N°204èm

e Tr

imes

tre 2

012

RETROUVER COMPÉTITIVITÉ ET CROISSANCE EN 2013

02. EDITO

03-08. DIrEcTEur D’agEncE bancaIrE : un méTIEr à la crOIséE DEs chEmIns

09-14. maîTrIsEr la rElaTIOn TéléphOnIquE :

un EnjEu DE cOmpéTITIvITé majEur pOur lEs assurEurs

15. ExTOn acTualITés

pour plus d’informations : contactinfo@extonconsulting.com

que souhaiter au secteur des services financiers pour 2013 ?

la crise, qui s’est manifestée en 2009 par une envolée du risque sur les banques de détail en France (+41 % en 2009), se traduit aujourd’hui par un tassement de plus en plus marqué de leur pnb. ce dernier n’a progressé que de 1% en 2011, et enregistre au premier semestre 2012 un recul historique de 1,7 %, une situation qui amène les banques à réfléchir en profondeur sur leurs modèles de distribution.

côté assurance, le marché a été tiré à la baisse par la chute de la collecte en assurance vie. On attend une rentabilité en baisse, les résultats techniques de l’assurance auto et habitation devraient être déficitaires en 2012*. les acteurs du secteur ont ainsi tendance à se recentrer sur les fondamentaux de leur métier et à réduire leurs coûts, par une meilleure efficacité opérationnelle et des mouvements de concentration.

les efforts déjà entrepris pour transformer les organisations devraient permettre à tout le secteur de retrouver de nouveaux élans de compétitivité et de croissance en 2013. ceci sans perdre de vue la relation client, qui, comme le montrent toutes les études conduites par le cabinet, se déporte de plus en plus sur les canaux à distance (téléphone, internet et mobile) et modifie les rôles des canaux physiques.

pour poursuivre sur le sujet de la relation client, nous vous présentons dans ce numéro de clôture de l’année 2012 deux articles. Le premier article restitue les principaux enseignements de la dernière étude du cabinet : « Directeur d’agence bancaire : un métier à la croisée des chemins ». cette étude, basée sur le sondage de 1 001 directeurs d’agence, fait le point sur leur vision du métier et leur perception des évolutions à venir.

Dans le second article de cette lettre, nous nous sommes attachés à analyser les enjeux de la relation téléphonique pour les assureurs. si ce canal est depuis longtemps inscrit dans les gènes des acteurs, sa place dans le modèle relationnel est amenée à évoluer : revue de détail, dans cette analyse, des axes de transformation à envisager.

nous vous donnons rendez-vous le trimestre prochain, et vous souhaitons d’ici là d’excellentes fêtes de fin d’année.

bonne lecture.Les Associés

*d’après les estimations basées sur les chiffres FFsa – gema.

0302

E D I T O

SOMMAIRE

À LA TêTE DES 38 000 AGENCES BANCAIRES FRANÇAISES, LES D IRECTEURS

D ’AGENCE ONT UN RÔLE CRUCIAL DANS LE D ISPOSIT IF DE D ISTR IBUT ION

BANCAIRE. GARANTS DES OBJECT IFS COMMERCIAUX, F INANCIERS ET R ISQUES

DE L’AGENCE, I LS V IVENT DEPU IS PLUS IEURS DÉCENNIES LES NOMBREUSES

TRANSFORMAT IONS DE LA BANQUE DE DÉTA IL ET SONT AU CŒUR DE LA

FUTURE RÉVOLUT ION D IG ITALE.

xavier guIzIEn

associé

marie-pauline asquIEDgE

manager senior

au-delà de la réalisation des objectifs, le directeur d’agence gère un portefeuille de clients en propre, représente la banque localement et contribue à la montée en compétences des collaborateurs au sein de l’agence. management et pilotage, risque et contrôle, commercial et représentation constituent le quotidien d’un métier qui n’a cessé d’évoluer depuis plusieurs décennies.

a l’heure de la révolution digitale, nous avons interrogé 1 001 directeurs d’agence de 9 grands établ issements bancaires af in de recuei l l i r leur perception et leur niveau d’anticipation des grandes transformations à venir : ont-ils

conscience des impacts du digital banking sur leur environnement de travail ? sont-ils suffisamment informés ? qu’en est-il de leurs collaborateurs ? sont-ils prêts à relever les défis de cette révolution digitale ?

cette étude est aussi l’occasion de faire un point sur le métier de directeur d’agence : qui sont les directeurs d’agence d’aujourd’hui ? que font-ils et comment gèrent-ils leurs activités commerciales, managériales, administratives, etc. ? les différentes évolutions ont-elles eu des impacts sur leurs missions, l’attractivité ou encore l’appréciation du métier ?

03

DIRECTEUR D’AGENCE BANCAIRE : UN MÉTIER À LACROISÉE DES ChEMINS

christophe jankOwskIDirecteur

0504

un méTIEr avEc DEs aTTraITs...maIs qu’On nE rEcOmmanDEraIT pas aux auTrEs

Indice de satisfaction vis-à-vis du métier de directeur d’agence / managerbase : 1 001 directeurs d’agence

q : a l’aide d’une note de 1 à 10, comment vous sentez-vous globalement dans votre métier de directeur d’agence ?

