Redéfinir la concurrence Perspectives des PDG - Extrait de l'étude IBM C-suite Study IBM Institute for Business Value

Ce rapport décrit les résultats de la dernière étude IBM C-Suite à laquelle ont participé 5 247 dirigeants d'entreprise. Il s'agissait de la dix-huitième étude menée pour IBM par IBM Institute for Business Value. Nous disposons désormais de données issues de 28 000 entretiens conduits depuis 2003.

Dans cette étude, l'accent est mis sur les perspectives décrites par les PDG interrogés.

Nombre total de PDG interrogés 818 Amérique du Nord 66 Amérique centrale et Amérique du Sud 60 Europe, Moyen-Orient et Afrique 430 Asie-Pacifique 135 Japon 127

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Pays inconnu

Selon les PDG, nous vivons actuellement un tournant décisif. Les avancées technologiques créent actuellement d'importants bouleversements : de façon totalement inédite, les différents secteurs d'activité convergent et de nouveaux écosystèmes voient le jour. Dans cette instabilité environnante, comment les Précurseurs parviennent-ils à guider leur entreprise ?

Au cours de la première phase de notre dernière étude C-Suite Study, nous avons interrogé 5 247 dirigeants d'entreprise afin de savoir comment ils percevaient l'avenir et comment ils positionnaient leur entreprise pour qu'elle ne soit pas affectée par cette période de bouleversements. Ce rapport détaille également en profondeur les perspectives de 818 PDG ayant contribué à nos travaux de recherche. Nous nous sommes également penchés sur les façons de faire différentes des PDG de certaines entreprises parmi les plus performantes du monde.

Nous avons identifié un petit groupe d'entreprises associant une réputation de société innovante et des résultats financiers optimaux. Les Précurseurs, tels que nous les appelons, représentent 4 % de l'ensemble des entreprises dont nous avons interrogé le PDG. Nous avons également identifié un groupe d'entreprises qui reste un peu en-deçà des autres. Les Suiveurs, tels que nous les appelons, ont un profil plus faible sur le marché et affichent des performances financières beaucoup moins satisfaisantes. Ils représentent 26 % de notre échantillon.

La comparaison entre ces deux groupes révèle d'importants écarts en termes de priorités stratégiques, de plans de mise sur le marché et d'approches organisationnelles, secteurs dans lesquels le PDG détient un pouvoir considérable. Elle illustre également ce que les PDG mettent en œuvre dans leur entreprise pour renforcer leurs positions. Et comme le clame Schumpeter dans le monde entier via son concept économique “gale of creative destruction” (que l'on pourrait traduire par "coup de vent de destruction créatrice"), les PDG auront besoin de tous les avantages concurrentiels possibles pour tirer leur épingle du jeu.1

"De nouveaux concurrents, dont un grand nombre se situe hors de notre secteur d'activité, font leur entrée. Leurs initiatives vont bouleverser le marché et notre base clients".

PDG, Banking and Financial Markets, Canada

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Bouleversements, convergence et émergence "La technologie est l'épicentre du changement. Elle permet aux entreprises de mieux répondre aux besoins de leurs clients que leurs concurrents".

L'une des tendances les plus significatives de la décennie qui vient de s'écouler est l'importance accrue que les PDG accordent à la technologie. Il y a 10 ans, la technologie occupait pour eux la sixième place dans le classement des facteurs externes exerçant une influence sur leur entreprise. Aujourd'hui, elle arrive en tête des facteurs qui guident l'évolution de leur activité (voir la Figure 1). Et les autres dirigeants ont désormais les mêmes perspectives.

Joshua Oigara, PDG, Kenya Commercial Bank Figure 1 Facteur principal de compétitivité : Selon les PDG, ce sont les facteurs technologiques qui influencent le plus leur entreprise.

Facteurs technologiques

Facteurs marketing

Facteurs réglementaires

Facteurs macro-économiques

Facteurs liés aux compétences des employés

2004

2006 2008 2010 2012 2013

2015

Facteurs socio-économiques

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Les PDG pensent que quatre technologies spécifiques seront les principaux moteurs de changement à court terme, les solutions mobiles arrivant en tête. A partir de là, les opinions divergent. Les PDG Précurseurs misent davantage sur les solutions mobiles contextuelles et sur l'informatique cognitive, tandis que les PDG Suiveurs soulignent l'importance du Cloud et de l'Internet des Objets (IdO) -voir la Figure 2.2

Figure 2 Technologies de pointe : Les Précurseurs misent sur les solutions mobiles contextuelles et sur l'informatique cognitive

"Il est très difficile de savoir quelles technologies créeront une percée".

