Audit du système du contrôle alimentaire au Luxembourgsante.public.lu/fr/actualites/2017/07/optimisation-systemes-de... · • Business analyst (LogicaSoft), spécialisé en LIMS

Audit du système du contrôle alimentaire au Luxembourg

Rapport d’AGILEmaker et LogicaSoft

Compréhension du contexte

Le programme gouvernemental prévoit au chapitre « Le contrôle des produits alimentaires » ce qui suit: « Le Gouvernement entend améliorer le système du contrôle

alimentaire au Luxembourg et étudier la mise en commun des différents services et autorités de contrôle alimentaire.

Ceci permettra de réduire le nombre d’intervenants et d’augmenter la performance des contrôles.

Cette réforme permettra également d’établir un pouvoir décisionnel centralisé afin d’harmoniser les contrôles et d’éviter les double-contrôles dans les entreprises. »

2

Compréhension du contexte

La législation nationale en vigueur au Luxembourg établit en tant qu’autorités compétentes le ministre de la Santé d’une part et le ministre de l’Agriculture, de la Viticulture et de la Protection des consommateurs d’autre part.

Par ailleurs elle donne des pouvoirs de contrôle à des agents de plusieurs administrations : Administration des services vétérinaires, Direction de la santé, Police, Douane, Institut Viti-Vinicole et Administration de la Gestion de l’Eau.

Afin d’assurer la coordination entre administrations, une nouvelle structure, l’Organisme pour la sécurité et la qualité de la chaîne alimentaire (OSQCA), a été créée en 2007. Ses missions permettent de répondre à un certain nombre d’exigences de la législation européenne notamment l’établissement du plan de contrôle pluriannuel.

Comme le cadre légal de la sécurité des denrées alimentaires comporte de plus en plus de domaines, le nombre de systèmes de contrôle a augmenté au cours des années. Actuellement l’OSQCA a identifié 21 systèmes différents.

3

Description de la mission Selon le cahier des charges, la mission doit permettre:

D’optimiser l’attribution des responsabilités politiques ; De mettre en évidence les doubles emplois et les lacunes dans les activités

de contrôle et d’analyse des différents services impliqués et de déterminer dans quels domaines des synergies sont envisageables et/ou souhaitables dans un souci d’efficacité et d’économie ;

D’évaluer le rôle et l’efficacité de l’OSQCA dans le cadre du système de contrôle actuel ;

D’étudier le fonctionnement des laboratoires impliqués dans le contrôle officiel quant à l’utilité d’un recentrement des analyses, surtout en cas de crises, sur les laboratoires officiels luxembourgeois et le développement d’activités analytiques communes dans le cadre des différents systèmes de contrôle identifiés, y compris la recherche d’économies potentielles en ce qui concerne les analyses sous-traitées ;

D’estimer la perception des consommateurs et des opérateurs sur l’efficacité des systèmes de contrôle au Luxembourg et sa transparence.

4

Présentation de la méthodologie d’évaluation

Réunion de

lancement

Compréhension de mission et de son environnement

Définition du périmètre de l’évaluation

Collecte de documents

Analyse et interprétation

Préparation des constats

Rapport final

PowerPoint de

l’évaluation

Workshop constats

Elaboration des pistes

d’amélioration

Rédaction du rapport final

Proposition d’un plan d’actions d’amélioration

Présentation finale

Etap

e 4

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lisat

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Preparation

Interviews

Déroulé de l’évaluation

Les livrables sont colorés en bordeaux

Interviews complémentaires

Analyse

Workshop organisationnel

Etap

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mm

anda

tions

Présentation de l’état des

lieux Etat des lieux

Workshop sur les recommandations

6

L’équipe d’évaluation

Vincent Laurent

+32 474 80 25 23 [email protected]

Activités clés

• Lean Management • Amélioration de la performance • Stratégie • Business analyst • Evaluation de la conformité des

laboratoires d’essais (Belac, Olas) • Gestion de projets

Expériences professionnelles (25 ans) • Directeur du laboratoire de la SWDE, gestion

de la qualité de l’eau • Stratégie de la SWDE dans le cadre du

schéma directeur de l’eau • Evaluation et conseil dans la gestion des

laboratoires de l’ONEE (Maroc) • Auditeur principal et technique pour Belac et

Olas • Conseiller de la Direction Générale chez

Vivaqua • Membre du GT 2018 (réflexion stratégique

au sein de Vivaqua) • Excellence opérationnelle chez Vivaqua

(amélioration des processus) • Business analyst (LogicaSoft), spécialisé en

LIMS pour laboratoires • Gérant de MB Research (LU)

Personalité

Formation

• Licence en chimie (UNamur) • DES en management public (Solvay) • Lean Six Sigma (Opex Management,

SigmaPlus, Deloitte)

Intéressé par: • Hiking • Littérature sur le lean

management • Découverte • Tennis

Décrit comme: • Visionnaire • Esprit d’équipe • Ambassadeur du

changement • A l’écoute • Impliqué • Communicateur

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Jean-Pierre Palante


Activités clés • Evaluation organisationnelle • Gouvernance de programmes et projets

incluant multiples parties-prenantes • Relation entre IT et business vu du coté

des métiers • Evaluation de programmes et projets • Coaching de directeurs de projets • Consensus building entre de nombreuses

parties-prenantes

Expériences professionnelles (25 ans) • Manager à Ramboll-Management BE • Analyse du processus de la demande au

sein du SPW entre les directions générales et le DTIC

• Evaluation et conseil dans le pilotage de 9 grands projets d’infrastructures en France et en Angleterre pou Storengy (Groupe GDF SUEZ)

