CESAG 2002-2003bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0011GDP04.pdf · matériel qu'il m'a apporté tout au long du déroulement de ce stage; A Monsieur le Directeur

Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et Organisations (ISGEO)

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

2ème promotion 2002-2003

DESS GESTION DES PROJETS

Contribution à l'amélioration de la gestion de trésorerie dans les projets de développement: Cas de la Composante Recherches

Agricoles/ !NERA du programme PNDSA II

Présenté et soutenu par:

Adrien Blanchard DIALLO

Avec l'Encadrement de:

Dr Falilou DIALLO, Expert comptable FICADEX- Sénégal Enseignant au CESAG

M0011GDP04

llllllllllllllllllllllllllllllllll

2004

2

llllillWIJ~IIIIII

Sous la Direction de :

Mr Ahmadou TRAORE Directeur de l'ISGEO

CESAG - BIBLIOTHEQUE

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

2ème promotion 2002-2003

DESS GESTION DES PROJETS

Contribution à r amélioration de la gestion de trésorerie dans les projets de développement : Cas de la Composante Recherches

Agricoles/ INERA du programme PNDSA II

Avec l'Encadrement de:

Dr Fal ilou DIALLO , Exper t compttible FICADEX- Sénégc1l Enseigndnt au CESAG

Présenté et soutenu par:

Adrien Blanchard DIALLO

Sous la D trect1on de :

M.r Ahmadou rl{AORE Directeur de l' ISCEO

~ ii

1 f.~

1 ~

! Juin 2004 ~

~----_j


DEDICACES REI\ŒRCIEMENTS ABREVIATIONS

SOMMAIRE

USTE DES TABLEAUX ET FIGURES

1.- Objet 2.-problèmatique 3.- Objectifs

INTRODUCTION GENERALE INTRODUCTION

4.- Intérêts de l'étude 5.- Délimitation du champ de l'étude 6.- Démarche de l'étude 7.- Plan de l'étude

PREMIERE PARTIE Cadre théorique et contexte de l'étude

CHAPITRÇ I : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Section 1.1.- Définition des concepts principaux 1.1.1.- Définition du projet 1.1.2.- Définition du projet de développement 1.1.3.- Définition de la plartification (stratégique et opérationnelle) 1.1.4.- Définition du Budget 1.1.5.~ Définition du Budget de trésorerie 1.1.6.- La comptabilisation des opérations de trésorerie 1.1 .7- Sommaire méthodologie d'analyse des opérations de trésorerie

v VI VII x

1

2

2 2 6 7 7 8 8

9

9

10

10 10 10 11 11 11 11 12

Section 1.2- Description du processus de gestion de trésorerie dans les projets 12 1.2.1- La planification stratégique des projets 13 1.2.2- La p1anifica tion opérationnelle des projets 16 1.2.3~ La budgétisation des activités des projets 17 1.2.4- Le budget de trésorerie 19

Section 1.3.- Modèles de management des projets 1.3.1- Modèle TAPO 1.3.2- Modèle de gestion de trésorene

Section 1.4.- Choix des variables, présentation du modèle et méthodolog1e 1.4.1- Hypothèses et ques tJ.ons de recherche 1.4.2- Définition des variables et construction du modèle d'étude 1.4.3-Méthodologi.e

Sechon 2.1 .- Le secte ur agr1cole au Burkina Faso

.. li

21 21 22

22 22 23 28

31


2.1.1- Contexte 31 2.1.2- Organisations et institutions agricoles 31 2.1.3- Politique de développement, politique agricole et stratég]e de 32

développement sectoriel 2.1.4- Les projets agricoles financés par l'IDA 33 2.1.5- Le plan stratég]que de recherches agricoles 33

Section 2.2.- Le Centre National de la Recherche Scientifique et Technologique 33 (CNRST)

2.2.1- Les missions 34 2.2.2- La composition 34 2.2.3- L' administration 34 2.2.4- La gestion financière et comptable 35

Section 2.3.- L'Institut de Recherches Environnementales et Agricoles (JNERA) 35 2.3.1- Les missions et attributions 35 2.3.2- Le fonctionnement 36 2.3.3- L'organisation 37 2.3.4- L'administration 37

· 2.3.5- Le contrOle 38 2.3.6- Les ressources 38 2.3.7- Le mécanisme de programmation des activités 39 2.3.8- La description de la planification des activités 41 2.3.9- L'organisation de la gestion financière et comptable 44

2.3.10- Les procédures d 'encaissement et de décaissement 48

DEUXIEME PARTIE 49

Résultats de l'étude et recommandations 49

CHAPITRE liT : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS 50

Section 3.1- Résultats de l' appréciation des indicateurs de la variable expliquée 50

Section 3.2- Présentation et analyse des résultats des variables explicatives 52 3.2.1- La dimension environnement et sb'atégie 53 3.2.2- La dimension planification stratégique 53 3.2.3-- La dimension planification opérationnelle 55 3.2.4 La di.mensioo budgétisation 56 3.2.5- -la dimension budget de trésorerie 57 3.2.6-La dimension mesures de suivi de la trésorerie 57 3.2.7- La dimension compétence et motivation 58 3.2.8- Synthèse de J'appréciation des ind ica teurs des variables explicatives 60

Section 3.3.- Synthèse globale des résultats 61

Set:tion 3.4- Simulation de la plani.ftcanon et de la budgétisation app liquée aux 63 achvités de recherche du programme GRN/SP 1 (NERA de la zone centre du Burkina

CHAPITRE IV : CONTRAINTES DE L'ETU DE ET RECOM MANDATiONS ï l Section 4.1.- Contraintes et limites de l'étude 71

Ill


Section 4.2.- Reconunandations 4.2.1- par rapport à la variable expliquée 4.2.2 Par rapport aux variables explicatives

Section 4.3.- Pistes de recherche Section 4.4.- Plan de mise en œuvre des recommandations

CONCLUSION

IV

71 71 73 75 76

80


DEDICACES

A mes frères Moumouni Pierre et Hassim Pascal Diallo qui

Ont quitté ce monde à la fleur de l'âge

v


REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail, nos remerciements vont:

A Monsieur le Directeur Général du Centre National de la Recherche Scientifique et Technologique (CNRS1) qui m'a autorisé à suivre ce stage et qui n'a ménagé aucW1 effort pour son bon déroulement;

A Monsieur le Secrétaire Général du CNRST pour tout l'appui moral et matériel qu'il m'a apporté tout au long du déroulement de ce stage;

A Monsieur le Directeur de l'Institut de l'Environnement et des Recherches Agricoles (INERA) qui a bien voulu accepter le financement de cette formation et qui m'a permis d'effectuer le stage à l' !NERA dans les conditions les meilleures ;

A Monsieur Ahmadou Traoré, Directeur de l'ISGEO pour la formation sans faille qu'il m'a apportée ainsi que l'appui technique dans la rédaction du présent mémoire;

A Monsieur Falilou Dialio, expert comptable, gérant du cabinet FICADEX Dakar, pour avoir accepté d'encadrer ce travail malgré ses multiples occupations, sa disponibilité et ses conseils combien inestimables;

A Monsieur Ahmadou Bâ, professeur vacataire au CESAG qui a partagé avec les stagiaires en DESS/GP son expérience sur les programmes de développement ;

A Monsieur Paco SEREME, Secrétaire Exécutif du Conseil Ouest et Centre Africain pour les Recherches Agricoles (CORAF /WECARD), précédemment Directeur de l'INERA ;

A Monsieur François Lompo, Chercheur au CERAAS de Thiès précédemment Directeur Scientifique de l'INERA ;

A Madame Som da née Millogo Hélène, secrétaire de direction à la DIST du CNRST ;

A Messieurs Olivier Akélé et Fidèle Dotien Koné, stagiaires au CESAG;

A Ceux dont, la mémoire faillible, a fait oublier et qui ont contribué matériellement et moralement au succès de notre séjour et de nos études au CESAG;

A tous, nous leur témoignons notre profonde gratitude.

V1


ABC

AID

BUR

BCEAO

BEP

BF

BNP

cc CCP

CD

CES AG

CNRST

CP

CPM

CREAF

CRREA

CSG

CTR

DAFC

DAP

OCCF

DEP

OESS/GP

DGB

LISTES DES ABREVIATIONS

Analysis Bart Chart

Agence Internationale pour le Développement

Burkina

Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

Brevet d'études professionnelles

Burkina Faso

Banque Nationale de Paris

conditions critiques

Centre des Chèques Postaux

Comité de Direction

Centre Africain d' Etudes Supérieures en Gestion

Centre National de la Recherche Scientifique et Technologique

Commission des Programmes

Critical Pa th Method (Méthode du Chemin Critique)

Centre de Recherches Environnementales, Agricoles et de

Formation

Centre Régional de Recherches Environnementales et Agricoles

Conseil Scientifique et de Gestion

Conseil Technique Régional

Division Admitùstrative, Financière et Comptable

Direction Adjoi.nte Chargé des Programmes

Direction Centrale du Contrô,le Financier

Direçtion des Etudes et de la Planification

Diplôme d' Etudes Supérieures Spécialisées en Gestion des

Projets

Direction Générale du Uudge,t

VIl


DG-COOP

DGTCP

DIST

DOS

DPCLR

DPD

DPIA

DRF

DSA

DVA

DVET

EPA

FAO

FIDAF

FRSIT

GP

GRN

INERA

INSS

IOV

ffiSAT

JR5S

TSGEO

ISNAR

MEF

MESSRS

MPGFC

MV

Direction Générale de la Coopération

Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique

Direction de l'Information Scientifique et Technique

Direction de l'Ordonnancement et de la Solde

Direction de la Promotion Coopérative et de la Législation Rurale

Demande de Paiement Direct

Direction de la Production et des Industries Animales

Demande de Remboursement de fonds

Direction de la Santé Animale

Direction de la Vulgarisation Agricole

Dîrection Vétérinaire

Etablissement Public à caractère Administratif

Organisation Mondiale pour l'Alimentation et l'Agriculture

Fiduciaire Africaine d'Expertise Comptable

Forum de Recherche Scientifique et des Innovations

Technologiques

Gestion des projets

Gestion des ressources naturelles

Institut de l'Environnement et des Recherches Agricoles

Institut des Sciences des Sociétés

Indicateur objectivement vérifiable

Institut de Recherche en Sciences Appliquées et Technologies

Institut de Recherche en Sciences de la Santé

Institut Supérieur de Gestion des Entreprises et

organisations

Service International pour la Recherche Agronomique

Ministère de l'économie et des finances

Ministère des Enseignements Secondaires, Supérieurs et de la

Recherche Scientifique

Manuel de Procédures de Gestion Financière et Comptable

Moyens de Vérification

Vlll


OCAM

ONG

OIT

OP

PDOCG

PERT

PIB

PNDSA II

PNUD

PRA

PSRA

SAFC

SAP

SC GAI

SCI

SDC

SDRH

SST

UEMOA

SYSCOA

USA ID

TAPO

TVA

Organisation Commune Africaine et Malgache

Organisation Non Gouvernementale

Organisation Internationale du Travail

Organisation des Producteurs

Planification- Direction- Organisation -Contrôle -Gestion des

Interfaces

Program Evaluation and Rev.iew Technic

Produit Intérieur Brut

Programme National de Déve loppement des Services Agricoles,

Programme des Nations Unies pour le Développement

Projet Recherches Agricoles

Plan Stratégique des Recherches Agricoles

Service de l'Administration, des Finances et de la Comptabilité

Service d'appui aux producteurs

Service de Contrôle de Gestion et d'Audit Interne du CNRST

Service de Contrôle interne de l' INERA

Service de dépôt et consignation du Trésor Public

Service de Développement des ressources Humaines

Service Scientifique et Technjque

Union Economique et Monétaire Ouest Africain

Système Comptable Ouest Africain

Agence des Etats-Unis pour le développement international

Taches - Acteurs- Processus - Organisation

Taxe sur la Valeur Ajoutée

lX


LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 Comptabilisation des mouvements de trésorerie .. 12 Tableau 2 Indicateurs des variables expliquées 25

Tableau 3 répartition socioprofessionnelle de la population d'étude 28 Table,,u 4 Description comparative de la planification des projets et celle de l' INERA 42

Tableau S :contraintes liées aux encaissements des drf et ddf 4S

Tableau 6 barème de notation et d'appréciation des indicateurs 50 tableau 7 :Présentation des résultats de la variable explicative en fonction des 51

Indicateurs retenus. Tableau 8 synthèse des résultats de la variable expliquée sans incidence de ceux de 2001 52 tableau: 9 présentation de la synthèse des résultats de l'appréciation des indicateurs 53

de la Dimension « environnement et stratégie »

Tableau 10 : appréciations des indicateurs de la dimension « planification stratégique » 54

·-Tableau 11 appréciation des indicateurs de la planifica tion opérationnelle 55

·-Tableau 12 ~ appréciations des indicateurs de la dimension<< budgétisation des 56

activités » de l'INERA

Tableau 13 :appréciations des indicateurs de la dimension Budget de trésorerie 57

Tableau 14 :appréciation des indicateurs de la dimension« mesures de suivi de la 58 trésorerie

Tableau 15 synthèse des résultats de l' appréciation des indic a te urs du domaine « 60 compétence et motivation »

Tableau16 synthèse de l'appréciation des indicateurs des variables explicatives 60

Tableau 17 Tableau récapitulatif de synthèse des résultats des variables explicatives et 61 expliquée

Tableau 18 Budget prévisionnel annuel du programme GRN du Centre (milhers de FCFA) 65

tableau 19 Budget prévisionnel du programme GRN/lNERA de la zone Centre du 66 Burkina(milliers de FCFA

Tableau 20 plan de ntise en œ uvre des recommandations 76

x


LISTE DES FIGURES

Figurel : Modèle T APO 21

Figure2 Modèle d'analyse 27

Figure 3 Cycle de programmation des activités de l'INERA 40

Figure 4 l'arbre des objectifs du programme GRN/WERA de la zone Centre 63

fjgure 5 Réseau des activités du programme GRN/INERA de la zone Centre du 69

Burkina par ta méthode ABC

Figure 6 Diagramme de GANIT du programme GRN/INERA de la zone Centre 70

Xl


INTRODUCTION GENERALE


INTRODUCTION

1.- Objet

La présente étude a pour objet la contribution à l'amélioration de la gestion de la trésorerie dans le cadre de financement de l'Institut de J'environnement de recherche agricoles (!NERA) par le Projet national de développement des setvices agricoles (PNDSA).

2- problématique

Le Burkina Faso est Wl pays enclavé dont la frontière sud est à plus de 600 kms de distance des ports de l'Afrique de l'Ouest D s'étend sur une superficie de 274000 k.m2 à l'intérieur de la zone agro-écologique soudano-sahélierme . Son économie est dominée par l'agriculture qui emploie 80% de la population. génère plus de 50% des recettes d' exportation et compte pour quelque 35% du produit intérieur brut ( PIB).1

Pour parvenir à l'autosuffisance alimentaire et espérer amorcer un développement, le Burkina Faso a élaboré des programmes dont le plus important est celui du secteur de l'agriculture et de l'élevage, dont l'objectif est de pouvoir vulgariser des paquets technologiques qui éliminent les contraintes s'opposant à la productivjté agricole, au développement économique et aux systèmes de production existants.

En juille t 1982, le gouvernement du Burkina Faso a invité l'Organisation Mondiale poui l'Agriculture et Y Alimentation (FAO), la Banque mondiale, I'ISNAR (Service International pour la Recherche Agronomique) pour appuyer les structures publiques de recherches scientifiques à la formulation d' un programme de recherches agricoles à long terme. Cette mission conjointe a élaboré, remis et présenté un rapport intitulé << recherches en agriculture et en élevage >~ au gouvernement du Burkina Faso.

Ce rapport présentait trois aspects essentiels :

un plan d'action pour la recherche à long terme; les structures appropriées pour exécuter ce plan d'action; un cadre général poUI l' assistance technique et financière extérieure.

Ainsi, sont nés deux projets de recherches agricoles au Burkina Faso. ll s'agit du Projet Recherches Agricoles (PRA), Accord de crédit 1896 Bur du 22 mai 1988 qui a été exécuté de 1989 à 1996 et le Projet National de Développement des Services AgricoJes (PNDSA), accord de crédit 2974 Bur du 15 décembre 1997 qui est en cours d'exécution.

L€ PRA, exécuté par l'INERA, a bénéficié des fonds de plusieurs bailleurs de fonds dont les plus importants sont la subvention de l'Etat et le crédit de l'Association Internationale pour le Développement (IDA).

1 Rapport d'évaluation o0 !5730-BUR du 2è proJet national de developpemen! des services agriroles du 29/04/97 Banque Mondiale.

2


Cependant, si le PRA représentant la première phase du plan d'action pour la recherche à long terme n'a pas connu d'énormes difficultés de trésorerie, cela n'a pas été le cas du PNDSA composante recherches agricoles/ !NERA. Ce dernier a connu un taux d'exécution moyen de 33% sur les fonds de l' AID de 1998 à 2002.2

Les raisons qui expliquent cet état de fait sont de deux ordres:

les raisons externes à l''IJ'.JERA : Il s'agit des contraintes environnementales Uées au décaissement des financements de l'IDA. Celles-d sont identiques pour tous les projets bénéficiaires des financements de la Banque Mondiale. ll s'agit de la lenteur liée à la validation des demandes de remboursement de fonds (DRF) par le Ministère des finances, de l'approbation et du paiement par la Banque Mondiale et surtout du circuit de paiement par les établissements financiers (Banque Nationale de Paris, Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest-Dakar, BCEAOOuagadougou, Banques Commerciales~Burkina) qui est un véritable labyrinthe par lequel transitent les fonds des projets, circuit difficilement maîtrisable par les gestionnaires des projets ;

- les raisons d'ordre interne qui expliquent les difficultés de trésorerie vécues par le PNDSA ll composante «recherches agricoles - !NERA » depuis le démarrage en aoOt 1998 et sa clôture initialement prévue en 2001.

2.1 Manifestations

La problématique des décaissements du PNDSA/INERA se manifeste par:

un faible taux de décaissement du crédit IDA;

nne irrégularité du déblocage des fonds de contrepartie et/ou du faible taux de décaissement;

ru1e inadéquation des fonds mis à la disposition des départements scientifiques en comparaison avec leurs budgets prévisionnels;

une inadéquation des fonds mis à la disposition des Centres régionaux de recherches agricoles (CRREA) et du Centre de recherches environnementales et de formation (CREAF) par le siège de l'INERA en rapport avec leurs budgets propres;

Une inadéquation des fonds mis à la djsposition des programmes régionaux de recherche par les départements scientifiques en rapport avec leurs budgets prévisionnels.

2 Rapports financiers de 1 'CNERA de l998 à 2002

3


2.2 conséquences

Le faible taux de décaissement des fonds de l'IDA de 1998 à 2002 a eu les conséquences Suivantes:

certaines activités ne sont que partiellement exécutées ou entièrement abandonnées en cours d'année;

l'INERA perd sa crédibilité vis-à-vis de l'Etat du Burkina Faso, du principal bailleur de fonds qu'est la Banque Mondiale, des partenaires techniques que sont les services de certains départements ministériels, des groupes cibles (organisations paysannes, organisations non gouvemementaJes);

les chercheurs à la base connaissent une certaine frustration car n'étant pas en mesure de réaliser les activités pour lesquelles ils sont recrutés;

les chercheurs à tous les rùveaux se désintéressent du projet et s'impliquent forteme.nt dans la rédaction de mu:ltiples projets et conventions avec d'autres partenaires techniques leur assurant un minimum de financement et d'autonomie ;

la cohésion des groupes pluridisciplinaires constitués est mise en périt ainsi que la réalisation des activités du projet PNDSAll.

2.3 Le problème

Le principal problème à résoudre est l'insuffisance de trésorerie destinée aux activités de recherches agricoles menées par I' INERA bien que les budgets aient été élaborés et approuvés par l'IDA et J'Etat

Sur le plan interne, il est indispensable d'analyser la place de la fonction financière dans l' organisation, l'efficacité du système de décaissement des fonds de l'IDA et de la subvention de l'Etat, la performance de l'outil informatique et sa maîtrise par les comptables, les compétences du personnel de gestion, sa mobilité et motivation.

Au-delà du personnel de gestion financière et comptable et de J'organisation financière, il sera examiné le rôle du personnel scientifique (chefs de station, chefs de programmes, chefs de départements dans la fonction financière).

Enfin, D s'agira de se pencher sur la planification des activités, leur budgétisation et l'utilisation d'un tableau de bord de la gestion de la trésorerie.

Les problèmes soulevés lors de la tenue des instances de concertation tel que le comité de gestion de l' INERA, les instances de gestion tels que le conseil scientifique et de gestion de l' Institut, le conseil d'adminjstration du CNRST et Je comité de pilotage du projet se sont toujours focalisés sur les insuffisance de trésorerie.

4


2.4 Causes déclarées et avis partagés

Les causes souvent évoquées lors de ces réunions statutaires et lors des contacts informels avec certains responsables et le personnel se résument à:

la mauvaise orgarùsation des services comptables; l'incompétence du personnel comptable; au manque de motivation du personnel comptable; la non maîtrise du logiciel de gestion par les comptables; au manque de formation permanente du personnel comptable; l'inadaptation du logiciel comptable aux besoins de l'institut; la non disponibilité des pièces comptables; la détention des fonds par les chercheurs et les agents chargés des achats pendant une période relativement longue sans justification crédible; la partialité de la direction de l' institut, des chefs de départements scientifiques, des directeurs régionaux de recherche, des chefs de station dans la mise à la disposition des fonds respectivement au profit des départements scientifiques, des CRREA, du

·. CREAF, des-stations de recherche et programmes scientifiques.

2.5 solu fions apportées

Face à l'ampleur de la situation de non réalisation des activités de recherches agricoles et aux conséquences négatives que cela a engendré dans l'atteinte des résultats, des mesures suivantes ont été prises en accord avec la délégation générale du CNRST et avec l'approbation de la Banque mondiale.

Une Note de service a été prise et porte sur la réglementation des décaissements en faveur des CRREA, du CREAF et des programmes de recherches. Cette note stipule que tout remboursement serait proportionnel aux montants justifiés. Elle fixe également le planning mensuel de l'élaboration des DRF et les délais accordés à chaque entité de gestion. Enfin, la note de service ordonne Ja justification d'une dépense par tout agent à qui il a été remis des fonds dans u.n délai d'une semaine, faute de quoi la somme sera précomptée sur son salaire.

Un mouvement du personnel comptable a été opéré dans tous les CRREA, le CREAF et le siège de l'Institut. Le mouvement a également touché certains responsables des services et des bureaux comptables.