Directeur Général, entreprise de produits industriels, Pays-Bas

Les technologies qui vont révolutionner les entreprises (dans 3 à 5 ans)

20 % d'augmentation

19 % d'augmentation

48 %

57 %

16 % de

diminution

54 %

66 %

18 % de diminution

Solutions mobiles basées sur

l'utilisateur Informatique

cognitive Internet des

Objets Cloud

computing

Précurseurs* Suiveurs

*Remarque : Dans cet exemple, nos découvertes sont statistiquement fiables, mais doivent être considérées à titre indicatif uniquement, en raison des nombres extrêmement faibles pris en compte.

4

"Nous ne pouvons pas tout posséder, c'est pourquoi nous avons besoin de davantage de partenaires (même issus d'autres secteurs d'activité) collaborant avec nous au sein d'un écosystème".

Huang Tao, PDG, Beingmate Baby & Child Food, Chine

Les PDG reconnaissent que la convergence des technologies maximise l'impact de ces technologies sur les différents marchés et sur l'économie en général. Les nouvelles technologies convergent et s'associent de façon inédite, ce qui permet aux entreprises de redéfinir leur engagement vis-à-vis de leurs clients et partenaires (voir la Figure 3). Cela ouvre la voie à de nouvelles opportunités de génération de valeur. Figure 3 Résultat net : Les PDG envisagent de s'engager davantage dans l'ère numérique à l'horizon 3-5 ans.

Interaction plus numérique

2015

37 % d'augmentation 82 %

2013 60%

Les attentes des personnes sont en augmentation, et peu d'entreprises peuvent, à elles seules, répondre à ces nouvelles exigences d'expérience client. Mais ce que les entreprises ne peuvent pas faire seules, elles peuvent le faire à plusieurs. C'est l'une des raisons pour lesquelles on assiste à une augmentation du nombre d'écosystèmes intersectoriels.3 Dans le secteur automobile, certains fabricants tels que Ford et BMW prévoient l'avènement d'une ère de la mobilité, dans laquelle un nombre plus restreint de personnes possèdera des véhicules.4 Sans compter le secteur des services bancaires, où des établissements tels que DBS et mBank travaillent en étroite collaboration avec des sociétés de technologie financière et avec leurs propres clients dans le but de créer des expériences uniques.5

Ces entités interdépendantes permettent à chaque entreprise de se développer bien au-delà de ce qu'elle pourrait faire seule. Collectivement, les participants peuvent créer de la valeur selon des méthodes qui étaient autrefois inenvisageables. Ils peuvent aussi puiser des trésors d'intelligence à partir des données client et du marché.

5

"Nous allons assister à davantage de partenariats et de consortiums" annonce le PDG d'une entreprise portugaise de télécommunications, ajoutant "...et au lieu de contrôler totalement la chaîne de valeur, les entreprises vont la partager".

Plus des deux tiers des PDG pensent que les chaînes de valeur traditionnelles sont en train de se fondre dans des écosystèmes intersectoriels. Cela "nous donnera accès à de nouvelles technologies, à de nouveaux fabricants, fournisseurs et distributeurs, ainsi qu'à de nouveaux marchés" déclare le PDG d'une entreprise de biens de consommation des Emirats Arabes Unis.

Les écosystèmes constituent la voie royale favorisant la concurrence provenant d'intervenants inattendus (voir la Figure 4). Parmi ces rivaux, certains s'appuient sur leur expertise pour percer dans des secteurs adjacents. C'est par exemple le cas d'IKEA, le fabricant de meubles suédois, qui construit actuellement 1 200 maisons et appartements dans l'Est de Londres.6 Ou encore des courtiers immobiliers en ligne eMoov, easyProperty et PurpleBricks, qui tirent profit des avancées en termes de mobilité et de connectivité pour cibler les potentiels de gains les plus attractifs.7 Le risque, pour ces nouveaux acteurs, est de voir leurs business models se dégrader.

