Transformation digitale Pratiques managériales · Grâce au digital, on explore de nombreux petits projets, nés des idées des attentes transmises par les collaborateurs, et réalisés

Transformation digitale &

Pratiques managériales

Les pratiques managériales à l’ère du digital

DGAFP | Transformation digitale et pratiques managériales 2

TRANSFORMATION DIGITALE &

PRATIQUES MANAGÉRIALES

Marie-Caroline DUCASSE

Senior Manager chez

ConvictionsRH

Diplômée d’une école d’ingénieur généraliste (l’ENSGI),Marie-Caroline a plus de 13 ans d’expérience dans le métierdu conseil. Elle a développé des expertises autour du

management de projet, de la conduite du changement, desressources humaines, des pratiques managériales, et enfindes assessments individuels.Depuis quelques années, elle s’est particulièrementconcentrée sur « l’humain » dans le but d’accompagner lespersonnes à identifier leur potentiel et à le révéler, ens’appuyant sur leurs compétences, pratiques, motivations,

résistances, leviers de performance et ce, particulièrementpour le middle et top management.Elle a accompagné de grande entreprises sur des projets àforte dimension internationale. Elle a aussi accompagné plusde 15 PME, tous secteurs confondus, ainsi que plusieursacteurs de réseaux consulaires.

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Les outils digitaux permettent de traiter davantage de dossiers, de contacter plus de clients, de faciliter les reportings, de rentabiliser certains temps morts… au final, ils permettent un gain de temps significatif.

Ils permettent désormais de pouvoir recevoir, traiter et partager l’information rapidement, partout et à tout moment avec le canal de communication adapté.

Les managers ont à leur disposition toute une gamme d’outils (système d’information / gestion, mails, sms, chats, réseaux sociaux, plateformes collaboratives, applications… ) dont ils peuvent se servir pour

LES ENTREPRISES ADOPTENT LA DIGITALISATION DANS LEUR MODE DE TRAVAIL…

EfficienceRéactivité Productivité

DéciderPiloter

AgilitéFlexibilité Disponibilité

Communiquer

InnoverS’organiser Développer

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ET LES PRATIQUES MANAGÉRIALES ÉVOLUENT…

Tous les matins je dis bonjour par chat

à mes collaborateurs. A distance,

certains sont plus à l’aise. Certains de

mes collaborateurs sont plus à l’aise

par chat.

Grâce au digital, on explore de nombreux petitsprojets, nés des idées des attentes transmises parles collaborateurs, et réalisés en partenariat avecdes start-ups.

v

v

Je partage tous les jours à mon équipe

et pas qu’en réunion. Et mes n-2 ont la

même information que mes n-1 ce qui

enlève les filtres.v

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SOMMAIRE

• La transformation digitale au service des pratiques managériales

• La transformation de la posture managériale

• Les nouvelles pratiques pour éviter les travers de la transformation digitale

• Atelier brainstorming

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La transformation digitale au service des pratiques managériales

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LA TRANSFORMATION DIGITALE AU SERVICE DES PRATIQUES MANAGÉRIALES

Pilotage de l’activité Pilotage de l’équipe Intelligence collective Développement RH

• Planification claire del’activité.

• Suivi d’activité efficacegrâce à des indicateursquantifiables.

• Pilotage de l’activité grâceau reporting harmoniséfacilité voire automatisé,qui donne une visionglobale de l’activité.

• Communication interne.

• Orientation client externe.

• Réactivité, disponibilité, etagilité .

• Meilleure organisation dutravail, répartition destâches.

• Contrôle des résultats descollaborateurs.

• Animation de l’équipe.

• Animation des équipes àdistance.

• Contribution collectivegrâce aux plateformescollaboratives.

• Assurer un partageinstantané desinformations sur lesréseaux collaboratifs.

• Mise en place de boites àidées, forums inter-servicespermettant une réflexionet création collectives surdes problématiquesd’actualité.

• Grâce au digital, des outilsd’évaluation 360° oufeedback permanentpermettent une meilleuregestion de l’évaluation descollaborateurs.

