Université du Maine

Faculté de Droit, des Sciences Economiques et de Gestion

Stage effectué au sein de Météojob

Société de conseil en recrutement

Master 2 Management des PME/PMI - Année 2013-2014

Chargé de recrutement / Consultant junior en recrutement

« Le recrutement : un secteur d’activité en évolution »

Présenté et soutenu publiquement le mardi 02 septembre 2014

Par M. POURRIAU Jocelyn

Enseignant-conseil : Professionnel/Entreprise :

M. JOLIVET Thierry Mme ZAARAOUI Hanane

« Poser les bonnes questions demande

autant de talent que de donner

les bonnes réponses »

Robert Half

Remerciements

Ce stage, d’une durée de 5 mois, sonne comme le carrefour entre la fin de mon

cursus universitaire et le début de ma carrière professionnelle. C’est fort de ce constat que

je souhaite, en préambule de ce mémoire, adresser mes remerciements à toutes les

personnes ayant agi, de manière plus ou moins active, dans la construction de mon

parcours, de mon profil et de mon projet professionnel.

Ainsi, j’adresse l’expression de mon entière gratitude et mes plus sincères remerciements :

A monsieur VUJASINOVIC Marko, Dirigeant de la société Météojob, sans qui cette

expérience ne m’aurait simplement pas été accordée, pour m’avoir fait confiance en

retenant ma candidature et m’avoir, par la même occasion, permis de vivre pleinement ce

projet.

A Madame PERRIN Anne et Monsieur DELJURIE Philippe, respectivement partner

et co-founder de Météojob. Pour avoir éclairé ma curiosité au travers de plusieurs

discussions et pour avoir véritablement appuyé ma candidature lors de mon recrutement

pour ce stage et pour un poste au sein de la société.

A Madame CHARLES Eleonore, Consultante au sein de la société Météojob, pour

m’avoir accueilli et tutoré durant les deux premières semaines de cette expérience.

A Madame ZAARAOUI Hanane, Consultante et responsable opérationnelle du projet

de RPO contracté avec le groupement d’assurance Axa, pour m’avoir formé et tutoré sur

l’ensemble de cette expérience. Je tiens aussi à souligner toute la pertinence des conseils

qu’elle m’a prodigués durant notre collaboration.

A Madame VESQUE Marion et Monsieur MICHENET Kévin, ainsi qu’à tous les

salariés de la société Météojob qui, sans exception, m’ont permis de savourer pleinement

cette expérience de par leur disponibilité et leur sympathie.

A Monsieur JOLIVET Thierry, mon enseignant conseil de ce stage et professeur des

universités évoluant à l’UFR droit et sciences économiques de l’université du Maine, pour

l’évaluation de mon travail dont il a fait preuve dans l’exercice de sa fonction et dont

l’enseignement de GRH approfondie m’a conforté dans l’idée d’orienter ma carrière vers la

fonction de recrutement.

Enfin, j’adresse un remerciement tout particulier aux personnes suivantes :

A monsieur PANTIN François, directeur du master « management des PME-PMI »

de l’université du Maine, pour avoir fait de moi un étudiant de ce master.

A toutes les personnes ayant été, à un moment précis, actrices dans la construction de

l’homme et du professionnel que je suis devenu.

Sommaire

Introduction .......................................................................................................................... 1

A. Météojob : Une croissance fulgurante grâce à un savoir-faire unique ....................... 3

I. Le secteur d’activité : le recrutement ....................................................................... 3

1. Présentation générale .................................................................................... 3

2. L’externalisation, les différents canaux ........................................................ 7

3. La nuance entre le lancement d’une campagne de RPO et le recours à un

cabinet de recrutement .................................................................................................. 10

II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob .......................................................... 13

1. Son histoire et ses finances ......................................................................... 13

2. Ses services ................................................................................................. 14

3. Son fonctionnement concernant le cabinet M-executives .......................... 16

4. Les concurrents selon le service ................................................................. 18

III. Les activités et missions de ce stage ...................................................................... 20

1. Chargé de recherche .................................................................................... 20

2. Consultant junior en recrutement à forte volumétrie .................................. 22

B. Le Recruitment Process Outsourcing : la solution aux problématiques de

recrutements à forte volumétrie? ...................................................................................... 25

I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction ..................... 27

1. Les difficultés croissantes du recrutement … ............................................. 27

2. … Amènent à une hausse de l’externalisation : la valeur ajoutée des

cabinets de conseil en recrutement. .............................................................................. 35

3. Conclusion .................................................................................................. 38

II. Les solutions apportée par une campagne de RPO ................................................ 40

1. Retour sur les généralités du RPO .............................................................. 40

2. Les apports du RPO .................................................................................... 42

3. Conclusion .................................................................................................. 45

III. L’existence de solutions alternatives ...................................................................... 47

1. Le marché invisible ..................................................................................... 47

2. Les salons internes/externes ........................................................................ 49

3. Le matching ................................................................................................ 51

4. Conclusion .................................................................................................. 55

Conclusion ........................................................................................................................... 56

Méthodologie

Comme chaque année depuis 2012 (depuis ma deuxième année de Licence Sciences de

l’économie et de la gestion), il m’a été demandé de rédiger un mémoire relatif à l’exercice

d’un stage. Cette année, j’ai choisi, comme pour mon précédent mémoire, d’approfondir sur

le domaine du recrutement au sens large. Mais là où, l’an dernier, nous nous étions

intéressés à la place d’internet et de l’approche dans le futur des recrutements à fort enjeux,

nous tenterons ici d’apporter, à travers ce mémoire, divers éléments de réponse, ou à défaut,

divers éléments de réflexion quant à l’affirmation suivante : « L’exercice d’une campagne

de RPO (ce terme sera défini plus tard dans ce mémoire) demeure actuellement la meilleure

solution pour faire face à un gros volume de recrutement. ».

La structure générale de ce mémoire fera écho à celle des précédents. Néanmoins, la

méthodologie diffère en un point essentiel. En effet, durant mes précédents stages, je me

suis permis d’entamer, ou du moins de consacrer une grosse partie de la rédaction à la

période d’après stage. Pour cet ouvrage, ayant des contraintes de temps à respecter, j’ai dû

rédiger ce mémoire durant l’exercice même de ma fonction au sein de la Société Météojob.

En cela, il est possible que ce mémoire donne un rendu différent, plus proche de mes

différentes activités durant ce stage.

A l’instar de mon précédent mémoire, ce nouveau travail puisera ses sources d’une

bibliographie multi support. En effet, pour nourrir adéquatement mon besoin d’information

nécessaire à l’écriture de ce mémoire, je me suis renseigné auprès d’ouvrages de référence,

d’articles, de sites web, d’une documentation interne à Météojob mais aussi

d’enseignements dont j’ai bénéficié durant ma formation, d’anciens mémoires d’étudiants,

de discussions avec des professionnels du recrutement et d’une interview réalisée sur la

personne de M.Philippe Deljurie , co-fondateur et responsable des partenariats de la société

Météojob.

Index des sigles et acronymes

AFNOR : Association française de la normalisation.

ANPE : Agence nationale pour l’emploi.

APEC : Association pour l’emploi des cadres.

ASSEDIC : Associations pour l’emploi dans l’industrie et le commerce.

CDD : Contrat à durée déterminée.

CDI : Contrat à durée indéterminée.

CFA : Centre de formation d’apprentis.

CTT : Contrat de travail temporaire.

CV : Curriculum vitae.

DRH : Directeur des ressources humaines.

ESN : Entreprises de services numériques.

GRH : Gestion des ressources humaines.

INSEE : Institut national de la statistique et des études économiques.

ISO : International organization for Standardization.

OOP : Organismes officiels de placement.

PME-PMI : Petites et moyennes entreprises – Petites et moyennes industries.

RH : Ressources humaines.

RPO : Recruitment Process Outsourcing (externalisation du processus de recrutement).

SIRH : Système d’information de gestion de ressources humaines.

SSII : Sociétés de service en ingénierie informatique.

TPE : Très petite entreprise.

UFA : Unités de formation par apprentissage.

Pourriau Jocelyn

Introduction 1

Introduction

« Le succès ira à ceux qui cultivent des nouvelles manières de pratiquer les

ressources humaines »

Kate Donovan, professionnelle du recrutement et auteur du Livre Blanc de

ManpowerGroup Solutions.

Par cette citation, Kate Donovan présente gestion des ressources humaines comme un

enjeu primordial pour les sociétés. Dans le contexte économique actuel, les entreprises ont

en effet un impératif pour s’en sortir, s’attacher à préserver leurs richesses et/ou faire

l’acquisition de nouvelles compétences.

En parallèle, on observe que le recrutement est une fonction en pleine évolution. Ce

phénomène s’est d’ailleurs retrouvé amplifié par l’avènement d’internet. En effet, du fait de

l’essor démesuré qu’a connu cet outil sur les trois dernières décennies, on observe qu’il est

devenu quasi impossible pour les entreprises de ne pas recourir à cet outils. De ce fait, Les

acteurs du marché du marché du recrutement ont été amenés à repenser leur métier et

développer des nouvelles méthodes de travail.

Lors de ma seconde et dernière année de Master, il m’a été demandé d’effectuer un

stage en entreprise. C’est donc fort des constats précédents et de mon souhait d’approfondir

mes connaissances dans le domaine du recrutement que j’ai entrepris de vivre cette

nouvelle expérience professionnelle au sein de ce secteur. Après une tentative avortée

d’effectuer mon stage au sein d’un pays étranger, j’ai recentré mes recherches sur le marché

parisien, ce dernier proposant un panel d’opportunités varié sur le domaine d’activité du

recrutement. J’ai finalement porté mon choix sur l’opportunité que m’avait présentée la

société Météojob.

Durant ces cinq mois de stage, j’ai pu prendre part à un projet me permettant

d’apprendre l’existence d’un nouveau service proposé par les professionnels du

recrutement : le Recruitment Process Outsourcing. La question était néanmoins de savoir si

cette prestation était la plus adaptée au besoin auquel nous devions répondre (une

campagne de près de 300 recrutements d’alternants). C’est pourquoi ce mémoire s’attachera

à servir d’élément de réponse à la problématique suivante :

« En quoi le RPO peut se présenter comme la solution idéale face aux

thématiques de recrutements à forte volumétrie ? »

Ce mémoire prendra la forme un exposé en deux parties, s’articulant elles même

autour de trois sections. Dans un premier temps, nous porterons notre analyse sur la cadre

contextuel de mon stage. Nous y traiterons ainsi le véritablement pilier de ce mémoire par

un basculement progressif vers le cœur de mon stage. De cette façon, une présentation du

secteur d’activité du recrutement nous permettra d’introduire l’établissement d’accueil de

Pourriau Jocelyn

Introduction 2

ce stage, la société Méteojob. Puis nous clôturerons cette analyse par une rétrospective des

missions et activités qui m’ont été confiées.

La seconde partie de ce mémoire viendra nourrir sa vocation d’apporter des éléments

de réponses à la problématique introduite ci-dessus. Pour ce faire, nous nous pencherons

dans un premier temps sur les causes de l’accroissement de l’externalisation de la fonction

pour continuer par l’analyse des facteurs tendant à affirmer que le RPO est la prestation la

plus à même de répondre efficacement à des problématiques de recrutements en masse.

Enfin, pour achever ce développement, nous apporterons quelques objets de réflexion quant

aux alternatives possibles du RPO.

Pourriau Jocelyn

A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 3

A. Météojob : Une croissance fulgurante grâce à un savoir-

faire unique

Le cadre contextuel jouant un rôle de fil conducteur dans ce mémoire, il me semble

aussi intéressant que nécessaire de le définir avant d’apporter des éléments de réponse à la

problématique de ce mémoire. Cette première partie se propose d’avancer de la généralité

du secteur d’activité dans lequel j’ai effectué ce stage vers la singularité des missions et

activités qui m’ont été confiées.

I. Le secteur d’activité : le recrutement

Pour acquérir une certaine continuité, cette section se déclinera de la même façon

que notre première grande partie. Ainsi, nous basculerons de manière progressive de la

présentation du secteur d’activité qu’est le recrutement vers la distinction entre deux

procédés émanant du recrutement.

1. Présentation générale

Avant de présenter de manière complète le recrutement, il est important de

comprendre dans quelle fonction de l’entreprise il s’insère. La définition suivante se

propose d’appréhender la place du recrutement au sein d’une entité :

« La GRH est l'ensemble des activités qui mettent en place, développent et mobilisent

les individus dont l'organisation a besoin pour atteindre ses objectifs. »1

Cette définition définie les contours de la gestion des ressources humaines autour de

trois types activités : l’acquisition de ressources humaines, le développement de la

formation (et la gestion des compétences) et la mobilisation des incitations. Fort de cette

définition, on peut donc aisément déduire que le recrutement constitue une partie intégrante

de la GRH.

Le recrutement a toujours existé mais l’émergence d’une fonction autonome de la

gestion des ressources humaines (entre 1910 et 1930) marque une vraie évolution dans la

pratique du métier. En effet, c’est avec la création du poste de chef du personnel qu’on voit

apparaitre l’utilisation des tests pour embaucher. Par la suite, le recrutement s’est

considérablement complexifié d’année en année tant d’un point de vue méthodique que

d’un point de vue juridique. Cet imbroglio juridique de recrutement fera notamment l’objet

d’un développement en seconde partie de ce mémoire. Ainsi, la naissance de nombreuses

sociétés proposant d’externaliser le recrutement est consécutive à cette complexification

d’un recrutement devenu trop difficile à manipuler.

Avant de nous intéresser aux différents vecteurs de l’externalisation du recrutement,

il est important de noter que ce dernier est lui-même dépendant du besoin des entreprises.

1 Définition tirée de l’enseignement de Gestion des Ressources Humaine de M.Jolivet.

Pourriau Jocelyn

A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 4

Ce besoin variant bien souvent en fonction du type de structure ayant un poste à pourvoir.

Après une analyse du marché, il est possible d’isoler trois types différenciés d’entreprise :

- La TPE évoluant dans un contexte d’urgence dont le seul critère de recherche sera

l’efficacité visible au travers des compétences d’un candidat. En effet, « La clef

de la performance a été appréhendée comme la capacité à réagir aux évènements

et à les anticiper […] La compétence est devenue la clef de la performance »2.

- La PME devant faire face à une concurrence développée, qui recherchera des

individus rapidement opérationnels dont les actions aideront à faire avancer

l’entreprise. Dans ce souci d’efficacité, la société s’attachera plus à des valeurs

telles que le dynamisme ou la capacité d’adaptation plutôt qu’à un véritable

niveau d’expérience ou de formation.

La crise économique de 2008 a énormément resserré les budgets des sociétés, c’est

d’ailleurs ce que nous verrons en seconde partie de ce mémoire mais « alors qu’on

s’attendrait à ce qu’elles centrent leurs efforts sur les réductions d’effectifs en favorisant les

départs, les entreprises se soucient du maintien [voir du renouvellement] de leurs

compétences clefs et elles cherchent à éviter les départs qui pourraient nuire à leurs

performances et à leur climat social »3. Plus encore, dans ce contexte, certaines sociétés

voudront renforcer leur positionnement stratégique en recrutant les individus les plus

compétents.

- La grande entreprise ou le groupe aux multiples implantations dont les

préoccupations sont d’avantage tournées vers l’acquisition d’un certain niveau

d’expérience ou de formation apportant une certaine légitimité et un certain statut

au candidat lors de son intégration. Une fois intégré le nouvel entrant disposera du

temps nécessaire pour s’acclimater et se coordonner à la culture de l’entreprise.

Néanmoins, qu’ils émanent ou non de sociétés aux structures différentes, une chose

reste immuable une commune à tout recrutement, le choix de pourvoir le poste en interne

ou en externe. En effet, les sociétés peuvent opter pour l’intégration d’un candidat extérieur

à l’entreprise (recrutement en externe). Elles possèdent aussi la solution d’effectuer une

restructuration de leurs effectifs proposant une promotion à un salarié de la société (recruter

en interne). Le tableau ci-après se propose de lister de manière non exhaustive les

avantages et inconvénients de chaque type de recrutement.

2 Honoré L., MARTIN DP., Poilpot-Rocaboy G. (2010), « Editorial. Nouveaux comportements :

nouvelles GRH », Revue de gestion des ressources humaines, n°77, p. 2-7.

3 Giraud L., Roger A., Thomines S. (2012), «La fidélisation des ressources humaines en période de

crise économique », Revue de gestion des ressources humaines, n°84, p. 44-60.

Pourriau Jocelyn

A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 5

Type de

recrutement

Avantages Inconvénients

Recrutement

en interne

- La promotion en interne induit

une notion d’avancement pour le

salarié, ce facteur de satisfaction4 se

traduira donc par une plus forte

motivation au travail de la part de

salariés de la société.

- La promotion permet à

l’entreprise de connaitre le

candidat et surtout d’avoir

l’assurance que ce dernier possède

les mêmes valeurs que celles de

l’entreprise (notion d’adéquation

homme-entreprise).

- Ce type de recrutement induit une

restructuration de la société et donc

un coût.

- De plus, l’individu promu aura

sans doute la nécessité de suivre

une formation pour occuper des

fonctions qu’il (ou elle) n’occupait

pas auparavant.

- Enfin, ce procédé peut entrainer

des tensions ou des jalousies au

sein du groupe de salariés, ce qui

s’avérera néfaste à la firme.

Recrutement

en externe

- Aucune restructuration n’est

généralement nécessaire pour ce

type de recrutement.

- Les individus prenant leurs

fonctions au sein de la société ont

le plus souvent déjà occupé un

poste similaire au sein d’une autre

société. A défaut, ils présentent

toutes les qualités exigibles à

l’occupation du poste à pourvoir.

- Pour mener une campagne de

recrutement en externe, il faut au

préalable voter un budget et, que la

société fasse elle-même le

recrutement ou qu’elle passe par un

prestataire, le budget sera

conséquent, surtout sur les postes à

fort enjeux.

- Recruter en externe peut s’avérer

risqué car le postulant ne véhicule

pas toujours les valeurs

(professionnelles et humaines)

prônées par la société.

Ainsi, le recrutement peut s’opérer de deux manières mais ces dernières sont toutes

deux régies par le même formalisme. En effet, qu’une entité opte pour un recrutement en

interne ou en externe, ce dernier n’en reste pas moins procédurier. Le processus de

recrutement se présente comme une déclinaison de cinq étapes :

- Le recrutement étant une conciliation entre le possible et le souhaitable, il

convient pour une société de s’interroger sur l’efficience d’un recrutement plutôt

que d’une restructuration. Le second raisonnement que doit adopter l’entité est de

4 Selon la théorie bifactorielle de la motivation au travail de Herzberg. Herzberg avance que la

motivation humaine dépend de deux types de facteurs, les facteurs de satisfactions et les facteurs d’ambiance.

Les premiers décrivant les relations de l’homme avec ce qu’il fait et les seconds décrivant ceux de l’homme

avec le milieu où il travaille.

Pourriau Jocelyn

A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 6

qualifier la durée du besoin (temporaire ou pérenne) car cette dernière

déterminera les termes du contrat relatif au recrutement.