Figure 4 Hostilité : Les PDG sont inquiets quant à l'invasion de leur espace par leurs concurrents extérieurs

50% d'augmentation

"La convergence des secteurs industriels nous oblige à rechercher de nouveaux clients dans d'autres secteurs, que nous n'avions pas ciblés auparavant".

Bogdan Zborowski, PDG, Sygnity International, Pologne

Plus de concurrence des autres secteurs

2015 2013 40 %

60 %

6

Marche à suivre : s'ouvrir à l'écosystème "Si vous avez une stratégie, vous avez une cible".

Hakki Eren, Directeur Général, Avnet, Turquie

Comment les PDG préparent-ils leur entreprise afin d'être prêts à relever ces défis ? Pour commencer, ils dressent une vue d'ensemble, car s'ils mettent uniquement l'accent sur les opérations, cela leur permet de résoudre les problèmes actuels uniquement, tandis que l'élaboration d'une stratégie permet de transformer totalement l'avenir de leur activité. Les deux tiers des personnes interrogées envisagent une réévaluation de leur stratégie et une recherche de nouvelles pistes de croissance pour leur entreprise, plus novatrices et moins traditionnelles. Ces personnes sont activement à la recherche d'opportunités afin de jouer un rôle nouveau dans les écosystèmes auxquels elles participent (voir la Figure 5).

Figure 5 Macroécosystème économique : les PDG souhaitent repositionner leur entreprise au sein de l'écosystème auquel ils participent.

Jouent un rôle traditionnel dans les chaînes de valeur

18 % Indécis

69 % Jouent un rôle nouveau ou différent dans l'écosystème

Les PDG Précurseurs sont à l'avant-garde. Ils regardent droit devant eux et ont un sens plus aigu de ce qui se passe autour d'eux : par exemple, 58 % d'entre eux s'intéressent aux innovations révolutionnaires (contre 44 % seulement dans le camp des Suiveurs). Les pionniers ne se bornent pas à affiner leurs produits et services existants : ils réinventent leur entreprise.

Les PDG Précurseurs explorent toutes les nouvelles opportunités permettant de tirer profit des technologies émergentes et des écosystèmes en place. Ils peuvent ainsi enregistrer de nouvelles sources de revenus et élaborer de nouveaux modèles (voir la Figure 6). Les perturbateurs du cloud ouvrent la voie. Par exemple, Uber, Airbnb et Etsy utilisent les technologies numériques pour éradiquer les dysfonctionnements traditionnels du marché et pour rapprocher l'offre et la demande

7

directement, en permettant aux clients d'obtenir ce qu'ils recherchent au moment où ils en ont besoin, sans devoir passer par des intermédiaires. Les programmes de maintien du marché et la désintermédiation sont en pleine évolution dans de nouveaux secteurs ; ces initiatives s'appuient bien souvent sur des analyses sophistiquées et sur une grande mobilité contextuelle.

Mais ce n'est pas tout : les PDG Précurseurs mettent tout en œuvre pour pénétrer le marché les premiers, pour y apporter de nouveaux produits, services ou business models (voir la Figure 7). Pourquoi ? Auparavant, il était logique de ne lancer une nouvelle offre qu'une fois perfectionnée, mais aujourd'hui les consommateurs sont de plus en plus tolérants aux optimisations de produits et services une fois ceux-ci sur le marché. Et cela, les PDG Précurseurs l'ont bien compris : ils savent qu'il est important de lancer leurs offres le plus rapidement possible, d'engager les clients dans le processus d'amélioration en continu.

"La croissance, ce n'est pas simplement prendre de l'ampleur. C'est aussi renforcer sa compétitivité".

Toshiyuki Yamamoto, Président, Nifco, Japon

Figure 6 Facteur important : Les PDG Précurseurs sont plus impliqués dans l'adoption de nouveaux business models

Figure 7 Figures de proue : Les PDG Précurseurs souhaitent pour la plupart être des pionniers

41 % d'augmentation

70 % d'augmentation

Adoption de nouveaux business models

Premiers arrivés sur le marché

Précurseurs* Suiveurs Précurseurs* Suiveurs

8

Comment faire : étendre la base de clientèle "Nous devons comprendre les besoins des différents segments de clients. Cela nous permet d'adapter nos produits et services afin d'y répondre, et d'explorer de nouveaux modes d'engagement client".

