Rapatrier sa production ?ÉLÉMENTS POUR UN POUR UN PROJET DE RESHORING RÉUSSI

Il y a de cela environ quinze ans, les entreprises ont massivement relocalisé à l’étranger leurs activités de fabrication et d’assemblage pour profiter du faible coût de la main-d’œuvre de pays comme l’Inde ou la Chine.

Cependant, ces sociétés ont réalisé avec le temps que la délocalisation n’était pas sans risque et pouvait occasionner plus de frais que prévu.

De nos jours, des firmes de renom rapatrient leurs activités dans leur pays d’origine, incitant du même coup d’autres compagnies à travers le monde à s’inter-roger sur les avantages du reshoring et ses implications à long terme.

1 The Boston Consulting Group 19 août 2014, The BCG global manufacturing cost-competitiveness index, lu le 22 avril 20152 Sirkin, H, Zinser, H & Rose, J 25 avril 2014, The Shifting economics of global manufacturing, lu le 22 avril 2015

Beaucoup d’entreprises manufacturières ont déménagé leurs activités en Chine, considérant que le pays leur fournissait un énorme avantage sur le plan des coûts. Cette hypothèse était sans doute vraie il y a 10 ou 15 ans, mais plus maintenant. Le groupe BCG a réalisé une étude comparative des coûts indexés de fabrication dans différents pays qui indique clairement que la différence entre la Chine et les États-Unis est devenue infime. Pour chaque dollar dépensé pour fabriquer un bien aux États-Unis, il faut débourser 96 cents pour produire un bien équivalent en Chine. Et encore, ces statistiques ne tiennent pas compte d’autres facteurs, tels les frais de transport. 1

L’indice a permis de mesurer les variations de coûts de fabrication entre les 25 premiers pays exportateurs sur la période allant de 2004 à 2014, et révèle que la perception de la compétitivité manufacturière de certains pays est souvent erronée.

La Chine a beau être le quatrième plus gros exporta-teur mondial, elle a connu une hausse des salaires quatre fois rapide que la productivité au cours des 10

dernières années. De pus, la hausse des frais d’éner-gie, tant pour l’électricité que pour le gaz naturel, a grandement diminué l’avantage concurrentiel dont elle a longtemps disposé.

Si bien que d’après l’étude, le pays qui dispose du plus bas coût de fabrication n’est plus la Chine mais dans l’ordre  : l’Indonésie, puis l’Inde, le Mexique, et la Thaïlande.

Par contre, peu importe le pays où la production a été délocalisée, le montant de la délocalisation est presque toujours plus élevé que prévu. Parmi les dépenses qui sont souvent sous-estimées, on compte notamment : les frais de transport et d’accélération de traitement, les droits de douane, l’entreposage, les salaires à l’étranger ainsi que ceux du personnel local pour gérer les fournisseurs à l’étranger, le coût de la dette, le coût de la marchandise endommagée, et les frais cachés potentiels comme les voyages en Asie.

D’autre part, les frais intangibles sont tout aussi réels. Ils comprennent tous les coûts reliés à la gestion des

fournisseurs à l’étranger, les frais de corruption, le risque de perte de propriété intellectuelle ou de dégra-dation des relations avec les clients en raison de livraisons tardives ou de produits de mauvaise qualité.Il faut dire que la compétitivité relative de chaque pays dépend d’un certain nombre de critères et que ceux-ci varient grandement. Ce qui rend la tâche encore plus compliquée. Les dix dernières années ont été marquées par une grande instabilité. Certains pays ont connu une progression des salaires de l’ordre de 10 à 20 %. La productivité a doublé dans de nombreux pays, alors qu’elle a décliné dans d’autres. Le prix de l’énergie s’est enflammé dans beaucoup de pays, parfois de l’ordre de 200 %. Sans oublier les cours monétaires qui ont fluctué entre -20 et +35 % par rapport au dollar américain. 2

Dans ces conditions, essayer d’identifi-er le meilleur pays pour délocaliser la production pour les 10 à 25 prochaines années est un véritable exploit!

LES DÉFIS DE LADÉLOCALISATION À L’ÉTRANGER

Les entreprises manufacturières, qui doivent choisir un emplacement ont typique-ment trois choix : le onshoring, c’est à dire la sous-traitance dans le pays d’origine; le nearshoring, c’est-à-dire l’externalisation dans un pays frontalier; et l’offshoring, c’est-à-dire la délocalisation dans un pays lointain. 3

Parmi les compagnies qui ont rapatrié leur production dans le pays d’où elle avait été initialement délocalisée – ce qui correspond à la définition du reshoring – on retrouve les noms de grandes sociétés telles que General Electric, Motorola, Lenovo, Google, Apple, Boeing, et Ford. Mais plusieurs études indiquent que le phénomène du reshoring se confirme.

