Thème 3 Manager tout ou partie du service en restauration Chapitre 1 Mobilisation des ressources humaines : Motivation au travail

NOTIONS

- Déterminants de la motivation

- Leviers de motivation au travail

- Fidélisation

- Implication au travail

OBJECTIFS : compétences attendues

- Identifier les déterminants de la motivation au travail, à

partir des fondements théoriques.

- Proposer des leviers de motivation au travail adaptés à

l’entreprise (financiers, non financiers)

- Distinguer la fidélisation, la motivation et l’implication au

travail

- Analyser les enjeux de la motivation et de la fidélisation du

personnel.

I LES FACTEURS DETERMINANTS DE LA MOTIVATION

A Qu’est-ce que la motivation ?

B Les théories fondatrices

II LES LEVIERS DE MOTIVATION

A Les leviers monétaires

B Les leviers non monétaires

III LA FIDELISATION

A Fidélisation/ implication / motivation

B Les enjeux de la motivation et de la fidélisation

C Le marketing social au service de la fidélisation

Après avoir étudié la situation et répondu aux questions, vous compléterez la

synthèse (3 pages max).

SITUATION

Monsieur RAOUL est propriétaire d’un hôtel restaurant sur la côte basque. Sa cuisine est

simple et goûteuse. Il propose des entrées et des plats à la plancha (gambas, chipirons,

moules, turbot sauvage, sole…), et des spécialités de la région en dessert (mouchous, glace au

kanouga ou au turon, gâteau basque). Il est très apprécié et connaît une forte fréquentation

particulièrement à la saison estivale. Pour renforcer, l’équipe, il recrute des saisonniers.

Toutefois, il connaît des difficultés pour recruter du personnel et souffre d’un turnover. Son

management paternaliste ne suffit pas à souder son équipe et il craint que cette situation

rejaillisse sur son activité. Il souhaite motiver et fidéliser son personnel et sollicite votre aide.

TRAVAIL A FAIRE :

I LES FACTEURS DETERMINANTS DE LA MOTIVATION

1) Qu’est ce que la motivation ?

2) Relevez les objectifs de la motivation

3) Comment pouvez-vous classer les facteurs de motivation qui apparaissent dans le

sondage ?

4) Définissez motivation intrinsèque et motivation extrasèque.

5) Quels principes de l’OST de TAYLOR retrouve-t-on dans la vidéo?

6) Quel est le seul élément de motivation pour Charlot ?

7) Quel est le principe de l’OST de TAYLOR qui motive le salarié?

8) Quels sont les facteurs mis en évidence par E. MAYO à la Western Electric?

9) Retrouve-t-on ces seuls facteurs identifiés par TAYLOR et MAYO, dans la pyramide

de MASLOW ?

10) A la lumière de la théorie de Hertzberg, quelles sont les raisons des difficultés

apparues dans les organisations tayloriennes ?

11) Résumez en 3 lignes la théorie de ADAMS.

12) La rémunération est-elle pour VROOM, le seul facteur permettant d’agir sur la

motivation? Justifiez.

II LES LEVIERS DE MOTIVATION

13) Relevez les leviers de motivation monétaires, classez les en 2 groupes et donnez des

exemples.

14) A quel(s) besoin(s) de la pyramide de Maslow répondent-ils?

15) Lesquels selon vous sont-ils des facteurs de bien-être? Justifiez

Pour favoriser la cohésion de vos équipes, vous souhaitez avoir recours à un levier de

motivation.

16) Que pouvez-vous proposer à M. RAOUL pour fédérer ses équipes ?

17) Quels peuvent être les bénéfices de votre proposition pour les salariés ?

18) Quel(s) effet(s) votre proposition peut-elle avoir sur le restaurant (marque,

performance) ? Justifiez

III LA FIDELISATION

19) Quelle différence faîtes-vous entre motivation, implication et fidélisation ?

20) Comment l’entreprise Starbucks fidélise-t-elle ses salariés ? 21) Précisez les enjeux de la fidélisation.

Afin de faire face à un accroissement de l’activité vous recrutez un CDD pour toute la saison.

22) Présentez la marque employeur.

23) Suite au recrutement d’un nouveau salarié, vous souhaitez connaître sa perception de

l’entreprise. Comment pouvez-vous procéder ?

24) Exposez le lien entre le rapport d’étonnement et le marketing social.

25) Précisez les avantages de cette démarche, pour le nouveau salarié et pour l’entreprise.

Documents 1,

2,3,4,5,6,7,8

et des

vidéos 1, 2, 3

et 4

Doc 3, 9, 10,

11, 12, 13, 14

Vidéos 5, 6

Documents

3,15,16,

17,18,19

DOCUMENTS

Document 1 : Les principaux facteurs de motivation des salariés français au

quotidien Source: Etude « Les français au travail » réalisée par OpinionWay en 2018

Document 2 : La motivation intrinsèque et la motivation extrasèque La motivation est possiblement l’un des sujets les plus discutés quand il en vient au rendement des

employés et au succès de l’entreprise. On sait tous très bien ce qu’est la motivation, mais ne trouvez-

vous pas qu’il vaudrait la peine de creuser un peu plus loin avec un sujet qui a autant d’impact?

Qu’est-ce que la motivation intrinsèque? Est-elle meilleure que la motivation extrinsèque, ou pas? […]

Qu’est-ce que la motivation intrinsèque?

Une personne est intrinsèquement motivée lorsque la raison derrière ses agissements est issue d’une

relation directe entre l’individu et la tâche qu’il accomplit. En d’autres termes, ce type de motivation

est présent lorsqu’on fait quelque chose simplement dans le but de faire cette chose, et non pas à cause

d’un facteur externe ou d’une raison ultérieure de ce faire.

Clarifions le tout avec un exemple : les passe-temps peuvent être considérés comme des actions ayant

à leur source de la motivation intrinsèque. Aimez-vous lire ? Pourquoi lisez-vous ? Est-ce simplement

parce que vous adorez vous prélasser avec un livre, ou bien est-ce à cause que cette information vous

aidera à obtenir un boni à la fin du mois ?

Puis maintenant, pensez à votre ami qui joue au hockey dans son temps libre. Pour quelle raison fait-il

cela ? Est-ce que son but est réellement de se joindre à une ligue et devenir un professionnel de ce jeu,

ou bien est-ce à cause que s’adonner à cette activité lui procure un véritable plaisir ?

Soyons honnêtes : devenir un professionnel du hockey est une perspective des plus excitantes, mais si

on vit une vie comme tout le monde – si on lit parce qu’on aime lire et qu’on joue au hockey car on

adore ce sport – cela veut dire qu’on commet ces actions pour leur valeur propre et non pas pour

accomplir un but ultérieur – et c’est bien cela, la motivation intrinsèque.

Et la motivation extrinsèque, alors?

Cette forme de motivation est plus simple à comprendre car, selon moi, elle est beaucoup plus

répandue que la motivation intrinsèque. On la rencontre si fréquemment qu’on y est complètement

habitués. Vous êtes extrinsèquement motivé si la raison pour laquelle vous performez une tâche est

reliée à votre environnement immédiat ou à un environnement extérieur à l’exercice en cours. Si

l’élément qui motive vos actions n’a pas de relation directe à la tâche ou au comportement, vous êtes

extrinsèquement motivé.

Voici quelques exemples des plus évidents et facilement applicables possibles !

