La pratique du contrôle de gestion

Contrôler c’est prévoir pour agir

CONTRÔLE DE GESTION La Gestion Prévisionnelle

&

le Contrôle Budgétaire

OBJECTIFS

Le objectifs attendus du séminaire sont :

• Comprendre des notions de Base du Concept de la Gestion Budgétaire;

• Savoir formaliser un Plan structurel de Management stratégique;

• Comprendre la Démarche Pratique de la Gestion Budgétaire;

• Savoir piloter le processus budgétaire en s’armant des Aspects Humains;

• Savoir mener un Contrôle Budgétaire et analyser un écart;

• Débattre les fondements du Concept comme outil de Performance

Le objectifs attendus du séminaire sont :

• Comprendre des notions de Base du Concept de la Gestion Budgétaire;

• Savoir formaliser un Plan structurel de Management stratégique;

• Comprendre la Démarche Pratique de la Gestion Budgétaire;

• Savoir piloter le processus budgétaire en s’armant des Aspects Humains;

• Savoir mener un Contrôle Budgétaire et analyser un écart;

• Débattre les fondements du Concept comme outil de Performance

LE GESTION BUDGETAIRE


Passé Présent Avenir

CoordinationCoordinationContrôleContrôle DécisionDécisionDécisionDécision

LES TROIS FINALITES DE BASE D’UN SYSTEME D’INFORMATION


guerGestion BudgétaireGestion Budgétaire

MotiverMotiver

DéléguerDéléguer

InformerInformer

ÉvaluerÉvaluer

ResponsabiliserResponsabiliser ContrôlerContrôler

PlanifierPlanifier

PilotagePilotage MesureMesure AnalyseAnalyse InterprétationInterprétation CommunicationCommunication Quoi ?Quoi ?

Pourquoi ?Pourquoi ?

ProcessusProcessus

LE PROCESSUS DU MANAGEMENT STRATEGIQUE


LES ETAPES CLES D’UN PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE PREVISIONNEL

ENVIRONNEMENT ENTREPRISE

Opportunités Menaces Forces Faiblesses

Avantages Concurrentiels Facteur Clés de Succès

Synthèse sur le Diagnostic – Environnement - Synthèse sur le Diagnostic – Entreprise -

Modes d’Actions prévisionnelsModes d’Actions prévisionnels

Quels sont les Buts de l’Entreprise ?( Croissance – Rentabilité – Survie )

Quels sont les Buts de l’Entreprise ?( Croissance – Rentabilité – Survie )

MA1 :

Temps Espace Flux Financiers

MA2 :


MA3 :


MA4 :


MA5 :


Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses

Synthèse sur la Compatibilité et l’IncompatibilitéSynthèse sur la Compatibilité et l’Incompatibilité

Synthèse sur le choix final du Mode d’Action et de la nature de la stratégieStratégie Concurrentielle / Stratégie Relationnelle

Synthèse sur le choix final du Mode d’Action et de la nature de la stratégieStratégie Concurrentielle / Stratégie Relationnelle

LES ETAPES CLES D’UN PROCESSUS DE PLANIFICATION BUDGETAIRE

Organisation de la chaîne de valeur

Suivi et anticipation Suivi du déroulementpar exception

Schéma Directeur de la Stratégie en Modes d’Actions

Schéma Directeur de la Stratégie en Modes d’Actions

Objectifs Moyens

Chiffrage et Formalisations en Business Plan ( 5 ans )Chiffrage et Formalisations en Business Plan ( 5 ans )

Plan D’action et Budget

Commercial


Achats


Production


Ressources Humaines


Investissements

Contrôle BudgétaireContrôle Budgétaire Tableaux de Bord de GestionTableaux de Bord de Gestion