• Coaching de directeurs de projets dans le secteur de l’énergie

• Assistance aux directions de 2 hôpitaux dans leur processus de fusion, notamment concernant l’IT

• Evaluation des système informatique d’hôpitaux

• Stratégie informatique de la ville de Mons • Etude de la charge administrative générée

par la PAC pour la DG Agri de la Commission européenne

Personalité

Formation

• Licence en droit (UCL) • Formation en gestion de l’innovation (UCL) • Accompagnement à la création

d’entreprise (Solvay Business School)

Intéressé par: • Nature • Livres sur l’économie

et la théorie des organisation

• Economie circulaire • Philosophie et

management

Décrit comme: • Sage • Esprit d’équipe • Orienté vers le

changement • Empathie • Impliqué • Motivé par l’impact de

ses actions

9

Gilles Carlier d’Odeigne


10 11/07/2017 AGILEmaker - Confidential

Activités clés

• Gestion de projets et de programmes impliquant beaucoup de parties-prenantes

• Performance organisationnelle • Business Process Management &

Performance Management • Formateur et professeur (UCL) en

innovation et en stratégie • Bloggeur (livingcompany.blogspot.be)

Expériences professionnelles (15 années)

• Gestion du projet “Mobile Devices pour facteurs” chez bpost

• Gestion des impacts d’un large programme de réorganisation pour bpost

• Responsable des aspects business sur une large initiative de réorganisation d’un département vente et marketing et implémentation d’outil CRM

• Développement du plan marketing d’un opérateur media et telecom

• Coaching stratégique et facilitateur de changement pour des PME’s

Personalité

Décrit comme: • Collaboratif • Avide d’apprendre • Innovant • Orienté impact • Fiable • Innovant • Structuré

Formation • Ingénieur commercial (Solvay Business

School) • Certifié Prince2 Foundation & Practitioner • Certificat en gestion de l’innovation (UCL) • Certificat en business coaching • Formations en intelligence collective,

gestion du changement, neuropsychologie • Chartered Financial Analyst (CFA)

Intéressé par: • Hockey, tennis,

football • Ecriture et lecture sur

l’innovation et la collaboration

• Psychologie et développement personnel

• Nature

Jean-Christophe Perrot

+32 475 96 54 43

[email protected]

Activités clés

• Business architect • ERP Expert • Management de la qualité • HACCP • Organisation et Stratégie d’entreprise • Gestion de projets

Expériences professionnelles (20 ans)

• Administrateur-Gérant de LogicaSoft • Formateur SAP certifié • Expert SAP FICO • Mise en place de projets SAP (> 20) • Mise en place de projets ERP Odoo (>20)

(best partner odoo EMEA en 2014) • Administrateur-Gérant de MB Research (LU)

Personalité

Formation

• Ingénieur Chimiste et des industries agroalimentaires (FSAGX)

• Formateur SAP

Intéressé par: • Nature • Cuisine du monde • Bande Dessinée • Musique • Challenge

Décrit comme: • Communicateur • Empathique • Ambassadeur du

changement • A l’écoute • Impliqué • Communicateur

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Les personnes rencontrées

Personnes rencontrées Personne / Equipe Organisme Date de la rencontre René Scheiden. Gilbert Moris, Marc Fischer Laboratoire national de santé 05/01/2015

Camille Strottner, Franck Schaul, Elisa Barilozzi OSQCA 06/01/2015

Félix Windschultz Contrôle vétérinaire 23/01/2015

André Vandendries 1er conseiller du ministre de l’agriculture 23/01/2015

Schaul Franck, Jeanne Bormann, Danièle Ruckert, Christiane Blum, François Kraus, Franz Kremer, Katja Thill, Monique Decker, Myers

ASTA 23/01/2015

Guy Goedert, Jean Feyeneisen Union des Consommateurs 02/02/2015

Patrick Hau SECUALIM 02/02/2015

Paul Gantembein Secrétaire général de la chambre d’agriculture 02/02/2015

Michaël Sibilia, Magalie Lysiak, Bruno Lassine, Jean-François Vivier Chambre de commerce de Luxembourg 03/02/2015

Danielle Hansen-Koenig Directeur de la santé 03/02/2015

Laurent Jomé 1er conseiller du ministre de la santé 03/02/2015

Sven Majerus GIMB 03/02/2015

Patrick Majérus Radio Protection 05/02/2015

Marcel Bruch Pharmacien inspecteur 05/02/2015

Patrick Hau, Camille Strottner,…. SECUALIM/OSQCA 05/02/2015

Mme Muller, Charles Bassing Chambre des métiers 05/02/2015

Magalie Athonady MindForest 12/02/2015 13

Personnes rencontrées Personne / Equipe Organisme Date de la rencontre Workshop 25/02/2015

Workshop Labo 06/03/2015

Jean Brasseur Felix Windschultz Isabelle Paulus Karl Georges Jean Biel Malou Grasges