- Le processus de recrutement ne débute que lors de la définition du besoin par la

société qui en fait le constat. Cette étape prendra généralement la forme d’une

description de poste dont la construction s’articule autour de la détermination de

trois points :

o La mission du poste : il s’agit ici de mettre en lumière la contribution du

poste à l’entreprise.

o Les responsabilités : le but est d’énumérer les tâches que le nouvel entrant

sera tenu d’effectuer. Une description de la façon d’opérer devra aussi être

incluse. La description des responsabilités doit répondre aux questions

suivantes : Quoi ? Quand ? Comment ?

o La position dans la structure : il est nécessaire de visualiser le poste et ses

liens avec les autres dans l’entité. L’organigramme du service ou de

l’entreprise fera ainsi son apparition.

C’est une étape lourde à traiter car de la bonne définition du besoin dépend la

suite du processus. Il sera aussi nécessaire d’énoncer la raison pour laquelle le

poste est à pourvoir et résoudre les problèmes liés au poste si ceux-ci en sont la

cause.

Enfin, avant de continuer à avancer dans le process, il est essentiel de se

questionner sur l’existence du type de personnel requis sur le marché de l’emploi.

La réponse à ce questionnement déterminera alors si le recrutement doit être

effectué en externe ou en interne.

- La suite de la démarche est la détermination du profil idéal. Cela pourra

s’effectuer par la construction d’un tableau d’exigences axé autour de trois degrés

d’exigences : les indispensables, les souhaitées et les spécifiques. Cette étape

permettra notamment de simplifier le tri des candidatures.

On note une singularisation dans le dressage du profil idéal lorsqu’il s’agit d’un

recrutement de cadre. En effet, leur efficacité découlant de leur capacité

managériale, il sera nécessaire de s’assurer de la concordance des valeurs

véhiculées par le candidat à celles véhiculées par l’entreprise. Ainsi, la description

de la société sera nécessaire et on parlera alors d’adéquation homme/entreprise.

- L’étape suivante du processus de recrutement impose un choix au recruteur, celui

des canaux de communication à utiliser dans sa recherche de candidat :

o Les différents canaux utilisables pour un recrutement en interne seront

l’affichage (salle de pause), l’intranet ou encore le journal de la société.

o Concernant les recrutements en externe, plusieurs sources peuvent être

choisies : les organismes officiels de placement (OOP) comme pôle

emploi ou l’APEC, les contacts avec les écoles et/ou les universités, les

Pourriau Jocelyn

A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 7

jobs dating, l’appel d’offre dans la presse, le recours à un prestataire

(agence d’intérim, CVthèque privée, …), le recours à un cabinet

d’approche directe ou encore le lancement d’une campagne de RPO

(Recruitment Process Outsourcing).

Depuis les années 1990 on observe la croissance d’un marché qualifié

« d’invisible » alimenté par trois facteurs : le stage comme outils de pré-

embauche, la candidature spontanée et le réseau. Ces trois phénomènes formant

un marché ne donnant plus lieu à une annonce de recrutement, d’où la notion

d’invisible.

- Enfin, la dernière étape du recrutement est l’évaluation de candidats conduisant

au choix final. Elle s’opère donc après réception des candidatures. Il s’agit

d’abord de trier les candidatures en s’aidant de la description du profil idéal (les

CV sont triés selon les exigences indispensables ; les lettres, elles sont triées selon

l’orthographe et le fond). Après ce premier tri intervient l’entretien inhérent à tout

recrutement en ce qu’il permet d’apporter :

o Il apporte des réponses aux zones d’ombre laissées par le CV.

o Il permet d’apprécier la motivation et certains traits de caractère du

candidat.

o Il représente la seule opportunité pour le recruteur de vendre la société au

candidat.

Dans la détermination des trait de caractères du candidat, l’entretien n’est pas

toujours un bon outil car trop subjectifs. Pour parer ce manque d’objectivité, des

spécialistes ont mis au point des solutions comme les tests psychologiques ou

encore les mises en situations telles que les assessment centers5.

2. L’externalisation, les différents canaux

Lorsqu’une société souhaite se renforcer ou faire évoluer sa position par l’intégration

d’un nouvel individu, c’est-à-dire par le biais d’un recrutement en externe, elle peut le faire

via le recours à différents canaux. La section suivante, aidée de la matrice ci-après aura

pour but d’introduire chaque vecteur de recrutement ainsi que leur avantages et

inconvénients.

5 Un assessment center est une méthode psychosociologique d’évaluation des candidats. Les candidats

vont être mis en situation et observés par un groupe d’individus, comprenant parfois un ou des supérieurs

hiérarchiques du poste à pourvoir. Les principes de fonctionnement sont les suivants : la participation de

plusieurs évaluateurs et l’évaluation des comportements dans plusieurs situations. Les assessment centers

sont traduits en France par l’expression « bilan comportemental dans l’entreprise ».

Pourriau Jocelyn

A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 8

Plusieurs critères permettent le

classement des différentes variétés

d’Organisme Officiel de Placement. Le

critère phare étant le statut social du

travailleur. Les deux OOP les plus

fréquemment citées sont Pôle emploi

(fusion de l’ANPE et des ASSEDIC) et

l’APEC. Pôle emploi est un vecteur

particulier en ce qu’il est

incontournable du fait de la législation

en vigueur sur le marché français. En

effet, employeurs comme travailleurs

ont des devoirs vis-à-vis de cet

organisme. D’abord, s’ils souhaitent

bénéficier des offres d’emploi, de

l’indemnisation du chômage et des

prestations sociales, les travailleurs en

recherche sont tenus de se faire inscrire

à Pôle emploi. Ensuite, tout employeur

possédant un poste vacant au sein de sa société a le devoir de le déclarer à Pôle emploi.

Ainsi, la juridiction apporte à cet organisme le statut de canal inéluctable. Néanmoins, ce

dernier n’est pas le plus apprécié par les employeurs. Ceux-ci avançant la régulière non

concordance entre les candidats mis à disposition et les besoins effectifs des sociétés.

De la même façon, on observe différents types de réseaux. Il est possible d’identifier

les associations d’anciens élèves comme un potentiel canal de recrutement. Par une mise en

relation entre les étudiants en sortie d’études et certaines sociétés, ces associations viennent

en aide aussi bien aux entreprises qu’aux jeunes diplômés. On accorde deux avantages aux

recours à ce type d’association : son côté pratique et son aspect avantageux d’un point de

vue financier. En effet, « ces associations peuvent offrir des candidatures au profil souhaité

en faisant gagner du temps et de l’argent »6. Cependant, l’aspect négatif de cette démarche

est par définition le manque d’expérience des candidats. Il en est de même lors de la

participation à des forums universitaires par exemple. D’ailleurs, la participation à des

salons de recrutement ou salons professionnels peut être assimilée comme un type de

recours au réseau. Elle permet notamment d’être présenté à des « candidats motivés ou

ayant une bonne connaissance de votre secteur d’activité »6. De plus, l’entrée étant parfois

payantes pour les candidats, il est impératif pour ces derniers de se montrer suffisamment

investis et informés sur le secteur d’activité afin de véhiculer la meilleure image possible de

leur candidature.

Dans un registre tout à fait différent, l’appartenance à un groupement d’employeurs

présente aussi des avantages certains dans la réponse à un besoin observé par une

6 Madou G. (2001), Le recrutement et la gestion du personnel dans les petites entreprises, Editions du

puits fleuri, p. 17-20.

Pourriau Jocelyn

A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 9

entreprise. Avant de développer ces avantages voici une brève définition imagée de ce que

représente un groupement d’employeur :

Ce canal présente divers avantages parmi lesquels celui de permettre « de disposer de

compétences dont [l’entreprise] a besoin en fonction du temps réel nécessaire »6 pour

combler ce manque. Il offre donc la possibilité de faire l’acquisition d’un personnel

d’appoint en fonction des fluctuations de certaines activités. Par son appartenance à un GE,

la société combine le fait d’avoir des personnes d’un niveau de compétences élevé avec

celui d’adapter la présence de ces derniers à la charge de travail.

Nonobstant, le groupement d’employeur est encore peu connu sur le marché français.

Par conséquent, il est aussi peu répandu et c’est en cela le principal aspect négatif de la

démarche : son manque de visibilité l’empêche de fonctionner à plein régime. C’est

pourquoi les GE ont encore du mal à trouver soit la main d’œuvre seyante, soit les

adhérents nécessaires pour proposer le plein emploi.

Le dernier vecteur majeur d’externalisation du recrutement est le recours à des

professionnels du recrutement. Pour une société souhaitant répondre à un besoin, déléguer

le recrutement à des professionnels présente plusieurs avantages. En premier lieu, ces

derniers sont rompus à la tâche et que le nombre de candidats avec lesquels ils ont traités

est énorme. Ensuite, ils sont véritablement acteurs dans chaque phase du recrutement, de la

détermination du besoin à la sélection du candidat. Enfin, ils peuvent aussi développer un

argumentaire sur l’intelligence économique (ce qui revient à faire un scan complet et précis

du marché, notamment pour conseiller sur le niveau de rémunération adéquat) et faire une

prise de référence des candidats présentés. La raison pour laquelle cette solution se présente

en dernier recours est qu’elle est la plus contraignante financièrement. En effet, les

honoraire de cabinets de conseil en recrutement oscillent bien souvent entre 20% et 30% du

salaire brut annuel du candidat.

Globalement, les cabinets proposent tout un ensemble de services aux sociétés. Ces

derniers étant à même de couvrir tous les besoins des mandataires. Ainsi, quand une société

souhaitera répondre à un besoin isolé, les services qui lui seront proposés seront la chasse

de tête, la publication d’annonce ou le recours à un CVthèque. A l’inverse, dans le cas où

une société projettera d’effectuer un recrutement massif, le principal service proposé sera la

mise en place d’une campagne de RPO (Recruitment Process Outsourcing).

Trois sociétés sont adhérentes à un même groupement d’employeurs. Elles ont toutes

les trois un besoin sur le poste de comptable. Cependant, pour diverses raisons (budget,

structure, …), elles ne peuvent accorder de temps complet pour ce nouveau poste. Le

groupement d’employeurs va alors embaucher un salarié (en temps complet) et le mettre à

disposition des sociétés en besoin selon un planning élaboré par le groupement

d’employeurs (exemple : le lundi et jeudi dans la société A, le mardi et vendredi dans la

société B et le mercredi dans la société C). Le GE possède donc un fonctionnement

semblable en quelques points à celui d’une société de placement si ce n’est que l’objectif est

un plein emploi par un CDI sur plusieurs sociétés.

Pourriau Jocelyn

A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 10

3. La nuance entre le lancement d’une campagne de RPO et le recours à un

cabinet de recrutement

Lors de la mise en place d’une campagne de RPO, l’intégralité du processus de

recrutement est confiée au prestataire. En cela, il existe une dichotomie entre cette

démarche et le recours « plus classique » à un professionnel. Nous analyserons plus en

détails les tenants et aboutissants de la mise en place d’un RPO mais cette section va nous

aider à comprendre la distinction entre les deux démarches.

Quand une entité a recours à l’externalisation pour répondre à un besoin isolé, elle

fait généralement appel à un cabinet. Cette opération ayant un certain prix, le besoin se

situera généralement sur des postes présentant un degré stratégique incontestable. De cela

en découle le type de contrat (un besoin stratégique donc avec une visée à long terme). En

effet, on observe que les sociétés entament généralement ce type de démarche pour des

CDD ou des CDI.

Les recrutements isolés représentant une grande majorité des besoins. De plus, cette

démarche permet de répondre aux besoins de tout type d’entreprise et de générer plusieurs

types de sourcing selon la rareté des profils sur le marché du travail. Voilà pourquoi le

recours à un prestataire (comprendre ici, lors d’une externalisation « classique ») reste la

démarche la plus répandue à l’heure actuelle.

A contrario, une campagne de recrutement à forte volumétrie nécessite la mise en

place d’un projet dédié. C’est dans ce contexte que l’amorçage d’une campagne de RPO

peut être observé. Du fait des mobilisations mises en place dans ce type de démarche, le

RPO permet de générer rapidement une masse importante de candidatures. Néanmoins,

l’utilisation de ce type de méthode est très ciblée. En effet, le Recruitment Process

Outsourcing n’étant efficient qu’à partir de plusieurs dizaines, voire centaines de postes à

pourvoir, les potentiels mandataires seront uniquement des grandes structures possédant

parfois même de multiples implantations.

Dans ce contexte, les postes à pourvoir n’ont généralement pas de réelles dimensions

stratégiques à court terme. Il n’est d’ailleurs pas rare d’observer que de telles procédures

soient mises en place lors de campagne de recrutement d’alternants7. Les postes sont ainsi

généralement liées à des contrats étudiants, intérim ou CDD.

Le tableau suivant aura pour vocation de retranscrire de manière synthétique les

points essentiels de chaque approche :

7 Les sociétés de plus de 250 salariés sont soumises à une obligation d’employer au moins 4%

d’apprentis, chiffre qui va monter à 5% d’ici 2015. Ainsi, une entreprise de 50 000 salariés devra au minimum

avoir 2 000 apprentis, sous peine de se voir infliger des pénalités financères.

Pourriau Jocelyn

A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 11

Méthode de

recrutement

Recours à un professionnel Campagne de RPO

Type de

structure

Tout type de sociétés, de la TPE à

la grande entreprise

Grande entreprise ou groupe aux

multiples implantations

Profil

recherché

Tout type de profils mais on note

une dominante pour les profils de

technicien et de cadre (middle et

top management)

Essentiellement des profils

d’étudiants et/ou d’opérationnels

Type de

contrat

Tous les types de contrat sont visés,

du CDD au CDI, temps plein ou

partiel

Majoritairement des contrats

d’alternance (étudiant), des contrats

d’intérim ou des CDD

Degré

stratégique du

poste

Poste avec une certaine portée

stratégique mais avec un panel de

candidat variable.

Poste sans réelle portée stratégique

avec un panel de candidat très

large.

Type

d’approche

des candidats

Selon le type de besoin, les

différents types d’approches utilisés

sont la chasse, la publication

d’annonce, le recours à une

CVthèque

Trois méthodes sont utilisées pour

approcher les candidats :

- La publication d’annonce

- la participation à des salons

- La tri des candidatures spontanées

Avantages

comparatif

La validation des candidats est

totale (savoir et compétences

techniques)

Permet d’obtenir des candidatures

non visibles sur le marché de travail

(car déjà en poste)

Permet de renforcer sa position

stratégique vis-à-vis du marché

A l’unité, très peu couteux (200 à

1000€ selon le contrat)

Permets de générer de nombreuses

candidatures en peu de temps

Permets d’augmenter sa main

d’œuvre

Permets de garder un contrôle sur le

process

Cependant, certains éléments tendent à nuancer le contenu de cette section. En effet,

L’émergence relativement récente du RPO entraine son manque de visibilité sur la scène

nationale (et même mondiale). Cette insuffisance de notoriété ayant un impact direct sur le

comportement des entreprises. C’est ainsi que l’on observe encore trop souvent des entités

se tournant vers une externalisation classique (recours à un cabinet) lors de campagnes de

recrutements de masse.

Pourriau Jocelyn

A.I. Le secteur d’activité : le recrutement 12

De même, le développement des SIRH (Système d’information de gestion de

ressources humaines), notamment ceux possédant une influence sur le recrutement (bases

de données, …) rend la gestion d’un projet de recrutement de masse plus abordable aux

yeux de certains professionnels du recrutement. Voilà pourquoi de nombreux

professionnels rompus au recrutement dits isolés proposent maintenant leurs services pour

répondre à des problématiques liées à la volumétrie.

Remarque : Dans le but d’apporter un regard critique et personnel à cette section, je

souhaite dans cette remarque énoncer les gains que cette expérience m’a apportés. Avant

tout, vivre une seconde expérience professionnelle dans le domaine du recrutement m’a

véritablement conforté dans ma décision d’orienter ma carrière vers le métier de recruteur-

consultant en recrutement. De plus, j’ai pu découvrir des nouvelles notions sur cette

fonction et étoffer mes connaissances et compétences afin de devenir toujours plus

professionnel. Enfin, mon intégration à un processus d’externalisation totale (RPO), bien

que très enrichissant, m’a ouvert les yeux sur mon envie de travailler sur des thématiques

plus orientées qualité que quantité.

Pourriau Jocelyn

A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 13

II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob

La société Météojob est une entreprise de conseil qui a fait le choix de se spécialiser

dans la recherche et l’exécution de solutions aux problématiques de recrutement en tout

genres.

Elle possède deux implantations dont une à La Rochelle mais son pôle principal

d’activité s’est implanté stratégiquement dans le 9ème

arrondissement de Paris, plus

précisément au 15 rue Lafayette. C’est une PME relativement jeune dont le fondateur et le

co-fondateur sont respectivement Marko Vujasinovic (actuel dirigeant) et Philippe Deljurie.

1. Son histoire et ses finances

Les finances et l’histoire d’une entité sont deux sujets distincts. Néanmoins, elles sont

souvent corrélées. Il est donc intéressant de mettre les finances d’une entreprise en lien

avec son histoire pour expliquer ces deux sujets. C’est ce que cette section s’attachera à

faire.

Cette société a été créée le 28 juin 2007 pour justifier d’un élément : créer un site et

instaurer le matching en France. Le chiffre d’affaire de la société s’étale de la façon

suivante :

2008 2009 2010 2011 2012 Actuellement

CA (en €) 78 000 433 600 891 300 2 407 000 2 701 200 N.C

Dont Export 00 000 022 200 033 000 0 056 800 0 070 400 N.C

A travers ce tableau, nous pouvons faire deux constats :

- D’une part, la société a commencé à ouvrir (avec réussite) son activité à

l’international une année après sa création. Il est possible d’arguer que la part de

chiffre d’affaire de l’entité dédiée à l’exportation reste plutôt faible mais cela

reste à relativiser du fait du secteur d’activité. En effet, dans le domaine du

recrutement, les entreprises font généralement confiance aux prestataires de leur

propre pays. Ce chiffre a triplé en quatre exercices, ce qui reste un bon indicateur

de la réussite de Météojob à l’international.

- Dans un second temps, on peut noter la croissance fulgurante du chiffre d’affaire

de la société (chiffre non communiqué mais en hausse pour le dernier exercice).

Cette évolution flatteuse de l’indicateur principal de la société lui a d’ailleurs

value d’être récompensée par une 6e place au classement Deloitte Fast50

8.

8 Le classement Deloitte Technologie Fast50 est un classement réalisé chaque année, à partir

d’une étude sur les 5 dernières années, du palmarès français des entreprises technologiques ayant la

plus grosse évolution de chiffre d’affaire.

Pourriau Jocelyn

A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 14

Cette croissance du chiffre d’affaire, national comme international, démontre un

standard de qualité élevé pour la société Météojob. En effet, d’après Anne Perrin, Partner

au sein de la société, le marché du recrutement ne grandit plus et est arrivé à une certaine

saturation. Le seul moyen d’augmenter son activité est alors de gagner des parts de marché.

Pour cela, il faut simplement être meilleur que la concurrence.

Cette forte augmentation de son chiffre d’affaire (3363% en 5 ans), et donc de son

activité, a poussé la société à s’adapter et à grandir en terme d’effectif. C’est ce qu’indique

la courbe suivante présentant l’évolution de l’effectif de la société.