AssuranceAutomobileTéléphonieCommercesBANQUE

7,77,88,18,27,3

Indice le plus fort = 7,6Indice le plus faible = 7

le premier enseignement de l’étude est que les directeurs d’agence bancaire sont aujourd’hui moyennement satisfaits de leur métier et se situent en retrait par rapport à des managers commerciaux d’autres secteurs d’activité.

Sur une échelle de 1 à 10, les DA interrogés, tous réseaux confondus, manifestent un taux de satisfaction professionnelle moyen de 7,3. Entre enseignes, les écarts sont aussi perceptibles et s’étalent de 7 à 7,6. comparé à des managers commerciaux d’autres secteurs d’activité tels que l’assurance, l’automobile, la téléphonie et le commerce de détail, leur satisfaction est moindre.

Notes desatisfaction client

Notes desatisfaction des

directeurs d’agence

6,8 7 7,2 7,4 7,6

Moyennedes DA

Moyennedes clients

Bonne note client et DA

Notes moyennes

Notes faibles

7,8 -

7,6 -

7,4 -

7,2 -

7 -

6,8 -

Positionnement des établissements bancairesselon les notes de satisfaction des directeurs d’agence et des clients

cette satisfaction professionnelle moyenne des Da est d’autant plus préoccupante qu’elle est aussi le reflet de celle de leurs clients. quand on rapproche la satisfaction des clients et celles des Da, on s’aperçoit en effet que le niveau de satisfaction du Da va de pair avec celui des clients. autrement dit, si le Da est « épanoui » dans sa fonction, les clients éprouveront plus de bien-être dans leur relation avec l’établissement financier.

05

Le premier motif d’insatisfaction évoqué par les DA t ient à l’accroissement des « tâches administratives » qui pèsent au quotidien sur eux. les responsables d’agence d isent souff r i r d ’une multiplication et d’un alourdissement des tâches de contrôle et de risques, qui se fait au détriment du temps commercial et managérial.

Ils sont 65 % à estimer que ce temps a largement augmenté au cours des 5 dernières années.

les directeurs d’agence expriment aussi un

faible pouvoir d’intervention sur les volets

RH de leurs collaborateurs. a l’exception de 2

établissements sur les 9 interrogés, le recrutement,

le choix des formations, l’évolution de carrière,

voire la rémunération de leurs collaborateurs leur

échappent presque totalement. Ils vivent cette mise

à l’écart, sur un sujet considéré pour eux comme

partie intégrante du rôle de manager, comme un

manque de confiance de la part de l’entreprise.

suite à la normalisation de l’activité de l’agence et

des métiers, au travers d’outils crm, de la gestion

événementielle, des plannings types d’activités, les

Da ont le sentiment d’un manque d’autonomie. par

exemple, 36 % se sentent peu responsabilisés sur

la définition des objectifs de vente de leur agence

et sur leur contribution à la politique commerciale

de la banque. En position plus d’exécutants que

de contributeurs, ils apprécieraient d’être associés

au travers d’une démarche plus ascendante et de

bénéficier de plus de marges de liberté.

La taille de leur portefeuille de clients est souvent

jugée trop importante par les Da. a nombre de

collaborateurs équivalent en agence, le nombre de

clients du Da peut aller de 1 à 3 selon les enseignes

(de 150 clients à 450). s’ils souhaitent une réduction

du nombre de leurs clients, c’est pour effectuer une

activité commerciale plus qualitative. D’autant que

dans la plupart des cas, ils sont en charge de la

clientèle professionnelle de l’agence qui, on le sait,

demande plus de temps que celle des particuliers.

Si le niveau de satisfaction de la profession est globalement moyen, ils reconnaissent toutefois certains attraits à leur métier. ceux-ci portent principalement sur la relation avec les clients, avec leurs collaborateurs et sur le management des commerciaux.

malgré ces atouts, la baisse d’attractivité du métier est formulée par un directeur d’agence sur deux. Aujourd’hui, seulement 12 % des 1 001 directeurs interrogés recommanderaient leur métier à un ami ou à son entourage ! Dans certaines enseignes, il y a parmi les Da plus de « détracteurs » que de promoteurs de la fonction. les raisons qui expliquent cette crise de confiance du métier sont multiples.

DE nOmbrEux mOTIFs D’InsaTIsFacTIOn

Nombre de contrôlesadministratifs plus important

Contrôles plus longs

Doublons / redondances des contrôles

Intégration insuffisante des contrôles dans les outils et processus

87 %

57 %

30 %

19 %

Principales raisons de l’alourdissement des contrôles et des risques

base : 1 001 directeurs d’agence

0706

Dernier point, les directeurs d’agence aimeraient bénéficier de véritables moyens pour jouer leur rôle de

représentation sur le territoire de l’agence. Ils sont 60 % à considérer qu’ils disposent de peu de leviers pour

jouer un vrai rôle d’ambassadeur de l’enseigne à l’échelon local. sur ce point, les Da des banques mutualistes

s’en sortent plutôt mieux que leurs collègues des réseaux nationaux.

