SystemeManagementQualite (1)

La Qualit en 7 chapitres (ou 200 transparents)Chapitre 1 : sensibilisation

Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Systme de Management de la Qualit - Jean MARTIN - QUALITE

Sommaire


Notre histoire (1/2) Un peu dhistoireTechniqueMtier MthodeQualit


Comptence techniqueil sagit des fondamentaux de notre mtier dinformaticien : lalgorithmique, la programmation, la veille technologique pratique sur les rseaux, les systmes dexploitation, les protocoles, .

Comptence mtierreprsente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de lentreprise dans laquelle nous exerons notre fonction et de notre capacit dapprendre le mtier.

Comptence mthoderecouvre tous les aspects relatifs la mthode, au savoir-faire, aux aspects procduraux, la dclinaison de processus dment dfinis.==> la qualit relve du cadre mthodologique.Un peu dhistoireNotre histoire (2/2)


De 1664 2006 Que sest-il pass le 3 aot 1664 ?

Passage de lartisanat lre industrielle

Laprs-guerre

La situation conomique et sociale en 2006

Un peu dhistoire


Que sest-il pass le 3 aot 1664 ?Si nos fabriques imposent force de soin la qualit suprieure de nos produits, les trangers trouveront avantage se fournir en France et leur argent affluera dans le Royaume.

Colbert - 3 aot 1664Un peu dhistoireConstitue le point de dpart retenu pour le prsent expos


De lArtisanat lIndustrieUn peu dhistoire

Lvolution de la relation client-fournisseur, de lArtisanat lIndustrie, a conditionn lhistoire de la Qualit.


Artisanat

Industrie

Le producteur est

Le client est

Les relations sont fondes sur

La qualification des oprateurs est

Les tches sont

La qualit est

Laprs-guerre (1/2)Un peu dhistoire Le plan Marshall et le miracle japonais Paralllement au plan Marshall en Europe, plan destin assurer le redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs gourous de la Qualit au Japon.FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et dautres vont ainsi inculquer les concepts de la qualit aux dirigeants japonais : bon nombre de spcialistes expliqueront le miracle japonais par cet apport.

Les trente glorieusesEn Europe aprs la libration on manque de tout : il suffit de produire pour vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critres qualitatifs, les grands ensembles urbains rigs dans les annes 60 constituant un exemple probant.

Le choc ptrolierLe premier choc ptrolier de 1973 (qui concide quasiment avec latteinte de lquilibre Offre-Demande) va obliger les entreprises mieux contrler leurs cots de production. Il va falloir dsormais produire diffremment.


Laprs-guerre (2/2)ArtisanatContrle de la QualitAssurance de la QualitPrvoirManagement par la QualitAmliorerVrifierFairePrvoirVrifierFaireLa ConformitLEfficacitLa Performance


La situation conomique et sociale en 2006Un peu dhistoire Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs la mise en place dune dmarche Qualit

Le consumrismeLes nouveaux droits des consommateursLes innovations technologiquesLa complexit des projetsLapproche par les risquesLa mdiatisation extrmeLe contrle par les organismes internationauxLextension du rfrentiel normatif


Quelques bogues (1/3)Une petite dmonstration


Besoins - Exigences - RalisationCe quil faut (ou quil faudra) au clientpour effectuer la tcheCe que le client demande =Lexpression des besoins = spcifications= exigences(exemple : cahier des charges) Ce que le client obtient = produit ou service livrUne petite dmonstrationReprsentations graphiques 1/4


La boucle de la Qualit

Modle conceptuel des activits interdpendantes qui influent sur la qualit lors des diffrentes phases s'chelonnant de l'identification des besoins l'valuation de leur satisfaction. Plus simplement, la qualit se construit tout au long de l'laboration du produit (service) fourni au client. Une petite dmonstrationReprsentations graphiques 2/4


Les indicateurs de QualitUne petite dmonstrationReprsentations graphiques 3/4

Le concept de Mesure est omniprsent en Qualit : il sera expos ultrieurement de faon prcise


Reprsentations graphiques 4/4Une petite dmonstrationLa documentation associe


Les risques Les vieux griefs ...


SommaireDefinitions


J. JURANLa Qualit, cest laptitude lemploi.

P. CROSBYLa Qualit, cest la conformit aux spcifications.

C. HERSANLa Qualit, cest la conformit aux besoins. P. LYONNETLa Qualit, cest la satisfaction du besoin apprci par le client ou lutilisateur. H. SERIEYXLa Qualit, cest zro dfaut, zro panne, zro stock, zro dlai, zro papier, zro accident, zro mpris.