• La culture del’apprentissage par le biaisde la formation a évoluégrâce aux outils e-learning.

• Des nouveaux outils degestion des parcours et descompétences sedéveloppent également.

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• L’entreprise est organisée enréseau avec des agences danstoute la France. Il existe desresponsables de zone qui sonten charge de plusieurs agencessur un périmètre délimité.Chaque responsable de zoneest en mesure de faire uneréunion hebdomadaire en visioconférence avec chaqueresponsable d’agence, demême que des réunionsd’équipes ou certainscollaborateurs sont à distance.

• Il en est de même pour lesréunions entre le directeurd’exploitation et lesresponsables de zone.

• Un système d’informationunique qui permet depiloter depuis le siègel’activité de toutes lesagences du réseau, et doncd’analyser lesdysfonctionnements vis-visde la commercialisationd’un segment et de pouvoirprendre des décisionsnationales ou locales.

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LA TRANSFORMATION DIGITALE AU SERVICE DES PRATIQUES MANAGÉRIALES

Pilotage de l’activité Pilotage de l’équipe Intelligence collective Développement RH

• Au sein de l’entreprise, lessalariés peuvent exprimerlibrement leurs idées via unsystème d’innovationsociale.

• Ceci permet à n’importequel salarié, quelque soit lestatut de déposer une idéesur une plateformed’engagement.

• 1/3 des employés ontdéposé une idée et 10% deces idées ont été déployéesgénérant plusieurs millionsd’économies.

• L’entreprise a formé 70000collaborateurs à l’entretienannuel numérisé via saplateforme E-learning.

• Les managers ont un rôlecentral dans la création duplan de formation (recueildes besoins de formationpour leurs équipes,validation des inscriptionsaux sessions, évaluation àfroid de la formation deson collaborateur…)

Exemples d’appropriation de la digitalisation


Entreprise spécialisée dans les cours particuliers et le soutien

scolaire

Entreprise spécialisée dans les cours particuliers et le soutien

scolaire

Opérateur de téléphonie Entreprise du secteur automobile

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Evolution de la posture managériale pour suivre la transformation digitale


Historique des pratiques managériales

EVOLUTION DE LA POSTURE MANAGÉRIALE POUR SUIVRE LA TRANSFORMATION DIGITALE

Le pouvoir dumanager s’estconstruit sur ladistribution ou nonde l’information

Le manager est àproximité de sonéquipe, contrôleles présences, lerespect des règleset des procédures

Le pouvoir dumanager est unpouvoir vertical ethiérarchique

On ne sort pas deson rôle dansl’équipe :Tendance au micromanagement

A chacun son fiefau pays desmanagers :On n’empiète passur le « territoire »du voisin

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Le manager est unleader qui faitgrandir sacommunauté etreconstruit sonpouvoir àl’horizontal

Le managerdevient undéveloppeurd’intelligencecollective etfavorisant lesprises d’initiativeet l’innovation

Le managercontribue à lamobilité, latransversalité, lacollaboration, et ladésintermédiationdans l’entreprise

Le managerdéveloppe laconfiance en sonéquipe par ladélégation, laresponsabilisationet l’autonomie deses collaborateurs

Le manager seconcentre sur lesrésultats ducollaborateur, sesperformances etnon plus saprésence

DGAFP | Transformation digitale et pratiques managériales

Evolutions souhaitables des pratiques pour optimiser la transformation digitale


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Constat d’un maintien des postures : la transformation reste pour beaucoup technologique


La plateforme collaborative n’est pas très

parlante, et le réseau social interne peu efficace v

Le déclic n’a pas vraiment eu lieu. On reste

sur un fonctionnement traditionnel avec

trucs et astuces plutôt que de changer

véritablement de fonctionnement

Ecart entre certains outils / SI par rapport aux technologies à usage privé

Le digital augmente la réactivité, la productivité et les capacités des managers

sans introduire une nouvelle culture

Pas le temps de réfléchir aux usages et aux

possibilités d’innovation de la culture managériale v

Les managers manquent de recul pour concevoir l’envergure de la

transformation possible

v

Le top management et les jeunes

sont bien sensibilisés et adaptent leur

fonctionnement. L’intermédiaire craint

la remise en cause du « chef » v

Le management intermédiaire a du mal à se positionner

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Reverse Mentoring

Mis en place par plusieurs entreprisesafin que les juniors puissent partagerleurs connaissances en technologie etréseaux sociaux avec les séniors.

