1. BARTHLMY AVOCATS : STRATGIE SOCIALE Contributions des entreprises la rsorption des dcits DROIT APPLIQU Contrat de scurisation professionnelle LECTURE Regards de femmes DRH sur un monde en mutation GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Transformer sans casser Ce numro est accompagn dun encart publicitaireMensuel - N 184 - Fvrier 2012

2. IOIL DTRA The Artist C omme le film du mme nom, aux Csars et aux Oscars, Lui aussi aurait mrit le prix du meilleur ralisateur ou de la meilleure musique. Cest, vous laurez devin, du Prsident de la Rpublique sortant quil sagit. Que lon ait aim, ou non, son style, que lon ait apprci ou dtest son volontarisme et son interventionnisme, cest peut dire quil laissera, dans les annales sociales, une empreinte hors du commun. Il a modernis, transform, assoupli et rnov notre droit du travail, lequel en avait bien besoin. Mme si quelques esprits partiaux condamneront une remise en cause des garanties. Cela a commenc par une recodification du Code du travail. Il y eut, dans la foule, la pacification des sparations avec la rupture conventionnelle, la prolongation des priodes dessai, laugmentation de lindemnit lgale de licenciement, la portabilit des garanties de prvoyance et la rduction des dlais de prescription. Cela sest poursuivi par la refonte des critres de reprsentativit syndicale et le principe des accords majoritaires, garants dun vrai dialogue social, sans compter avec la place centrale accorde aux accords dentreprises par rapport la branche. Plus rcemment, ce fut aussi la mise en place obligatoire de plans dactions assortis dune pnalit: lemploi des seniors, la prvention de la pnibilit et la rsorption desAu moins nomin carts entre hommes et femmes. Sans oublier lamlioration des garanties accordes en cas de chmage partiel et, bien sr, la rforme des retraites. Il y eut, il est vrai, quelques dconvenues, au premier rang desquelles des instruments de dtricotage des 35heures, la dtaxation des heures supplmentaires et la prime de partage des profits. La faute sans doute la crise Certains DRH rclament maintenant une pause, pour sapproprier et appliquer, sans prcipitation, les nouvelles rgles. Lalternance annonce pourrait leur en donner le temps. Les plus nombreux souhaiteraient que lon aille un peu plus loin pour simplifier les rgles et faire vivre des relations sociales constructives: unification des IRP, primaut des accords collectifs sur les contrats de travail, scurisation des plans de dpart volontaire, etc. Bref, Il a vraiment travaill plus mais pour gagner quoi? Alain Dupays Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012 1

3. GESTION DES RESSOURCES HUMAINESTransformer sans casserMal prpar et mal conduit, tout changement au sein de lentreprisepeut se solder par des dommages humains et nanciers. Bruno Lefebvreet Matthieu Poirot proposent une stratgie globale pour accompagnersereinement les transformations.L e changement mrite, plus Au-del de lobsession financire, la sant psy- que jamais, toute lattention chologique est lune des dimensions les plus des dcideurs, tant il est au importantes prendre en compte, le plus en cur de la vie profession- amont possible pour tout manager accompa- nelle. Depuis les annes 1990, gnant un changement.les rorganisations dentreprises sont deve-nues de plus en plus frquentes jusqu deve- Dsquilibre entre les facteurs de risque et de protectionnir une stratgie en soi. Le changement estsans doute devenu leur activit la plus chro- Chaque entreprise se compose dun mlangenophage. de facteurs de risques et de protection. CestAu-del du changement lui-mme, nous nous lquilibre entre les deux qui dtermine leintresserons ici son organisation et son niveau de contrainte auquel est expos unimpact sur la sant. Nos observations sont le salari.fruit de nos interventions dans des groupes Quels sont les principaux facteurs de risquecots, des PME, des collectivits territoriales identifis? Surcharge de travail, pression duet des associations. temps, demandes contradictoires, manque de reconnaissance, violences et intimidations, conflits, isolement social, travail en espacePrincipaux risques dun partag Les facteurs de stress de nos orga-changement mal conduit nisations sont nombreux. Pour y faire face, lesPertes salaris construisent individuellement et col-Le changement est gnralement peru par les lectivement des stratgies dadaptation mettantdcisionnaires comme le moyen le plus efficace en jeu leur crativit et donc leur subjectivit. Par Bruno Lefebvredaugmenter