DefinitionsQuelques propositions


DefinitionsLa dfinition de la QUALITEBien dcomposer lensemble des concepts contenus dans cette dfinition Caractristiques et proprits produit ou service aptitude satisfaire besoins exprims et implicites


Processus Norme Certification Essai Contrle Audit Systme de management de la Qualit Assurance Qualit Manuel Qualit Plan Qualit Dveloppement durable

DefinitionsDfinitions en vrac


ProcessusEnsemble de moyens et dactivits lis qui transforment des lments entrants en lments sortants.Ces moyens peuvent inclure le personnel, les installations, les quipements, les techniques et les mthodes.Definitions


NormeDocument tabli par consensus et approuv par un organisme reconnu qui fournit, pour des usages communs et rpts, des rgles, des lignes directrices ou des caractristiques pour des activits ou leurs rsultats, garantissant un niveau dordre optimal dans le contexte donn.Definitions


CertificationProcdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite quun produit, un processus, un service ou une entreprise est conforme aux exigences spcifies.Definitions


EssaiOpration technique qui consiste dterminer ou vrifier une ou plusieurs caractristiques dun produit, dun processus ou dun service, selon un mode opratoire spcifi.Gnralement le mode opratoire met en jeu lapplication de diverses contraintes.Definitions


ContrleAction de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou plusieurs caractristiques dun produit, processus ou service et de comparer les rsultats aux exigences spcifis en vue de vrifier leur conformit.Definitions


AuditExamen mthodique et indpendant en vue de dterminer si les activits et les rsultats relatifs la qualit satisfont aux dispositions prtablies, et si ces dispositions sont mises en uvre de faon efficace et apte atteindre les objectifs.Definitions


Systme de management de la qualitSystme de management permettant dorienter et de contrler un organisme en matire de qualit.DefinitionsIl sagit de lensemble des structures, des dispositions et des moyens ncessaires pour mettre en uvre le management de la Qualit.


Assurance qualitEnsemble des actions prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie en ce quun produit ou service satisfera aux exigences donnes, relatives la qualit.Definitions


Manuel QualitDocument nonant la politique qualit de lentreprise et dcrivant les dispositions gnrales prises pour obtenir la qualit de ses produits ou services. Definitions


Plan QualitDocument nonant les modes opratoires, les ressources et la squence des activits lies la qualit, se rapportant un produit, service, contrat ou projet particulier.Definitions


Dveloppement durableDveloppement qui permet aux gnrations prsentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacit des gnrations futures satisfaire les leurs.

Le terme durable est dfini comme la capacit dtre poursuivi selon un futur long terme.Definitions


Approche processusChapitre 2 - Les processus -


Sommaire


Le marchEntrepriseOffreLentreprise existe pour couvrir un besoin du march.


LorganisationOrganisationComptencesLe client fait appel cette entreprise pour son organisation et ses comptences sur son offre.Entreprise Offre


Le savoir faireOrganisation ComptencesSavoir FaireLentreprise exploite ses mthodes et son savoir faire afin de raliser les produits et services.Entreprise OffreMthodes


Les outilsOrganisation ComptencesSavoir Faire MthodesLentreprise met en uvre ses outils au travers de ses mthodes et de son savoir-faire.Entreprise OffreOutils


Questions ?Organisation ComptencesSavoir Faire MthodesEntreprise OffreOutilsQuandPourquoiQuoiQuiCommentAvec quoiCombienO


ProcessusPour conduire ses activits et raliser les produits et services, lentreprise met en uvre des processus intgrant de faon cohrente :lorganisation et les comptencesle savoir faire et les mthodesles outilsEntreprise Offre


Processusvnement enclenchant les processusProduit ou service clturant les processusProcessus : systme dactivits qui utilise des ressources pour transformer des lments dentre en lment de sortie.


tude dun exempleUn bouquet personnalis pour le premier anniversaire de mariage avec ma 13me pouse, pour vendredi.Cest possible ?


Processus de lentreprise artisanaleCde clientBL clientStock FleursComposerDcorerEmballerBouquet


Les non-conformits ou anomaliesCde clientBL clientStock FleursComposerDcorerEmballerBouquetRECOMMENCERRECOMMENCERRECOMMENCER


Toujours plusCde clientBL clientStock FleursComposerDcorerEmballerBouquetRECOMMENCERRECOMMENCERRECOMMENCERRuptureRetard


...Cde clientBL clientStock FleursComposerDcorerEmballerBouquetRECOMMENCERRECOMMENCERRECOMMENCERRuptureRetard


Du contrleFaire.Vrifier que ce que lon a fait est satisfaisant.


lassuranceFaire ce que lon a prvu.Vrifier que ce que lon a fait est conforme ce que lon a prvu.Prvoir ce que lon va faire et comment on va le faire.


Et la matriseChercher samliorer.Faire ce que lon a prvu.Vrifier que ce que lon a fait est conforme ce que lon a prvu.Prvoir ce que lon va faire et comment on va le faire.


Prvoir - Faire - Vrifier - AmliorerLentreprise cherche amliorer la qualit des processus en amliorant lorganisation, les comptences, les mthodes, les outils.Lentreprise effectue des contrles sur les produits et les services diffrents niveaux des processus.Lentreprise planifie la mise en uvre des processus pour assurer la qualit des produits et services.Faire ce que lon a prvu.


La roue de DemingPrvoirFaireVrifierAmliorerEnsembledes acteursSQLe responsable qualit est non seulement garant de lapplication des dispositions du systme qualit, mais galement de son suivi et de son perfectionnement.


