être sens.


- 42 -

9.1.5 Analyse des technologies: Lien Technologie-Produits

Ceci est la synthèse des réflexions, combinant la position du produit dans son cycle de vie

(matrice BCG) et le niveau de maturité de la technologie. Cette matrice doit permettre de

prendre des décisions judicieuses par rapport à la sous-traitance.

9.1.6 Décisions, pièges et conséquences

9.1.6.1 Outsourcing

Acteurs : Mme Durand, réceptionniste depuis 9 ans, salaire 60kF/an et la nouvelle

équipe de direction, salaires cumulés 580kF/an

Constat : Les coûts de cette entreprise sont trop élevés.

Décision : Mme Durand est licenciée, la centrale téléphonique est transférée à une

entreprise spécialisée: coût annuel: 45kF donc économie = 15kF.

Pièges : Mme Durand s’occupait également du courrier, de la comptabilité débiteurs et

de l’économat.

Conséquences : Le téléphone sonne sans réponse alors les clients louaient la qualité

de l’accueil de Mme Durand. Il manque toujours du matériel, il n’y a jamais de café en

réserve lorsque des clients débarquent et c’est un membre de la direction qui s’occupe

désormais de la comptabilité débiteurs car il n’y a pas de comptable.


- 43 -

Dans les décisions de sous-traiter, outsourcer, il faut être prudent et bien prendre en compte

tous les aspects. On pense parfois favoriser l’entreprise et finalement, elle y perd.

9.1.6.2 Sous-traitance

Situation : poste de travail, taux horaire 215.-

Acteur : M. Meier, responsable des achats

Constat : Les concurrents ont des prix de vente inférieurs, donc certainement des

coûts inférieurs.

Décision : M. Meier a trouvé un sous-traitant meilleur marché par rapport aux coûts

internes: 160.-/h. Il décide de sous-traiter certains sous-ensembles fabriqués sur cette

machine, argumentant d’un gain horaire de 55.-.

Pièges : La machine sert à la fabrication d’autres pièces et ne peut pas être revendue;

l’opérateur, lui, est affecté à un autre poste de travail.

Conséquences : La machine n’est plus utilisée à 100% et les coûts fixes (leasing de la

machine, surface au sol, opérateur) restent.


Il faut toujours penser aux frais fixes sinon ils s’additionnent aux frais de sous-traitance.

Il faut sous-traiter si on peut utiliser les machines à 100% sinon les coûts fixent sont

toujours là = aberration économique

Soit les ressources sont pleinement utilisées, soit on réduit les coûts fixes sinon on ne

gagne rien.

9.1.6.3 Fournisseurs

Acteurs : Un sous-traitant chinois offre le même composant 45% meilleur marché que

notre fournisseur allemand. M. Meier, responsable des achats

Constat : Le prix des composants achetés en Europe sont non concurrentiels.

Décision : On décide de passer commande au fournisseur chinois.

Pièges : Le cahier des charges manquait de clarté et était incomplet; on n’a pas pensé

que la mise au point du processus de fabrication serait si difficile; les conditions de

transport sont aléatoires générant de nombreuses non conformités (dégâts).

Conséquences : Le responsable des achats passe 4 à 6 semaines en Chine pour

régler les problèmes d’approvisionnement, les coûts de transactions ont augmentés,

les délais et la qualité ne sont pas respectés, les horaires du service Achat se sont


- 44 -

étendus, provoquant des heures supplémentaires, enfin, le fournisseur allemand nous

rétrograde en position de client C non prioritaire.

9.1.6.4 Délocalisation

« Que faut-il délocaliser ? » est la question à laquelle on devrait être en mesure de répondre.

