Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation

7/27/2019 Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation

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Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multi sites

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Institut Supérieur de Commerce et d’ Administration des Entreprises

C YCLE SUPERIEUR de GESTION

CChhooiixx ssttrraattééggiiqquuee eennttrree ll’’eexxtteerrnnaalliissaattiioonn

eett llee mmaaiinnttiieenn ddee ll’’aaccttiivviittéé llooggiissttiiqquuee dd’’uunnee oorrggaanniissaattiioonn mmuullttii ssiitteess

Cas du groupe cosumar

Mémoire présenté pour l ’obtention du diplômedu Cycle Supérieur de Gestion

Par

Hassan RACHIDI & Ali ROUGUI

Directeur de recherche : Lhassen HANNAOUI,Intervenant à l’ISCAEConsultant en stratégie

JURY

Président :Mustapha MELSA, Professeur à l’ISCAE

Suffragants :Lhassen HANNAOUI, Intervenant à l’ISCAE Mohammed FIKRAT, Président Directeur Général du groupe CosumarSeddik MOUAFFAK, Professeur Universitaire à la faculté des sciences

juridiques économiques et sociales casablanca

J uin 2008




2

L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration

des Entreprises n’entend donner ni approbation ni

improbation aux opinions émises dans le cadre de ce

mémoire. Ces opinions doivent être considérées

comme propres à leurs auteurs.

"Donnez à un homme un pourquoi, et il supportera

n’importe quel comment."

Goethe (poète allemand du XVIII et XIX siècle)




3

REMERCIEMENTS

Au terme de ce travail de tro is années qui va être évalué, nous adressons nos

vifs remerciements à toutes les personnes ayant participé de près ou de loin

dans la réalisation de notre thème de recherche et ayant participé à le rendre

agréable et enrichissant par leur soutien, sens de l’écoute, encouragements et

orientations.

Nos remerciements s’adressent tout d ’abord à notre Directeur de Recherche M.

Lhassen HANNAOUI, qui a su nous accorder sa conf iance, son sout ien, son

encadrement et ses remarques pertinentes. Il nous a aidé à structurer notre

travail, notre démarche méthodologique par des questionnements construc tifs.

Nous le remercions pour sa patience, les connaissances et l’expérience qu’il a

bien voulu partager avec nous. Nous lui sommes reconnaissants d’avoir

toujours éclairé notre analyse des données du terrain, de nous avoir toujours

encadré, d’avoir soutenu notre candidature à cette soutenance et de nous y

avoir encouragé. Nous ne le remercierons jamais assez.

Nous tenons à exprimer toute notre gratitude aux personnes qui ont fait

l’honneur de composer le jury de notre mémoire de recherche:

Monsieur Mustapha MELSA d’avoir bien voulu examiner ce travail et pour

l’honneur qu’il nous a fait de présider ce jury, Mustapha EL BAZE professeur

de l’ISCAE et Seddik MOUAFAK professeur universitaire, d’avoir bien voulu

examiner ce travail avec le grand honneur d’apporter leur jugement sur ce

mémoire.

Nos remerciements vont également à M. Mohammed FIKRAT, Président du

groupe Cosumar, Mme Samira ABARAGH, M.Mohamed IKBAL directeur

commercial & marketing du groupe, M. Abdelhamid Chafai El alaoui,

M.BENDRISS ainsi que M.Khalid BENCHEKROUN directeur conseiller auprès

du PDG.

M. FIKRAT a joué un rôle de tout premier plan dans la réalisation de ce travail

non seulement par ses précieux conseils, mais aussi dans notre introduction




4

et notre socialisation dans le groupe Cosumar qui nous a servi de terrain

d’expérience et d’évaluation.

Nos sincères remerciements s’adressent également à M.Abdelali BERRADA

président du salon de la logist ique pour sa disponibilité et son soutien dans la

réalisation de ce travail.

Nos sincères remerciements s’adressent également à l’ensemble du personnel

de l’EACCE tout particul ièrement M.Saad BENCHAKROUNE directeur générale

et ancien CSG, M.Najib MIKOU directeur développement, M.Abdelali

HAMDOUNE et Mll e Wassi la ETTANGI pour leur soutien moral.

Ce travail a exigé une recherche sur terrain. Merci à tous ceux qui ont facili té

nos demandes de renseignements, la collecte de l’information nécessaire pour

étayer nos propos et démontrer nos conclusions et nos recommandations.

Nous tenons également à remercier tous les membres du corps enseignant du

cycle supérieur de l’ISCAE, pour le sout ien affectif , intellectuel et matériel

qu’ils nous ont apporté durant nos deux années d’étude. Nous ne pouvons

malheureusement tous les citer, mais nous pensons tout particulièrement à

Messieurs Fadel DRISSI, Mohamed BENMOUSSA et Mustapha SLIMANI, sans

oubl ier M. Ahmed ASLOUN Directeur des études des cycles supérieur et M.

Rachid MRABET Directeur Général de cet honorable établissement dont nous

faisons désormais partie.

Nous ne pouvons enfin clore cette page de remerciements sans nous adresser

à nos familles respectives et nos proches, pour leur soutien sans faille et leur

affection tout au long de ce cycle et durant la réalisation de ce travail de

recherche. Sans leur confiance, soutien, et encouragements, ce travail tel qu’il

vous est soumis aujourd’hui, n’aurait pas pu aboutir.