L'Accroissement de nombre de missions du service d' audit interne et de contrôle de gestion du CNRST dans les régions et le siège de l'lNERA qui a déceJé les faiblesses du système que sont:

le mauvais archivage des pièces comptables;

les erreurs d'imputation des pièces comptables;

5


le retard important dans l'enregistrement des pièces compta bles.

La formation des comptables à la maîtrise du logiciel TOMPRO a été réalisée afin de permettre une meilleure maîtrise de la saisie des pièces comptables tant dans les régions qu'au siège de l'Institut Elle devait permettre l'informatisation du système d'élaboration des demandes de remboursement des fonds (DRF).

Le thème «Contribution à l'amélioration de Ja gestion de la trésorerie dans les projets de développement/cas du PNDSA-INERA » fait appel à l'analyse des concepts du management d' une organisation tels que la planification stratégique et opérationnelle, la budgétisation, l'élaboration d'un budget de trésorerie, enfin les mesures de suivi de la trésorerie. Aussi se dégage t-il les questions fondamentales suivantes:

Comment faire pour assurer une bonne programmation et planification des activités de recherches agricoles à l'INERA ?

Comment à partir d'une programmation et planification appropriée des activités de recherches agricoles à l' !NERA ,des budgets réalistes peuvent être élaborés ?

Comment élaborer un budget de trésorerie à l'ThJERA à partir des budgets issus de la programmation et de la planification des activités de l'Institut?

- Quelles sont les mesures de suivi appropriées qu'il faut mettre en place pour assurer l'efficacité du budget de trésorerie ?

3- Objectifs

L'objectif général de la présente étude est de contribuer à l'amélioration de la gestion de trésorerie à l'INERA dans le cadre du PNDSAII.

Quant aux objectifs spécifiques, ils sont de plusieurs ordres :

analyser l'environnement, la volonté et l'appui politique au projet;

Examiner le processus de programmation et de planification des activités de

recherches agricoles de l' !NERA;.

Analyser le processus de budgétisation des activités de recherches agricoles de

I'INERA;

décrire Je processus de gestion de la trésorerie de l'INERA;

identifier les contraintes liées à la gestion de trésorerie de 1 'Institut;

formuler les recommandations pour améliorer la gestion de la trésorerie à l'INERA.

6


4. Intérêts de l'étude

La présente étude présente des intérêts à ctifférents niveaux:

au niveau de l'INERA elle permettra d'améliorer :

• la planification des activités; • l'élaboration adéquate des budgets d es activités; • l'élaboration du budget de trésorerie; • l'élaboration des procédures de suivi de la trésorerie; • la mise en place d'une stratégie pour assurer les décaissements de la contrepartie

et du crédit IDA.

au niveau de la structure de coordination du projet (Direction Générale du CNRSl), l'intérêt de l'étude serait d'assurer Je financement des recherches agricoles et J'occasion d'améliorer le système de gestion de trésorerie des autres Instituts de recherche.

au niveau national, la présente étude peut ouvrir des pistes pour des étùdes au sein des différents projets de développement par rapport au faible taux de décaissement des différents financements.

5. Délimitation du champ de l'étude

UINERA bénéficie de plusieurs sources de financement pour exécuter les activités de recherches agricoles. Cependant, la présente étude se limite aux contraintes internes à l'institut pour Je décaissement des fonds IDA et des fonds de la contrepartie nationale. En effet:

• la part du financement du PNDSA TI a occupé plus de 80 % du budget de l' !NERA de 1989 à 2002;

• le financement du projet a permis d' acquérir l'essentiel des biens durables de l'institut (infrastructures, équipement) et le renforcement des compétences par le biais de la formation;

• le financement du projet est un financement fédérateur autour duquel viennent se greffer d'autres bailleurs de fonds. U permet également de maintenj r la cohésion des groupes de recherche et au-delà celle de 1'.11\ŒRA.

7


6. Démarche de l'étude

La démarche de l'étude sera articulée suivant le schéma ci-dessous :

étude documentaire;

élaboration et test du questionnaire;

réalisation de l'enquête SUI le terrain;

analyse, interprétation et présentation des données ;

formulation des recommandations.

7. Plan de l'étude

La présente étude comprendra :

une introduction qui permettra de fixer l'objet et les objectifs de l'étude et de dégager la problématique de la gestion de la trésorerie à nNERA;

une première partie dans laquelle il sera question du contexte théorique de l' étude à savoir les concepts du management du projet, particulièrement de la planification opérationnelle, de la gestion et du contrôle de la trésorerie;

une seconde partie quj présentera les résultats de l'étude et les recommandations poUI lever les contraintes qui minent la gestion de la trésorerie de l' INERA.

8


PREMIERE PARTIE

Cadre théorique et contexte de l'étude

9


CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Section 1.1.- Définition des concepts principaux

Le thème de la présente étude est la contribution à l'amélioration de la gestion de trésorerie dans les projets de développement: Cas de la Composante Recherche Agricole j l'INERA du programme PNDSA ll. Elle suppose au préalable la défi.rùtion des concepts suivants:

les programmes et projets de développement le management des projets. La gestion de la trésorerie.

Cependant, le PNDSA II «composante recherches agricoles>> est exécuté dans un environnement particulier constitué des structures de recherches scientifiques et technologiques en Afrique, spécifiquement les recherches agricoles. Ainsi, il serait nécessaire d'appréhender les contraintes liées aux activités de recherches agricoles. Celles-ci influeront sur la forme d'organisation du projet, la planification des différentes activités ainsi que Je degré de motivation des acteurs intervenant dans le projet

1.1.1.- Définition du projet

Un projet est un ensemble complet d'activités et d'opérations qui consomment des ressources limitées et dont on attend des revenus ou autres avantages monétaires ou non monétaires dans un délai de temps précis3.

1.1.2 Définition du projet de développement

Les projets de développement sont des interventions se définissant par

Un but à atteindre (objectifs spécifiques); Que l'on peut décomposer en produits ou résultats (matériels, organisationnel, institutionnel, juridique, etc.) provenant d' une combinaison de moyens de tous ordres ou ressources (études, investissements, mise en place d'organismes spéciaux, actes juridiques, etc .... ).

Ces interventions s'inscrivent toujours dans une perspective plus large du cadre d'objectifs globaux auxquels te projet apporte sa contribution. Le projet doit être conforme à une stratégie sectorielle-! . Le projet de développement correspond le plus souvent à la réalisation d'un ou de plusieurs investissements ou bien à l'extension d'installations existantes et ou à Ir~ mise en place d'un ensemble de mesures institutionnelles permettant de mener à bien des activités et atteindre des objectifs préalablement définis.

J Bridier ct Michailoff ( l995) manuel pratique de gestion des proJClS el choix des Investissements. 5è Ed111on Economica. Paris.l995 4 U.E.( 1997) Manuel :Analyse linanClère ct économique des proJets de dëve!oppemen! : séne MétJHx1es et instruments pour la gestion du cycle de projet.

10


Enfin un calendrier établit la progression des activités du projet et de ses résultats dans Je temps.

1.1.3. Définition de la planification (stratégique et opérationnelle)

La planification stratégique est le processus par lequel les hauts responsables d'une organisation telle qu'un projet déterminent le objectifs généraux ( missio~ finalité, but,) à atteindre pour une période de cinq(S) ans et plus par exemple, ainsi que les politiques et les stratégies qui facilitent l'acquisition, l'utilisation et l'affectation des ressources nécessaires à la réalisation desdits objectifs5•

La planification opérationnelle est un processus qui permet de s'assurer qu'un projet continuera à être efficace une fois sa mise en œuvre opérée. n consiste à réfléchir avec minutie à tous les détails du projet avant son exécution6.

1.1.4 Définition du Budget

Le budget est l'expression financière des activités. C'est un instrument essentiellement quantitatif de décision et d'action, le but étant d'évaluer de manière aussi réaliste que possible les coOts des différentes opérations.

1.1.5. Définition du budget de trésorerie :

Le budget de trésorerie est un document qui permet de projeter dans le temps, la situation de trésorerie d' une entreprise en déterminant successivement les entrées et les sorties de fonds »7. il regroupe toutes les prévisions se rapportant aux liquidités de J'entreprise. Les opérations de trésorerie ont lieu grâce aux moyens de paiement tels que: les chèques, les virements, les effets de commerce, les caisses. Les encaissements et les décaissements respectent des règles sur le plan comptable.

1.1.6 La comptabilisation des mouvements de trésorerie

Le projet ou programme de développement doit tenir une comptabilité en enregistrant dans les livres comptables les opérations qu'eUe effectue pour le besoin de son activité. Les opérations de trésorerie sont comptabilisées conformément au Système Comptable Ouest Africain (SYSCOA) comme l'indique le tableau N°1 ci-dessous.

Le projet ou programme de développement a besoin d'avoir une situation régulière sur ses recettes, ses dépenses, ses créances et ses dettes. Pour cela, les informations de même nature sont regroupées dans un compte.

5 Ahmadou TRAORE ct Abdoul.Hamid DrOUF (janvier 2002 ) Codex Gestion et Suivi des ProJets CESAG 6 ldem 7 Delappens G. & Jobard(l997), Gesùon !inanciere de 1 'Entreprise. Editions Sirey

Il


Tableau 1: Comptabilisation des mouvements de trésorerie

Corn ptes bilan Compte de résultats 41 Clients 631 Frais bancaires 40 Fournisseurs 67 Frais financiers et charges assimilées 443 Taxe sur la Valeur Ajoutée (IV A) 77 Revenus financiers et produits assimilés

facturée 445 1V A récupéra ble 513 Chèques à encaisser 514 Chèques à I' encaissement 52 Banques 531 Chèques postaux 57 Caisse 58 Virement interne

Source: SYSCOA (1997)

1.1:7 Méthodologie d'analyse des opérations de trésorerie

L'approche de l'analyse des opérations de trésorerie sera traitée sous deux aspects:

le domaine opérationnel avec les tableaux de flux de fonds; l'existence et la fiabiUté de l'information issue de l'organisation des circuits (recettes et dépenses) qui aboutissent à la formation de la trésorerie.

Dans la présente étude, le second aspect ne sera pas approfondi compte tenu de la spécialisation que cela exigerait (formation d'Auditeur interne).

Section 1.2 Description du processus de gestion de la trésorerie dans les projets

Le concept de gestion de trésorerie montre que celle ci représente la synthèse de toutes les opérations d'une entreprise. En effet, elle est la résultante de toutes les activités engendrant des flux financiers à savoir les encaissements et les décaissements de fonds.

Le processus de gestion de trésorerie dans les projets sera abordé à partir des concepts suivants:

La planjfication stratégique des projets ;

La planification opérationneile du projet;

La budgétisation des activités du projet;

L élaboration d'un budget de trésorerie;

12


La mise en place des mesures de suivi du budget de trésorerie.

1.2.1 la planification stratégique des projets

En rappelle projet a été défirù comme étant un ensemble d'éléments intégrés dans le but d'atteindre un ou des objectifs, selon un plan défini à l'avance.

De toutes les définitions du projet, quatre (4) éléments clés ressortent de manière permanente :

des objectifs à atteindre;

des activités à réaliser;

des ressources rares à utiliser;

une durée limitée.

Dans une planification stratégique, il y a trois niveaux d'objectif

Les objectifs politiques (niveau national, impact du projet sur le niveau de vie de la collectivité ) ;

Les objectifs stratégiques (niveau sectoriel);

Les objectifs opérationnels (niveau d'exécution du projet).

La clarification des objectifs au niveau national, sectoriel ou projet permet à tous les acteurs d'avoir la même compréhension des résultats à atteindre et de dégager un consensus pour atteindre les résultats escomptés.

La planification stratégique des projets consiste à :

L' identification des besoins du ou des clients;

La détermination des résultats permettant de satisfaire les besoins;

La détermination des activités nécessaires à la production des résultats attendus;

La détermination des ressources requises pour la réalisation des activités ;

L'identifie a bon des fountisseurs des res sou re es requises.

La planification est indispensable pour l'élaboration du budget du projet car elle permet d'évaluer les besoins en· ressources de toute nature (financière, matérielle, humaine ) et de

l3


mobiliser les dites ressources pour une période déterminée en fonction du chronogramme de réalisation des activités(budget de trésorerie).

La planification stratégique utilise les outils suivants :

L'arbre des problèmes ;

L'arbre des objectifs;

Le cadre Iogiq ue .

..:- L'arbre des problèmes

L'arbre des problèmes est une description graphique des problèmes d'un projet liés lùérarchiquement dans un diagramme qui a la forme d' un arbre dont les branches représentent des liens de causes~ffets et moyens- fins entre les problèmes du projet

La mise en œuvre àu projet consiste à transformer les problèmes du projet en des objectifs d' ou l'existence de l'arbre des objectifs. L'arbre des problèmes est constitué d' un problème central en dessous duquel se succèdent en pallier des problèmes secondaires interdépendants.

·:· L'arbre des objectifs

L'arbre des objectifs permet de définir les objectifs et les sous-objectifs du projet de façon explicite et compréhensive. Le projet est éclaté en objectifs rigoureusement hiérarchisés.

L'arbre des objectifs démontre nettement comment les réalisations de ces objectifs à différents niveaux sont liées et interdépendantes. L'arbre des objectifs est utilisé à toutes les phases du projet

A l'étape de formulation, i1 aide à assurer que le projet a inclus autant que possible ce qui est nécessaire pour atteindre le but global du projet

A l'étape d'exécution, il permet à l'équipe du projet de visualiser le projet en termes de liens entre ses composantes. Les plans d'exécution sont facilement développés, les ressources sont correctement évaluées, bien échelonnées et les jalons intermédiaires de progrès sont identifiés.

A l'étape d'évaluation, l'arbre des objectifs penn et d'une part de facili ter le test de la validité des choix d'objectifs et de la formulation des liens entre eux, d'autre part, il permet de fixer la portée appropriée d' une évaluation particulière.

Pour préparer l'arbre des objectifs, j i est ind ispensable de le faire en grou pe et de se faire appuyer par des cadres expérimentés . Les étapes sont les sujvantes:

14


développer une liste d'objectifs ;

identifier un objectif global ;

descendre un niveau de l'arbre;

étendre l'arbre niveau par niveau;

réviser l'arbre;

vérifier que l'on peut mesurer les objectifs au niveau le plus bas .

.:- Le cadre logique

Il vise de par sa logique verticale la pertinence · et l'. efficacité. Sa logique horizontale permet une rigoureuse évaluation du projet par l'identification des indicateurs objectivement vérifiables (IOV), des moyens de vérification (MV), des conditions critiques de réalisation (CC). Le cadre logique est utilisé à toutes les étapes du cycle du projet

L'élaboration du cadre logique est un processus en huit(8) étapes:

Formuler les objectifs globaux auxquels le projet doit conbibuer;

Identifier l'objectif spécifique;

Définir les résultats permettant d'atteindre cet objectif ;

Identifier les activités nécessaires pour obtenir les résuJtats;

Evaluer les besoins en ressources permettant de mener les activités;

Identifier les IOV pour chaque niveau;

Identifier pour chaque IOV les moyens de vérification( MY);

Identifier pour chaque IOV les conditions cri tiques(CC) i

Valider le cadre logique.

Le cadre logique malgré son importance ne peut à lui seul garantir la réussite du projet. CeBe- ci dépend de la capacité technique de l'équipe du projet et du sérieux mis dans l'application de la méthode.

15


1.22 la planification opérationnelle des projets

La platùfication opérationnelle du projet permet:

d'avoir une vue synthétique des activités à réaliser ;

de déterminer les liaisons logiques existantes entre ces activités ;

de distinguer les activités critiques des activités secondaires;

d'établir un calendrier des activités facilitant la gestion de leur exécution

La planification opérationnelle se sert des outils suivants :

-:- La méthode ABC (analysis basic chart)

C'est une méthode de représentation graphique qui permet J'analyse et la schématisation sous forme d'un réseau des différentes activités du projet tout en mettant en évidence les informations sur les relations existantes entre les différentes taches, sur leur délai d'exécution et la durée du projet

Pour construire un réseau, les étapes suivantes sont indispensables:

l'analyse des taches et contraintes pour déterminer les relations d'antériorité et le niveau des activités;

1' ordonnancement des taches et leur représentation graphique;

l'évaluation de la durée des activités;

la détermination du chemin critique(taches disposant d'une marge nulle).

·~ Le diagramme de GANTI

A L'instar de la méthode ABC, le diagramme de GANTT est une autre technique de représentation graphique du projet Le diagramme de GANTT permet

d 'établir un calendrier d'exécution des activités du projet ;

de dÉ>terminer la durée minimum du programme ;

de déterminer un calendrier d' utilisation des ressources.

16


Dans le diagramme de GANTr, chaque activité est représentée par une barre dont la longueur est proportionnelle à sa durée d'exécution.

Au niveau de l'échelle de temps, la place de la barre indique le début et la fin de l'activité.

Les limites du diagramme de GANTf et de la méthode ABC sont:

L'enchaînement logique des taches ; La pertinence des estimations des temps effectués.

1.2.3 La budgétisation des activités du projet

En rappel, le budget a été précédemment défini comme étant l'expression .finandère des activités. U est un instrument essentiel quantitatif de décision et d'action, le but étant d'évaluer de manière aussi réaliste que possible le coût des différentes opérations. Nous avons vu également que l'arbre des problèmes permet d'élaborer J'arbre des objectifs. Le cadre logique permet d'évaluer les besoins en ressources. Les ressources et les dépenses en équilibre constituent le budget Le budget en lui-même n'a de valeur qu'en fonction de la qualité du travail d'élaboratio~

d'évaluation et du choix du plan d'action.

(> Processus d'élaboration du budget du projet

L'élaboration du budget du projet est une succession d'étapes qui va de la note d'information ou de la circulaire budgétaire à la diffusion des budgets exécutoires par la direction du projet Les étapes intermédiaires sont:

- la préparation des projets de budget par les centres de responsabilité;

- l'envoi de la proposition budgétaire à l'échelon supérieur;

- l'agrégation des projets de budgets secondaires pour en faire le projet de budget global du projet ;

la présentation du projet de budget global au Conseil d'Administration;

l' approbation du projet de budget global par le conseil d'administration;

la diffusion des budgets app.rouvés par la Direction du projet

·:· Personnes impliquées dans la préparation du budget du projet

Le chef de projet: son rôle est d' informer les participants sur les objectifs du projet et les plans d'action. TI coordonne l'élaboration du budget pour mieux cerner les problèmes, arbitrer l'allocation des ressources et présenter le projet de budget à J'approbation des instances supérieures ;

J7


Le comité du budget: é est un organe de réflexion et de conseil constitué généralement des cadres expérimentés ; Les services financiers ou comptables: leur rôle est surtout de consolider les projets de budgets secondaires pour en faire le budget global du projet lls dégagent les comptes prévisionnels de gestion et impriment à la gestion budgétaire leur logique d'équilibre budgétaire ( dépenses prévisionnelles = recettes prévisionnelles ).

·:. Les principes de base du budget

Le budget dans son élaboration, son exécution et son contrôle est caractérisé par six (6) principes de base :

l'annuité budgétaire : le budget est voté pour une année ou douze(12) mois;

J'antériorité budgétaire: l'élaboration et l'approbation du budget doivent être antérieures à l'année d'exécution du budget;

l'unicité de caisse: le budget est indivisible malgré les diversités des recettes;

l'universalité budgétaire: les mêmes principes de base s'appliquent à l'ensemble des centres coOts ;

la spécificité des crédits :les crédits affectés au volet A ne peuvent être utilisés pour le volet B sans autorisation préalable;

la règle d'équilibre budgétaire: recettes =dépenses.

-:· utilité de l'information dans le processus d'élaboration d'un budget

L'information est capitale dans le processus d'é1aboration du budget, aussi tous les participants doivent apporter les informations relatives à leur domaine technique d'intervention et que les plus compétents et les plus expérimentés aient le plus d'influence sur l'arbitrage des prévisions;

La qualité et l'exactitude de J'information améliorent le climat de travail et éliminent les frustrations i

La disponibilité de l'information réduit les tensions qui existent entre les techniciens et les co .rn ptables lors de l'élabora ti on et de 1' ex écu ti on du budget.

18


1.2.4 les opérations de trésorerie

La connaissance des composantes des opérations de trésorerie est nécessaire à la compréhension du présent sujet aussi convient-il de les définir.

Les éléments constitutifs de la notion « situation de trésorerie » sont :

la caisse; les différents comptes à vue (banques, CCP, autres organismes); les valeurs à l'encaissement ; les chèques reçus mais non remis à l'encaissement; les espèces ou valeurs assimilables à des espèces, et, d'une manière générale, toute valeur qui, en raison de leur nature, est immédiatement convertible en espèces pour son montant nominal, la trésorerie résultant des opérations d'encaissement et décaissement liées aux activités de l'entreprise.

.... Définition des encaissements

Les encaissements sont « toutes les opérations de recueil des fonds : règlement des clients ; encaissement des subventions ; encaissement des déblocages d'emprunt ; etc. »s. D s'agit des opérations ayant des effets de liquidité dans la période en cours ou des opérations de la période avec des effets immédiats.

-=· Définition des décaissements

Les décaissements sont :

les charges d'exploitation toutes taxes comprises; les charges abonna bles qui ne nécessitent pas l'application de délai de décaissement; toutes les autres charges décaissa bles ayant le caractère de charges d' exploitati.on9 ;

En somme, ce sont toutes les opérations de sortie de fonds, la différence entre les encaissements et les dé<:aissements donne un solde dont le cumul permet de déterminer l'évolution de la position de l'entreprise par rapport à la situation de déparl Les sorties et les entrées sont prévues au niveau du budget de la trésorerie.

-:· Budget des encaissements (Tableau annexe n°D

Le budget des encaissements est constitué d' un tableau à double entrée avec en horizontale, des situations globales (situation en début de période, données de la période, situation à la fin de la période trimestre, prévisions pour la prochaine période). A la verticale, il y a les

~Barry ( 1997) procédures opérationnelles. comptables et contrôle ... . .. .. .. .. .. .. . .. . .. .. .. ..... ..

9 Keiser ( 1998) Gesüon financière, E<titions Eska

19


grandes masses de trésorerie (liquidités, les encaissements, total disponible-décaissement surplus ou déficit).

<· Budget des décaissements (Tableau annexe n°ID

L€ budget des décaissements à l'instar de celui des encaissements est un tableau à double entrée constitué en horizontale par les situations globales (situation en début de période, données de la période, situation à la fin de la période, prévision pour la prochaine période) et à la verticale les éléments constitutifs des décaissements à savoir ceux constitutiis des dépenses d'exploitation (matières et fournitures consommées, transport, autres services, charges diverses, personnel, impôts et taxes, dépenses diverses) et les éléments des dépenses hors exploitation (achats d'équipements, intérêts sur emprunts, remboursement d'emprunt, dépenses diverses expérimentales)

.:. Documents de contrôle de la gestion de trésorerie Œableau annexe n°Ill)

Le document de contrôle de la gestion de trésorerie est un tableau qui concerne à la fois la situation des encaissements et des décaissements pour une période donnée (généralement un trimestre)

ll permet de contrôler à travers les éléments constitutifs des encaissements et des décaissements, les réalisations par rapport aux prévisions. TI sera aussi dégagé trois (3) aspects fondamentaux de la trésorerie:

1' écart entre les prévisions et les réalisations des encaissements ; l'écart entre les prévisions et les réalisations des décaissements; l'écart entre les encaissements réalisés et les dépenses effectuées.