Situation : activités intensives en travail (taux horaire d’un ouvrier = en Chine: 8.- à 11.-$/h

en Suisse: 25.- à 40.-CHF/h), activités intensives en investissements (taux horaire avec une

machine-outil CH: en Chine: 120.- CHF/h, en Suisse: 150.- CHF/h)

A priori et de manière relativement grossière, délocaliser dans les régions à plus faible coût

de main d’œuvre inférieurs fait sens si la quantité de travail liée à des opérateurs à un fort

impact sur le coût total. En revanche, la logique de de délocalisation pour des activités à

faible intensité de travail fait sens pour des raisons de proximité de marché (produire plus

près des clients, en Chine, par exemple). La réalité reste néanmoins plus compliquée et une

analyse détaillée doit être menée pour valider les gains financiers effectifs.

10 Gestion des stocks

10.1 L’origine et l’util ité des stocks

Si la rivière est remplie de cailloux, le bateau ne peut naviguer que lorsque le niveau d’eau

est élevé. Dans une entreprise qui présente beaucoup de problèmes, il faut élever le niveau

des stocks pour pallier aux problèmes.


- 45 -

10.2 Les différents types de stocks


Dysfonctionnement dans l’entreprise = génère des stocks

Signe de santé de l’entreprise = roulement du stock, à quel rythme s’écoule notre

stock ?

10.3 Cause des « surstocks »


Il faut se visualiser le stock comme un flux

(bassin, robinet, cours d’eau etc) = c’est

dynamique et non statique comme on aurait

tendance à le voir.

Pour régler les problèmes, il faudrait travailler

sur le flux d’entrée et de sortie et pas sur le

stock en lui-même.


- 46 -

10.4 Supply Chain et temps de réaction

10.5 Etats des stocks et responsabil ités

Le fait d’attribuer la responsabilité des coûts à celui qui utilise le stock l’amène à une gestion

au plus juste. Si la Vente désire du stock pour satisfaire la demande, qu’elle le gère et le

justifie.


Comment réguler les stocks si on n’en est pas responsable ? Donner la responsabilité aux

gens qui génèrent le problème !


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10.6 Stocks de consignation


- 48 -

10.7 Les stocks et les coûts


Travail administratif : lorsqu’on passe une commande chez un fournisseur, cela coûte entre

40 et 80 CHF (donc soit on automatise, soit on a un accord avec le fournisseur par exemple

un simple coup de fil et c’est ok).

10.8 Systèmes de stockage avec manutention

Les systèmes de stockage mobiles offrent une capacité supérieure d’environ 80 à 90%. Ils

sont idéals pour des stockages dont la fréquence est faible (archivage).


Point faible : tout doit être ouvert

Point fort : gain de place

10.9 Systèmes de stockage automatisés

Les systèmes de stockage automatiques existent pour des petites pièces (p.ex. pharma)

mais également permettent le stockage de palettes. Ces systèmes réduisent les temps de

manutention car ils permettent de travailler en mode asynchrones (les pièces sont cherchées


- 49 -

dans le stock selon une séquence définie informatiquement). Pendant ce temps, l’opérateur

peut effectuer d’autres tâches.

10.10 Calcul de la valeur du stock: 3 dimensions

10.10.1 Variation du prix d’achat

Selon les domaines d’activité, l’actualisation des prix est plus ou moins régulière. Dans la

pratique, on applique différentes méthodes :

Définition manuelle du prix selon l’historique

Dernier prix d’achat

10.10.2 Variation du cours de change

Selon les domaines d’activité, l’actualisation des cours de change est journalière, voire

plusieurs fois par jour.

10.11 Calcul de la marge et Prix d’achat des matières premières

La marge dépend des coûts (marge = prix de vente - coûts totaux). Selon le prix d’achat des

matières premières choisis, la marge change. Fait-on du bénéfice ou de la perte?


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10.12 Calcul des coûts standards

La méthode de calcul aux coûts standards permet de définir des objectifs. On définit le coût

standard d’un produit sur la base de la nomenclature et de la gamme opératoire, pour une

taille de lot définie.

Lorsque l’on fabrique réellement, il se produit des écarts sur les composants achetés et sur

les temps de fabrication. Il s’agit donc de comparer le coût réel avec le coût standard et si

nécessaire, corriger la valeur au coût standard.