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Table des matières

Résumé

Partie 1 : Présentation de la recherche et des concepts….…………9Chapitre 1 : Présentation de la recherche………………….…………101. Introduction………………………………………………..…………… 112. Intérêt de la recherche………………………………….……………...113. Objet de la recherche…………………………...……..………………134. Destination de la recherche…………………………………..……….135. Problèmes identifiés…………………………………………….……..136. Problématique de la recherche………………………………….……257. Cadre de la recherche………………………….……………………...278. Méthodologie de la recherche………………….……………………..279. Plan de la recherche…………………………….……………………..2910. Conclusion………………………………………………………………30

Chapitre 2 : Défini tion des concepts ………….……………………………31 1. Introduction……………………………………………………………..322. La logistique : Un concept dynamique……………………………….32

2.1 L’évolution du management de la logistique ……………..332.2. L'évolution des frontières de la logistique ………………342.3 Planification stratégique et tactique du projet logistique…382.4. Les principales décisions de la logistique ………………382.5. La logistique aujourd'hui …………………………………….44

3. Concept d’externalisation……………………………………………...47

3.1. Définition ……………………………………………………….483.2. Avantages de la stratégie d’externalisation…………………503.3. Périmètre de l’externalisation………………………………...513.4. Principes………………………………………………………..533.5. Différence entre sous-traitance et externalisation…………563.6. Critères de choix entre l’externalisation et le maintien ……573.7. Démarche d’externalisation…………………………………..603.8. Conditions de réussite de l’externalisation …………………63

4. Conclusion …………………………………………….…..……………65Partie 2 : Cas de Cosumar …...…………………… ……………………65 Chapitre 3 : I - Diagnostic stratégique ………………………………..66

1. Analyse de l’identité……………………………………………………671.1. Identité de l’entreprise………………………….………………….671.2. Métier de l’entreprise………………………………………………671.3. Mission de l’entreprise…………………………………………….671.4. Objectifs généraux de l’entreprise……………………………….681.5. Politique générale de l’entreprise ……………………………….681.6. Système de management de l’entreprise……………………….691.7. Cultures et valeurs de l’entreprise……………………………….691.8. Les principes de gouvernance de l’entreprise………………… 701.9. L’organisation de l’entreprise ……………………………………70

2. Analyse des domaines d’activité……………………………………. 762.1. Segmentation : Produits/Marchés/Technologies…………….. 772.2. Analyse du portefeuille……………………………………………78




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3. Analyse de l’environnement………………………………………… 793.1. Analyse du macro-environnement (Modèle de PESTEL)…… 803.2.Analyse du micro-environnement(Modèle de Porter)…………..81

4. Diagnostic interne………………………………………………………824.1.Analyse de l’organisation…………………………………………82

4.2.Diagnostic logistique …………………………………………….824.3.Diagnostic marketing…………………………….………………..844.4.Diagnostic Production…………………………………………… .864.5.Diagnostic Recherche & Développement…..…………………..884.6.Diagnostic Financier……………………………………………….884.7.Diagnostic des ressources humaines……………………………904.8. Diagnostic Qualité………………………………………………...92

5. Synthèse de diagnostic………………………………………………..935.1.Facteurs clés de succès…………………………………………..935.2.Compétences………………………………………………………935.3.Analyse croisée (opportunités, menaces, forces, faiblesses) ..94

6. Projections future de l’environnement…………………………………957. Objectifs…………………………………………………………………..958. Axes stratégiques ……………………………………………………….95II – Développement de la stratégie………..……..………………...96III – Plan d’action…………………………...……………….……………99IV – Evolution de la stratégie…….……………………………..…...101V – Stratégie d’externalisation …………….………….…………..107

Chapitre 4 : Evaluation de la stratégie d’externalisation logist ique……112 1. Introduction ……………………………………………………….…..1132. Evaluation de la pertinence …………………………………………..114

2.1. Introduction ……….…………………………..……………1152.2. Logique intrinsèque…………………………………….….1152.3. Analyse de maturité………………………………….…....1162.4. Analyse de la chaîne de valeur…………………….…….1172.5. Analyse du profil de performance………………………..1172.6. Filtrage des options stratégiques………………………...118

3. Evaluation de l’acceptabilité de la stratégie…………………….…1203.1.Introduction………..………………………………………..1213.2.L’analyse des gains………………………………………..1213.3.L’analyse de risque………………………………………...1243.4.L’analyse des réactions des parties prenantes…………125

4. Evaluation de la faisabilité..…………………………………………1274.1.Introduction ..……..………………………………………...1284.2.L’analyse des flux de financement ……….…………….1284.3.L’analyse du seuil de rentabilité …………….………….1284.4.L’analyse du déploiement des ressources……….……...128

5. Conclusion ……………………………………………………….….129Conclusion Générale……………………………………………………………………..130Bibliographie……………………………………………………………………………….132Annexes …………………………………………………………………………………...134

Annexe 1 : Guide d’entretien..…………………………………………135Annexe 2 : Politique et climat social..…………………………………143

Annexe 3 : Facteurs clés de succès.………………………………….145Annexe 4 : Formule de calcul des ratios……………………………...147




7

Résumé

L'entreprise marocaine est appelée à faire face aux exigences d'un environnement

qui devient de plus en plus contraignant. La logistique est un levier important pour la

compétitivité de l'entreprise. La stratégie d’externalisation logistique totale ou partielle

semble être intéressante. Néanmoins, pour les managers il se pose le problème de

choix d’externaliser ou de maintenir cette activité compte tenu des contraintes et

des risques que comprend une telle décision.

Pour répondre à cette problématique, nous avons étudié le cas du groupe Cosumarqui a opté pour l'alternative de l'externalisation de son maillon d'entreposage.

Pour ce faire nous avons procédé au diagnostic stratégique du groupe avec un focus

sur la chaîne logistique en adoptant une démarche systémique.