On peut ici noter que l’effectif s’est considérablement développé à partir de 2010

avec des croissances successives de 700% sur l’exercice 2011 (pour 14 nouveaux entrants)

et de 84% sur le dernier exercice et demi (pour 16 nouveaux collaborateurs).

De plus, sur la période du premier semestre 2012 au premier semestre 2013, la

croissance de Météojob était de 48% alors même qu’elle peinait à atteindre les 3% pour le

reste de secteur d’activité. On peut donc en déduire que la société grandit plus vite que ses

concurrents.

2. Ses services

Cette bonne santé financière de la société s’explique en partie par la diversification de

son activité. En effet, Météojob propose à ses clients différents services. Mais avant cela,

l’entreprise s’est directement implantée sur deux activités distinctes : la partie site web et la

partie chasse de tête.

2 2 2

16 19

35

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Effectif moyen

Pourriau Jocelyn

A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 15

D’abord, le cœur de son travail se situe sur la partie site web où Météojob a

développé tout un panel de service autour de sa technologie phare, le matching. Nous

verrons, au travers d’une interview de Monsieur Philippe Deljurie, certains paramètres qui

nous permettront de mieux appréhender ce concept mais il est question, dans cette section,

de connaitre les différents services proposés par l’entreprise. Concernant la partie site web,

ces derniers sont au nombre de quatre :

- La publication d’annonce : les entreprises peuvent publier une annonce sur le site

de Météojob. Celle-ci sera alors visible par l’ensemble des personnes inscrites.

Une comparaison automatisée pourra même être effectuée pour cibler et importer

les profils les plus pertinents.

- L’accès à la CVthèque Météojob : les sociétés pourront sélectionner le ou les

profils qu’elles désirent parmi la CVthèque privée de Météojob, l’une des plus

grandes du marché français avec plus d’un million de profils.

- La campagne de communication RH : ce service a pour but d’aider les sociétés à

augmenter leur visibilité et leur ciblage. Cela peut s’articuler autour d’un

programme d’e-mailing ou de semaines thématiques. Le recours à ce service doit

au final améliorer l’image de l’employeur.

- L’utilisation du logiciel de recrutement : Météojob peut créer un site de

recrutement pour ces clients dans lequel ces derniers pourront utiliser le logiciel

de matching développé par Météojob. Ce site permettra aux entreprises

d’améliorer la gestion de leurs candidatures.

Partie site web

La publication d'annonces

L'accès à la CVthèque

La campagne de communication

L'utilisation du logiciel de recrutement

Partie cabinet de recrutement

Le recrutement par chasse de tête

La campgane de RPO

Pourriau Jocelyn

A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 16

Ensuite, la société développe, en marge de son activité liée au site web, un cabinet de

recrutement fonctionnant par approche directe. Il s’agit du cabinet M-Executives. Cette

entité commercialise deux types de services :

- La prestation de recrutement par approche directe : ce service est proposé aux

entreprises possédant un besoin particulier. Il fera l’objet d’un développement

dans la section suivante.

- La campagne de RPO : là aussi, ce service est proposé aux entreprises possédant

un besoin particulier, mais cette fois en termes de quantité. Il s’agit ici de

répondre à un besoin de recrutements en masse. Le RPO sera analysé en seconde

partie de ce mémoire.

Ce sont ainsi divers services qui permettent à la société Météojob de s’affirmer

comme un cabinet pluridisciplinaire proposant un panel de service capable de couvrir tout

le spectre des besoins de ses clients.

3. Son fonctionnement concernant le cabinet M-executives

La société Météojob a pour cœur d’activité le recrutement. A travers son cabinet M-

executives, elle pratique son métier par des actions et des méthodes basées sur l’approche

directe.

La spécificité du recrutement par approche directe réside dans les modes de sourcing

utilisés. A l’inverse d’un recrutement par annonce, où le recruteur attendra que des

candidatures lui parviennent, le recrutement par approche directe entrainera des démarches

beaucoup moins attentistes. En effet, le recruteur utilisera tous les moyens mis à sa

disposition pour entrer en contact lui-même avec le candidat. Le but sera de parvenir à

toucher tous types de candidats, en poste ou non. Ainsi, lors du recours à l’approche

directe, même les candidats n’étant pas en recherche active pourront se voir proposer une

opportunité.

Du fait de son implantation (la région parisienne), la société Méteojob n’a pas recours

aux méthodes classiques de l’approche directe mettant en place des scénarios. En effet, du

fait du remarquable vivier de candidats potentiels présents sur les réseaux sociaux

professionnels, les consultants de cette société rechercheront majoritairement les potentiels

candidats par ce biais. De plus, cette même localisation impacte la zone d’activité de ce

cabinet. En effet, ce dernier s’étendra pour la grande majorité des missions, au bassin

parisien tant pour que le cabinet fasse jouer l’argument de proximité que pour la taille de la

pépinière d’entreprises que cette zone géographique représente.

La mise en action du cabinet fait suite à l’expression d’un besoin par le client. Le

processus de recrutement de M-executives s’articule en cinq phases dont voici le schéma :

Pourriau Jocelyn

A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 17

La première phase du process mis en place par le cabinet M-executives n’est pas sans

rappeler la strate initiale d’un processus de recrutement défini précédemment. La cause de

cette symétrie d’amorçage des processus est qu’il est simplement inimaginable pour un

prestataire d’entamer des démarches inhérentes à un recrutement sans même connaitre le

contexte de ce recrutement. Dans cette étape, le cabinet aura pour mission d’analyser de

manière approfondie le besoin du client, de comprendre les enjeux de ce dernier et

d’appréhender l’environnement du poste à pourvoir et de la société mandataire dans son

ensemble. Pour cela, le cabinet fonctionnera en deux temps :

- D’abord il devra comprendre l’environnement et la stratégie de la société qui fait

appel à lui.

- Ensuite il s’attachera à définir (avec le client) le profil recherché : les

compétences techniques et les qualités humaines.

Une fois le contexte du recrutement assimilé et le profil du candidat établi, le cabinet

entamera ses démarches d’identification des candidats. Comme nous vous l’avons expliqué

précédemment, le moyen utilisé sera d’abord le sourcing par les réseaux sociaux

professionnels tels que Viadeo ou encore Linked’In. Pour cibler au mieux les potentiels

candidats, une étude des profils sera réalisée (validation du diplôme requis, analyse des

précédentes expériences, vérification des compétences, …). La particularité réside dans la

différence de contenu entre un profil et un CV. En effet, sur les réseaux sociaux, les profils

seront complets au possible alors que sur un CV format papier, le candidat aura pris soin de

ne noter que les expériences en lien avec le poste recherché. Néanmoins, le cabinet M-

executives procédera aussi à une recherche sur des CVthèques telles que celle de l’APEC

ou même la CVthèque privée de Météojob.

Pour l’étape suivante, une fois la cible a totalement été dépliée, le cabinet amorcera

son processus de sélection. Pour cela, il procèdera en plusieurs étapes :

- La prise de contact avec les candidats potentiels assortie d’une brève description

de l’opportunité. Le but étant de leur donner envie d’aller plus loin et d’en savoir

plus. Cette prise de contact s’effectuera d’abord par un entretien téléphonique

précédé, le cas échéant, par un rapprochement sur les réseaux sociaux

professionnels.

- Une seconde étude du profil et/ou du CV du candidat cette fois confirmé.

- Une batterie d’entretiens physiques durant lesquels

o la société sera présentée

o les précédentes missions du candidat seront analysées

o les motivations de ce dernier seront testées

Analyse du besoin Identification Sélection Transmission du

dossier Acompagnement

Pourriau Jocelyn

A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 18

L’étape venant clôturer le processus de recrutement sera la présentation des candidats

au client à travers la transmission d’un dossier détaillé sur chaque candidat (rapport de l’e-

réputation9, compte rendu de l’entretien et du candidat, points forts et axes d’amélioration

du candidat).

Enfin, le travail du cabinet ne s’arrête pas à l’intégration du candidat puisque M-

executives se propose d’accompagner le nouvel entrant dans son intégration au sein de sa

nouvelle société. Ce service rendu par le cabinet M-executives tend en effet à faciliter

l’intégration du nouvel arrivant.

4. Les concurrents selon le service

Etant entendu que la société Météojob s’est implantée sur différentes activités,

l’analyse de la concurrence de cette entité n’aura de sens qu’en prenant en compte la

concurrence existante sur chaque secteur d’activité.

L’activité principale de la société se situe sur sa partie site web. Mais Météojob n’a

pas souhaité s’inscrire sur le créneau classique des sites web dédiés au recrutement. Ainsi,

bien que tous les sites de recrutement classiques ou toutes les sociétés commercialisant un

accès à une CVthèque privée (APEC, Monster, Keljob, Cadremploi, région job, …) soient

en un certain point des concurrents de Météojob, nous présenterons ici ses concurrents les

plus proches, proposant la même technologie (le matching). Ces sociétés sont, en France,

au nombre de deux :

- La société Qapa. Créé en 2011, Qapa est un site de

recherche d’emploi ayant pour technologie de base le

Matching de compétences. Cette société s’est lancée

sur ce créneau afin de lutter contre la « logique du tout

CV » et permettre aux sociétés comme aux chercheurs

d’emploi de ne pas rater une rencontre qui aurait pu

être prometteuse. Qapa s’insère donc, grâce à son outil

de matching, dans une logique de mise en relation.

Pour cet outil, la société a d’ailleurs été récompensée car Qapa est le lauréat du 1er

prix d’innovation du concours européen de l’entreprise innovante 2013 de Paris.

Néanmoins, bien qu’étant un concurrent de prime abord, Qapa n’intervient pas sur

la totalité du marché du Météojob. En effet, cette société s’est spécifiée sur le

marché des PME et TPE et sur les postes non cadres, donc techniciens et

employés.

9 Du fait de la masse importante de données visibles sur internet, on assiste à un renversement de

situation. En effet, là où auparavant les sociétés étaient scrutées dans leurs moindres détails par les candidats,

on observe aujourd’hui que de plus en plus d’employeurs « googlise » les potentiels futurs entrants afin de

s’assurer que ces derniers ne nuisent pas à l’entreprise à la suite de leur intégration.

Pourriau Jocelyn

A.II. L’entreprise d’accueil : la société Météojob 19

- La société Yupeek : Fondée en mai

2011, Yupeek est le premier réseau

social français dédié au recrutement.

En cela il n’apparait pas comme un

concurrent direct de Météojob.

Pourtant Yupeek fonctionne lui aussi

par l’utilisation d’un algorithme de

matching. Mais comme Qapa, Yupeek a fait le choix de se spécifier. Ainsi, cette

société s’est instaurée sur le marché des étudiants et des jeunes diplômées pour

qui l’inscription au réseau est gratuite.

En second lieu, Météojob pratique une activité de cabinet de recrutement à travers sa

marque M-executives. En cabinet pluridisciplinaire, M-executives traite différents

domaines d’expertise. Nous avons déjà noté que ce cabinet puisait l’essentiel de son activité

dans le marché parisien. Fort de ce constat, il est donc aisé de conclure que ses concurrents

sont chaque cabinet indépendant ou affilié travaillant sur le même segment et la même zone

géographique. Dans ce contexte, on peut conclure que le cabinet M-executives travaille

dans un environnement très concurrentiel.

Remarque : Pour apporter une continuité avec la section précédente, je souhaite

évoquer les apports dont j’ai bénéficié en travaillant dans un cabinet de recrutement

demandant un tel niveau d’exigence et plus généralement dans une entreprise basée sur une

telle technologie. Le premier n’est autre que l’apprentissage de nouvelles méthodes liées au

recrutement, et plus particulièrement au sourcing. De cela en résulte une

professionnalisation de mon savoir sur ce corps de métier. Enfin, l’atmosphère « start-up »

régnant encore au sein de cette structure, j’ai pu échanger avec des professionnels très

investis dans leur travail et cela m’a énormément plu et apporté humainement.

Pourriau Jocelyn

A.III. Mes activités et missions durant le stage 20

III. Les activités et missions de ce stage

Dans cette section venant clôturer l’analyse contextuelle de ce stage, nous allons

passer en revue les activités et missions qui m’ont été confiées durant ces cinq mois de

stage.

Au cours de stage, la société Météojob m’a offert l’opportunité d’évoluer sur deux

postes différents s’insérant dans des solutions complémentaires en termes de réponse aux

problématiques de recrutement. J’ai d’abord, en qualité de chargé de recherche, pris part à

un processus de recrutement par approche directe. Puis, j’ai eu l’occasion de représenter, au

sein d’une équipe de quatre personnes, la société Météojob auprès du groupe d’assurance

Axa lors d’une campagne de RPO. Cette section, qui contribuera à imager mon apport sur

ces différents postes, s’articulera en deux sous-sections, chacune traitant l’un des deux

métiers que j’ai exercés.

1. Chargé de recherche

Durant les deux premières semaines de mon stage, les responsables de la société

Météojob ont fait le choix de me positionner sur leur activité « cabinet ». J’ai donc occupé

le poste de chargé de recherche. Cette période étant très courte, je n’ai pu travailler que

deux missions. Pour rendre compte du travail que j’ai fourni, nous allons reprendre le

processus initié par le cabinet M-executives, décrit dans une précédente section, en le

mettant en relation avec les différentes tâches que j’ai eu à effectuer. Ayant eu les mêmes

démarches à mettre en place lors des deux missions que j’ai traitées, j’ai fait le choix dans

cette sous-section de ne présenter qu’une mission.

Comme nous l’avons

constaté lors de la présentation

du fonctionnement du cabinet

M-executives, le palier initial

de tout recrutement est

l’analyse du besoin. Cette

étape devant déboucher à la

validation de la fiche de poste

(cf : annexe n°2). Je n’ai

malheureusement pas pu

assister à cette étape, celle-ci

s’étant déroulée avant mon

arrivée. Néanmoins, c’est à

partir de ce travail préalable

que j’ai pu lancer ma

recherche de candidats

potentiels. L’analyse du besoin

sert de véritable point de

Pourriau Jocelyn

A.III. Mes activités et missions durant le stage 21

départ de notre travail, il est donc primordial de ne pas la négliger car « Dans de nombreux

cas, le poste n'est pas clairement défini, l'employeur n'est pas fixé sur le profil du candidat...

et cela conduit souvent à des échecs. »10

.

Pour ma première mission au sein de la société, le client était une SSII11

proposant à

ses clients des solutions de Business Intelligence (ou informatique décisionnel).

Historiquement très douée sur la technologie Quickview (un outil d’aide à la décision), la

société souhaitait intégrer un nouveau consultant BI ayant les bases sur cette technologie

mais étant aussi et surtout expert sur la technologie Microstrategy. Ce recrutement devant

leur permettre de gagner des parts de marché et de former les anciens consultants à la

nouvelle technologie. Notons que nous pourrons nous référer à l’annexe n°1 pour mieux

appréhender les termes techniques de cette mission.

L’étape suivante est la seule sur laquelle j’ai apporté ma contribution, et ce sur les

deux missions qui m’ont était confié. Néanmoins, il s’agit bien d’une étape capitale car

c’est à partir de cette dernière que s’articulent la sélection des candidats et leur présentation

à la société. Mes recherches se sont établies sur deux canaux :

- Les réseaux sociaux professionnels Viadeo et Linked’In.

- Les CVthèques de l’APEC et de Météojob.

Comme cela a brièvement été abordé précédemment dans ce mémoire, la recherche

nécessitait quelques ajustements selon le support qui était utilisé. Ainsi, lors d’une

recherche sur les réseaux sociaux professionnels, je devais, pour affiner cette dernière,

effectuer une requête par mots clés, nom d’école, diplôme, intitulé de poste, nom de

société, etc… Par la suite, je devais scruter et comprendre le profil du candidat potentiel

afin de déterminer si ce dernier présente un profil trop junior ou au contraire surqualifié

pour le poste. Le même processus devait être mis en place dans le cadre d’une recherche

sur CVthèque mais l’analyse du CV reste fondamentalement différente, ce dernier étant

beaucoup fourni qu’un profil sur les réseaux.

Une autre difficulté à prendre en compte, cette fois spécifique à la mission, le poste

de consultant en SSII n’est attractif que pour des individus travaillant déjà en SSII. En effet,

structurellement, les consultants de SSII évoluent généralement vers un poste au sein des

sociétés pour lesquelles ils étaient prestataire. Retourner travailler au sein d’une SSII serait

pour eux synonyme de retour en arrière.

Mes recherches ont abouties sur une liste de plusieurs candidats potentiellement

intéressants.

La phase suivante, à laquelle j’ai simplement assisté en tant que spectateur (pour une

partie), est la phase de sélection. Durant la courte période où j’ai été physiquement dans les

locaux de Météojob, j’ai eu l’opportunité d’assister à trois entretiens téléphoniques, dont

deux sur la mission présentée précédemment. Il s’agissait durant ces entretiens de faire une

10

Propos repris du site www.actiforces.com. 11

SSII : Société de service en ingénierie informatique. Les SSII sont maintenant appelée des ESN

(entreprises de services numériques)

Pourriau Jocelyn

A.III. Mes activités et missions durant le stage 22

première prise de température de la candidature. Les points abordés étaient le parcours, les

expériences, les motivations et les inspirations du candidat. Cet appel téléphonique était

aussi l’occasion pour la consultante avec qui je collaborais de présenter plus en détails

l’opportunité tout en gardant une dimension de confidentialité concernant l’identité du

client. Après mon départ, la sélection s’est poursuivie par une salve d’entretiens physiques

ponctués pour chaque candidat d’une prise de références auprès d’anciens collègues de ce

dernier.

Les phases de présentations des candidats, à travers la transmission d’un dossier

complet sur chacun, et d’accompagnement ont été réalisées après mon départ. Cependant, il

convient d’élargir rapidement sur ces étapes venant clore le recrutement. D’abord, la

consultante qui m’a pris en charge à transmis à son client un dossier complet sur chaque

candidat (CV, compte rendu candidature, point forts, axes d’amélioration, références) avant

de mettre en rendez-vous les deux parties. Puis, dès la suite de l’entretien entre l’employeur

et le candidat, elle s’est informée sur les retombées de chaque partie et a guidé ces dernières

vers le choix optimal (ne pas forcer un recrutement si le candidat ne convient pas).

Le fruit de mon travail sur cette mission a été la signature d’un contrat entre un

candidat et notre client. Malheureusement, ce candidat a été « racheté » par sa société

actuelle, celle-ci lui offrant l’évolution de conditions de travail qu’il convoitait.

2. Consultant junior en recrutement à forte volumétrie

Après mon bref passage sur le poste de chargé de recherche, j’ai pu prendre part à la

mission pour laquelle j’avais été intégrée pour ce stage : prendre part, en tant que consultant

junior, à une campagne de RPO mise en place dans les locaux du siège de la compagnie

d’assurance Axa.

Avant de lister les tâches que l’on m’a demandé d’effectuer pour mener à bien cette

mission, il est nécessaire d’introduire brièvement la mission en elle-même :

Axa a fait appel à Météojob pour traiter ses campagnes de recrutement d’alternants et

de stagiaires. D’avril à septembre, l’équipe Météojob s’occupe du projet « alternant ». Je

suis donc intervenu sur ce projet. Ainsi, le cabinet interne de recrutement d’Axa a laissé la

totalité de la gestion de ce projet de recrutement de plus de 300 alternants à l’équipe

« Météojob » dans le cadre d’une campagne de RPO.

