La valorisation des investissements dans le déploiement de solutions de type SAP

La valorisation des investissementsDéploiement de solutions de type SAP

La notion de valeur est la fondation de tout investissement. Elle est surtout la responsabilité des lignes d'affaires. R3D a développé un cadre de valorisation des investissements en quatre grands domaines pour assurer la livraison de cette valeur.

Nous vous présenterons cette approche de livraison de valeur ainsi que les mécanismes de gestion qui ont été mis en place pour réaliser avec succès des transformations d’affaires

Stéphane Roy, B. Ing, MBA, PMPBruno Petozzi, M.Sc., MBA

1. La notion de valeur est la fondation de tout investissement … et est la responsabilité des lignes d’affaires

2. Stratégie, gouvernance et encadrement permettent d’établir et de conserver le cap. La gouvernance établit également le niveau d’imputabilité désirée dans la gestion des investissements.

3. Investissement est synonyme de transformation. Bien exécuter cette transformation est une condition importante àune cristallisation des bénéfices

4. Le respect de la qualité, des coûts et des échéanciers requiert un solide maître d’œuvre qui appuiera sa solution sur une contribution judicieuse des lignes d’affaires

QUATRE GRANDS DOMAINES ÀIMBRIQUER POUR LIVRER DE LA VALEUR

STRATÉGIE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

GESTION DE PORTEFEUILLEPROGRAMMES ET PROJETS

ENCADREMENT DES PROGRAMMES ET PROJETS DE TRANSFORMATION

TRANSFORMATION D’AFFAIRES

oGestion de la valeuroGestion du changementoGestion des processusoAlignementorganisationnel

LIVRAISON DE LA SOLUTION

o Design (architectures)o Construction / Acquisition

o Testso Déploiement

CRÉATION DE VALEURRÉCOLTE DANS LES OPÉRATIONS1

3

4

2

Cadre de valorisation des investissementsLa maison de valeur R3D

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Les investissementsLes facteurs clés de succès

Nos convictions

L’ADN d’une transformation d’affaires

réussie : unique à chaque organisation.

L’ampleur, la vitesse et la complexité des transformations s’accroissent.

Le retour sur investissement: un enjeu

qui demeure central.

Notre approche en transformation d’affaires est fondée sur trois convictions clés.

Approche fondée sur une vision panoramique de l’organisation et une réflexion inventive.

La gestion par la valeur au centre de la

démarche.

Une approche modulable aux besoins de chaque

client.

Approche de transformation d’affaires

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Les investissementsLes facteurs clés de succès

Les investissementsLes facteurs clés de succès

Les investissementsLes facteurs clés de succès

La carte des valeursExemple - Récolter

De la gestion de projets Pilotage de programmes de transformation

Reference : Recovery Project Management techniques and tactics for reversing Failing projectsHarold Kerzner,PhD. (International Institute for Learning Inc)

Risque

Vale

ur

Image / Reputation

Qualité

Envergure

Coût Temps

3 ObjectifsTe

mps

Envergure

Coût

ImageReputation

Qualité

Risque

Valeur

3 Contraintes

ImageReputation

Risque

Gestion de projets Pilotage de programmes

Bureau de gestion de programmes d’affairesBusiness Program Management Office

STRATÉGIE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

GESTION DE PORTEFEUILLEPROGRAMMES ET PROJETS

ENCADREMENT DES PROGRAMMES ET PROJETS DE TRANSFORMATION

TRANSFORMATION D’AFFAIRES

oGestion de la valeuroGestion du changementoGestion des processusoAlignementorganisationnel

LIVRAISON DE LA SOLUTION

o Design (architectures)o Construction / Acquisition

o Testso Déploiement

CRÉATION DE VALEURRÉCOLTE DANS LES OPÉRATIONS

1. Pour établir les liens entre Gouvernance, les lignes d’affaires et TI en établissant les règles communes afin de justifier, planifier, gérer et livrer les programmes et les projets. Il joue un rôle majeur vis à vis de TI dans la transformation de la gouvernance et la culture des organisations.

2. Pour soutenir les porteurs de projets et l’intégrateur dans la livraison de la solution lors de la préparation des projets et des activités de transformation. Pour challenger les processus de livraison et les informations de tableaux de bord.

3. Etre le gardien du plan maître, assurant que le portefeuille de programmes soit sain et réaliste.

4. Garantir que la valeur est suivie de bout en bout au cours de la transformation, depuis l’identification jusqu’à la récolte.

BPMO

Le BPMO, bureau de gestion de programmes d’affaires occupe un rôle central et neutre dans la gestion des investissements au cours des programmes de transformation:

Business Program Management OfficeDescription de haut niveau

Portfolio ManagementPlanning

and MonitoringTransformation

Governance

Integration and Consistency

Specialized ServicesValue and Risk

management

Business Program Management Office

• Prioritization and Selection support

• Gating process management

• Capacity management

• Operations management

• Master plan• Financial

monitoring• Tracking rules• Executive

dashboard• Program review

• Governance definition support

• Global strategy• Transformation

Assessment• Program

validation• Coaching

• Value Assessment• Value tracking• Risk analysis • Risk mitigation

plan validation• Global risk

assessment

• Compliancy with business and technical architectures

• Consistency between programs and projects

• Dependencies monitoring

• Business case • Program planning• Coaching and

training• Audit

Le BPMO occupe un rôle stratégique. 