la performance. Les mesures Or, en cas de changement organisationnel, Dirigeant dAlterAlliance Expert en management des enjeuxpermettant didentifier ce gain se nomment les facteurs de risque peuvent tre amplifis psychosociaux retour sur investissement, productivit, renta- (exemple: augmentation de la charge de tra-bilit, satisfaction client Pourtant, de nom- vail), alors mme que les facteurs de protectionbreuses expertises et recherches dmontrent vont simultanment diminuer, voire dispa-quun changement sur deux se solde par des ratre (exemple: dconstruction dun collectifpertes pour lentreprise. Comment expliquer dans la rorganisation dun service). et Matthieu Poirotce dcalage? Selon nous, limpact des change- Le changement est une priode qui dsqui- Fondateur de Midori Consultingments sur la sant psychologique des salaris libre le ratio facteurs de risque/facteurs de Expert en sant psychologique au travailest trop souvent nglig, ou envisag une fois protection. Cest dans cette quation que seque les dommages sont avrs. joue limpact sur la sant. QQQ Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012 25

4. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Encore faut-il que la prise en compte de lhu- Afin dviter le dlit dentrave, lentreprise na main intervienne ds llaboration de dcisions rien communiqu aux salaris qui, de ce fait, de changements. ont t mis devant le fait accompli. Les dcisionnaires passent beaucoup de temps Lencadrement de proximit na pas consacr sur la nature des changements impulser pour de temps lcoute des ractions de ses colla- augmenter la performance. Ils en passent trs borateurs, par crainte de leurs ractions et par peu sur la qualit de la conduite du change- manque de comptence managriale. Ce sont ment. Notre hypothse de travail est quil faut avant tout des managers super-experts. rquilibrer le temps pass sur cette dimen- Plusieurs projets RH importants ont t lancs sion. Elle est fondamentale pour transformer sur cette priode, ce qui fait que la fonction a sans casser. connu une surcharge et na pu jouer son rle de rgulation. Le mobilier a t impos, avec la mme confi- Illustration : le cas de la guration, quel que soit lge, la taille, le sexe. socit Changetouletan Les mdecins du travail nont pas t consults Lentreprise Changetouletan est une SSII. Aprs sur ces choix. avoir connu une croissance forte jusquen 2002, La plupart des assistantes de direction ont vu elle a vcu plusieurs PSE. La direction pense leurs bureaux placs ct des toilettes des avoir stabilis les effectifs pour les cinq pro- plateaux. chaines annes et dcide quelle peut enclencher Les dpartements co-dpendants dans leur un dmnagement de son sige. Face la forte activit nont pas t placs ensemble dans le pression des prix de limmobilier, elle dcide de btiment. Etc. quitter Paris pour sinstaller en proche banlieue. Causes de lempilement Les locaux sont modernes et spacieux. derreurs Pour autant, le dmnagement se passe trs mal, avec de nombreuses dmissions de Mauvaises pratiques talents, une augmentation de labsentisme et Premier facteur: la dcision a t prise par la mise en place, non contrle, dun tltravail la direction financire qui a bas son analyse dguis. Lambiance est mauvaise et les projets sur une vision quantitative et prescriptive de navancent pas assez vite. Certains clients com- lorganisation. La direction des ressources mencent regretter davoir pris cette entreprise humaines na pas pu jouer son rle de contre- comme fournisseur. Lanne semble bien mal poids car, la demande de la direction gn- partie rale, elle tait accapare par laspect juridique du projet. Conduite du changement Deuxime facteur : la mauvaise qualit du dans cette entreprise dialogue social na pas permis de crer une La direction a propos un lieu obligeant alliance constructive entre les diffrents acteurs 80 % du personnel augmenter de plus de de la sant: syndicats, DP, CE, CHSCT, DRH, 25% son temps de trajet domicile-travail. service de sant au travail, etc. Or, les remon- Lensemble des salaris a t mis en open tes de terrain reposent sur ces diffrents space, sans possibilit pour chacun de per- acteurs. sonnaliser les espaces de travail, ni de partici- Troisime facteur : le manager nest pas per au choix du mobilier. objectiv sur les pratiques de management. La26 Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012