Insp Vétérinaire 13/03/2015

Dr Pierre Weicherding Insp. Sanitaire

Christine Mangen Ministère de l’Agriculture 13/03/2015

Lydia MUTSCH Ministère de la santé 25/03/2015

Fernand ETGEN Ministère de l’Agriculture 25/03/2015

Laurent JOME Pia NICK Christiane MANGEN Patrick HAU Xavier POOS

Conseillers des Ministres 23/04/2015

14

Les systèmes en place dans le cadre du contrôle alimentaire

Rappels historiques (cadre réglementaire et organisationnel)

Loi de 25/9/1953 ayant pour objet la réorganisation du contrôle des denrées alimentaires

Loi du 29/8/1976: administration des services vétérinaire

Règlements CE n° o 178/2002, principes généraux législation alimentaire o 852/2004, relatif à l’hygiène des denrées alimentaires o 853/2004, relatif à l’hygiène des denrées alimentaires

d’origine animale o 882/2004, relatif aux contrôles

16


Mars 2007: Création OSQCA en application du règlement 882/2004 2009: création SECUALIM 2013 : Protection du Consommateur

intégré au Ministère de l’Agriculture

17


Projets de loi actuellement déposés : o 6614: projet de loi instaurant un système de

contrôle et de sanctions relatif aux denrées alimentaires

o 6646: projet de loi modifiant loi modifiée du 21/11/1980 portant organisation de la direction de la santé

o 6659: Projet de loi portant organisation de l’Administration des Services Vétérinaires

o 6525: projet de loi relatif aux produits phytopharmaceutiques

18

Le système

Consomm-ateurs &

ULC Agriculteurs

Restaur-ateurs

Industriels

Aéroport

Consommation Production Contrôle

Distrib-uteurs

OSQCA

SECUALIM ASV

LNS

ASTA DOUANE

Labo vétérinaire

Labo ASTA

19

Système Responsabilité

Système 1 - Contrôle de la santé animale ASV Système 2 - Contrôle des denrées alimentaires d'origine animale ASV

Système 3 - Contrôle des importations d'animaux et de denrées alimentaires d'origine animale ASV

Système 4 - Contrôle des aliments pour animaux et de la nutrition animale ASTA

Système 5 - Contrôle des encéphalites spongiformes bovines et sous-produits animaux ASV, Min ENV

Système 6 - Contrôle des médicaments vétérinaires et résidus ASV DIRSAN-DPM

Système 7 - Contrôle des denrées alimentaires et hygiène des denrées alimentaires DIRSAN SECUALIM

Système 8 - Contrôle des importations d'aliments d'origine végétale DIRSAN SECUALIM

Système 9 - Contrôle des produits phytopharmaceutiques DIRSAN SECUALIM - ASTA- ASV

Système 10 - Contrôle du bien-être animal ASV

Système 11 - Contrôle de la santé des végétaux ASTA

Système 12 - Contrôle OGM DIRSAN SECUALIM

Système 13 - Contrôle de l'étiquetage et allégations nutritionnelles DIRSAN SECUALIM ASV ASTA

Système 14 - Contrôle des contaminants DIRSAN SECUALIM

Système 15 - Compléments alimentaires et alimentation particulière DIRSAN SECUALIM

Système 16 - Matériaux et objets entrant en contact avec les denrées alimentaires DIRSAN SECUALIM

Système 17 - Contrôle de la production primaire ASTA

Système 18 - Contrôle du secteur de l’agriculture biologique ASTA

Système 19 - Contrôle des AOP-IGP-STG ASTA

Système 20 - Additifs alimentaires DIRSAN SECUALIM ASV

Système 21 - Contrôle des allergènes DIRSAN SECUALIM ASV

Les systèmes en place dans le cadre du contrôle alimentaire :

Constats généraux

Messages généraux Au niveau du contexte Matière vaste avec beaucoup

d’inter-relations entre différentes compétences

Exigences européennes de plus en plus importantes

Nouvelles tendances qui rendent la matière plus complexe encore: additifs, alicaments, etc

Alignement des différents intervenants sur la nécessité de faire évoluer le système

L’OSQCA n’a jamais joué le rôle que l’on attendait de lui

Au niveau des pistes Privilégier la mise en

mouvement Accroître l’adhésion en

associant les acteurs à la construction des solutions

Identifier la situation idéale à long terme … tout en …

privilégiant des actions avec des gains à court terme

Développer des projets pilotes (aéroport, additifs,..)