Actions Correctives

SuiviSuivi

Mesure des Performances BudgétairesSanctions Positives / Négatives

Mesure des Performances BudgétairesSanctions Positives / Négatives

FINALISATION

FINALISATION

PILOTAG

EPILO

TAGE

EVALUATION

EVALUATION

BOUCLAG

E & APPRENTISSAGE

BOUCLAG

E & APPRENTISSAGE

LE PROCESSUS DU BUDGETISATION


ETAPES CLES DU PROCESSUS DE BUDGETISATION

Cadre Budgétaire

Pré Budgets

Budgets Fonctionnels

Consolidation des Budgets

Mensualisation

Ventilation des Budgets

LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DES BUDGETS

Conceptions

Le budget au Sens comptable :-Basé essentiellement sur une optique comptable-L’analyse se porte sur des chiffres comptables non détaillés et sans consensus sur les Objectifs-Les principaux acteurs dans la gestion du Processus sont : la Direction générale et Le directeur Financier

le budget par Fonction au Vu de ce que l’on a :-Basé essentiellement sur une optique de négociation restreinte-L’analyse se porte sur des Chiffres plus au moins détaillés et avec un consensus limité par la Direction générale

la Budget par Fonction au Vu de ce qu’on Veut :-Basé sur une Optique de G.P.P.O-L’analyse se porte sur des chiffres très détaillés et avec consensus total entre la Direction générale et les différentes responsables

LA CONCEPTION LA PLUS ADAPTEE : LE BUDGET CONTRAT

PROCESSUS

PolitiquesPolitiques

RessourcesRessources RésultatsRésultats

Économie

EfficienceEfficacité

Performances

Sanctions « positives » et négatives

Un Budget Contrat pourra être schématisé comme suit :

LES GRANDES CATEGORIES DE BUDGETS FONCTIONNELS

Programme des VentesProgramme des Ventes

Programme de ProductionProgramme de Production

Programme des Investissements et de Financement

Programme des Investissements et de Financement

Programme des Activités à coûts DiscrétionnairesProgramme des Activités à coûts Discrétionnaires

Budget des Ventes

Budget des Moyens Commerciaux

Budget des Approvisionnements

Budget de Main d’Oeuvre

Budget des Investissements

Budget des Financements

Budget des Charges Calculées

Budgets à Base Zéro

LES GRANDES CATEGORIES DES BUDGETS DE SYNTHESE

LE C.P.C PREVISIONNELLE C.P.C PREVISIONNEL

LE BILAN PREVISIONNELLE BILAN PREVISIONNEL

BUDGET DE CONTRÔLE:BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET DE CONTRÔLE:BUDGET DE TRESORERIE

Budget des Produits

Budget des Charges

Actif Prévisionnel : Immobilisations et BFR

Passif Prévisionnel : Capitaux Propres et Endettement Net

Budget des Recettes

Budget des Dépenses

LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES

Étape 1 : Recherche d’Informations


INFORMATIONS EXTERNES :

-L’analyse de la conjoncture économique•Taux de Croissance,•Taux d’inflation,•Intentions des achats des consommateurs etc… ;

-Evolution des Clients et des Produits de l’entreprise•Prévisions des goûts de la clientèle,•La Concurrence,

-Evolution des Marchés de l’entreprise;•L’évolution des parts de Marchés,•Etude de Marché

Les étapes clés de Prévision des VentesLes étapes clés de Prévision des Ventes



INFORMATIONS INTERNES :Concernant le Marché :

-Réseaux distribution existants-Produits existants-Produits potentiels-Marchés potentiels

Concernant l’appareil Productif :

-Equipements et capacité à apurer-Mains d’œuvre -Moyens Financiers-Approvisionnements



Étape 2 : Système d’analyse

Étape 2 : Système d’analyse

Evaluation des informations

-Changement de la stratégie-Changement des politiques-Changement des plan d’action

Réactualisation du plan stratégique

-Opportunités à mettre en œuvre-Retraits à effectuer-Formulation de la stratégie en terme de l’espace, du temps et de ressources