En 2014, le groupe BCG a publié les résultats de son troisième sondage annuel des cadres du secteur manufacturier, basés aux États-Unis. Cette étude révèle que plus de la moitié des personnes interrogées envisageaient de rapatrier leur production, confirmant ainsi les résultats du sondage de l’année précédente. De plus, le sondage a indiqué que ces dirigeants mettaient leur projet à exécution, puisque le nombre de personnes qui ont dit que leur firme était déjà en train de rapatrier la production de la Chine vers les États-Unis était en hausse de 20 %, passant de 13 à 16 % par rapport à l’année précédente. 4

De même, une étude effectuée en 2013 par le cabinet Grant Thornton prédisait qu’au cours de la prochaine année, environ un tiers des entreprises américaines

rapatrieraient leurs biens et services vers les États-Unis, et qu’un pourcentage similaire rapatrierait la production vers des pays frontaliers comme le Mexique. Étonnamment, la tendance se confirmerait même pour les services en TI et les centres d’appels, alors que traditionnellement ces secteurs ont fait l’objet de délocal-isations massives. 5

Au Canada, le phénomène du reshoring n’est pas encore aussi répandu. Cepen-dant, les entreprises réalisent de plus en plus les avantages de la fabrication locale, en particulier avec l’instabilité du dollar canadien. Une étude de KPMG datant de 2014 indique que seulement 14 % des fabricants canadiens envisagent de s’appro-visionner en Chine, comparativement à 31 % l’année précédente. 6

Il est di�cile de dire si dans les prochaines années le phénomène du reshoring prendra encore plus d’ampleur. Cela dépend d’un certain nombre de facteurs, notamment de la conjoncture économique globale. Par contre, une chose est sûre : les entreprises ne se basent plus unique-ment sur les coûts de la main-d’œuvre pour élaborer leurs stratégies de production

LE PHÉNOMÈNE DU RESHORING

3 Zhang, M 2012 Sher-Wood Hockey sticks: global sourcing, Ivey Publishing4 The Boston Consulting Group Octobre 2014, Made in America, again, lu le 22 avril 2015

5 Grant Thornton, 19 novembre 2013, Reshoring likely to radically reshape U.S. economy in next year, lu le 22 avril 20156 Giguère, L & Matthew, D 2014, Canadian manufacturing outlook 2014, lu le 27 avril 2015

Pourquoi les fabricants rapatrient leur production ?

?

LES PRINCIPALES RAISONS DERRIÈRE LE RESHORING

Par le passé, l’arbitrage sur la main d’œuvre jouait un rôle déter-minant dans la décision de délocaliser les usines. De nos jours, plusieurs études démontrent que les sociétés ne cherchent plus uniquement à diminuer leurs coûts de production. C’est du moins ce que révèle une étude du cabinet de conseil internation-al A.T Kearney. Les fabricants rapatrient leur production tant pour raccourcir les délais de livraison, que pour réduire le coût total de possession, parfaire la qualité, diminuer les frais d’en-voi, baisser leurs frais salariaux, accroitre la réactivité vis-à-vis des clients, et dans une moindre mesure, améliorer leur image de marque, augmenter leur productivité, favoriser l’innovation et mieux gérer leurs stocks. 7

Le sondage du groupe BCG indique quant à lui que les trois principales raisons qui poussent les compagnies au reshoring sont, dans l’ordre 8 :

•Le besoin de compresser davantage la chaîne d’approvisionnement

•La nécessité de réduire les coûts d’expédition

•Le désir de mieux contrôler les processus de production

7 Van den Bossche, P, Gupta, P, Gutierrez, H, & Gupta, A Février 2014, Solving the reshoring dilemma, lu le 28 avril 20158 The Boston Consulting Group Octobre 2014, Made in America, gain, lu le 22 avril 2015

9 Slavin, C 24 mars 2015, Walmart’s made in USA initiative bodes well for U.S. packaging sourcing, lu le 30 avril 2015

LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENTLES PRINCIPALES RAISONS DERRIÈRE LE RESHORING

La proximité géographique, tant avec les clients qu’avec les

fournisseurs, permet de réduire les frais et les délais de

livraison. Du coup, les entreprises manufacturières n’ont plus

besoin de garder en stock des produits finis, ce qui réduit

aussi les dépenses liées à l’entreposage. Et comme les

fournisseurs locaux proposent généralement de meilleures

conditions de paiement que leurs homologues chinois, cela a

aussi un effet bénéfique sur la trésorerie.