À l’école ou l’université, pourquoi est-ce que vous mettiez beaucoup d’efforts dans vos études ? Si

vous dites que c’était afin d’obtenir de bonnes notes ou pour éventuellement obtenir meilleur emploi,

alors vous étiez extrinsèquement motivé. Pourquoi avez-vous un travail maintenant ? Si c’est

pour gagner de l’argent, pour investir, pour supporter votre famille ou encore pour garnir vos

économies, vous êtes extrinsèquement motivé. Et le travail supplémentaire ? Vous en faites pour

obtenir une promotion? Eh bien, grosse nouvelle : vos actions sont extrinsèquement motivées. Donc,

quand vous faites quelque chose en ayant un but ultérieur, la motivation est extrinsèque – c’est aussi

simple que ça !

Motivation extrinsèque ou intrinsèque : laquelle est meilleure?

Il est facile de voir pourquoi le type de motivation qui vient de l’intérieur serait « supérieur » à celui

qui est enclenché par des circonstances externes. Est-ce que ce ne serait pas le rêve si vos employés

étaient motivés simplement par le fait d’adorer leur travail ? S’ils faisaient ce qu’ils font parce qu’ils

seraient intéressés de manière inhérente à leurs tâches et gagneraient en satisfaction simplement en les

performant ? Dans vos rêves, oui. Dans la vraie vie, il est plus ou moins impossible d’avoir un

employé qui est complètement intrinsèquement motivé. Ne vous inquiétez pas – ce n’est pas mauvaise

chose ! En vrai, la plupart des gens sont motivés par une combinaison de facteurs intrinsèques et

extrinsèques, et c’est tant mieux. L’astuce, c’est de savoir qu’est-ce qui les motive et utiliser cette

information à votre avantage en tant que gestionnaire.

https://atmanco.com/fr/blog/capital-humain/motivation-intrinseque-et-extrinseque/

Vidéos 1 et 2 : La motivation au travail

Vidéo 3 : Les temps modernes (Charlot)

Vidéo 4 : Elton MAYO

Document 3 : Elton MAYO

Entre 1924 et 1927, E. Mayo conduit une étude sur l’effet de l’éclairage sur le travail des

ouvriers de la Western Electric. Alors même que l’éclairage a été diminué, le rendement des

salariés augmente. Ceux-ci attribuent cette amélioration des cadences aux relations de

confiance qui se sont tissées avec la direction et à l’ambiance particulière agréable dans le

groupe. C’est sur ces bases que E. Mayo fonde l’école des relations humaines. Pour lui, le

groupe d’ouvriers est devenu une équipe homogène, avec ses propres objectifs, sa solidarité.

La satisfaction au travail vient de la forme sociale du groupe de travail. Quand la

participation, la coopération et la discussion s’établissent, les conditions physiques du travail

ont beaucoup d’importance pour les salariés. C. Ripoull -Nathan 2017

Document 4 : La motivation des salariés

La motivation des salariés est devenue une préoccupation centrale dans le management des entreprises et

des organisations en général. En effet, les enquêtes menées auprès des salariés ont montré que la motivation

au travail a un effet sur la qualité du travail et sur l’efficacité des salariés.

Qu'est-ce que la motivation ?

Être motivé, c'est avoir un objectif, faire un effort pour l'atteindre et persévérer jusqu'à ce que l'objectif soit

atteint. La motivation est une force qui pousse l’individu à chercher à satisfaire ses besoins, ses désirs et

pulsions (une poussée constante) qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc

à établir ou rétablir un état d’équilibre. Elle confère trois caractéristiques à toute conduite, la force, la

direction et la persistance. Elle permet de créer un environnement adéquat ; elle soigne aussi l’estime de

soi, des membres de son équipe et valorise la participation. Enfin, elle permet de développer et d’entretenir

des relations positives. Elle est un facteur essentiel de la réussite d’une entreprise.

Quels sont les facteurs de motivation des salariés ?

Les travaux de nombreux chercheurs ont montré que le processus motivationnel est complexe et que ses

déterminants sont nombreux. Frederick Taylor considère que la motivation est fondée sur le gain. L’homme travaille pour percevoir un

revenu. Le salaire au rendement est donc un moyen d’inciter le travailleur à augmenter ses résultats. Elton Mayo considère que la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques. Il a montré que les

conditions de travail ainsi que la dynamique du groupe contribuent à motiver ou démotiver les travailleurs. Abraham Maslow considère que la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. D'après

la pyramide des besoins, les individus tentent de satisfaire leurs besoins les uns après les autres. Pour

motiver un salarié, il faut donc satisfaire ses besoins primaires mais également ses besoins supérieurs, en

lui confiant par exemple des responsabilités. Frederick Herzberg analyse la motivation selon deux axes : les facteurs d'hygiène et les facteurs de

motivation. Les facteurs d'hygiène sont le salaire, les conditions de travail, la sécurité et le statut. Les

facteurs de motivation sont la responsabilité des tâches, la reconnaissance de la hiérarchie, l’évolution de

carrière et l’autonomie. La satisfaction des facteurs d'hygiène est nécessaire pour éviter la démotivation

mais influence peu la motivation. La non satisfaction des facteurs d'hygiène entraîne une attitude négative

face à l'emploi. Pour développer la motivation des salariés, il faut agir sur les facteurs dits de motivation. Victor Vroom : la plupart des théories sur la motivation expliquent par quoi les individus sont motivés. En

1964, Vroom développe une théorie dite "théorie des attentes" qui cherche à expliquer pourquoi les

individus sont motivés ou non. L'idée de base est qu'un individu ne fournira un effort que si cet effort lui

permet d'obtenir une récompense et que cette dernière est valorisante à ses yeux.

La théorie des attentes repose sur trois concepts : l'expectation, l'instrumentalité et la valence. ▪ L'expectation est la probabilité que l'individu porte sur ses chances de réussite compte tenu de ses

capacités (suis-je capable de réaliser la performance qu'on me demande d'accomplir ?). ▪ L'instrumentalité (utilité) est la probabilité pour un individu qu'un effort permette d'accéder ou non

à la récompense (que vais-je obtenir si je réussis à réaliser cette performance ?). ▪ La valence est la valeur attribuée par l'individu à la récompense. Il ne suffit pas qu'il y ait

récompense, il faut que l'individu souhaite réellement l'obtenir (est-ce que la récompense qu'on me

propose pour réaliser cette performance est celle que je souhaite réellement obtenir ?). Ces trois dimensions forment un système d'ensemble et déterminent conjointement la motivation

de chaque individu. Si l'une de ces trois attentes est absente, c'est la motivation qui est inexistante.

Ainsi, le salarié ne sera pas motivé s'il pense qu'il ne peut pas réussir à réaliser la performance

qu'on lui demande d'accomplir. De même, il y a démotivation lorsque le salarié pense que la

récompense est insuffisante.

Quels sont les leviers de la motivation des salaries ? Utiliser les leviers de la motivation consiste pour les entreprises à trouver les moyens pour motiver les

salariés dans le travail. Deux types de leviers peuvent être utilisés : les leviers monétaires et les leviers non

monétaires. ▪ Les leviers monétaires : la rémunération est une des bases d’une politique de ressources humaines

qui vise à motiver le personnel sur le plan individuel et collectif. L'individualisation des

rémunérations est initiée dans les années 1990. Elle s'est développée, notamment chez les cadres.