Gareth Evans, PDG, Qantas International and Freight, Australie

Les PDG ne se limitent pas à faire évoluer leurs stratégies : ils reconsidèrent leurs interactions avec le monde extérieur. "La question que je me pose chaque jour, c'est de savoir ce qui se passe sur mon marché. Y a-t-il une nouvelle tendance dont je n'ai pas entendu parler, et qui pourrait transformer mon activité ?" nous a confié le PDG d'une entreprise de transport française.

Plus des deux tiers des PDG prévoient l'adoption d'une approche plus individualisée vis-à-vis de leurs clients (voir la Figure 8). Cela implique une meilleure compréhension de leurs clients, car il est impossible de personnaliser des produits, des services ou des expériences sans avoir une idée claire des valeurs des clients, ou encore des événements de leur vie.

Figure 8 Des interactions en face à face : Les PDG envisagent d'adopter une approche plus personnalisée vis-à-vis de leurs clients

29% d'augmentation

CCatégorisation des clients davantage comme des segments

34 %

21 % 2015 2013 55%

71 % Catégorisation des clients comme individus

Une fois encore, les PDG Précurseurs sont beaucoup mieux placés pour atteindre cet objectif. En effet, ils sont plus de deux tiers à conseiller à leurs clients de se tourner vers les nouvelles tendances et technologies. Et on constate que plus d'un tiers des blogs et réseaux sociaux font de même. En revanche, seule la moitié des PDG Suiveurs consulte ses clients, et un quart d'entre eux seulement utilise les réseaux sociaux. Or, créer des communautés de clients en ligne est l'une des meilleures méthodes de détection des attentes réelles du marché.

9

Les PDG Précurseurs utilisent davantage de techniques sophistiquées pour déchiffrer les données collectées par leur entreprise. 66 % d'entre eux utilisent des analyses prédictives (contre seulement 50 % des Suiveurs). Mais il faut accéder aux technologies cognitives pour assister véritablement à une révolution dans les méthodes de travail. Les systèmes traditionnels (à base d'algorithmes) se limitent à faire ce pourquoi ils ont été programmés, tandis que les systèmes cognitifs s'enrichissent de l'expérience accumulée et appliquent ce qu'ils ont appris aux nouvelles demandes, aux nouvelles tâches à réaliser. L'informatique cognitive peut aider les entreprises à mieux accéder aux données non structurées, à développer leur expertise, à faire émerger des idées auxquelles ils n'auraient jamais pensé et à s'engager auprès de leurs clients à un niveau beaucoup plus humain.8

On prévoit que l'utilisation des technologies cognitives dans l'entreprise devrait connaître une ascension fulgurante dans les années à venir (voir la Figure 9). "Nous avons besoin de disposer des meilleurs outils et des meilleures technologies pour exploiter au mieux les données que nos clients nous transmettent" déclare le PDG d'une entreprise de vente au détail américaine.

Figure 9 Révolution : Les PDG mesurent le potentiel de transformation de l'informatique cognitive

"L'importance de l'informatique cognitive concerne non seulement la perception des personnes, mais aussi leurs ressentis. C'est une association d'émotionnel et de rationnel".

Ken Chenault, PDG, American Express, Etats-Unis

227 %

d'augmentation

PDG qui utilisent actuellement l'informatique cognitive pour l'exploration de nouvelles tendances PDG qui pensent que l'informatique cognitive va révolutionner les entreprises à l'horizon de 3-5 ans

10

"Nous voulons accéder à de nouveaux marchés en Asie-Pacifique. Dans les pays tropicaux, qui comptent de nombreuses communautés isolées, on enregistre une croissance phénoménale".

Professeur Robyn McGuiggan, Vice-recteur adjoint, James Cook University, Australie

Il est également d'autres secteurs dans lesquels les PDG Précurseurs précèdent le mouvement : ils sont plus enclins à réaliser des refontes de leurs segments de clients cible et à explorer de nouveaux marchés ou canaux de distribution (voir la Figure 10). La participation à des écosystèmes permet de bénéficier de synergies grâce auxquelles les membres accèdent à de nouveaux clients (directement et indirectement), pour un coût beaucoup plus réduit qu'auparavant. Par ailleurs, l'éloignement n'est plus véritablement un obstacle à l'acquisition de nouveaux clients, comme le montrent clairement les quantités de contenus transmises virtuellement. Et les nouvelles technologies viennent renforcer l'étendue sans précédent des opportunités qu'offrent les écosystèmes matures, grâce aux interactions contextuelles disponibles au moment où les clients le souhaitent, où ils le souhaitent.