Réseaux partagés

Mise en place de réseaux partagéset création de communautés parligne de métier afin de booster lepartage et la collaboration

Communautés managériales • Une entreprise du secteur ferroviaire a encouragé et accompagné

l’évolution des pratiques managériales en créant un portail dédiéaux managers, permettant d’accéder à des conseils pratiques surdes pratiques de management (entretien annuel, management àdistance, mobilisation sur les objectifs…). Cette pratique estintéressante au sein d’entreprises où les managers sontcloisonnés dans leurs fonctions qu’ils se retrouvent seuls à faireface à des situations managériales dont ils ne trouvent pas desolution.

• Une entreprise du secteur de l’assurance a mis en œuvre undispositif de co-développement, permettant à la communautémanagériale de partager ses difficultés et faire évoluer, in fine, saposture.


Certains commencent à faire évoluer leurs pratiques


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Pour éviter les dérives possibles de la transformation digitale, des pratiques de régulation apparaissent…

Le mail a été une catastrophe en

termes de gestion de travail, plus de

200 mails par jour, un enfer ! v

On travaille mieux et plus vite. Mais on

travaille plus du fait de la forte

réactivité et des attentes qui en

découlent de la part de nos

interlocuteurs.v

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La digitalisation a permis un partage d’information instantané, facile et généralisé. Cependant, le manager doit faire attention à nepas tomber dans le piège des cas suivants:

LES DÉRIVES POSSIBLES DE LA TRANSFORMATION DIGITALE

La pression de l’immédiateté

De nombreuses informations et demandes arrivent de toutesparts, plus urgentes les unes que les autres, sources defatigue, de stress et de dispersion. Les managers doiventapprendre à fixer des limites et réguler le flux d’information etde sollicitation.

Diminution de l’impact des

réunions

Revers de la médaille, cette digitalisation a supprimé lecaractère exclusif des temps d’échanges formels (réunions)dans la diffusion de l’information et la prise de décision :- Absentéisme ou dispersions pendant les réunions- Validations et dévalidations pendant et hors réunions- «Pour information» ou une diminution de la responsabilité

Équilibre vie professionnelle/vie

personnelle

La digitalisation des pratiques conduit également à rendreporeuse la frontière entre vie professionnelle et viepersonnelle. La connexion permanente du cadre stressé aubout de son smartphone est devenue une imageomniprésente en entreprise.


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DES PRATIQUES DE RÉGULATION QUI POURRAIENT Y REMÉDIER

La pression de l’immédiateté

Diminution de l’impact des réunions

Équilibre vie pro/vie perso

• Savoir fixer des limites dans l’envoi desmails

- qui est destinataire ? qui est en copie ?- quelle nécessité de mettre en copie ?- quel autre moyen de partager

l’information (de manière plussynthétique et plus espacée) ?

• Identification et précision du niveau deréactivité demandée

• Partager en dehors des réunions (en

amont) les informations qui ne

nécessitent pas d’échanges

• S’assurer de l’intérêt des réunions :

qu’elles soient limitées aux échanges

et arbitrages, pour favoriser le

présentéisme, et la non dispersion

• Décentraliser et co-responsabliliser

tous les membres de l’équipe

• Veiller à ce que les collaborateurssachent se détacher de leurs outilsdigitaux hors du temps de travail.

• Veiller à se montrer exemplaire enterme de déconnexion vie pro / vieperso

• Une entreprise du secteur automobile

rationalise la périodicité des réunions

pour n’y traiter que les sujets

nécessitant arbitrage

• En France, une entreprise de commerce

en ligne a choisi d’instituer le « vendredi

matin sans email ».