10.12.1 Analyse des écarts

Causes relatives aux facteurs de production

Causes relatives à la variation du volume de production

Causes relatives à l’organisation de la production

Causes relatives au marché de l’entreprise

10.13 Inventaires

La qualité de la correspondance entre stock physique et stock informatique se dégrade au fil

du temps. Dans de nombreuses entreprises, on effectue régulièrement un inventaire afin de

rétablir la correspondance entre stock physique et stock informatique.

On arrive difficilement, même après un inventaire, à un niveau de correspondance parfait.

10.13.1 Causes des écarts d’inventaire: stock physique

Erreurs lors de l’inventaire

Entrée/sortie de matériel erroné

Sortie de matériel en trop/en moins

Matériel faussement identifié

Stocks en self-service / décentralisés

Vols

Dégâts


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Rebuts et Chutes

Autres

10.13.2 Causes des écarts d’inventaire: Stock informatique

Erreur de saisie

Matériel faussement identifié

Matériel introuvable

Pannes

Chutes et Rebuts

Différences d’arrondi

Autres

10.13.3 Types d’inventaires

Permanent : L’inventaire permanent est le décompte des quantités disponibles en stock

immédiatement après chaque entrée marchandise et chaque sortie marchandise. Le

système informatique est renseigné en permanence grâce aux transactions (entrée/sortie).

Intermittent : En principe exécuté une fois par année, à la fin de l’exercice comptable. On

contrôle l’état de tous les articles en stock (travail énorme).

Tournant : L’inventaire tournant est le comptage périodique et planifié des stocks sur

l’année. On examine l’état du stock par catégorie d’articles (quantité et localisation). Ce

principe s’appuie sur une analyse ABC pour déterminer la fréquence d’inventaire (p. ex.

A=trimestriellement, B=semestriellement, C=annuellement).

« Pragmatique » : A chaque fois que l’on sort un article du stock, on compte le solde. On

compte les articles qui sont utilisés selon le rythme de consommation On identifie les articles

qui ne tournent pas (ceux qui ne sont jamais utilisés) par un inventaire annuel.


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11 Réapprovisionnement des stocks

11.1 Méthodes de réapprovisionnement

Deux paramètres de gestion :

Liés au temps (délai de réapprovisionnement, intervalle de commande, intervalle de

réapprovisionnement)

Liés à la quantité (niveau de réapprovisionnement, stock de sécurité, quantité de

commande, stock de couverture)

11.1.1 Méthode fixe


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11.1.2 Méthode du recomplétement périodique

11.1.3 Méthode du point de commande


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11.1.4 Méthode par quantité et période variables

11.2 Avantages & Désavantages


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11.3 Le choix de la méthode de gestion

11.4 Le délai de réapprovisionnement


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11.4.1 Calcul du point de commande

11.4.2 Calcul du point de commande avec stock de sécurité


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11.5 Dénomination des seuils en matière de stocks

Stock maximum : stock à ne pas dépasser

Stock minimum : correspond à la quantité consommée pendant le délai de livraison

Stock de sécurité : une évaluation de la quantité de stock que vous aurez à garder en

réserve pour prévenir les ruptures de livraison

Stock d’alerte : stock minimum + stock de sécurité

Quantité à commander : stock maximum - stock de sécurité

11.6 Exemples pratiques

Les Points de commande (Pc) varient pour chaque composant en fonction de la vitesse de

consommation, de la durée de vie du produit, de sa valeur, etc. Il faut donc définir pour les

composants les plus importants (c-à-d ceux qui entre dans la composition de produits

stratégiques et/ou qui ont une grande valeur) le point de commande, le stock de sécurité et

le délai de réapprovisionnement.

Documents

Supply Chain – Semestre II - lucascuderi.comlucascuderi.com/1eef/files/Supply Chain - EK.pdf · 6.2.1 Calcul du lot économique ... 7.14.3 Domaines d’appliation du MRP