L’amélioration de la réactivité de l’entreprise est une autre

préoccupation majeure qui pousse les industriels à rapatrier

leur production localement ou dans un pays limitrophe. Les

firmes dont le délai d’exécution s’exprime en jours disposent

d’un avantage concurrentiel incontestable sur celle dont le

délai d’exécution s’exprime en mois. Le délai d’exécution est

particulièrement important dans le secteur de la mode ou

pour les produits technologiques, car la demande peut varier

subitement. Les entreprises disposent donc de peu de temps

pour faire des ajustements.

De la même manière, le reshoring permet de minimiser le

risque d’interruption de la chaîne d’approvisionnement. Les

compagnies peuvent mieux surveiller les processus de

fabrication. Advenant un imprévu, elles peuvent aussi réagir

beaucoup plus rapidement que si la production était à

l’étranger.

En ce qui concerne la qualité, la mention « Fait aux États-Unis

» a toujours été synonyme de qualité supérieure, surtout pour

les produits qui requièrent une attention particulière, tels que

la nourriture, les produits pour bébé ou les médicaments.

Mais le phénomène gagne du terrain. Les entreprises

réalisent de plus en plus que c’est un critère d’achat. Une

étude menée par Walmart révèle d’ailleurs que le pays

d’origine est le deuxième critère d’achat, juste après le prix.

C’est pourquoi en 2013, Walmart s’est engagée à acheter au

cours des dix prochaines années 250 milliards de plus de

produits fabriqués aux États-Unis9. Cette initiative très

médiatisée a permis au géant de la distribution d’améliorer

son image de marque. Il y avait néanmoins un réel désir de

soutenir l’économie locale.

De plus en plus d’entreprises prennent conscience des

avantages qu’elles ont à maintenir une certaine proximité

entre leur département de R et D et leur chaîne de fabrication

ou d’assemblage. Cette approche renforce la collaboration

et permet de minimiser les risques de mauvaises communica-

tions du fait de barrières linguistiques. Elle rend aussi les

choses plus faciles, quand il est nécessaire de faire plusieurs

tests ou de travailler sur différentes versions de prototypes. Au

bout du compte, les fabricants sont gagnants, car les délais

sont plus courts et cette façon de travailler stimule la créativité

et l’innovation. C’est d’autant plus le cas pour les produits

dits complexes.

Par contre, certaines entreprises choisissent délibérément,

soit de ne pas délocaliser, soit de rapatrier leur production,

même si elles n’en tirent a priori pas de bénéfices tangibles. Il

s’agit parfois d’une stratégie de marque ou d’un engagement

à long terme. Dans d’autres cas, c’est parce que la compag-

nie souhaite encourager le mouvement écologique et qu’il est

particulièrement difficile de réaliser des produits respectueux

de l’environnement dans certains pays étrangers.

Quels sont les éléments à considérer pour un projet de reshoring

réussi ?

?

10 Van den Bossche, P, Gupta, P, Gutierrez, H, & Gupta, A Février 2014, Solving the reshoring dilemma, lu le 28 avril 201511 The Boston Consulting Group 23 octobre 2014, U.S. executives remain bullish on American manufacturing, study finds, lu le 4 mai 2015

12 Campeau, M 2 décembre 2014, What will the end of cheap Chinese labour mean for Canadians? lu le 4 mai 2015

POINT DE VUE STRATÉGIQUE LES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER POUR UN PROJET DE RESHORING RÉUSSI

La décision de rapatrier la production est sans doute plus facile à prendre pour des firmes qui sont plus touchées par des facteurs macroéconomiques tels que la productivité de la main-d’œuvre, les fluctuations monétaires, et le coût de l’énergie. Les compagnies des secteurs de l’informatique, de l’électronique, des appa-reils électroménagers, de l’équipement électronique, de la transformation des métaux, de la machinerie, des meubles, des plastiques et du caoutchouc, du papier ou des produits métalliques, ont donc tout intérêt à examin-er attentivement la question du reshoring.