En sous-jacent de tous ces motifs d’insatisfaction, c’est bien le manque de reconnaissance de l’entreprise qui est

exprimé aujourd’hui par les Da. si selon les sujets évoqués il existe des différences entre les établissements, le

métier en général vit une crise de confiance qui risque d’influer sur les vocations.

Positionnement des enseignes selon la taille de leur portefeuille (en nombre de clients) et le nombre de collaborateurs

base : 1 001 directeurs d’agence

DEs Da majOrITaIrEmEnT FavOrablEs aux EvOluTIOns a vEnIr maIs quI En sOus-EsTImEnT lEs ImpacTs

9 -

8 -

7 -

6 -

5 -

4 -

3 -160 210

- - - --

260 310 380 410

Taille du portefeuilledu DA en nombre de clients

Nombre decollaborateurs

en agencePortefeuillemoyen : 246

Taille moyenne : 7

les Da ont une bonne visibilité sur les évolutions à venir.

Ils sont conscients que la fréquentation des agences

est en baisse (73 %), puisqu’ils la vivent au quotidien.

Ils sont conscients que les agences vont évoluer vers

de nouveaux formats (à 83 %), que la relation devient

davantage à distance (77 %) et qu’il y aura de plus en

plus de ventes par téléphone (71 %). cette visibilité

s’est essentiellement forgée par l’abondance de

communications et d’informations sur l’évolution de la

relation bancaire.

Toutefois, cette prise de conscience des

transformations est limitée, avec une sous-

estimation des impacts sur l’agence, sur le rôle

de leurs conseillers et sur leur propre rôle. les

répercussions opérationnelles sur les pratiques au

quotidien ne sont pas clairement identifiées. pour un

Da, passer d’un management d’entretiens en face à

face à un pilotage d’entretiens à distance n’est pas

véritablement intégré. gérer une relation de plus en

plus téléphonique, voire digitale, n’est pas maîtrisé

totalement par les conseillers.

Pour encore un tiers des directeurs d’agence,

l’agence va connaître peu ou pas d’évolutions et

seul 1 directeur sur 10 prévoit de très fortes évolutions

sur l’agence et ses collaborateurs. un directeur

d’agence sur 2 estime toutefois que ses équipes sont

insuffisamment préparées pour passer ce cap digital.

07

si l’activité s’est modifiée au fil des années, le profil du Da

a aussi évolué.

C’est majoritairement un homme, toutefois, le métier

se féminise, les femmes trouvant davantage leur place

dans les nouvelles promotions. certains réseaux sont

déjà arrivés à la parité. les banques mutualistes sont

en retard sur le sujet.

Il est âgé en moyenne de 42 ans. là encore les

grands réseaux nationaux sont plutôt en avance sur

le rajeunissement de leur encadrement de proximité.

Il a un niveau d’études pour moitié bac +2/3 et

pour l’autre moitié bac +4/5. reflet du manque

de vocation, ou d’une politique volontariste de la

part des banques liée à la crise, depuis 2 années

la part des bac +2/3 a augmenté parmi les nouvelles

promotions de Da.

Le directeur d’agence entre dans la fonction après

10 ans d’ancienneté dans le même établissement ;

le recrutement en interne est encore privilégié. Il reste

fidèle à son enseigne ; moins d’un quart des Da ont

vécu une expérience dans une autre banque, et, quand

c’est le cas, plutôt comme conseiller.

ancien conseiller particuliers (75 %) voire professionnels

(57 %)

principalement recruté en interne

plus de 10 ans d’expérience dans la même banque

homme - 42 ans

Diplômé bac +2/3 (47 %) et bac +4/5 (42 %)

PROFIL TYPE DU DIRECTEUR D’AgENCE EN 2012

l’activité moyenne d’un Da d’une agence de 6 collaborateurs se

répartit comme suit :• 37 % activité commerciale en propre

• 31 % pilotage et management

• 24 % de risque et de contrôle

• 8 % en représentation locale

l’accroissement du nombre de collaborateurs modifie cette répartition,

avec une part plus importante de management et de pilotage.

l’activité managériale du Da se caractérise par des pratiques

de management plus collectives (réunion d’équipes, brief

hebdomadaire…) qu’individuelles.

si la dimension individuelle (accompagnement de chaque

collaborateur en situation de vente par exemple) est plébiscitée par tous, ils reconnaissent peu la pratiquer. une

exception, l’entretien individuel, s’est véritablement installé depuis quelques années dans les réseaux bancaires.