Scurisation du processusCde clientBL clientCde CompoBL CompoStock FleursComposerDcorerEmballerBouquetFFF


Scurisation du processusCde clientBL clientCde CompoBL CompoStock FleursComposerDcorerEmballerBouquet Fiche suiveuseVrif livraisonVrif. finaleFFFFiche contrleVrif. compoPrparer support fleurs dcorOrdonnancementVrif. dcorVVVVP


Sommaire


Quest-ce que le management par processus ?Management par les processusLe management par les processus consiste pour lentreprise :

identifier les processus et les activits qui les composent les dcrire prciser les acteurs dsigner leur propritaire (pilote) dfinir les dispositifs de pilotage amliorer en permanence les processus et leurs activits

Le management par les processus distingue :

lefficacit ou latteinte des rsultatslefficience ou la performance du triplet fonctionnement-productivit-rendement


Comment intgrer lapproche processus dans lorganisation traditionnelle ? (1/2)Intgration de lapproche processusVision dite traditionnelle ou pyramidale


Comment intgrer lapproche processus dans lorganisation traditionnelle ? (2/2)Intgration de lapproche processusVision transverse et verticale


Quelles avantages offre une dmarche de management par processus ?Les avantages

En mettant en uvre une telle dmarche, lentreprise :

intgre les besoins de ses clients,optimise et diminue ses cots de fonctionnement,amliore sa productivit interne,pilote de bout en bout selon une vritable stratgie,formalise ses procdures, ses modes opratoires,fait de lamlioration continue un principe de fonctionnement,entre dans une dmarche amliorant le professionnalisme,limite les problmes lis aux interfaces,amliore sa ractivit dans le traitement des anomalies,permet tous de se situer au sein de lentreprise et de mieux apprhender les finalits de ses activits.


Processus de Ralisation

Processus SupportProcessus de DirectionLa typologie

Existe-t-il diffrents types de processus ? Dterminent la politique et le dploiement des objectifs dans lorganismeContribuent directement la ralisation du produit ou du serviceContribuent au bon droulement de la ralisation en leur apportant les ressources ncessaires


Que recouvrent les termes Processus, Procdures et Modes opratoires ?Terminologie ProcessusProcdureModeOpratoireDmarche transformant des lments entrants en lments sortantsDocument qui dcrit de faon formalise les tches accomplir pour mettre en uvre le processus : cest le mode demploi oprationnelDocument qui dcrit au niveau le plus fin les diffrentes oprations qui permettent de raliser la procdure


Quest-ce quun indicateur de rsultat, un indicateur de fonctionnement ? (1/2)IndicateursRsultatFonctionnementIndicateur permettant de mesurer lcart entre lobjectif fix et le rsultat attenduIndicateur permettant de contrler le bon droulement du processusEfficacitEfficience


IndicateursQuest-ce quun indicateur de rsultat, un indicateur de fonctionnement ? (2/2)Processus 1Processus 2Importance de la reprsentation graphique : exemple du KIVIAT


Base

Date :mercredi 12 et jeudi 13 mars 2003

Application de la mthode destimation dite consensuelle (Prvisionsdexperts)

Estimateurs : PV, PG, JH, JPF, JPJ

Facilitateur : JM

Autre participant : JMS

Objet du chiffrage : dterminer le pourcentage dapplication efficace des processus en distinguant le mode rcurrent du mode projet .

RcurrentProjet

PVPGJHJPFJPJJMSMoyennePVPGJHJPFJPJJMSMoyenne

Collaboration amont3550401021.6807070805070

3520201011.6606570705063

8520201012.6706570705065

Acceptance959580909591303080707056

959580909591302550606045

QT108090702555704090609571

208080702555404070607056

201550503033

QFNA101020402032020109530

15202020302162020104019

DO302020306032608040808068

151520203020507050706561

QONA506020032.5308060902557

353040202530356050603548

253030202526

Packaging959090907087958080907584

9590909070808080907581

RU2020301012.464020808045.2

81010151010.6101015301516

Diffusion1001008050958510010070709587

807080609076707070707571

Anomalies150203030102420705030602042

115202020101430704030554044

515152020101420503030503035

Gestion de conf7080807060306560606050753056

5050705050505360606050605057

Allotissement10101020108.5503030403023

101010101075102030303021

50102020510

Kiwiat_rcurrent

13

91

33

21

20

26

87

11

76

14

53

7

Mode rcurrent

Graph_mixte

1365

9145

3356

2119

2061

2648

8781

1116

7671

1435

5357

710

Rcurrent

Projet

Rcurrent

RcurrentProjet

Collaboration amont1365

Acceptance9145

QT3356

QF2119

DO2061

QO2648

Packaging8781

RU1116

Diffusion7671

Anomalies1435

Gestion de conf5357

Allotissement710

Kiwiat_projet

65

45

56

19

61

48

81

16

71

35

57

10

Mode projet

Projet

Projet

Collaboration amont65

Acceptance45

QT56

QF19

DO61

QO48

Packaging81

RU16

Diffusion71

Anomalies35

Gestion de conf57

Allotissement10

Feuil3

Comment reprsenter schmatiquement le processus ?Reprsentation


Sommaire


SensibilisationLe modle CMM


ObjetLe modle CMM


Les 5 niveaux du modleProcessus structurProcessus standard, cohrentProcessus prdictibleProcessus en amlioration continueGr (4)Dfini (3)Rptable (2)Optimis (5)Le modle CMM