De plus, les entreprises situées dans des pays à fort niveau de productivité sont plus susceptibles de rapatri-er leur production. À cet égard, l’écart de productivité entre le Canada et les États-Unis est une des raisons pour lesquelles le reshoring est plus populaire auprès des sociétés américaines qu’auprès des compagnies canadiennes. Les entreprises manufacturières améric-aines sont généralement plus grosses. Elles peuvent donc réaliser de meilleures économies d’échelle,

surtout si elles ont investi dans des technologies de production de pointe, telles que l’impression 3D, les technologies robotiques et la fabrication numérique.

Pour compliquer encore davantage les choses, la décision de rapatrier la production a besoin d’être à l’épreuve du temps. Comme mentionné précédemment, le reshoring est largement basé sur l’hypothèse selon laquelle il est beaucoup plus avantageux de se rapprocher des clients, même si les coûts salariaux sont plus élevés. Autrement dit, il faut que les biens produits localement soient aussi consommés localement.

En attendant, la croissance des marchés émergents est beaucoup plus rapide que celle des marchés intérieurs. Par exemple, la firme General Motors vend actuelle-ment plus de voitures en Chine que dans n’importe quel autre pays. Les compagnies doivent donc analyser leurs marchés de manière globale, sinon elles auront tout simplement le problème inverse dans 10 ou 20 ans.

13 Shih C. Willy. 7 août 2014, What it takes to reshore manufacturing successfully, MITSloan Management Review, lu le 22 avril 2015

RÉSEAU DE FOURNISSEURSLES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER POUR UN PROJET DE RESHORING RÉUSSI

Peu importe si les compagnies décident de rapatri-er tout ou partie de leurs opérations de fabrication ou d’assemblage, elles ont tout intérêt à apprendre de celles qui ont vécu l’expérience.

Dans cette optique, le projet sur la compétitivité américaine (U.S. Competitiveness Project) mené par la Harvard Business School fournit de précieuses indications. Non seulement le reshoring a un impact sur tous les niveaux de la chaîne d’approvisionnement, mais les fabricants doivent se préparer à relever des défis de taille, incluant la nécessité de rebâtir l’écosystème de fournisseurs, d’embaucher et de garder en poste une main-d’œuvre qualifiée, et de réapprendre à fabriquer localement.

Ces aspects peuvent d’ailleurs influencer le choix de l’emplacement où la production sera rapatriée. Vaut-il mieux rapatrier la production dans une usine existante ou en bâtir une nouvelle?

Lorsque l’usine existe déjà – et sous réserve de disposer d’une capacité de production suffisante –, les compagnies ont moins de soucis d’ordre logistique, que ce soit l’espace d’entreposage ou les problèmes de transport. Ils disposent aussi d’un réseau de fournisseurs, même s’ils doivent s’assurer que ces derniers pourront s’ajuster à leurs besoins grandissants.

Par contre, les organisations qui ont besoin de trouver un nouvel emplacement doivent prendre en compte l’emplacement de leurs principaux fournis-seurs. Avec le phénomène de la délocalisation, de nombreux fournisseurs ont suivi leurs clients à l’étranger.

Du coup, dans certains secteurs, le réseau de fournisseurs s’est complètement évaporé.

MAIN-D’ŒUVRE LES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER POUR UN PROJET DE RESHORING RÉUSSI

De même, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée s’est avérée être un immense défi. Trouver suffisam-ment de personnes avec les bonnes qualifications en relativement peu de temps et les garder motivées demande beaucoup de préparation. General Electric avait pour objectif d’embaucher 2 500 nouvelles personnes pour son projet de reshoring dans son usine du Kentucky. Mais la société a dû embaucher plus de 6 500 personnes pour garder les 2  500 dont elle avait besoin. Lorsque le roulement de personnel est aussi élevé, l’échéancier de production devient imprévisible, ce qui ne manque pas de se répercuter au niveau de la productivité. Sans oublier que cela a aussi un effet sur les coûts de recrutement et de formation.

Malheureusement, le problème de la pénurie de main-d’œuvre ne fera que s’aggraver alors que de plus en plus de personnes atteignent l’âge de la retraite.

Il n’existe pas de solution facile à ce problème. Certains industriels se tournent vers la formation en interne, alors que d’autres recrutent à l’étranger ou

dans des industries locales connexes. De nombreuses entreprises manufacturières collaborent aussi avec des collèges communau-taires ou des universités, mais il faudra attendre des années avant de pouvoir obtenir des résultats significatifs.