Nous avons enchaîné par une évaluation de la stratégie d'externalisation du maillon

externalisé par rapport aux critères de pertinence, acceptabilité et faisabilité. Puis,

une analyse critique de la démarche poursuivie pour sa mise en oeuvre.

L'analyse des résultats obtenus a révélé la pertinence de cette stratégie de part:

- Sa capacité d'exploiter les opportunités et de minimiser l'effet des contraintes de

l'environnement

- Sa capacité de capitaliser sur les forces et soutenir l'amélioration des faiblesses

- Sa cohérence avec la stratégie d'ensemble

- Sa cohérence avec le stade de maturité du cycle de vie de l’activité, et

- Sa capacité de maîtrise des facteurs clefs de succès.

Son acceptabilité de part son degré d'atteinte des objectifs de gains, de maîtrise

des risques ainsi que la réactivité positive des différentes parties prenantes.

Enfin, sa faisabilité compte tenu de la disponibilité des ressources nécessaires pour

son déploiement.

La démarche d’ externalisation est conforme aux pratiques internationales en la

matière. Elle comporte certains points forts:

- Son caractère prudent car elle ne concerne que l'externalisation partielle de la

gestion de l'entreposage

- L'esprit de partenariat entre Cosumar et le prestataire




8

- Son cadre ouvert et évolutif

- La durée du contrat qui est de trois ans qui est relativement courte.

Et des points faibles à améliorer:

- La consultation d’un seul prestataire qui peut empêcher le groupe Cosumar de

bénéficier des offres plus intéressantes d'autres prestataires et de faire jouer la

concurrence.

- La construction commune du cahier de charge avec le prestataire risque de

favoriser plus les intérêts de ce dernier.

- L'organisation logistique est relativement sous dimensionnée par rapport à la

taille du groupe et le poids des activités logistiques par rapport à la chaîne de

valeur

- Le Tableau de bord opérationnel du suivi de la prestation se limite au suivi

d'indicateurs d'activité.

A la lumière des résultats obtenus, nous recommandons au groupe Cosumar de:

- Capitaliser sur l'expérience avec l’actuel prestataire

- Étudier la possibilité de généraliser l'externalisation du maillon entreposage sur

le reste des sites du groupe

- Créer une structure supply chain pour une meilleure coordination entre les

différents maillons de la chaîne logistique.

- Structurer l'entité chargée du suivi de la prestation

Mettre au point un tableau de bord opérationnel plus élaboré-




9

Partie I

Présentation de la recherche et des concepts




10

Chapitre 1 : Présentation de la recherche




11

1. Introduction

« Choix stratégique : Externalisation / maintien de l’activité logistique d’une

organisation multi-sites » est un thème de recherche en management assez originalqui suscite un certain nombre de questionnements aussi bien chez le(s) chercheur

que le lecteur non averti:

Pourquoi ce thème ?

Qu’est ce que nous cherchons à travers ce thème?

Qui en est le destinataire ?

Quelle est la problématique à laquelle ce thème tente de répondre ?

Dans quel cadre, se propose-t-il ?Comment sera t-il appréhendé ?

Quel plan suivre pour sa mise en œuvre ?

La réponse à ces différentes questions fera l’objet de cette première partie

2. Intérêt de la recherche : Pourquoi ce thème ?

L’entreprise marocaine est actuellement confrontée à un environnement

économique très défiant qui se caractérise par la conjonction de plusieurs facteurs

dont :

• des contraintes liées au processus de globalisation avec son corollaire qui est

l’exacerbation de l'intensité concurrentielle,

• la volatilité de la demande conjuguée à la nécessité d'une offre où l’accent est

mis sur la maîtrise des facteurs clés de succès : Qualité, coûts et délais

• la prise en compte des attentes des actionnaires dans une logique de valeur

actionnariale.

Ces différents facteurs compromettent dans une large mesure le

développement voire la survie de l’entreprise, en ce sens que l’équilibre concurrentiel

risque de changer défavorablement. Une telle situation incite les mangers à réagir

ou anticiper en adoptant des stratégies qui seraient à même de balancer l’équilibre

en faveur de leur entreprise.




12

Ainsi, les évolutions récentes montrent que beaucoup de managers poursuivent des

stratégies de recentrage sur les métiers de base en optimisant l'allocation des

ressources, ce qui conduit les entreprises à confier un certain nombre de leurs

activités à des fournisseurs extérieurs. La logistique est parmi les fonctions touchées

par cette stratégie d’externalisation de part son importance dans l’amélioration de la

performance de l’entreprise : Le coût logistique est en moyenne de 15% du coût de

revient ; cette proportion peut dans certains cas aller jusqu’à 30%. Les coûts de

stockage, de manutention et de distribution sont parfois supérieurs au coût

d’acquisition des matières premières ou de la fabrication. Il devient donc nécessaire

de faire des économies de coûts afin de rester compétitif notamment en bénéficiant

des compétences et économie d’échelle d’un prestataire spécialisé et d’avantages

organisationnels.

Le rôle important que peut jouer l’activité logistique dans l’amélioration de la

compétitivité ainsi que l’opportunité que peut offrir l’alternative de l’externalisation,

nous ont conduit à choisir le présent sujet pour les raisons suivantes :

Il s’agit d’un sujet d’actualité qui suscite l’intérêt des acteurs économiques de

notre pays dont le principal but est de rester compétitif

L’apport pédagogique de notre formation à l’ISCAE qui ne peut que consolider

les connaissances acquises, surtout que la logistique - objet du sujet - est

une fonction transversale qui a trait à toutes les autres fonctions de

l’entreprise (Marketing, R&D, production, commercial…).