·:· Documents de tableau de bord de trésorerie mensuelle(Tableau annexe n°1V)

Les documents de tableau de bord de trésorerie permettent au niveau des encaissements et décaissements, d'avoir 1a situation prévisionnelle, les réalisations, la colonne observation penn et d'expliquer les écarts réalisés.

Le processus budgétaire assure une cohérence entre les objectifs et sous objectifs à partir du cadre logique (coordination verticale) ainsi qu' une complémentarité entre les différents niveaux et éviter un double emploi (coordination horjzont.ale)

20


Section 1.3 Modèles de management des projets de développement

Le management de projet, résultante de l'évolution de la gestion des projets s' est faite en fonction, des contraintes rencontrées. ll est basé sur une nouvelle philosophie ayant pour charnière:

Une cellule particulière

Un mode d'organisation spécifique;

Un ensemble d'outils et de techniques pour gérer de manière efficiente et efficace.

1.3.1 Modèle T APO

La gestion des projets désigne des Acteurs interconnectés dans un système Organisationnel et qui exécutent des Taches organisées par un Processus dont le contenu dépend de celui du projet à accomplir.

Environnement Environnement •!• TACHES

/ . •!• ACTEURS

•!· PROCESSUS

•:• ORGANISA TJON

Environnement

Environnement

Source : cours Cesag 2003 1 GP . Ahmadou TRAORE

Figure 1 : modèle T APO

21


1.3.2 Modèle de gestion de trésorerieJ.O

Le modèle de gestion de trésorerie est basé sur les concepts de gestion des projets plus particulièrement sur les domaines influant la trésorerie. ll s'agit des domaines suivants :

- la planification du projet (planification stratégique et opérationnelle);

- la budgétisation des activités du projet;

- l'élaboration du budget de trésorerie du projet ;

les procédures de suivi de la trésorerie du projet

Cette méthode que nous nous proposons d'appliquer dans le cas de la présente étude semble être la plus appropriée pour aborder la problématique énoncée à savoir comment faire pour améliorer la gestion de trésorerie à l'INERA.

Section 1.4. Choix des variables, présentation du modèle et méthodologie

La présente étude est une analyse des facteurs déterminants la bonne gestion de la trésorerie de l'INERA dans le cadre du projet national de développement des services agricoles (PNDSA) composante recherches agricoles.

La revue documentaire, l'exploitation de données sur la situation financière de l'INERA de 1989 à 1996 (Projet recherches agricoles- Accord de crédit 18% Bur) et de 1998 à 2002 (PNDSA Accord de crédit 2970 Bur) nous ont permis de définir les variables sur la base desquelles nous avons conçu notre modèle d'étude.

1.4.1. hypothèses et question s de reche.rche

-:· Question de recherche

La question de recherche consiste à savoir:

Comment faire pour améliorer la gestion de la trésorerie de l'INERA dans le cadre de l'exécution du PNDSA composante recherches agricoles ?

-:· Questions subsidiaires

- Pourquoi la gestion de trésorerie est déficiente à l' !NERA ?

Quelles sont les dimensions d'une bonne gestion de trésorerie?

10 source: Ahmadou TRAORE et Abdoul Bamid OJ0UF(2002) Codex Gestion et Suivi des pr~jets CESAG

22


- Quelle qualité doit avoir l'équipe dirigeante du projet pour garantir l'efficacité de la gestion de la trésorerie ?

- Quelles compétences doivent avoir les comptables de l'INERA pour assurer une bonne gestion financière et au-delà une meilleure gestion de trésorerie de l'Institut?

- Qu.elles motivations doivent bénéficier les comptables de l' !NERA pour assurer une bonne gestion financière et au-delà une meilleure gestion de trésorerie de l'Institut ?

<- Hypothèses de recherche

En réponse à la question de recherche, nous posons comme hypothèses :

• l'amélioration de la situation de la trésorerie à l'INERA dépendra de la volonté, de l'appui politique à l'Institut et de la situation économique du Burkina;

• l'amélioration de la gestion de la trésorerie de l'INERA dépend de la bonne programmation et planification des activités de l'Institut;

• l'amélioration de la gestion de la trésorerie de l'l'NERA est fonction de l'élaboration adéquate du budget de l'Institut;

• l'amélioration de la gestion de trésorerie de l'INERA dépend de la mise en place d'un budget de trésorerie de l'Institut;

• l' amélioration de la gestion de trésorerie de l'Institut dépend des procédures de suivi mises en place ;

• l'amélioration de la gestion de la trésorerie de l'INERA dépend de la compétence et de la motivation des comptables de l'Institut.

1.4.2 D..éfinition des variables et construction du modèle d'étude

Nous distinguons deux types de variables:

- la variable expliquée;

les variables explicatives.

·=- La vmillble expliquée

La variable expliquée, c'est ce qui est influencé dans la présente étude, il s'agit de la performance de la gestion de la trésorerie à l'INERA.

23


.... Les variables explicatives

Ce sont les variables qui influencent ou qui expliquent l'amélioration de la gestion de la trésorerie à l'INERA et nous les avons listées à travers quatre (4) dimensions. D s'agit des dimensions suivantes :

environnement et stratégie;

programmation et planification des activités ;

budgétisation des activités ;

élaboration du budget de trésorerie ;

établissement des procédures de suivi de la trésorerie;

compétence, participation, motivation du personnel , notamment comptable.

Celles ci nous paraissent les plus pertinentes pour juger de leur influence sur la gestion de la trésorerie. Ces dimensions et les critères d'appréciation présentés dans le tableau N°2 sont pris en compte dans notre modèle d'étude (Figure N°2).

24


Tableau 2: Indicateurs des variables explicatives

Dùnensions Indicateurs 1. Environnement et stratégie 1.1 taux de recouvrement des recettes du budget de l'Etat de (situation économique du Burkina 1998 à 2002 Faso; volonté et appui politique 1.2 Taux de décaissement de la contrepartie nationale du PNDSA 11)

2. planification stTatégique des 2.1 les projets de l'INERA sont éclatés en objectifs et sous-projets de l'INERA objectifs de façon explicite et compréhensible.

2.2 la planification des activités de l'INERA permet de démontrer que les réalisations des objectifs à différents niveaux sont liées et interdépendantes.

>.

2.3 la programmation et planification des activités de l'INERA fournissent des intrants initiaux aux autres outils de gestion.

2.4 la programmation et la planification des activités de l'Institut est un moyen de communication entre les gestionnaires et les chercheurs.

2.5 l'arbre des objectifs est utilisé à toutes les phases du projet PNDSAII de l'INERA

3. planification opérationnelle 3.1 la planification opérationnelle permet une représentation des projets de l'INERA gragh.ique synthétique des activités de l'INERA.

3.2 la planification opérationnelle de l'INERA permet l'exécution des activités dans un ordre logique en prenant en compte les relations d'antériorité existantes.

3.3 La planification opérationnelle permet de distinguer les activités critiques des activités secondaires.

3.4 La planification opérationnelle facilite l'évaluation des intrants {ressources humaines, financières et matérielles)

3.5 La planification opérationnelle pe.rmet l'élaboration des budgets réalistes de.l'INERA.

3.6 La planification opérationneUe permet d'établir un chronogramme d'exécution des activités facilitant l'élaboration et le suivi du budget de trésorerie de l'Institut.

25


Tableau 2 (suite et fin}: Indicateurs des variables explicatives

4. budgétisation des activités 4.1 l'élaboration du budget de l'INERA est ascendante et de l'lNERA descendante

4.2 le budget de l'INERA permet d'éviter le double emplois des ressources financières.

4.3 Le budget de l'INERA est un instrument de décentralisation et de motivation.

4.4 Le budget de l'Institut respecte les six(6) principes budgétaires de base.

5. Elaboration du budget 5.1 Existence d'un budget de trésorerie pour chaque centre de de trésorerie de l1nstitut coüt de l'INERA.

5.2 Existence d'un budget de trésorerie consolidé de l'INERA.

5.3 Performance du budget de trésorerie de l'INERA.

6.mise en place des procédures 6.1 ils existent de supports de suivi et de contrôle de de suivi trésorerie à l'INERA.

de la trésorerie 6.2 le système d'information comptable permet le suivi de la

trésorerie de l'fnstitut.

7. Compétence et motivation du 7.1 Formation de base des comptables de l'INERA personnel comptable

7.2 degré de maîtrise du logiciel comptable

7.3 degré de participation des comptables à l'élaboration des procédures de gestion et des états financiers

7.4 degré de satisfaction salariale et indemnitaire

26


Dimension des variables explicatives

Dimension « environnement stratégie »

Planification stratégique des projets de l' INERA

Planification opérationnelle des projets de I'INERA

Budgétisation des activités de J'INERA .

Budget de trésorerie

Mesures de suivi de la gestion de trésoreri~

Compétence et motivation du personnel corn ota ble

Figure 2 : Modèle d' analyse

27

V aria ble expliquée

Amélioration de Ja gestion de trésorerie de J'JNERA

Indicateurs

•:• Taux de décaissement du crédit IDA et des fonds de contrepartie

d 'exécution financière des budgets de annuelle

l'INERA

•:• Absence ou limitation de 1 'e>cistence des tensions de trésorerie

·:· Degré de satisfaction des fournisseurs pour le paiement des factu res

•!• fréquence et montant des appels à des découverts ou des crédits bancaires


1.4.3 Méthodologie

Les données obtenues au cours de la recherche bibliographique et au niveau des dormées primaires et seEondaires ont été synthétisées et analysées par nous.

Cette méthodologie comporte la population à l'étude et échantillonnage, les instruments de l'étude, la collecte et le mode de traitement des données.

-=· Population à l'étude et échantillonnage

La population à l'étude est composée des agents de l'IN'ERA, du CNRST, des cabinets d'expertise comptable Deloitte et Touche Burkina et FIDAF. En outre, J'étude concernera quelques personnes ressources. La population à l'étude concernera tous les niveaux hiérarchiques: responsables admi.nistratifs et sdentifiques, personnel comptable, personnel de terrain (chercheurs, technidens) comme nous l'indique le tableau N°3.

Tableau 3 : répartition socioprofessionnelle de la population d'étude

No Structure Catégorie socioprofessionnelle Nombre de personnes enquêtées

1 !NERA Comi>_table 27 Administration scientifique 13 Administration de gestion 2 Chercheurs 37 Techniciens 16

2 Délégation Administration de gestion 2 générale du CNRST

3 Autres Personnes ressources 3 Total 100

Source : Nous-mêmes

L'échantillonnage est celu.i des études suscitées. La collecte des données a été réalisée au siège de l' INERA, au CREAF de Kamboinsé, dans les Directions Régionales, à la Direction Générale du CNRST, au Ministère de l'économie et des finances, au siège du Cabinet Deloitte et Touche, au siège du Cabinet FIDAF, à la mission résidente de la Banque Mondiale au Burkina Faso.

La population de l'étude sera subdivisée en cinq rùveaux hiérarchiques qui sont:

les responsables administratifs les responsables scientifiques les corn pta bles les chercheurs et techniciens (agen ts de terrain). les personnes ressources

28


la présente étude porte sur l'amélioration de la gestion de trésorerie dans le secteur du développement agricole et dans un contexte bien particulier des recherches sdentifiques et technologiques, notamment des recherches agricoles au Burkina Faso. L '!NERA, Institut spécialisé du CNRST est chargé de l'exécution du PNDSAll - composante recherches agricoles dont le financement est constitué principalement du crédit contracté par le Burkina auprès de l'IDA .

.:. Les instmments

Les instruments suivants nous ont permis de mener notre étude :

le modèle de recherche composé de J'hypothèse de recherche et des variables de l'étude;

les documents relatifs aux financements extérieurs et intérieurs du Burkina Faso, notamment, de YIDA et du trésor public du·Burkina Faso de 1998 à 2002; les

documents du conseil d'administration du CNRST ; les documents des conseils de gestion de l'INERA de 1998 à 2002; les différents rapports d' audH des comptes de l'INERA de 1998 à 2002; les différents rapports d'appui à la gestion financière et comptable du cabinet FIDAF;

les fiches d'enquêtes destinées au personnel de l' INERA (responsable administratif et scientifique, personnel comptable, personnel chercheur et technicien);

un guide d' entretien destiné aux responsables administratifs et scientifiques de l'INERA ;

un guide d'entretien destiné aux responsables du cabinet Deloitte et Touche et du cabinet FIDAF ;

nous avons eu des entretiens individuels avec le gestionnaire financier principal et d'autres personnes ressources tel que le responsable des décaissements à la mission résidente de la Banque Mondiale au Burkina Faso.

-:. La collecte des données

Nous avons recueilli deux types de données :

Données primaires :

Cest le résultat de nos investigations sur le terrain. Les entretiens que nous avons eus nous ont permis d'approfondir le concept de financement des programmes de développement et la stratégie qui sera adoptée uJtérieurement afin cie garantir une meilleure gestion de trésorerie de l'institut

29


A partir de toutes ces données, nous avons apprécié l'influence des facteurs internes et externes au système de gestion de trésorerie de l'INERA en vue de faire des proposjtions adaptées.

Données secondaires

La recherche documentaire nous a permis de mieux maîtriser le concept de programmes de développement, surtout les aspects qui influencent la disponibilité financière des projets de développement Elle a également permis d'évoquer le concept de gestion de trésorerie à travers le système de contrôle et d'audit interne de la gestion de trésorerie

·=- Mode de traitement des données

Les données recueillies ont été traitées manuellement et analysées. Ce mode de traitement nous paraît le plus adéquat compte tenu du caractère qualitatif de notre étude (contexte de l'étude), les résultats obtenus ainsi que nos recommandations feront l'objet de la deuxième

·partie de ce travail.

La présente étude porte sur l'amélioration de la gestion de la trésorerie dans le secteur du développement agricole et dans un contexte bien particulier des recherches scientifiques et technologiques, notamment des recherches agricoles au Burkina-Faso. L'INERA, Institut spécialisé du CNRST est chargé de l'exécution du PNDSA -Recherches Agricoles dont le financement principal est assuré par la Subvention de l'Etat Burkinabè à travers un crédit contracté auprès de l'IDA

30


CHAPITRE II : CONTEXE DE L'ETUDE

Section 2.1 Le secteur agricole au Burkina Faso

2.1.1 Contexte

Malgré les conditions agro-dimatiques difficiles, le secteur agricole a marqué une croissance satisfaisante de 1983 à 1988. Antérieurement (1%[r1985), il a affiché une croissance moyenne de 2,6% par an alors que le taux d'accroissement de la population était de 2,8 %. Les années 1970 ont été marquées par une nette dégradation de la production agricole avec un taux de croissance de 1,3 % n.

Au Burkina Faso, sur 9 millions d'hectares de terres arables, environ 3,7 millions sont cultivées chaque année.

Les principales cultures sont les céréales traditionnelles (mil, maïs, sorgho) et couvrent 84% des terres cultivées, le riz, autre céréale n'occupant que 4 %, les cultures commerciales, arachides, niébé et coton 12 %.

Si les possibilités de croissance agricole accélérées restent satisfaisantes, il existe néanmoins des contraintes au développement agricole :

la pluviosité est basse et irrégulière; les sols sont en général pauvres et leru structure présente de graves signes d'épuisement; les pressions démographiques sur les bonnes terres sont énormes ;

- les ressources en eau de surface et souterraines sont peu abondantes; le problème de l'environnement est critique car il existe un déséquilibre entre la demande en bois et la capacité de régénération; la faible quantité des aliments de bétail, surtout en saison sèche.

2.1.2 Organisations et institutions agricoles du Burkina-Faso

Les organisations et institutions agricoles relèvent de trois (3) ministères techniques:

le Ministère de l'Agriculture, de l'Eau et des Ressources Halieutiques chargé de la politique sectorielle et de l'aménagement du secteur agricole depuis 1986. Ce Ministère traite de toutes les questions relatives à l'eau, aux affaires rurales, aux coopératives et aux institutions rurales avec les principales directions telJes que la Direction des études et de la planification (DEP), la Direction de la vulgarisation agricole (DV A) ;

11 BanqueMondiale(29-04-97) rapport d 'évaluation n°15730- BUR du 2é projet national de développemeJll des services agricoles.

31


le Ministère chargé des Ressources Animales avec les principales directions telles que la Direction de la Production et des Industries Animales(DPIA), de la Direction Vétérinaire (DVE1), la Direction de la Santé Animale (DSA), la Direction de la Promotion Coopérative et de la Législation Rurale (DPCLR) ;

le Ministère des Enseignements Secondaire, Supérieur et de la Recherche Scientifique à travers l'INERA et l'Institut de Recherches en Sciences Appliquées et Technologies (IRSAT), deux instituts spécialisées du CNRST, sont chargés d'exécuter les activités de recherches agricoles, la Direction du CNRST ayant pour rôles la coordination, l'orientation, la planification, le suivi et l'évaluation des activités.

21.3 Politique de développement, politique agricole et stratégie de développement sectoriel

L'agriculture est le pilier de l'économie nationale du Burkina Faso. Aussi, depuis les années 1980, le Gouvernement mène une politique de développement agricole qui vise à assurer la sécurité alimentaire, augmenter les revenus de la population rurale et protéger l'envirormement Puis, à partir de l'année 1985, il s'est fixé pour objectif d' intensifier et de diversifier la production agricole, d'améliorer la gestion des ressources naturelles et les recherches agricoles. L'adoption de ces objectifs a été suivi de l'élaboration des programmes spéciaux pour la vulgarisation agricole, les recherches agricoles et la gestion des besoins sur une base communautaire.

Conscient de la nécessité de donner la priorité à l'agriculture dans sa nouvelle approche de développement, le gouvernement du Burkina Faso a élaboré dès 1992, un programme d'ajustement spécial pour ce secteur. Le document de politique sectoriel adopté à l'époque met l'accent sur trois (3) objectifs:

moderniser et diversifier la production agricole; renforcer la sécurité alimentaire; améliorer la gestion des ressources naturelles.

Pour réaliser ces objectifs, des stratégies ont été adoptées à savoir:

intensification de la production et amélioration de la gestion des ressources nature lles ; libéralisation de la commercialisation et des prix; restructuration du cadre institutionneJ; utilisation plus efficace des fonds publics; consolidation de la politique et des stratégies de sécurité alimentaire à l'échelon national.

Aussi, à partir de ce programme d'ajustement structurel spécial pour le secteur agricole, le gouvernement a obtenu un crédit de l'IDA et une aide financière d'autres donateurs pour sa mise en œuvre.

32


21.4 Les projets agricoles financés par l'IDA

Pendant la première décennie des années 1990, le groupe de la Banque Mondiale a financé les projets suivants dans le secteur de l'agriculture ef de l'environnement au Burkina· Faso :

projet de recherches agricoles (crédit 1896-Bur); - projet de services agricoles (cré<Ht 1979-Bur); - projet de gestion environnementale (crédit 2222-Bur); - projet de sécurité alimentaire (crédit 2414-Bur); - projet de l'ajustement sectoriel (credit 2381-Bur).

La clôture des deux (2) premiers projets est intervenue à la fin 1996. Le financement de l'IDA pour ces projets s'élève au total à 111,9 millions de dollars, soit 67,140 milliards de F CFA (à raison de 1$ US = 600 F CF A).

21.5 Le plan stratégique des recherches agricoles (PSRA)

Le plan stratégique de recherches agricoles (PSRA) a été adopté en 1995 par le gouvernement du Burkina Faso. Ce plan fixe les orientations de la recherche agricole. La nouvelle stratégie englobe la planification, la programmation et la coordination de toutes les activités de recherches agricoles menées par les institutions de recherche, les ministères techniques, les projets et les ONG au Burkina Faso.

Les axes et objectifs principaux du PSRA sont les suivants:

· assurer 1' autosuffisance et la sécurité alimentaire , notamment à travers l'accroissement de la production agropastorale et forestière ; améliorer les revenus et les conditions de vie des petits producteurs à travers l'intensification et la diversification de l'agriculture ;

-. çonser:ver et constituer les ressources naturelles grâce à de meilleures politiques et de meilleures méthodes de gestion des sols.

Par ailleurs.~ des objectifs spécifiques sont fixés pour l'environnement afin de contenir les pressions exercées sur les ressources natu.relles, de préserver la biodiversit:é et de promouvoir l'utilisation durable des ressources renouvelables.

Section 2 .. 2 le Centre National de la Recherche Scientifique et Technologique

(C.N.R.S.T.)

Le Centre National de Ja Recherche Scientifique et Tectmologique (C.N.R.S.T.) est un établissement public scientifique et technique (EPST) dont les statuts sont régis par décret no 2000-022/PRES/PM/MESSRS du 31 janvier 2000. le CNRST est doté d'une autonomie admjnistrative et financière.

33


2.2.1 les missions

Le CNRST a pour missions:

d'assurer la coordination et le contrôle de l'ensemble des activités et des structures nationales ou étrangères opérant sur le territoire burkinabé en matière de recherche sdentifique et technologj.que;

contribuer à définir, à élaborer et à mettre en œuvre la politique nationale en matière de recherche scientifique et technologique;

élaborer et exécuter des programmes de recherche scientifique et technologique;

promouvoir une recherche orientée vers le résolution des contraintes du développement et encourager la coopération entre la recherche et les services de développement;

contribuer à diffuser les résultats de la recherche et leur utilisation par les populations.

222 La composition

Pour mener à bien ses activités, le CNRST est structuré de la manière suivante :

la Direction Générale, structure de coordination. Elle est composée de services centraux;

les instituts et assimilés, structures spécialisées et leurs services régionaux sont chargés d'exécution des activités. Ce sont:

• l'Institut de l'Environnement et des Recherches Agricoles (IN.E.RA.); • l'Institut de Recherches en Sciences Appliquées et Technologies

(I.R.S.A.T.) ; • l' Institut de Recherches en Sciences de la Santé (I.R.S.S.) ; • l'Institut des Sciences des Sociétés (IN .S.S.); • le Secrétariat Permanent du Forum de la Recherche Scientifique et des

Innovations Teçhnologiques (F.R.SJ.T.).

2.2 3. L'Administration

L'administration du CNRST est assurée par les organes suivants :

le Conseil d'Administration; le Conseil Scientifique et technique; le Conseil de Direction; la Direction Générale.