Figure 10 Politiques externes : Les PDG Précurseurs élaborent des politiques externes plus ambitieuses

31 % d'augmentation

36 % d'augmentation

46 % d'augmentation

Exploration de nouveaux canaux de distribution

Réévaluation et refonte des segments clients

Pénétration de nouveaux marchés

Précurseurs* Suiveurs

11

Ce dont vous avez besoin pour y parvenir : Accélérer l'innovation

Les PDG des entreprises les plus performantes ont également adopté une philosophie différente en matière d'organisation. Ils accordent une importance spécifique à l'agilité et à l'expérimentation, car ils savent que ce sont des conditions préalables à l'innovation (voir la Figure 11). Le PDG d'un établissement britannique de services financiers s'est fait l'interprète d'un grand nombre d'entreprises lorsqu'il a déclaré : "Tout échec contrôlé doit être perçu comme étant une bonne chose'.

Figure 11 Une approche adaptable : Les PDG Précurseurs accordent une importance majeure à l'agilité et à l'expérimentation

"Nous avons besoin de raccourcir nos cycles de développement de produits et de devenir plus agiles. Dès que nous avons identifié une tendance, nous devons préparer un prototype, obtenir les commentaires des clients et affiner le produit en continu".

18 % d'augmentation

52 % d'augmentation

Yutaka Nagao, PDG, Yamato Transport, Japon

Adoption de l'agilité

Expérimentations en grand nombre

Précurseurs* Suiveurs

De plus, les PDG Précurseurs comprennent parfaitement que les investissements permettant de transformer l'entreprise exigent un retour sur investissement plus long que ceux qui ne permettent d'obtenir que des résultats incrémentiels. 68 % d'entre eux sont prêts à attendre trois ans (voire davantage) les retours positifs en termes d'innovation, contre 57 % des PDG Suiveurs.

12

"Nous avons besoin d'institutionnaliser les innovations. L'innovation est présente au sein de notre entreprise, nous avons simplement besoin de temps et d'outils pour la développer".

Chris Hilger, PDG, Securian Financial Group, Etats-Unis

Figure 12 Le pouvoir aux personnes : Les PDG Précurseurs savent que faire partie d'un écosystème nécessite certaines compétences spécifiques.

14 % d'augmentation

Embauche de nouveaux employés

Précurseurs* Suiveurs

En résumé, les PDG ont le courage de leurs convictions, ils investissent dans des initiatives de plus grande ampleur et moins perturbatrices, et ils renforcent en permanence leur vision stratégique. Examinons le cas du fabricant de véhicules électriques Tesla, qui a dépensé pratiquement la moitié du montant net de ses ventes en frais de Recherche & Développement, et qui a ainsi gagné une réputation méritée d'entreprise innovante, affichant un cours de l'action en forte hausse.9

Certains PDG Précurseurs recherchent également des méthodes plus créatives de financement de l'innovation. 43 % d'entre eux pensent que la prolifération des nouveaux moyens de paiement et de financement (tels que le crowdfunding ou le prêt social entre particuliers) aura un effet marqué sur leur activité au cours des trois prochaines années. Les témoignages de réussite telles que celles de Yu’e Bao ou Alibaba ont ouvert de nouvelles voies. Créée en juin 2013, l'entreprise Yu’e Bao a pu rassembler 90 millions de dollars auprès de plus de 81 millions d'investisseurs en 10 mois, et pèse désormais un tiers de l'activité d'échanges de fonds de marché monétaire en Chine.10

Enfin, une dernière caractéristique est propre à ces PDG, dont les entreprises se distinguent des autres : les employés sont au centre de leurs stratégies et ils réinventent l'organisation interne. Les PDG Précurseurs détectent davantage que les PDG Suiveurs les nouveaux employés dont le savoir-faire leur permettra de tirer profit des nouvelles tendances et technologies, et forment davantage le personnel en poste (voir la Figure 12). Ces PDG distinguent plus nettement que les autres la nature changeante de toute activité. Faire partie d'un écosystème économique requiert des compétences bien différentes de celles nécessaires à une entité individuelle. Parmi ces compétences, la plus importante est la capacité à établir et à gérer des relations.