On notera que leur pilotage reste encore très traditionnel (suivi du nombre de ventes, des rendez-vous…), un peu

financier (pnb, rentabilité…) mais il est quasiment inexistant sur la relation client (nombre de ventes et de souscriptions

à distance…).

au final, le métier de directeur d’agence s’est transformé au fur et à mesure des années : féminisation, rajeunissement,

installation de pratiques managériales… avec une préparation aux nouvelles évolutions liées à la révolution digitale qui

reste à mettre en œuvre.

08 09

CONCLUSION

Le métier de DA nécessite aujourd’hui un travail de fond et plus de reconnaissance de la part de la banque, au risque de voir l’attractivité du métier décliner et d’avoir plus de difficultés à trouver des volontaires. Un risque qui pourrait s’exacerber avec l’arrivée des nouvelles générations, plus exigeantes sur la qualité et l’intérêt du poste proposé (cf. lettre Inside Financial Services n° 17, article « génération Y : quels enjeux pour les services financiers ? »)

Travailler pour rendre les DA motivés et heureux dans leur métier devient une nécessité et permet d’améliorer la satisfaction client.

Ce travail de revalorisation de la fonction passe par 3 axes :

Enfin, le rôle du DA va évoluer avec l’arrivée du digital. Les clients sont en effet désireux d’une nouvelle interaction flexible et modulaire avec leur conseiller, qui reste le pivot du dispositif multicanal de l’agence. Le conseiller doit s’intégrer aux parcours cross canal des clients, et être capable de gérer une relation à distance avec eux : téléphone, email, visio conférence… Ces nouveaux modes de relation nécessitent une adaptation des pratiques de management du directeur d’agence : adaptation des référentiels métiers, évolution du dispositif de pilotage et d’animation du cross canal…

Les nécessaires évolutions à venir constituent une opportunité pour développer la responsabilisation et l’autonomie du DA, et ainsi redonner une forte attractivité au métier.

Pour y parvenir, il est nécessaire de faire prendre conscience des impacts du digital sur l’organisation et les pratiques de l’agence, ce qui permettra au DA d’être acteur de la définition du nouveau fonctionnement de l’agence, et un porteur efficace de cette transformation au sein du réseau.

• plus d’implication sur les sujets liés à la dimension rh de leur équipe (recru-tement, choix des forma-tions, évolution de carrière et rémunération)

• une plus forte responsa-bilisation sur la politique commerciale de l’agence (objectifs, actions commer-ciales spécifiques…)

• un management moins normé et adapté aux profils des collaborateurs

• un allègement des tâches de contrôles, par plus d’automatisat ion et de dématér ia l isat ion

• pour certains Da, un re-dimensionnement à la baisse de la taille de leur portefeuille pour libérer du temps commercial et de management

• Des moyens pour devenir les véritables représentants de l’enseigne

• une nécessaire montée en compétence des Da pour bien maîtriser la compo-sante individuelle du mana-gement, qui est nécessaire à la parfaite maîtrise de la fonction

• la mise à d isposi t ion d’indicateurs de pilotage financier et de la relation client

09

LE MODèLE DE RELAT ION À D ISTANCE GAGNANT N’EST PAS CELUI DU « FULL

wEB » , COMME ANNONCÉ DANS LES ANNÉES 2000, MA IS CELU I D ’UNE

COMBINA ISON INTELL IGENTE ENTRE LE TÉLÉPhONE ET INTERNET, INTÉGRÉ

AU MODèLE OPÉRAT IONNEL DE L’ENTREPR ISE.

patrick burTIn

associé

cédric mEunIErDirecteur

le phénomène de la relat ion à distance va s’amplifier dans les années à venir sous l’effet de facteurs technologiques et sociétaux : rôle désormais prépondérant joué par Internet dans l’information produits ; apparition sur le marché de la génération « Y », 18-30 ans suréquipés en appareils mobiles, très en demande d’immédiateté et de relation à distance ; nomadisation croissante des consommateurs et besoin d’accès 7/24 ; demande toujours plus importante de services disponibles par téléphone et sur Internet.

les assureurs qui se développeront plus rapidement que les autres dans la prochaine décennie sont probablement ceux qui sauront maîtriser la relation client à distance et en faire un avantage compétitif, en intégrant les canaux directs (téléphone et Internet) dans un modèle d’entreprise complet et cohérent.

nous anticipons pour la décennie à venir trois évolutions majeures sur la place du canal téléphonique dans le dispositif de relation client à distance :

• Déplacement de l’activité téléphonique vers davantage d’appels sortants : vente, prise de rendez-vous, rappel, travail du portefeuille…

• meilleure intégration Internet / téléphone avec notamment un accompagnement plus fort de la clientèle grâce des fonctionnalités du type « click to talk » / « web call back » : assistance à la manipulation, apport d’expertise (conseils, visio conférence…)

• Elargissement des services et simplification des opérations faisables à distance : exhaustivité des opérations courantes de gestion, souscription de contrats et gestion des sinistres facilités.