Étape 3 : Traitement de l’information

Étape 3 : Traitement de l’information

Etudes des tendances des ventes par le biais des modèles :

-En fonction du temps-En fonction d’une variable corrélative ( Promotion, Prix, Distribution)-En fonction d’une variable contractuelle

Détermination de l’équation de prévision et Ventilation du Budget

-Calcul du montant prévisionnel des ventes-Ventilation du montant en respect de la saisonnalité ( par mois, par trimestre )-Ventilation du montant par axes de suivi ( par produit, par point de vente, par Zone, par Représentant)



L’analyse des tendancesL’analyse des tendances


L’ANALYSE DE TENDANCES

L’ANALYSE DE TENDANCES

Avec a : pente de la courbe x : variable temps y : Ventes b : variable observée

TENDANCE LINEAIRE: y = ax + b

TENDANCE EXPONETIELLE: y = ax + b

TENDANCE SEMI LOGARITHMIQUE : y = bax

L’analyse des tendances et modélisation de la PrévisionL’analyse des tendances et modélisation de la Prévision


APPLICATION PRATIQUE DU MODELE LINEAIRE ?

A L’AIDE DU TABLEAUR EXCEL

LES COMPOSANTES DU COUT DES APPROVISIONNEMENTS LES COMPOSANTES DU COUT DES APPROVISIONNEMENTS

LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS

Coût total d’approvisionnement

Coût total d’approvisionnement

Coût d’achat du stockCoût d’achat du stock

Coût de gestion du stockCoût de gestion du stock

Coût de Passation de Commandes: CP

Coût de Passation de Commandes: CP

Coût de Rupture : Manque à gagner

Coût de Rupture : Manque à gagner

Coût de Possession de Stock: CP

Coût de Possession de Stock: CP

Coût d’acquisition des Articles: CA

Coût d’acquisition des Articles: CA

QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ?


LA QUANTITE OPTIMALE :Q est la quantité qui minimise le coût total de stockage ?

•Le Coût de LANCEMENT des Commandes Coût Unitaire de Lancement d’une Commande x Nombre de Commandes à lancer ( CL x N )N = Consommation Annuelle / Q ( à chercher )

•Le coût de POSSESSION du StockStock Moyen x Valeur unitaire x Taux de Possession%

DETERMINATION DE Q PAR LE MODELE DE WILSON :

CL x N = Q / 2 x VU x TP CL x C/ Q = Q/2 x VU x TP ( CL x C )/ Q2 = (VU x TP)/2= Q2 = 2 x CL x C / VU x TP

=Q= 2 x CL x C / VU x TP



Cas d’application 1 :

-Soit une consommation annuelle C = 18 000 articles-Le coût unitaire de lancement d’une commande CL = 240 dh-Le taux de possession du stock CP = 10%-Le prix unitaire de stock est de P = 60 dh

Déterminer : La quantité économique ?Le nombre optimale de commandes à lancer?Le coût de possession de stock?Le coût de lancement de commandes? ( sans calcul )



Cas d’Application 2 :

-les dirigeants de la société Z souhaitent connaître la cadence la plus rentable pour leurs approvisionnements en matières premières.

Le coût de passation de passation d’une commande = 100 dhLe taux de possession des stocks est de 15%On estime une consommation annuelle de 25 000 kg de MPLe coût unitaire d’un kg en stock est de 102 dh

Déterminer :- La quantité optimale

LES FACTEURS CLES DE SUCCES DU SYSTEME

de négocier (et non pas imposer) les objectifs à atteindre;

d’établir des objectifs « raisonnables »;

d’établir des objectifs « mesurables »;

d’encourager une approche participative en impliquant tous les intervenants;

de bien documenter les prévisions et les estimations.

d’établir un système de rémunération au mérite équitable;

d’équilibrer le système de sanctions/récompense.

Economy & Finance

La pratique du contrôle de gestion