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Stéphane Lécuyer, Coach et formation Agile/Scrum Agile Partnership Frederick H. Stoltz, PMP, ITIL PMGS Inc. Dans le cadre de cette conférence, nous vous présenterons les différents éléments, au niveau du bureau de projet, qui sont impactés par la mise en place de l’Agilité. Le suivi des objectifs, de la progression et des performances des projets sont autant d’éléments souvent « perturbés » par l’arrivée des approches Agile. Comment réagir à cela? Quel niveau d’adaptation doit-on mettre en place? Les bureaux de projet traditionnels ont de nombreuses responsabilités et la venue de projets Agile ne change rien à cette réalité mais oblige souvent ceux-ci à adapter leurs pratiques et leurs méthodes. Des exemples de ces adaptations vous seront présentés dans le cadre de cette conférence.
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2013-09-26
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© 2013© 2013
Stéphane Lecuyer & Frédérick H. Stoltz
AGILE et le PMO
Conférence présentéeau
Symposium PMI Montréal
26 septembre 2013
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© 2013
Qui sommes-nous?
� Frédérick H. Stoltz, PMP, ITILParallèlement à son engagement en tant que consultant en gestion de projet, depuis 22ans il a toujours été impliqué dans l’amélioration continue et la professionnalisation des métiers en gestion de projet.
• Au cours des 5 dernières années, il a été invité à 6 reprises par le bureau chef du PMI à contribuer à l’évolution de la certification PMP® ainsi qu’à l’accréditation des REP®
• Frédérick mise principalement sur l’amélioration continue des relations entre les entités, ressources et processus des organisations afin de favoriser l’efficacité et surtout l’efficience dans l’atteinte des objectifs de ses clients
� Stéphane Lécuyer, CSM, CSP, CST, CoachDepuis 25 ans, parallèlement à son engagement technique, il a toujours été impliqué dans la gestion d'équipes informatiques en tant que chef de projet ou directeur de service.
• Depuis plus de 8 ans, il soutient activement les méthodes Agiles et agit principalement comme facilitateur et accompagnateur Agile pour les organisations désirant intégrer ce type d'approche
• Stéphane mise principalement sur le capital humain des organisations et favorise toujours la collaboration afin de créer des environnements productifs où il fait bon vivre
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Objectifs
� Discuter de l’alignement de la gestion de projet organisationnelle (GPO) en fonction de l’Agilité
Présenter certaines adaptations possibles du PMOpour des projets SCRUM
Présenter des pistes de réflexion pour adapter la GPO en fonction des valeurs Agile
Légende:
PMO Project Management OfficeGPO Gestion de projet organisationnelle
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� Pour vous, un bureau de projet Agile, c’est:
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Qu’est-ce qu’un « PMO Agile »?
4. Autre chose?
SCRUM!
AGILE!!
SCRUM!
2. Mieux intégrer le changement plutôt que suivre
systématiquement les plans?
3. Faire des rencontres de 15 minutes?
1. Gérer votre portefeuille en Sprint?
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Agile et Scrum
� Le terme “Agile” représente une série de valeurs et de principes appliquées au développement logiciel
� Le terme “Scrum” représente un cadre pour la gestion de projet favorisant:� l’application des valeurs Agile;
� la création de valeur ajoutée;
� un développement par vague (rolling wave planning);
� l’inspection et l’adaptation fréquente (Deming/PDCA);
� l’amélioration continue;
SCRUM!
AGILE!
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� Nous découvrons comment mieux développer des logiciels
� par la pratique et
� en aidant les autres à le faire
� Ces expériences nous ont amenés à valoriser :
� Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,mais privilégions les premiers.
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>
Les valeurs Agile
>
>
que les processus et les outils
qu’une documentation exhaustive
que la négociation contractuelle
que le suivi d’un plan
Les individus et leurs interactions
Des logiciels opérationnels
La collaboration avec les clients
L’adaptation au changement
>solutions
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SCRUM ET LE PMO
Une des préoccupations du PMO:
• La gourvernance• Processus de « go/no-go »
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Deux réalités de nos contextes!
La gestion
� En général on contrôle
beaucoup plus qu'on
planifie
� Par contre la gestion
c’est � Planifier ET contrôler
Si on fait de la bonne gestion
� IF(maturité)
� AND(maîtrise/compétence)
• AND(communication)
– THEN(latitude!)
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Légende :
Scrum et adaptations mineures à la
gestion de projet
Gestion de projet classique
Sprint 1 … N
Scrum et gestion de projet largement
adaptée
Deux approchescomplémentaires!
Scrum
?
Scrum
?
Gestion de projet classique
Scrum
Scrum
?