MAîTRISER LA RELATION TÉLÉPhONIQUE : UN ENJEU DE COMPÉTITIVITÉ MAJEUR

POUR LES ASSUREURS

Personnaliser au maximum la relation client

Déplacement de l’activité téléphonique

vers davantage d’appels sortants�

Meilleure intégration Internet / téléphone

ÉVOLUTIONS ATTENDUES

Elargissement des services et simplification des opérations

faisables par téléphone�

Définir une véritable politique de traitement des flux téléphoniques

Intégrer la dimension commerciale

au sein des missions du canal téléphonique

Développer les synergies entre

le téléphone et les autres canaux, en particulier Internet

Une filière RH spécifique pour

développer la relation client à distance

Gérer de façon compétitive

les plateformes téléphoniques

10 11

pour faire face à ces évolutions et faire de leurs dispositifs de relation téléphonique un avantage compétitif, les assureurs devront transformer leur approche selon les 6 axes suivants :

l’organisation du traitement des flux téléphoniques (qu’ils soient entrants ou sortants) doit être la traduction opérationnelle des missions assignées au canal téléphonique, découlant elles-mêmes de la place attribuée aux canaux directs dans la stratégie de l’entreprise.

pour déterminer l’organisation du traitement des flux téléphoniques plusieurs questions sont à instruire : les flux doivent-ils être traités en priorité par les centres de relation client (crc) ou par les conseillers ? les plateformes doivent-elles être généralistes ou spécialisées ? Doivent-elles gérer à la fois de l’entrant et du sortant ?

les réponses à ces questions doivent avant tout prendre en compte les nouvelles attentes et comportements des clients, tout en intégrant les contraintes de l’organisation et de la culture de l’entreprise.

par exemple, l’exploitation d’une opportunité commerciale est généralement plus efficace si elle est réalisée par le conseiller habituel du client plutôt que par un crc.

En revanche, il n’est pas pertinent que les conseillers soient « pollués » par des appels à faible potentiel commercial. le bon équilibre doit être trouvé. De la même manière une organisation par branche d’assurance est garante de productivité et de savoir-faire de la part des téléconseillers, mais ne facilite pas les ventes croisées entre univers produits. là encore, le bon compromis doit être recherché.

Enfin, le traitement de l’entrant et du sortant par une même entité permet de lisser les creux d’activités et de diversifier l’activité des téléconseillers, mais ne permet pas de prendre en compte les spécificités des appels sortants (compétences de vente par téléphone, plages-horaires limitées, difficultés de l’activité…). une bonne organisation doit permettre de concilier ces différents impératifs.

les flux entrants représentent environ 90 % des volumes d’appels, et concernent pour les 2/3 des demandes de nature administrative, les motifs liés à la souscription pesant moins de 15 % des appels. aujourd’hui, les assureurs sont organisés en plateformes et s’interrogent sur la meilleure manière d’exploiter commercialement le flux téléphonique entrant.

plusieurs éléments permettent de mettre en place des dispositifs efficaces :

• segmentation des appels par nature et des clients par profil, afin d’identifier les 20 à 30 % des appels entrants réellement exploitables en rebond et de faire du « push » d’offres en fonction de l‘appétence et de l’équipement du client

• maîtrise par les téléconseillers des techniques de vente à distance et mise en place d’incentives

• rebonds sur des produits simples et adaptés à des cycles de vente courts (ex : assurance moyen de paiement, option sur contrat auto, etc.)

les appels sortants présentent également un réel potentiel pour fidéliser les clients et/ou générer des ventes additionnelles. par exemple, appeler tous ses clients « distanciés » (18 mois sans contacts) pour détecter d’éventuelles opportunités de montée en gamme ou de garanties complémentaires. chez certains assureurs, les rebonds sur appels entrants et les appels sortants de suivi de clientèle peuvent représenter jusque plus de 30 % des ventes réalisées au téléphone.

AXE N°1 Définir une véritable politique de traitement des flux téléphoniques

Intégrer pleinement la dimension commerciale au sein des missions du canal téléphonique AXE N°2

11

les clients ne sont pas encore prêts à souscrire en ligne, en témoigne le très faible pourcentage d’affaires nouvelles souscrites en « full web » : les clients qui concluent un contrat ne représentent que 2 à 3 % de l’ensemble des prospects sur Internet.

Deux raisons majeures expliquent cela :L’expérience de la souscription en ligne est décourageante pour les internautes. 55 % d’entre eux déclarent être disposés à souscrire en ligne, mais après une expérience de navigation, seul 1 sur 2 y parvient réellement : des sites peu ergonomiques, trop d’informations demandées, trop de complexité,

et un tunnel de souscription qui n’est pas assez fluide dans la plupart des cas.

La peur de faire un mauvais choix. acheter un produit d’assurance est une affaire de confiance entre un client et un assureur car le produit est anxiogène et complexe. Or, Internet seul est incapable de créer cette confiance. néanmoins il représente un formidable moyen de capter des flux pour le canal téléphonique, à condition de réussir à déclencher une conversation téléphonique : une fois celle-ci établie, plus de 80 % des utilisateurs de centres d’appels sont prêts à souscrire par téléphone.