Il permet de piloter la transformation des organisations, de façon coordonnée, rigoureuse et structurée, afin de livrer les bonnes initiatives selon les bonnes priorités, pour la bonne valeur.

R3D  a  développé différents  cadres  de gestion  et  utilise  de  multiples  outils  pour auditer,  recommander,  ajuster,  optimiser, implanter, et opérer des PMOs / BPMOs. 

Le BPMO n’est pas un « super » PMO… ils sont complémentaires

Le  PMO fournit  des  services opérationnels,  au  contact  direct  de  la réalisation  des  programmes  ou  des projets.

Le PMO se rapporte généralement à TI, parfois  aux  lignes  d’affaire.  Une  ou plusieurs  organisations  PMO peuvent cohabiter selon  la culture,  la taille et  la maturité des organisations.

=

Approche d’interventionVue d’ensemble

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Planification DéploiementRéalisationConception

Organisation et gouvernanceMeilleures pratiques d’affairesProfils de compétencesSolutions technologiques

Conduite de la TransformationGestion du changement

No-Go

Go

No-Go

Go

No-Go

Go

Modèle opérationnel:ArchitectureAnalyse des impactsInitiatives d’affaires priorisées

Plan intégré de transformation:Analyse de maturitéPlan maitreFeuille de route des initiatives

Entreprise performante, agile et innovatrice

Essais intégrés et d’acceptationFormation Stratégie et Plan de déploiement

Le cadre de transformation d’affaires de R3D conduit à livrer la valeur aux clients à chacune des phases de leur programme de transformation

Modèle opérationnelExemple – Bien livrable phase 1

Adapté

de Forrester

Le niveau d’imputabilitécaractérise la portée et l’intention.

Stratégique :Concerne les orientations d’affaires et grandes politiquesTactique : Concerne la gestion et la prise de décision Opérationnel : Concerne l’exécution

Les compétences représentent les grands domaines d’affaire de l’organisation

Une « capability » est une sous-unité relativement indépendante, qui peut offrir et recevoir des services tant à l’interne qu’à l’externe de

l’entreprise

Modèle opérationnel – Étapes clésExemple – Bien livrable phase 1

• Développer la carte des capability d’affaires àpartir d’une première esquisse proposée par R3D, adaptée au secteur d’activités du client.

• Conduire des ateliers de travail avec les parties prenantes clés pour confirmer ou définir les grandes orientations clés propres à chaque capability, du point de vue:

• Des processus

• De l’organisation

• Des individus

• Des indicateurs de performance (réalisation de la valeur)

• De la gouvernance (interaction avec les composantes d’affaires reliées)

• Identifier les initiatives d’affaires requises pour réaliser les orientations établies à l’étape 1.

• Prioriser les initiatives d’affaires en fonction:

• Des capabilities prioritaires

• De l’ampleur du changement

• Définir et mettre en place les indicateurs de capture de la valeur.

• Conduire des ateliers de travail avec les parties prenantes clés pour prioriser les capabilites du point de vue par exemple de :

1. La criticité aux affaires

2. Du niveau de différentiation

3. De la complexité

4. De l’écart avec la cible, etc.

BPMO client dans un contexte SAPExemple

Quelques réalisations clésMandats confiés à R3D

• Mise en œuvre d’un cadre de gestion intégrée.• Pilotage de la transformation organisationnelle.• Conduite du changement, formation et transfert de connaissances.

• Fournir le référentiel, les approches et les outils pour réaliser efficacement le programme de transformation et la gestion de programme.

• Soutenir le gestionnaire de programme dans les domaines de la Gouvernance, Gestion de programme, Gestion de la valeur et Gestion du changement.

• Former, soutenir et coacher les ressources d’affaires.• Réaliser les activités et livrables de gestion du changement, de gestion de la valeur,

d’analyse d’affaires (besoin, validation, acceptation), de contrôle de programme et de gestion des risques

• Prendre en charge le déploiement de la solution SAP aux États-Unis, Mexique et Brésil

• Mise en place d’un bureau de projet• Prendre en charge la gestion du changement• Prendre en charge l’alignement des processus

Questions ?

Merci pour votre attentionet votre participation

L’ADN de R3D Conseil inc.

LA MISSIONRÉALISER VOS AMBITIONS

TROIS VALEURS FONDAMENTALES

AUDACE PERTINENCE ENGAGEMENT

• OSER• INNOVER• EXPLORER

• CONNAISSANCE

• COHÉRENCE• INTELLIGENC

E

• FIABILITÉ• INTÉGRITÉ• RESPECT

Géographie et secteurs d’affaires

MONTRÉAL

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Europe(Paris)

Mexico(Puebla)

USA(Detroit)

QUÉBEC Brazil(Sao Paulo)

Vietnam (Q4 2012)

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