PMP ICC
Échéancier
Status
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Comment tirer profit des 2 approches
� Scrum suggère des méthodes et des outils pour : � Livraison rapide et flexibilité
� Accent sur la qualité interne et externe
� Participation directe de l’entreprise dans la direction du projet
� Plus grande visibilité
� Plus grande capacité d’anticiper les dépassements
� La gestion de projet classique suggère des méthodes et des outils pour : � Consolider l’ensemble des plans de TI et d’affaires du projet
� Balancer les demandes concurrentielles
• Entre les projets– portefeuille, matriciel
• À l’intérieur du projet
� Gestion intégrale des risques au niveau du projet
• Planification, mesure, qualification, quantification et réponses
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� 2 objectifs communs
Maximiser les avantages
Minimiser les risques
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Scrum, la gouvernance et la gestion de projet :Qui sont les acteurs?
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Gestion de
projet
classique
Planification
financière
Gouvernance(porte-projets)
Scrum
(sprints)
Portefeuille
PMO
Comité
Directeur
Gestion de
Projet
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Monitoring et contrôle
Charte de projet
MOP / PMP
Scrum, la gouvernance et la gestion de projet :Voici une proposition de solution
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ExécutionDémarrage Planification ClôtureGestion de
projet
classique
Planification
financière
Gouvernance(porte-projets)
Scrum
(sprints) Sp
rin
t
Sp
rin
t
Sp
rin
t
Sp
rin
t
Sp
rin
t 3
à n
Sp
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t 2
Pla
nif
.et
exec
Sp
rin
t 1
Pla
nif
. et
exéc
.
Sp
rin
t 0
Setu
p
40 321
Planification
annuelle, business caseROM, ordre de grandeur
(-25 à + 75 %)
Budget
(-15 à + 25 %)
Définitive
(-5 à + 10 %)
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AGILE ET LE PMO
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Portefeuille
PMOComité
Directeur
Projet
F a i t• Aligne la
sélection des projets sur la vision et les besoins corporatifs
• Propose des scénarios alternatifs à la haute direction pour équilibrer « offre et demande »
A p p r o u v e• Le début de
projets en fonction d’un portefeuille équilibré et approuvé par la haute direction
F a i t• Offre du support
et de l’encadrement aux gestionnaires du Portefeuille, Comités directeurs et chefs de projets pour assurer la livraison des bénéfices visées
A p p r o u v e• Les façons de
faire de la
gestion de
portefeuille et
de la gestion
de projet
F a i t• Pilote l’évolution
des projets• Offre du support
lorsque le chef de projet est incapable de résoudre une situation hors de son contrôle
• Assure le lien entre le projet et la vision corporative de façon continue
A p p r o u v e• Autorise le
passage de portes projet en fonction de démonstrations de maitrise par les chefs de projets
• Approuve les baselines et leurs changements
• Approuve les stratégies proposées par le projet
F a i t• La planification
et le contrôle du
projet
• Livre la valeur
désirée
A p p r o u v e• L’utilisation des
budgets pour l’atteinte des objectifs du projet
• Les multiples scénarios de gestion des menaces et opportunités qui seront entérinées par le CoDir
La Gestion de Projet
Organisationnelle
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AGILE et la Gestion de Projet Organisationnelle (GPO)
1. Individus et interactions …• Coacher plus que diriger• Favoriser les équipes-produits dédiées• Et non “équipes-projets dédiées”• Impliquer les RH pour construire des meilleures équipes
2. Des logiciels (solutions) opérationnels …• Livrer souvent et régulièrement• Qualité “built-in”• Obtenir feedback du client
3. Collaboration avec les clients …• Favoriser implication du client tout au long du
projet• Favoriser le contact direct avec client
utilisateur4. Adaptation au changement …
• Plus de pouvoir au Product Owner• Favoriser initiative amélioration au niveau
projet• Apprendre en réalisant (empirisme)
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AGILE et la Gestion de Projet Organisationnelle (GPO)
1. Individus et interactions …• Équipe-produits vs équipes-projets• Promouvoir les équipes autonomes• Augmenter le focus “livraison”
2. Des logiciels (solutions) opérationnels ...• Adaptation des “portes-projets”• Favoriser les échanges horizontaux entre les entités responsables de la
livraison • Arrimage, gestion des changements (d’affaire)• Promouvoir le rolling wave (Scrum)
3. Collaboration avec les clients ...• Maximiser la représentativité de tous les “clients”• Favoriser une plus grande transparence entre les instances
de la GPO
4. Adaptation au changement …• Révision fréquente du portefeuille• Révision fréquente des pratiques en fonction du
feedback des projets• Favoriser l’adoption de pratiques LEAN – aspect
gaspillage
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