Niveau 1 : INITIALLe modle CMM


Niveau 2 : REPETABLELe modle CMM


Niveau 3 : DEFINILe modle CMM


Niveau 4 : GERELe modle CMM


Niveau 5 : OPTIMISELe modle CMM


Zoom Rfrentiel normatifChapitre 3 LE REFERENTIEL NORMATIF


Sommaire


Principaux organismes1. Les organismes internationaux2. Les organismes de normalisation europens3. Lorganisme franais


Cr en 1946 118 pays, sige Genve FRANCE reprsente par lAFNOR Couvre tous les secteurs lexception de llectricit et de llectronique Plus de 10000 normes Sappuie sur 3000 instances

Les organismes internationauxINTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION


Cre en 1906 47 pays, sige Genve FRANCE reprsente par lUTE (Union Technique de lElectricit) Plus de 3000 normes Sappuie sur 80 comits techniquesCOMMISSION ELECTRONIQUE INTERNATIONALE Les organismes internationaux


Cr en 1961 25 pays de lUnion Europenne + Islande, Norvge, Suisse, sige Bruxelles FRANCE reprsente par lAFNOR Plusieurs milliers de normes Sappuie sur 280 comits techniques

COMITE EUROPEEN DE NORMALISATIONLes organismes europens


Comit Europen de Normalisation Electronique

LAssociation Europenne des Constructeurs de Matriel Arospatial

LEuropan Workshop for Open Systems (Rseaux informatiques)

LEuropean Telecom Standards Institute (Tlcommunications)Les organismes europensLES ORGANISMES SPECIALSES


Dcret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation

Association 1901 dintrt publique, sous contrle du Ministre de lIndustrie

16000 rfrences, enrichissement de 1000 normes par an

Organise en Comits dOrientation Stratgique spcialiss par secteur

21 GPN : Grands Programmes de Normalisation (Exemple : GP2 = Technologie de linformation et applications)

ASSOCIATION FRANCAISE DE NORMALISATIONLorganisme franais


Certification de produit &Certification dentrepriseOn peut certifier un produit, un service, tout ou partie dune entrepriseLes certifications


Sommaire


Le Systme de Management de la Qualit

Les FONDAMENTAUX (1/2)La norme ISO 9001 version 2000Ensemble des dispositions prises par lorganisme en matire de qualit. Remplace le concept dassurance qualit de la prcdente version.3 principes de management dterminants :lorientation clientlapproche processuslamlioration continue


Pour quun organisme soit certifi, celui-ci doit apporter la preuve formelle que les activits dcrites au travers des processus tiennent compte des trois principes dterminants fondant les principes de management de la Qualit.De plus, les acteurs de lorganisme doivent dmontrer leur maturit suivre lesdits processus et apporter la preuve du respect de leur droulement moyennant la production denregistrements et la gestion dindicateurs reprsentatifs de lactivit. Ceux-ci servent les instances de dcisions dans la qute dune amlioration continue du service rendu aux clients en sappuyant sur une gestion optimale des ressources.Les FONDAMENTAUX (2/2)La norme ISO 9001 version 2000


2 ISO 9000-1 Concepts, Slection2 ISO 90032 ISO 9001 Assurance de la qualit2 ISO 90022

-42

-22

-32 ISO 9004-1 Management de la qualit : lignes directrices2 ISO 8402 Terminologie 2 ISO 9000Systmes de management de la qualit -Conceps et vocabulaire2 ISO 9004Systmes de management de la qualit -Lignes directrices2 ISO 9001Systmes de management de la qualit -Exigences2 ISO 19011Audit du systme de la qualit et de lenvironnementSystme Qualit2000Systme Qualit1994EnvironnementCartographie des normes


Responsabilit de la direction

Management des ressources

Ralisation du produitMesures, analyses et amliorationLes 4 domaines de la norme ISO 9001 version 2000La norme ISO 9001 version 2000


Schma gnral Lapproche ISO 9001


Zoom RisquesChapitre 4LES RISQUES DUN PROJET


Sommaire


Quelques dfinitions Qualit (1/2)

Non-conformitNon-satisfaction un exigence spcifie.

DfautNon-satisfaction une exigence ou une attenteraisonnable lies une utilisation prvue, ycompris celles qui ont trait la scurit.

Sensibilisation


Quelques dfinitions Qualit (2/2)

Action prventiveAction entreprise pour liminer les causes dunenon-conformit, dun dfaut ou de tout autrevnement indsirable potentiels, pour empcherquils ne se produisent .Action correctiveAction entreprise pour liminer les causes dunenon-conformit, dun dfaut ou de tout autrevnement indsirable existants, pour empcherleur renouvellement .Sensibilisation


Les concepts

Risque - Un risque est un vnement indsirable potentielpouvant, sil nest pas anticip et matris, empcher ouentraver de manire significative la marche dun projetou le droulement dune activit vers ses objectifs.

- Un risque est une ventualit quun vnementprovoque un sinistre sur un objet. Sensibilisation


Les concepts

Risque et difficult- Il convient de ne pas confondre difficult et risque,la difficult tant dj prsente, contrairementau risque qui appartient encore au domaine de laprobabilit.