Cette campagne a d’abord débutée avec une équipe de trois personnes mais devant

l’ampleur du nombre de recrutement à accomplir, Météojob a décidé, avec l’accord du

cabinet interne de recrutement d’Axa, d’intégrer au cours du process une nouvelle

personne.

Durant mon stage, le projet global a été scindé en plusieurs sous projets (ex : le projet

BTS Assurance, le projet Licence Assurance, le projet Master Assurance, le projet

Actuariat, le projet Comptabilité, …). Le plus grand sous projet parmi ceux précités a été

celui des Master Assurances représentant une quarantaine de poste. C’est ce sous-projet qui

me servira de base explicative dans cette sous-section.

Pourriau Jocelyn

A.III. Mes activités et missions durant le stage 23

J’ai dû, avec l’aide de mes collaborateurs, assurer la gestion de ce

sous-projet dans sa globalité. Mais pour comprendre quelles tâches j’ai

eu à effectuer durant ce projet, il est nécessaire de s’intéresser au

processus mis en place pour chaque recrutement. Comme nous indique

le schéma ci-contre, le déroulement du recrutement d’un alternant suit

un processus en sept étapes. Nous allons ici reprendre chaque phase du

processus afin d’imager ma contribution à ce projet.

La première étape du process était la réception du besoin et la

seule tâche que je devais effectuer était, par l’intermédiaire d’un

échange téléphonique, valider le profil recherché, le diplôme et le

rythme (d’alternance) souhaités mais aussi les compétences spécifiques

attendue (anglais, maitrise d’Excel, …).

La seconde étape est la réception des candidatures. Pour cela, nous

avons procédé par plusieurs moyens :

- Nous avons pris part à des journées recrutement « spéciales

Axa » auprès de certaines écoles partenaires. Cela nous a

permis d’augmenter notre visibilité vis-à-vis de ces écoles et

de procéder à des entretiens physiques (de 15 à 25 minutes).

Notons qu’une trame type d’entretien sera visible en annexe

n°3.

- Nous avons participé à des salons de recrutement (multi-

entreprise) auprès de certaines autres écoles partenaires. Dans

ce cadre, le but de rencontrer un maximum de candidats pour

recenser un maximum de CV, les échanges étaient beaucoup

plus courts et nous cherchions simplement à écarter les plus

mauvaises candidatures (personnes ne s’étant pas renseignées, …).

- Enfin nous avons véhiculé nos offres auprès des écoles pour que ces dernières les

transmettent à leur tour à leurs futurs élèves.

L’étape suivante était la phase d’entretien téléphonique. Il s’agissait ici de valider

notre premier jugement sur le candidat ou de prendre contact avec le candidat lorsque nous

ne l’avions pas rencontré. Durant ces entretiens, les échanges étaient plus poussés et il était

question de ne retenir que les candidats pouvant réellement apporter dans le cadre de leur

apprentissage. Néanmoins, notre objectif était avant tout de juger un savoir-être plutôt

qu’une réelle compétence technique, ce jugement étant réservé aux managers. Lorsque

notre jugement était positif sur une candidature, nous lui proposions deux postes (en lui

transmettant par mail les fiches de poste) et nous lui demandions de se positionner sur une

offre par la rédaction d’une lettre de motivation personnalisée.

A la suite de ces échanges, nous procédions à l’établissement d’une short-list à

l’intention du manager de la mission. En effet, notre but n’est pas d’opérer le choix final

Pourriau Jocelyn

A.III. Mes activités et missions durant le stage 24

mais de proposer des candidatures intéressantes aux manager. Pour comprendre comment

s’effectuait l’élaboration d’une short-list, nous pourrons nous référer à l’annexe n°4.

Pour compléter le dossier à transférer au manager, nous devions dresser un compte-

rendu sur chaque candidature. Cela se faisait par le remplissage d’une grille de notation,

dont les critères sont internes à Axa, et par la rédaction d’un court récapitulatif de la

candidature (3-4 paragraphes parmi lesquels devaient figurer le diplôme préparé, les cursus

déjà effectués, la liste des expériences professionnelles du candidat, ses qualités humaines,

ses qualités techniques et ses motivations).

Une fois le dossier transmis au manager, nous lui laissions la charge de contacter et

de rencontrer les candidats. Si nous n’avions pas de retour rapidement, il était question de

le relancer car les étudiants ont, comme dans toutes recherches du poste (qu’il soit un

alternant ou non), plusieurs pistes. En effet, plus le process est long, plus le risque est grand

de voir le candidat nous échapper.

Enfin, après réception du choix final du manager, il était de notre ressort de prévenir

les candidats non retenus et surtout de confirmer avec les candidats retenus qu’ils

effectueront bien leur alternance au sein de la société. Pour cela, une trace écrite valant plus

qu’un accord verbal, nous procédions à un échange de mail dans lequel les deux parties

confirmaient leur souhait de collaborer pour la période couvrant le prochain diplôme du

candidat. Cette étape était la dernière que nous avions à traiter car, le groupe Axa

cloisonnant beaucoup l’activité entre les services, l’élaboration du contrat était opérée par

l’administration du personnel.

Ce projet n’est toujours pas clôturé, il prendra fin le 12 septembre prochain, date de la

fin de mon stage. Il est donc difficile de déterminer notre taux de réussite sur la totalité de

cette campagne de recrutement à forte volumétrie (plus de 300 postes à pourvoir).

Remarque : Pour faire écho aux précédentes sections et dans le but de clôturer

l’analyse contextuelle de cette expérience, je souhaite, à travers cette remarque, évoquer les

gains que la pratique des missions décrites ci-dessus m’a apportés. Mais cette remarque fera

aussi mention de ce que j’aurais souhaité de ces dernières.

De manière générale, participer à un projet d’une telle envergure m’a permis de :

- Définir et structurer un argumentaire tant dans la présentation d’une opportunité

que dans celle d’une candidature.

- Renforcer mon aisance au discours (par le fait de mener des entretiens).

- D’améliorer mes compétences à la rédaction et dans la pertinence de mes propos.

- De mener à bien la gestion d’un projet en relative autonomie.

Ensuite, dans le but de tempérer ses apports, voici mon seul regret vis-à-vis de ce

stage : par manque de temps et d’opportunité, je n’ai pu assister à aucun entretien physique

d’un candidat à un CDI, ce qui m’aurait beaucoup appris dans l’exercice de mon futur

métier. Ce manque n’a été qu’en partie comblé par les entretiens physiques que j’ai menés

lors de la campagne de RPO, notre degré de sélectivité étant relativement restreint.

Pourriau Jocelyn

B. Le RPO : La solution aux problématiques de recrutements à forte volumétrie 25

B. Le Recruitment Process Outsourcing : la solution aux

problématiques de recrutements à forte volumétrie?

La société économique mondiale vit actuellement une situation délicate. En effet, on

observe que plus d’un tiers des employeurs connaissent des difficultés dans leurs

recrutements.

De nos jours, le principal obstacle au recrutement est le manque de compétences

techniques. Mais que faire face à cette pénurie ? Cette question est un sujet capital tant les

talents sont un moteur pour la croissance des entreprises. A cette question n’existe qu’une

réponse viable : le mot d’ordre est l’anticipation. Ainsi, comme l’avance Kate Donovan,

« les employeurs qui seront compétitifs demain sont ceux qui anticipent la pénurie de

talents aujourd’hui ». Mais la notion d’anticipation va encore plus loin il est désormais

judicieux d’affirmer que le « recrutement doit permettre d’anticiper très en amont toutes les

problématiques que vont rencontrer les salariés »12

.

Parallèlement le contexte économique actuel étant régit par une dynamique de forte

concurrence, les sociétés ont tendance à axer leur stratégie sur une logique de court terme

afin de faire face aux urgences apportées par le marché. Or, les employeurs ne possèdent

que trop rarement en interne l’expertise nécessaire à l’appréhension simultanée du court et

du moyen terme. De plus, le processus d’acquisition de talents, qu’ils soient formés ou

recrutés, n’est pas compatible avec une politique d’improvisation.

Concernant la formation, la plupart des grandes entreprises (et grands groupes) ont

développé des partenariats avec des CFA ou UFA pour optimiser leur programme

d’intégration d’apprentis qui est souvent massif compte tenu de la législation. En outre, Le

marché actuel nous instruit que pour ce type de projet, le recours à la méthode du RPO est

de plus en plus pratiqué par les entreprises. Ce canal permet l’intégration d’individus tout

en s’inscrivant dans une démarche d’engagement à long terme.

Nous pouvons alors légitimement nous demander en quoi le recours à une campagne

de RPO se présente comme une solution optimale quant aux projets de recrutement massif

d’alternants. De même, il est possible d’étendre ce questionnement à toutes campagnes de

recrutement en masse. En s’attachant à répondre à cette interrogation, la seconde partie de

ce mémoire va servir son dessein d’apporter des éléments de réponse tangibles à la

problématique suivante :

« En quoi le RPO peut se présenter comme la solution idéale face aux

thématiques de recrutements à forte volumétrie ? »

12

« Demain, que devront transmettre les organisations performantes et comment pourront-elles y

parvenir ? », Question(s) de management, 2014/1 n° 5, p. 111-126.

Pourriau Jocelyn

B. Le RPO : La solution aux problématiques de recrutements à forte volumétrie 26

Le développement suivant venant répondre à cette question s’articulera autour de

trois sections. Nous poserons dans un premier temps notre regard sur les raisons ayant

assujetties les sociétés à externaliser la fonction de recrutement. Puis nous établirons une

analyse sur le canal que représente le RPO. Enfin, nous nous efforcerons à déterminer ou

non la pertinence des solutions alternatives existantes.

Il est important de noter que cette seconde partie du mémoire viendra se nourrir de

l’étude du cadre contextuel formulé en première partie tout en l’étoffant de divers éléments

théoriques et factuels que j’ai pu observer au cours de ce stage et à travers la bibliographie

de ce mémoire.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 27

I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction

Dans le but d’établir les fondations nécessaires à la construction de la réponse à la

problématique centrale de cette seconde partie, nous traiterons dans cette section les

raisons ayant entrainées la hausse de l’externalisation du recrutement. Nous étudierons

d’abord les difficultés liées au recrutement, avant de mettre en lumière la valeur ajoutée du

recours à des prestataires du recrutement.

Dans de nombreuses entreprises, tout particulièrement dans les PME, la gestion des

ressources humaines est directement traitée par le patron ou le directeur général de la

structure. Cependant, de multiples tâches, dont celles de l’organisation du travail, sont

déléguées. Ainsi, il est fréquent qu’à l’instar de certains aspects administratifs de la GRH,

certaines activités annexes (telle que le recrutement) soient déléguées à des services

spécialisés. Dans une grande entité, ces services sont internes à la société mais dans une

optique de flexibilité (notamment encouragée par la crise économique de 2008), les

entreprises se déchargent de plus en plus de ces activités annexes en ayant recours à des

prestataires spécialisés. En effet, lorsqu’il s’agit de recrutement, escompte que

« l’intermédiaire décharge l’employeur des coûts et risques attachés à la fonction de

recrutement, à l’instar de ce que proposent les entreprises de travail temporaire »13

.

Cette section aura d’abord pour vocation d’être un témoignage de la complexité et du

risque liés au recrutement avant de définir les causes de la croissance de l’externalisation de

la fonction.

1. Les difficultés croissantes du recrutement …

a. La rigidité prononcée du marché du travail

Comme nous l’avons brièvement abordé en introduction de cette seconde partie de

mémoire, le recrutement est tributaire de la santé économique du marché du travail. Le

métier de recruteur est donc rythmé par les différentes périodes de croissances et de

récessions. Parallèlement, la survie d’une entreprise tient en tous temps à la présence d’un

personnel qualifié et compétent.

Lorsque le contexte économique est en situation de croissance, « les candidats ayant

une bonne qualification sont une denrée rare que les entreprises s’arrachent »14

. Cette

situation leur étant favorable, les candidats peuvent s’offrir le luxe d’être sélectif. Il devient

alors complexe pour une société lambda d’attirer ce type de population. Ainsi, l’enjeu pour

les entreprises sera de « recruter dans un contexte de pénurie les personnes détentrices des

connaissances et des compétences techniques recherchées »14

.

13

Emmanuelle Marchal et Marie-Christine Bureau « Incertitudes et médiations au cœur du marché du

travail », Revue française de sociologie 3/2009 (Vol.50), p.573-598. 14

Jacques Barrette et al. « Les entreprises de hautes technologies et leurs pratiques de recrutement, de

sélection, d’évaluation du rendement et de rémunération », Gestion 2/2002 (Vol.27), p.54-66.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 28

Dans un contexte de décroissance, la difficulté du recrutement se retrouve amplifiée

par plusieurs phénomènes :

- D’abord, les périodes de récession viennent renforcer la concurrence entre les

sociétés. Les employés fondant la force d’une entité, les sociétés ne souhaitant

affaiblir leur position relative sur le marché devront faire face à une nouvelle

problématique de fidélisation de ces derniers. De cela découlera une croissance de

la difficulté liée à un recrutement, notamment auprès des consultants fonctionnant

par l’approche directe : un candidat sélectionné pouvant se faire « racheter » par

sa société actuelle (meilleur salaire, meilleures condition de travail, …) avant

même d’avoir convenu d’un accord avec la société qui souhaitait le recruter.

- Ensuite, les individus sont moins à l’écoute du marché en période de crise. Cela

est dû d’une part à la relative stabilité de leur situation, conséquence des

campagnes de fidélisation engagées par les employeurs, et d’autre part à

l’incertitude et au manque de clarté qu’ils rencontrent lors de la proposition d’une

nouvelle opportunité. Le développement d’un argumentaire plus poussé sera alors

nécessaire pour attiser leur curiosité.

- Puis l’afflux croissant de candidatures, conséquence de l’augmentation du nombre

de chômeurs, alourdi le travail des DRH. En effet, la gestion de ces candidatures

devient alors une tâche prioritaire et le temps lui étant consacré (tri des CV,

sélection, prise de contact, communication des décisions, …) vient s’imputer au

temps consacré aux autres missions du DRH. Une alternative envisageable est

alors de le délester de cette tâche au profit d’un professionnel. Ce qui, de surcroit,

occasionne un gain de temps au DRH.

- Enfin, l’instabilité économique, jointe à l’augmentation marquée de la

concurrence astreint les entreprises à recentrer leurs budgets sur leur cœur

d’activité. Les activités annexes (telles que le recrutement) étant alors sous-

traitées pour gagner en flexibilité.

Le marché français vit actuellement une situation délicate, consécutive à la crise

économique de 2008. Ainsi, de nombreux voyants affichent encore rouge. C’est notamment

le cas du taux de chômage (10,1% au premier trimestre 2014, ce qui représente tout de

même un léger redressement vis-à-vis de l’année précédente : 10,4% au premier trimestre

2013 – chiffre de l’INSSE) comme l’illustre le graphique ci-dessous :

Evolution du taux de chômage par classes d’âge en France de 1975 au premier

trimestre 2014

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 29

Une autre information

alarmante qui nous est rendue

visible par ce tableau est

l’augmentation notoire du taux

de chômage des 15-24ans (bien

que déjà élevé) sur la période.

Ce chiffre élevé s’explique

principalement par un

phénomène que l’on observe

maintenant depuis plusieurs

années, voir décennies :

l’inadéquation des qualifications.

« Cette tendance, combinée au

vieillissement de la population

active [que nous verrons dans les

paragraphes suivants], fait

craindre un accroissement durable des pénuries de qualification et des difficultés de

recrutement »15

. Si bien que selon l’étude du cabinet de conseil McKinsey, le fossé entre les

besoins des employeurs et le niveau de compétences disponibles en France pourrait, d’ici

2020, entraver la création de 2,3 millions de postes qualifiés et supprimer 2,2 millions

d’emplois « non qualifiés » :

15 Freyssinet Jacques, « L'emploi au coeur de la négociation d'entreprise : quel impact de l'accord du

11 janvier 2013 ? », La Revue de l'Ires, 2013/2 n° 77, p. 3-38.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 30

Il apparait donc comme une nécessité de la plus haute importance qu’une solution soit

apportée pour résoudre ce problème. Aussi, les sociétés vont devoir adapter leurs besoins

pour renverser cette tendance. Or, « ceci suppose qu’un travail de référentiel par

compétences soit effectué par les services RH »16

.

Cette inadéquation des compétences, couplée à l’arrivée du Papy-Boom, devient

alarmante.

Le Papy-Boom est le fruit de deux phénomènes : le Baby-Boom d’après-guerre

(1939-1945) et l’allongement de l’espérance de vie en France. Il se caractérise donc par un

vieillissement de la population active et par un grand nombre de départs en retraite.

La classe d’âge des premiers Baby-Boomers a atteint l’âge de la retraite et de

nombreux départs en retraite sont encore à prévoir. A tel point que la relève de la

génération ne pourra être assurée d’ici 2020 à 2030 (date à laquelle les derniers Baby-

boomers entreront en retraite). Dans ce contexte, un défi s’offre aux entreprises, assurer le

remplacement de ces néo-retraités qui partent le plus souvent avec une grande expérience

professionnelle. Ce qui aura un impact monumental sur le recrutement. Ainsi, les

entreprises se préparent à faire front à deux phénomènes :

- D’une part, le Papy-Boom aura un impact financier lourd quant au nombre

d’indemnités de départ et procédures de recrutement qu’il faudra mettre en place.

- D’autre part, une vaste campagne de plan de formation devra être érigée et menée

pour s’assurer du maintien et du renouvellement des compétences.

Dans cette lutte contre le vieillissement de la population active, les entreprises vont

avoir (et ont déjà) besoin de l’intervention des pouvoirs publics. Ces derniers sont

notamment allés dans cette direction depuis maintenant près de cinq ans pour atténuer le

poids du Papy-Boom avec le vote de la loi du 09/10/2010 sur le relèvement de l’âge de la

retraite (62 au lieu de 60, et 67 au lieu de 65 ans à taux plein) ou en ayant facilité l’emploi

des séniors.

b. La rigueur des contraintes légales

Du fait de nombreux abus lors de la mise en place de recrutements, le cadre

réglementaire de la fonction n’a cessé de se complexifier d’année en année. Afin de nous

offrir une meilleure compréhension des conséquences de cette juridisation, nous allons nous

attacher à soulever les restrictions majeures du recrutement édictées dans les textes légaux.

Notons que les informations relatives à ce paragraphe relèvent soit de l’enseignement

de Droit social et Droit du travail dispensé en Master 1 « Management des PME-PMI »,

soit de documentation internet tel le site vosdroits.service-public.fr.