5. Transformer sans casserconduite du changement nest pas une priorit Synthse des constatsdans sa part variable. Lessentiel de ce que lonattend de lui, cest le business oprationnel, au Peu importe lintrt intrinsque du changement.jour le jour. Ce qui fera la diffrence, cest la manire dont ilQuatrime facteur : aucune tude dim- est vcu sur le plan humain, et ce ds la dfini-pact na t ralise pour valuer les risques tion mme de ce qui doit changer et comment.humains et sociaux que ce changement pouvait Grce limplication forte de la DRH et de lafavoriser. Comment ds lors anticiper un plan direction gnrale, la conduite humaine dudaction? changement doit tre envisage en amont du changement, et non uniquement en aval pourConsquences limiter les risques ou la casse.Voici un exemple trop frquent dune incon- Il ne faut pas ajouter du risque aux risques inh-duite du changement. Les consquences en rents tout changement. Il est prfrable dva-sont bien connues: luer les risques psychosociaux et le prsentisme,fragilisation des salaris; tout autant qutudier et mettre en place les fac-dsorganisation et perte de sens du travail; teurs de protection pouvant les contrebalancer.dsengagement vis--vis de lentreprise; Il est ncessaire dimpliquer lensemble desperte de productivit, progression de lab- lignes managriales dans cet accompagnement, sentisme; en mettant un accent particulier sur lexempla-augmentation des conflits sociaux. rit des dirigeants.Dans le cas o le collaborateur en souffrance Les solutions que nous prconisons face cesna pas les ressources pour trouver un emploi constats permettent que les DRH ou les managers lextrieur, il peut se mettre en retrait, tout de proximit ne soient pas les seuls responsablesen tant prsent. Cest le prsentisme. Il est de laccompagnement humain du changement,prsent, mais son investissement est minimal. comme cest notre sens trop souvent le cas.Ses zones de satisfaction sont ailleurs. Par Plutt que daborder sparment les outils de laexemple, il peut sinvestir dans une association DRH, nous avons prfr aborder son position-et ne rester dans lentreprise que pour assurer nement aux diffrentes tapes de notre propos.sa scurit financire. Souvent, le managersen rend compte et consacre beaucoup de Ncessaire implicationtemps et dnergie recadrer la personne afin des dirigeantsquelle effectue correctement son travail. Cetteraction de la hirarchie ne fait que renforcer le Dans un rapport du 19 avril 2011, dressantprsentisme. Mme si les tudes ne mesurent un bilan des accords conclus sur la prventionpas prcisment le cot de ce phnomne, il du stress et les risques psychosociaux dansest certain que combattre ses effets reprsente les entreprises de plus de 1 000 salaris, laun investissement considrable pour lentre- Direction gnrale du travail a point lim-prise. Par exemple, Hemp (2004) (1) dmontre plication relative des dirigeants sur ce sujet.que cette situation de prsentisme peut Nous sommes donc face un paradoxe. Dunrduire la productivit de 33%. ct, les dirigeants sont de plus en plus Q Q Q(1) Hemp, P. (2004), Presenteism : At work but out of it , Harvard Business Review, 82(10), 49-58. Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012 27

6. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES tenus sur le plan mdiatique ou juridique de non rester dans une position plus distancie, plus se saisir du sujet des rpercussions humaines intellectuelle vis--vis des collaborateurs. des dcisions dentreprise, et, de lautre, ils Ce courage est aussi ascendant. En effet, il sont rticents saventurer au-del de mesures est aussi question du processus qui amne la cosmtiques ou individualisantes. dfinition de ce qui doit changer. Il nous apparat dangereux que seuls les dirigeants Rle de la DRH ou les actionnaires dcident de ce qui doit changer Cest l quil nous semble que la DRH peut pour ensuite le cascader sur les quipes. Il est jouer un rle dinfluence essentiel sur les plus efficace, au contraire, que les dcisions soient directions gnrales et les comits excutifs, co-construites. Plus une dcision de changement et ce deux titres. est prise collectivement, plus laccompagnement Plus les dirigeants seront impliqus dans laccom- de sa mise en uvre sera ais. Trop souvent, les pagnement du changement, plus les collabora- changements sont dcids, puis on en rgule tant teurs auront le sentiment que leurs contraintes bien que mal les effets ngatifs sur lhumain. sont prises en compte et quils sont reconnus. Les dirigeants doivent, par ailleurs, pouvoir Plus ces derniers seront impliqus dans la dfi- dmontrer leurs actionnaires, et se convaincre nition mme des changements et