Elle permet de fidéliser les salariés par des avantages immédiats (salaire élevé, avantages en

nature…) et différés (stocks options…). La rémunération collective permet de rémunérer les progrès

collectifs. Elle utilise les dispositifs comme la participation, l'intéressement ou le plan épargne

d'entreprise. ▪ Les leviers non monétaires agissent sur la motivation individuelle (sens du travail, étendue des

responsabilités, autonomie dans le travail, reconnaissance de la hiérarchie, évolution de carrière,

formation…) et collective (groupes de projets, visioconférences, Intranet...). La relation motivation des salariés/performance de l'entreprise est difficile à établir. La motivation des

salariés est une condition nécessaire pour améliorer la performance économique (augmentation de la

productivité) et sociale (diminution du taux d'absentéisme et du turn-over) de l'entreprise. Toutefois, la motivation des salariés n'est pas une condition suffisante pour assurer la compétitivité et la

pérennité de l'entreprise. Elle ne constitue qu'un levier de la performance parmi d'autres.

Quelle est la différence entre la motivation et l'implication ?

La motivation est liée au salarié qui cherche à satisfaire ses besoins, en revanche,l'implication

concerne l'attachement du salarié à son entreprise. Elle traduit l'adhésion du salarié aux valeurs de

celle-ci. Le salarié impliqué travaille beaucoup, et plus que ce qui est attendu de lui mais il le décide

lui-même. La réussite du salarié impliqué passe par la réalisation des objectifs de l'entreprise.

La motivation et l'implication des salariés intéressent l'entreprise car elles peuvent être des facteurs de

performance. http://sabbar.fr/management

Vidéo 5: Abraham MASLOW

Document 5 : La pyramide des besoins de MASLOW

Document 6 : HERTZBERG et la théorie des deux facteurs

[…] Frederick Herzberg (1923-2000) est un psychologue américain diplômé de la School Public

Health of Pittsburgh. Dès le début de sa carrière, il souhaite participer à la « santé morale

industrielle ». À la demande du Service Publique de Santé américain, il effectue des recherches sur le

sujet des maladies mentales. Par la suite, il se dirige vers la psychologie industrielle, domaine dans

lequel il s’implique durant toute sa carrière.

En 1968, dans la Harvard Business Review, il publie One more time, how do you motivate

employees? qui connait un retentissement important. Cet écrit a été réimprimé à plus d’1,2 millions

d’exemplaires en 1987, signe de la réputation qu’Herzberg s’est forgée auprès des managers. Il a

d’ailleurs été professeur de management à l’université de Cleveland où il créa the Departement of

Industrial Mental Health, puis à celle d’Utah où il enseigna jusqu’à sa retraite.

L’existence de facteurs influençant les salariés constitue le point central de la théorie d’Herzberg. Il

stipule que ces facteurs sont de deux types : d’hygiène et internes.

Il existe plusieurs facteurs d’hygiène, tels que la politique de l’entreprise, les conditions physiques de

travail, la rémunération, la sécurité, les relations d’équipe, la supervision. Ces facteurs d’hygiène sont

en fait des prérequis environnementaux. Ils ne sont pas directement source de motivation, mais leur

absence conduit à des insatisfactions et donc à une attitude négative au travail.

Quant aux facteurs internes, ils sont à l’origine de la satisfaction professionnelle et de motivation.

C’est d’ailleurs la raison pour laquelle Herzberg les nomme « facteurs de motivation ». On en compte

cinq :

• l’accomplissement

• la reconnaissance,

• le travail en lui-même

• les responsabilités

• la progression.

Par ailleurs, la théorie d’Herzberg s’articule autour de la satisfaction et de l’insatisfaction au travail.

Il considère que ce sont deux notions indépendantes. L’opposé de la satisfaction est l’absence de

satisfaction. De même, le contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction.

Ainsi, intervenir sur les causes de l’insatisfaction ne permet pas de créer de la satisfaction. Cela revient

à dire qu’en prenant en compte les facteurs d’hygiène, les salariés ne seront pas insatisfaits, sans qu’ils

soient pour autant satisfaits. Il faut donc agir ensuite sur les facteurs de motivation.

Prenons l’exemple d’un dirigeant voulant motiver ses équipes. En premier lieu, il améliore les

conditions physiques de travail des salariés qui se plaignaient de leurs bureaux en mauvais état. La

restauration des lieux permettra de supprimer l’insatisfaction des salariés, sans néanmoins les motiver

à nouveau. En effet, le dirigeant devra jouer en second lieu sur les facteurs de motivation en donnant

plus de responsabilités à ses salariés.

Afin d’augmenter la satisfaction et réduire l’insatisfaction des travailleurs, Herzberg donne différents

conseils, dans son article One more time, how do you motivate employees?. Il suggère d’agir à la fois

sur les facteurs d’hygiène (baisse de l’insatisfaction) et les facteurs de motivation (hausse de la

satisfaction).

Pour éliminer l’insatisfaction du salarié, Herzberg recommande au dirigeant d’assurer la sécurité de

ses équipes, d’alléger les contrôles, de maintenir un climat respectueux, de mettre en place une

politique d’entreprise juste. Pour créer les conditions nécessaires à la satisfaction, le dirigeant peut

par exemple développer l’initiative du travailleur et veiller à l’intérêt qu’il a pour son propre

travail en lui disant de réaliser une tâche entièrement, et non seulement une partie. De plus, la

possibilité de faire des formations et la diversification des tâches seraient des solutions au

développement de la reconnaissance de soi du salarié.

Herzberg a construit la théorie des deux facteurs en s’aidant des réponses de 200 ingénieurs et experts

comptables : ils devaient décrire des situations de travail causant de l’insatisfaction, et d’autres leur

procurant de la satisfaction.

Toutefois, sa théorie s’appuie sur d’autres sources, elle comporte notamment un aspect plus

philosophique. En effet, elle est sous-tendue par une vision humaniste du travail et par des

métaphores bibliques. Herzberg analysa deux mythes : celui d’Adam et celui d’Abraham. Dans la

Bible, Adam, ayant fauté, est chassé du paradis et tente de fuir la souffrance. Quant à Abraham, il est

l’élu de Dieu et souhaite réaliser ce pourquoi il a été choisi.

À partir de ces mythes, Herzberg propose que l’homme au travail incarne à la fois Adam et Abraham.

Mais il émet aussi l’idée qu’il existe deux profils de travailleurs, et que chacun tend davantage vers

l’un ou vers l’autre.

Le premier type de travailleur est Adam, cherchant à échapper à l’insatisfaction. Il s’intéresse

essentiellement à ses conditions de travail, aux relations avec le dirigeant, à la rémunération. Le

deuxième est Abraham, qui considère davantage son travail comme un moyen d’évolution et de

valorisation, s’intéressant aux possibilités d’accomplissement, de responsabilité, de reconnaissance qui

lui sont offertes. En proposant ces deux profils distincts, Herzberg amène surtout l’idée qu’idéalement,

l’homme au travail est à la fois Adam et Abraham.

Nous ne pouvons pas citer Herzberg sans faire un parallèle avec la théorie de Maslow : cette

comparaison nous éclaire sur la pensée d’Herzberg.

Rappelons que selon Maslow, la motivation est liée à une satisfaction de besoins hiérarchisés.

Cela implique que l’individu doit satisfaire ses besoins l’un après l’autre. Ainsi, la motivation du

salarié découlerait de la satisfaction de ses besoins primaires en premier lieu (besoins

physiologiques et de sécurité), puis en second lieu la satisfaction des besoins secondaires (besoins

d’appartenance et de réalisation de soi).

Nous pouvons considérer que la théorie d’Herzberg s’inscrit dans la continuité de celle de

Maslow. Herzberg énonce que les facteurs d’hygiène agissent sur les besoins primaires et que les

facteurs de motivation complètent les besoins secondaires.