222

Constats – Bonnes pratiques

Qualité des contrôles et des analyses Engagement des contrôleurs et des organes Niveau de compétence des contrôleurs et des analystes Disponibilité et ouverture des organes Tout le monde se connaît Au sein du ministère de la santé, multiple collaborations

positives: pharmacie, contrôle des OGMs, radio-protection, etc

Système de Smileys ( des éléments positifs et négatifs ont été soulignés)

233

Constats – Messages spécifiques par type d’acteur

Vétérinaires: o Attitude de dialogue et de conseil vis-à-vis du professionnel o Différences d’attitude entre les contrôleurs et appréciation +/- rigoriste du

règlement o Ils contrôlent des établissements o Parfois vu comme juge et partie

Secualim: o Attitude globalement plus légaliste que les vétérinaires o Différences d’attitude entre les contrôleurs et appréciation +/- rigoriste du

règlement o Ils contrôlent des activités

Douaniers: o Approche parfois trop répressive o Déficits de connaissances métier

OSQCA: o Peu de visibilité o Lenteur dans les alertes et orientation vers la grande distribution 244

Attentes des parties-prenantes

Sécurité alimentaire (confiance), information, écoute

Consommateur / ULC

Aéroport Réputation et volume de trafic

Luxembourg Réputation, respect des règlements européens

Etat Protection de la santé publique avec un max de Simplicité et performance administrative, traçabilité

Agriculture Réputation des labels, défense de la production locale, contrôles efficaces, limités, didactiques

Commerce et Métiers

Confiance du consommateur, développement activité économique Contrôles efficaces, limités, didactiques, équitables

255

Constats vs propositions (1/4)

Lacunes et/ou double-emplois Pistes d’amélioration

Manque de base légale, entraînant une difficulté: Pour appliquer la réglementation européenne Pour effectuer des contrôles homogènes et

appropriés A encadrer les professionnels

Propositions de loi à adapter, à voter, à rendre effectives Législation à adopter aussi dans le domaine autres que l’hygiène, comme pour les additifs et les compléments alimentaires Créér un poste de juriste au sein du Ministère de la Santé (juriste technique)

Absence de pouvoir décisionnel centralisé Les décisions sont prises au niveau des

directions ou dans les service Absence de stratégie commune ou unique

(analyses de risque peu coordonnées) Pas de coordination globale au niveau du

Ministère de la Santé Pas de conseiller Sécualim qui participe aux

bureaux ministériels

Mise en place d’une coupole ou administration dépendant directement des Ministres

Manque de capacité à sanctionner Doter l’organisme de capacité de sanctions administratives

OSQCA La coordination de base sur le volontariat Personne ne peut prendre des décisions si

désaccord Personnel insuffisant pour les multiples tâches Absence d’hiérarchie claire (agents en

provenance de différentes administrations)

Renforcer les ressources et le pouvoir décisionnel de l’organisation

La doter de ressources propres La faire dépendre directement des 2 Ministres

266


Lacunes et/ou double-emplois Pistes d’amélioration SECUALIM : évolution des activités versus ressources constantes

Avis de conformité (Inspection sanitaire) Novel Food Commission d’homologation des pesticides

(Pharmacie) Dérogation pesticides eau potable (inspection

sanitaire

Transformer SECUALIM en une « Maison de la Santé » ou administration centralisée.

Systèmes informatiques en silo, entraînant des difficultés au niveau de:

L’obtention d’une vue globale sur les planning Pas de vue globale de l’ensemble des activités Le suivi des résultats des contrôles L’identification de récurrence de problèmes ou

d’absence de contrôles

Fusion de certaines bases de données et systèmes

A court terme: coordination des plannings

Présence de double contrôles notamment dans le cadre d’établissements sous agrément européen

Fusion de certaines bases de données et systèmes

Possibilité pour les vétérinaires de faire des contrôles relevant de SECUALIM

A court terme: coordination des plannings

277


Lacunes et/ou double-emplois Pistes d’amélioration Lenteur des alertes et système inefficace pour les professionnels

Atelier de travail avec les professionnels et compétences élargies du « SPOC »

Manque de mécanismes pour encourager et supporter la coopération, laquelle ne dépend principalement du « goodwill » des personnes

Contractualisation de SLA’s entre services, éventuellement via un projet pilote

Systèmes d’information intégrés Planning coordonnés « Check lists » mieux intégrées Rassemblement sous un même toit Candidat de projet pilote au niveau de l’aéroport

Système n’intégrant pas suffisamment la prévention, l’auto-contrôle, l’amélioration continue

Check-lists permettant au professionnel de s’améliorer; transparence sur le calcul des smileys

Check lists en lien avec celle de Lux Control Collaboration avec Lux-Control à étudier Collaborations sur les labels avec la chambre de

l’agriculture Adapter les contrôles selon les risques et la maturité du

professionnel Intégrer les programmes de formation de la chambre des

métiers

288


Lacunes et/ou double-emplois Pistes d’amélioration

Lenteur d’obtention de réponses formelles

Propositions de loi à adapter, à voter, à rendre effectives

Augmentation de moyens grâce aux synergies et aux auto-contrôles

Sur-qualification des vétérinaires pour certaines activités et manque d’homogénéité dans les statuts

Utilisation d’assistant technique pour certaines tâches

Absence d’un « SPOC » pour les professionnels Voir les deux scénarios proposés

Incohérence entre la responsabilité politique et administrative pour les vétérinaires chargés du contrôle issu de l’animal

Voir les deux scénarios proposés

Dispersion des moyens analytiques (équipements et moyens humains)

Regroupement des laboratoires/des activités analytiques

Favoriser les compétences transversales

299

Analyse de risques

Non respect des règlements européens Défavoriser les entreprises Luxembourgeoises