C’est un sujet qui coïncide parfaitement avec nos centres d’intérêt et nos

activités professionnelles en tant que Directeur logistique d’une grande

entreprise de la place (Hassan RACHIDI) et responsable système

d’information d’un grand établissement semi public national (Ali ROUGUI), le

système d’information étant une activité sous-jacente prépondérante de la

logistique (ERP, EDI, ECR, GPAO…)

En définitive, notre ambition est que le présent travail puisse être d’un intérêt

pour l’entreprise marocaine dans la mesure où il peut lui permettre de statuer sur les

activités externalisables de sa chaîne logistique et celles à maintenir et à développer

en interne. Il servira aussi pour estimer la grandeur des économies qui seraient




13

dégagées d’une stratégie d’externalisation. Aussi servira-t-il comme une sorte d’outil

pour conduire une démarche d’externalisation et une assistance pour tirer le

meilleur profit de l’offre des prestataires de service.

3. Objet de la recherche : qu’est ce que nous cherchons ?

Compte tenu du contexte général dans le quel évolue l’entreprise marocaine,

des préoccupations des managers. Nous avons identifié le besoin de construire une

démarche pour aider ses derniers dans le processus de prise de décision stratégique

de l’externalisation logistique, en tenant compte des différentes caractéristiques

d’une telle décision :

1- Sa cohérence avec la stratégie d’ensemble de l’entreprise.

2- Les critères subjectifs et objectifs sur lesquelles elle se base.

3- Les contraintes éventuelles de sa mise en œuvre.

4. Destination de la recherche : Qui en est le destinataire ?

Ce travail est destiné à l’entreprise industrielle multi-sites qui opère dans un secteur

où la réussite est conditionnée par le degré de maîtrise des facteurs clés de succès

qui sont : des coûts réduits, des délais de livraison courts , une qualité supérieure

des produits, un service au client de qualité …, et disposant d’un schéma logistique

assez dense (Sites de production, plate-formes de stockage, centres de distribution,

parc de transport, de manutention et de distribution…) qui se traduit par des flux

physiques, monétaires et informationnels importants et par conséquent une part

importante des charges supportées par l’entreprise.

La stratégie logistique d’externalisation pour cette entreprise n’étant pas en

contradiction avec la stratégie d’ensemble et les managers ayant une prédisposition

à envisager sa mise en œuvre au cas où elle s’avère opportune.

5. Problèmes identi fiésDans ce sujet, un certain nombre de questionnements nécessitent la réflexion voire

la résolution dans le contexte de l’entreprise "Cosumar" faisant l’objet du présent

travail :




14

9 Quels sont les facteurs clés de succès de(s) marché(s) qui déterminent le

positionnement logistique ?

9 Quelle est la position de la stratégie logistique par rapport à la stratégie

d'ensemble d’entreprise ?9 Quelle est l’importance de l’activité logistique au sein de l’entreprise ?

9 Quel est le périmètre couvert par cette activité ?

9 Quelle est la nature des interactions avec les autres fonctions de l’entreprise ?

9 Comment mesure-t-on la performance de l’activité logistique ?

9 Quels sont les avantages comparatifs des prestataires logistiques ?

9 Quel est le degré de leur maîtrise des spécificités du métier de l’entreprise ?

9 Quels sont leurs points faibles ?

9 Une stratégie d’externalisation de la logistique est-elle envisageable par les

managers ?

9 Qu’est ce qui les motivent pour la stratégie d’externalisation ?

9 Quel est le ou les critères de choix entre l’internalisation et l’externalisation de

la logistique ?

9 Comment peut –on déterminer ce qui peut et ce qui doit être externalisé ?

9 Quels sont les risques de la stratégie d’externalisation ?

9 Comment maîtriser ces risques afin d'optimiser la performance de

l'entreprise ?

9 Quels sont les points à suivre et à contrôler dans une démarche

d’externalisation ?

9 Comment élaborer et faire évoluer un contrat de prestation logistique ?

5.1 Facteurs clés de succès et importance de la logistique

Dans le paragraphe 2, nous avons insisté sur le fait que le marché concurrentiel

actuel est caractérisé par l’incertitude de la demande. Dans cet environnement les

entreprises mettent l’accent sur la satisfaction du client qui passe par la maîtrise des

facteurs clés de succès suivants : qualité, délais et coûts.




15

Dans ce contexte, l’entreprise doit améliorer sa compétitivité en augmentant sa

réactivité tout en diminuant ses coûts. Le système logistique a une influence

importante sur ces éléments de concurrence.

Nous expliquons les modalités d’influence de la logistique sur ces éléments :

Coût

Les coûts logistiques constituent une part importante du coût total d’un produit. Ils

peuvent même constituer la part la plus importante du coût total pour certains

produits comme les produits alimentaires. Un système logistique performant peut

diminuer le coût total d’une manière spectaculaire.

Aux états unis d’Amérique par exemple, le coût total logistique variait entre 24 à

30% du produit national brut (Figure 1), la proportion des coûts logistiques varie

considérablement par type d’industrie. Les industries agroalimentaires sont en tête,

suivies par la métallurgie.

En Europe, le cabinet international en management A.T.Kearney a constaté une

réduction des coûts logistiques en pourcentage du chiffre d’affaire de 14,3% en 1987

à 10,1% en 1992. Selon la même étude les leaders dans la performance logistique

ont atteint un pourcentage de 6,5%.