AXE N°3 Développer les synergies entre le téléphone et les autres canaux, en particulier Internet

pour optimiser le couple Internet/téléphone, plusieurs pistes sont à suivre :

• Fluidifier la recherche d’informations sur Internet, et simplifier les offres et leur présentation• rendre simple et rapide la souscription par téléphone : construire des processus de souscription à distance

en un temps et de « bout en bout », notamment en dématérialisant l’envoi de documents, l’accord du client, la signature, le paiement…

• s’adapter au mode de fonctionnement d’Internet en étant réactif et proactif : renvoyer le client d’Internet vers le téléphone le plus rapidement possible et/ou le contacter directement.

des internautes européens effectuentdes simulations en ligne pour des

produits d’assurance,11 % souscrivent en ligne*

nb : ce pourcentage est nettement inférieur en France

canaux de relation souhaités en moyenne en Europe pour accéder

à son conseiller*

des détenteurs de mobiles sont intéressés par la réception de sms

de la part d’entreprises*

des internautes européens citent la réception d’emails personnalisés comme un service

susceptible de les aider à souscrire en ligne*

des clients sont dits « connectés » : ils disposent de 4 espaces clients en ligne,

reçoivent leurs factures en ligne et acceptent de recevoir des infos sur les entreprises

dont ils sont clients. 66 % sont dits « entre les deux » et 8 % sont « déconnectés »*

des clients ayant eu une présentation des services téléphoniques utilisent le crc*

des clients accepteraient d’être sollicités par téléphone pour qu’on leur propose

des produits /services*

52 %

26 %

41 %

66 %

Moderniser en profondeur le schéma relationnel avec les clients pour tenir compte de leurs nouveaux usages sur les nouveaux canaux / « devices »

81 %

3,4

13 %

* sources : Etudes Exton consulting Digital channels et le téléphone et la banque ; aFmm & médiamétrie ; Tns sofres podium 2010 relation digitale.

12

le dimensionnement constitue le point crucial de l’efficience d’une plateforme. le sous-dimensionnement

se traduit par une qualité de service déplorable pour l’image de marque, et le surdimensionnement impacte

directement le taux de chargement (les coûts de main d’œuvre représentent 60 à 80 % des coûts d’un plateau).

pour être optimisé, le dimensionnement devra s’appuyer sur une planification à trois niveaux :

• Au niveau stratégique, planification annuelle pour définir les besoins

de recrutement, de formation et d’investissement

• Au niveau tactique, planification mensuelle pour définir les emplois

du temps, l’organisation des activités, les périodes de congés

• Au niveau opérationnel, planification quotidienne des ressources en

fonction des absences, des flux d’activités réels ou des événements

exceptionnels.

la personnalisation de la relation clients est une des

forces des modèles de vente en face à face et souvent

une faiblesse des modèles « à distance ». comment

personnaliser une relation à distance ?

La connaissance du prof i l c l ient (données

sociodémographiques, données contrats, situation

familiale…) et de l’historique de contacts (Internet,

mails, téléphone, physique) entre la compagnie et

le client (sujets abordés, motifs des demandes,

réclamations, réponses apportées au client…) est

un vecteur indispensable de personnalisation. si

le téléconseiller dispose de ces informations et les

exploite avec pertinence, le client sentira tout de

suite que la compagnie le connaît, et s’adresse à lui

en fonction de ses caractéristiques propres et non pas

comme à un client lambda.

pour cela, il n’est pas nécessaire de mettre en place

un système de téléconseillers dédiés en permanence,

système coûteux et souhaité par seulement 16 % des

clients.

Toutefois, certaines phases de la relation (closing

d’une souscription, sinistre, réclamation…), méritent

d’être gérées par le même interlocuteur pour améliorer

l’expérience client. certains assureurs ont su

différencier ces situations, en faisant en sorte que ce

soit toujours le conseiller qui a établi un devis initial qui

assure le rendez-vous téléphonique pour finaliser la

souscription (ceci améliore le taux de transformation).

une fois le contrat établi, c’est également le même

conseiller qui effectue un « welcome call » pour vérifier

la satisfaction du client et la complétude du dossier.

l’aspect « humain » est pr imordial dans la

personnalisation de la relation : un conseiller qui ne

récite pas un script mais rebondit naturellement sur

les besoins du client et sur sa situation personnelle,

reste le meilleur facteur de création de valeur dans la

relation client.

AXE N°4

AXE N°5

Personnaliser au maximum la relation client

gérer de façon compétitive les plateformes téléphoniques

13

les téléconseillers, et encore plus les télévendeurs compétents, sont rares à trouver et difficiles à fidéliser : en témoigne le turn-over moyen constaté sur les plateformes, près de 25 %.

Or le passage d’une logique où le téléconseiller ne représente qu’un coût à maîtriser, à une logique où il constitue un véritable levier de compétitivité nécessite de mettre en place un modèle rh capable de fidéliser et de professionnaliser ces collaborateurs.