Néanmoins, bien qu’elles soient complémentaires, ces deux théories sur la motivation recèlent de

différences. Par exemple, d’après Maslow, les besoins primaires, semblables aux facteurs d’hygiène,

peuvent être sources de satisfaction, alors que selon Herzberg, les facteurs d’hygiène n’agissent pas en

tant que motivateurs. Par ailleurs, ces deux théories divergent par leurs applications. En effet, celle

de Maslow serait plutôt utilisée dans les pays en voie de développement, où l’argent est davantage un

facteur de motivation. Au contraire, celle d’Herzberg conviendrait mieux aux pays riches, pour qui

l’argent est de moins en moins à l’origine de la motivation au travail. […]

https://ledailypsy.wordpress.com/2017/12/13/herzberg-et-la-theorie-des-deux-facteurs/

Vidéo 6 : Hertzberg

Document 7 : La théorie d’équité de ADAMS

La théorie de l’équité que propose Adams (1963) s’inspire de la théorie de Festinger sur la dissonance

(1957). Pour elle, le travailleur va, en permanence comparer les différentes conditions de son emploi

avec celles d’autres individus. Cette comparaison peut aboutir au constat d’une dissonance. Cette

conclusion va générer une source de tension que l’individu va chercher à réduire en fonction des

possibilités que lui offre la situation.

Deux expériences d’Adams & Rosenbaum (1962) permettent de mieux comprendre les

différents impacts de l’équité. Dans la première étude, les auteurs ont comparé deux groupes de sujets.

Des étudiants de l’université de New-York étaient engagés par le service de placement pour un travail

à temps partiel dans le cadre duquel ils devaient réaliser des interviews pour une enquête

démographique. Les étudiants devaient dans un premier temps remplir un questionnaire concernant

leur formation et leur expérience professionnelle. Dans un deuxième temps, l’employeur déclarait à

une partie des étudiants qu’ils n’avaient pas la qualification nécessaire pour conduire les interviews.

Cependant, après un coup de téléphone fictif en leur présence, l’employeur se résignait à les

embaucher. L’autre partie des étudiants ne passaient pas par cette phase de mise en scène. Au

contraire, l’employeur leur signifiait qu’ils avaient le niveau de qualification requis pour l’emploi.

L’emploi débutait par une période d’essai de 2 h 30, à l’issue de laquelle le nombre d’interviews était

comptabilisé. Les résultats ont montré que le groupe dit « sous-qualifié » a réalisé significativement

plus d’interviews que l’autre groupe.

Dans la deuxième expérience, le protocole était le même excepté pour le mode de

rémunération. Dans les deux premiers groupes, les sujets étaient tous payés à l’heure tandis que dans

les deux autres groupes, les sujets étaient payés à la pièce. Un des deux groupes de chaque mode de

rémunération est « sous-qualifié » avec la même procédure expérimentale. Cette fois, les résultats ont

permis de constater que lorsque le salaire était à l’heure, les sujets du groupe « sous-qualifié »

produisaient plus d’interviews. Par contre, quand le salaire était à la pièce, ils avaient tendance à en

faire moins. Pour la théorie de l’équité, dans le premier cas, les sujets fournissent plus d’interviews

pour compenser leur sous-qualification et donc être équitablement payés par rapport aux autres

individus ; par contre, dans le deuxième cas, le fait d’être moins payés est jugé plus équitable (toujours

en fonction du niveau initial).

Pour Adams, la motivation qui vient du sentiment d’iniquité fait suite à l’analyse d’une

situation. L’individu va chercher à réduire le sentiment d’injustice qu’il perçoit face à la situation.

Roussel (1996) présente la conception d’Adams (1963) sous la forme des ratios suivants :

Ratio personnel = Ap / Cp

Ap = Avantages (A) retirés par la personne (p) de son emploi

Cp = Contributions (C) données par la personne (p) à son organisation de travail.

Il utilise également un deuxième ratio, appliqué cette fois à autrui :

Ratio autrui = Aa / Ca

Aa = Avantages (A) retirés de leur emploi par d’autres personnes (a) prises comme point de repère

Ca = Contribution (C) données par d’autres personnes (a) prises comme points de repère à leur

organisation de travail.

L’individu va utiliser ces deux ratios dans chaque situation pour estimer l’équité ou l’iniquité de cette

dernière :

Ratio personnel = Ratio autrui alors Équité

Ratio personnel < Ratio autrui alors iniquité négative

Ratio personnel > Ratio autrui alors iniquité positive

Lorsque les deux ratios sont équivalents, la situation est jugée équitable et ne produit aucune

motivation. Lorsque le ratio personnel est inférieur, l’iniquité va pousser par exemple l’individu à faire

moins d’efforts s’il s’estime injustement moins rémunéré qu’autrui. À l’inverse, lorsque le ratio

personnel est supérieur au ratio d’autrui, l’individu va essayer de rééquilibrer la situation en faisant

moins d’effort ou en jouant sur d’autres caractéristiques de l’environnement ou de l’activité. https://www.lesmotivations.net/spip.php?article79

Vidéo 7 : La théorie des attentes VROOM (1934)

Document 8 : La théorie des attentes de VROOM (1934)

Comprendre le processus motivationnel

Vroom affirme que la force motivationnelle dépend de trois facteurs :

Expectation : l'attente de pouvoir réaliser des objectifs ; se penser capable d'atteindre les objectifs.

Instrumentalité : la probabilité d'être récompensé en fonction de la performance.

Valence : l'attrait ressenti vis-à-vis des objectifs fixés; quelle valeur le collaborateur leur accorde-t-il ?

Vroom propose l'équation suivante : Motivation (M) = V ? I ? E.

Si l'un des facteurs V, I ou E est négatif, la motivation est nulle.

Objectif

Comprendre que la motivation dépend d'un processus complexe à 3 dimensions : la valence,

l'expectation, l'instrumentalité. Il faut déterminer la valeur de chacune de ces trois dimensions pour le

collaborateur.

Contexte

L'approche Vroom dépasse les classiques réflexions sur la satisfaction des besoins. Elle va au-delà de

l'approche de Maslow avec les 5 étages de sa pyramide des besoins (de la survie à la réalisation de soi)

et au-delà de l'approche d'Herzberg avec les facteurs d'hygiène et les facteurs moteurs.

Comment l'utiliser ?

Étapes

▪ Déterminer le niveau de l'expectation (E). L'expectation est l'attente de pouvoir réaliser les

objectifs. Le manager doit sentir si le collaborateur, grâce aux efforts qu'il va fournir, s'attend

réellement à réaliser les objectifs fixés. Cela signifie aussi que des objectifs perçus par le collaborateur

comme inatteignables créeront de la motivation.

▪ Déterminer le niveau de la valence (V). La valence est l'attrait ressenti à l'égard des objectifs

visés. Le manager doit sentir la valeur que le collaborateur accorde aux objectifs. Ces objectifs ont-ils

un sens pour le collaborateur, autrement dit, les objectifs valent-ils la peine qu'il va se donner, valent-

ils la peine qu'il s'active ?

▪ Déterminer le niveau de l'instrumentalité (I). L'instrumentalité est l'évaluation de la

récompense en fonction des objectifs réalisés, de la performance réussie. Le manager doit viser une

instrumentalité équitable. Cette instrumentalité peut n'avoir rien à voir avec la notion de justice, elle

est celle ressentie par le collaborateur, ce que lui ressent comme équitable !