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L'administration de chaque institut de recherche spécialisé est assuré par les organes suivants :

- le Conseil Scientifique et de Gestion ; - le Comité de Direction; - la Direction ;

les Commissions des Programmes Scientifiques.

22.4 La gestion financière et comptable

Le CNRST, établissement public scientifique et technique (EPST) est une structure publique décentralisée jouissant d'une autonomie financière. Le type de comptabilité y pratiqué est la comptabilité publique caractérisée par une nette séparation des tâches entre ordonnateurs et comptables mais également avec une fonction de contrôle à priori exercé par le contrôleur financier.

L'administrateur de crédit est le Directeur de l' Ad.nùnistration et des Finances qu.i est sous l'autorité hiérarcltique du Directeur Général du CNRST.

L'Agent Comptable est le comptable public auprès du CNRST et est sous la tutelle hiérarchique et technique du Directeur Général du Trésor et de la comptabilité publique. L'agent comptable a des relations fonctionnelles, avec les autres responsables du Centre.

Le contrôleur financier est un agent relevant de la Direction Centrale du contrôle financier du Ministre de l'Economie et des Finances dont il dépend hiérarchiquement Le contrôleur financier dans l'exercice de ses fonctions possède des relations fonctionnelles avec Je Directeur de l' Administration et des Finances .

. Le .~T est doté également d'un service de Contrôle de Gestion et d' Audit Interne (S.C.G.A.L) dont le responsable a rang de Directeur et est sous la responsabilité hiérarchique du Directeux Général du CNRST.

Section 2.3 L'Institut de l'Environnement et des Recherches Agricoles (IN.E.R.A.)

L'organisation et le fonctionnement de l'IN ERA sont régis par arrêté n° 97-0401 MESSRS du 25 avril1997. L'Annexe V montre J' orgarugramme de l'INERA.

2.3.1 les missions et attributions

Les missions et attributions de I'INERA sont entre autres:

- de contribuer à mettre en œuvre les politiques de recherches agricoles et environnementales au Burkina Faso ;

35


d' é.la!J9rer et d'exécuter les programmes de recherche;

d'animer, coordonner et contrôler les recherches agricoles et environnementales au Burkina Faso tant par les structures de recherches nationales qu'étrangères, politiques ou privées, en groupe ou individuellement;

de traduire en acte la politique de coopération et les engagements en matière de recherches agricoles et environnementales ;

de décentraliser et régionaliser la recherche agricole dans le but de rapprocher les recherches et leurs clients et de promouvoir wi développement optimal des potentialités agricoles régionales.

23.2. Le fonctionnement

Pour impliquer les producteurs, les développeurs et décideurs politiques dans la gestion des activités de l'institut, l'INERA dispose des organes suivants:

.:. Le Conseil Scientifique et de Gestion (C.S.G.)

Le Conseil Scientifique et de Gestion de YINERA est chargé entre autres:

d'analyser les orientations des recherches environnementales et agricoles; d'évaluer la pertinence des activités de recherche; de veiller à l'adéquation entre priorités des recherches environnementales et agricoles et moyens mis en œuvre ; de veiller à l'intégrité de la gestion technique, administrative et financière de l'institut

·:· Le Comité de Direction (CD)

Le Comité de Direction qui se compose des principaux responsables de l'INERA est un outil interne à l'Institu~ chargé :

de développer la concertation entre les services et entre ceux-ci et la Direction de l'institut;

d'aider la Direction de I'INERA dans le suivi de l'exécution des différentes activités.

""' Le Comité Techniq ue Régional (CTR)

Le Comité Technique Régional est un cadre de concertation et d'échange d'informations entre chercheurs et développeurs à l'échelle régional. TI a pour objectif d' assurer la pertinence des ac ti vi tés de recherche pour les utilisateurs.

36


~ La Commission des programmes (CP)

La commission des programmes est une instance de programmation. Elle a pour objectif de valider les programme d'activités sur le plan scientifique et d'élaborer les budgets correspondants.

Les chefs des départements veilleront à l'harmonisation des travaux de commissions des programmes dans un même département et surtout à l'adéquation entre priorités de recherches et moyens mis en œuvre (humains, matériels, financiers).

23.3 L'organisation

L'INERA est structuré sous double plans :

au plan scientifique, sur la base de quatre (4) départements représentant les grands domaines _de .recherche (productions végétales, productions animales, productions forestières, gestion des ressources naturelles et systèmes de production). Les quatre départements sont au total seize programmes de recherche;

au plan géographique, l'INERA est structuré en cinq (5) Centres Régionaux de Recherches Environnementales et Agricoles (CRREA) disséminés à travers le pays et d'un Centre de Recherches Environnementales Agricoles et de Formation (CREAF) comme indiqué en Annexe Vl Le CREAF est le siège des quatre (4) départements scientifiques et des services communs (laboratoires et cellules de recherche et d'appui).

Les cinq régions renferment en leur sein des stations, des antennes, des laboratoires et unités de production.

2.3.4 L'administration

L'administration de l'INERA est constituée sur le plan administratif:

de la dire<:tion et des services rattachés; de la direction adjointe chargée des programmes (DAP}; de la division des affaires financières et comptables (DAFC); du service de développement des ressources humaines (SDRH); des centres régionaux de recherches environnernentales et agricoles (CRREA).

Sur le plan scientifique, il y a :

les départements scientifiques; les programmes scientifiques; les laboratoires et unités de recherche; les projets .

37


23.5 Le contrôle de l'INERA

L'INERA doit être régulièrement soumis :

au contrôle scientifique et technique; au contrôle de gestion et d'audit interne; au contrôle et audit externe.

2.3.6 Les ressources

L'Il\JERA dispose des ressources humaines, matérielles et finandères .

Les ressoUices humaines de l'INERA sont réparties en quatre (4) catégories d'agents :

les agents publics de l'Etat; les agents contractuels permanents du CNRST; les agents contractuels des projets de J'institut; les agents de l'assistance technique.

TI existe quatre (4) régimes de personnes régissant les quatre (4) catégories d'agents:

le personnel chercheur ; le personnel technique ; le personnel d'administration et de gestion; le personnel de soutien à la recherche.

Les ressources matérielles (biens meubles et immeubles), ainsi que des matériels scientifiques et agricoles sont acquis dans le cadre des programmes financés par différents bailleurs de fonds.

L'INERA dispose de sources variées de financement :

subvention annuelle de l'Etat dans le cadre du fonctionnement courant et des contreparties aux projets;

recettes des produits d'exploitation expérimentale et des unités de production; recettes de services rend us ;

financements extérieurs de projets et programmes de coopération bilatérale et multila térale ;

recettes de contrats sur projets.

38


2. 3.7 Mécanisme de programmation des activités de l'INERA

Le plan stratégique de recherches agricoles a permis d'identifier les activités de recherche (unité de base de la programmation) qui seront exécutées pendant une dizaine d'années. Ces activités regroupées en thèmes de recherche correspondent à des objectifs précis de

connaissance ou d'obtention de solution pour lever les contraintes qui ont été identifiées avec l'ensemble des acteurs et partenaires de la recherche.

Par ailleurs, l'identification de ces contraintes , thèmes et activités a été faite par région agro-écologique, en prenant en compte les produits prioritaires sur lesquels devra porter l'essentiel de l'effort de la recherche, tant au plan régional que national. Ainsi , le programme d'activités de recherche devra être conçu sur la base du contenu du plan stratégique.

Pour ce faire , il s'agit de déterminer le volume des activités de recherche en fonction des ressources humaines et financières disponibles, de les articuler et d'en déterminer les modalités d'exécution.

Ce travail s'effectuera de façon participative selon un cheminement qui va impliquer les différents partenaires de la recherche agricole par le biais des instances de concertation. Ce cheminement appelé« cycle de programmation» a prévu des dispositions pour l' insertion de nouvelles activités de recherche si eJles sont jugées nécessaires et si les ressources sont disponibles. Le processus de programmation des activités de l'INERA aboutit à 1 'élaboration des budgets des différents centres de coat et à la tenue de la session budgétaire qui n'est malheureusement pas une instance statutaire. Le budget d'un projet à but lucratif est évalué à pa.rtir des prévisions du chiffre d'affaire (recettes) et des coO.ts de production (dépenses). L'INERA, structure publique à but non lueratif aura comme dépenses les couts de ses activités et recettes les subventions à .recevoir et à une moindre mesure les recettes propres additionnels.

La figure N°3 ci-dessous résume les étapes clés de la programmation des activités.

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Structures et personnes impliquées

Janvier à février - Chercheurs - Chefs de programmes - Coordonnateurs

programmes - Services de vulgarisation - Ong, op, projets et

prograntm.e de développement

- Services spécialisés de la dt0

INERA

Mars -Chefs de programmes -Coordonnateurs équipes de

programmes -chercbeurs

Avril -chefs de départements -chefs de programmes Mai Chefs de départements Chefs de programmes Personnes ressources

·Décembre Membres statutaires Responsables de l'INERA

Etape 1 : Régions de recherches

Etape 2: programmes de TPC'hPN"hP~

Etape 3: Départements de recherche

Etape 4: Commissions nroOT.:~mm~

Buts/Objectifs

-Synthèse des résultats obtenus, intégration des différents programmes au sem de la région

• Concertation préliminaire au sein des équipes de programmes intervenant dans la région

• Intégration des différentes activités des program.mes sous l'égide du Directeur régional

-Prise en compte et intégration dP.s préoccupations des diff(Srents uttlisatPu rs • Comité technique • Ateliers régionaux d'évaluation et de programmation des activités de

vulgarisation • Feed back des activités de développement partidpatif des tP.chnologJ.es a vec les

utilisateurs (op, o_ng,projets) - évaluation globale des résultats

obtenus - montage définitif des projets et

programmes et proiets de recl1erche

- identification et intégration des questions et préoccupations - budgétisation - examen des auestions relatiyes_à la valorisatilln des résultatS_ - bilan des résultats des programmes ~ Agencement et mise en forme des projets d'activité des programmes - Examen et arbitraM__(ies bud~ts d~s pro~es - évaluation des résultats obtenus - évaluation de la rigueur sdenti.fique des propositions des programnws - vérification adéquation activités/ ressources

1---------'ession budgétaire de l'INERA

Etape 5 : Conseil Scientifique et de Gestion

- évaluation de la pertinence des activités de l'INERA deN - adoption des projets de recherche - adoption des rapports d'activités de N - adoption des programmes et budgets de N+ 1

Figure 3 : Cycle de programmation des activités de l' !NERA

40


23.8 Description de la planification des activités de l'INERA.

Au sein de l'INERA il est à distinguer plusieurs natures d'activité:

Les activités de recherche agricoles qui sont l'essence même de l'existence de l'Institut Ces activités sont menées au sein des programmes et projets de recherche;

les activités de coordination scientifique qui sont menées à trois (3) niveaux:

o La Direction adjointe chargée des programmes qui coordonne toutes les activités des quatre (4) Départements Scientifiques de l'INERA ;

o Le Département scientifique qui coordonne l'action des programmes qui le composent;

o Le Programme de recherche qui coordonne les activités menées en son sein par les équipes de recherche, les laboratoires et autres cellules de télédétection et macro-€conomique.

Cependant il est à préciser que les départements scientifiques et les programmes constituent des centres de coüt ayant leurs budgets respectivement de coordination et d'exécution des activités scientifiques.

La Direction adjointe chargée des programmes, la coordination au sein d'un programme de recherche, les équipes de recherche, les laboratoires, les cellules macro-économique et de télédétection ont leurs besoins financiers satisfaits respectivement par le budget de la Direction de l'INERA et ceux des programmes de recherche. Les activités administratives et de gestion de l'Institut sont assurées par la Direction Centrale, les Directions Régionales basées à l' intérieur des CRREA et le CREAF. Ces entités administratives disposent chacune d' un budget annuel.

La planification des activités de l'INERA à partir de laquelle les budgets sont élaborés suit la procédure décrite par le tableau N°4 ci-dessous:

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Tableau 4: Description comparative de la planification des projets et celle de l'INERA

PROJET !NERA Sources d'infonnations 1

1 l.Projets organisés en objectifs et sous -objectifs 1

1 2. la planification des activités permet de démontrer Idem au projet. Programme activité de que les réalisations des objectifs à différents niveaux l' rNERA de 1998 à 2002 . 1

sont liées et interdépendantes. 1

1

Planification 3. La planification des activités permet une meilleure Au sein de l'INERA , il n' y a pas de Résultat d'enquête stratégique conununication entre les chercheurs, les comptables meilleure communication entre les 1

et décideurs politiques. chercheurs et les comptables.

4. La planification des aetiv:ités fournit des intrants Pas de données concernant les budgets Documents de budget de aux autres outils de gestion. des programmes dans les régions et la l'lNERA de 1998 à 2002 '

réalisation des activités dans le temps 1. La planification des activités permet d'établir un L'absence de chronogramrne chiffré des Les documents budgétatres

calendrier des activités facilitant la gestion de leur activités. de !'!NERA exécution.

1

2. La planification des activités est dans un ordre Idem au projet logique et prend en compte les relations d'antériorité existantes entre elles.

Planification opérationnelle 3. La méthode de planification permet d'avoir une Document du programme

représentation graphique synthétique des Pas de représenta ti on graphique d'activité de l' fNERA activités par la méthode ABC et le diagramme de synthétique des activités. Elle permet de GAN TT distinguer les activités prioritaires et non

4. La planification permet de distinguer des les activités critiques.

- -- -activités critiques des _ÊCtivités ordinair_es.

42


Tabl - 4(suite et fin ) : D de la olanifi d Ue de l'INERA( '

fin) , l.Dans un projet le processus d'élaboration des budgets est Le processus est ascendant au niveau de la Manuel d'organisation interne

1 ascendant. gestion scientifique. Les comptables sont ~u de l'INERA de 11/97 ' intégrés dans leprocessus

2.Le budget d'un projet est caractérisé par la qualité du Si l'élaboration au niveau des chercheurs est Rapports financiers de travail d'élaboration, d'évaluation et du choix des plans de qualité l'arbitrage connaît des lacunes. l'INERA de 1998 à 2002.

Processus d'action. Idem d'élaboration des budgets 3.Les budgets de projet sont des éléments de A l'INERA, durant la période 1998 à 2002, les

1 décentralisation, de planification , de motivation, de budgets n' ont pas été des éléments de coordination et de contrôle de réalisation décentralisation, de motivation. i

1

4.Les budgets des projets respectent les si.x(6) principes de troiS(3) principes de base ne sont pas Rapports financiers de l

base : annualité, antériorité, spécificité des O"édits , unicité respectés par les budgets de l'lNERA : l'INERA 1998 à 2002 et manuel . de la caiSse, universalité et l'équilibre budgétaire. antériorité, spécificité des crédits et équilibre d' organisation inleme de

1 budgétaire. l'INERA.

l .dans un projet , le contrOle budgétaire respecte le le contrOle budgétaire n'a pas été fonctionnel 1

prindpe suivant : et est caractérisé par des situations budgétaires contestées par les chercheurs . Ces situations budgétaires complètement en Les différents rapports du

1 Le délai de comparaison entre la réalisation et les crédits déphasage dans le temps et inexploitables. service de contrôle et d'audit '

alloués doit être court. interne du CNRST 1

Mesures de 2. Le chargé de contrôle doit être différent de celui qui Le chef comptable est chargé de produire les Manuel d'organisa tion de 1

suivi de la établit les prévisions ou effectue les encaissements et les états d'exécution budgétaire, des l'INERA de 11/97 trésorerie décaissements. encaissements et décaissement des fonds

1

3.Dans un projet , le système d'information comptable Le système de contrôle de gestion de Rapports du service de assure la réalisation de chacune des étapes du contrôle l'INERA n'est pas fonctionnel tant sur le plan contrOle tntem e du CNRST. budgétaire technique que sur le plan organisationnel.

4.Dans un projet, les documents de contrôle de gestion de Le système de comptabilité d'engagement Rapport d'exécution '

trésorerie sont exploités mensuellement n' esl pas fonctionnel -

budgétaire de l~INERA_ -~~~

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23.9 L'organisation de la gestion financière et comptable de l'INERA

L'INERA, institut spécialisé du CNRST lui-même établissement public à caractère administratif devrait pratiquer une comptabilité de type public. Elle est caractérisée par les éléments suivants :

séparation des taches entre ordonnateurs et comptables;

existence d'un contrôle à priori pour toutes les dépenses de la structure ;

toute opération de dépense exigeant les étapes d'engagement, de liquidation, de mandatemen~ d'ordonnancement et de paiement;

la non .application du principe des amortissements et des provisions dans la comptabilisation des investissements.

Cependant, depuis sa restructuration en 1988 avec l'avènement du Projet recherches agricoles (crédit IDA no 18% BUR) l'INERA pratique une comptabilité de type privé, exigence de l'IDA, avec une comptabilité de trésorerie.

La mise en place du PNDSA II composante «Recherches agricoles/ INERA » en 1998 devrait bénéfider de l'expérience acquise par l' !NERA dans le domaine de la gestion financière et comptable de l989 à 1997, période couverte par le PRA.

-:· L'organisation administrative et financière

Un des principes de l'organisation de l'INERA est la dissociation des responsabilités administratives et financières de celle de la gestion scientifique et technique de la recherche.

Au niveau de la Direction, cela s'illustre par l'existence d'une direction adjointe chargée des programmes et d'une division des affaires financjères et comptables, toutes deux sous la tutelle ruérarchique du directeur de l'WERA.

Au niveau régional, l'organisation des CRREA fait ressortir au sein de chaque station l'existence d'une part d'un service scientifique et technique (SST) et d'un service des affaires financières et comptables (SAFC) d'autre part.

De façon générale, les taches administratives, financières et comptables sont uniformément assurées au niveau des CRREA et de la Direction de l' !NERA.

Cette répartition des tâches est centrée selon la nature des opérations et la complémentarité dans la tenue des supports comptables. Toutefois, la taille réduite de certaines stations de recherche ont emmené à accepter le cumul de certaines tâches incompatibles.

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+ Le traitement des opérations de gestion

Au niveau de la gestion des ressources de recherche, les traitements identifiés sont classés dans les catégories suivantes :

allocation des ressources monétaires; traitement budgétaire (élaboration et suivi des budgets) ; acquisition des ressources physiques; gestion des ressources acquises (équipements, consommables, monétaires) ; gestion des recettes propres ; traitements comptables ; élaboration des mémoires ; élaboration des états de paie.

~ Le pùm comptable

Le plan comptable repose dans son volet comptabilité générale sur les comptes de SYSCOA. La comptabilité analytique repose sur des comptes propres à l'institut Le plan comptable permet donc de tenir:

une comptabilité des engagements;

une comptabilité générale permettant d'éditer les états financiers suivants: grand livre, balance comptable, bilan com.ptable, compte d'exploitation, tableau emploisressources ;

une comptabilité analytique caractérisée par:

• la nature des dépenses ; • le centre de coüt (siège, CRREA, départements, stations, programmes) ; • la source de financement (Etat burkinabé, IDA, USAID, ... )

Les supports comptables et comptabilisation des opérations de dépenses et de recettes:

la demande d'achat ;

le bon de commande ;

la lettre de commande et le marché;

les journaux de caisse (recettes et dépenses) ;

leS journaux de banque (recettes et dépenses).

La comptabilisation des opérations de dépenses et de recettes reJève des différents services

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comptables et financiers. Elle repose sur une comptabilité à partie double et un système informatisé de gestion financière et comptable .

.:- Le mécanisme de financement

Le mécanisme de financement est actionné par deux (2) systèmes : la gestion budgétaire et la gestion des allocations.

La gestion budgétaire

L'élaboration des budgets de l'INERA relève d'une démarche participative et ascendante

proposition des budgets des stations, des départements scientifiques, des centres régionaux, des programmes de recherche par des responsables attitrés;

prévision des dépenses globales des investissements, de formation et de coordination au niveau de la direction de l' !NERA en rapport avec les responsables scientifiques et techniques ;

tenue au cours du premier trimestre de chaque année d'une session de discussion et d'arbitrage de propositions budgétaires ;

soumission, discussion, amendement et approbation des projets d'activités et de budget au conseil scientifique et de gestion de l'institut et approbation par le conseil d' admiJùstration du CNRST .

t:· La gestion des allocations monétaires

La gestion des allocations monétaires est caractérisée par:

l'évaluation appropriée de l' avance au compte spécial IDA (fonds de roulement) et du budget de la contrepartie du projet (budget Etat) à partir du budget des activités de J'INERA pour la durée du projet;

l'aJlocation des fonds aux programmes et aux stations pour la mise en œuvre des ac tivités proportionnellement à leur budget;

le paiement des dépenses éligibles ;

l'accélération dans la transmission des pièces de dépenses des services achats aux services comptables régionaux ;

le traitement approprié des pièces de dépenses par les services comptables régionaux et leur transm.ission dans les meilleurs délais au siège de l'institu t ;

le traitement approprié des pièces de dépenses par les services comptables du siège 46


de l'INERA, l'édition des drf et dpd et leur transmission pour remboursement à la Banque Mondiale;

le suivi du remboursement des drf et des dpd au niveau des institutions financières (Banque Mondiale, BCEAO, banque commerciale).

·=- Le contrôle de gestion interne

Le contrôle de gestion interne exécute ses tâches en se basant sur les documents suivants :

manuel de procédure de gestion; les budgets ; normes et fiches de budgétisation des activités de recherche ;

- guide de codification comptable; document de description des tâches et postes budgétaires ; diverses notes de service relatives à l'application des procédures de gestion et aux recommandations des audits finanders et comptables.

-:- .-Les procédures de gestion de la trésorerie de l'INERA

L' INERA s'est doté depuis 1992 d'un manuel de procédures administratives et comptables, révisé en décembre 2002 avec l'appui technique du cabinet d'expertise comptable FIDAF.

Au vu des documents ci-dessous, la gestion de la trésorerie de l'INERA jusqu'à nos jours s'est limitée à la comptabilisation des opérations de recettes et de dépenses. Les procédures d;élaboration des budgets de trésorerie, du plan de trésorerie ont été inexistantes jusqu'à nos jours. Le manuel de procédures révisé en décembre 2002 y contient des procédures de gestion de trésorerie suivantes :

Planification des opérations de trésorerie

Objectifs

• suivi permanent de la situation de trésorerie; • suivi du budget de trésorerie; • corrections régulières des décaissements et encaissements.

Contenu

• objectifs des procédures • organisation des procédures (suivi de la situation de trésorerie et suivi du

budget de trésorerie)

Supports documentaires (Annexes VII & VII1 )

• budget de trésorerie

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• état récapitulatif de la trésorerie

Le traitement des opérations de caisse

Les différentes caisses • caisse principale (caisse-menues dépenses et caisse-recettes); • caisse de régie d'avance;

Les supports documentaires • brouillard de caisse-devises ; • brouillard de caisse-dépenses ; • brouillard de caisse-recettes; • demande d'approvisionnement des caisses; • tableau d'analyse des menues-dépenses; • certificat de disponibilité en caisse ; • bon de caisse; • demande de réapprovisionnement.