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Saisir les opportunités

Les PDG savent qu'ils doivent se préparer à une nouvelle ère, en intégrant les perturbations à leur paysage quotidien ; une nouvelle ère composée d'avancées technologiques ultra-rapides, d'un abandon des classifications industrielles traditionnelles, d'écosystèmes révolutionnant des marchés entiers. Alors comment peuvent-ils se préparer à vivre dans un monde dans lequel la concurrence a été totalement redéfinie ? Les PDG Précurseurs interrogés dans le cadre de notre étude apportent des réponses qui peuvent être utiles pour les PDG du monde entier.

Marche à suivre : Affinez vos stratégies Visez les innovations de grande envergure, et pas simplement des améliorations incrémentielles. Explorez les opportunités d'utilisation de nouvelles technologies ou de nouveaux business models (ou encore d'application d'anciennes technologies selon de nouvelles méthodes) et recherchez des idées en étudiant d'autres secteurs. Expérimentez de nouveaux business models, capables de vous apporter d'autres sources de valeur ajoutée, ainsi qu'une interface client qui deviendra l'un de vos points forts. Et pour vos lancements, pensez avant tout à franchir la ligne d'arrivée. Assurez-vous que le reste de votre écosystème est également prêt.

Stimulez l'engagement Utilisez les analyses prédictives et cognitives pour rechercher de nouvelles tendances, identifier de nouveaux segments de clients et prendre des décisions commerciales plus avisées. Diffusez les retours des clients à toutes les autres parties prenantes à votre écosystème, pour vous aider à mieux comprendre vos clients et à développer des expériences client plus riches et plus profondes. Soyez audacieux lorsque vous explorez de nouveaux marchés et canaux de distribution, et utilisez les ressources de votre écosystème pour saisir les opportunités de marché qui resteraient hors de votre portée si vous faisiez cavalier seul.

"Il existe une tension entre préserver nos flux de recettes et accélérer le mouvement en adoptant de nouveau modèles qui provoqueront une perturbation".

Anthony Healy, PDG, Bank of New Zealand, Nouvelle Zélande

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"Les compétences de nos employés représentent l'ingrédient de base de toute nouvelle mise en œuvre de business model".

Carlo Mazzantini, PDG, Sonepar, Italie

Ce dont vous avez besoin pour y parvenir : Boostez votre transformation Elaborez une culture d'expérimentation rapide et de prototypage, afin d'accélérer la sortie de nouveaux business models, de nouveaux produits et services. Préparez-vous à réaliser des investissements à long terme avec un objectif d'innovation (ne vous limitez plus aux investissements offrant simplement des améliorations de vos performances financières d'un trimestre à l'autre). Communiquez clairement vos objectifs de retour sur investissement à vos actionnaires. Définissez les compétences dont votre entreprise aura besoin à l'avenir, avec l'avènement de la convergence des secteurs d'activité et des écosystèmes. Engagez les nouveaux talents dont vous avez besoin. Toute entreprise suivant ce processus se retrouvera en meilleure position pour affronter la tempête que représente le bouleversement actuel, et pour devenir précurseur. Vous trouverez la première partie de notre étude (“Redefining Boundaries” - Redéfinir les frontières) sur le site ibm.com/csuitestudy, ou encore sur l'application IBV pour tablette et Smartphone (iOS et Android).

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Modalités de recherches pour cette étude

Ce rapport représente la deuxième partie de notre étude C-suite Study, dix-huitième étude IBM consacrée aux perspectives des dirigeants d'entreprise. En 2015, nous avons interrogé 5 247 dirigeants d'entreprise de 21 secteurs d'activité différents, répartis dans plus de 70 pays. Le présent rapport concerne les réponses des 818 PDG qui ont participé à notre étude (voir la figure 13).

Figure 13 Répartition par secteur : Nous nous sommes entretenus avec des PDG de plus de 19 secteurs d'activité

Nous avons utilisé un processus de pondération à deux dimensions afin de corriger les problèmes de suréchantillonnage liés aux grandes disparités de nombre de personnes interrogées dans certaines régions spécifiques. Nos travaux de recherche incluent également une analyse des caractéristiques qui différencient les entreprises les plus performantes. Nous avons demandé à chaque PDG de classer son entreprise au sein du secteur d'activité auquel elle appartient, selon une perception du marché en deux dimensions (innovation et performances financières) pour les trois dernières années. Les mesures ont tenu compte de l'augmentation du chiffre d'affaires et de la rentabilité (ou de l'augmentation du budget et de l'efficacité pour les entreprises du service public). Nous avons croisé ces réponses avec le deuxième critère, via une comparaison avec les mesures financières (taux de croissance annuelle composé et bénéfices avant impôt entre 2009 et 2014).