Méthodologie et conseils

Appliquez l'équation de Vroom sur la motivation M = V I E. Les attentes quant à la réalisation des

objectifs de performance grâce aux efforts fournis déterminent la motivation au travail. Ces attentes

inciteront le collaborateur à agir s'il perçoit l'instrumentalité de son action, c'est-à-dire la possibilité de

recevoir une récompense " significative ".

Les attentes et l'instrumentalité " produiront " de la motivation si le collaborateur ressent un attrait à

l'égard des objectifs fixés. Même si ces deux dimensions recouvrent une " évaluation " forte, une

dimension faible fera considérablement baisser, voire annuler la motivation. Il s'agit bien d'une

multiplication de chaque facteur et non d'une addition.

Avantages

Appliquer l'équation de Vroom permet de dépasser l'incitation ponctuelle (satisfaction de besoins à

court terme) pour proposer une motivation restant présente à plus long terme.

Précautions à prendre

Le manager ne doit pas penser à la place du collaborateur. L'Instrumentalité, la Valence, l'Expectation

sont celles ressenties et vécues par le collaborateur. https://www.e-marketing.fr

Document 9 : Les méthodes pour récompenser un salarié

Récompenses financières, chèques-cadeaux, formations… Tous les moyens sont bons pour motiver

vos salariés. Il demeure nécessaire de reconnaitre le travail accompli et bien les récompenser afin de

leur montrer l’importance qu’ont leurs résultats pour vous. La récompense peut être d’ordre financier

au travers d’une augmentation ou d’une prime mais pas que… Vous n’avez plus qu’à choisir la

méthode qui vous convient parmi les exemples suivants !

• Les chèques et coffrets cadeaux

Les chèques cadeaux, souvent offerts à Noël, peuvent également servir de récompense de manière

récurrente dans l’année si vous respectez les événements considérés comme « valables » par

l’URSSAF comme le mariage ou PACS, les naissances, la fête des mères, la fête des pères, la rentrée

scolaire… Vous avez tout intérêt à en profiter car ces chèques sont exonérés de charges fiscales et

sociales si vous ne dépassez pas un certain montant. Vous pouvez les personnaliser en fonction de

l’événement et choisir ainsi les enseignes susceptibles de plaire le plus à votre salarié. De même, les

coffrets-cadeaux permettent d’adapter le présent : un week-end, un massage en institut, des billets pour

un parc d’attraction ou un musée…

• Le Chèque Emploi Service Universel (Cesu)

Le Cesu préfinancé permet de rémunérer des services à la personne (travaux ménagers, jardinage,

garde d'enfants, soutien scolaire, dépannage…). Il vous suffit d’acheter ce carnet de chèques auprès

d’un émetteur (Accor, Natixis…), de choisir sa valeur et votre niveau de participation financière qui

peut aller jusqu’à 100%. Le Cesu est une récompense avantageuse pour vous aussi car il n’est pas

soumis aux cotisations sociales, dans la limite d'un plafond annuel de 1 830 euros par bénéficiaire. De

même, la participation est déductible de l'impôt sur les sociétés et génère un crédit d'impôt de 25%.

• Les tickets restaurant

Les titres restaurant sont des moyens de paiement pour les dépenses liées à la restauration, acceptés

dans plus de 160 000 restaurants en France. De même que pour le Cesu il faut les acheter auprès d’un

émetteur (Sodexo, Chèque Déjeuner…). Ces titres peuvent bénéficier d’exonérations sociales sous

deux conditions : la participation ne doit pas dépasser 5,04€ par ticket et elle doit être obligatoirement

comprise entre 50 et 60% du montant du ticket

• Véhicule et téléphone de fonction

Les récompenses de ce type donnent souvent de la fierté aux employés qui en bénéficient. Ces

avantages s'avèrent assujettis aux cotisations sociales comme à l'impôt sur le revenu. Ces « plus »

matériels contribuent à la motivation de vos salariés, qui se sentent importants pour l’entreprise. Ils

auront beaucoup plus confiance en eux en arrivant le matin, en allant à un rendez-vous avec un

client… Et l’utilisation de téléphones et de voitures de fonction permet aussi de valoriser l’image votre

entreprise aux yeux de vos clients et des futurs salariés qui ne verront que des avantages à travailler

pour vous.

• Les primes

Motivantes et encourageantes, les primes sont souvent liées à l'atteinte d'objectifs et permettent

d'impliquer sur du long terme votre salarié. Il existe deux types de prime :

- les primes dites contractuelles : elles sont inscrites dans le contrat de travail ou sur la convention

collective ou encore via une note patronale tout comme la prime d'ancienneté ;

- les primes bénévoles : elles sont appelées aussi exceptionnelles et c’est celles que vous allez accorder

à vos salariés méritants. C’est vous qui décidez du moment du versement. Ces primes sont soumises

aux cotisations sociales et sont prises en compte dans la majoration des heures supplémentaires.

• Les formations

Les entretiens annuels avec vos salariés peuvent vous donner l'occasion de déterminer les besoins de

vos salariés en termes de rémunération, mais également en termes de formation. L'apprentissage de

nouvelles compétences est un véritable levier de motivation pour vos employés. Les formations

permettent de développer leurs compétences, et donc de les revaloriser. C'est aussi le moyen d'indiquer

à vos salariés que vous souhaitez qu'ils progressent avec l'entreprise à long terme, qu’ils comptent

dans l’avenir du projet. Vous avez donc tout à gagner avec les formations, surtout qu’elles permettent

d'accroître la performance de votre entreprise.

• Petite astuce pour évaluer la motivation de vos salariés

N’hésitez pas à mesurer la motivation de vos salariés à l'aide de tableaux de bord pour l’ajuster si

nécessaire. Vous pouvez faire apparaître des informations dans un tableur comme le taux

d’absentéisme, les arrêts de travail, le nombre de départs… Vous pouvez aussi faire figurer l’évolution

de vos ventes pour comparer. Ces chiffres sont de véritables signes de la démotivation de vos salariés

alors ouvrez l’œil et mettez quelques récompenses en place pour les remotiver et les récompenser. http://www.dynamique-mag.com/article/les-methodes-pour-recompenser-un-bon-salarie.5114

Document 10 : Le Suquet

Ils sont les maillons d'une chaîne sans qui cette expérience extraordinaire au sommet de l’Aubrac ne

pourrait exister. En cuisine, pas de « oui chef ! » qui claque dans une ambiance militaire, mais des

prénoms qui fusent. Pas besoin non plus d'élever la voix pour se faire respecter. Fait rare dans la

restauration, on s’est doté depuis 1998 d’une pointeuse pour s’assurer que les horaires ne soient pas

dépassés. La transparence est de mise, jusque dans la cuisine, ouverte aux visites des clients, qui en

ressortent, souvent surpris par l’atmosphère concentrée et calme qui y règne. www.bras.fr

Document 11 : Les Bras KC

Créée en 1993, cette association regroupe tous les membres de l’équipe du Suquet qui souhaitent

s’aérer, respirer, bouger et découvrir l’Aubrac, les lundis, jours de fermeture de l’établissement, une

fois le soufflé du restaurant retombé, et la tête et les jambes prêtes à s’animer.

Le programme des activités est affiché la veille. Souvent concocté par Sébastien Bras et Régis Saint

Géniez, toujours prêts à partager avec ceux qui veulent bien le suivre, ses sentiers secrets à VTT, ses

chemins de course à pied ou autres virées sportives ou culturelles. Alors plus de cadres, de chefs ou

d’employés, la pression retombe et les barrières hiérarchiques s’ouvrent sur des rapports simples. Les

soirées des Bras KC rapprochent les âmes, provoquent les échanges et les éclats de rire, créent du lien

soudé à la bonne humeur.