En France, une étude de BIPE Conseil réalisé en 1993 avec le soutien de l’ASLOG

(ASsociation française pour la LOGistique) a révélé un pourcentage moyen de

dépenses logistiques de l’ordre de 12% du chiffre d’affaire. Elle a également permis

de noter une différence de coûts logistiques entre les grandes entreprises et les PMI

de l’ordre de 2,5% qui serait attribuable à la mise en place d’une organisation

logistique dans les grandes entreprises et explicables par l’intensité capitalistique de

la fonction logistique. Par ailleurs cette même étude a donné une intéressante

analyse comparée des dépenses de la logistique par secteur d’activité (Tableau 1)




16

Figure 1 : Courbe de l’évolution des coûts logistiques aux USA entre 1950 et 1980

Tableau 1 : Analyse comparée des dépenses de logistique

Secteur

d’activité

CAHT

(MMF)

VA HT

(MMF)

%

VA/CA

Dépenses

Logistiques

en % du CA

Dépenses

logistiques en

% de la VA

Industrie agroalimentaires 576 168 29,1 13,5 46,3

Production & distribution

d’énergie

490 240 48,9 8,3 16,9

Biens intermédiaires 932 320 34,3 14,3 41,6

Biens d’équipement

professionnel et ménagers

753 286 38,0 8,9 21,4

Automobiles et transports

terrestres

449 109 24,2 12,4 51,0

Biens de consommation

courante

745 246 33,0 11,3 34,2

Total industrie 3945 1369 34,7 11,6 33,5

Grande Distribution 664 82 12,3 15,0 121,4

Total Industrie + Grande

distribution

4699 1451 31,5 12,1 38,1

Source : BIPE, INSEE, EAE 90

Pourcentagedu PNB

des USA

0%

10%

20%

3 0%

1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980

Années




17

Qualité

Une chaîne logistique mal conçue (fournisseurs non pertinents, localisation non

optimale, équipements non conformes, personnel non qualifié, allocation desproduits et des pièces non optimale etc.) augmente le risque de dégradation de la

qualité du produit pendant les différentes activités logistique (l’acquisition, le

stockage, le déplacement et la livraison).

Réactivi té et délais

La logistique a un rôle crucial pour augmenter la réactivité de l’entreprise. Au niveau

opérationnel, le programme de livraison et de transport, l'allocation des moyens de

transport aux sites, la sélection d’itinéraire… influent sur le délai de livraison et donc

la réactivité de l’entreprise. Au niveau tactique les modalités d’allocation des

fournisseurs aux sites de production, des produits aux sites de production et aux

sites de stockage, des sites de stockage aux clients et également le choix des

niveaux de stockage et le choix des modes de transport, etc. sont déterminants pour

la réactivité de l’entreprise face à la demande. Au niveau stratégique, une stratégie

optimale d’externalisation, le choix d’un fournisseur réactif, la mise en place d’un

système électronique intégré de communication et de planification, un déploiement

optimal des différents sites de production, de stockage diminuent les délais et

augmentent la réactivité de l’entreprise.

5.2 La Prestation logistique : Un métier en plein expansion

Le rôle crucial que peut jouer l’activité logistique dans l’amélioration substantielle de

la compétitivité de leurs entreprises, bon nombre de managers se sont orientés vers

son externalisation partielle ou totale avec degrés, ce en profitant de la montée en

puissance de prestataires spécialisés qui se distinguent par leur expertise et savoir

faire en la matière, leurs infrastructures adaptées (Plate formes, entrepôts de

stockage, parc camions , matériel de manutention, logiciels de gestion …),

l’économie d’échelle dont ils bénéficient grâce à la gestion de la logistique de

beaucoup d’entreprises ainsi que leurs prix très compétitifs.

Le métier de prestataire logistique a en fait émergé en Europe dans les années

1980, en lien avec l’amorce du mouvement d’externalisation des activités de

stockage-distribution. Il a connu depuis de nombreuses évolutions. Durant ces




18

années et au début des années 1990, la demande logistique s’exprime

principalement autour de la distribution des produits de grande consommation.

La demande logistique de la grande et moyenne surface (GMS), qui a capté une part

croissante de ces produits, a joué un rôle décisif dans la structuration de ce secteur

ainsi que dans les conditions d’émergence du métier de prestataire logistique. La

seconde moitié des années 1990 voit un nouveau cycle s’ouvrir, qui est marqué à la

fois par l’élargissement de la demande logistique, l’organisation du métier de

prestataire logistique et un fort mouvement de concentration en Europe,

particulièrement en France.

En 2000, le paysage français de la logistique n’a plus rien à voir avec celui de 1995.

Neuf prestataires y réalisent un chiffre d’affaires logistique de plus de 153 millions

d’euros et représentent 45 % d’un marché français de la logistique qui est estimé à 5

milliards d’euros.

La motivation des managers pour l’externalisation fût impulsée principalement par la

réduction des coûts, en Europe par exemple on note 58% qui sont motivés par la

réduction des coûts contre 34% pour le désir de l’amélioration des prestations. Un

autre motif pour le choix de cette stratégie est la difficulté que rencontrent les

managers pour mesurer les coûts logistiques en interne. En outre, il y’a lieu de

signaler la difficulté des entreprises à assurer une certaine flexibilité des prestations

dues au fait qu’elles sont liées à des conventions collectives avec les salariés. La

flexibilité dans ce cas étant liée par exemple à l’insertion des camionneurs ou

magasiniers dans des modalités qui ne conviennent pas à leurs horaires.