23.10 Les procédures d'encaissement et de décaissement à l'INERA ( Annexe N° IX )

Les opérations d'encaissement et de décaissement constituent les opérations de trésorerie. Au niveau de l'IN'ERA , les opérations d'encaissement se font par l'élaboration des demandes de remboursement de fonds (drf) pour le financement IDA et la demande de déblocage de fonds (ddt) pour la contrepartie à verser par le Ministère de l'Economie et des Finances. L'examen des procédures d'encaissement de I'INERA par l'élaboration des décisions de déblocage de fonds ou encaissement de la contrepartie nationale au projet et des demandes de remboursement de fonds pour l' encaissement des fonds IDA relève les contraintes contenues dans le tableau N°7 ci-dessous:

Tableau n°5: contraintes liées aux encaissements des drf et ddf

Demandes de remboursement de fonds(drf) Demande de déblocage de fonds (ddt) Lourdeur dans le traitement des dossiers par Retard dans la mise en place du budget de l'INERA et la DG-COOP l'Etat Non justification des dépenses dans tes Situation difficile de trésorerie de l'Etat délais requis Difficulté d'obtention des informations au Lourdeur dans le traitement des dossiers par niveau de la Banque Centrale locale le Ministère de l'Economie et des Finances Non maîtrise du logiciel de gestion par les Non justification des dépenses dans les comptables, notamment le volet élaboration délais requÏs par I'INERA des drf

48


Quant aux contraintes liées aux décaissements (paiement des dépenses), elles se résument à une mauvaise organisation des services d'achat et des procédures de dépense inadaptées dans certaines provinces.

49


DEUXIEME PARTIE

Résultats de l'étude et recommandations

50


CHAPITRE III: PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Pour apprécier l'amélioration de la gestion de la trésorerie à l'INERA, dans le cadre de l'exécution du PNDSA ll composante Recherches agricoles, il nous paraît fondamental de tenir compte du fait que cette situation dépend de plusieurs facteurs externes et surtout internes au système de gestion de l'institutr facteurs eux-mêmes regroupés sous plusieurs dimensions.

Nous apprécierons ces facteurs à travers les différentes dimensions selon les indicateurs de la variable dépendante et ceux des variables indépendantes. Notre appréciation est fondée sur les rapports des audits de l'INERA de 1998 à 2002, des rapports des conseils scientifiques et de gestion de l' institut des rapports du conseil d'administration du CNRST, du rapport de la revue à mi-parcours du PNDSA il, des différents aide-mémoires de la Bànque Mondiale, des résultats de l'enquête réa~ .par nous sur l'amélioration de la gestion de la trésorerie à l' INERA. ·

Nous présenterons dans ce chapitre les résultats de l'appréciation de la contribution à l' amé}joration de la gestion de la trésorerie à l'INERA selon les dimensions environnement et stratégie, planification stratégique, planification opérationnelle, élaboration du budget, élaboration du budget de trésorerie, mise en place de mesures de suivi de trésorerie, compétence et motivation du personnel.

Nous avons retenu à cet effet un barème de notation nous permettant d'apprécier ces dimensions selon ces indicateurs. Ce barème (tableau N°6) se présente comme suit:

Tableau 6: .barème de notation et d'appréciation des indicateurs

% de réalisation des indicateurs des Appréciation Note décaissements 80 < t < 100 Excellent 4 60 < t < 80 Bonne 3 40 < t < 60 Passable 2 20< t < 40 Médiocre 1 0 < t < 20 Nul 0

Section 3.1- Présentation et analyse de l'appréciation des indicateurs de la variable expliquée

La variable expliquée est l'amélioration de la gestion de Ja trésorerie à I'INERA dans le cadre de l'exécution du PNDSA 1I composante recherches agricoles. La synthèse des résultats de la variable explicative seront présentés dans le tableau N°7 ci-dessous et les

SI


résultats détaillés en Annexe N° X, conformément aux informations secondaires obtenues et.du barème retenu.

L'analyse des résultats de l'appréciation de la variable expliquée permet de supposer que l'exécution du PNDSA ll composante recherches agricoles/INERA n'a pas été satisfaisante dans son volet financement des activités de recherches agricoles et des investissements durant la période 1998-2002, comme nous l'indique le tableau N° 7.

En examinant les différents indicateurs et les exercices budgétaires concernés, il se dégage un résultat exceptionnel. n s'agit du taux de décaissement nul du crédit IDA durant l'exercice budgétaire 2001. ll en ressort que le PNDSA II - composante recherches agricoles/INERA a été suspendu en fin 2000 pour défaut de certification des comptes des exercices comptables 1998 et 1999.

Paradoxalement pour la même année, le taux de décaissement de la contrepartie nationale était excellent

Les résultats des indicateurs de la variable expliquée permettent d'affirmer que le démarrage du projet n'a pas été aisé, notamment en ce qui concerne les investissements pour lesquels le taux d'exécution financière est nul la première année et très faible en deuxième année.

Les raisons qui peuvent expliquer cette situation sont entre autres, une insuffisance dans la conception et la planification des investissements etj ou la non maîtrise des procédures de passation des marchés des investissements sur financement IDA.

Tableau 7: Présentation des résultats de la variable explicative en fonction des Indicateurs retenus.

1~ 1998 1999 2000 2001 2002 Moyenne

% % s

l .Taux décaissements IDA 40 39 72 0 83 47 2.Taux décaissements CN 45 46 92 83,50 75 68 3.Taux d'exécution fin. Pr. 43 78 74 12 28 47 4.Taux d'exécution .Fin. 0 5,5 71 3 75 31 In v est. Moy_enne 32 42 77 25 65 Note/ 4 1 2 3 1 3 2

Source : ra pports fin anciers de l'INERA de 1998 à 2002.

52

No te

2 3 2 1

2


En ne prenant pas en compte les données de l'année 2001 (année de suspension du projet), les indicateurs donnent une appréciation passable de l'exécution du projet comme le reflète le tableau N°8.

T bi a eau 8 . . : syn thès d es rés e uJ tats d 1 . bl e a vana li ée e exp11qu 'd sans mo ence d eceux d 2001 e Indicateurs Pourcenta~e Note Appréciation

1. Taux de décaissement IDA 58,5 2 Passable

2.Taux de décaissement CNLE 64,5 3 Bonne

3. Taux d'exécution financier 55,75 2 Passable des programmes de recherche

4.Taux d'exécution financier 38 1 Médiocre .des investissements

Note ·moy_enne 54.18 2 _Q_assable Source: notre enquête (2003)

En conclusion4 la variable expliquée est jugée peu satisfaisante avec un score moyen de 2/ 4 ce qui traduit une importance relative des déterminants en terme de constat de l'insuffisance dans la gestion de la trésorerie du PNDSA II/ INERA . TI s'avère donc indispensable de chercher les causes en procédant à une analyse des variables explicatives en vue de faire des suggestions.

Section 3.2- Présentation et analyse de l'appréciation des indicateurs des variables explicatives.

Les variables explicatives sont basées sont basées sur les sept dimensions qui sont:

environnement et stratégie;

planification stratégique ;

planification opérationnelle ;

budgétisation ;

budget de trésorerie ;

procédures de suivi de la trésorerie ;

compétence et motivation des comptables.

53


La présentation et l'analyse des résultats des variables explicatives sera faite par dimension et par indicateur conformément aux informations obtenues par l'exploitation documentaire et les résultats de notre enquête.

3.2.1 La dimension « environnement et stratégie »

Deux (2 ) indicateurs seront examinés dans le cadre de la dimension « environnement et stratégie» :

- ll s'agit d'examiner si la situation économique du Burkina Faso pendant la période de 1998 à 20003, à travers l'indicateur, taux de recouvrement des recettes du budget de l'Etat, pouvait garantir le décaissement de la contrepartie de l'Etat au PNDSA-INERA;

L'indicateur taux de décaissement de 1a contrepartie de 1998 à 2003 permet d'apprécier si la stratégie menée par les responsables du projet auprès de la tutelle techniqu~ et finandère a abouti. à un décaissement acceptable de la contrepartie de l' Etat au PNDSAll.

l'appréciation de la dimension environï1ement et stratégie à travers les résultats de ses indicateurs nous permet de croire que l'Etat disposait des moyens pendant la période de 1998 à 2003 pour financer les activites du PNDSAIINERA .Cependant , force est d e constater que les responsables du projet n'ont pas pu élaborer une stratégie permettant une volonté et un appui de la part de la tutelle technique et financière (tableau N°9)

Tableau 9: présentation de la synthèse des résultats de l'appréciation des indicateurs de la Dimension« environnement et stratégie»

indicateur Note appréciation Moyenne / 4 recouvrement( % )

Taux_ de recouvrement des rece ttes du budget de l'Etat de 1998 à 2003

3.6 Bonne 86

Evolution des décaissements des fonds 2.6 passable 60.90 de contrepartie d e l'Etat au PNDSA [INERA Moyenne résultat 3.1 bonne 73.45

Source: notre enquête (2003)

3.2.2 La dimension « planification stratégique »

l'examen du processus de planification de l'INERA montre que ce lle-ci est bien menée à partir du plan stratégique des recherches agricoles et la mise en œuvre d u cycle de la programmation annuel le des acbvi.tés de l'JNERA. En effet, les projets de l'Institut sont éclatés en objec tifs e t sous-objec tifs de façon explicite et compréhensive e t leur exécution à différents niveaux est liée et interdépendante pour l'attei nte des objecti fs.

)4


Cependant trois aspects de la planification stratégique sont qualitativement, .insuffisamment réalisés. n s'agit de:

L'indicateur «la programmation et la planification des activités de l'INERA fournissent des intrants itùtiaux aux autres outils de gestion «. A ce niveau si cette planification est satisfaisante sur le plan scientifique, au niveau du système de l'élaboration des budgets, elle ne permet pas d'obtenir une évaluation correcte de leur montant (l'évaluation est faite par coüt du chercheur) .En outre, les services de gestion comptable n'ont pas obtenu durant les exercices budgétaires 1998 à 2002les budgets régionaux des programmes ;

L'indicateur «la programmation et la planification des activités est un moyen de communication entre les chercheurs et les comptables>) n'est pas vérifié dans le cas de l'INERA;

Les outils de conduite de la planification stratégique ne sont pas systématiquement utilisés par les responsables des programmes scientifiques de l'Institut.

Le tableau N°10 donne les résultats de l'appréciation des indicateurs du domaine plartification stratégique de l'INER.A.

Tableau 10 appréciations des indicateurs de la dimension « planification stratégique»

No indicateurs Appréciation Note de l'indicateur ( 1 4)

1 Les projets de l'INERA sont éclatés en objectifs et sous- excellent 4 objectifs de façon explicite et compréhensive

2 La planification des activités de l'IN'ERA permet de excellent 4 démontrer que les réalisations des objectifs à différents niveaux sont liées et interdépendantes.

3 La planification et la programmation des activités de passable 2 l'INERA fournissent des intrants irùtiaux aux autres outils de gestion.

4 La programmation et la planification des activités de passable 2 l'INERA est un moyen de communication entre les chercheurs et les gestionnaires corn ptables.

5 L'arbre des objectifs est utilisé à toutes les phases du passable 2 projet.

Total 14 Moyenne 2,8

Source: recherche documentaire e t résultat d' enquête

55


3.23 La dimension « planification opérationnelle »

l'examen de l'appréciation des indicateurs de la dimension « planification opérationnelle » nous emmène à conclure de l'absence de cette dimension dans la gestion des projets de l'INERA. Les constats sont de différents ordres: L'exécution annuelle des activités des seize(16) programmes ne tient pas en compte des relations d'antériorité entte les programmes eux-mêmes; Dans le plan d'exécution des activités d'un programme, il n'y a pas de distinction entte activités critiques et activités secondaires. Les activités sont classées en activités prioritaires et activités non prioritaires en fonction de la disponibilité des financements ; Les outils de planification opérationnelle tels que le réseau par la méthode ABC et le diagramme de GANIT ne sont pas utilisés par les responsables scientifiques, ce qui ne permet pas d'avoir une représentation graphique synthétique et l'établissement d'un chronogramme d'exécution des activités des programmes facilitant l'élaboration qualitative d'un budget. Le tableau N°ll ci- dessous donne la situation de l'appréciation des indicateurs de la dimension « planification opérationnelle>>:

tableau 11 : appréciation des indicateurs de la planification opérationnelle

Numéro indicateurs Appréciatio Note d'ordre n de ( 14

l' indicateur ) 1 La planification opérationnelle pe~et une représentation médiocre 1

graphique synthétique des activités de l'INERA. 2 La planification opérationnelle permet d'exécuter les activités de passable 2

l'INERA dans un ordre logique prenant en compte les relations d'antériorité existantes.

3 La planification opérationnelle permet de distinguer les activités passable 2 critiques des activités secondaires.

4 La planification opérationnelle permet une évaluation, adéquate et passable 2 réaliste des ressources.

6 La planification opérationnelle pennet d'établir un chronogramme médiocre 1 d'exécution des activités facilitant l'élaboration et le suivi du budget

de trésorerie.

56


3.24 La dimension « budgétisation des activités »

l'élaboration du budget de l'INERA est ascendante et descendante car le processus est participatif au niveau chercheur. En outre, le projet de. budget de l'Institut est entériné par le conseil sdentifique et de gestion, instance supérieure au niveau de I'INERA avant d'être adopté en dernier ressort par le Conseil d'Administration du CNRST. Cependant la budgétisation de l'INERA ne garantit pas d'éviter le double emplois des ressources financières de certains projets et conventions avec le financement principal qui est celui de l'IDA. En effet d'importants préfinancements sont faits à partir des ressources financières de certaines conventions au bénéfice du PNDSA. La durée de ces préfinancements fait penser que les activités desdites conventions ne sont pas planifiées pour être exécutées à la même période.

Au cours de l'exécution du PNDSAII , les chercheurs ont exécuté très faiblement les programmes régionaux du fait de manque de trésorerie créant des frustrations et un abandon des activités du projet Le budget de l'INERA, dans son exécution ne respecte pas toujours les six principes de base, principalement en ce qui concerne les principes suivants :

Le principe de l'affectation budgétaire (de nombreux préfinancements non remboursés au cours de l'exercice budgétaire); Le principe de l'antériorité budgétaire car le budget de l'année N est adopté au mois de février ou de mars de la même année ; Le principe de l'universalité qui voudrait que le même principe de gestion budgétaire soit appliqué dans toutes les entités de l'Institut

Le tableau N°12 fait la synthèse de l'appréciation des indicateurs du domaine << budgétisation des activités >>.

Tableau 12 : appréciations des indicateurs de Ja dimension « budgétisation des activités » de l'INERA

Numéro indicateurs Appréciation des d'ordre ind ica te urs

1 L'élaboration du budget de l' !NERA est Excellent ascendante et descendante

2 Le budget de I' INERA permet d'éviter le passable double emploi des ressources.

3 Le budget de I' INERA est un instrument de passable décentralisation et de motivation.

4 Le budget de l' Institut respecte les six(6) passable p_rincipes budgétaires de base.

Note totale Note passable

moyenne

57

note

4

2

2

2

10

2,5


3.2.5 La dimension « budget de trésorerie »

La gestion de trésorerie qui consiste en l'élaboration un budget de trésorerie pour chaque centre de coat, puis un budget consolidé de l' !NERA n'a pas encore vu le jour à l' !NERA . TI existe de fiches manuelles de suivi de l' exécution budgétaire et sur le plan comptable J'élaboration des rapprochements bancaires mensuels et des procès-verbaux de situation des caisses. Durant la période d'exécution du PNDSA, de 1998 à 2002, tous les indicateurs du budget de trésorerie sont au rouge (tableau ~13). ll s'agit au niveau de l' !NERA de la mise en place d'un système de gestion de trésorerie dans la perspective du démarrage de la 3è phase du PNDSA en 2005.

tableau 13: appréciations des indicateurs de la dimension Budget de trésorerie

Numéro ind.lèa te urs. .. Appréciation des Note d'ordre indicateurs. ( 1 4)

1 Le budget de trésorerie pour chaque centre de médiocre coat existe

2 Le budget de trésorerie consolidé est élaboré. idem

3 Performance du budget de trésorerie . idem

Note totale Note médiocre

moyenne

3.2.6 La dimension « mesures de suivi du budget de trésorerie ))

l'INERA est doté d'un système comptable de type privé, bien que sous tutelle d'un Etablissement Public à caractère Admirùstratif régi par une comptabilité publique. Le système comptable de l' !NERA est informatisé avec:

1

1

1

3

1

o une comptabilité générale à partir de laquelle les états financiers suivants sont édités :

Le grand Hvre des comptes; La balance générale; Le tableau emplois-ressources.

o Une comptabilité de projets visant à avoir des états d'exécution budgétaire par centre de coat et par région de recherche.

La grande difficulté de la comptabilité de I'INERA est la mise à jour des informations

58


comptables par une imputation et une saisie régulièrement des pièces de dépense afin d'avoir les situations financières et budgétaires en temps réel et donc exploitables. Etant donné que le budget de trésorerie n'est mis en place dans aucun des centres de gestion de l'Instit:ut, une décision doit être prise dans ce sens ainsi que les mesures d'accompagnement Le tableau N°14 fournit Uile appréciation des indicateurs de la dimension « mesures de suivi de la trésorerie «

Tableau 14 : appréciation des indicateurs de la dimension « mesures de suivi de la trésorerie «

Numéro indicateurs Appréciation des d'ordre indic a te urs

1 Le système d'information comptable permet bien le suivi de la trésorerie de l'Institut

2 Les supports de suivi et de contrôle de médiocre trésorerie existent

Totale

Moyenne passable

3.27 La dimension« compétence et motivation des comptables »

Note __{ 14)

3

1

4

2

Quatre (4) indicateurs de la dimension « compétence et motivation}> seront appréciés; il s'agit des indicateurs suivants:

diplômes de base des comptables (Annexe XI);

degré de maîtrise du logiciel comptable (fompro) de l'INERA.

degré de participation des comptables à l'élaboration des états financiers et du manuel de gestion ;

degré de satisfaction salariale et indemnitaire.

D s'agit pour la compétence des comptables d'apprécier leurs diplômes comptables de base et leur degré de maîtrise du logiciel de gestion de l'Institut; pour l'aspect motivation des comptables, les indjcateurs degré de participation des comptables à l'élaboration des procédures de gestion financière et des états financiers et degré de satisfaction salariale et indemnitaire seront examinés. n résulte de l'appréciation des indicateurs ci-dessus 1 les résulta ts suivants :

l'indicateur formation de base des comptables révèle que seuls deu x (2) comptables

59


ont le ruveau DUT (dont l'un a le diplôme de contrôleur des services financiers publics). Aussi, est-il difficile d'envisager, dans ces conditions, W1e bonne analyse des comptes et un encadrement des autres comptables. La majorité des comptables ont le niveau BAC G2 et BEP comptable soit 70 %, d'où l'importance de nombre ·d'agents d'exécution au niveau du service comptable de l'INERA.

l'indicateur « degré de maîtrise de logiciel » nous indique que le logiciel « TOMPRO )) mis en place depuis 1998 n'est pas bien maîtrisé par les comptables pour trois raisons principales :

• le représentant du logiciel au Burkina Faso ne maîtrise pas lui-même toutes les astuces du logiciel car il fait souvent appel au concepteUI du logiciel résidant en France;

• le paramétrage du logiciel par rapport à la décentralisation de l' INERA ne semble pas adapté à la décentralisation de l'INERA ce qui entraîne l'édition des DRF et des DPD par le logi~iel bureautique Excel;

• la mobilité des comptables qui recherchent souvent des emplois plus rémunérés dans d' autres projets engendre de perpétuelles formations à la maîtrise du logiciel poUI les recrues

l' indicateur « degré de participation des comptables à l'élaboration des procédures de gestion et à l'établissement des états financiers>) permet de mesurer le degré de motivation des agents et l'acquisition de compétence.

Avec la note 2/4 et l' appréciation « passable », il est démontré que l'appui du cabinet d'expertise comptable réduit les agents à des tâches d'organisation et de recherche de pièces comptables (archiver et fournir les pièces comptables aux agents du cabinet FIDAF)

Enfin, l' appréciation de l'indicateur «degré de satisfaction salariale et indemnitaire nous indique que les comptables ne sont pas du tout satisfaits de leur situation salariale et indemnitaire. En outre, le départ définitif de comptables e t de responsables de la gestion financière en est une preuve irréfutable. lls sont payés sur la grille salariale du CNRST, moins attrayante que celle des projets à financements extérieurs.

L' examen des résultats d' enquête sur les indicateurs de la dimension « compétence, motivation« du personnel permet de faire la synthèse contenue dans le tableau N°15.

Tableau 15 : synthèse des résultats de l'appréciation des indicateurs du domaine «

compétence e t· motivation >)

60


Indicateurs Note Apfl_réciation 1. Degré de formation de base des comptables 2 Passable 2.Degré de maîtrise du logiciel 2 Passable 3. Degré de participation à l'élaboration des procédures et états financiers 1,77 Médiocre 4. Degré de satisfaction salariale et 1/66 Médiocre indemnitaire Moyenne 1,85 Passable

Source: notre enquête (2003)

3.28 Synthèse de l'appréciation des indicateurs des variables explicatives

La note chiffrée de la synthèse de l'appréciation des indicateurs des variables dépendantes est de 2/4 et montre de lacunes importantes de planification , de suivi et d'évaluation des activités de I'INERA dans le cadre du PNDSAII. En outre la compétence et la motivation des comptables sont insuffisantes pour permettre une bonne exécution des activités de gestion de l'Institut Le domaine de l'environnement et de la stratégie masque un handicap sérieux sur la stratégie mise en œuvre par les Responsables de l' INERA et ceux du CNRST ppur arriver à obtenir de la tutelle technique et financière l'appui nécessaire pour le décaissement convenable de la contrepartie de l'Etat au projet En effet, malgré la situation excellente des recettes réalisées par rapport aux prévisions budgétaires de l'Etat du Burkina de 1998 à 2002, le décaissement de la contrepartie au profit du projet de l'INERA est resté faible. le tableau N°16 nous donne la synthèse de l'appréciation des indicateurs des variables explicatives.

T bl a eau 16 : syn thè d l' se e éc ' ti d . d' te d appr ta on es m 1ca urs . bl es va na li ti es expJ ca ves Dimensions Appréciation Note ( 14)

1. Environnement et stratégie Bien 3,16 2. Planification stratégique Bien 3 3. Plartifica ti on opérationnelle Médiocre 1,5 4. budgétisation passable 2,5 s. Budget de trésorerie Médiocre 1 6. Procédures de suivi de trésorerie Passable 2 7. Compétence, motivation des comptables passable 1,85

TOTAL 15,01 MOYENNE PASSABLE 2,14

Section 3.3 Synthèse globale des résultats

L'appréciation des variables explicatives à travers les indicateurs nous a permis d'établir la relation entre la problématique de la gestion de la trésorerie dans le cadre de l'exécution du PNDSA II- composante« recherches agricoles/ !NERA »et les sept (7) dimensions de notre

61


étude (tableau N°17).