Les jeunes chefs étrangers – on compte souvent plus de 10 nationalités différentes – mettent souvent

un point d’honneur à faire déguster à l'ensemble des équipes, le meilleur de leur tradition

gastronomique nationale, quitte à importer des produits originaux, sans lesquels l’authenticité de leur

recette pourrait souffrir. L’occasion pour tous de se frotter le palais à d’autres goûts et coutumes. Tous

les 2 ou 3 ans est organisé un voyage autour d’un projet commun comme le marathon de New York,

ou un raid dans le désert de l’Atlas au Maroc ou des Bardenas en Espagne. Autant de bons moments

qui incitent certains « anciens » à faire un détour sur la route de leurs vacances pour passer au Suquet

et venir embrasser quelques souvenirs. www.bras.fr

Document 12 : 7 astuces pour motiver les employés de votre restaurant

• 1. Créez des rituels d’équipe

La réunion croissants du lundi matin, les pauses café post-service, les pots surprise pour

célébrer les anniversaires, le dîner d’équipe trimestriel… Mettez en place des évènements

récurrents qui deviendront des sortes de « rituels » pour votre équipe : ceux-ci sont une

excellente occasion pour mieux connaître les membres de votre équipe, passer des moments

ensemble et renforcer la cohésion d’équipe.

2. Organisez des team building

Le teambuilding, ou littéralement « construction d’équipe », consiste à rassembler le

personnel d’une entreprise au travers de diverses activités ludiques et sympas. Sortie, voyage,

pique nique, sport : quelle que soit l’activité réalisée, celle-ci doit être faite en groupe et doit

avoir pour objectif d’améliorer la cohésion de groupes et ainsi le travail d’équipe. Alors pas

besoin d’avoir un grand budget pour faire un team building avec vos employés, il suffit d’un

peu de temps libre et de bonne humeur ! De plus, il permet de renforcer la cohésion des

équipes, motivent tous les salariés à participer, encourage la créativité de chacun, développe

des capacités de résolution de problème et enfin fait tomber les barrières.

3. Informez-les de la bonne santé du restaurant

Pour motiver vos troupes, il convient de leur faire ressentir qu’ils font partie intégrante de

votre restaurant. Pour cela, tenez-les informés des projets, de l’état de santé du restaurant ou

encore de vos objectifs. Par exemple en faisant une réunion hebdomadaire d’équipe pour

leur dévoiler les résultats de la semaine et les problématiques sur lesquels vous travaillez.

4. Faites des points réguliers

Au-delà des réunions d’équipe, vous pouvez également faire des entretiens semestriels avec

chacun de vos employés. Cela vous permettra de faire un point avec chaque membre de votre

équipe : de comprendre les besoins de chacun et ainsi détecter en amont les éventuels

problèmes de motivation.

5. Challengez-les !

La plupart des métiers en restauration restent assez monotones. Pourquoi ne mettriez-vous

donc pas un peu plus de piment dans le quotidien de vos employés ? Vous peinez à faire du

chiffre le mardi ? Lancez un challenge à vos serveurs en offrant une prime à celui qui aura le

plus grand panier moyen ce mardi !

• 6. Laissez vos employés prendre des initiatives

Réaliser les mêmes tâches quotidiennement peut entraver la motivation de vos employés. En

leur attribuant de nouvelles responsabilités et en les laissant prendre des initiatives, vos

employés se sentiront davantage concernés par la vie de votre restaurant.

Vos cuisiniers se lassent de réaliser toujours les mêmes plats ? Incitez-les à vous proposer une

nouvelle recette par mois ! Bref, laissez place à votre imagination.

• 7. Récompensez-les !

Pour être épanoui, chaque employé a besoin d’estime, d’encouragement et de reconnaissance :

il doit sentir que son travail est utile et efficace. Pour cette raison, prêtez davantage attention

aux efforts et aux résultats de vos employés : récompensez-les quand il le faut (par une

évolution de carrière positive, une prime, une augmentation de salaire ou un cadeau). Vos

salariés seront alors davantage motivés sur le long terme et plus efficaces.

https://blog.zenchef.fr/comment-motiver-employes-restaurant /

Document 13 : Les 12 leviers de la motivation au travail

Quand bien même la totalité des études sur le bien-être au travail montre la corrélation entre la

motivation, le bien-être global du salarié et sa performance, les entreprises rechignent encore

majoritairement à ce jour à travailler sur les leviers de motivation au travail. […]

La mission de chaque salarié doit être défini de manière claire, sans ambiguïté, et doit être partagée et

acceptée tant par l’entreprise que par le salarié lui-même.

Il en va de même des objectifs fixés au salarié, qui doivent être clair, précis, compris et acceptés […]

La question du sens au travail est une composante importante du bien-être au travail, puisque de là va

croître ou décroître la motivation et l’épanouissement au travail […]

Il n’est pas indispensable d’être un passionné de son travail pour être motivé, s’épanouir et développer

son bonheur au travail. Mais il faut à coup sûr que le travail soit intéressant. […]

[…] Un collaborateur déresponsabilisé par son manager de proximité est un collaborateur qui voit son niveau d’implication et de motivation descendre en flèche. La responsabilité est un facteur important de la motivation.

Un salarié est un être humain, tout comme son manager, et comme tout être humain, un peu de

reconnaissance ne lui fera jamais de mal, bien au contraire. Il existe 4 formes de reconnaissance au

travail, toutes aussi essentielles les unes que les autres pour assurer bien-être et épanouissement de ses

salariés

La reconnaissance existentielle

Il s’agit de reconnaître le salarié pour qui il est : son caractère, sa personnalité, son histoire, etc… Le

salarié a besoin d’être reconnu en tant que personne unique et comme un collaborateur parmi tant

d’autres pour l’entreprise.

La reconnaissance de la pratique du travail

Il s’agit de reconnaître le salarié pour ses qualités professionnelles, aussi subtiles et multiples soient-

elles. […] Souligne les qualités professionnelles et comportementales de tes salariés, ce sera bénéfique

pour tout le monde.

La reconnaissance de l’investissement

Il s’agit de reconnaître la motivation et l’énergie investie dans le travail du salarié.

Il a été mobilisé durant un soir, un weekend, une journée excessivement longue ? Ou a été

particulièrement impliqué dans un projet ? Il peut arriver que certains dossiers soient compliqués à

traiter, et que des paramètres extérieurs et non prévisibles viennent perturber le bon déroulement du

projet. Être reconnu et remercié pour son implication met du baume au cœur et motive !

La reconnaissance des résultats

Le travail du salarié a porté ses fruits : les objectifs ont été atteints, les délais annoncés au client ont été

respectés ? Récompense le salarié. Une attention fait toujours plaisir à la personne qui la reçoit. Si un

salarié se démène pour tenir ses objectifs ou satisfaire le client, et qu’il n’obtient aucune

reconnaissance pour les résultats obtenus, crois-tu sincèrement qu’il va persévérer dans cette voie ?

Même si un salarié est payé pour faire un travail et le faire bien, il reste un être humain et à ce titre, il

souhaite, comme tout le monde, être reconnu pour ses qualités, ses compétences, son travail. Il est

nécessaire de remercier sincèrement ses salariés et de les reconnaître pour qui ils sont, pour leurs

compétences professionnelles, pour leur investissement, et pour les résultats. Ré-gu-liè-re-ment. Il en

va de leur productivité, de la qualité de leur travail et de la rentabilité de l’entreprise.