L’externalisation peut aussi permettre une certaine souplesse du réseau physique

de distribution notamment dans les cas de la croissance du nombre de clients, de

test de nouveaux marchés voulus par les managers, d’une activité saisonnière…

Les managers cherchent ainsi à se centrer sur leurs métiers en préférant payer unprestataire qu’immobiliser un capital rare en camions ou entrepôts dont les

investissements sont de plus en plus lourds. L’externalisation est donc perçue

comme meilleur moyen de transformer les charges fixes en charges variables.

Au Maroc, l’externalisation de la logistique n’ a vu le jour qu’à l’aube du 21ème siècle,

notamment après l’installation des prestataires logistiques internationaux de

renommée tel que Exel Logistics, Geodis, Logesta, Gefco… ce qui a donné un

nouveau souffle au secteur.




19

Plusieurs entreprises marocaines expriment leur intérêt aux offres des prestataires

et ont conclu des contrats de sous-traitance. C’est notamment le cas d’Unilever

Maghreb qui a confié le transport de ses produits à Geodis, ACIMA qui a sous-traité

toute la partie entreposage et manutention chez Excel Logistics et le Groupe des

Brasseries du Maroc qui a conclut avec Excel Logistics un contrat d'externalisation

du transport de ses produits.

Cet engouement mondial de l’externalisation logistique est d’avantage

conforté par les déclarations des experts en logistiques qui annoncent une

croissance de 20 à 30% par an en Amérique du Nord et 10 à 15% en Europe.

5.3 Externalisation logistique : Une décision st ratégique

Interaction avec la stratégie de l’entreprise

Le caractère stratégique de la décision d’externaliser la fonction logistique réside

dans le fait que :

a) Ses conséquences sont très coûteuses : réorganisation de l’entreprise,

réorientation des investissements, désactivation des plate formes, adaptation des

systèmes d’information, formation du personnel…

b) La viabilité long terme de l’entreprise dépend de cette décision. Par exemple ladécision de sous traiter un composant stratégique comme la distribution en raison

d'un coût moins élevé du prestataire pourrait avoir des conséquences graves sur la

position concurrentielle de l’entreprise.

c) La décision stratégique d’externalisation détermine les solutions admissibles des

niveaux tactiques et opérationnels : modes de gestion de stock, de gestion de

l’information, planification de la production…

De même, l’importance de cette décision découle d’un certain nombre decaractéristiques car il s’agit d’une décision:

Multicritères

La décision stratégique d’externalisation est multi critères, du fait qu’elle influe sur

les différents sous systèmes de l’entreprise et de son environnement, d’où la

nécessité de considérer différents aspects a savoir : les résultats commerciaux et

financiers attendus, les expertises et compétences de l’entreprise, l’identité de

l’entreprise, la qualité des produits, la qualité du service…Elle se base sur des critères subjectifs et objectifs




20

Une autre caractéristique de la décision d’externalisation est que les critères de

décision ne sont pas de même nature. Un nombre important de critères sont

subjectifs.

Outre les critères subjectifs, on a aussi des critères objectifs. Un critère objectif est

un critère que l'on peut mesurer par une dimension quantitative concrète (comme le

coût). Un critère subjectif comme « la qualité du produit » est un critère « difficile »,

car on ne peut pas le quantifier. On doit calculer le coût de rejet du produit, le coût du

service après vente, etc.

Le fait d’avoir des critères de différentes natures, objectifs et subjectifs, nécessite

plusieurs unités de mesure ce qui complique le processus de prise de décision.

Elle doit tenir compte des contraintes de l’entreprise

Les contraintes limitent le champ d’action pour les décisions d’une manière générale

et celle de l’externalisation en particulier, celle ci est confrontée à des contraintes de

différentes natures : Contrainte des investissements antérieurs, contrainte de l’image

de l’entreprise, contraintes sociales…

Elle interagit avec la stratégie de l’entreprise

La stratégie de l'entreprise détermine les domaines d'activité dans lesquels

l'entreprise entend être présente et alloue des ressources de façon à ce qu'elle s'y

maintienne et s'y développe. La stratégie d’une entreprise est la façon retenue par

elle pour se positionner de manière concurrentielle sur le marché. Il est donc

essentiel que toutes les décisions prises dans une entreprise, en particulier celles qui

ont une influence importante sur la réussite de la stratégie, soient cohérentes avec la

stratégie de l’entreprise.

Les décisions stratégiques d’une chaîne logistique telle que l’externalisation, ont une

influence énorme sur la réussite de la stratégie de l’entreprise. Il est donc impératif

que ces décisions soient prises de manière à renforcer la stratégie de l’entreprise.5.4 Risques de l’externalisation logistiquePar ailleurs, la décision d’externalisation n’est pas à l’égard de risques qui sont

fréquemment sous-estimés par les managers, aveuglés par l'importance des

bénéfices potentiels associés à la cession de l'activité et par les bénéfices immédiats

en terme de rentabilité. Ces risques sont de différentes natures dont les principaux

sont :

Le risque du marché des prestataires logistiques




21

L'externalisation implique des risques liés à la concentration du marché des

prestataires. En effet, nombre de grandes entreprises affichent la volonté de

contracter avec des prestataires d'envergure internationale et susceptibles de les

accompagner dans le développement de leurs activités. Ceci les conduit à faire

appel à un tout petit nombre de prestataires. En fait, deux facteurs principaux

concourent à expliquer le faible nombre de prestataires : la relative nouveauté du

phénomène et la nécessité de reprendre des actifs qui sont souvent coûteux, ce qui

fait de la prestation d'externalisation une industrie capitalistique.

Moins les prestataires d'externalisation sont nombreux, plus l'entreprise

externalisatrice est dans une position délicate. En effet, il lui faudra alors

obligatoirement composer avec son prestataire attitré, même si elle est peu satisfaite

de ses performances. Cette concentration de l'offre expose les entreprises aux

risques de banalisation des prestations offertes et de mauvaise réponse à la

spécificité des besoins.