(règlementation obsolète) Système de sanctions défaillant voire inexistant Perception différente selon les acteurs :établissement

vs activité Manque de réactivité en cas de crise alimentaire Dissymétrie entre la réalité politique et l’organisation

hiérarchique sur le terrain Perte de crédibilité, de cohérence aux yeux des

entreprises Mauvaise circulation de l’information

30

Analyse de risques

Silos actuels ne coopèrent pas Absence de prise en compte des attentes des

stakeholders Pas de capitalisation sur base des expériences

passées Mauvaise répartition des moyens affectés vs

contrôles à réaliser Absence de supervision centralisée peut amener

des problèmes de déontologie ou à tout le moins une mauvaise compréhension de la missionµ

Les véritables clients ne sont pas identifiés

31

Enjeux

Optimiser les responsabilités politiques Eliminer les lacunes et les doubles

emplois Optimiser les capacités analytiques des

laboratoires Respect de la réglementation européenne Visibilité et crédibilité vis-à-vis des

stakeholders et des clients

32

Réponse aux constats et enjeux

Administration commune intégrant les différentes compétences du contrôle de la sécurité alimentaire

Coupole agissant comme SPOC qui distribue le

travail vers les administrations compétentes et audite la réalisation des contrôles

33


Analyse des scénarios identifiés

Benchmark européen (partiel)

GB : FSA10 o Département non-ministériel o Chair et Deputy Chair désignés par le secrétaire d’état ayant en

charge la santé en accord avec d’autres ministres (Ecosse et Irlande) ayant en charge la santé

FR : ANSES o Agence gouvernementale placée sous la tutelle des ministres

chargés de la Santé, de l’Agriculture, de l’Environnement, du Travail et de la Consommation

35


DE : BVL o Organisme fédéral indépendant placé sous la responsabilité du

ministre fédéral de l’Agriculture et de l’Alimentation (BMEL)

E : Spanish Agency for Consumer Affairs, Food Safety and Nutrition o Organisation indépendante sous la responsabilité du ministre de

la santé, des Services Sociaux et de l’Egalité.

36


NL : Netherlands Food and Consumer Product Safety Authority o Organisme fédéral indépendant placé sous la responsabilité du

ministre fédéral de l’Agriculture et de l’Alimentation (BMEL)

E : Spanish Agency for Consumer Affairs, Food Safety and Nutrition o Agence indépendante placée sous la tutelle du Ministère des

Affaires Economiques et qui doit procurer des délivrables au ministre de la Santé, du Bien-Etre et du Sport

37


N : Norvegian Food Safety Authority o Organisme gouvernemental. Cet organisme conseille le

ministère de l’Agriculture et de l’Alimentation, le ministère de la Pêche et des Affaires Côtières et le ministère de la santé et des Services de soins

S : National Food Agency o Agence gouvernementale autonome dépendant du ministère de

l’Entreprise et de l’Innovation

38


P : Food Safety Authority o Organisme dépendant du ministère de la Santé

GR : EFET o Organisme public placé sous la supervision du ministère de la

Reconstruction, de la Production, de l’Environnement et de l’Energie

39


A : BAES o Agence subordonnée du ministère fédéral de l’Agriculture, des

Forêts, de l’Environnement et de l’Eau

IRL : FSAI o Organisme placé sous la tutelle du ministère de la Santé

40


IS : Environment Agency o Agence placée sous la direction du ministère de l’Environnement

41

Scénarios possibles (1)

Administration commune intégrant les différentes compétences du contrôle de la sécurité alimentaire o Le cas échéant, tutelle « fonctionnelle » d’un seul Ministre,

… o …Tout en restant sous la responsabilité des Ministres de

l’Agriculture et de la Santé en fonction des sujets (tableau page 20)

o Type d’organisation qui pourrait servir d’inspiration : • ILNAS: Institut Luxembourgeois Normalisation, Accréditation et

Surveillance • ITM: Inspection du Travail et des Mines • Ministère de la protection des consommateurs

42

Scénarios possibles (2)

Coupole agissant comme SPOC qui distribue le travail vers les administrations compétentes et audite les contrôles o Dotée de compétences étendues o Placée directement sous la responsabilité des 2 Ministres o Etablissant des SLA

Création de deux « piliers » o Pilier Santé o Pilier Agriculture

43


Organisation de workshops relatifs aux scénarios proposés

44

Méthodologie workshop

Section Contenu

1. Les objectifs et les attentes

1) Objectifs 2) Règles du jeu 3) Les mécanisme de la coopération

2. Le développement des pistes d’actions

1) Actions et SWOT 2) Obstacle et leviers pour la mise en œuvre 3) La coopération à mettre en place

3. Comparaison entre les pistes d’actions

1) Comparatif (+/- de chaque piste) 2) Vote pour les actions prioritaires 3) Conclusion

45

Les mécanismes de coopération

Intelligence Collective: « Produire au sein d’un groupe une interaction positive entre les ‘je’ individuels et le ‘nous’ collectif : voilà le champ de l’intelligence collective, qui contribue à l’émergence d’un ‘je’ confortable, au service d’un ‘nous’ performant. »

46

Les mécanismes de coopération (2)

3 rules to create and protect an environment leading to collective performance:

Collective Intelligence

Trust

Empathy Openness

47

Les mécanismes de coopération (3) Pourquoi passez-vous du temps à coopérer avec un collègue? La coopération est nécessaire mais inconfortable Elle implique de supporter des coûts d’ajustement Coopérer, c’est considérer les besoins et la situation des autres dans ce

que vous faites – dans vos décisions et actions afin de pouvoir rentrer dans une dynamique d’échanges

Echanger repose sur une anticipation de réciprocité et requiert donc de la confiance, confiance en l’organisation et en ses collègues

Repose sur l’échange Basé sur l’empathie

Mécanisme de la Coopération

Source: AGILEmaker – all rights reserved

Contexte: manque de ressources et climat de confiance

Obtenir des gains qui nous dépassent

48

Méthodologie workshop

Comparatifs des pistes Tour de table Vote par post-it Réaction finale et conclusion.