- Risque et difficult doivent tre identifis et matriss.Sensibilisation


Les concepts

Probabilit - Gravit - Indtectabilit- Le risque tant du domaine de lventualit, onlui affecte une probabilit.- Le concept de gravit est rapprocher de celui de limpact : limpact est associ une quantification, le niveau de gravit, qui est calculen fonction de lempchement ou de lentrave latteinte des objectifs.- Lindtectabilit : cest labsence de signesprcurseurs de lapparition du risque.Sensibilisation


Les concepts

Niveau de risque- Le niveau de risque (ou le niveau de criticitdu risque) est la combinaison des deux facteurs Probabilit et Gravit.

- Certaines coles prconisent dy ajouterle facteur dindtectabilit.

Sensibilisation


Sommaire


Les quatre temps

Identification des risques

Analyse des risques

Dtermination des actions prventives

Suivi des risquesDmarche


Identification des risques

Dtecter les risques

Partir de la typologie

tre le plus exhaustif (pessimiste)

Dmarche


Analyse des risques

Dterminer la probabilit

Dterminer les impacts et leur gravit

En dduire le niveau de risque

Dmarche


Dtermination des actions prventives

Identifier les actions prventives

tudier leur cot et leur mise en uvre

Dcider

Dmarche


Suivi des risques

Suivre la survenance

Mesurer les actions prventives

tudier lvolution dans le temps

Dmarche


Outils de la QualitChapitre 5QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE


Sommaire


Quest-ce que cest ?Le brainstorming est un moyen pour les groupes degnrer trs rapidement un maximum dides en mettant profit la dynamique du groupe et la crativit des participants.

Le Remue-Mninges Cette mthode a t labore par A.F. OSBORNE dans lesannes 30.


Quand lutiliser ?Le brainstorming est particulirement utile lorsque lon essayede gnrer des ides au sujet de problmes, de secteurs susceptibles dtre amliors, de causes possibles, dautressolutions et des rsistances au changement.

Le Remue-Mninges Elle permet aux ides de se dvelopper en symbiose. En dgageant de nombreuses ides originales en peu de temps et en encourageant tous les membres du groupe participer, cet outil utile donne des ides nouvelles aux participants et leur permet dlargir leurs horizons.


Comment lutiliser (1/4) ? 1re tape : prsentez le sujet

Le Remue-Mninges Ecrivez la question ou le point examiner par le brainstorming sur un tableau-papier ou tout autre endroit qui pourra tre vu de tout le monde.

Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet traiter.


Comment lutiliser (2/4) ? 2me tape : rappelez les rgles du jeu

Le Remue-Mninges Passez en revue les rgles du brainstorming

Ne dbattez pas dides lors du brainstorming.

Ne passez pas de jugement: il nest pas permis de critiquer les ides dautres participants.

Toute ide est acceptable : librez-vous des carcans!

Dveloppez les ides dautrui.

La qualit des ides compte.


Comment lutiliser (3/4) ? Mode structur ou non structur

Le Remue-Mninges Le brainstorming peut tre structur ou non structur. Dans le deuxime cas, chaque personne exprime les ides qui lui viennent lesprit.

Cette mthode donne de bons rsultats si les participants sont expansifs et sont laise les uns avec les autres.

Lorsque le brainstorming est structur, chaque participant met une ide tour de rle [une personne peut demander ce que lon passe la suivante si elle na pas dide quand vient son tour].

Le brainstorming structur marche bien lorsque les gens ne se connaissent pas bien ou ne sont pas bavards : chacun une occasion de parler.

Donnez aux gens le temps de rflchir quelques ides avant de commencer.


Comment lutiliser (4/4) ? 3me tape : droulez le remue-mninges

Le Remue-Mninges Ecrivez toutes les ides sur un tableau-papier.

Lorsque toutes les ides ont t formules (gnralement au bout de 30), revenez sur chacune dentre elles pour quelles soient claires et associez les ides connexes sur la liste.

Entendez-vous sur la manire dont les ides seront juges et utilisez la collecte de donnes, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto pour faire un choix entre les diverses options.


Derniers conseils Attention !

Le Remue-Mninges Le brainstorming est une technique pour gnrer des ides, mais chaque ide devra tre ensuite valide.

La discussion ou lvaluation dides pendant le brainstorming ralentira le processus et entravera lapport dides originales.

Ne dbattre des ides qu la fin.

Au cas o quelques personnes domineraient le dbat, lanimateur peut dcider de revenir un format de brainstorming structur .


Les OprationsLes 5S

Traduction littraleAction raliserSeiriDbarrasSupprimer l'inutile SeitonRangementSituer les choses SeisoNettoyageScintiller Seiketsu OrdreStandardiser Shitsuke RigueurSuivre et voluer


Seiri - Supprimer l'inutile -Trier sur le poste de travail ce qui est strictement ncessaire.

Se dbarrasser du reste.

Systme de classification du type ABC (voir Pareto)

A=usage quotidien, B=usage hebdomadaire ou mensuel, C=usage rarissime

Touche la fois aux objets matriels et immatriels qui environnent ou conditionnent les mthodes de travail(normes, rgles, documentation...).

Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste accumuler !

Les 5S


Seiton - SituerAmnager au mieux les moyens ncessaires en rduisant les gestes inutiles et les pertes de temps

Une place pour chaque chose, chaque chose sa place !

Exemples industriels- grouper et reprer les indicateurs(cadrans, jauges,manomtres...)

- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, . Les 5S


Seiso - ScintillerInspecter lenvironnement et les outils.

Dtecter les anomalies au plus tt et les corriger.

Exemples- Diviser latelier en zones avec un responsable pour chacune delles- Identifier et si possible liminer les causes derreur

Les 5S


Seiketsu - StandardiserFormaliser les rgles et dfinir des standards avec la participation de chacun

Vaincre la rsistance au changement

Garantir lappropriation du projet

Faciliter l'adhsion au projet

Faire appliquer et respecter les rgles tabliesLes 5S


Shitsuke - SuivreSurveiller rgulirement l'application des rgles

Corriger les drives

Raliser des autovaluations (indicateurs)

Promouvoir lesprit dquipe

Instituer des rgles de comportement

Mettre en place une bonne communication

Valoriser les rsultats obtenusLes 5S


ConclusionLes amliorations doivent conduire la mise jour du standard et des rfrentiels de suivi.

Le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Act)Le premier (grand) nettoyage sert tablir l'tat des lieux.

Cette phase concrte peut tre exploite pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.

Les actions sont menes (Do) et le rsultat vrifi (Check).

On value alors l'cart entre ce que l'on constate et les objectifs (re-Act).

On redfinit (Plan) de nouvelles actions, et on recommence.Les 5S


Objectif et OrigineObjectifReprsentation graphique simple des causes, des facteurs, produisant un effet donn

Origine

Premiers diagrammes dvelopps par le professeur Kaoru Ishikawaen t 1943, luniversit de Tokyo

Diagramme appel galement Diagramme dIshikawaDiagramme en artes de poisson (fishbone diagram)

Diagramme Causes-Effet


UtilitAnalyser un dfaut, une non-conformitReprsenter les causes dun problmeServir de support de formationServir de guide de discussionSpcifier une base de connaissancesComprendre un phnomne, un processusDiagramme Causes-Effet


Constructioneffet-1-Dfinir leffet analyser-2-Tracer une large flche, de gauche droite, en direction de leffet-3-Dcrire les facteurs principaux qui peuvent tre cause de leffet et tracer une flche en direction de la flche principale-4-Dcrire sur chaque arte les facteurs dtaills qui peuvent causer leffet-5-Et ainsi de suite


Mthodes (1/2)

Mthode analytique de recherche des causes

les 4 MMATIERE MATERIEL MAIN-DUVRE METHODES

ou 5 M avec MILIEU

ou 7 M avecMOYENS FINANCIERS MANAGEMENTDiagramme Causes-Effet


Mthode libre

RECENSEMENT EXHAUSTIF

BRAINSTORMING

CHOIX DU REDACTEUR

Diagramme Causes-EffetMthodes (2/2)


Diagramme causes-effetExempleMauvais cafDiagramme Causes-Effet


Les cinq pourquoi (1/3)ObjectifRemonter jusquaux causes premires via la mthode des CINQ POURQUOI, qui consiste poser la question pourquoi aprs chaque rponse et ce cinq fois de suite.Diagramme Causes-EffetUtilisationOn peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec nimporte quel diagrammes causes-effet.


Les cinq pourquoi (2/3)Exemple

Question 1 : pourquoi a-t-on donn au patient un mdicament ne convenant pas?Rponse 1 : parce quil y avait une erreur dans lordonnance.

Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans lordonnance?Rponse 2 : parce que le mdecin a pris une mauvaise dcision.

Question 3 : pourquoi le mdecin a-t-il pris une mauvaise dcision?Rponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient ntaient pas complets.

Diagramme Causes-Effet


Les cinq pourquoi (3/3)Exemple (suite et fin)

Question 4: pourquoi le dossier du patient ntait-il pas complet ?Rponse 4: parce que lassistant du mdecin navait pas inscrit dans le dossier les derniers rsultats du laboratoire.

Question 5: pourquoi lassistant du mdecin navait-il pas inscrit les derniers rsultats du laboratoire ?Rponse 5: parce que le laborantin a tlphon les rsultats la rceptionniste qui a oubli de les communiquer lassistant.

Action mener : mettre au point un systme pour suivreles comptes rendus du laboratoire.Diagramme Causes-Effet


Typologie (1/2)Plusieurs types doutils statistiques et de prsentation des donnes :

Les graphiques qui reprsentent des frquences : Diagramme en btonsDiagrammes secteursCourbe de Pareto

Outils statistiques

Les graphiques qui reprsentent des tendances : Graphiques de frquence-temps

Les graphiques qui reprsentent des distributions : Histogrammes

Les graphiques qui reprsentent des associations : Graphiques de dispersion


Typologie (2/2)Il existe deux types de donnes :

Les donnes catgorielles : Il sagit de donnes que lon peut compter ou de donnes qui peuvent tre classes par catgories, par exemplele nombre de rclamations, le pourcentage dune populationqui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / lepourcentage qui veut du jaune.Outils statistiques

Les donnes variables : Il sagit de donnes de mesure, bases sur une chellecontinue, par exemple la dure, le temps, le cot.