dans leurs parfois eux-mmes, quune performance finan- modalits de mise en uvre, moins lentreprise cire, court terme, nuit parfois, moyen terme, aura grer en aval des effets dltres. la sant et lefficacit des collaborateurs. Pour tre convaincus de sengager dans lac- Pour cela, il leur faudra des outils dobjectiva- compagnement du changement et dimpliquer tion que la DRH pourra leur fournir. A ct des leurs collaborateurs, les dirigeants doivent questionnaires-maison des cabinets de conseil, pouvoir chiffrer ce que cote une conduite ceux, nombreux, qui sont valids scientifique- du changement laissant dsirer. Les outils ment par les universits, en Europe et dans le dobjectivation ne manquent pas (2). monde, restent trop peu souvent utiliss en Comme voqu plus haut, les dcideurs doivent entreprise aux fins de dmontrer le cot dune aussi tre convaincus que les changements trop faible prise en compte de ce sujet. dcids et considrs comme souhaitables par Notons, parmi ceux-ci, lanalyse dimpact uti- les dirigeants seront parfois perus exactement lisant des techniques daudit pour valuer le cot linverse par des collaborateurs qui les subissent. humain prvisible de dcisions de changements. Plus lhumain est pris en compte en amont, Les DRH auront alors toute lgitimit pour moins les ractions dhostilit se feront sentir que ces sujets ne soient pas uniquement des en aval. sujets RH, mais plus largement que la direction gnrale elle-mme y soit implique. Courage des dirigeants Nous entendons parfois parler de courage mana- Exemple de la socit PDC (3) grial. Il nous semble aussi important dvoquer le courage des dirigeants , ncessaire pour La socit PDC change la localisation de son simpliquer dans la conduite du changement et sige social. Ce dmnagement suscite de (2) Une tude de lAgence europenne pour la sant et la scurit (EU OSHA), publie en septembre 2010, estime le retour sur investissement pour les entreprises dun investissement pour la prvention des risques professionnels : un euro investi peut rapporter de 1,01 euros 4,81 euros. (3) Nom ctif.28 Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012

7. Transformer sans cassernombreuses craintes de la part des salaris qui Leurs propos ainsi que leurs actions font lobjetont dj vcu un changement douloureux de de toutes les interprtations.sige social quelques annes plus tt. Les priodes de changement requirent de ceAyant tir les enseignements du pass, cette fait une exemplarit des dirigeants: commententreprise met en place quelques bonnes pra- pourrait-on avoir de linfluence sans tre perutiques qui mritent dtre soulignes. comme lgitime?Ds que le principe du dmnagement estentrin, une analyse dimpact tudie, Proximit vis--vis des personnes et des mtiersauprs des collaborateurs concerns, leurperception de ce changement, leurs craintes, Dans notre exprience, les collaborateurs et lesleurs ressources, leurs attentes vis--vis de leur managers de proximit apprcient deux typeshirarchie et de lentreprise. de proximit:Conduits par la DRH, qui sinspire de travaux dune part, une proximit de personne ,dergonomes, darchitectes et des remontes de appele le teddy bear factor (4). Elle caract-lanalyse dimpact, les dirigeants organisent les rise ces dirigeants chaleureux, empathiques,locaux en prenant en compte la ralit du travail, avec lesquels la relation de confiance sins-tel quil est peru par les collaborateurs: espaces talle facilement;partags et individuels, salles de runions for- dautre part, une proximit de mtier. Ellemelles, lieux de travail informels, cafeterias. sobserve la connaissance quont les diri-Une large information est communique aux geants des mtiers de leurs collaborateurs etmanagers. Celle-ci est labore par les diri- de leurs conditions dexercice.geants, spcifiquement en fonction des craintes Cette connaissance du mtier, tel quil est vcuet demandes formules par les collaborateurs. par ceux qui lexercent, nous semble une condi-Le sens et les avantages du dmnagement tion essentielle du sentiment de reconnaissancesont explicits, ainsi que les obstacles, les vcu par les collaborateurs. Sans cette proximi-inconvnients et les renoncements effectuer. t, toute demande de changement, mme douePlutt que de dlguer des consultants, les dun sens intellectuellement comprhensible,dirigeants simpliquent largement eux-mmes apparatra, aux collaborateurs, loigne desdans cette communication. problmatiques de terrain quils rencontrent.Des groupes de travail paritaires sont mis enplace. Lobjectif est que