Tableau 17 :Tableau récapitulatif de synthèse des résultats des variables explicatives et li ée exp. Lqu

Variables explicatives Note Variable expliquée Note

1. Environnement et stratégie 3.16 Amélioration de la 2 gestion de la trésorerie

2. Dimension planification stratégique 3 de l'lNERA

3. Planification opérationnel.le 1,50

4. Budgétisation 2,50

5. Budget de trésorerie 1,00

6. Procédures de suivj de la trésorerie 2,00

7. Compétence et motivation des t85 comptables

Note totale 15,01 Note moyenne 2,14 2 Source : notre enquête (2003)

L'analyse de ce tableau montre que toutes les dimensions exceptée celle de la planification stratégique ont un impact négatif sur la gestion de trésorerie de l'INERA. La dimension environnement et stratégie bien qu'apparemment favorable, le résultat de l'indicateur sur la stratégie a démontré que celle ci n'a pas été performante durant la période 1998-2000.

L'appréciation des indicateurs à travers les sept (?)dimensions révèle que pour une . .. amélioration de la gestion de trésorerie un effort doit être porté sur la planification

opérationnelle (1,5/4) qui elle même influe sur la budgétis-ation des activités (2,50/4). En outre le volet qui constitue le maillon le plus faible est l'élaboration du budget de trésorerie (1/4) qui n'a pas encore été intégré dans le système de gestion de l'INERA et qui entre autres explique les difficultés de trésorerie qu'a vécu l'.lJ'JERA pendant la période 1998 à 2002. Quant aux procédures de suivi de la trésorerie (2/4), l'appréciation des jndicateurs montre que le système comptable de l'INERA, une fois bien maîtrisé par les comptables permettra un bon suivi de la gestion de la trésore rie qui est inexistant actuellement.

Enfin, le niveau de base des comptables de l'INERA (1/27 a le DUT comptable) est insuffisant pour une bonne gestion financière et comptable de I'INERA dont la moyenne du budget annuel est de quatre(4) milliards jan pour plus d'une dizaine(10) de bailleurs et qui est fortement décentralisé. Cette situation est aggravée par une méthode de gestion non participative des comptables considérés comme des agents d'appui et une rémunération

62


inférieure à celle des projets à financements extérieurs. L'INERA devra désormais utiliser les outils de la planification opérationnelle pour l'ensemble de ces programmes de recherche pour une amélioration de la gestion de trésorerie de ces projets. Le budget de trésorerie sera établi au niveau de chaque centre de coût et agrégé par la Direction de l'INERA.

Au terme de la présente étude, il nous paraft aisé de répondre à nos interrogations précédentes à savoir :

la gestion de la trésorerie à l'INERA est déficiente car la planification opérationnelle de l'Institut n'est pas adéquate, ne permettant pas une vision claire de la chronologie de réalisation des activités au cours d'une année;

la budgétisation des activités de l'INERA connaît une insuffisance notoire (les budgets régionaux des programmes ne sont pas connues par les gestionnaires ) ne permettant pas l'élaboration d'un budget de trésorerie;

la bonne gestion de trésorerie à l'INERA exige au préalable :

• wte programmation et planification des activités appropriée, une budgétisation adéquate et réaliste des activités, l'élabora ti on d'un budget de trésorerie tenant compte des contraintes des encaissements et de décaissements des financements et du planning de réalisation des activités, une équipe dirigeante du projet très averti et motivé.

• Le Directeur de l'INERA doit avoir une qualité de leader, d'entrepreneur avec wte bonne dose d'humilité pour gérer les 540 Agents de l'Institut. ll doit pouvoir élaborer une stratégie pour sensibiliser la tutelle technique et financière afin d'emmener les pouvoirs publics à soutenir concrètement l'Institut par l'inscription budgétaire proportionnelle aux besoins du PNDSA/INERA et surtout son décaissement régulier.

• Enfin la bonne gestion de trésorerie à l'.ll~ERA exigerait d'avoir des comptables principaux d'un bon niveau teclurique afin d'établir des états financiers bien analysés, d'encadrer les comptables secondaires dans tous les autres aspects de gestion. Cependant, la Direction de l'INERA ne pourra réduire les départs répétés des comptables excellents qu'au minimum en les rémunérant sur la grille du barème des projets sur financement extérieur.

Ainsi , notre modeste apport consistera en plus des recommandations et de leur plan de mise en œuvre par rapport aux variables explicatives et expliquée, à faire une simulation de la planification stratégique et opérationnelle de certaines activités du programme Gestion des ressources naturelJes ( GRN/INERA) , de la zone Centre du Burkina- Faso (cadre logique en Annexe XII). Cette simulation simple sera améliorée sur le terrain par la prise en compte des facteurs non cernés pendant la réalisation de la présente étude.

63


Section 3.4. Simulation de la planification et de la budgétisation appliquée aux activités de recherches du Programme GRN/SP-Centre de l'INERA

•!• l'arbre des objectifs

Lutte contre la pauvreté et la désertification

1

1 l Atténuer les effets de la Assurer la défense et Connaître mieux les Améliorer les systèmes de

sécheresse sur les cultures la res tauration des formations naturelles et production ~nic:: 1~ n~rrm1rs

A B c D E F

1 1 1

1 l l 1

Al Bl B2 Cl C2 Dl El E2 Fl F2 F3 Gl G2 L_ - L_ - - - - - ..

64

Améliorer le service d'appuj au producteur

G

Mfl l

GS


Légende: lutte contre la pauvreté, la désertification et accroissement de la sécurité alimentaire.

les effets de la sécheresse sur les cultures et le couvert végétal sont atténués. la défense et la restauration des sols sont atténuées. les formations naturelles et les parcours sont connues. les systèmes de production sont améliorés. les services d'appui aux producteurs sont améliorés.

A les risques climatiques sont mieux caractérisés Bles techniques d'optimisation de l'utilisation des ressources en eau à l'échelle du bassin des versants sont rrùses au point

C les caractéristiques des terres sont approfondies D la dégradation des terres est évaluée Ela caractérisation de l'état du couvert végétal est réalisée F les systèmes de production pom une gestion plus durable sont identifiés et diversifiés G l'environnement socio-économique des producteurs est mieux maîtrisé

Al étudier l'évolution et la variabilité spatio-temporelle de la pluviométrie Bl étudier la dynamique de l'eau à l'échelle du bassin versant B2 étudier les systèmes de valorisation des eaux de surface Cl étudier et caractériser les ressources en terre C2 étudier les ind.icatems de l'évolution de la qualité de la terre 01 étudier les indicateurs de la dégradation de la terre El étudier La dynanùque et le fonctionnement des formations naturelles E2 identifier les aires pastorales et quantifier leur potentialité F1 analyser les méthodes de gestion participative et capitaliser les expériences en GRN F2 étudier le fonctionnement et les stratégies des organisations de producteurs et de paysans. F3 analyser et déterminer les conditions de prise en charge de la GRN par les OP Gl étudier et évaluer le système de crédit et d'épargne rural G2 étudier, mettre au point et expérimenter les systèmes de crédit et d'épargne rural G3 étudier le système de conunercialisation et d 'approvisionnement G4 étudier et améliorer les conditions d' accès des femmes et des jeunes aux services d'appui aux producteurs GS améliorer le processus de transfert et de diffusion des technologies en GRN

65


•!• BUDGET PREVISIONNEL ANNUEL DU PROGRAMME GRN DU CENTRE

Hypothèsel : les salaires sont payés mensuellement Les activités de recherche sont réalisées en quatre(4) phases pendant l'année:

- Phase d'évaluation des activités de l'année N-1 et de programmation de celle de l'année N(20% du budget du programme de recherche )

- Phase de mise en place des activités de l'année N(30% du budget des activités du programme de recherche )

- Phase de suivi des activités de l'année N(20% du budget des activités du programme de recherche) - Phase des récoltes(30% du budget des activités du programme de recherche)

Hypothèse 2: le coû.t pour les activités d'un chercheur est évalué à : 4 900 000 CFA

Tableau 18: Budget prévisionnel annuel du programme GRN du Centre (milliers de FCFA)

Rubriques budgétaires Emplois Ressources 1

Salaires des chercheurs 37200 Contrepartie Etat Burkina (25%) 96500 1

Salaire des techniciens 28800 Crédit IDA (75%) 289500

Activités de recherches 320000 Autres (0%) -

Total 386000 386000

66


•!• Budget prévisionnel annuel de trésorerie du programme Gestion des Ressources Naturelles (GRN) du Centre (milliers de FCFA)

-·------ --. ---n-... ,.... .... ._"' ... .., ... _..,_ ....... _ .. _..._ t"'",. "",.., .. --....... __ .. _. - '_ ... _ ... -- ,.._ --& .. ._ __ .. ·- - -- -- ~-··-\_ ......... &.._ • .., -- .. -· • .. I

encaissements janvier février mars avril mai juin juillet aoO.t septemb octobre no vern re bre

contrepartie 24,125 24,125 24,125 - - - - - - - -

Crédit IDA 48,250 - 48,250 - 48,250 - 48,250 - 48,250 - 48,250

S/total encaissement 48,25 - 72,375 - 48,250 24,125 48,25 - 72,375 - 48,250

décaissements salaires 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5,5 5/5 5,5 5,5 Activités recherche

- Evaluation activités N et 16 16 16 16 - - - - - - -programmation activités de N+l

- Expérimentations - - - - 48 48 - - - - -

- Suivi expérimenta ti ons

- - - - - - 21 21 22 - -

- Récoltes - - - - - - - - - 48 48

Sjtotal décaissements 21,5 21,5 21,5 21,5 53,5 53,5 26,5 26,5 26,5 53,5 53,5 Ecart prévisionnel d e trésorerie +26,5 -21,5 +50,875 -21,5 -5,25 -29,375 +21,75 -26,5 +44,875 -53,50 -5,25 Trésorerie prévis. cumulée +26,7~ ~5,25 +56,125 ~4,6 229,37_ -

0 +21,75 -4,75 +40,125 -13,37 -16,6

67

décemb total re 24,125 96,50

- 289,50

24,125 386,00

5,5 66,00

- 64

- 96

- 64

- 96

5,5 386

+18/625

0


liste des activités du programme GRN/ INERA de la zone Centre du Burkina 1

1 1 N" 6 ' Nom de la tiche Durée .l Début l Fin , Prédéc e 9Sel n Noms ressources -- --~ - - 30jours Mar t 8l65lo4 --<

1 étudier le fonctlonnementnet les stratégies des O.P. lun 28106/04 1 chercheur; 1 technicien

1 2 analyser les méthodes de gestion partJdp&Uve et capital yser les expériences 45 jours Mas29/06/04 Lun 30/08/04 1 2chercheu.r.~i4 techrùdens

analyser et détenn.lner les conditions de prise en charge en GRN ISjows Mar 31/08/04 Lun 20/09/04 2 1 chercheur; 1 tecluùden

êtudler l'évolution et la varlablllté spatio-~po-re.Ue de la pluviométrie 30jours Mar 31/08/04 Lun 11/10/04 2 1 che.rcheur;l technl.nden

étudJer et caradérl.serles ressources en sol 4.5 Jours Mar31/08/04 LunOl/11/04 2 2 chercheu.r.~;3 tedvlldens

étudier la dynamique et le fonction.nemnt des formations naturelles 30jows Mar 31/08/C» Lun 11/10/04 2 1 chercheur;! technlden

étudler le système de commercialisation et d'approvisionnement 45 Jou.r.~ Mar31/08/04 Lun 01/11/04 2 1 c.hercheu r;2 technlctens 1

améllorer le processus de dl.ffu.slon des technologies 60 jours Mar 21/09/04 Lun 13/12/04 3 2 chercheuni'lteduùdens

étudier la dynaou.Uque de l'eau à l'échelle du bassin versant 45Jours Mar 12/10/04 Lun 13/12/C» 4 1 chercheur;} techrùoden

étudier les Indicateurs de l'évolution de la qualité de la terre 30 Jours Mar02/11/04 Lun 13/12/0<1 5 2ted\l\ldens

étudler les indicateurs de la dégrada \lon dela terre 60jours Mar02/ll/04 Lun 24/01/05 5 2 c.hercheUIS

idenllfier le5 aires pastorales et les quantlller 30 jou.r.~ Mar 12/10/04 Lun22/11/04 6 2 chercheurs 1 étudier et améJorer les conditions d'accès de 60 jours Mar 02/ 11/ 04 Lun 24/01/05 7 l cherheur;2 techniciens 1

____, étudier et évaluer le système decrédit rural existant 30jours Mar 02/11/04 Lun 13/12/04 7 2 chercheurs;4 techniciens 1

-étudier le sytème de valorisation des eaux de surface 90jours Mar 14/12/04 Lun 18/04/ 05 9 2 chercl\eu..rsj( techntdens

aiDèllorer, mettre au point et expérlmenterle sytème de crédit agricole 30 JOUIS Mar 25/00./05 Lun (17 /00/05 14;13 1 che.rcheur

évaluer le progranut~e GRN 30Jours Mat19/04/05 Lun 30/05/05 15;8;10;11;12;16 3 consultants

fln Ojour Lun 30/05/05 Lun 30/05/05 17 1 ----- ~ - --- ---- - --J

68


RESEAU DES ACTIVITES DU PROGRAMME GRN/INERA DE LA ZONE CENTRE DU BURKINA PAR LA METHODE ABC

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69

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DIAGRAMl\1E DE GANTI DU PROGRAMME GRN/ INERA DE LA ZONE DU CENTRE DU BURKINA

N" 10

·~ ~

Proje! · f'r1l!el1 Date · Lun 21106~4

Jul AOO

%

Critiques , --------------,

FractiOnnement critique

Avancement de la tèche critiQue•••••••

Té che L __

F ractJonnement

Avancement de la tache

Jul

~

%

%

~

%

%

%

----,r~--~;t~~~=~n~~~% 1 d

. c 5 1. ...4sîfl>"

Planifié

F ractionnemenl du planifié

Jalon p4anlfié

Jalon

• 1110 •• 1\. 111

0

• Récapitulation de l'aw nœment 11 1 1 1 1 1 t 1 1 1 1 1 1

Récapituta!Ne ... --...-70

Ré<::ap~ulative de projet

Taches externes

Jalons externes

Èchéance

.... ....

• A

. 3().ot)5


CHAPITRE IV: CONTRAINTES DE L'ETUDE ET RECOMMANDATIONS

Section 4.1. Contraintes et limites de l'étude

L'étude sur l'amélioration de la gestion de la trésorerie dans les projets de développement, cas du PNDSA TI/INERA, a connu des contraintes dont les plus importantes sont :

- la disporùbilité des informations secondaires au sein des structures intéressées par l'étude (l' !NERA, la DG-COOP / MEF, .. ) ;

la d1sporùbilité des acteurs de la recherche a donné des réponses au questionnaire d'enquête;.

Des problèmes matériels liés aux déplacements dans les différentes régions de recherche.

Comme limite, il faut préciser que l'étude ne concerne pas l'environnement tel que l'organisation de la DG-Coop/MEF dans le traitement des DRF et des DPD, le circuit des paiements des institutions financières extérieures ( IDA, BNP, BCEAO siège), locales (BCEAO locale, banques commerciales).

En outre, l' étude n' a pas approfondi la partie d'analyse des opérations de trésorerie concernant l'existence et la fiabilité des informations issues de l'organisation des circuits de recettes et de dépenses qui aboutissent à la formation de la trésorerie. Cet aspect mérite d'être abordé sous l'angle de l'Audit des opérations de trésorerie de l'INERA.

Section 4.2 Recommandations

A la suite de l'analyse des différents résultats, nous avons noté des insuffisances pour lesquelles nous formulons les recommandations suivantes, qui de notre point de vue, permettront d'améliorer la gestion de la trésorerie de I'INERA pour une meilleure exécution du projet

4.2.1. Par rapport à la variable expliquée

L'amélioration d e la gestion de Ja trésorerie de I'INERA, dans le cadre de l'exécution du PNOSA II concerne tous Jes responsables de l'institut ainsj que le personnel d'exécution (chercheurs, techniciens, corn ptables). Aussi, pour marquer sa volonté de sensibiliser le personnel sur l' importance de la gestion de la trésorerie à l' INERA, la direction de nnstitut pourrait initier une fois tous les qua lre (4) mois une concertation autour de cette problématique par une information juste

71


de la situation de la trésorerie en début de campagne (mars), en milieu de campagne (juillet) et en début de récolte (octobre).

Cette concertation pourrait dégager les contraintes à tous les niveaux de gestion de l' Institut et apporter des solutions.

Les recommandations spécifiques aux résultats de l'appréciation des indicateurs de la variable expliquée suivantes sont formuJéeS:

-=· Taux de décaissement du crédit IDA

Mettre en place un système de gestion de trésorerie dont les acteurs ont une grande expérience dans la gestion des projets financés par l'IDA. Ces gestionnaires doivent également maibiser l'outil informatique et être motivés.

·:- Taux de décaissement de la cantrepartie nationale

Mettre en place un système de gestion de trésorerie avec des acteurs ayant une expérience dans la gestion des fonds publics de l'Etat (supports de gestion, circuit de décaissement). Ces agents doivent être motivés.

La direction de l'INERA devrait élaborer une stratégie lui permettant de créer une volonté et l'appui politique auprès des décideurs politiques par leur participation à la planification des activités et une restitution des résultats au grand public.

(- Taux d'exécutian financière des programmes de recherche

La direction de l'INERA doit cerner les besoins de trésorerie trimestriels (par exemple) par programmes de recherche et par région. A cet effet un plan un budget de trésorerie doit être établi au niveau de chaque centre de cofit

.:. Taux d'exécution financière des investissements

La direction de l'INERA, un trimestre avant le démarrage de l'année n + 1 doit avoir mis à jour le planning d'exécution des investissements de l'institut et avoir évalué avec précision les besoins de trésorerie en matière d'investissements de l' année n + 1. Aussi, il hu sera plus aisé de procéder à l'exécution physique des investissements avec un minimum de tension de trésorerie.

4.2.2. Par rapport aux variables explicatives

·:. Dimension «environnement et stratégie»

Sensibilisation des politiques et des partenaires teduüques et financiers sur la nécessité d'appuyer les recherches agricoles par Je ur implication dans la planification des activités et la restitution des résultats de recherche.

72


-:· Dimension « planification stratégigue »

Dans le cadre de l'élaboration des projets de l' !NERA ,des outils de conception, de gestion et d' évaluation tels que l'arbre des problèmes et l'arbre des objectifs doivent être utilisés par les responsables des centres de coüt (chef de projet, chefs des départements, chef des CRREA et du CREAF pour une meilleure programmation et planification des projets. A ce niveau, les responsables des centres de coüt doivent s' assurer que:

· 1. Les programmes sont éclatés en objectifs et sous--objectifs de façon explicite et compréhensive ;

2. Que les réalisations des objectifs à différents niveaux sont liées et interdép€ndantes ;

3. Que la programmation et la planification des activités fournissent des intrants initiaux aux autres outils de gestion;

4. Que la programmation et planification des activités soient un moyen de décentralisation, de motivation et de communication.

.... Dimension « planification opérationnelle »

Les outils de la planification opérationneUe tels que la méthode ABC, le diagramme de GANTI doivent être utilisés au niveau de chaque Centre de coOl

Compte tenu du nombre élevé des opération(en moyenne 2000) de recherche dans une année, l' utilisation du l' outil informatique et du logiciel MS-Project s'avère indispensable. Les Responsables de centre de coüt doivent s' assurer lors de l'utilisation des outils de la planification opérationnelle que : ·

1. Que le réseau des activités obtenues soit sous forme de représentation graphique synthétique;

2. Que les activités critiques soient différenciées des activités secondaires ;

3. Que l'analyse des tâches et contraintes détermine les relations d' antériorité et le niveau des activités ;

4. Qu'il est possible d'établir un calendrier d'exécution des activités du projet ;

5. détermine la durée minimum du programme;

6. détermine un calendrier d' utilisation des ressources. 73


-:· Dimension « budget »

Le budget est un outil important de gestion et contrôle d'un projet Lors de son élaboration les conditions suivantes sont requises:

1. Le processus d'élaboration du budget du projet doit être ascendant et descendant;

2. Les personnes impliquées dans la préparation du budget du projet sont : Le chef du projet.. le comité de budget les services financiers et comptables,

Le budget élaboré doit respecter les six(6) principes de base du budget évoqués au point 1.3.3.

·> Dimension « budget de trésorerie »

Pour mieux gérer Ja trésorerie de l'INERA, un budget de trésorerie doit être établi au niveau de chaque Centre de coO.t et agrégé par la Direction de l'INERA, en tenant compte des paramètres suivants :

Le chronogramme de réalisation des activités; Les prévisions d'encaissements ; Les prévisions de décaissement ;

·:· Dimension : « mesures de suivi de la trésorerie»

ll faudra revoir le système de gestion de l'Institut afin qu'il permette la gestion et le suivi de la trésorerie. Pour cela, le paramétrage adapté et la maîtrise du logiciel de gestion sont une base requise. Ensuite les saisies des informations financières doivent être faites au jour le jour pour obtenir des informations finançières en temps réel ainsi que les supports de contrôle· de trésorerie utilisés .

.:. Dimension « compétence participation et motivation »

1. Relever le niveau de formation de base des comptables au niveau DUT au nombre de 10/27 soit 37% des comptables afin de

• mettre à la disposition des cinq (5) régions, des comptables capables du contrôle des imputations et d1 analyse des comptes;

• Trois (3) comptables du siège de l'INERA de bon niveau pour le contrôle des imputations des comptes, l'édition des DRF et des DPD, J'analyse des compte;

• deux (2) comptables pour le service du contrôle interne de l'institut qui seront formés en audit des entreprises dans une structure de formation appropriée.

74


2. Organiser des formations continues annuellement pour l'ensemble des comptables:

• Former deux ou trois comptables auprès du concepteur du logiciel afin de mieux le maîtriser. Ces derniers se chargeront de la formation des autres comptables.

• Encadrement permanent des comptables secondaires par ceux de haut niveau sur tous les points concernant les procédures de gestion financière et comptable { imputations comptables, 'élaboration des DRF et DPD, 'établissement et

analyse des états financiers, utilisation adéquat du logiciel).

3. Relèvement de la grille salariale et indemnitaire des comptables de l'INERA au niveau ~ela ~.e sa,lariale des projets à ~anceT?ent et extérieur.