Choix de loutil Recommandations pour choisir loutil appropri

Outils statistiques


Diagramme en btons (1/2)ObjetLe diagramme en btons comparent au moyen de figures des dimensions, des montants, des quantits ou des proportionspour divers types dlments ou groupe dlments.Outils statistiques Quand lutiliser ?Le diagramme facilite la comprhension par la synthse effectue et la comparaison aise issue de leur lecture.Comment lutiliser ?Choix entre trois types de diagrammes en btons :Btons simplesBtons groupsBtons superposs


Diagramme en btons (2/2)Reprsentation

Outils statistiques Btons simples

Btons groups

Btons superposs


Diagramme secteurs (1/2)ObjetLe diagramme secteurs est souvent connu sous le nom de camembert : il reprend, comme le diagramme en btons,des proportions pour divers types dlments.Outils statistiques Quand lutiliser ?Le diagramme facilite la comprhension par la synthseeffectue et la comparaison aise issue de leur lecture.Comment lutiliser ?Calculez la contribution en pourcentage de chaque catgorie dment identifie.


Diagramme secteurs (2/2)Reprsentation

Outils statistiques


Courbe de Pareto (1/2)ObjetUne courbe de Pareto met en vidence des faits qui sontncessaires pour tablir des priorits (Loi des 80-20) .Outils statistiques Quand lutiliser ?Une courbe de Pareto aide se concentrer sur les causes dun problme.En plaant les lments par ordre de frquence dcroissant, il est facile de discerner les efforts fournir.Comment lutiliser ?Suivre la dmarche suivante :Elaborez la liste des problmes, lments, causes comparer.Dterminez une mesure standard pour comparer ces lments.Choisissez une priode.Recueillez les rsultats et tablissez les pourcentages.


Courbe de Pareto (2/2)Reprsentation

Outils statistiques


Graphique de frquence-temps (1/2)ObjetLe graphique de frquence-temps illustre la variation dun certain processus dans le temps et il aide dtecter les causes de cette variation.Outils statistiques Quand lutiliser ?Le graphique permet de prendre en considration le facteurtemps et vite ainsi de passer ct de problmes quune vision gnrale risque de masquer.Comment lutiliser ?Effectuez les mesures permettant de dterminer une sriede points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la moyenne.


Graphique de frquence-temps (2/2)Reprsentation

Outils statistiques


Histogramme (1/2)ObjetLhistogramme est un graphique qui indique la frquencequon peut attendre dun certain vnement en illustrant le profil de la variation des donnes.Outils statistiques Quand lutiliser ?Toutes les donnes prsentent une variation : lhistogrammesert interprter cette variation en clarifiant les profils de variation.Comment lutiliser ?A partir des donnes, dterminez les valeurs les plusleves, les plus faibles et dterminez lamplitude.Fixez le nombre de barres utiliser dans lhistogramme.


Histogramme (2/2)Reprsentation

Outils statistiques


Graphique de dispersion (1/2)ObjetUn graphique de dispersion fournit une reprsentation schmatique dune association entre deux variables.Il peut indiquer une relation causale, mais nen apporte pas ncessairement la preuve.Outils statistiques Quand lutiliser ?Pour tablir une relation de cause effet.Comment lutiliser ?Suivre la dmarche suivante :Recueillez un nombre significatif de mesures.Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonne.Portez les pointsInterprtez (voir reprsentations page suivante).


Graphique de dispersion (2/2)Reprsentations

Outils statistiques


Chapitre 6Mesure & Non-conformitsDe la mesure


Sommaire


La nouvelle questionProblmatiqueQuestion se poser : le faisons-nous correctement ?

Se positionner par rapport aux exigences Celles exprimes par nos clientsCelles exprimes envers nos fournisseurs

Pour y rpondre, il faut mesurer

Lobjectif est de visualiser les non-conformits pourles liminer dfinitivement.


Les 4 tapes de la mesureIDENTIFIER LA MESURE

La dmarche SAISIR LES VALEURS

METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE

COMMUNIQUER


1re tapeLa dmarche


2me tapeLa dmarche


La dmarche 3me tape


4me tapeLa dmarche


Objectif et PrincipesObjectifConduire le processus sur la voie du zro dfautPrincipes

La mesure permet de visualiser les non-conformits pour lesliminer dfinitivement afin damliorer en permanence.

Lamlioration requiert de chacun lattitude de vouloir le faire bien ds la 1re fois et chaque fois .

Le critre de ralisation est le Zro dfaut .Le zro dfaut


Les cots de non-conformit (1/2)Principe

Chaque fois que dans une activit nous ne le faisons pas bien ds la premire fois , il faut refaire, corriger, remplacer, rparer, .

Tout cela cote et peut sexprimer en euros moyennant quelques estimations et cots pralables

il sagit du COUT de NON-CONFORMITE,en abrg CONCLe zro dfaut


Les cots de non-conformit (2/2)Origines

Ces cots peuvent avoir des origines diverses telles que :

Temps pass refaire, rparer, Matriel ou matire gchs, rebuter, Frais financiers, frais gnraux,

Prenons lexemple du service expdition qui vient de commettre une erreur dadresse sur un colis. Que se passe-t-il ?