le maximum de dci- Encourager la contradiction constructivesions soit co-construit. Les collaborateurs choi-sissent le type de mobilier et de dcoration et En priode de changement, la tentation estlorganisation intrieure des diffrents espaces. de museler les contradictions, comme si un dsaccord non exprim tait moins dangereux quun dsaccord exprim. Cette attitude reposeImplication pratique souvent, autant sur la crainte dune contagion,des dirigeants que sur le malaise du manager devant faireDans les phases de changement, les collabo- face, de manire empathique ou convaincante,rateurs observent beaucoup leurs dirigeants. un dsaccord. QQQ(4) Manfred F. R. Kets de Vries, Les mystres du leadership. Diriger, cest vendre de lespoir , Ed. Village mondial 2002. Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012 29

8. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Pourtant, il est souhaitable que lexpression pour les sensibiliser cette remise en question de ces dsaccords soit encourage afin dtre ncessaire, voire pour les accompagner dans sa traite au mieux. Or, exprimer un dsaccord mise en uvre. et le formuler de manire constructive ne peut se dcrter, mais plutt se susciter. Communiquer sur Pour ce faire, les comits de direction, ou le les changements au juste niveau de dlgation comit excutif, adopteront une attitude exem- plaire. Les dsaccords constructifs y seront Parmi ce qui doit tre mis en mouvement encourags tout en aboutissant des dcisions dans les attitudes des dirigeants, en priode de portes collectivement. changement, la communication tient une place Le DRH joue un rle important ce stade. Il toute particulire. En effet, il apparat essentiel peut tre linitiateur et lanimateur de ce dbat que la communication sur les changements dides. soit peu dlgue et que DRH et directions Cette attention particulire aux dsaccords gnrales sy impliquent directement. Pour- et leur traitement pourrait ainsi tre repro- quoi? duite dans lensemble de lorganisation. Un En priode de changement qui parle est dsaccord exprim et trait aura bien plus aussi important que le message exprim. Ainsi, dimpact dans la conduite du changement les propos des dirigeants prennent une rso- quune recherche dadhsion purge de toute nance particulire pour les collaborateurs, et contradiction. rien nest pire que le silence, propice toutes les interprtations. Mieux vaut communiquer Changer soi-mme pour faire sur de lincertitude que ne pas communiquer changer du tout. Nous observons trop souvent des dirigeants Le management intermdiaire ne peut expli- dcrtant ce que les autres doivent changer, quer que sil a lui-mme compris. Il ne peut alors queux-mmes sont perus comme agis- convaincre que sil est lui-mme convaincu. sant toujours lidentique. Il doit donc avoir, lui-mme, reu des mes- Sans apparatre versatile ou hsitant, ils doi- sages clairs et eu le temps de se les appro- vent montrer quils adaptent leurs attitudes prier. managriales aux situations nouvelles ren- Plus que dcrire ce qui doit changer et com- contres. Comment un dirigeant pourrait-il ment, le pourquoi des changements doit demander ses managers de passer davantage faire lobjet dune communication appuye. de temps couter les ventuels dsaccords Nietzsche nonait dj: Si lon possde son dans les quipes, si lui-mme nest pas peru pourquoi de la vie, on saccommode de presque comme consacrant davantage de temps tous les comment (5). lchange avec ses N-1? L encore, les DRH nous semblent mme de A ce titre, le DRH joue un rle important. Sil a conseiller les dirigeants, en matire de com- pu dvelopper une relation de confiance avec munication, afin que le sens des changements les autres dirigeants, il sera le mieux plac puisse tre compris par chacun. (5) Friedrich Nietzsche, Le Crpuscule des idoles ou comment philosopher coups de marteau , 1888 ( Gtzen-Dmmerung oder wie man mit dem Hammer philosophirt ).30 Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012