Le risque de dépendance quasi-irréversible

Lorsqu'une entreprise externalise sa fonction logistique, son besoin en la matière ne

disparaît pas pour autant. On se trouve donc dans le cas où une entreprise serait

dépendante d'une prestation qu'elle a choisie de ne plus réaliser en interne.

La création d'un lien de dépendance irréversible est fréquemment l'inquiétude

prépondérante de l'entreprise qui externalise. Naturellement, ce risque ne peut

réellement s'apprécier au moment de la signature du contrat car les conflits entre les

clients et leurs prestataires ne surgissent qu'après un certain temps. Le

développement de l'externalisation s'accompagne de l'opportunisme post-contractuel

: le hold-up. En effet, ni l'ensemble des circonstances ni les comportements futurs ne

sont prévisibles. Aucun contrat n'est complet. Dans le cas d'une prestation

spécifique, le risque d'apparition d'une forte dépendance et de comportementsopportunistes du prestataire est élevé.

Ainsi aux yeux de nombreux décideurs, réintégrer l'activité externalisée apparaît

quasiment impossible. Une étude sur la logistique publiée en 1996 montrait que 77

% des entreprises estimaient qu'elles en seraient incapables (la logistique

d’entreprise 2ème édition DUNOD)

Le risque de perte du contrôle de l'activité

Le risque que le prestataire divulgue des informations confidentielles de l'entreprisepour laquelle il travaille est plus théorique que réel. En effet, les standards




22

techniques utilisés par les prestataires sont souvent plus sévères que ceux de leurs

clients. De plus, la réputation du prestataire pourrait rapidement en pâtir.

Plus globalement, le risque de perte de contrôle de l'activité est souvent jugé

important, en particulier pour ce qui concerne le suivi de la réalisation dans le temps

de la prestation, mais aussi le contrôle des prix et de la qualité de la prestation.

L'entreprise cliente doit ainsi développer une compétence spécifique de maîtrise

d'ouvrage des fonctions sensibles externalisées. Cela suppose le maintien d'une

bonne technicité en la matière, et le développement d'outils de gestion appropriés

(définition des rôles, suivi des responsabilités respectives, évaluation du service

rendu, définition et repérage des dérives, système de pénalités, tableaux de bord de

contrôle et d'audit de la fonction …).

Risque de perte d'information et de savoir-faire

La question de la perte du savoir-faire est cruciale pour les entreprises

externalisatrices. Le transfert d'équipements spécifiques et surtout d'une grande

partie du personnel vers le prestataire implique une perte de compétences

individuelles et organisationnelles. Le risque associé est que cette perte de

compétences revête un caractère irréparable. Pourtant, gérer en interne la relation

avec le prestataire, assurer le suivi, mettre en place le contrôle de la prestation, et

faire évoluer le contrat requièrent de conserver les compétences nécessaires pour

pleinement tirer un bénéfice de l'externalisation. A long terme, l'externalisation fait

courir des risques importants de fuite de savoir-faire. Elle implique la perte

d'informations et de connaissances opérationnelles au niveau de l'activité

externalisée. En effet, une organisation focalisée sur quelques compétences

centrales peut être très efficiente à court terme mais inadaptée sur le long terme si

elle a abandonné des compétences critiques pour le futur. Elle sera donc

particulièrement vulnérable aux changements qui pourraient survenir dans sonenvironnement.

Le risque de sous-performance ou de non-performance

L'un des risques contractuels de l'externalisation est la sous-performance ou la non-

performance. Ceci correspond à la situation où le prestataire délivre un service qui

ne correspond pas aux spécifications définies dans le contrat. Dans ce cas, le client

subit une perte, voire un dommage. Cette situation est perçue comme risquée car le

client n'a pas de véritable contrôle direct sur les moyens engagés par le prestataire.Pour limiter un tel risque, les clients privilégient, lors de la phase de sélection du




23

prestataire, les critères de l'expérience passée et de la réputation. Ensuite, ils se

dotent généralement de systèmes de suivi et d'instruments de contrôle (détection

des écarts, incitations pour une amélioration de la performance, pénalités, etc.).

Toutefois, ce serait une erreur de penser que le risque associé à la performance est

entièrement lié à l'offre. En effet, le comportement du client et son type d'organisation

peuvent avoir un effet direct et décisif sur la performance du prestataire. De plus, des

mécanismes d'incitation et de pénalités trop complexes butent sur d'importantes

difficultés de mise en oeuvre. L'attention du prestataire se focalise principalement sur

les éléments ou les dimensions sélectionnés plutôt que sur la performance globale.

Il est à noter que ce risque expose le client à une perte potentielle de son avantage

concurrentiel. Si ce dernier repose sur un savoir-faire opérationnel et technique

exclusif, ou bien sur un mode d'organisation typé, c'est une partie du chiffre d’affaire

qui est exposée.

Le risque de défaillance du prestataire : la paralysie de la fonct ion

Ce type de risque est attaché aux compétences du prestataire, il peut être

décomposé en trois éléments : le risque technique (de court terme), le risque

économique et financier (de moyen terme), et le risque technologique (de moyen-

long terme).

Le risque technique reste principalement lié à la panne ou au problème technique qui

interrompt la continuité de la prestation. En général, ce risque est anticipatif et

gérable dans le cas du contrat. Des pénalités financières peuvent être appliquées en

cas de non-performance.