Le colis se perdra peut tre au mieux il reviendra, il faudra alors le refaire, modifier ladresse et le rexpdier.Cela cote en temps et en matriel, en frais de rexpdition et peut finalement sexprimer en euros.Le zro dfaut


Les cots de conformitPrincipe

Poursuivons notre exemple : si le service expdition avait mis dans son processus un dispositif assurant la conformit de ladresse, lerreur aurait t vite.Cest un acte de prvention, mais cela cote aussi !

il sagit dun COUT de CONFORMITE,en abrg COC, moins lev que la correction des erreurs.

Le COC est le cot payer en PREVENTION et en EVALUATION pour assurer la conformit aux exigences.

Et ce contrairement au CONC quil faudra payer aprs (en REPARATION), si cette prvention na pas t correctement en place.

Le zro dfaut


Le cot total de la QualitDtermination

La somme des 2 cots, respectivement des cots de conformit et des cots de non-conformit, effectue au niveau dun service, dune entit dune entreprise donne est appele

Cot total de la Qualit

En rsum, CTQ = COC + CONC

Le zro dfaut


Objectif et PrincipesObjectifRpondre la question Comment liminer les non-conformits ? Principes

Utiliser une mthode : la mthode CRIME.

Utiliser des outils.

Appliquer, le cas chant, le processus descalade .Eliminer les non-conformits


Les 5 tapes de la mthodeCaractriser la situationLa Mthode CRIMERparer la non-conformitIdentifier la cause origineMener laction correctiveEvaluer le rsultat


Caractriser la situation (1/5)Dfinir la non-conformitLa Mthode CRIMEObtenir toutes les informationsEvaluer le cot et limportanceEstimer les contraintes, les dlais et les comptencesDfinir la mesure du rsultat


Rparer la non-conformit (2/5)Supprimer les effets ngatifs perus par le clientLa Mthode CRIMEInformer sur lengagement et la conduite dune future action en profondeur


Identifier la cause origine (3/5)Identifier la cause origine

Quel processus ?Quelle composante, quels facteursLa Mthode CRIMEDe limportance des outils

Diagramme causes-effetOutils statistiques


Mener laction en profondeur (4/5)Remettre sous contrle le processus conformment sa nouvelle dfinitionLa Mthode CRIMEModifier formellement le processus et le valider


Evaluer le rsultat (5/5)La mesure doit prouver llimination de la cause origineLa Mthode CRIMEEtre sr que la correction du processus reste en place


Zoom Conduite du changementChapitre 7 : la conduite du changement


Sommaire


Quelques apprciations (1/4)

Constats

- L'individu ne craint pas le changement, il refuse la rgression.

- Ractions de doute, dangoisse, voire de rsistance.

- Crainte, non du changement en tant que tel,mais des perspectives de rgression qu traversle changement il croit percevoir.

Sensibilisation



- Rupture en termes de visionsA travers le changement on me demande de voirle monde diffremmentSensibilisation

- Rupture en termes de savoir-faireOn moblige renoncer mes habitudes pour apprendre faire autrement.

Les 3 ruptures avec lquilibre tabli



- Rupture en termes de relationOn ne me reconnat plus pour ce que je savaisfaire, mais pour quelque chose que, par dfinition,je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ?Sensibilisation



Premire approche

- Lannonce du changement, mme si elle faitlobjet dune communication didactique, susciteces doutes, ces angoisses, ces rsistances.

- Lencadrement de proximit doit tre en mesurede grer efficacement ces lments.Sensibilisation


Sommaire


La courbe du changement

Le changement est un processus qui amnelindividu traverser ncessairement 4 phases.Courbe du changement


Annonce du changement

PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN

PROJET

Dclic

Phase 1 - DOUTE -Courbe du changement


Phase 2 - BILAN -Courbe du changement


Phase 3 - PROJET -Courbe du changement


Phase 4 - PLAN DACTION -Courbe du changement


Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)

A proscrire imprativementCourbe du changement


Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)Courbe du changement


Sommaire


Typologie

1. Le schma Doute/Confiance

Mcanismes essentiels

2. Le mcanisme des ancrages

3. La loi de la reconnaissance

4. Le mcanisme des peurs refoules


Le schma Doute/Confiance (1/3)Mcanismes essentiels


( La capacit de remise en cause d'un individu est proportionnelle son niveau d'nergie

Le schma Doute/Confiance (2/3)

C'est la diffrence entre niveau de doute et un niveau de confiance qui dtermine l'nergie d'un individu.Mcanismes essentiels


Le schma Doute/Confiance (3/3)Mcanismes essentiels


Le mcanisme des ancrages (1/2)

Le mcanisme des ancrages

Mcanismes essentiels


Le mcanisme des ancrages (2/2)Mcanismes essentiels


La loi de la reconnaissanceMcanismes essentiels


Le mcanisme des peurs refoulesMcanismes essentiels


Sommaire


Dans la phase DOUTE

Objectif de laccompagnement

Mthodologie daccompagnement


Permettre aux quipes d'exprimer leurs doutes et angoisses par rapport au changement qui vient de leur tre annonc.

Dans la phase DOUTE

Principes



Dans la phase DOUTE

Modalits



Dans la phase BILAN




Dans la phase BILAN

Principes



Dans la phase BILAN

Modalits



Dans la phase PROJET





Principes




Modalits



Dans la phase PLAN DACTION





Principes




Modalits



ConclusionSur la voie de la Qualit ?


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