L’automatisation peut aider, mais seulement jusqu’à un certain point. Cette solution convient surtout aux usines qui n’ont pas besoin d’une grande flexibilité de production. Par contre les êtres humains sont toujours plus flexibles que les machines quand les entreprises ont besoin de produire de petites quantités de produits variés ou quand elles doivent s’adapter à de brusques varia-tions du marché. Si bien que c’est souvent plus une question de trouver le bon équilibre entre les processus manuels et automatisés. De plus, cette solution ne fait que changer le problème de place, car ces compagnies ont quand même besoin d’embaucher du personnel qualifié pour assurer le bon fonctionnement de leurs machines et équipe-ments dispendieux.

LES ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER POUR UN PROJET DE RESHORING RÉUSSI

14 Vechiola R 14 mai 2014, United States: reshoring is gaining momentum, lu le 27 avril 2015

PRINCIPES LEAN Une autre leçon à retenir du récent phénomène de reshoring aux États-Unis est que les entreprises ne peuvent pas s’attendre à fabriquer localement des produits de la même manière qu’elles le faisaient dans leurs usines à l’étranger. Dans les pays à faible coût, il était important de tirer le meilleur parti d’une main-d’œuvre bon marché, alors qu’avec le reshoring, il faut plutôt faire en sorte d’adopter les principes de la production optimisée (lean manufacturing).

Ce qui signifie que les entreprises manufacturières doivent changer leur mentalité et leur façon de travailler avec leurs fournisseurs. Pendant des années, elles se sont efforcées de réaliser des économies en se concentrant presque exclusive-ment sur des appels d’offres qui favorisaient les fournisseurs à bas prix. Alors que maintenant, elles doivent travailler avec eux de manière plus stratégique, de manière à optimiser la chaîne

d’approvisionnement. Ce type de relation implique un bien meilleur partage de l’information et uneplus grande collaboration. Mais cela pourrait bien les aider à corriger des problèmes liés au design ou à la fabrication.

Il est certain que le reshoring est une initiative de taille qui nécessite beaucoup de préparation et de solides compétences pour une gestion attentive et active du projet. Les firmes doivent gérer une multitude de détails, de la date d’échéance des contrats en cours au maintien du niveau des stocks durant la période transitoire, sans oublier le transport des diverses ressources et la nécessité de se donner les moyens de faire respecter les droits de propriété intellectuelle à l’étranger.

Toutefois, les compagnies qui sont le mieux positionnées pour a�ronter la concurrence à l’avenir sont celles qui se rapprochent de leurs clients, tant dans les marchés émer-gents que dans les pays développés. C’est pourquoi, à cet égard, le reshoring est véritablement une leçon de globali-sation de la production manufacturière.

Au départ, les sociétés qui ont décidé de délocaliser leur production de l’Amérique du Nord ou de l’Europe vers des pays en voie de développement à faible coût le faisaient surtout pour profiter d’une main-d’œuvre à bon marché. Deux décennies plus tard, elles ont réalisé que les coûts de fabrication n’étaient qu’une variable parmi tant d’autres.

Pour l’instant, le phénomène du reshoring s’est surtout fait sentir aux États-Unis. Il y a de grandes chances pour qu’il s’étende à d’autres pays, mais sans doute pas de manière unilatérale. Tout comme la délocalisation massive n’était pas faite pour tout le monde, le reshoring conviendra mieux à certaines compagnies qu’à d’autres. Cela dépendra notamment de leur secteur d’activités, mais aussi du degré de préparation de chacune d’entre elles.

Pendant ce temps, les compagnies ont pleinement conscience du fait qu’elles ne maitrisent pas leur environnement macro-économique. C’est pourquoi elles sont nombreuses à se tourner vers une stratégie de diversification qui nécessite de maintenir des capacités de production à travers le monde.

S’il y a bien une chose que les entreprises qui ont réussi à surmonter les défis du reshoring ont comprise, c’est qu’il fallait favoriser une approche collaborative avec les fournisseurs. Cette façon de faire permet de se bâtir un avantage concurrentiel beaucoup plus durable que la simple recherche du fournisseur au plus bas prix.

TOUT COMME LA DÉLOCALISATION N’ÉTAIT PAS FAITE POUR TOUT LE MONDE, LE RESHORING CONVIENDRA MIEUX À CERTAINES COMPAGNIES QU’À D’AUTRES.

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