16

« Demain, que devront transmettre les organisations performantes et comment pourront-elles y

parvenir ? », Question(s) de management, 2014/1 n° 5, p. 111-126.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 31

L’âge minimum légal :

On situe la naissance du droit relatif au recrutement en même temps que celle du droit

du travail. Or, « le droit du travail est un droit récent comparativement au droit civil et au

droit commercial, qui tirent leurs origines du droit romain. »17

. En effet, la première mesure

limitative du droit du travail est la loi sociale du 22 mars 1841. En plus de limiter pour la

première fois, et uniquement pour les enfants, la durée du travail, cette loi va aussi fixer

l’âge minimum légal à partir duquel les enfants pourront travailler. Cette loi a connu

plusieurs évolutions. Si bien que les restrictions relatives à l’âge minimum légal sont

désormais les suivantes :

- Avant 14 ans, le travail d’un enfant est autorisé soit dans une entreprise de

spectacle, cinéma, télévision, enregistrement sonore ou radio, soit en tant que

mannequin.

- A partir de 14 ans, et avec l’accord de l’inspection du travail, un mineur peut

travailler pendant la moitié (maximum) de ses vacances scolaires supérieures à 2

semaines. Le contrat doit porter sur un maximum de 35h/semaine et 7h/jour. De

plus, le travail doit être adapté à l’âge de l’enfant et ne pas causer de fatigue

anormale (ex : travail à la chaine non autorisé).

- A partir de 14 ans et demi, il est possible, sous certaines conditions, de bénéficier

d’un contrat d’apprentissage.

- A partir de 16 ans, un mineur peut être titulaire de tous types de contrat (CDI,

CDD, CTT) sous réserve de l’autorisation de son représentant légal, sauf cas

d’émancipation.

- Dès qu’un individu devient majeur, il est libre de s’engager sous tous types de

contrats.

L’interdiction de recours au CDD et/ou CTT :

Les interdictions de recours au CDD ou CTT sont de deux sortes. On observe d’abord

l’interdiction générale de recours au CDD pour pourvoir durablement un poste

correspondant à l’activité normale de l’entreprise (pour remplacer un CDI). Ensuite, il y a

trois interdictions dites spéciales :

- Pour remplacer un salarié gréviste.

- Pour surcroit temporaire d’activité sur un poste ayant fait l’objet d’un

licenciement pour motif économique dans les six mois précédents. Sauf si le

CDD ne dépasse pas 3 mois ou dans le cas d’une commande exceptionnelle à

l’exportation.

17

Clarification apportée par l’enseignement de Droit social et droit du travail de M.Dejonghe.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 32

- Pour une intervention de travaux dangereux (ex : en contact avec l’amiante,

nucléaire, …).

La clause de non-concurrence :

La clause de non concurrence constitue l’engagement du salarié, moyennant une

contribution financière, de ne pas faire concurrence à son employeur à l’expiration de son

contrat de travail. Cette clause est fréquemment soumise à la négociation entre les deux

parties. Elle se veut, généralement suffisamment riche pour inclure toute l’activité

professionnelle et couvrir tout mode de rupture du contrat de travail (démission ou

licenciement).

La jurisprudence est venue figer les conditions fixant les limites de la licéité de cette

clause:

- d’abord, cette clause ne doit pas entraver le principe de la liberté du travail. Dans

le cas contraire, elle serait abusive

- ensuite, elle doit donc être limitée à la fois dans le temps (d’usage, cette clause est

limitée à deux ans), l’espace (déterminé en fonction de la zone de chalandise de la

société, elle-même fonction de la taille et de l’activité de l’entreprise) et quant à la

nature de l’activité interdite

- enfin, la clause de non concurrence doit être nécessaire à la protection des intérêts

légitimes de l’entreprise. Elle ne doit en aucun cas avoir un caractère gratuit

entravant la liberté du salarié.

La clause d’exclusivité :

La clause d’exclusivité diffère de celle de non concurrence. Cette dernière prend effet

à partir de la cessation du contrat de travail alors que la clause d’exclusivité s’applique

pendant l’exécution de ce dernier.

Ainsi, cette clause interdit au salarié d’avoir une autre activité professionnelle

pendant l’exécution de son contrat de travail. Néanmoins elle est licite18

sous deux

conditions :

- Elle doit être indispensable à la protection des intérêts légitimes de l’entreprise.

- Et justifiée par la nature des tâches à accomplir et proportionnée au but

recherché.

La clause de non sollicitation :

La clause de non sollicitation est une clause alternative ne figurant pas sur le contrat

de travail mais sur un contrat commercial. En effet, elle ne constitue pas un accord entre

18

Licite et non légale car il n’y a pas de réglementation : la légalité est la conformité à la loi, la licéité

est la conformité à l’ordre publique et aux bonnes mœurs.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 33

l’employeur et son salarié mais entre le fournisseur et son client. Les sociétés de services

sont celles qui l’utilisent le plus souvent. Cette clause retire au client qui la signe

l’opportunité de débaucher (notons qu’une définition de ce terme est inscrite dans l’alinéa

suivant) l’individu missionné par son fournisseur, sous peine de contribution financière

plus ou moins importante selon l’accord convenu dans cette clause.

En ce sens, elle poursuit le même but que la clause de non concurrence : celui

d’empêcher la perte, voir la fuite de ses salariés (et de leurs compétences) pendant un

certain temps. En effet, là où la clause de non concurrence impute au salarié,

démissionnaire ou licencié, le droit de travailler pour un concurrent après la rupture de son

contrat (pendant une période précise), la clause de non sollicitation en fait de même si ce

n’est que l’interdiction court aussi pendant toute la durée de la mission effectuée par le

candidat.

L’autre disparité avec la clause de non concurrence, qui rend la clause de non

sollicitation très appréciée des sociétés, réside dans le fait qu’une clause de non

concurrence, généralement imposée aux salariés, est assortie d’une compensation financière

à la rupture du contrat de travail alors que c’est l’inverse pour la clause de non

sollicitation : si le client ayant signé cette clause choisit de l’ignorer et d’embaucher le

salarié en mission chez lui, il devra alors verser une indemnité (à son fournisseur) venant

compenser le manquement à cette clause.

L’interdiction de débaucher :

Cette clause est l’une des raisons principales de la création de cabinet fonctionnant

par approche directe. En effet, le droit fixe l’interdiction aux sociétés de débaucher

directement le salarié d’un concurrent. Il est donc nécessaire de passer par un intermédiaire,

un chasseur de tête.

Le monde du travail est régit par les principes de libre concurrence et de liberté du

commerce et de l’industrie. Ces principes connaissent leur limite dans la notion de

concurrence déloyale. « L’action en concurrence déloyale trouvant son fondement juridique

dans l’article 1382 du Code civil, elle suppose la réunion des trois conditions classiques :

une faute, un préjudice et un lien de causalité entre les deux »19

.

Ici, le terme débaucher est à comprendre comme le fait de provoquer un salarié à

rompre ses engagements et à manquer à son devoir. Cette action est donc constitutive d’un

acte de concurrence déloyale. Ainsi, « la faute est constituée lorsque le nouvel employeur a

procédé à des manœuvres de débauchage de salariés d’une entreprise concurrente. A

contrario, le seul déplacement de salariés d’une entreprise à l’autre n’est évidemment pas

suffisant pour caractériser un acte de concurrence déloyale et il en est d’ailleurs de même

du détournement de clientèle qui n’est fautif qu’à la condition qu’il résulte de manœuvres

déloyales »19

.

Le passage par un intermédiaire permet donc de contourner cette limitation.

19

Tiré des commentaires du 26 oct. 2010 n°09-71313 et 09-72558.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 34

L’interdiction de toutes mesures discriminatoires :

Le dernier alinéa de ce paragraphe fait état de l’interdiction de toute mesure

discriminatoire à l’embauche, que ce soit vis-à-vis de candidats handicapés moteurs ou

physiques (dans le cas où il est avéré que l’individu est à même de pouvoir effectuer les

tâches qui lui incombent), de candidats de nationalité étrangère ou de candidates en

situation de grossesse. De plus, le principe d’égalité homme-femme fait aussi partie

intégrante de cette interdiction.

C’est ainsi que nous avons pu observer la naissance des CV anonymes. Dans certains

pays, la législation sur ce sujet va encore plus loin. C’est par exemple le cas de Canada où il

est interdit de faire figurer son âge ou sa situation familiale sur son CV (ex : un CV ne doit

pas faire mention du statut célibataire ou marié du candidat).

c. La dimension risquée du recrutement

A l’heure actuelle et depuis toujours, le recrutement s’apparente à un gage sur

l’avenir, que ce soit pour l’entreprise mais aussi pour le futur employé. L’objectif souhaité

de ce paragraphe sera d’expliquer, à travers un rapide développement, les raisons de ce

caractère risqué.

D’abord, le contexte économique lui-même est une cause d’augmentation du risque.

En effet, les différents acteurs du marché du travail ont encore en tête le contexte

économique difficile engendré par la crise. Ainsi, employeur comme potentiel candidat

peine à faire le premier pas et garde une préférence à vouloir rester en retrait. Certaines

entreprises sont fileuses à l’idée d’effectuer des dépenses pour intégrer un nouveau salarié

et de nombreux employés historiquement à l’écoute du marché ferment la porte à toute

opportunité de crainte de ne pas retrouver aussi bien que leur travail actuel.

Conséquemment, le marché se retrouve totalement immergé et de nombreux recruteurs se

retrouvent sans aucune visibilité.

Ensuite, comme nous l’avons évoqué au début de ce paragraphe, le recrutement

représente lui-même une prise de risque sur l’avenir. Et ce, du fait de la nature même du

contrat de travail qui est un contrat à exécution successive. Un parfait outil de recrutement

serait alors un parfait prédicteur du comportement futur dans le travail. Mais cet outil

n’existe pas. Depuis plusieurs décennies, la société a fait le « constat d’un changement des

comportements, de leur prise en compte et de la manière dont ils sont mis en situation »20

.

Ce constat régissant lui-même une prise de conscience de la part des employeurs sur

« l’importance de la thématique comportementale au sein des organisations »20

. En effet, la

majorité des sociétés émettent le souhaite de sortir du Taylorisme. Dès lors, cela implique

qu’on ne va plus simplement rechercher une adéquation de l’homme à son poste de travail

20 Martin DP., Poilpot-Rocaboy G. (2012), « Chronique de la recherche en GRH : Diagnostic et

perspectives d’évolution à partir du 21e congrès de l’AGRH », Revue de gestion des ressources humaines,

n°85, p. 70-80.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 35

(the right man at the right place) mais on va ajouter une dimension culturelle à nos

recherches et ainsi s’attacher à obtenir la meilleure adéquation homme/entreprise possible.

Pour atténuer quelque peu cette dimension risquée d’un recrutement, tester la

complémentarité du candidat à la culture de l’entreprise est alors devenu une préoccupation

centrale pour tout recruteur. Et l’outil le plus utilisé pour l’exécution de cette démarche est

l’entretien. En effet, bien qu’il ne soit pas un bon prédicteur du comportement futur du

candidat dans l’exercice de ses missions et qu’il manque cruellement d’objectivité, il reste

pour le moins indispensable à toute procédure de recrutement car il permet tout de même

une prise de références. Ces dernières apporteront certains signaux quant aux aspects

psychologiques et comportementaux du candidat.

Les entreprises ne peuvent donc pas suffisamment réduire à elles seules le risque lié

au recrutement. De plus, elles ont de plus en plus de mal à traiter la fonction du fait de la

complexification. C’est ainsi « 54% des entreprises expriment avoir des difficultés de

recrutement »21

La sous-section suivant va donc introduire les avantages tirés de

l’externalisation du recrutement.

2. … Amènent à une hausse de l’externalisation : la valeur ajoutée des

cabinets de conseil en recrutement.

Comme nous l’avons déjà abordé en première partie de ce mémoire, l’externalisation

du recrutement constitue le fait de se décharger d’une ou plusieurs missions de recrutement

auprès d’un ou plusieurs prestataires. En soi, l’externalisation du recrutement est opposable

à un recrutement fait par la société elle-même.

Il est aussi possible d’employer le terme d’externalisation quand l’ensemble de la

fonction est externalisée, ce qui est le cas lors d’une campagne de RPO ou lorsque les

recruteurs appartiennent à une société prestataire qui les met à disposition de l’entreprise

qui recrute.

Nous allons, au travers de cette sous-section et en complément de la précédente, nous

pencher sur les avantages que peut générer l’externalisation du recrutement.

a. La multiplication des canaux prestataires

Du fait du cadre juridique, le canal le plus fréquemment utilisé historiquement dans le

cadre d’une externalisation du recrutement est le recours à l’organisme de placement Pôle

emploi (né d’une fusion entre l’ANPE et les ASSEDIC). Pour des raisons que nous avons

déjà évoquées, le recours à ce canal est naturel pour les entreprises. Cependant, un

soulagement de ce monopôle a été apporté par l’article L.322-1 du Code du travail. Ce

dernier proférant le droit d’interagir sur le marché du placement à certaines organisations

telles que :

21 « Face à l'émergence de risques nouveaux, quels sont les audits que les entreprises devraient

développer dans les années 2014-2015 ? », Question(s) de management, 2013/3 n° 4, p. 57-81.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 36

- Les établissements publics administratifs comme les chambres du commerce et

de l’industrie.

- Les organismes cogérés par les organisations syndicales d’employeurs et de

salariés telles que l’APEC.

- Les associations de la loi de 1901 comme les groupements d’employeurs. Ce

canal sera développé ultérieurement dans ce mémoire. En outre, on situe son

réel développement aux alentours de la moitié des années 1980.

Par la suite, le 20 décembre 1986, le monopôle de l’ANPE (à l’époque) a connu un

nouvel assouplissement. C’est par le biais d’une ordonnance que les collectivités

territoriales (ex : les communes) ont obtenu le droit d’intervenir sur ce marché sous réserve

d’une convention en accord avec le délégué départemental de l’ANPE. C’est ainsi que les

maires ont pu faire l’acquisition de la liste des demandeurs d’emploi domiciliés dans leur

commune.

Le marché du placement reste en outre accessible par un dernier moyen, le recours

aux agences d’intérim. Le travail temporaire apportant certaines facilités aux employeurs

(flexibilité, …), on a pu assister à un fort développement du nombre d’agences d’intérim

sur le marché français. De plus, ces agences se sont historiquement greffées aux cabinets de

recrutements fonctionnant par approche classique (sourcing par publication d’annonces ou

recours à des CVthèques). Ce qui implique par la même occasion un fort développement de

ce type de structure.

Justement, les cabinets de recrutement ont été les prochains acteurs sur le marché du

recrutement. Ils ont vu le jour, en France tout du moins, dans l’ordre suivant : les cabinets

travaillant par approche classique d’abord, puis les cabinets fonctionnant par approche

directe et enfin les cabinets traitant avec la même aisance les deux types d’approches. On

peut là aussi noter un fort accroissement du nombre de structures fonctionnant par approche

directe (apparues en France autour des années 1960).

Enfin, un facteur initialement totalement extérieur au recrutement est venu intensifier

la multiplication des cabinets de conseils en recrutement : l’avènement d’internet sur le

marché du travail. En effet, ce dernier offrant de nouvelles possibilités d’accès à

l’information, à la prise de contact et à l’échange avec les employeurs comme avec les

candidats, de nombreuses structures ont vu le jour depuis ces trois dernières décennies.

b. La plus-value générée par les cabinets

L’accroissement des cabinets de conseils en recrutement n’est néanmoins pas dû au

hasard. En effet, c’est bien du fait de leur valeur ajoutée que de plus en plus de sociétés

mandatent ce type de d’entité. C’est à travers la déclinaison de trois arguments que nous

allons déduire que ces cabinets apportent une réelle plus-value dans le cadre du

recrutement.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 37

Leurs engagements

Comme cela a déjà été développé en première partie de ce mémoire, le contexte

économique actuel place de nombreuses sociétés dans une situation d’urgence. Dans ce

cadre, la recherche de compétences spécifiques devient une priorité pour les employeurs.

Le moyen le plus efficace pour en faire l’acquisition étant la débauche. Or, la loi interdit

aux entreprises de procéder directement à cette méthode (la jugeant comme un acte de

concurrence déloyale). La conséquence est alors le recours aux cabinets de recrutement.

Ainsi, le premier engagement pris par les professionnels du recrutement est celui d’aider à

faire face à une notion d’urgence par la mise en place d’un processus au délai très court

(ex : nombreux cabinets de chasse de tête proposent leur service sur un délai de 5

semaines). De manière plus générale, l’externalisation du recrutement offre la possibilité de

fixer des objectifs précis en termes de qualité et de quantité. Mais surtout, elle permet aux

entreprises de ne pas revoir à la baisse ses ambitions initiales, ce que nombres d’entre elles

feraient, par manque de temps ou par l’arrivé de nouvelles priorités, dans le cadre d’un

recrutement traité en interne.

L’autre engagement majeur prôné par les cabinets de recrutement est de soulager les

équipes RH internes de l’entreprise en les déchargeant du travail généré par le recrutement

sans que ces dernières ne perdent leur statut de décisionnaire final. Ainsi, toutes les phases

de sourcing, de première prise de contact et de présélection peuvent être prises en charge

par les cabinets, laissant à l’entreprise la seule étape de désignation du candidat retenu

parmi une short-list des meilleurs candidats. Les collaborateurs RH internes de la société

pouvant se consacrer à la recherche de solutions quant aux problématiques de fidélisation

du personnel et de renouvellement des compétences.

Le troisième engagement que souhaite mettre en avant certains cabinets de

recrutement est la commercialisation de prestations « à la carte » ou de forfait « au

succès ». En effet, les cabinets ne peuvent être mandatés que pour remplir une mission

dérivée du recrutement telle que le simple remplissage d’une base de données.

Parallèlement, avec le développement des formules « au succès », le risque financier d’un

recrutement vis-à-vis des employeurs devient nul et ce phénomène tend à rassurer les chefs

d’entreprises.

Enfin, d’autres arguments peuvent être garantis par les professionnels du recrutement

- L’externalisation offre une certaine flexibilité aux sociétés en cas de changement

de conjoncture car elle permet de limiter l’augmentation de la masse salariale

des collaborateurs de l’entreprise, du moins sur la fonction recrutement.

- Sur des thématiques de recrutements à forte volumétrie, elle permet une

réduction des coûts liés à ces derniers. Cela fera d’ailleurs l’objet d’un prochain

développement dans ce mémoire.

- Par l’externalisation du recrutement, l’entreprise peut toucher une audience plus

large et ainsi rencontrer des candidats qu’elle n’aurait pas pu rencontrer en

effectuant le recrutement elle-même.

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 38

Leur expérience

Dans l’exercice de leur profession, les cabinets de conseils en recrutement ont

développé une grande connaissance de certains marchés (ou corps de métier) d’une part, et

de la gestion des tâches et des candidats d’autre part. Cette connaissance du marché, leur

permettant de venir en aide aux sociétés dans la définition du profil type pour un poste, est

une qualité très appréciée par les employeurs qui se sentent guidés et rassurés par cette

expertise.

La forte connaissance de certains marchés par les cabinets de recrutement leur

confère aussi la possibilité de proposer aux entreprises un nouveau service : l’argumentaire

sur l’intelligence économique. Ce dernier n’est autre qu’un scan concis de l’environnement

dans lequel s’insère la société mandatrice. En cela, il permet notamment de venir en aide à

l’employeur pour déterminer le niveau cohérent de rémunération d’un nouvel entrant.