• Une autre a supprimé la fonction

répondre à tous.

• Une entreprise du secteur du

nucléaire a opté pour un blocage des

badges des cadres entre 20h et 7h.

• Une entreprise du secteur automobile

bloque ses serveurs de 18h15 à 7h et

le week-end.

• Une entreprise d’assurance a instauré

le non-reroutage des emails vers les

terminaux mobiles des collaborateurs

le soir et le week-end.


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EXERCICE PRATIQUE

Synthèse des échanges

60’


1

2

15’

15’

15’

THÈMES DE RÉFLEXION

Quels sont les bonnes pratiques et écueils à éviter ?

Quelles pratiques innovantes promouvoir au sein de la communauté des managers ? Et quels leviers pour les mettre en œuvre ?

Quelles nouvelles compétences seraient à développer ?

15’

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ET VOUS, À QUELLES PRATIQUES MANAGÉRIALES FAITES-VOUS FACE?

Pratiques facilitéesPratiques qui évoluent ou pourraient évoluer

Pratiques de régulation

Pilotage de l’activité

Pilotage de l’équipe

Intelligence collective

Développement RH

Management horizontal versus management vertical

Transversalité & Coopération versus périmètres délimités

Reverse mentoring

Communautés managériales

Création de réseaux partagés

Autonomie & Responsabilité versus présentéisme

Pression de l’immédiateté

Diminution de l’impact des réunions

Équilibre vie pro / vie perso


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TRANSFORMATION DIGITALE… NOUVELLES COMPÉTENCES MANAGÉRIALES ?

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01 - Organiser

Capacité à repenser l’organisation du travail:

Gestion du planning en passant par les

réunions opérationnelles d’équipe jusqu’à

l’aménagement des espaces de travail.

03 - Optimiser le digitalCapacité à optimiser les outils

technologiques à disposition afin de piloter

opérationnellement son équipe et de

développer la transversalité entre les

équipes.

Evaluer le résultat - 02Capacité à évaluer son collaborateur sur la

base du résultat et non pas par sa présence

au bureau.

Co-construire - 04Capacité à développer l’intelligence

collective au travers de création et

d’animation des communautés de partage

de pratiques. Capacité à développer son

réseau interne et créer des liens.

05 - Se challenger

Capacité à challenger son équipe ainsi que soi-même

notamment par l’apprentissage en continu. Capacité à utiliser

les différents modes d’apprentissage (MOOC, formation on-

line…).

Réguler - 06Capacité à gérer la déconnexion, les

interruptions, la sur-sollicitation, la frontière

vie professionnelle/ vie personnelle

.


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ET POUR CONCLURE … LES INCONTOURNABLES DU MANAGER DIGITAL

Distinguer les outils informatifs (transactionnels) des outils interactifs (relationnels) en

fonction de l’objectif à atteindre.

Bien choisir son espace : réel ou digital. Cela dépend de la nature de l’information d’où

l’importance d’un management multicanal. Exp : Certains oseront dire quelque chose

dans un forum de discussion qu’ils n’oseraient pas dire dans une réunion en face à face.

Ce qui n’existe pas dans le réel n’existe pas dans le virtuel : on ne devient pas un bon

manager dans le virtuel si on est mauvais dans le réel. De même, si la co-construction

entre membres d’une équipe n’existe pas dans le réel, elle n’existera pas non plus dans

le virtuel.

Faire preuve de bon sens digital managérial. Les outils ne posent pas de limites, c’est à

l’utilisateur de définir lui-même les limites de l’usage au service du management.

Un logiciel ne manage pas à la place du manager. Les outils doivent s’intégrer dans des processus que le manager doit créer, adapter pour contribuer à l’articulation du digital et du face à face, des temps de production et des temps de réflexion (créativité, innovation & résolution de problèmes).

Le digital impacte les modes de fonctionnement et d’organisation.

Les comportements inappropriés dans le réel le sont aussi dans le digital

On ne forme pas qu’aux nouveau outils, il faut continuer à former sur le management !


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Documents

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