Le premier volet de ce modèle RH repose sur la création et le développement d’une culture commerciale forte au sein des populations de téléconseillers :

• responsabiliser les téléconseillers en leur confiant la charge d’un portefeuille clients et insuffler la culture du service clients

• Développer la polyvalence, à la fois entre les différents produits d’assurance, mais également entre appels entrants et sortants

• Insuffler une culture d’objectifs, se traduisant par la mise en place d’un système de rémunération attractif, tourné vers la performance et basé sur des critères d’activité, de performance commerciale, et de qualité

de relation client.

Le second volet d’un modèle RH performant consiste

à créer de véritables « métiers du téléphone » et à offrir des parcours professionnels permettant aux collaborateurs d’évoluer en interne. ces métiers doivent être balisés, normés, valorisés et faire partie d’une filière rh qui permet des promotions verticales mais que l’on peut également quitter grâce à des passerelles vers d’autres métiers de l’assurance (par exemple les filières

commerciales, gestion ou encore sinistre).

passé une trentaine de postes, un logiciel de planification basé sur des données historiques et sur des objectifs de

qualité de services (taux de décroché, durée des appels…) devient nécessaire. Le pilotage fin de l’activité du centre

d’appels est également crucial pour atteindre les objectifs de performance. pour prendre les mesures adéquates,

les managers de centres d’appels doivent se focaliser sur 4 familles d’indicateurs de pilotage :

• pilotage de la volumétrie (appels, durées de conversation…)

• pilotage de la productivité (nombre d’appels par conseiller, taux d’appels servis…)

• pilotage de la qualité de service et la satisfaction client (écoutes, appels mystères…)

• pilotage des ressources humaines (temps de travail, turn-over, absentéisme…)

L’ajustement permanent du niveau des ressources requiert une organisation du travail flexible, remettant

parfois en cause le modèle social de certains assureurs. cette flexibilité peut revêtir de nombreux aspects : heures

supplémentaires, annualisation du temps de travail, changements de planning ou encore horaires décalés, ou reposer

sur la polyvalence des collaborateurs.

Enfin, la constitution de centres d’appels virtuels, rendue possible par l’évolution de la technologie peut constituer

un avantage compétitif important, mais requiert un fort niveau de maturité dans le management des équipes. ce

système, qui distribue les appels sur plusieurs plateaux géographiquement distincts en temps réel permet, entre

autres, de mieux lisser les creux et les pics de charge et diminuer le nombre de positions nécessaires pour une

charge d’appels donnée.

AXE N°6 Une filière RH spécifique pour développer la relation client à distance

13

CONCLUSION

Le canal téléphonique est inscrit dans les gènes de la plupart des acteurs de l’assurance depuis longtemps et demeurera l’un des piliers forts de la relation client. En revanche, sa place dans le modèle relationnel des assureurs est amenée à évoluer dans la décennie qui vient sous l’effet de l’évolution de la société, des comportements et de la technologie. L’enjeu pour les assureurs est de faire du canal téléphonique un véritable « business partner » capable d’accélérer la croissance, en orchestrant la complémentarité avec les autres canaux (notamment Internet) et en faisant évoluer le rôle des téléconseillers. Dans un secteur où la pression sur les coûts s’accroît sans cesse, les assureurs devront relever le défi de l’industrialisation permanente de leur dispositif de relation à distance, tout en créant une proximité forte et des relations personnalisées avec les clients.

14 15

L’USAgE DU MOBILE EN ASSURANCE SE DévELOPPE AvEC LA MULTIPLICATION DES SMARTPHONES ET DES APPLICATIONS DéDIéES

Alertes SMS

Internet mobile

MMS/Photos/Vidéos

Services baséssur la géolocalisation

Le serveur vocal pour orienter les demandes clients

Futures fonctionnalités sans contact

MOBILE CLASSIQUE

MOBILE MULTIMÉDIA

SMARTPHONES

Informer le client sur les évènements importants (prise de rendez-vous, renouvellement, document manquant, arrivée à échéance, impayés)

Assurance vie : alertes arbitrage, soldes…

SMS comme élément de sécurisation de l’accès à l’Assurance en ligne

Années 1990

Assurance vie : vérifier son solde, effectuer un arbitrage

Assurance auto/MRH : déclarer un sinistre

Proposer une version du site d’Assurance spécialement pour mobile :

- Site informationnel simplifié,

- Connexion à son compte et services proposés adaptés

Assurance vie : vérifier son solde/historique, arbitrer, souscription en ligne

Assurance auto : souscription en ligne, déclaration de sinistre, suivi des remboursements

Telé-expertise en cas de sinistre (ex: MRH, Auto)

Vidéoconférence avec l’Assureur

Assurance Auto : payer en fonction de son utilisation exacte (Pay as you drive), ou encore services d’assistance automatisée en cas d’accident

Services à la personne : suivi des personnes dépendantes, communication entre l’aidant et le prestataire