818

PDG

Secteur des communications Energie et services publics Médias et divertissements Télécommunications

Secteur de la distribution Produits de consommation Secteur des sciences de la vie, pharmacie, services informatiques, vente au détail Transports Tourisme

Secteur des services financiers, Banque et marchés financiers, Assurance

Secteur Industriel

Défense et aérospatiale, Automobile Industries chimique et pétrolière Electronique Produits industriels

Secteur public Education et recherche Santé ONG, Services publics et gouvernementaux

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Pour plus d'informations Pour en savoir plus sur cette étude IBM Institute for Business Value, contactez-nous à l'adresse

iibv@us.ibm.com. Suivez @IBMIBV sur Twister, et

pour obtenir le catalogue complet de nos travaux de recherche (ou pour vous abonner à notre lettre d'informations mensuelle), visitez le site suivant : ibm.com/iibv

Vous pouvez accéder aux rapports de synthèse de l'IBM Institute for Business Value sur votre appareil mobile, en téléchargeant gratuitement l'application « IBM IBV » pour votre Smartphone ou tablette dans votre magasin d'applications.

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IBM Institute for Business Value IBM Institute for Business Value, au sein de l'IBM Global Business Services, élabore des analyses stratégiques factuelles destinées aux cadres supérieurs et concernant des sujets sensibles des secteurs public et privé.

Notes et sources 1 Schumpeter, Joseph. Capitalism, Socialism and Democracy. Routledge,

Londres & New York, 1994. Edition 2003, pp. 83-84. 2 Pour faciliter la lecture, nous avons dénommé les PDG d'entreprises jouant

un rôle de précurseur les "PDG Précurseurs", et les PDG d'entreprises qui jouent un rôle de suiveur sur le marché les "PDG Suiveurs".

3 Davidson, Steven, Martin Harmer et Anthony Marshall. “The new age of

ecosystems: Redefining partnering in an ecosystem environment.” IBM Institute for Business Value. Juillet 2014. www.ibm.com/business/value/ecosystempartnering

4 Moss, Stephen. “End of the car age: how cities are outgrowing the

automobile.” The Guardian. 28 avril 2015 http://www.theguardian.com/cities/2015/apr/28/ end-of-the-car-age-how-cities-outgrew-the-automobile/

5 Wei Han, Wong. “Financial giants take on fintech players.” The Straits Times. 10 octobre 2015. http://www.straitstimes.com/business/banking/financial-giants-take-on- fintech- players; “Poland leading the way in consumer banking Fintech innovation.” Daily Fintech. 2 juin 2015. http://bankinnovation.net/2015/06/poland-leading-the-way- in-consumer- banking-fintech-innovation/

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6 Beanland, Christopher. “London’s newest development: The rise of the Ikea city.” Independent. 30 avril 2014. http://www.independent.co.uk/news/uk/home-news/ londons-newest-development-the-rise-of-the-ikea-city-8196429.html

7 “Disrupters bring destruction and opportunity.” ft.com. 30 décembre 2014. http://www.ft.com/intl/cms/s/2/b9677026-8b6d-11e4-ae73-00144feabdc0.html

8 Bellissimo, Jay, Shanker Ramamurthy, Sandipan Sarkar et Dave Zaharchuk. “Your cognitive future: How next-gen computing changes the way we live and work.” IBM Institute for Business Value. Janvier 2015. http://www.ibm.com/business/value/ cognitivefuture

9 Winkler, Matthew A. “Big Ideas, Big Spending, Big Payoff.” Bloomberg View. 19 mai 2015. http://www.bloombergview.com/articles/2015-05- 19/big-ideas-big-spending-big-payoff/

10 Cheng, Allen T. “Yu’e Bao Wow! How Alibaba Is Reshaping Chinese Finance.”

Institutional Investor. 29 mai 2014. http://www.institutionalinvestor.com/ article/3346365/investors-sovereign-wealth-funds/yue-bao-wow-how- alibaba-is-reshaping-chinese-finance.html

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