Un manager se doit d’être disponible pour ses équipes, et d’être à l’écoute.

[…] Mais attention : être disponible ne veut pas dire avoir la porte de son bureau ouvert H24, pour

écouter les déboires de chacun des membres de l’équipe, à tour de rôle.

Non, le manager doit aussi s’aménager des créneaux de travail où il ne doit pas être dérangé, car

lui aussi doit tenir ses objectifs.

Être à l’écoute et disponible, c’est quelque chose de plus subtil. C’est donner le sentiment à ses équipes qu’il n’y a pas de barrière entre eux et toi, c’est donner le

sentiment qu’on les écoute véritablement avant de leur répondre, c’est savoir être à leurs côtés dans les

moments de difficulté tout en s’effaçant dans les bons moments.

La confiance est indispensable pour libérer le potentiel et la créativité de ses équipes et pourtant elle

est si dure à accorder. Alors, même si cela est parfois compliqué, accorde ta confiance à tes équipes :

Elles sont toutes composées de professionnels.

Et même si une erreur arrive de temps à autre, n’oublie pas que l’erreur est humaine et que nous avons

tous le droit à l’erreur.

Sans droit à l’erreur, pas de confiance. Et sans confiance, zéro motivation.

Toute personne se trompe un jour ou l’autre dans sa carrière professionnelle

[…] Mais c’est en faisant des erreurs que l’on apprend, que l’on comprend, que l’on s’améliore […]

Chercher un coupable ne fera que démotiver celui qui a fait l’erreur, et éclater la cohésion d’équipe.

[…] L’autonomie marche de pair avec la confiance.

En tant que manager, il nous est nécessaire de fixer des objectifs à nos équipes, de partager la vision et

les objectifs de l’entreprise. […] Un manager doit se soucier du « Quoi ? » du « Quand ? » mais ni du

« Qui ? » et ni du « Comment ? » même s’il pense avoir de meilleures idées que ses équipes, il doit

s’abstenir.

[…] une mauvaise ambiance au travail a tendance à faire fuir les talents et à démotiver ceux qui

restent.

[…] Y a t-il dans l’entreprise des opportunités d’évolution ? Des opportunités de formation ?

Quoi qu’on en dise, la perspective d’apprendre de nouvelles choses, d’évoluer, de prendre des

missions plus complexes ou plus intéressantes, participe grandement à la motivation d’un

collaborateur dans son travail.

[…] Il ne faudra pas oublier les petits « plus » qui récompensent et motivent, comme par exemple un

repas au restaurant ou une place pour un match de rugby. Il est nécessaire de former ses managers au

management bienveillant, d’intégrer ces 12 leviers dans la culture et le quotidien de l’entreprise, afin

de libérer ses équipes pour qu’elles atteignent leur plein potentiel. https://www.reinventersontravail.com

Document 14 : Témoignage de Célia, salariée

Célia seconde Luc en cuisine. Elle vient de commencer à travailler dans le restaurant de Monsieur

Raoul et vit plutôt mal les reproches incessants de Luc. « Hier soir, j’ai assumé toute seule aux entrées

et aux desserts car Paul était absent. En effet, en ce moment c’est assez tendu entre lui et Luc, mais je

n’y peux rien. Résultat, j’ai été vraiment débordée , d’autant plus que la salle était comble. Luc n’a

même pas eu un signe de remerciements. Pour lui, la seule chose qui compte, c’est que le client soit

content. Moi, je suis transparente à ses yeux . Je suis crevée et frustrée. Pourtant, lors du recrutement

Luc avait l’air tellement gentil! »

Document 15 : 3 piliers pour mesurer le bien-être au travail

= Expérience positive au travail

https://www.ipsos.com/fr-fr/barometre-edenred-ipsos-2016-quels-sont-les-piliers-pour-comprendre-et-agir-sur-le-bien-etre-au

Document 16 : Ce qu’est la fidélisation

La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui

maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle-même. Cette relation

d’attachement durable et constant qui lie le salarié à son entreprise est basée sur des valeurs

communes et la réponse aux exigences des salariés, dans un échange renforçant le lien

affectif, conatif et cognitif :

Affectif, car le salarié prend plaisir à travailler pour son entreprise. Il souhaite maintenir cette

relation même s’il avait le choix de partir.

Conatif, car le salarié décide en toute connaissance de cause d’investir ses compétences, son

temps et ses efforts au service de l’entreprise, à travers l’emploi et les missions qui lui sont

confiées.

Cognitif, enfin, car l’entreprise assure le développement des compétences et la réponse aux

exigences du salarié, en retour de son appropriation des objectifs et de sa volonté de maintenir

sa relation avec l’entreprise.

Mettre en place une politique de fidélisation consiste donc à mettre durablement l’homme et

ses exigences (attentes et besoins) au centre des préoccupations de l’entreprise, afin d’assurer

la satisfaction professionnelle du salarié et d’instaurer une relation partagée de

confiance. Dans cette relation stable, le salarié reste dans l’entreprise par une volonté

personnelle issue à la fois d’une réflexion, d’un libre choix et d’une prise de recul.

Mettre en place un système de management de la fidélisation ne commence pas lorsque le

collaborateur émet les premiers signaux de désengagement. Un système de management de la

fidélisation englobe également le fait d’attirer, de recruter et d’intégrer ses collaborateurs.

Actions qui influent directement sur la capacité de l’entreprise à fidéliser.

https://www.benjaminchaminade.com/definition-fidelisation

Document 17 : Le rapport d’étonnement

Outil stratégique de management des Ressources Humaines, ce document est rédigé par les nouveaux

arrivants dans les quelques semaines suivant leur intégration dans l’entreprise.

Il est généralement présenté en quelques pages sur un format papier. L’idée étant que la nouvelle

recrue vous donne une vision critique et constructive de l’image que peut renvoyer votre

entreprise pour une personne venue de l’extérieur. C’est un moyen efficace d’avoir un regard neuf et

spontané sur les potentiels dysfonctionnements de votre entreprise et d’effectuer des changements

lorsque c’est nécessaire. www.manager-go.com

Document 18 : Le marketing social Le marketing social, né en 1971, se définit comme « l’application des techniques utilisées en

marketing commercial pour analyser, planifier, exécuter et évaluer des programmes dont le but est la

modification du comportement d’une cible d’individus, afin d’améliorer leur bien-être personnel et

celui de la société » (P. Kotler, N. Lee, Social Marketing: Influencing behaviours for…). […] Le

marketing social défend l’image de l’entreprise et son « offre employeur » auprès de l’opinion dans un

contexte global : celui de son existence en tant qu’acteur économique et social. Il s’agit donc de

développer une « marque employeur » attractive, de définir et mettre en œuvre une stratégie en termes

d’intégration et de fidélisation, ainsi qu’en termes de communication interne et sociale.

Une démarche RH développant l’attractivité, avec pour but de motiver et de fidéliser les salariés dans

la durée, en mobilisant les outils et les techniques du marketing. www.cairn.info

Document 19 : 5 choses à savoir concernant la marque employeur

Le ton est donné et les statistiques le confirment : 95 % des candidats se renseignent sur le net à

propos de leur futur employeur avant de postuler à une offre. Sachez que si la e-réputation est

mauvaise, seuls 10.4% d’entre eux postuleront. (source : “Enquête sur la communication de marque

Employeur“- StepStone).