Des cautions sur leur qualité

Bien que la performance d’un cabinet de recrutement se mesure surtout par la qualité

et la pertinence des jugements qu’il émet sur un candidat et par le nombre de « bonnes

candidatures » qu’il envoie à ses clients. Il existe, même au sein du recrutement, des labels

offrant un aspect officiel de la qualité d’un cabinet. C’est notamment le cas de la norme

AFNOR ou encore de la certification ISO.

Néanmoins, peu de cabinet sont dotés de ces labels. Les employeurs leurs préférant

des qualités telles que le respect d’une charte de déontologie, la discrétion ou encore le

respect d’un certain degré de confidentialité.

3. Conclusion

Pour conclure sur cette première section, on peut faire le constat que le marché du

travail peine toujours à se sortir de la crise. Le recrutement, tributaire de la santé

économique de ce marché, s’en retrouve irrémédiablement impacté. En effet, c’est

notamment grâce à cette fonction que les entreprises souhaitent faire face aux défis imposés

par le marché qui ne sont autres que d’assurer le renouvellement des générations et de lutter

contre le vieillissement de la population active.

Cependant, le recrutement est une fonction régie par une législation de plus en plus

stricte. Et la dimension risquée de celui-ci se dresse comme une difficulté supplémentaire

pour l’entreprise. C’est pourquoi elles sont toujours plus nombreuses à faire le choix

d’externaliser leurs recrutements. En outre, les professionnels de la fonction, eux aussi

spectateurs de cette nouvelle tendance, ont intégré ce facteur. La résultante est en effet la

multiplication importante des canaux et structures professionnelles liés au recrutement.

Assurément, l’externalisation du recrutement auprès d’un spécialiste présente de

nombreux avantages. En plus de générer un gain de temps, elle apporte une vraie plus-value

Pourriau Jocelyn

B.I. Les enjeux du recrutement nous poussent à externaliser la fonction 39

et certaines certitudes à l’embauche. Cela entraine un degré de sérénité et de stabilité

supplémentaire aux employeurs qui peuvent alors laisser leurs équipes RH internes se

focaliser sur la formation ou encore la fidélisation du personnel.

Néanmoins, certains facteurs tendent à nuancer les bienfaits de l’externalisation du

recrutement. En effet, les risques y afférant (les mêmes que toute externalisation) sont le

manque de résultat de la part du sous-traitant ou encore le manque de suivi et/ou de clarté

dans les reporting proférant une dimension poussive à la collaboration. De plus, notons que

l’avènement des réseaux sociaux professionnels est un frein à l’externalisation car ils

rendent l’accès à l’information et à la prise de contacts plus faciles. Ce qui amène certaines

entreprises à travailler elles-mêmes sur leurs recrutements.

Pourriau Jocelyn

B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 40

II. Les solutions apportée par une campagne de RPO

Dans le dessein de correctement nous situer dans la réponse à la problématique

posée, il est nécessaire de faire le lien entre cette section et la précédente. Nous avons en

effet pu définir les raisons de la croissance du nombre de recours à l’externalisation du

recrutement. Notre travail va maintenant être d’étudier les facteurs tendant à confirmer

que le RPO peut se présenter comme la solution des campagnes de recrutements massifs.

Dès lors, cette section se scindera en deux paragraphes. Le premier présentant la solution

de RPO dans son ensemble et le second mettant plus en lumière les apports de cette

méthode.

1. Retour sur les généralités du RPO

a. Les conditions de mise en place d’une telle stratégie

Avant de réellement s’intéresser aux différents facteurs qui déterminent la cohérence

du recours à de telles méthodes, il convient de présenter et de définir clairement ce qu’est le

Recruitment Process Outsourcing. Cela nous permettra notamment d’avoir une meilleure

compréhension de cette nouvelle forme de service lié au recrutement.

Le Recruitment Process Outsourcing se traduit littéralement par l’externalisation du

processus de recrutement et signifie l’externalisation totale du recrutement auprès d’un

prestataire. Cette externalisation peut prendre différentes formes. Elle peut être totale mais

peut aussi se restreindre à un service, à une typologie de poste comme c’est le cas dans le

projet que pilote Météojob au sein d’Axa (recrutement uniquement d’alternants) ou à une

typologie de contrat (recrutement uniquement d’intérimaires, …). Il est d’ailleurs fréquent

que cette prestation soit mise en place par étapes successives afin de permettre à

l’employeur de s’assurer de la qualité du travail du prestataire avant de laisser ce dernier

prendre en charge tous les recrutements de l’entreprise.

En outre, que l’employeur confie tout ou seulement une partie de ses recrutements au

prestataire, lors d’une campagne de RPO, ce dernier assume le processus de recrutement,

de la phase de sourcing des candidats à l’intégration du nouvel entrant. En cela, il est à

distinguer de l’externalisation classique du recrutement. C’est ainsi toute la fonction

recrutement de l’entité et tous les moyens (humains ou informatiques) qui sont

externalisées. Le prestataire vient donc littéralement prendre la place et supplanter les

équipes de recrutement internes de l’entreprise.

La mise en œuvre d’un tel projet est orchestrée autour de trois objectifs : réduire les

coûts liés au recrutement d’abord, puis gagner en réactivité et enfin, accroitre la qualité de

ses recrutements.

Mais le recours à une solution de RPO n’est cohérent que sous certaines conditions :

Avant tout, étant donné le coup global assez élevé du recours à une campagne de

RPO, on estime que ce dernier est rationnel dès lors que l’entreprise possède au moins 100

Pourriau Jocelyn

B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 41

recrutements à effectuer par an. Il est même préférable que ces recrutements se situent sur

de postes relativement similaires. Cela permettant aux prestataires de faire des économies

d’échelles et donc de proposer des honoraires plus attractifs.

Néanmoins, de nombreux spécialistes avancent que la cohérence du recours au RPO

n’est à déterminer qu’à la seule régularité des recrutements. Ainsi, Julie Meyer, responsable

du recrutement d’une société de conseil du ManpowerGroup Solutions à Chicago affirme

que « Ce n’est pas le volume qui compte, c’est le flux »22

. Concrètement, même si une

société ne possède pas de centaines de recrutement à effectuer, le RPO devient intéressant

dès que le flux de postes à pourvoir est régulier.

Ensuite, il faut que ces postes à pourvoir nécessitent des recherches peu complexes,

pour les mêmes raisons économiques que la première condition : si le prestataire doit

recourir à la chasse de tête, ses tarifs seront forcément plus élevés.

Puis, la solution de RPO étant plus complète, son recours nécessite un engagement à

plus long terme. En effet, là où les mandats de recrutement classiques s’observent sur une

durée d’un à six mois, l’engagement minimum, sur un projet de RPO s’étend à une ou deux

années pour satisfaire une logique de baisse des coûts et surtout d’optimisation du

processus de recrutement.

Enfin, la dernière condition du recours à ce service est le souhait de vouloir améliorer

la gestion de projets de recrutements en masse. En effet, la gestion de tels projets est un

travail colossal et le recours à un professionnel peut permettre de l’optimiser.

b. Son évolution

A l’instar de nombreuses évolutions du recrutement, le RPO a d’abord vu le jour dans

les pays anglo-saxons. Ces derniers ayant historiquement un recours plus marqué à

l’externalisation (en 2011, 70% des employeurs de ces pays externalisent leurs recrutement

contre seulement 30% en France). Il n’a véritablement connu un fort développement qu’à

l’occasion de la multiplication des systèmes d’informations. En les employeurs étant

soucieux de moderniser leurs outils et processus de recrutement, ils ont fait le choix de

confier leur fonction de recrutement à des professionnels dont le métier consiste en partie à

faire une veille des nouvelles méthodes de travail. Mondialement, le RPO a connu une

évolution de 12% en 2012, puis de 15% en 2013.

En France, ce service reste encore peu développé (15% en 2011) mais on constate que

son recours est en croissance constante, à défaut d’être rapide, depuis l’arrivée du RPO en

France que l’on situe au début du nouveau millénaire. Il a profité de la période de forte

croissance de 2005-2006 pour se faire une place non négligeable dans le marché du

recrutement car, à cette époque, les grands groupes français ont développé leur utilisation

de ce service afin de satisfaire leurs besoins en recrutement tout en limitant l’augmentation

du nombre de collaborateurs internes (notion de flexibilité déjà abordée).

22

Sa réelle citation est en anglais : « Numbers don’t matter, it’s all about flow »

Pourriau Jocelyn

B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 42

Les raisons du retard pris par l’Europe vis-à-vis des Etats Unis quant au recours au

RPO sont en partie culturelles. En effet, aux Etats Unis, dès l’apparition d’un nouveau

concept lié au recrutement, l’information est diffusée au sein de chaque état alors qu’en

Europe, les divergences culturelles et linguistiques freinent bien souvent la propagation de

l’utilisation d’un nouvel outil.

En outre, les réticences concernant l’utilisation du RPO s’expliquent par la crainte

latente des employeurs de perdre la maitrise de l’un des processus majeurs de la croissance

d’une entreprise.

De nos jours, on observe que nombre de « petits » prestataires ont fait le grand saut

en passant d’une activité de cabinet de recrutement fonctionnant par approche classique ou

par chasse à une activité de RPO. Mais ce sont bien les prestataires les plus important qui

trustent l’essentiel du marché. Et ce du fait que la mise en place de leur prestation

s’accompagne souvent de la mise à disposition d’une équipe dédiée. Certains allant même

jusqu’à compléter leur service par l’apport de conseils en gestion de projet, en sourcing ou

dans la négociation et la rédaction des contrats.

Enfin, bien que la majorité des employeurs émette quelques réticences à l’idée

d’externaliser totalement le processus de recrutement, les professionnels du RPO soulignent

que seule la gestion des opérations est sous-traitée, le contrôle et la stratégie restant à la

charge de l’employeur ou du DRH. Fort de ce constat, un parallélisme peut rapidement être

fait avec certaines fonctions telles que la gestion de la paye, les achats ou encore

l’informatique dont l’externalisation a aussi été sujette à une certaine frilosité de la part des

employeurs avant de se développer sans soucis particuliers.

En cela, les spécialistes s’accordent sur le fait que le RPO peut être promis à un

avenir radieux sur le marché français.

2. Les apports du RPO

a. La méthode utilisée

La mise en place d’une solution de RPO possède certains objectifs :

- L’optimisation de l’organisation à travers la transformation des modèles

opératoires et des outils, le développement des bases de données et/ou

l’amélioration de la gestion des candidatures.

- Le perfectionnement de la qualité des embauches

- La maitrise des couts

- La revue à la baisse des délais de recrutement

C’est dans le dessein de répondre à ces quatre objectifs majeurs que les

professionnels ont développé le fonctionnement du RPO.

Comme cela a déjà fait l’objet d’un développement, le RPO offre aux sociétés la

possibilité d’externaliser totalement la fonction recrutement. Ces dernières peuvent donc se

Pourriau Jocelyn

B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 43

séparer de leurs équipes internes (formant les moyens humains) et de leurs propres logiciels

de traitement des candidatures (formant les outils). Pour parvenir à remplacer ces divers

éléments, le Recruitment Process Outsourcing met en place à processus décliné en quatre

étapes :

- D’abord, le responsable du projet de RPO va procéder à l’analyse de la situation.

Cette phase est constituée de la définition du ou des besoins et du répertoriage

des outils et procédures précédemment utilisés. Comme dans le cadre du

recrutement de manière globale, cette tâche nécessite rigueur et concision car

une mauvaise analyse de la situation détériorera la qualité de la gestion

ultérieure du projet.

- Ensuite, le responsable du projet, en cooptation avec le décisionnaire interne de

l’entreprise, devra définir la stratégie à adopter. Il s’agira ici de déterminer la

politique de recrutement qui sera développée et les résultats escomptés.

- Puis, sera venu le moment du déploiement de la phase opérationnelle du projet.

Plusieurs décisions devront être prises concernant le choix entre la mise à

disposition ou non d’une équipe dans les locaux du mandataire et celui entre la

conception d’un nouveau système d’information ou le développement du

système déjà existant dans la structure. Cette étape est donc très liée à la

première.

- Enfin, la dernière étape du processus est l’étape de reporting et de mesure des

résultats. Il sera question ici de déterminer le degré d’atteinte des objectifs en

terme de recrutement et de fonctionnement, de réfléchir, le cas échéant, à des

actions correctives et de déterminer le cout in fine de la mise en place de la

campagne RPO.

De manière globale, le prestataire de recrutement prend en charge la gestion de l’outil

de recrutement et met à disposition du client toutes les compétences nécessaires à la

réalisation des recrutements. Cette mise à disposition de compétences prenant bien souvent

la forme d’une intégration d’une équipe sur site. Or, cette démarche représente un coût

supplémentaire pour l’entreprise mandataire qui comprend la mise à disposition d’un

espace et d’outils de travail (bureau, ordinateur, …). Des frais pouvant ainsi s’élever à

plusieurs milliers d’euros sur l’année (environ 10 000€ par personne et par an dans le cadre

du projet au sein d’Axa). Il sera donc nécessaire pour le client de faire le choix d’intégrer

ou non ces individus supplémentaires. Néanmoins, lorsque le RPO est mise en place pour

traiter un projet d’envergure, l’intégration d’une équipe dédiée est souvent privilégiée. En

effet, comme l’explique Julie Meyer, « être hors du site empêche le prestataire de construire

une relation de qualité avec nos responsables internes du recrutement ».

Enfin, avec l’intégration du staff RH du prestataire, l’entreprise suit une logique de

réinternalisation de l’activité, sans que celle-ci n’impacte pour autant la masse salariale de

l’entité. Selon une étude de Florence Law, docteur en science de gestion et enseignante au

sein de l’école de commerce de Paris, trois points clés entrent en faveur d’une telle

Pourriau Jocelyn

B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 44

démarche : « le maintien de compétences en interne pendant la phase où l’activité est

externalisée, la mise en place d’une structure de gouvernance spécifique à l’opération de

réinternalisation et le maintien de bonnes relations avec le prestataire »23

.

b. Les avantages : toucher un panel de candidat plus large tout en gérant ses

coûts

Cette dernière déclinaison sur le RPO aura pour but de dresser une rétrospective des

avantages générés par le recours à ce service. Pour ce faire, nous allons d’abord reprendre

puis développer rapidement certains avantages comparatifs du RPO vis-à-vis du mandat

d’externalisation classique vue en première partie de ce mémoire, pour ensuite présenter et

expliquer de nouveaux avantages liés au Recruitment Process Outsourcing.

L’une des missions traditionnelle du RPO est de rendre accessibles des individus

détenteurs de compétences qui demeuraient jusqu’alors hors du champ d’action des

employeurs, en cela, le RPO apporte un premier argument en sa faveur. Mais ce dernier

possède bien d’autres arguments qui tendent à assoir sa position de solution idéale face à

une problématique de recrutements à forte volumétrie :

D’abord, comme nous l’avons déjà introduit dans ce mémoire, mandater un

prestataire pour la mise en place d’une campagne de RPO profère à l’entreprise une

certaine flexibilité. En effet, l’activité de la fonction recrutement étant très variable, garder

un nombre élevé de collaborateur au sein d’un service de recrutement peut couter cher à

une entreprise. De plus, en cas de crise, une société ayant opté pour le recours au RPO aura

moins de nécessité de licencier ses propres collaborateurs, ce qui l’aidera à amortir la chute

du nombre de recrutement à effectuer. Accessoirement, l’entreprise aura aussi plus de

facilité à faire face à la reprise de l’activité en recourant à nouveau à un prestataire. Le

premier avantage est donc la flexibilité en terme de capital humain.

Puis, le deuxième avantage de la mise en place d’une campagne de RPO réside dans

la baisse des coûts et surtout dans la relative transparence de ces derniers : dans le cadre de

ce type de prestation, il n’y a pas de frais cachés, les honoraires par postes étant négociés

préalablement et fixer dans le contrat de prestation. De plus, le recours à un unique

prestataire offre à l’entreprise un gain de temps et d’argent.

Ensuite, du fait de la forte présence d’indicateurs de performance dans ce type de

prestation (exemple : taux de réussite du projet rendu par le quotient du nombre de

recrutements effectués sur le nombre de postes à pourvoir), l’entreprise mandataire à

l’opportunité de mettre en place un suivi plus facile et régulier de l’avancée du projet.

D’ailleurs, les objectifs initiaux ayant été contractualisés, l’entreprise possède une certaine

garantie quant à l’atteinte de ces derniers.

En outre, par le lancement d’une campagne de RPO, l’entreprise aura la possibilité

unifier ces processus de recrutement et de les appliquer dans chaque service ou département

23

Bandeira de Mello Rodrigo et al., « Management relationnel et frontières de l'entreprise », Revue

française de gestion, 2013/3 N° 232, p. 15-23.

Pourriau Jocelyn

B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 45

car là aussi, le processus mis en place est garanti dans la prestation elle-même. Cette

uniformisation étant très complexe à mettre en place au sein des grands groupes, ces

derniers vont alors augmenter leur recours au RPO pour repartir, une fois la prestation

terminée, sur les bases d’une organisation pérenne. Il est important de noter qu’avant leur

départ, les équipes en prestation de service auront pris soin de former les équipes internes

au pilotage des nouveaux processus mis en place.

De plus, l’externalisation du recrutement sera la cause d’un accroissement de la

qualité de ces derniers (étant traités par des professionnels), ce qui aura pour effet

d’améliorer par la même occasion la notoriété de l’entreprise, notamment vis-à-vis de sa

marque employeur.

Le RPO permet également aux entreprises y ayant recours de gagner en réactivité.

Ces dernières pouvant désormais se recentrer sur leur cœur de métier.

Un autre argument en faveur du RPO, d’après une étude retranscrite dans le HR

Magazine, sur ce secteur, « le taux de rétention des talents est de 70% en moyenne », ce qui

implique que, plus que dans n’importe quel autre secteur, les prestataires de RPO sont des

professionnels rompus à l’exercice de leur métier.

Enfin, dans l’exercice de ce métier, les professionnels du RPO assurent un suivi des

nouvelles méthodes, des nouvelles technologies et des nouveaux outils de travail pouvant

agir positivement sur le niveau d’un recrutement. En recourant à une prestation de RPO,

l’entreprise possède alors l’assurance de bénéficier des dernières avancées de la fonction,

ce qui améliore toujours plus la qualité du travail fourni.

3. Conclusion

Véritable point d’orgue de ce développement, l’analyse du RPO, à travers cette

section, nous offre plusieurs enseignements.

D’abord nous avons pu remarquer sur lors de la mise en place d’une solution de RPO,

les équipes internes se retrouvaient totalement en retrait ou disparaissaient totalement au

profit d’un staff mis à disposition par le prestataire. Néanmoins, cette section nous a par la

même occasion informé que le recours à ce type de service n’était cohérent pour

l’entreprise que si cette dernière possédait de nombreux recrutements à effectuer, ou du

moins des recrutements réguliers. En cela, il est possible d’affirmer que le RPO est une

solution parfaitement adaptée à ce type de problématique.

Ensuite, il apparait que cette prestation de recrutement possède un vrai rôle à jouer à

l’avenir. En effet, outre les chiffres qui mettent en avant une croissance constante du

nombre de recours au RPO, un rapprochement avec d’autres fonctions annexes (telles que

les achats ou la logistique) tend à confirmer l’affirmation notée en début de paragraphe.