Section 4.3 Pistes de recherche

Ces résultats, limités par le faible échantillon de l'étude (100/540 agents de l'INERA ont pu être consultés), du fait du caractère qualitatif de ce travail, doit constituer une base pour des études ultérieures sur un échantillon plus significatif.

Des études pourraient être menées d'une part sur l'aspect contrôle interne des opérations de trésorerie de l'Institut, d'autre part sur la problématique de financement des activités de recherches agricoles dans les pays de 1 'UEMOA. En effet les financements extérieurs représentent environ 80% des financements des activités de recherches agricoles de nombreux pays de la zone qui font appel aux crédits de l'IDA . Les subventions de l'Etat accordées à ses structures arrivent à peine à prendre en charges les dépenses de personnel et de structure ( électricité, eau, entretient des bâtiments ).

75


Section 4.4. Plan de mise en œuvre des recommandations Au terme de notre travail, et pour permettre une prise en charge des recommandations ci-dessus, le plan sujvant de mise en œuvre est proposé. Les échéances des mesures à prendre sont laissées à l'initiative des autorités de l'INERA.

Tableau 20 : plan de mise en œuvre des recommandations

Recommandations Mesures à prendre Structure Résultats attendus Echéances resp_onsa ble

Variable expliquée

a.- Améliorer le taux • Formation des comptables à la procédure de Direction 1 NERA Excellent taux de P. M. de décaissement du décaissement des crédits IDA décaissement du crédit crédit IDA • Formation des comptables à 1a gestion de DAFC IDA

trésorerie • Sensibiliser le personnel de !'!NERA par CR REA

rapport à l'impact des tensions de trésorerie • Sanctionner les fautes avérées relatives à la

gestion de la trésorerie 1

!

b.- Améliorer le taux • Responsabiliser un comptable de haut niveau Direction !NERA Excellent taux de P. M . 1

1

de décaissement de la du siège pour le suivi du décaissement de la DAFC-INERA décaissement de la C. contrepartie nationale contrepartie N. c.- Améliorer le taux • Mise à la disposition des fonds auprès des Direction INERA d'exécution financière programmes conformément à leur budget de DAFC-INERA P. M. des programmes de trésorerie recherche Variables explicatives a.- Sensibiliser les • Implication des autorités de tutelle technique DG/CNRST Obtenir des ressources P. M. politiques sur la et financière aux activités de l'INERA DR/INERA financières nécessité de financer • Dynamisation du FRSJT en rapport avec les les activités de partenaires technique et financier recherches agricoles

-- ~-·· --- - -

76


Tableau 20 : plan de mise en œuvre des recommandations (suite)

Recommandations Mesures à prendre Structure Résultats attendus ; Ëchéan~es 1 1 1 1 responsable 1 l

b.- Relever la 1 •

formation de base des comptables au niveau DUT pour 37 % des comptables 1 •

c.- Formation continue 1 •

des comptables

Réalisation partielle de la recommandation Direction en cours (3 comptables auront le DUT en fin }'[NERA 2004) particulier

DAFC ·et Sélectionner cinq (5) comptables et les 1 SDRH mettre en position de stage auprès des structures compétentes Définir les besoins annuels de formation 1 DAFC

de Meilleure gestion financière et en comptable des CRREA et du la siège (capacité d'analyse de le comptes, formation des

comptables secondaires)

Mise à jour des connaissances techniques des comptables

• Préparer un plan pluriannuel de formation 1 DAFC ,SDRH Motivation des comptables

• Identifier les formateurs et procéder à la 1 DAFC, SDRH formation

d.- Formation de deux comptables auprès du 1 •

concepteur du logiciel •

•

Sélectionner les comptables à former DAFC

Contacter les concepteurs du logiciel et 1 DAFC préparer un contrat de formation SDRH

Bonne maîtrise du logiciel comptable et formation des

et 1 comptables

Former les comptables en choisissant la priorité la plus adéqua te

77

Concepteur du logiciel TOMPRO

P. M.

P. M.

P. M.


Tableau 20 : plan de mise en œuvre des recommandations (suite) Recommandations 1 Mesures à prendre Structure

responsable Résultats attendus

e.- Encadrement des 1 •

comptables secondaires par les comptables de haut niveau •

•

f.- Relever de la grille 1 •

salariale et indemnitaire des 1 •

comptables à celles des projets à financements 1 •

extérieurs

g.- Mettre en place des ' • cadres logiques des activités de l'INERA

h.- Evaluer avec 1 •

précision de l'avance au compte spécial IDA et du montant de la contr~arti.e nationale

ContrOle des tâches des comptables secondaires par les comptables de haut j DAFC et comptables niveau de haut de niveau

Identification et consolidation des lacunes

Préparer des séances de travaux pratiques avec tous les com_])tables Demande de prise en charge adressée au DG du CNRST Décision de prise signée par le DG/CNRST

Directeur et SDRH de l'INERA

Directeur général et Paiement des salaire de la grille des projets à 1 DRH du CNRST financement extérieur

DAFCLINERA

Bonne maîtrise des techniques comptables (imputation, analyse des comptes et édition des états financiers)

Maintien des comptables de I'INERA à leurs postes (réduction des départs des comptables)

Décision du directeur de l'INERA adressée Olefs aux responsables des programmes, des programmes stations et gestionnaires du siège Chefs de stations

de 1 Existence d'une bonne planification, d'une gestion adéquate et

Gestionnaires du siège de l'INERA

Disponibilité du budget de trésorerie et plan j DAFC/INERA de trésorerie de l'INERA OAF /CNRST

78

d'un contrôle opérationnel des activités de l'institut

Acquérir des ressources financières nécessaires de l'IDA et de l'Etat

Echéances

P. M.

PM l

P. M.

P. M.


Tableau 20: plan de mise en œuvre des recommandations (fin)

Recommandations i.- Elaborer le budget de 1 •

trésorerie des prograrrunes, des stations et du siège

Consolider le budget de 1 •

trésorerie de l'institut

j.- Réactiver la tenue 1 •

régulière des organes de gestion (commission des programmes, session 1 •

budgétaire, conseil scientifique et de gestion), des organes de concertation (comité de 1 •

direction, assemblée du personnel)

k.- Mise en place d'un 1 •

système de contrOle interne opérationnel et 1 •

efficace •

Mesures à prendre Application du manuel de procédure de gestion administrative, financière et comptable notarrunent la partie gestion de trésorerie

Tenue régulière des sessions budgétaires

Structure re~onsable 1 Résultats attendus Chefs de prograrrune et : Permet une meilleure comptables des stations j exécution des actiVités

de l'INERA par la Chefs de stat1on et 1 maîtrise des besoins de comptables des stations trésorerie

Gestionnaires du siège et comptables du siège DAFC et comptable du siège

Echéances P. M.

Prise de décision du directeur à tous les 1 Directeur, chefs responsables de l'INERA département,

de j• participation personnel

Meilleure 1 P. M. du

Elaboration des plannings de réunion au 1 Directeurs régionaux, niveau du siège et de la direction régionale

Chefs de programmes Adoption par le CSG

Affectation de deux comptables de haut 1 Directeur lNERA niveau au SCI Décision de création de service de 1 Directeur Général CNRST contrOle interne Octroi de moyens budgétaires Directeur INERA

79

* Motivation du personnel

Améliorer le respect des procédures de gestion administrative, financière et comptable

P. M.

1

J f


Conclusion


L'étude relative à la contribution de Y amélioration de la gestion de la trésorerie dans les projets de développement, cas du PNDSA/INERA a permis de relever les contraintes liées à la gestion de la trésorerie . Celle-ci est le talon d'Achille de toute activité, notamment les activités de recherches agricoles menées dans un environnement climatique aléatoire.

C est pourquoi nous avons analysé le problème sous l'angle environnemental mais surtout sous l'angle interne à l'INERA. Aussi, nous avons posé l'hypothèse selon laquelle l'amélioration de la trésorerie à l'INERA dépend :

• de la volonté et de l'appui politique à l'Institut;

• de la compétence et de la motivation des comptables de l' INERA ;

• de la bonne programmation et planification des activités de l'Institut ;

• de l'élaboration rigoureuse et réaliste du budget de l'Institut;

• de l'élaboration du budget de trésorerie de l'INERA ;

• de la mise en place des procédures de suivi de la trésorerie .

Sans prétendre avoir réalisé une étude exhaustive de la question de la gestion de la trésorerie dans les projets de développement, nous nous sommes fixés comme objectifs:

1. L'analyse de la situation financière du Burkina à la période d'exécution du projet et la stratégie mise par l'équipe du projet vis à vis de la tutelle technique et de la tutelle financière afin de permettre le décaissement intégral et dans le temps des fonds de contrepartie ;

2. l'examen du processus de programmation et de planification d€$ activités de l'INERA afin d'en tirer les contraintes et proposer des recommandations;

3. l' examen des contraintes de budgétisation des activités de l' Institut et de proposer des solutions;

4. l'identification des contraintes liées à la gestion de la trésorerie de l'INERA, de formu ler des recommandations à même de les résoudre.

5. l' anaJyse des procédures de suivi budgétaire et le système com ptable de l'Institut et proposition des solutions appropriées.

81


Au terme de nos travaux, nous sommes parvenus à confirmer l'existence d'une relation entre une gestion optimum de la trésorerie dans les projets de développement et les aspects relatifs aux dimensions de notre problème à savoir·« environnement et stratégie», «compétence et motivation }>, « planification stratégique}>, « planification opérationnelle», « budgétisation », « budget de trésorerie», <<mesures de suivi de la trésorerie «.

Nous avons surtout remarqué que la mise en œuvre du PNDSAll/INERA a connu de lacunes eu égard au résultat de l'appréciation des indicateurs à travers toutes les sept(7)dimensions. Cependant, parmi tles recommandations ci-dessus, il est urgent que les responsables de l'Institut se penchent sur les aspects suivants :

1. réactiver la tenue de la session budgétaire annuelle, base d'une bonne gestion de trésorerie;

2. se pencher sur l'analyse de l'adaptabilité et le paramétrage du Jogidel de gestion. Cet aspect acquis, sélectionner deux comptables et les former auprès du concepteur du logiciel;

3. se pencher sur la motivation salariale et indemnitaire des comptables en Jeur appliquant le barème des projets sur financement extérieUI;

4. prévoir un système de sanction de manquement des règles à la gestion financière et à la non exécution des tâches comptables dans les délais requis.

La présente étude a abordé l'amélioration de la gestion de la trésorerie sous le double angle de domaine opérationnel avec les tableaux de flux de fonds et non de celui de l'existence et de la fiabilité de l'information issue de l'organisation des circuits (recettes et dépenses) qui aboutissent à la formation de la trésorerie.

Le dernier aspect n'a pas été profondément abordé et mériterait au regard des échéances de YINERA (démarrage troisième phase de PNDSA en fin 2005) qu'une étude sur l'audit des opérations de trésorerie de l' !NERA soit menée afin de prévenir d'éventuelles fraudes ou malversations.

La mise en œuvre des suggestions ci-dessus et l'application des recommandations de la présente étude permettront à l'INERA d'aborder les campagnes de recherches agricoles futures avec beaucoup plus d'aisance et d'espoir d'atteinte des objectifs.

82


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Edition

•!• MEMOIRES

1. Barou Oumarou Ouèdrago (2003), accessibilité financière des populations démunies

aux médicaments essentiel génériques aux burkinabé, polihques et stratégies mise

en œuvre de 1992 à 2001, et perspectives, DSCE-MBA, Mémoire CESAG/DAKAR.

2. Diokohi DaJougou Désiré (2001) 1 Audit des opérations d e trésorerie, cas de

SADEH, mémoire d'audit et Contrôle de ges tion, cesag/ Dakar .

3. Tall Dieng Maguette ( 1993} ,Mémoire , le contTôle in terne du cycle de trésorerie.


•:• DOCUMENT INTERNES A L'INERA ET AU CNRST.

1. Banque mondiale (15/03/87), rapport N° 6683-Bur d'évaluation du projet

recherches agricoles.

2. Banque mondiale (29/04/97) ,rapport N° 15730 Bur d'évaluation du 2 ème projet

national de développement des services agricoles.

3. CNRST (02/96) ,Phase II du projet de recherches agricoles (document de travail)

4. INERA (07/2002), Manuel de procédures de gestion administrative, financière et

comptable de l'INERA.

5. INERA (15/12/97), accord de crédit de développement ( 2 ème projet national de

développement des services agricoles) entre le BF e t l'IDA.

· 6. INERA(23/05/88), Accord de crépit de dével~ppement (projet de recherches

agricoles ) entre le BF et L' AID .

7. INERA (11/97) ,Manuel d'organisation interne de l'INERA.

8. INERA (1998-2002),Rapport d'audit des comptes de l'INERA ..

9. MESSRS (27/C11/96), résumé du rapport d'exécution de fin de projet. Projet

recherches agricoles( crédit 1896 BUR du 23 mai 1988).

•!• COURS CESAG, CYCLE DESS GP ANNEE 2002-2003

1. Ahmadou TRAORE, Abdoul Ha.mid DIOUF (01/02), gestion et suivi des projets.

2. Falilou DIALLO (07/03), Codex Audit des projet.

3. M. C. FAYE (06/03), Codex Suivi, Contrôle et Evaluation des projets.

4. Mamadou 1. Lo (06/03), gestion et animation d'un éqwpe de projet.


ANNEXES

ANNEXE I Budget des Encaissements

ANNEXE il Budget des Décaissements

ANNEXE ill Document de contrôle de la gestion de la trésore rie

ANNEXE IV Document de tableau de bord de trésorerie mensue lle

ANNEXE V Organigramme de l'INERA

ANNEXE VI Organisation géographique de l' !NERA

ANNEXE Vil Support Ide gestion de la trésorerie issu du manuel de gestion comptable et financière de l'lNERA révisé

ANNEXE Vill Support II de gestion de la trésorerie issu du manuel de gestion comptable et financière de l'INERA révisé

ANNEXE IX procédures d'encaissement et de décaissement de l'INERA

ANNEXE X Résultats détaillé de la variable expliquée

ANNEXE XI Situation de la formation des comptables

ANNEXE Xll Cadre logjque des activités du programme GRN/INERA du Centre Burkina

ANNEXE XID Questionnaire sur l'amélioration de la gestion de trésorerie au sein de J'INERA


1 1 1 1 1 1 1 1 i

J

ANNEXEI

EXEMPLES DE BUDGETS DE TRESORERIE

Tableau 3 : LE BUDGET DES ENCAISSEMENTS

I.Jhcl lé

LIQ U IDITCS Rcg1c fi n <l llc l0 1·~

D1Sp0111blc Sokk E'\'CA ISSEM ENT S l~en: ttcs d 'cx ploila(ion - lè\.:CHI \ rcmënts ~.;l i cnls ..

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Siw;~tion au Données du débu t du l r i mest r~

trimestre

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Situa tiOn 3 la Prév1siom li n du pour le t rim~strc proc lw in

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ANNEXE II

LE BUDGET DES DECAISSEMENTS

Libellé Situation au Données du Situation à la Prévisions

début du trimestre fin du pour le trtmes tre 11 11 nc::~trc proch;nn

\i 'li11L' '-ll C

DECA ISSI·:!\ '1 f:: NTS 1 1 ' 1

1

1 ) {·p t' l!~l'S d't'\ ploi l ;tt ion 1 f\ 1:\ ll ~'ll.' ~ L'l ! () (li l)l[ l: l'l.''-, 1 '

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Ch<H gl~-; di\C!'>è\

1 1\~ rsonncl

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1

Dép<.:11s~.s hor) c:-.ploirat 1

1 1 .-'\dléHS dTquipcmCniS

l nt~rêl'- -.ur ~.· lll prtlll h !

R~.· 1 nbours d ' l: ln p t unts 1

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1

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1

J 1

DEC.-\ ISSI·:\ 11~ .'\TS 1 : 1 ----· - ·-·-- - ·- - l _ - · . l .• ---·- - · -·


· ·~ ,.

ANNEXE III

EXEMPLES DE DOCUMENTS DE CONTROLE

T<1blcau 5

PERIODE 1 a TRIM ESTRE - ~ RUl3RIQUE CNCA!SSEMENT PREVU p,( '.t\ ISSU'vl ENT RI:ALI S!: .

~':l_: __ - ------'-----_ _ ..L__ _ _ _ ___ _ _ ___J

l 1 i ·-- -1 . .

____ __ , Pl RI<Ji)l f 11{1 \!1 \ 11{1

. -~~ !3iTi()l- l· - ---, 1)1 ( \ h~ l \ Il'\' (1!{ 1·\ï:- D!·l"''-_\ï~ï\iT ~II{ l .ù~ï;·, - - -r - --- -·- i

1

1

1 1

b \1-=--=~=----~ - _- ~L-------~~~ -~----~- - -


ANNEXE IV

Tnblcau 7

TAl3tEAU DE BORD DE TRESORERIE MENSUELLE

MOIS DE 199 ----------------

I ·: NC /\J SSFtv1 1~Nï ·s PRE Vl .l f~ [/\ l . lSf~ !:CA Rl~ OBSFI< V t\ TIO\! ()

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1

l -1 () 1. \1 . l - ·· ..

Pl\ l __ , _l --=ri{ ~~~ 'J) H \ f\<.; f \ fi · ~ 1 S IH \]\ ]'-, 1


Ftgurc 1 ORGA NIGRAM ME DE L ïNERA

L C NR S T

! N E R A DIRECTEUR

SERV . DEVE~O.RESS. HUM.J\INES

-

Secrétar i at adminis tr . -fuJ· ~Secrétariat particu lier

Bureau contrôle i nterne & de gest ~on

Cellule informatique

SAT

Di rect lOn Adj o i nte cha rgée d es Pro gramme s (DA P)

Division der. Affaires ~ Fioanclères & Comptabl::J ~ z

t'T1 x t'T1

! .. LR~D ; 1 s_:~TC 1 lse~ice financier [_~ t c o mptable

1 i . -l ûr: pc·~ r « ...... m~n t:s

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r ~ELEGATJ:~)~ L

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Sta tions de

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l'Se rvices Fin a n c ier s ] 11 e L Co mp tables

- -·- . . - - - .

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Servi c es Sc1 ent. T ~! cniques

[' ,~n t~nne s de r ec i1e-rche

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Service matéri e l, l app rovlsionnement et intendance

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GHAI,l!-\ TOGO BENIN

BURKINA FASO

REGIONS DE RECHERCHES ENVIRONNEMENT ALES

ET f\G8.!_(Q L_E_?


ANNEXE VII

rN ERA

SERVfC E FINANCIER El COMPT A B LE

' 1 :·:.,. ;'

r}:-:·.'. ETAT HECAPITULATIF DE LA TRESORERIE

,/ JOURNEE DU :

1 Désign;1tion N° Compte Disponible Encaissements Déca issements Dispon ib ic li n l

j

initial de journée 1

Ji BIB 1 .... ! 1 SGBB J I

j

ECOBANK ! ·+ ·- -·--;! -BACB 1 1 BICI.A-8 J l BOA

1 _r

CAISS E

1 TOTAL 1

1

i DATE D'APPROBATION i FDNCnONS IMPUOUHS DANS lA PROCEDURE l RED ACTEUR 1 l FIDAF


• ANNEXE VIII

INERA CYCLE 4

PAGE 60 PROCEDURES DE GESTIO N DE LA TRESORERIE CODE

'

. No . Libellés Budeet_ de trésorerie Cp te 1 t• mois .... 3"n~ mois .. . 12'""' mois

Re~ort des soldes : A Encaissements

' - Subventions reçues - Ventes de produits de la recherche - lntèrë tslDA T cess ions de matériel - Autres ressources . Cession de matériels

Total encaissements: B Oéoissemcnt s

"---1 .. 1 1

j 1

1 R.ëglem~lll$ fl1UfO !$$c'llTS 1

Règlemerlls impots 1

- Règlement CNPS 1 . Règlement Assurance 1 . Dépenses personnl'l

;

1 =:> Rëmunéro uon due =:> A\' :n1ces et prë rs =:> Frars de fo mtation et de stage

. M LSS!OllS et fnus de séjour

. F rJis Conseil Sc ient!lique et de Gestion - Abonnement ( loyer, eau, élccnrcité, télèphone . . ) - Autres dépenses courantes - Dépenses d'mvc:-.ussement

Total décaissemen ts : C Trésorerie nctle A + B - C

1 Trésorerie cu mul ée

!

1

t _O~l!!~~_P_PR_OB_An=ION-__ - . - - -rô-Nc-noN_S_IM_Pu-ou~n-s-nAHs tA PRÔC-ED-~:.:.::R-E~~-"-----_-_----REDÀëT-EUR L. __ ~ -----~--~- ·---------~~-.. -.. ~ --- _fl9~~


Annexe IX

Procédures d'élaboration de la décision de déblocage de fonds (ddf) ou d'encaissement de.la contrepartie subvention de l'Etat

No NATURE D E L'OPERATION CRITIQUES OU IMPACTS SUR LA GESTION OBSERVATIONS DE LA mESORERIE

1 Le budget du cnrst y compris la contrepartie nationale du pndsa pour l'exercice budgétaire n+l est adopté par l'Assemblée nationale néant néant à la fin de l'année N

2 Après la mise en place du budget de l'Etat de l'année N couran t Retard fréquent dans la mise en Retard dans l'élaboration de la lè tnmestre, la direction générale du cnrst élabore un projet de place des budgets ddf déosion de déblocage à l'approbation et à la signature du M. E. F Date de mise en place non Risque de perte de la ddf

préc ise précocement élaborée soit au MESSRS ou à la DGB

3 Le projet de décision de déblocage est transmis à la DAF du Absence des agents chargés du Retard dans la mise en place de MESSRS pour vérification et transmission au MEF, notamment à la traitement et/ ou perte du la trésorerie à l'INERA Direc tion générale du budget (DGB) dossier

4 Le projet de décision de déblocage après vérification par la DGB est transmise à la Direction Centrale du ContrOle financier (DCCF) Idem au point 3 Idem au point 3 pour enr~streroent e t vérification

5 La DCCF après vérification retourne la d,df au contrôle financier du 1

MESSRS pour visa du contrôleur financier du Ministère de tutelle idem idem technique

6 Après examen et visa le contrôleur financier du MESSRS renvoie le projet de ddf à la DCCF pour enregistrement de la ddf visée idem idem

7 La ddf engagée et visée est retournée à la DGB idem idem 8 La DGB transmet la ddf engagée et visée au Secrétariat Général du idem Idem

MEF pour approbation et signature d u Minis tre 9 Le Secrétariat Général transmet la ddf au cabinet du Ministre pour néant néant

s~_ature


- ·~· ..,

llO La DCB après enregistrement transmet la ddf à la Direction de l'Ordonnancement et de la solde (DOS) qui est chargée d'établir un

1 document d'ordonnancement à adresser à la Direction Générale du néant néant Trésor et de la Comptabilité Publique (DGTCP) 1

11 La DCTCP transmet au Service '

des Dépenses pour vérification et transmission à la Direction de la néant néant comptabilité

12 Le serVlce de la comptabilité après enregistrement transmet la ddf au SerVIce des Dépôts et Consi~ation(SDC) néant néant

13 Le SOC vérifie e t crédite le compte du CNRST ouvert au Trésor Le crédit du compte ne signifie Perturbation des décaissements Public du montant de la ddf pas automatiquement influence négative sur le plan de

disponibilité de trésorerie trésorerie 1

14 L'Agence Comptable du CNRST tire un chèque du montant du Il anive que l'INERA ne soit pas Perturbe le budget de trésorerie montant de la ddf au profit de l' INERA approvisionner dans le délai ou par un retard au niveau des

du montant de la ddf encaissements etj ou du montant prévisionnel

15 L' lNERA endosse le chèque émis par le CNRST et le dépose dans 1

' son compte mtitulé contrepartie PNDSA Idem au point 14 Idem au point 14 16 L'I NE RA siège émet des chèques au profit des 5 CRREA, 1 CREAF Difficulté de positionner les

et procède au paiement des dépenses du siège. chèques pour difficulté de idem au point 14 &15 trésorerie de l'Etat

17 Les autres ddf resta.ntes suivront te même processus que celui des Lourdeur dans le traitement d es Idem aux points 14,15,16 & 17 points 1 à 4 des drf et des pomts 2 à 16 du décaissement de la dossiers Retard dans les décaissements (On trepa rtie nationale. des fonds IDA.