49


Résultat des workshops

Administration commune

0

1

2

3Accréditation

Hiérarchie claire,réactivité

Base de donnéesunique

Visibilité extérieuredu système

Ressourceshumainesoptimisées

Budget centralisé

Coordination

Libération deressources support

Analyse de risqueunique

STRENGTHS

0

1

2

3

Changement desystème juridique

fastidieux

Dépendance à deuxministres

Répartitionressourceshumaines,

compétences

carrières

Perte de know how

Conflits d'intérêt

WEAKNESSES

0

1

2

3

Gagner du temps,des ressources

Hiérarchie claire,distribution des

tâches

Qualité du travailrenforcée

Procédures decontrôle communes

Moins de doublons

Transpositionlégislation

Meilleure santépublique

Améliorer visibilité

OPPORTUNITIES

Agr Santé 0

0

1

2

3

Mélange decarrières

administrativesLourdeur de fct

d'uneadministration

Temps de mise enplace

Destruction decompétences

Intégration depersonnel différent

Partage desmissions

Conflits depersonnel

(hiérarchie)

Séparation sécuritéalimentaire et

normes de…

Conflits d'intérêt

Résistance audéménagement

THREATS

51

SPOC renforcé

0

1

2

3

Structure plus light,responsable

SPOC efficace

Autonomie desadmins

Distribution desressources

Plus facile à mettreen œuvre

STRENGTHS

0

1

2

3Risque pour l'emploi

Rôle du SPOC resteflou (sanctions)

Lourdeuradministrative

Manque de visibilité

Process nonuniformes,

coordination

Tutelle difficile(deux ministres)

Problèmedécisionnel (qui

décide)

Reporting difficile

WEAKNESSES

0

1

2

3

Définir process etresponsabilités

Procédures claireset transparentes

Réforme del'OSQCA, base légale

OPPORTUNITIES

Agr Santé 0

0

1

2

3

Indépendancedifficile si deux

ministresAutorité de lacoupole passuffisante

Risque de ne pasaller vers scénario 1

Ne pas atteindre lesobjectifs de sécurité

alimentaire

Gestion en cas decrise

Perte decompétence (pas

sur le terrain)

Ne répond pas auxattentes des

consommateurs

Carrières différentes

Egoismes et visionspersonnelles

Scission des adminsexistantes

THREATS

52

Conclusion des workshops

SECUALIM : Scénario 1 (Admin commune) ASTA – ASV : Scénario 2 (SPOC renforcé) Mais :

o Accord des différentes parties sur la nécessité de réaliser le scénario 1

o ASV et ASTA très réservés sur les chances de succès du scénario 1

o Le SPOC renforcé a déjà échoué (OSQCA)

Attente importante des participants par rapport à un choix politique

53


Analyse du Scénario 1

Scénario 1

Administration commune intégrant les différentes compétences du contrôle de la sécurité alimentaire o Une tutelle à définir o Possibilité de rester sous la responsabilité des

Ministres de l’Agriculture et de la Santé en fonction des thématiques (page 20)

55

Scénario 1

Avantages o Clarification des rôles et responsabilités o Indépendance de fonctionnement o Performance de fonctionnement o Economies d’échelles (gains potentiels de 20 % selon

les benchmarks internationaux) o Rééquilibrage des contrôles

Economiquement et organisationnellement la solution qui répond le mieux à la déclaration gouvernementale

56

Scénario 1

Ministre Santé

Ministre Agriculture

Sécurité Alimentaire Pilotage Suivi

Inspections Labos Services Généraux

57

Scénario 1

Composition de la future « sécurité alimentaire » (exemple) o 17 personnes de Secualim o 5-6 personnes de l’ASV (ou intégration du service) o 3-4 personnes de l’Asta o 8 personnes de l’administration des douanes

58

Scénario 1

Rôle du Comité de Pilotage o Pouvoir décisionnel o Définition de la Politique Générale o Etablissement et suivi des programmes de contrôle o Attribution des moyens de fonctionnement o Composition :

• Représentant des Ministres (Santé, Agriculture et Protection des Consommateurs, …)

• Responsables Sécurité Alimentaire • Représentant des labos

59

Scénario 1

Rôle du Comité de suivi o Suivi du fonctionnement de la sécurité alimentaire o Propositions d’amélioration o Commission d’avis o Composition :

• Représentant des Ministres • Responsables Sécurité Alimentaire (restreint) • Représentant des stakeholders

60

Scénario 1

Points d’attention o Nécessité d’un sponsorship très fort o Relations interpersonnelles dues à l’historique de

fonctionnement, aux différences de statuts, d’approches et de métiers

o Clarification et redistribution des tâches et responsabilités

o Leadership à développer o Statut du personnel à clarifier (notamment pour les

agents de SECUALIM)