Assurance santé : Intégrer la Carte Vitale / Tiers Payant au mobile pour payer, consulter son compte et ses remboursements

Valider son identité

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• Amaguiz Conseil• Allianz : m-assistance• Alptis : C-ma-santé• Axa Service Mobile• Axa Santé : Kisov’ki• Direct-Assurance – Auto• Gan Assurespace• Generali Responsabilité Accident, iGenerali• GMF Santé Pass

Sollicitation des clients par SMS(pourcentage de clients ayant reçu au moins un sms

de leur assureur principal au cours des 12 derniers mois)

A ce jour, l’usage des SMS reste limité

ASSURANCE

BANQUE

3 %

13 %

L’équipement croissant des Français en smartphones, conjugué à la montée en puissance du m-marketing, est de nature à développer l’usage de ce nouveau canal en assurance

Une multiplication des applis mobiles• Groupama Toujours là• IdMacif• Maaf Assistant Santé, Assistant Accident• MACSF• Maif : reflexe accident• MMA : Zerotracas, Panotracks• Mondial Assistance : e-assistance• ...

l’Internet mobile est sans doute le canal qui connaîtra la plus forte croissance dans les années à venir.

En France, les utilisateurs de smartphones sont déjà 41% à utiliser l’Internet mobile pour consulter les sites ou applications de banque en ligne.

l’assurance n’en est pas encore là, mais de très nombreuses applications voient le jour et trouveront certainement leur

public. les assureurs foisonnent d’idées pour développer des nouveaux services. par exemple : télé expertise des sinistres, géolocalisation en cas d’accident, accès à ses relevés d’assurance vie, intégration de la carte vitale / du tiers payant au mobile pour payer et consulter ses remboursements…

l’enjeu majeur de ces applications Internet mobiles sera l’enrichissement des services à distance et la valeur ajoutée créée pour l’utilisateur.

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EXTON ACTUALITéS

pour en savoir plus : contactinfo@extonconsulting.com

ILS L’ONT DIT...

6 ANS !

Exton Consulting souffle en décembre sa sixième bougie et s’implante en Italie

après la création en 2010 d’Exton International et l’ouverture d’un bureau à casablanca, le cabinet ouvrira très prochainement un bureau à milan, avec des équipes implantées localement. nous sommes heureux de partager avec vous ce nouveau signe du développement de notre cabinet à l’international.

“Seniors : les assureurs doivent travailler

sur les offres plus que sur les tarifs

Les réseaux sociaux stimulent la relation client

RENDEz-vOUS EN 2013 !

Nous vous donnons rendez-vous en 2013 pour de nouveaux points de vue et études, parmi lesquels :

• les enjeux de la tarification pour les banques

• TpE pmE et services financiers

• Digital channels 2013

”

« le segment des 50-64 ans, en forte

progression, représente un moteur majeur

de l’économie. ce segment concentre les

ménages les plus aisés avec de plus gros

patrimoines que la moyenne, néanmoins,

une part grandissante d’entre eux se

fragilise et s’appauvrit.

moins multibancarisés et multifinanciarisés,

leur banque principale gère à 88 % leurs

placements. les assureurs ont des progrès

à réaliser pour les accompagner dans la

préparation de leur retraite. Ils doivent

également davantage les sensibiliser à la

préparation de leur fin de vie.

si tous les plus de 50 ans sont

concernés par l’assurance dépendance,

une minorité encore souscrit ce type

de produit. cette population est moins

sensible au prix que les plus jeunes

mais reste assez réfractaire aux offres

« brandées » seniors, en revanche, ils ont

un comportement homogène avec les plus

jeunes en ce qui concerne l’utilisation des

différents canaux.»

bertand lauzeral, la Tribune de l’assurance, décembre 2012.

« rares sont encore les concepts de banques créés 100% sur les réseaux sociaux ! Il s’agit d’un segment de niche qui pour le moment n’attire que peu de clients.

En France, le crédit agricole pyrénées-gascogne a lancé Tookam, une banque en ligne « solidaire » qui s’appuie majoritairement sur les réseaux sociaux pour communiquer avec ses clients. la banque propose également une initiative originale et sociale : la monnaie Tookets, correspondant à des points cumulés lors de l’utilisation de sa carte ou sur son compte épargne, que le

client peut choisir de reverser à des associations. En Europe, l’établissement communautaire allemand Fidor bank est une banque entre particuliers permettant à ses clients de négocier, entre eux, des prêts et des emprunts (forme de plateforme de p2p lending), sans l’intervention d’un banquier. Dans cet établissement financier également, pas de carte de paiement, mais un compte Fidorpay (équivalent de paypal) associé à chaque compte courant. ce concept particulier de banque a réuni, depuis sa création en 2009, quelque 20 000 membres.»

sophie zellmeyer, l’agefi hebdo, 18 octobre 2012

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bureau de paris • 21/25 rue balzac - 75008 paris • +33 (0)1 44 20 60 00 bureau de casablanca • 8 rue ali abderrazak - casablanca • +212 (0)522 98 53 38

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