'-------- .~1 -------··---- -------- -- ---- --- - - --- -- - - -···- -· -· -· --··- -


Elaboration de la demande de remboursement ou processus de décaissement du crédit IDA

1 Au niveau de chaque service comptable ,les pièces comptables de De nombreuses dépenses ne sont pas dépenses sont rassemblées et imputées . fl est élaboré un mémoire de justifiées dans les délais. Une seulesaisie sur remboursement auquel est joint une copie des pièces de dépenses le logiciel Tompro devrait permettre

. . l'édition des dif . 2 Les chefs comptables des crrea et du .creaf transmettent ' Absence de diligence dans la transmission Retard dans le

respectivement au siège de l'INERA leur demande de remboursement des drf. Difficulté d.e production des décaissement des de fonds. photocopies des pièces de dépenses. fonds de l'IDA .

3 Le directeur des affaires financières et comptable de l'JNERA Lenteur dans la vérification des drf en Retard dans les réceptionne les drf et les fait vérifier par ses comptables. provenance des régions. décaissements des

fonds de l'IDA. 4 Une fois les drf des régions et les pièces comptables qui Pas de diligence dans l'élaboration de la drf

l'accompagnent sont vérifiées, la Division des affaires financières globale mensuelle et de sa soumission à la Jdem au point 3 élabore une drf globale mensuelle de l'Institut et le soumet à la signature du Directeur de l'INERA signature du Duecteur de l'lnera.

5 La Direction de I'Inera transmet la drf signée par le Directeur de !'!NERA et les copies des pièces de dépenses à la Direction Générale de la coopération(DG-COOP) du Ministère de l'Economie et des Idem au· point 4 Idem au point 4 Finances.

6 La DG-COOP vérifie la drf et les copies des pièces de dépenses . Elle Lenteur au niveau de la DG-COOP dans la transmet la drf à la mission résidente de la Banque Mondiale au BF et vérification de la drf et des pièces Idem au point 5 archive à son niveau les copies des dépenses. comptables du fait de la non disponibilité de

l'agent. 7 La Mission résidente(service des décaissements) vérifie la drf qu'elle

1 j transmet au Service des décaissements au Siège de la Banque Néant Néant Mondiale à Washington

8 Le service des décaissements examine les références du projet, 1 l'existence des rubriques budgétaires concernées, l'existence des

crédits, les références du com_pte bancaire du _projet. Néant Néant 1

9 Le service des décaissements procède au paiement. Le paiement est Difficultés d'obtention des informations au 1

fait à travers la BNP 1 la BCEAO SIEGE, la BCEAO locale, Barique niveau de la Banque Centrale locale. Idem au point 6 Commerciale dans laquelle est logée le compte spécial IDA de La Banque locale ne donne souvent pas des

1 I' INERA informations à temps. 1

'-·-- -------··-··--


____:__: .. -~--- ---- -- - - -_r --- - ---- ----=- -- --- -- --- -- - - ----

1 l Pour tou t besom en fournitures et services, il est établi une Obligation de rechercher trois fourniSseurs demande d'achat dont le carnet est détenu par le responsable du pour des faibles montants .

Procéd de d' d' de l'INERA

cen tre de coù.t (chef de programme, chef de crrea et creaf, chef de Il existe des régions dans lesquelles des Difficultés de projet ). A La demande d'achat sont jomtes tro)s(3)factures pro fourrusseurs de délivrer les facteurs pro décaissement des fo rma représentant les offres de trois(3) fournisseurs. forma. fonds

1

2 la demande d'achat est transmise au service comptable par l'agent L'organisation des achats n'est pas chargé du matériel du centre de coat. Le chef comptable vérifie les adéquate: de nombreux agents sont éléments suivants: la source de financement appropriée, chargés des achats entraînant des difficultés

1 l'exis tence d'une ligne de crédit et l'existence de crédit budgétaire de suivi de la caisse et surtout de la sufhsant. justification des fonds Idem au _Qoint 2

3 Le che f comptable donne son accord en apposant son visa sur la 1

demande d'achat qu'il transmet au chef d u crrea ou d u creaf. Néant Néant 4 Le chef de station responsable de la gestion des fonds donne son

1 accord en signant sur la demande d 'açhat qu'il retourne à la Néant Néant comptabilité.

5 S1le montant de la dépense est inférieure ou égale à 20 000 cfa la dépense est faite par la caisse, la caissière remet les fonds au chargé des dépenses du centre de coO.t qui est chargé de le jushfier. Idem aupoint 2 Idem au point 2

6 Si la dé pense est supérieure à 20 000 CF A , une des trois factures pro forma est sélec tionnée et un bon de commande est établi. Choix d'un. fournisseur défaillant

Idem au point 5

7 Le bon de commande est soumis à une double signature du chef de s tation _et du chef comptable et transmis au fournisseur. Néant Néant

8 Le fourn isseur au vu du bon de commande livre le matériel qui est Matériel livré inadapté et refus de la réceptionné par le service demandeur qui signe sur le bordereau de certifica tion de livraison Idem au point 5

' livraison 9 Le foum1sseur transmet une facture en trois(3) exemplaire à

laquelle es t jointe un exemplaire du bordereau de livraisQn au Néant Néant

- --servtee com~table


10 Le chef comptable vérifie la facture d'avec un exemplaire du bon de conunande et du bordereau de livraison. Le chef comptable transmet la facture au chef de station pour Néant Néant autorisation de paiement

11 Le chef de station donne l'autorisation et retourne la facture au chef comptable émission et double signature du chèque par le chef comptable et le chef de station. Néant Néant

12 Le chè_gue tiré est remis au fournisseur qui acquitte la facture. Néant Néant · 13 La facture acquittée est enregistrée dans le registre fournisseur et il Erreur d'imputation comptable Retard dans

est procédé à son imputation comptable (comptabilité générale et l'élaboration de la de projet) drf. J


ANNEXE X

1 ihlt-.111 I l l'i<.:, Lïlt :t l l ~ ·n Lk~ r(-:.Hit<lh '>l!r L1 va riabilite clépcndamt: (llli llio n:; d..: 1-" C Ft\)

...• I<J<)R 1 1999 2000

1

~Pré v. :Réal 1 Taux 1 Prév. 1 Réa l. 1 Tau x 1 Prév. Réal. Taux 1

1 1 % 1 i 1 % %

Ji )/\ - - --r 51)0

-

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j 244 i

1 ) ) ()

J94

200 40

11 0 145

150.82 143

0 0

2100 814,4 7 139 2305.8

-244 112 146 '244

61 0 475,60 178 955.23

117)4 196.35 [1 55 11)50.6 __ j_ - -

:) 166<)_04 72

224 92

7 10. 135 74

~ 958,91 7 1 .)

.. L_ - .. L -

200 1 2002

Pré v. Réal. Taux Prév. Réal. Taux

% %

3397,51 0 0 4483 37 16.24 83

1

244 203.75 83,5 286 214 ,5 75

1400,7 10 I. S 12 776 219,93 28

204 1 75 3 3994 3006 75 . . ·- 1


ANNEXE XI

An ne:--~.: n..:.. l abk:lll nu. · S11uation tk fo1 nlation Je base <.h.:" compwble s de I ' INL:IV\/rëgion

--- _ j tNÏ~Ki\ 'Saëge Kamboinst! l·arnko-ba 1 Sana lOi Kouare - --:-~-

Katchari Banfora/N iangolol,.o Total

i DUT l ·inam:~s comptabil llé - ! - - 2 1

1 13acc<t buréat G2 2 1 - 2 1 9

HrC\' CI d'Etude.., Professionnel ~.:ompt H blc {H[P ) ' J 2 1 1 1 - 10

( 't:nrlïcat (f' Apt itude Prol'c'>'>J<IIl ne l (CA Pl - - - . 2

S,ul:> dtplôme ..:omptt~bk - l . 1 4

·,

I OI't\L 1

- 1 (1

_ _1 4 =r- .) e---2 T 2 - 1 3 2 27 3

---


-ANNEXE XII

Cadre logique: du programme de gestion des ressources naturelles (GRN) du Centre du Burkina (Modèle Banque Mondiale)

Tableau?: Cadre logique des activités du pro ramme GRN !NERA de la zone Centre du Burkina. Résumé ncUTatif 1 Indicateurs objectivement vérifiables Moyens de vérification (MV)

J!Q_Vl

1

. Impact· 1 Augmentation des revenus des ménages du j Résultats d'enquê~e l lutte contre la pauvreté, centre du Burkma de 30% de 1998 à 2002

1 préservatJOn de Il' e.n vtrormemen t et ~· 1 accroissement de la sécurité

Conditions critig_ues (CC) Accroissement de l'inflation

alimentaire Effets . --------------~----------------------------------------------~~---------------------------------------r---------------.. --1-1 Préserva tton des cultures et du couvert végé ta l des effets de la sécheresse.

l-2 Défense et resta uration · des sols.

1 I-3 meilleure cormaissance 1 des formations naturelles.

1 1-4 améltora t ton des 1 systèmes de production.

1-5 amélioration des services d'apput aux producteurs

1 35% des sols et couvert végétal restauré de 1998 ~ 2002 au centre du

•

•

Burkina

besoin en eau des cultures est satisfait dans la zone centre du BF de 1998 à2002

inventaire exhaustif des parcours et formations naturelles

• 30% des producteurs du Centre maîtrisent les différents systèmes de production

• les producteurs bénéficiant des services d'appui aux producteurs ont passé de 5 % à 30% de 1998 à 2002 dans la zone du BF

1 Photographie aérierme de la zone centre par la cellule télédétection de l'INERA

•

•

•

Rapports d'activités de l'INERA de 1998 à 2002 Rapports d'activités du programme GRN de 1998 à 2002 Rapport d'enquêtes du Ministère de l'Agriculture et d'activités de J'lNERA

• Rapport d'enquête et rapport d'activités de I'INERA de 1998 à 2002


Produits: 1-J -1 les risques chmatiques

, sont m1eux caracténsés 1-1-2 !es techmques j d'ophmisa tion de · l' utillsation des ressources en eau à l'échelle du bassin versan t sont mises au point 1-2-1 les caracténsattons des terres sont mieux approfondies !-2-2 les évaluations de la j dégradat10n des terres sont 1

réal! sées

'

. 1-3-1 !a caractérisation de

. J'état du cou vert végétal est réa!tsée l-4-1 les systèmes de prod uc tio n sont identifiés et d iversifiés 1-5-l l'en vironnement socio-économique des

j prod ucteurs est mteux

1 maîtrisé.

l

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Les da tes de débu t et de fin de saison des pluies sont mieux connues au centre. Cinq(S) techniques d'optimisa tion de l'utilisation des ressources en eau à l'échelle du bassin versant sont disponibles au Centre. 30% des sols du centre sont caractérisés.

20% des terres du centre sont dégradés à un mveau élevé,

60% d u couvert végétal du centre est constitué des herbacés et 40% de ligneux. 7 systèmes de production sont identifiés dans les 5 zones du Centre. Le système de commercialisation et d'approvisionnement est maîtrisé et le système de crédit et d'épargne favorable.

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Carte élaborée par l'lNERA

Rapports d 'activités de I'INERA de 1998 à 2002 et particulièrement rapports scientifiques du progranune GRN du Centre.

Carte et rappor ts

Carte pédologie et ra pports Carte et rapports

Rapports

Rapports de la cellule macroéconomique


Activités : r -1 -1-1 étud1er l' évolution et

'

la van abtlité spatio-temporelle de la pluvtométrie; 1-1 -2-1 étudter la dynamique de l'eau à l'échelle du bassin

_versant l ~ 1-1-2-2 étudte r les sys tèmes 1 de valonsa tion des eaux de 1 surface

I-2-1 -1 é tudier et caracténser les ressources en te rre

1 l-2-1-2 é tudter les indtcateurs de l'évolution de la qualité des terres 1-2-2-1 é tudier les mdicateurs de la dégradation de la terre

1-3-1-1 étudte r la dynamique et le fonctionnement des

1 formattons nature lles

-J -3-1-2 tdenttfler les aires pastorales et quantifter leurs potentialités

1-4-1-1 analyser les

• Deux (2) études son t réalisées dans Les cinq(5)zones du Centre.

Deux(2) disposttifs d'étude sont mis en place

1 Une (1) étude sur les modes de valonsation des eaux de surface es t réalisée (irrigation)

1 Cinq(S) études de pédologie sont réalisées au Centre

• Une (1) étude sur les indicateurs de la qualité de l'eau est menée au Centre.

• Une (1) étude est conduite

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caractérisant la dégradation des terres.

Une (1) étude sur la dynamique et le fonctionnement des formations naturelles est conduite au Centre.

Cinq(S) aires pastorales tdentifiées et Jeu r potentialité caractérisée dans les zones du Centre.

1 méthodes de gestion ; partiopal'ivc e t capttaliser 1 • Cmq(S) études sur les méthodes de

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Rapports d'activités scientifiques du programme GRN du Centre de 1998 à 2002

Rapports d 'activités scientifiques du programme GRN du Centre de 1998 à 2002

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les expénences en GRN

1-4-1-2 étudrer le fonct ionnement et les stratégies des organisations des producteu rs.

1-4-1-3 analyser et déterm..iner les cond itions de pnse en charge des producteurs

1-5-1-1 évaluer et étudier les systèmes d'épargne et de crédit rural I-5-1-2 étudier mettre au point et expéri.rnenter les systèmes de crédit et d'épargne rurale 1-5-1-3 étudier le système de conunerciaUsa ti on et d'approvisiOnnement

{ -5-1-4 étudier et améliorer les cond1t10ns d'accès des femmes e t des jeunes aux se rvtees d'appui aux

, producteurs(S.A.P)

1-5-·l-5 amélio rer le processus de transfert et de diffusJOn des technologies en C RN

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gestion participative et les expénences de GRN sont analysées et capi taüsées au Centre. Les stratégies e t le fonctionnement des OP sont étudiées dans cinq (5) zones du Centre.

Les conditions de prise en charge de la GRN par les OP sont déterminées et analysées dans cing(S) zones du Centre.

Le système de crédit et d'épargne rurale es t étudier dans cinq(5) zones du Centre. Une(1) méthode sur le sys tème de crédit et d'épargne rural est mis au point et expérimenté dans deux(2) zones duC entre. Cinq(S) études sur le système de commercialisa ti on · , et d'approvisionnement sont conduites au Centre. Cing(S) études sur les conditions d'accès des femmes et des jeunes aux S.A.P ont été conduites dans les 5 zones du Centre.

• Une (1) étude est mené€ sur le transfert de technologie au Centre.

• Rapports d'activités sei en tiliq ues du progran1me GRN Centre de l'INERA.


• ANNEXE Xlii

QUESTIONNAIRE SUR L'AMELIORAT ION DE LA GESTION DE LA TRESORERIE DE L'INERA

L. - En parlant de la gestion de trésorerie à I' INERA, d'après vous qu 'est-ce que c·est?

2.- Avez-vous déjà vécu ou entendu parler du problème de trésorerie à l' INER/\? Oui 0 Non 0 Si oui de qui ? Votre collègue 0

Votre supérieur immédiatement 0

Opération de retrait à la comptabilité 0

Conseil de gestion de l'lNERA 0

Consei l d'administration du CNRST 0

Bailleur de fonds 0

3.- o ·après-vous quelles sont les raisons pouvant expliquer les problème.;; de tré~orerie de l'INERA de 1998 a 2002?

a. Organisation de I"INERA inadaptée 0

b. Compétence et/ou motivation des comptables 0

c. Raisons liées aux chercheurs et aux teclmic1ens 0

d. Complexi té du bailleur de fonds du PNDSA Jl (IDA) 0

• Procédures de décaissement de l'lOA 0

• Evaluation de la hauteur du compte spécial 0

e. Insuffi sance des déca issements de fonds de contrepart ie 0

• Le uésor public du Burkina Faso a des difficu ltés de trésorerie 0

• tvlanque d 'appui e1 de volonté pol it ique

• Circuit de décaissement dc.s fonds de contrepartie

r. Rt'-;ponso.bi lit~ d\:! b haut~ d ir~ct1on dt' 1 î 1'-i 1· R :\


4.- D'après vous qu'elles solutions proposerez-vous pour une meilleure gestion de trésorene il l 'fNERA?

a. Solution organisa ti onne lle 0

b. Formation des responsables 0

c. formation des comptables 0

d. Sensibilisation des chercheurs et techniciens 0

• Participation à la planification des activ ités et à l'élaboration des budgets 0

• Formation 0

e. Stratégie à élaborer pour plus de volonté et d 'appui politique 0

f. Nouvelle strategie de financement de 1 ' IDA ·? 0

5. - Pouvez-vous nous décrire brièvement la solution organisatioimelle proposée (5 lignes) en style télégraphique et grandes idées

6.- Sur quoi doit porter la fmmation des comptables 'ï

a. Les types de gestion de trésorerie 0

b. L'organisai ion de la gestion de tréso rer ie 0

c. Les techniques comptables relati ves aux comptes de trésorerie 0

d. La mai'trise du logiciel de gestion TOMPRO 0

7. - Qudk serai t l'approche pour plus dt! vo lonté et d' appui polluque aux recherches agrico les?

a. Financement des acti vi tê$ <.le recherches agricoles à tra\ e1 s les bèSlH ilS <.1~::.

producteurs ? D

b. Partage du «pouvoir >i pour la planification c:t la ml SI! en œu' re de!> activ ités d .. : ITNERA entre la hnute direc tion de- lïNERA et les politiques? 0

e. Mobilisation de multipk!:i concours pc,r le biais de personnalités in lhte nt~..~s ou d'orbanismes? O


8. L ïNERA possède-t-il un man uel ck procédll!\~) administrattve.<; . financières ..;t

comptables ? Oui D Non D

Si oui

• Les procédures de gestion de trésorene, les suppOrl$. les écritures comptables y son ti ls traités?

Oui 0 Non 0

• Y a-t-il eu une fonnation sur J' utilismion du manuel de procédures de gestion administratives. financières et compwbles 0

Oui 0 Non D

• Les agents de l'TN ER.A ont -il s participé à la rédaction du manueP Oui 0 Non D

• Les agents de 1 îNERA se sont-ils appropriés du manuel de procédures')

Oui 0 Non 0

• Y a-t-il application du manuel de procédures?

Oui 0 N on 0

9. L'JNER.A peut-il procéder nu recrutement ou au licenciement de son personnel propre sans autori sation préalable ?

Oui 0 Non D

l O. L'lN ER.A peut-i 1 procéder aux mutations et à la formation dt! sot~ p~'J .-..onnel propre -:,;\1):-,

auw ri sation préalable ?

O ui D Non 0

Il. L'TN ERA procède-t-il à la r~a ltsmion de l· audtt annuel de s~s com pte~?

Oui 0 N on O

Si oui

• de 1998 à 2002. les résultats des audits ont-ils été sausfatsanls? Oui 0 Non 0

• Sinon quelles sont les prll"lClpa les l<lClllles relevées"


• Les problèmes liés â la gestion de la trésorerie ont-ils été souleves ') Lesquels

• Les recommandal ions successives des diiTérents ctudits ont-elles êk' suivies d ' ilct ions satis i1risantes '~

Oui O Non O

• Sinon pourquoi ? Compétence comptable ') 0 Autres 0

(moti vat ion, recours superflu)


2. Interview auprès des responsables des cabinets d'expertise comptable FIDAF et Deloit te et Touche BF

A. Monsieur le responsable du cabinet Oelone et Touche. aud iteur ex terne des comptes de r iNERA de 1998 à 2002, depuis cinq (5) ans. vous avez procédé à la réali sation de l'attdit des con1ptes de !'!NERA :

• Aussi selon vous quelles son t les objectif'> à ln bonne gestion des compres (k !'!NERA')

• Quelles sont les sol utions que vous entrevoyez. a fin que le :;y-:;tèmc lk ~~stion financ1ère et comptable de !INRA soit perfonnant (!t autonom~ ·)

• Pouvez~vous nous évoquer brièvement votre v1sion du financement de la recherche scient ifique. spécifiquement des recherches agricoks au Burkina Faso'?

B. Monsieur le responsable du cabinet FIOAF ou son représ~J:tam. vous avez ~té depu is l'exercice budgé tai re 2000. chargé d'apurer les comptes de IT\ERA et pour cela. vous avez travaillé su r environ sept (7) exercices comptables. Aussi. selon vous .

• QueiJes $Ont les lacunes organisationnelks de I'!N ERA qu1 entravent une bonne gestion financière de l'institut?

• Quelles sont les lacunes rechniques (supports de gestion. logicie l de ge<>lion. compétcttce des comptables) qui sont un fre in à la bonne gestion de l ' lnstitul .,

• Col)) ment envtsager une g~s tion linanc:iè:.re et comptable de 1 'INER.1\ <.ll'Ccptabk sans l'appui d ' un cabinet d'e ..... pertise compt;1bk ? Cda st·rall-tl possible? Si oui comment ·)

• Au niveau spéci fique de l:t gestion de la trésor~n.:- (pro~.: edut·c;;:;. tèchni<.JUCS complîihk:.;). que conseillez-vous?

• Pouvez-vous nous envoyer bnëvcment votre vision du financement de l:t recherche scientifique. spécitiquemem des recherches ugricoles <tu Burkina Faso 0