61

Scénario 1

Premières actions à mener o Mettre en place les comités de pilotage et de suivi o Réaliser un pilote à l’aéroport o Réaliser un inventaire des ressources o Cartographier les compétences o Réaliser des actions de formation o Mener des projets d’Excellence Opérationnelle o Mettre en commun les db inspections o Mettre en commun les systèmes qualité

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Laboratoires

Constats spécifiques

Différents laboratoires sont actifs dans le cadre de la sécurité alimentaire, LNS, AST, Vétés, Institut Viti Vinicole

Les laboratoires sont géographiquement dispersés Les équipements analytiques sont performants mais

dispersés, sous utilisés La faiblesse des ressources humaines, problème accentué

par la dispersion, ne permet pas une utilisation optimale des moyens techniques

Activité tournée vers le contrôle de la sécurité alimentaire et non la qualité intrinsèque des aliments

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Constats spécifiques

Les laboratoires subissent des contraintes de la CE en ce qui concerne leurs activités, l’espace de liberté est restreint

Obligation de disposer de laboratoires nationaux de référence : difficile pour l’ensemble des activités (coût non négligeable)

Accréditation ISO 17025 indispensable, n’est pas disponible actuellement pour toutes les activités

Potentiellement de la saisonnalité dans les activités Recours important à la sous-traitance

o Analytique o Labo de référence

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Constats spécifiques Regroupement des entités est jugé nécessaire :

difficultés car entités juridiques différentes Echange d’informations : par divers canaux mais ce

n’est pas structuré Les plannings analytiques ne sont pas centralisés Pas de LIMS commun (Informatique de gestion de

laboratoire) Pas de lien direct entre les bases de données de la

sécurité alimentaire et les bases de données de laboratoire

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Développement d’un scénario d’optimisation

Proposition de pistes d’amélioration discutées en workshop o Mettre en évidence les doubles emplois et les lacunes o Définir des synergies o Recentrer la réalisation des analyses sur les laboratoires officiels

luxembourgeois o Développer des activités analytiques communes o Rechercher des économies en ce qui concerne les analyses

sous-traitées

Workshop avec les représentants des laboratoires o SWOT: Strenght, Weaknesses, Opportunities et Threats o Obstacles & leviers o Les processus d’optimisation à mettre en oeuvre

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Laboratoires Pistes d’améliorations

o Regroupement physique de certaines unités (vers le LNS) o Création d’un plateau technique commun (au moins pour les

analyses sophistiquées) o Créer de la transversalité des compétences et des techniques o Améliorer la planification des activités o Centraliser les systèmes qualité et l’accréditation o Augmentation de la productivité o Maîtrise des budgets de fonctionnement o Diminution des investissements en équipement de pointe (via la

centralisation des activités) o Définir un LIMS commun (logiciel de gestion des données de

laboratoire) o Créer un lien entre le LIMS et les bases de données de la

sécurité alimentaire

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Laboratoires Quand ?

o Immédiatement pour la réflexion relative aux systèmes qualité, la cartographie des compétences et le LIMS commun

o Profiter du déménagement labo vétérinaire à Dudelange, envisager le transfert de personnel et d’activités de l’ASTA et de l’ IVV vers le LNS

Comment ? o Création d’un comité de pilotage

• Définit les besoins • Décide des investissements • Répartit les ressources

Gains potentiels o Productivité : > 20% (benchmarks internationaux) o Lissage des investissements, diminution de la sous-traitance o Frais de fonctionnement, diminution de minimum 10 % du budget

actuel (ou augmentation de l’activité)

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Laboratoires Actions proposées

o Mettre en place un comité de pilotage : arbitrage en ce qui concerne l’acquisition d’équipements, le développement de nouvelles méthodes,…

o Réaliser l’inventaire des ressources humaines et matérielles o Regrouper différents laboratoires sur le site du LNS o Cartographier les compétences o Réaliser des actions de formation o Créer de la transversalité dans les activités o Mener des projets de type « Excellence Opérationnelle » pour

améliorer la performance des laboratoires o Mettre en commun les systèmes qualité ISO 17025 o Etendre la réflexion (laboratoire de l’administration de l’eau) ?

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Audit des bases de données


Objectifs : o Recenser les applications, interfaces o Comprendre le fonctionnement informatique o Evaluer l’organisation des processus métiers au sein des

systèmes d’information o Préciser des pistes d’amélioration o Entités évaluées :

• SECUALIM • ASV • LMVE • ASTA • OSQCA (interactions avec les db CE)

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Eléments analysés : o Organisation générale des services concernés en

matière d’utilisation des systèmes d’information o Infrastructure technique mise en œuvre dans les

différents services. o Logiciels utilisés dans le cadre de l’activité

opérationnelle des services concernés. o Structure des bases de données o Sécurité des systèmes d’information o Echanges de données avec d’autres systèmes

d’information interne et/ou externe.