9. Transformer sans casserSe mnager des temps changements se sont succd depuis plusieursdobservation et de prise de recul annes. Cette fois, les choses sont diffrentes,En priode de changement, lune des choses car ce changement est vcu comme une dfaiteles plus difficiles grer est souvent le fameux face au comptiteur dhier. Les comportements pendant les travaux, la vente continue , les de solidarit et de convivialit, qui ont toujoursorganisations devant assurer la fois la conti- t des facteurs de protection efficace dansnuit et la nouveaut. cette entreprise, apparaissent aujourdhui enDans ces priodes dintense charge de travail, recul.rien ninvite la prise de recul, lanticipation Conseill par son DRH, le dirigeant, davantageou lobservation. Laccent est plutt mis sur habitu la rflexion stratgique ou techniquela vitesse de raction aux vnements ou la qu des contacts terrain, prend nanmoinscapacit absorber une surcharge de travail. le temps de la rflexion sur la conduite duLes dirigeants et plus gnralement les mana- changement.gers gagneraient intgrer des temps de prise Comment les salaris vivent-ils leur quoti-de recul par rapport ce quotidien, particuli- dien ? Comment trouvent-ils les ressourcesrement dans ces moments o laccent est mis pour faire face ? Quelles sont les ressourcessur laction. Il sagirait de: qui leur manquent? Comment ceux qui adh-prendre le temps de la rencontre avec les rent trouvent-ils leur compte dans le chan- salaris afin de capter les signaux faibles gement ? Telles sont les questions prsentes de leur adhsion, rticence, difficults dans dans son esprit, voire poses directement lors la priode actuelle; dchanges informels la machine caf.prendre le temps dune rflexion plus solitaire Il met aussi en place un systme de djeuners et introspective sur le pilotage moyen terme mensuels, rassemblant chaque fois une de lentreprise, et sur son propre vcu par dizaine des collaborateurs de son entreprise. rapport au changement. La manire dont le Il peut ainsi directement entendre ltat des- dirigeant vit lui-mme le changement doit tre prit des quipes et leur expliquer le sens des tudie et rgule car, quelle soit positive ou changements engags. Il comprend aussi plus mitige, elle aura une influence, ventuel- comment les changements impactent la ralit lement son insu, sur ses propos et actions. quotidienne des collaborateurs de lentrepriseCe temps pris suppose forcment, par ailleurs, et peut ainsi rflchir aux solutions adquates.un certain renoncement. Le dirigeant, ainsi quele manager, devra se concentrer sur les tches Dnir une stratgiedans lesquelles sa valeur ajoute sera maximale. managrialeCe travail de prise de recul peut difficilement sefaire seul. L aussi le DRH est particulirement Laccompagnement du changement nest pasbien plac pour trouver linterlocuteur adquat, que laffaire des dirigeants. Les managers y sontou endosser lui-mme ce rle daccompagnement. impliqus quotidiennement, tout en se trouvant dans cette position difficile: devoir relayer et accompagner des dcisions quils nont pasExemple de la socit prises eux-mmes, voire quils dsapprouventProximal Ils doivent donc tre guids, tout dabord enDans cette entreprise du secteur high-tech dfinissant les champs et limites de leur rlevivant un rachat par son ancien concurrent, les managrial. QQQ Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012 31

10. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES En effet, leur rle nest pas dfini une fois pour une intgration de ces donnes dans les entre- toute et doit voluer en fonction du contexte tiens dvaluation afin de les valoriser. rencontr. Un manager na pas la mme feuille de route avec de jeunes collaborateurs, en Formation, phase de monte de comptence, et ce dans un accompagnement contexte de croissance interne, quavec des col- et soutien des managers laborateurs expriments qui doivent apprendre cooprer avec leurs anciens concurrents. Promouvoir la subsidiarit En concertation avec un ventail le plus large Pour russir mettre en uvre les priorits possible de managers oprationnels, le comit managriales, les managers doivent tre eux- de direction tablira une liste de priorits mmes forms et accompagns. managriales . Il sagira de trois comporte- Les accompagner, cest dabord les associer le ments que lensemble des managers devront plus en amont possible au processus de prise endosser. Les dirigeants sappliqueront eux- de dcision sur la nature mme des change- mmes ces priorits managriales. ments mettre en place, et non uniquement Chez Proximal, le DRH organise en parallle sur leur mise en uvre oprationnelle. deux sminaires avec laide dun consultant. Nous proposons ainsi lapplication dun prin- Lun est destin au comit de direction et cipe de subsidiarit sopposant au centralisme lautre aux managers de diffrents niveaux dcisionnel. Les dcisions doivent toujours reprsentant les trois mtiers de lentreprise. tre prises au plus bas niveau possible. Cha- Ces deux sminaires sont anims avec la mme cun travaille ainsi au niveau de valeur ajoute mthodologie, visant