Puis, dans son dessein d’optimisation de la gestion des recrutements, le RPO

nécessite la mise en place d’une procédure méticuleuse et pensée pour répondre au mieux

aux besoins des clients. Cette dernière étant parfois contraignante pour le client (exemple :

l’intégration d’une des équipe du prestataire).

Pourriau Jocelyn

B.II. La solution apportée par une campagne de RPO 46

Enfin, cette démarche présente de nombreux avantages, dont le premier étant la

flexibilité tant sur les effectifs que sur l’aspect financier : transformation coûts fixes (salaire

des équipes internes) en coûts variables de transaction (coûts de la prestation).

De manière conclusive sur le RPO, cette méthode est jugée la plus efficace à l’heure

actuelle pour répondre à des problématiques de recrutements massifs. En atteste son recours

croissant par les acteurs de la profession malgré un processus difficile à mettre en place

(notamment du fait de l’installation d’une des équipes du prestataire dans les locaux de

l’entreprise). Dans le contexte actuel, les entreprises tirent simplement plus d’avantages

relatifs (par rapport aux autres prestations) de l’utilisation de ce type de prestation.

Pourriau Jocelyn

B.III. L’existence de solutions alternatives 47

III. L’existence de solutions alternatives

Ce mémoire a jusqu’ici fait l’objet d’une étude des différents facteurs tendant à

affirmer que la mise en place d’une prestation de Recruitment Process Outsourcing était la

solution la plus adéquate pour répondre à des problématique de recrutements en masse.

Aussi, pour bénéficier d’une plus grande objectivité, un développement sur les limites

extérieures au RPO reste manquant. Cette section va donc nous servir de base à la

présentation et à l’analyse des éléments venant nuancer la montée en puissance du RPO.

Elle s’inscrira donc dans ce mémoire comme une antithèse de la section précédente.

1. Le marché invisible

Comme cela a déjà été introduit dans ce mémoire, le secteur de recrutement est frappé

depuis de multiples années par la montée en puissance d’un marché invisible se composant

de trois phénomènes distincts. Nous avons déjà évoquée la raison de son appellation (il ne

génère pas de publication d’annonce de recrutement) et cette dernière représente bel et bien

un gain de temps de d’argent pour l’entreprise. Ainsi, le phénomène majeur de ce marché

est la candidature spontanée. On observe aussi le phénomène du réseau (connaissances

personnelles et professionnelles) et celui de stage comme outils de pré-recrutement.

Ce dernier phénomène procure certains avantages aux sociétés qui l’utilisent, le

premier étant, celui de déjà connaitre le nouveau salarié. En effet, les sociétés souhaitent de

plus en plus optimiser l’adéquation entre les cultures et visions des futurs salariés et celles

de la société. En cela, c’est un réel avantage pour la firme, de proposer un contrat à ses

stagiaires car ces derniers ont, durant leur stage, déjà été forgés à la culture de la société. Le

second avantage, auquel les recruteurs sont très attentifs, surtout dans un contexte

économique incertain (entrainant des restrictions budgétaires), est celui d’acquérir une

main-d’oeuvre et/ou des compétences supplémentaires à moindre coût : les jeunes diplômés

entrant sur le marché du travail étant moins gourmands en termes de rémunération.

Cependant, l’utilisation de stage comme un outil de pré-embauche présente aussi des

inconvénients. Le premier restant l’inexpérience du nouveau salarié. Bien que s’étant

acclimaté à la fonction et à ses différentes missions, le nouveau salarié nécessitera tout de

même un encadrement tout particulier, ce qui peut poser des problèmes d’organisation à la

société.

Avant de développer sur les deux autres phénomènes de ce marché invisible,

intéressons-nous, grâce aux tableaux24

ci-après, aux parts attribuées à chaque canal en

termes d’utilisation pour un recrutement.

24

Marc-Antoine Estrade (2013) « les emplois non pourvus : mythes et réalités », regards

croisés sur l’économie, n°13, p.151-167.

Pourriau Jocelyn

B.III. L’existence de solutions alternatives 48

Canaux informels Canaux formels Autre

Candidatures spontanées

Relations professionnelles

Relations personnelles

Réembauche Pôle

emploi Autre

intermédiaire Annonces

23 14 9 10 19 11 12 2

Canal effectivement utilisé pour le recrutement

Offre déposée à Pôle emploi

oui non

Pôle emploi Autre intermédiaire, y compris annonces

19% 10%

- 12%

Canaux informels (réseaux, candidatures spontanées, …)

15% 44%

La première information visible dans le premier tableau (et vérifiable dans le second)

est la part très importante des recrutements ne donnant pas lieu à la publication d’une

annonce (56%). Le marché invisible représente ainsi plus de la moitié des recrutements en

France, ce qui fait de ce dernier un marché très sous terrain.

Ensuite, une autre information que nous renvoient ces tableaux est la part importante

des recrutements effectués suite à une candidature spontanée. En effet, ce phénomène

occupe une place non négligeable dans les recrutements avec près d’un quart des parts de

marché. Ce phénomène, fondé sur une démarche commerciale des candidats (en proposant

leurs services et leurs compétences, les candidats cherchent en réalité à se vendre au mieux

pour intégrer ultérieurement la société), permet aux sociétés d’alimenter une base de

données de candidatures, certaines entreprises possédant même « une base de données

comptant de 1000 à 3500 noms, mise à jour presque quotidiennement et contenant les

curriculum vitae de tous les candidats présentant un certain intérêt »25

. Le stockage de ces

candidatures, envoyées initialement par courrier papier, courrier électronique ou sur le site

internet de la société (pour ces deux dernières méthodes, on parlera alors de e-recrutement)

induit ainsi un phénomène : cela permettra aux sociétés de d’amplifier leur portefeuille de

candidats dans les périodes où elles ne présentent pas de besoins récurrents. Dès lors

qu’elles auront nécessité d’un recours au recrutement pour combler un poste vacant, elles

pourront reprendre contact avec le candidat souhaité sans passer par des phases d’annonces

d’offre d’emploi et de recherche. Cela exige néanmoins de garder un contact régulier avec

les candidats.

Le stockage des candidatures au sein d’une base de données (généralement

informatisée) donneront en outre le dernier avantage de pouvoir être enrichi d’autres noms

transmis par les candidats potentiels appelés. Ce qui nous permet de faire le lien avec le

dernier phénomène présent dans ce marché invisible.

25

Jacques Barrette et al. « Les entreprises de haute technologie et leurs pratiques de recrutement, de

sélection, d'évaluation du rendement et de rémunération », Gestion 2/2002 (Vol. 27), p. 54-66.

Pourriau Jocelyn

B.III. L’existence de solutions alternatives 49

Enfin, le dernier renseignement apporté par ces tableaux rendant à chaque canal la

part des recrutements qui lui sont imputés, on observe que là aussi, près d’un quart des

recrutements s’opèrent par le biais de différents réseaux.

Les relations entre les êtres humains régissent ce genre de phénomènes, et d’aussi

loin que remonte les relations humaines, on observe la création de nombreux réseaux. Ces

derniers peuvent prendre différentes formes, du réseau professionnel au réseau personnel.

Internet a d’ailleurs joué un rôle multiplicateur pour ces réseaux du fait de leur

multiplication sur la toile (internet a joué un rôle de facilitateur dans l’entretien de notre

propre réseau).

Grâce à ce développement des réseaux sur internet, il est plus facile d’entrer en

contact avec certains profils, lesquels nous seraient inaccessibles dans notre entourage

professionnel ou personnel proche (c’est notamment le cas pour Viadeo ou LinkedIn).

Ainsi, internet joue un rôle positif sur la circulation des échanges entre individus et donc

indirectement sur la création et/ou le développement de nombreux réseaux. De manière

plus général, « Parce qu’un salarié a un réseau individuel qui dépasse les frontières de

l’organisation qui l’emploie [et] parce que les salariés circulent d’une entreprise à l’autre.

Dès lors, pour une organisation, garder des liens avec ses anciens salariés peut être une

solution pour renforcer son réseau externe »26

.

C’est pourquoi, beaucoup de sociétés utilisent les différents réseaux à leur disposition

quand il s’agit de recruter. Certaines firmes vont même jusqu’à mettre en place « une

politique de primes pouvant aller jusqu’à 2 000$ [soit environ 1 500€] pour la

recommandation d’un candidat embauché à une fonction clé et ayant réussi la probation de

trois mois »27

.

Ainsi, de par sa prédominance sur le marché, on pourrait être en droit de placer le

marché invisible comme une alternative sérieuse au RPO mais ce canal n’est efficace que

pour des campagnes de recrutement à petite échelle. En effet, étant donné la difficulté de se

construire une base de données de bonnes candidatures sur des postes similaires, couplée à

la faible probabilité que les candidats en question soient tous disponibles et/ou en recherche

à la mise en place de la campagne de recrutement, le marché invisible ne possède pas les

atouts nécessaires et n’est tout simplement pas structuré pour être une alternative viable au

RPO sur les problématiques de recrutements en masse.

2. Les salons internes/externes

La participation à des salons, en ce qu’elle génère de nombreuses candidatures pour

un coût restreint, reste un canal très apprécié par les recruteurs dans l’optique de pourvoir

de nombreux postes.

26 Bandeira de Mello Rodrigo et al., « Management relationnel et frontières de l'entreprise », Revue

française de gestion, 2013/3 N° 232, p. 15-23.

27 Source : Wikipédia, recherche sur les réseaux sociaux.

Pourriau Jocelyn

B.III. L’existence de solutions alternatives 50

Il en existe plusieurs catégories (spécialisé sur un secteur d’activité, sur un métier,

ouvert à tous publics, …) et même plusieurs critères de classification (thème récurrent du

salon, forme du salon, …). Cette sous-section va nous donner l’occasion de réfléchir aux

points forts et axes d’amélioration des différentes formes de salons de recrutements.

On dénombre trois catégories de salon :

- Les salons internes qui favorisent, comme leur nom l’indique, l’évolution en

interne des salariés de l’entreprise. L’avantage de ces salons réside dans le fait

que les recruteurs connaissent déjà les candidats, ce qui reste un gain de temps

énorme dans un recrutement. Néanmoins, le point négatif de ses salons pour les

entreprises demeure dans le fait que durant les heures où les différents acteurs

(recruteurs et candidats) sont mobilisés, ils ne travaillent pas sur leur cœur de

métier respectif (hormis les recruteurs). Ce qui implique une chute de la

productivité de l’entreprise durant le déroulement du salon. Une des solutions

possible devient alors de programmer cet évènement durant la pause déjeuner

des salariés.

- Les salons externes comportant plusieurs entreprises, dont nous avons

rapidement parlé durant la première partie de ce mémoire. Ces salons permettent

de générer de nombreuses candidatures pour un faible coût. Néanmoins, ces

candidatures ne sont pas toujours toutes des plus cohérentes, du fait de la facilité

donnée aux candidats de déposer leur CV : laisser un CV est tentant car cela ne

coûte rien au candidat sinon quelques minutes. Un moyen trouvé par les

organisateurs de ce type de salon pour enrayer ce phénomène de la candidature

« au cas où » est de faire payer l’accès au salon aux candidats. Ainsi, seuls les

candidats réellement motivés et informés prendront la peine de participer à la

manifestation.

- Les salons externes spécifiques à l’entreprise s’observent le plus généralement

au sein des écoles qui profitent de ce type d’évènement pour tisser ou renforcer

leur partenariat avec l’entreprise en question. Cette catégorie de salon possède

l’avantage, outre de récolter de nombreuses candidatures, de créer un contact

particulier avec les candidats. Cependant, le point noir récurrent de ce type de

salons est par définition l’inexpérience (ou le manque d’expériences

significatives) des candidats.

De manière général, ce qu’il faut retenir des salons de recrutement est le faible coût

de participation pour un recruteur. De plus cette participation permet à l’entreprise de se

constituer un vivier garni de nombreuses candidatures. Mais le point faible de ce canal est

qu’il bloque une journée ou une demi-journée pour le service qui se déplace au salon. Au

final, la participation à des salons de recrutement est de nos jours plutôt assimilée à un

canal de recrutement utilisable parmi beaucoup d’autres qu’à une stratégie de recrutement à

part entière.

Pourriau Jocelyn

B.III. L’existence de solutions alternatives 51

3. Le matching

Cette sous-section va se présenter comme l’étude du matching, nouveau concept venu

bouleverser la hiérarchie au sein du secteur du recrutement. Elle prendra dans un premier

temps la forme d’une interview réalisée auprès de M.Deljurie, co-fondateur de la société

Météojob. Par la suite, un développement sera effectué sur le concept même du Matching

afin dans présenter rapidement les tenants et aboutissants d’une part, mais aussi

d’argumenter sur sa crédibilité en tant qu’alternative viable au RPO.

a. L’interview

Pour commencer, pourriez-vous définir rapidement ce qu’est le Matching ?

Philippe Deljurie : « Le matching dans le secteur de l’emploi, c’est l’ensemble des

techniques destinées pour rapprocher efficacement un demandeur (candidat) d’une offre

d’emploi. Ce terme désigne communément aujourd’hui les techniques automatisées mises

en œuvre via des plateformes technologiques et des sites internet. »

Comment cela fonctionne ?

Philippe Deljurie : « Le principe est le suivant : Le matching met en œuvre trois

phases :

1. La collecte et l’interprétation des données : la qualité des résultats du matching

dépend en grande partie de la qualité des données qui sont entrées dans le système.

Il est donc primordial de bien intégrer la donnée. Cela signifie :

- D’abord, d’être capable d’interpréter la donnée dans des flux, car l’intégration

est de plus en plus automatisée.

- Puis, d’être capable de positionner correctement la donnée dans un référentiel

adéquat : les algorithmes qui serviront, dans l’étape suivante, à identifier les

rapprochements, vont s’attacher à « mesurer des distances » entre des objets de

même nature. La mesure nécessite donc d’établir des normes, sous la forme de

référentiels.

2. L’analyse de la donnée : c’est l’étape qui consiste à trouver les paires (candidat ;

offre) qui ont intérêt à se rapprocher. Un ou plusieurs algorithmes vont effectuer en

masse de très nombreux calculs pour ne retenir que les meilleurs scores. Les

algorithmes tiennent compte :

- Côté candidat : du vécu professionnel du candidat (expériences, compétences,

…) ainsi que de ses souhaits (mobilité géographique, métier, secteur, type de

contrat, …)

- Côté offre : de l’ensemble des demandes formulées (métier, expérience, niveau

de diplôme, compétences, niveau de langues, …) ainsi que des pondérations

pour chacune de ces demandes (pré-requis ou pas).

Pourriau Jocelyn

B.III. L’existence de solutions alternatives 52

3. La restitution et l’itération : les résultats sont alors proposés au candidat qui va, de

manière tant subjective qu’objective, les évaluer. Son comportement via à vis des

résultats qui lui sont proposés est une indication précieuse sur la qualité de

l’algorithme (si le candidat postule sur l’offre proposée, c’est qu’à priori cette offre

a du sens pour lui), et si besoin, son évolution. »

Ainsi, Peut-on affirmer qu’avec ce système, l’ordinateur (à travers les

algorithmes) travaille à la place du recruteur ?

Philippe Deljurie : « Surtout pas, ce système constitue avant tout un système d’aide

à la décision : il permet au recruteur de se concentrer sur 5 candidats présentés au lieu de

100, et pour le candidat de se concentrer sur 15 offres au lieu des 40 000 qui sont publiées

quotidiennement. »

Donc c’est une vraie révolution dans le domaine du recrutement ?

Philippe Deljurie : « Sans parler de révolution, on peut parler d’une évolution très

importante, possible aujourd’hui grâce à un certain nombre de facteurs :

- l’utilisation massive d’internet pour la recherche d’emploi : la masse critique

permet d’avoir un flux suffisant, tant côté offres que candidats pour permettre

des résultats quantitatifs et qualitatifs.

- Les technologies d’analyses sémantiques qui se sont considérablement

développées au cours des dernières années

- La puissance de calcul et son faible coût : le matching requiert de faire des

quantités considérables de calculs dans un temps très court (de manière à ne pas

dégrader l’expérience utilisateur).

C’est la maîtrise de l’ensemble de ces facteurs, avec, bien sûr, des compétences en

matière de recrutement, qui permettent de faire du « matching » de manière satisfaisante.

On peut donc également parler de « révolution » dans la mesure où ces compétences

techniques / technologiques ne sont pas habituelles dans le secteur du recrutement

traditionnel. »

Pourquoi avoir pensé au Matching ?

Philippe Deljurie : « Nous étions auparavant dans le secteur du voyage sur internet,

l’un des premiers secteurs à avoir subi une transformation radicale via l’émergence du web.

En particulier, avec l’apparition des moteurs de réservation. L’emploi et le voyage ont de

nombreuses caractéristiques en commun, d’où l’idée d’appliquer le matching au secteur de

l’emploi. »

Quels avantages peut-on tirer du recours à cette méthode ?

Philippe Deljurie : « Le seul avantage qui soit valable est la capacité démontrée de

cette méthode à améliorer le rapprochement entre l’offre et la demande. Cela se mesure

Pourriau Jocelyn

B.III. L’existence de solutions alternatives 53

principalement par la capacité, via l’utilisation de l’outil, du recruteur comme du candidat à

trouver plus rapidement que par des méthodes traditionnelles. »

A l’inverse, quelles sont les contraintes liées à sa pratique ?

Philippe Deljurie : « Il s’agit d’un traitement de masse, il ne peut donc pas

s’appliquer avec les mêmes effets sur des « niches ». Aujourd’hui, il est particulièrement

efficace sur des populations importantes (Bac à Bac+3), sur des métiers où les volumes

d’offres sont également importants. »

Ainsi, pensez-vous qu’il soit possible que le Matching puisse s’attaquer au

marché spécifique que représente les recrutements à forte volumétrie ?

Philippe Deljurie : « Comme j’ai l’ai déjà dit, c’est le principal marché. Encore une

fois, il faut bien faire attention à ce qu’on entend par efficacité du système : il ne s’agit pas

d’une efficacité absolue, mais relative. Le système de matching que nous mettons en œuvre

offre aux recruteurs et aux candidats une alternative plus efficace que les autres systèmes

existants. »

Quel est le coût supporté par le client pour le recours à ce service ?

Philippe Deljurie : « Le service est facturé sous forme d’abonnement, dont le prix

dépend du volume d’utilisation. »

Y-a-t-il un suivi post-intégration mis en place ?

Philippe Deljurie : « C’est un point essentiel, car il est important d’assister les

recruteurs dans la manière dont ils formulent leur besoin. C’est pour cela que nous devons

avoir des personnes en support ayant une parfaite connaissance sectorielle. »

Pour finir, selon vous, à quelle(s) évolution(s) pourrait-on s’attendre vis-à-vis du

Matching ?

Philippe Deljurie : « C’est une question à laquelle je n’ai pas encore de réponse et

qui mérite réflexion. »

b. Le développement

L’interview ci-dessus a ainsi apporté quelques éclaircissements quant aux arguments

en faveur du matching. Cette sous-section va alors reprendre et développer ces derniers. Ce

qui permettra de situer ce concept au sein de la hiérarchie du marché du recrutement.