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Constatations: o Une infrastructure propre pour chaque organisation,

gestion matérielle centralisée o Centralisation cohérente avec les best practices du

secteur (règles d’accès, sauvegarde des infos,…) o Applications gérées en Access ou db Oracle o Développements maintenus en interne par du

personnel non spécialisé dans la gestion et le développement des systèmes d’information

• Avantage : bonne réactivité • Inconvénient : peut être limitant en matière d’efficacité

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Constatations: o Développement des différentes db de manière

autonome sans concertation entre les services o Pas de répertoire commun, par exemple des

établissements concernés o L’absence de transversalité est un frein à l’information

et la communication entre les services

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Recommandations : De façon schématique, on pourrait imaginer une structure proche de

la représentation suivante : o Un socle de données de base communes aux services. Ce socle doit être

composé de données transversales dont le contrôle peut être assurés de manière centrale.

o Des piliers spécifiques à chacun des services garantissant l’autonomie en fonction des besoins spécifiques. Su base de ces éléments, force est donnée de constater que le système d’information de suivi des activités opérationnelles, développé et maintenu par SECUALIM semble être le plus performant en terme de stabilité et d’intégration.

o Un sommet garantissant l’intégration et la mise à disposition de l’information tant en interne (territoire, services) qu’en externe (UE).

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Mise en œuvre

Mise en œuvre

Leviers pour la mise en œuvre o Excellence opérationnelle

• Planification, standardisation, redistribution des tâches • Orientation client

o Agilité • Mise en mouvement immédiate • Itérations courtes • Expérimentations • Quick wins

o Culture et ressources humaines • Leadership • Développement des compétences

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Mise en œuvre

Différents aspects à couvrir : o Organisationnels o Opérationnels o Juridiques

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Mise en œuvre

Loi cadre pour organiser le nouveau système o Organiser le transfert de compétences tout en

répartissant les responsabilités des différents Ministres concernés

o Adaptation des réglementations existantes Mise en œuvre de la réglementation européenne non

transposée

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La gestion de la transformation

Créer un sentiment d’urgence

Créer l’équipe de pilotage

Développer la vision

Communiquer pour obtenir l’adhésion

Enclencher les actions

Obtenir des « quick-wins »

Ne pas relâcher l’effort

Ancrer la nouvelle organisation

Créer le climat propice au

changement

Rendre le changement possible et engager

l’organisation

Mettre en œuvre durablement le changement

Réalisé pendant l’audit

A mettre en œuvre dès à présent

Nouvelle législation

12 à 18 mois

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Leviers de collaboration Créer un espace physique

pour rassembler les personnes

•Administration unique •Laboratoire centralisé

Implémenter une plate-forme de collaboration

conviviale

•Base de données communes

•LIMS commun

Développer et échanger les bonnes pratiques

•Espaces virtuels et physiques d’échanges

Développer des indicateurs et du management visuel

•Tableaux de bord de la performance

Eviter les « escalations »

• Responsabiliser les acteurs de terrain

• Mettre en place le « management by exception »

Définir les SLA’s internes

• Définir des SLA’s entre les services d’inspections, les labos,…

Définir des objectifs riches

• Prendre en compte les attentes des clients du processus pour définir des objectifs

• Combiner objectifs individuels et collectifs

Développer des indicateurs et du management visuel

• Tableaux de bord de la performance

Promouvoir la mobilité interne

• Promouvoir la mobilité entre services

• Accroitre la transversalité

Comprendre ce que les autres font

• Donner de la visibilité aux activités des différents services

Organiser des retours d’expérience

• Utiliser les retours dans un cadre d’amélioration continue

Simplifier les procédures

• Simplifier les procédures en maintenant la qualité des contrôles

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Conclusions

L’audit confirme que l’amélioration du système de contrôle alimentaire passe par la mise en commun des services concernés sous une tutelle administrative unique qui devra néanmoins respecter les responsabilités politiques

L’organisation actuelle présente des risques en cas de crise alimentaire, notamment en ce qui concerne la prise de décision et la circulation de l’information

Cependant, il faut souligner que l’engagement fort des acteurs de terrain permet de limiter ces risques

Aucune démarche d’amélioration structurée n’ayant été organisée jusqu’à présent, des gains importants peuvent être atteints tant en ce qui concerne les inspections que les laboratoires

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Conclusions

Il est impératif de profiter du momentum créé par la volonté politique traduite par cette mission pour enclencher à très court terme un plan de transformation tel que décrit dans ce rapport.

L’attente des gens de terrain et des stakeholders est importante et il convient d’y apporter une réponse rapide, sans quoi, le sentiment de frustration se renforcera.

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Recommandations

Regrouper les acteurs du système de contrôle alimentaire sous une seule tutelle administrative

En fonction des problématiques rencontrées, les différents Ministres restent compétents (répartition des compétences par convention)

Regrouper les différents laboratoires (ou parties de laboratoire) qui agissent dans le cadre de la sécurité alimentaire en transférant les ressources vers le LNS

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Prochaines étapes possibles

Préciser les objectifs et ressources pour réaliser la transformation

Enclencher les actions à court terme identifiées en vue d’obtenir des quick wins

Décider du planning Intégrer notre approche de transformation des

organisations

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Au plaisir de collaborer ensemble !

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Documents

Audit du système du contrôle alimentaire au Luxembourgsante.public.lu/fr/actualites/2017/07/optimisation-systemes-de... · • Business analyst (LogicaSoft), spécialisé en LIMS