dfinir et dcrire le maximale et lon vite la drive habituelle plus prcisment possible les priorits du rle consistant prendre des dcisions sans y managrial dans la priode de changement. associer le niveau N-1 ou mme les lui dl- En fin de journe, les deux groupes sont ras- guer, alors quil serait tout fait capable de sembls et une synthse commune est ralise. les assumer. La proximit vis--vis des quipes est la plus Lors de dmnagements, notamment, nous frquemment cite dans les deux groupes. Elle avons parfois observ des comits de direction fait lobjet dune description concrte, avec qui prenaient des dcisions concernant des une rflexion sur ses indicateurs datteinte. mtiers quils connaissaient mal, au lieu de les La qualification et la rgulation de la surcharge leur dlguer, quitte arbitrer entre diffrentes de travail est aussi cite dans un contexte propositions. o les diffrences de charge sont apparues Associer le plus possible le management inter- notables. Cet axe de travail fait lobjet de la mdiaire aux dcisions, et non uniquement mme objectivation. leur application, sera la meilleure manire Enfin, la conduite de runions participatives et dviter le risque classique dun sentiment de pas uniquement descendantes est cite par les courroie de transmission ou dtre entre le deux groupes. marteau et lenclume quils voquent souvent. La socit Proximal a ainsi dfini les priorits managriales sur lesquelles lensemble des Accompagnement des managers en pratique lignes hirarchiques doivent se concentrer. Reprenant le travail dobjectivation ralis par Classiquement, les formations laccompa- rapport ces priorits, la DRH travaille alors gnement du changement expliquent comment32 Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012

11. Transformer sans cassergrer des collaborateurs. Laccent est mis sur tant de la RH et du service de sant au travaillacquisition de comptences managriales, de lentreprise qui pourra prsenter son rleafin de faire face telle situation ou tel type et la dmarche suivre pour faire appel lui.de collaborateur. Lobjectif est ainsi que le manager ne se senteSans tre en dsaccord avec le principe dac- pas isol et donc sur-responsabilis face auxquisition de comptences managriales, il nous problmatiques quil rencontre.semble que ces formations mriteraient sou-vent dtre densifies la hauteur des enjeux Fonctionnement dunede laccompagnement humain du changement. communaut de managersCommuniquer sur la stratgie managriale Lentreprise X a dj propos par le pass desLes thmes abords lors de cette formation formations au management et laccom-doivent tre contextualiss en fonction des pagnement humain du changement et souhaiteenjeux de lentreprise et de son environne- innover, devant faire face de nouveauxment. Il nexiste pas une bonne manire de changements qui impliquent un passage dunemanager qui serait efficace quel que soit le culture de management verticale un fonc-contexte. tionnement plus transversal.Ainsi, afin que loutillage managrial prenne Dans lentreprise, il existe dj un club destout son sens, il nous semble que ces for- managers qui propose des rencontres thma-mations gagneraient tre ouvertes par une tiques sur une base mensuelle.prsentation dun dirigeant de lentreprise La communaut de managers est arrime dveloppant la stratgie managriale de lentre- ce dispositif. Les groupes de huit managers seprise telle que dfinie collectivement ltape rencontrent tous les mois et travaillent avecdfinir une stratgie managriale. laide dun consultant autour des thmes quils choisissent en fonction de leur actualit :Insrer le manager dans un collectif comment faire face un collaborateur quiCes formations doivent aussi tre loccasion semble en difficult ? Comment relayer unpour les managers de se sentir soutenus par message auquel on nadhre pas? Commentune communaut. Plutt quune formation grer les diffrences de performance dansponctuelle dune ou deux journes, nous pr- lquipe? Etc.conisons une journe de cadrage initial puis au Chaque groupe construit sa synthse desmoins trois demi-journes. problmatiques travailles, ainsi que desLobjectif de ce suivi sera alors, pour chaque pistes de solutions. Les diffrentes synthsesgroupe de managers, de travailler ensemble font lobjet dune consolidation, purge deautour de situations concrtes choisies par le tous les lments permettant didentifiergroupe afin den dgager des pistes de com- les participants. Lensemble est transmis prhension et daction. Lide est dapprendre la DRH et la direction gnrale. Celles-ci rflchir et travailler en groupe, partir de bnficient ainsi la fois dun outil de rep-cas concrets, plutt que de sexercer partir rage des difficults permettant dlaborer desde jeux de rles souvent perus comme solutions organisationnelles, et dun recueilfactices. de bonnes pratiques issues du terrain queAu-del du collectif de managers, ces forma- lentreprise peut ensuite mettre en lumiretions sont loccasion de convier un reprsen- et valoriser. QQQ Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012 33

12. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES En rsum que les dirigeants simpliquent eux-mmes dans la communication sur le sens des Les risques psychosociaux ou la dgradation changements; de la qualit de vie au travail sont trop souvent que les dirigeants soient attentifs lvolution la consquence dune mise en place de chan- de leurs propres comportements manag- gements ncessaires, mais mal accompagns. riaux, grce des temps rguliers de prise de Voici quelques-unes des bonnes pratiques que recul, accompagns par leur DRH (6); nous avons identifies: laborer de manire concerte une stratgie raliser une analyse dimpact des changements managriale afin que le rle du manager soit permettant den objectiver le cot humain, pens et partag par tous; afin quil soit estimable en cot financier; accompagner les managers en leur permet- que les dirigeants soient identifis par tous tant dtre insr dans un collectif de pairs, comme ayant pris en compte les problma- articul avec les dirigeants, la DRH, le SST tiques et les enjeux des diffrents mtiers; et les IRP. (6) propos de la problmatique du stress spcique des dirigeants, voir La Tribune, 30 aot 2011, Diriger, un mtier de tout repos ? par Bruno Lefebvre, dirigeant dAlterAlliance et psychologue clinicien. BULLETIN DABONNEMENT retourner ladresse suivante : Wolters Kluwer France - Service Clients - Case Postale 402 La Rfrence en Matire 1, rue Eugne et Armand Peugeot - 92856 Rueil-Malmaison cedex Fax : 01 76 73 48 09 - - www.wkf.fr de Droit Social Appliqu Oui, je mabonne au Cahiers du DRH (rf. 00009) au tarif annuel de 890 HT (908,69 TTC) Vous trouverez ci-joint mon rglement de 908,69 TTC par chque lordre de Wolters Kluwer France SAS, je recevrai une facture acquitte. Chaque mois, la rdaction Lamy, Je rglerai rception de la facture. associe aux experts des plus grands cabinets de conseil : Mme Mlle M. 002551 045 Nom : ___________________________________________________________________________ z dcrypte et illustre le droit dans Prnom : ________________________________________________________________________ un langage clair Fonction : ______________________________________________________________________ z passe au crible toutes les techniques tablissement : ________________________________________________________________ de gestion des ressources humaines Adresse : ________________________________________________________________________ z vous permet dvaluer les risques ___________________________________________________________________________________ et avantages de chaque dispositif Code postal : z vous propose les diffrents modes opratoires dont vous avez Ville : ____________________________________________________________________________A_CDRH_1-12 besoin : des solutions concrtes, Tlphone : prtes lemploi, scurises Tlcopie : E-mail : _________________________________________________________________________ N Siret : Compris dans votre abonnement annuel Code NAF : Sige tablissement 1 cdrom archives actualis, avec accs @revue en ligne compatible PC Nombre de salaris mon adresse : _______________________________________ 11 numros - 60 pages * TVA 2,10 %. Les tarifs indiqus sont valables au 01/01/12 franco de port et demballage sous rserve dune modication date et signature : du taux de TVA applicable au moment de la commande. Pour tout envoi hors de France mtropolitaine, une majoration est prvue sur le prix HT de 10 % pour lEurope et les DOM-TOM, et de 20 % pour les autres pays. Ces tarifs correspondent des abonnements dun ou deux ans selon la dure choisie. Les Conditions de vente, informations et commandes : 34 Les Cahiers du DRH - n 184 - Fvrier 2012 abonnements sont automatiquement renouvels la n de la dite priode sauf avis contraire de votre part signal 1 mois Conformment la loi du 6 janvier 1978, ces informations peu- vent donner lieu lexercice dun droit daccs et de rectication www.wkf.fr avant la date dchance. auprs de Wolters Kluwer France SAS (cf adresse ci-dessus).