D’abord, comme nous l’avons vu, bien que l’ordinateur ne remplace pas l’humain,

c’est bien lui qui effectue les calculs rendant possible les rapprochements. C’est donc de

manière totalement objective que les données sont traitées et que les jugements sont

produits. L’autre avantage de l’utilisation de l’outil informatique dans la démarche est le

gain de temps énorme pour les différentes parties (employeurs et candidats) : « en lieu et

place de fouiller pour trouver une offre, le candidat remplit son profil et se voit

Pourriau Jocelyn

B.III. L’existence de solutions alternatives 54

automatiquement proposé des offres qui correspondent à ses formations, expériences

passées et souhaits futurs »28

. Ainsi, la qualité principale du matching est l’optimisation des

possibilités de rapprochement entre les parties.

Ensuite, du fait de l’omniprésence d’internet en France (et plus généralement dans le

monde), la grande majorité des chercheurs d’emploi ou des sociétés présentant un besoin y

ont accès. Cela permet aux prestataires proposant des solutions de matching d’entretenir un

flux régulier assez important pour satisfaire les aspects qualitatifs et quantitatifs de la

prestation. Le vivier de candidats est donc suffisamment étoffé pour ne pas mettre le

prestataire en situation de pénurie de candidatures.

Puis, nous avons pu remarquer que par son positionnement sur le marché des

recrutements en masse sur des profils sensiblement identiques proposant un vivier de

candidatures potentielles très fourni, le matching s’inscrivait directement comme un

concurrent potentiel du Recruitment Process Outsourcing sur ce dernier marché. Entendu

cependant que les deux méthodes proposant la mise en place de procédures sont totalement

différentes.

Justement le service proposé par les professionnels du matching présente l’atout

majeur de ne pas être véritablement contraignant pour l’employeur d’un point de vue

financier. En effet, les prestations restent relativement peu onéreuses étant donné le faible

cout de production du recrutement et l’entreprise possède de surcroit le privilège de garder

la responsabilité du choix final. Notons qu’en termes de qualité de prestation, un suivi post-

intégration est là aussi réalisé par le prestataire.

Enfin, le matching présentant des avantages certains et une approche novatrice sur le

marché du recrutement, certains organismes tels qu’OSEO, viennent financer et appuyer le

développement de ce concept : le développement de l’algorithme utilisé par Yupeek est

notamment soutenu par OSEO Innovation.

Un développement qui pourrait prendre la forme d’une adaptation automatique de

l’algorithme. C’est ce que souhaite mettre en avant Qapa, un autre grand acteur du marché

du matching, en proposant un algorithme capable de mémoriser le comportement des

recruteurs dans leurs recrutements :

« Si un recruteur sélectionne toujours des profils qui ont au minimum 4 ans

d’expérience, l’algorithme va reconnaître ce comportement, le mémoriser et l’analyser pour

perfectionner les futures suggestions de candidats »29

.

Ainsi, le matching, par de nombreux avantages, peut se hisser à une place importante

sur le marché du recrutement. Néanmoins, le défaut de ce concept pour les petits

prestataires du recrutement (petits cabinet, …) reste les conditions d’obtention et de

pilotage de l’algorithme. Ce dernier étant particulièrement complexe et couteux à mettre en

place.

28

Argument visible sur le site internet de la société Yupeek. 29

Illustration visible sur le site de la société Qapa.

Pourriau Jocelyn

B.III. L’existence de solutions alternatives 55

4. Conclusion

Au sein de ce mémoire, cette section est venue nuancer en certains points la section

précédente. Effectivement, il était nécessaire, pour fournir un travail plus objectif, de

dresser un exposé sur les éventuelles solutions alternatives au RPO.

Nous avons ainsi pu nous rendre compte de l’existence d’un marché dit invisible par

son aspect non déclencheur d’annonce d’offre d’emploi. Ce marché, plus ou moins recent à

l’instar du RPO (son développement se situe au début des années 1990), s’appuie

principalement sur trois faits : le stage comme outil de pré-embauche, le réseau et la

candidature spontanée. Néanmoins, par une analyse sur les différents aboutissants de ce

marché, nous avons pu écarter ce dernier de la liste des solutions alternatives au RPO

cohérentes avec des problématiques de recrutements à forte volumétrie.

Notre développement s’est ensuite orienté vers une analyse de ce que pouvait

apporter la participation à des salons de recrutement en tous genres. Il en ressort que cette

méthode, bien que présentant des avantages certains (faibles coûts, beaucoup de

candidatures générées, …) ne peut véritablement constituer vecteur de recrutement d’une

société cherchant à recruter en masse.

Enfin, la seconde moitié de cette section nous a permis d’introduire plus en détails un

canal de recrutement encore peu développé mais qui avance certaines certitudes et qui

pourrait bien venir s’installer aux côtés du RPO comme solution idoine pour les

thématiques de recrutements en nombre. En effet, le Matching présente certains avantages

que les employeurs commencent à apprécier. Néanmoins, la difficulté de sa mise en place

opérationnelle le place pour le moment encore en retrait vis-à-vis du Recruitment Process

Outsourcing.

Pourriau Jocelyn

Conclusion 56

Conclusion

En fixant tout d’abord les termes du cadre contextuel nécessaire à la bonne

compréhension de ce mémoire, nous avons tenté d’adopter une approche constructive et

raisonnée pour apporter des éléments de réponse tangible à la problématique de ce dernier.

Nous avons par la suite démontré que pour faire face aux challenges posés par le

marché dans un contexte de crise et « pour s’assurer de la satisfaction de leurs clients, de la

conformité de leur produit ou de l’efficacité de leur organisation, les entreprises, même de

petite taille, [avaient] de plus en plus recours à un système de management de la qualité, qui

tend à normaliser leur GRH »30

. Cette normalisation se traduisant par un recentrage sur son

coeur d’activité et une externalisation croissante des activités annexes (telles que le

recrutement) vers des sous-traitants.

Concernant la prestation de recrutement principalement exposée dans ce mémoire,

nous avons appris que le Recruitment Process Outsourcing était le service la plus adapté

proposé par les prestataires concernant le traitement des campagnes de recrutements en

nombre. De plus, les garanties offertes par ce service séduisent de plus en plus

d’entreprises. Néanmoins, il serait cohérent de penser que certains facteurs peuvent ternir

quelque peu cette position de leader qualitatif qu’occupe le RPO sur le marché de la

volumétrie : sa relativement faible exposition sur le marché français et l’arrivée de canaux

pouvant le concurrencer (ex : le matching) s’inscrirent dans ce sens.

En parenthèse de ce mémoire, plusieurs ouvertures et développement éventuels

peuvent être analysés. En premier lieu, du fait du nombre croissants de canaux de

recrutement et surtout du nombre de structures professionnelles à l’intérieur de chaque

canal, les cabinets de recrutement vont eux aussi se retrouver dans un contexte de forte

concurrence. Ils auront alors eux aussi l’obligation de se différencier pour attirer de

nouveaux clients. On peut donc s’attendre à certaines évolutions et/ou innovations au sein

de la fonction. En second lieu, l’avènement relativement récent des réseaux sociaux et les

diverses avancées technologiques posent la réflexion sur l’évolution future d’Internet

comme canal de recrutement. D’ailleurs, c’est dans cette optique que l’on a pu observer la

création et le développement de logiciels de traçage permettant de retrouver et prendre

contact avec des candidats sans que ces derniers n’aient laissé de CV ou de profil visible.

Ces logiciels s’inscrivent dans l’optique de la création d’une approche directe automatique

(les candidats seront approchés sans même avoir postulé). Au final, plusieurs scénarios

peuvent voir le jour et le futur du recrutement peut différer de celui qu’on lui prédit

actuellement.

Sur un aspect plus individuel, je souhaite communiquer l’apport m’a donné cette

expérience et les retombés que cette dernière aura eu sur la mise en place de mon projet

professionnel. En effet, cette opportunité m’a été profitable dans le sens où j’ai pu accroitre

30

Cappelletti L., Noguera F., Plane JM. (2012), « La normalisation du management des ressources

humaines : le cas des professions libérales réglementées », Revue de gestion des ressources humaines, n°85,

p.36-52

Pourriau Jocelyn

Conclusion 57

mes connaissances d’un métier complexe et spécifique, celui de consultant en recrutement.

Ce stage s’est aussi inscrit dans une logique de complémentarité avec ma formation car je

n’avais jamais abordé auparavant la notion de Recruitment Process Outsourcing. Enfin, je

termine ce bilan positif par la marque d’une très bonne expérience humaine et

professionnelle ayant contribué à ma prise de décision quant à mon entrée sur le marché du

travail.

En effet, la société Métojob et moi-même avons trouvé un accord quant à mon

intégration au sein de cette dernière sur un poste de chargé de recherche avec une volonté

marquée de me faire évoluer, selon mon développement, sur le poste de consultant en

recrutement. En tant que nouvel arrivant sur le secteur d’activité du recrutement, je suis

encore loin de connaitre complètement mon métier, ce qui le rend d’autant plus intéressant,

car un apprentissage perpétuel sera pour moi le facteur essentiel de mon épanouissement

personnel.

Enfin je souhaite clôturer ce mémoire comme je l’ai débuté, en citant Kate Donovan :

« Le succès ira à ceux qui cultivent des nouvelles manières de pratiquer les ressources

humaines », et donc le recrutement.

Bibliographie

Ouvrages références:

Clavel-Fauquenot MF., Marigner N. (2000), Le recrutement des salariés, Editions

liaisons.

Madou G. (2001), Le recrutement et la gestion du personnel dans les petites

entreprises, Editions du puits fleuri.

Enseignements :

Enseignement de « Droit social et droit du travail », Master 1 management des

PME-PMI, UFR droit et sciences économiques de l’université du Maine.

Enseignement dispensé par M. DEJONGHE Alain.

Enseignement de « Gestion des ressources humaines approfondie », Master 1

management des PME-PMI, UFR droit et sciences économiques de l’université du

Maine. Enseignement dispensé par M. JOLIVET Thierry.

Enseignement de « Gestion des ressources humaines », Master 1 management des

PME-PMI, UFR droit et sciences économiques de l’université du Maine.

Enseignement dispensé par M. JOLIVET Thierry.

Documents internes :

Plaquette de présentation du cabinet Active Démarche Consulting.

Articles :

Bandeira de Mello Rodrigo et al., « Management relationnel et frontières de

l'entreprise », Revue française de gestion, 2013/3 N° 232, p. 15-23.

Cappelletti L., Noguera F., Plane JM. (2012), « La normalisation du management

des ressources humaines : le cas des professions libérales réglementées », Revue de

gestion des ressources humaines, n°85, p.36-52

« Demain, que devront transmettre les organisations performantes et comment

pourront-elles y parvenir ? », Question(s) de management, 2014/1 n° 5, p. 111-126.

Emmanuelle Marchal et Marie-Christine Bureau « Incertitudes et médiations au

cœur du marché du travail », Revue française de sociologie 3/2009 (Vol.50), p.573-

598.

« Face à l'émergence de risques nouveaux, quels sont les audits que les entreprises

devraient développer dans les années 2014-2015 ? », Question(s) de management,

2013/3 n° 4, p. 57-81.

Freyssinet Jacques, « L'emploi au coeur de la négociation d'entreprise : quel impact

de l'accord du 11 janvier 2013 ? », La Revue de l'Ires, 2013/2 n° 77, p. 3-38.

Giraud L., Roger A., Thomines S. (2012), «La fidélisation des ressources humaines

en période de crise économique », Revue de gestion des ressources humaines, n°84,

p. 44-60.

Honoré L., MARTIN DP., Poilpot-Rocaboy G. (2010), « Editorial. Nouveaux

comportements : nouvelles GRH », Revue de gestion des ressources humaines,

n°77, p. 2-7.

Jacques Barrette et al. « Les entreprises de hautes technologies et leurs pratiques de

recrutement, de sélection, d’évaluation du rendement et de rémunération », Gestion

2/2002 (Vol.27), p.54-66.

Marc-Antoine Estrade (2013) « les emplois non pourvus : mythes et réalités »,

regards croisés sur l’économie, n°13, p.151-167.

Martin DP., Poilpot-Rocaboy G. (2012), « Chronique de la recherche en GRH :

Diagnostic et perspectives d’évolution à partir du 21e congrès de l’AGRH », Revue

de gestion des ressources humaines, n°85, p. 70-80.

Sites Internet :

Cairn.info

www.actiforces.com

www.manpowergroup.fr

www.météojob.com

www.searchplace.fr

www.societe.com

www.travail-emploi.gouv.fr

Table des annexes

Annexe n°1 : Explication des termes techniques de la mission de chasse de tête.

Annexe n°2 : Fiche de poste.

Annexe n°3 : Mails types.

Annexe n°4 : Tableau de bord des sous projets.

Annexe n°1 :

Explication des termes

techniques de la mission de

chasse de tête

Explication des termes technique de la mission

SSII (société de service en ingénierie informatique)

Les SSII sont maintenant appelées des ESN (entreprise de services du numérique).

Ces sociétés forment, avec les éditeurs de logiciel et les sociétés de conseil en technologie

spécialisée en maitrise d’ouvrage l’ensemble des sociétés du secteur informatique.

Les SSII sont des sociétés de service numériques spé en génie numérique.

Le génie numérique correspond à la conception, au développement et à la fabrication

de système informatique, à la fois matériel (computer engineering) et logiciel (software

ingeneering).

Les prestations d’une SSII sont :

- Le conseil (organisation, processus métier, conduite au changement, technique et

R&D externalisé)

- L’intégration de systèmes (architecture de système d’information, développement

de logiciel, ventes de licences logiciels, assistance téléphonique, …)

- L’infogérance (externalisation de tout ou partie d’un système informatique)

- La formation (et assistance)

Business intellignce (BI) ou informatique décisionnelle en français.

Il s’agit d’une collecte de donnée que l’on modélise pour aider à la décision. Il faut

permettre au décideur d’avoir une vue d’ensemble sur l’activité traitée. C’est donc un scan

puis une modélisation du marché pour aider à la décision

Il y a trois étapes dans une mission de BI :

- La collecte des données et stockage dans un datawarehoure ou un datamart. Ces

derniers sont des gigantesques espaces de stockage. Le datamart (spécifiques à un

métier) est un sous ensemble alimenté par un datawarehouse (qui est plus global).

- Les données sont modifiées et enrichies, ce qui permet à l’utilisateur de les classer,

ranger (ex : tableau de bord, schéma en étoile) pour une plus grande clarté.

- Les données sont livrées aux domaines fonctionnels (direction stratégique, finance,

production, comptabilité, etc…) qui en tiennent compte dans la prise de décisions.

Le reporting peut permettre une BI mais il n’est pas assez bon car ne permet pas de

faire calcul d’optimisation précis. Les datawarehouse et datamart, avec l’OLAP (OnLine

Analytical Processing) peuvent optimiser le processus décisionnel grâce à la variation

possible de plusieurs critères.

L’OLAP est le traitement analytique en ligne. Il permet une analyse selon plusieurs

axes changeant et aide à la décision. Il possède cinq fonctions : la collecte, l’intégration, la

diffusion (distribution), la présentation et l’administration.

La Business Intelligence correspond donc à l’utilisation de statistiques descriptives,

sur des données à forte densité en information afin de mesurer des phénomènes, détecter

des tendances…

Microstrategy

C’est un logiciel permettant l’analyse de bases de données énormes. Il permet de les

trier et de les organiser pour avoir une meilleure approche du sujet. Ainsi, c’est un outil

d’aide à la décision.

Annexe n°2 :

Fiche de poste

Consultant Business Intelligence Senior (H/F)

L’entreprise

Notre Client est une société de Conseil et de Services spécialisée dans le

développement et la mise en place d’outils de Business Intelligence en France et à

l’international. Il intervient sur des projets de longue durée auprès de grands comptes.

Pour renforcer ses équipes, notre Client recherche un Consultant Business

Intelligence Senior (H/F), ayant une expertise sur MicroStrategy.

Vous bénéficiez d’un environnement extrêmement dynamique, au sein d’une équipe

de haut niveau.

Le poste est basé en Ile-de-France, Paris intra-muros. Salaire attractif.

Cette mission est réalisée par le cabinet M-Executives, spécialisé dans le recrutement

de talents à haut potentiel pour des sociétés innovantes et en croissance.

Vos missions

En tant que Consultant Business Intelligence Senior, vous serez responsable du suivi

et de la gestion de plusieurs projets nécessitant une très bonne maîtrise de MicroStrategy.

Vous aurez un rôle de référent technique sur les projets qui vous seront confiés. Vous

aurez pour mission de :

- Vous réaliserez des missions orientées reporting et intégration de données avec des

problématiques fonctionnelles variées

- Planifier les tâches à effectuer et leur réalisation

- Intervenir sur les phases d’avant-vente en qualité d’expert technique

Le profil

Titulaire d’un BAC+5, vous êtes ingénieur de formation et possédez 5 ans

d’expérience minimum sur des problématiques similaires.

Vous avez une très bonne maîtrise de MicroStrategy et des bases de données en

général.

Vous avez un bon niveau d’anglais.

Vous avez un goût prononcé pour le travail en équipe et avez développé une très

bonne aisance relationnelle. Vous serez amené à travailler avec des clients internationaux.

Annexe n°3 :

Mails types

Mail type pour prise de contact

Réseau social sans restriction (ex : Viadeo)

Titre : Proposition de poste - Consultant BI Senior (H/F)

Corps :

Bonjour,

Je travaille pour le cabinet de chasse de tête M-Executives et suis spécialisé sur les métiers IT.

Mon client est une société spécialisée dans le développement et la mise en place d’outils de Business Intelligence en France et à l’international. Il intervient sur des projets de longue durée auprès de grands comptes.

Pour renforcer ses équipes, mon client recherche un Consultant Business Intelligence Senior (H/F), ayant une expertise sur MicroStrategy.

Vous bénéficiez d’un environnement extrêmement dynamique, au sein d’une équipe de haut niveau.

Le poste est basé en Ile-de-France, Paris intra-muros. Salaire attractif.

Je vous remercie de prendre contact avec moi ou me communiquer vos coordonnées et disponibilités.

Bien cordialement,

Prénom Nom M-EXECUTIVES Prénom.nom@m-executives.com 01.XX.XX.XX.XX

Réseau social avec restriction (ex : Linked’In)

Titre : Proposition de poste - Consultant BI Senior (H/F)

Corps :

Bjr,

Mon client, société spécialisée dans le développement et la mise en place d’outils de BI en France et à l’international, recherche un Consultant BI expert sur MicroStrategy.

Merci de prendre contact avec moi ou me donner vos coordonnées.

Cdt,

Initiales M-EXECUTIVES 01.XX.XX.XX.XX

Annexe n°4 :

Tableau de bord

des sous projets

Le premier tableau représente l'un de nos outils de travail, il permettait notamment de savoir ce qui avait été produit pour chaque

candidature.

Le second tableau est un tableau récapitulatif, il nous permettait notamment d'avoir une vue d'ensemble sur ce qui avait été produit

pour chaque mission.

A l'aide de formules, les deux tableaux étaient liés pour une plus grande facilité de gestion (cf: cases colorées).

Pour élaborer les short-list, nous tenions compte des souhaits des candidats concernant la localisation et le métier, puis nous prenions

en compte notre jugement sur le/la candidat(e) afin de ne pas envoyer que des candidatures pour lesquelles notre avis était réservé.