La marque employeur est donc, aujourd’hui, indispensable pour toute entreprise qui souhaite se

développer.

1 – la marque employeur est un savant mélange entre l’identité, l’image et les pratiques de l’entreprise

Développer la marque employeur est une stratégie RH pour attirer les candidats et fidéliser les salariés.

Elle est le fruit de la combinaison de trois dimensions :

• L’identité de l’employeur : valeurs, culture d’entreprise, métiers, implantation, etc…

• L’image employeur : le positionnement et l’univers que souhaite communiquer l’entreprise, en

interne auprès de ses collaborateurs et en externe, auprès de ses parties prenantes

• Les pratiques employeurs : ses méthodes et processus de fonctionnement tels que les modes

de recrutement, les formations, la stratégie de rémunération, les plan de carrières mis en

place, etc…

2 – la marque employeur permet d’attirer et de fidéliser les collaborateurs

Ce n’est plus, aujourd’hui, uniquement le chiffre d’affaires ou la cientèle qui fait la valeur d’une

entreprise. Sa réputation participe également de sa valorisation. Une marque employeur bien

construite et réfléchie va permettre de :

• donner une image positive de l’entreprise

• favoriser son attractivité

• fidéliser ses collaborateurs, favoriser la cooptation et réduire ainsi le turn-over

• développer l’engagement et la fierté d’appartenance

3 – construire sa marque employeur participe d’une démarche stratégique initié par la direction de

l’entreprise

Il est nécessaire de respecter 3 phases essentielles pour construire une marque employeur cohérente

avec le positionnement de l’entreprise, pérenne et efficace :

Phase 1 : Le bilan

Un état des lieux de l’existant devra être réalisé grâce à un audit de son identité, de son image et de ses

pratiques. Pour effectuer ce bilan, il est essentiel d’avoir l’adhésion active (et éventuellement

participative) de l’ensemble des collaborateurs et des dirigeants sur la démarche initiée.

Parmi les différentes actions à mener pour effectuer le bilan :

• Analyser les processus RH mis en place

• Organiser des ateliers de travail par petits groupes

• Réaliser une enquête de satisfaction auprès des collaborateurs

• Contacter les salariés qui ont quitté l’entreprise pour avoir un retour de leur part sur leur

expérience au sein de l’entreprise

Phase 2 :L’objectif à atteindre

Après avoir délimité l’état des lieux, il faudra déterminer :

• Quelles sont les valeurs réelles et voulues de l’entreprise

• Quelles sont les attentes des collaborateurs et des dirigeants

• Quelle est l’image de la marque employeur souhaitée

• Quelles sont les promesses que l’entreprise veut tenir

Phase 3 : plan d’action

Dès lors que cette seconde phase est finalisée, que les objectifs sont définis, il est nécessaire de définir

un plan d’action permettant d’atteindre ces objectifs en priorisant chaque action selon leur pertinence

et leur degré de faisabilité. Les moyens à mettre en œuvre sont également à définir au regard de

chaque action. . .

Attention : la communication en interne et en externe ne doit pas être soumise à l’avancée de ces

travaux. Il est essentiel de garder le contact avec les parties prenantes, tant en interne qu’en externe,

afin de consolider les bases de la marque employeur qui sera développée au cours du plan d’action.

Top 10 des éléments clés constitutifs d’une marque employeur de qualité

Point de vue des salariés et point de vue des employeurs

SALARIES EMPLOYEUR

1 - Bon cadre de travail 1 - Bon cadre de travail

2 - Opportunités et planification de carrière 2 - Valeurs d'entreprise claires

3 - Bonnes relations entre salariés et managers 3 - Bonnes relations entre salariés et managers

4 - Stabilité financière de l'entreprise 4 - Equilibre vie professionnelle / vie privée

5 - Plans de formation et évolutivité 5 - Opportunités et planification de carrière

6 - Equilibre vie professionnelle / vie privée 6 - Processus de recrutement bien rôdé

7 - Rémunération et avantages attractifs 7 - Plans de formation et évolutivité

8 - Processus de recrutement bien rôdé 8 - Stabilité financière de l'entreprise

9 - Valeurs d'entreprise claires 9 - Situation géographique de l'entreprise

10 - Situation géographique de l'entrepris 10 - Grande visibilité sur les canaux de recrutement

4 – la marque employeur doit être intégrée dans un processus d’amélioration continu

La mise en place de la marque employeur est longue : elle demande du temps, de l’implication et de la

persévérance. Lorsqu’elle est mise en place et bien installée, il faut l’entretenir et la surveiller.

• En interne

Il faut continuer d’améliorer les processus mis en place et effectuer de la veille auprès des

collaborateurs grâce notamment à un questionnaire de satisfaction qu’il est essentiel de refaire à

minima tous les deux ans. Cette démarche permet de mesurer l’ambiance au sein des équipes, la

charge de travail, les conditions dans lesquelles les collaborateurs évoluent, etc… Les retours obtenus

permettent d’identifier les axes sur lesquels il faut capitaliser et ceux qu’il faut améliorer.

Il faut également communiquer auprès des collaborateurs par le biais de différents canaux (intranet,

newsletters, séminaire, réseaux sociaux, etc…)

• En externe

Il faut veiller très régulièrement sur l’information communiquée autour de la marque sur les réseaux

sociaux : un simple avis négatif peut avoir un effet boule de neige et fragiliser voire pénaliser l’e-

réputation de l’entreprise. Il est également intéressant de connaitre la raison qui a poussé les candidats

à postuler à une offre et comment il a perçu l’entreprise à travers les informations qu’il a pu récolter au

cours de ses recherches. Il faut également continuer de se faire connaître et d’être visible ; ce peut être

par le biais de forum de recrutement, site internet, réseaux sociaux, offres d’emploi, vidéos

d’entreprise, etc…

5 – construire une marque employeur a un coût

Un budget est nécessaire car construire, entretenir et développer une marque employeur demande du

temps et des moyens. Le budget n’est pas le même selon la taille ou la notoriété plus ou moins

installée de l’entreprise. Ce budget dépendra également, de façon induite, des objectifs que l’entreprise

s’est donné et de la place qu’elle octroie à ses ressources humaines.

Ecrit par Julie Baranek, Consultante et Responsable de missions RH au sein de Staff In (2018) https://www.groupesfc.fr/actualites-sfc/publications/191_5-choses-a-savoir-concernant-la-marque-employeur

Document 20 : L’exemple de Starbucks

Fort de sa grande visibilité, Starbucks ambitionne d'améliorer le monde du travail à tous les niveaux.

La chaîne d'envergure mondiale présente ainsi au grand public les nombreux avantages sociaux offerts

à tous ses collaborateurs, travaillant à temps plein ou à temps partiel. Par exemple, leur rémunération

est en partie constituée d'actions afin de les impliquer davantage dans leur travail.

L'enseigne leur propose entre autres une couverture sociale complète incluant une assurance maladie,

un programme de soins dentaires, etc. Par ailleurs, son engagement va encore plus loin. Starbucks

s'engage en effet à acheter des produits certifiés commerce équitable pour toute la chaîne.

De plus, l'entreprise s'efforce systématiquement de respecter une démarche écoresponsable (gobelets

faits en matière recyclée, robinets à bas débit, etc.). Ces différentes précautions font partie intégrante

d'une politique RH rigoureuse permettant d'entretenir la culture de l'entreprise. En évitant les

scandales, la chaîne peut inspirer de la fierté à ses employés et garantir leur fidélité. www,starbucks,com