Le risque économique et financier soulève la question de la pérennité économique

du prestataire. Certains marchés connaissent des vagues de nouveaux entrants

attirés par une forte croissance, mais ils ne peuvent apporter les gages ni de

l'ancienneté, ni de l'expérience accumulée. La potentialité d'un tel risque requiertalors une analyse poussée de la solidité financière du prestataire, mais aussi de la

stabilité de ses équipes comme de la qualité de son climat social.

Enfin, le risque technologique recouvre l'incertitude à propos de la capacité du

prestataire à faire les bons choix technologiques pour offrir le service le meilleur au

meilleur coût. Plus le temps s'écoule, et moins cela est facilement observable par le

client. Ce risque peut être qualifié de majeur dans les environnements fortement

technologiques. A terme, l'un des dangers est de se voir imposer une solutionpropriétaire dont on ne peut facilement se défaire.




24

Le risque social

Les opérations d'externalisation sont très fréquemment accompagnées de transferts

de personnel et de licenciements. Il n'est alors pas surprenant que la simple annonce

d'une telle opération suffise à causer des troubles sociaux. Ce type d'opposition

ouverte n'est pas le seul à se manifester. L'opposition peut aussi être larvée. Dans

ce cas, le personnel transféré chez le prestataire ou les salariés restés à l'intérieur de

l'entreprise externalisatrice contribuent de façon plus insidieuse à faire échouer

l'opération (baisse de la productivité, phénomènes de démotivation...).

En fait, le succès d'une opération d'externalisation repose en très grande partie sur la

bonne gestion des aspects humains et sur un plan de communication. Le premier

aspect concerne l'anticipation de la dimension « ressources humaines », notamment

dans sa dimension contractuelle. Il est impératif de travailler avec le prestataire sur

la gestion du risque social en traitant du redéploiement des salariés, du

développement de l'activité dans le cadre du contrat et hors du contrat. En

complément, le client et l'opérateur ont un intérêt évident à mettre en place une

gestion fine des compétences individuelles clés (compétences techniques, qualité de

l'interface client/prestataire, connaissance du fonctionnement et de l'organisation du

client, etc.). Ces précautions et ces efforts sur le volet « ressources humaines »

aideront énormément à la qualité du plan de communication (présentation du projet,

illustration de l'offre, calendrier, tableaux comparatifs des avantages sociaux,

projections, etc.). Un plan de communication réussi étant un plan qui sait éviter la

spirale négative : choc de l'annonce, incompréhension, résistance.

Le Risque juridique : le transfert des contrats de travail

le Code du Travail régit la restructuration d'entreprise et le transfert des contrats de

travail. Ces textes réglementaires sont bien connus des spécialistes. L'un des

risques majeurs est le délit de marchandage, qui concerne la fourniture de maind’œuvre à but lucratif et qui a pour effet de causer un préjudice au salarié,

fréquemment reconnu par les Tribunaux.

Trois critères définissent le cadre d'une externalisation :

- L'identification de la prestation ;

- Le management et le contrôle des ressources humaines ;

- Le mode de rémunération.

Les conséquences pratiques sont nombreuses. Il est intéressant de souligner quececi aura certainement des conséquences financières importantes car l'entreprise




25

externalisatrice devra mettre en place des mécanismes d'incitation financière,

comme par exemple des indemnités de transfert.

A l’issue de cette exploration théorique préliminaire et en attendant la confirmation de

la convergence avec les données issues de l’observation sur le terrain , un certain

nombre de questions demeurent en suspend nécessitant des clarifications :

• Comment mesurer la performance de l’activité logistique notamment en terme

de coûts?

• Quelles sont les meilleures performances en matière logistique dans le

secteur où opère l’entreprise ?

• Quels sont les maillons de la chaîne logistique qui sont les moins

performants ?

• Quels sont les avantages comparatifs des prestataires logistiques ?

• Quel est le degré de leur maîtrise des spécificités du métier de l’entreprise ?

• Quels sont leurs points faibles ?

• La stratégie d’externalisation peut –elle être envisagée compte tenu des offres

des prestataires?

• Comment peut –on déterminer ce qui peut et ce qui doit être externalisé ?

• Quels sont les risques de la stratégie d'externalisation qui sont spécifiques au

secteur où opère l’entreprise?

• Comment maîtriser ces risques afin d'optimiser la performance de

l'entreprise ?

• Quels sont les points à suivre et à contrôler dans une démarche

d’externalisation ?

• Comment élaborer et faire évoluer un contrat de prestation logistique ?

6. Problématique de la recherche

Dans une économie de production, les facteurs de compétitivité étaient avant tout les

facteurs de coût. L'évolution actuelle se caractérise par l'émergence de nouveaux

facteurs. Les entreprises doivent, conjointement à la réduction des coûts, mobiliser

d'autres sources de compétitivité : La qualité des produits, les services offerts, les

délais de mise sur le marché, la diversification de l'offre et l’efficacité des réseaux.




26

C'est dans ce nouveau contexte concurrentiel que doit être pensée la question de

l'externalisation notamment pour des fonctions qui s’apprêtent à ce type de stratégies

comme la logistique.

..Celle-ci considérée comme un ensemble d’activités assez vaste dont le domainede définition est très dynamique et contextuel (cf chapitre préliminaire). En effet, il

évolue dans le temps en fonction des changements de l’environnement et du

contexte particulier de chaque entreprise.

Désormais, l’externalisation de la logistique n’est pas une solution universelle qui

s’applique à toutes les entreprises, ni avec le même degré. Par conséquent chaque

entreprise est considérée comme un cas unique qui ne s’apprête pas forcément à

l’application des théories conçues en la matière ni à la transposition d’expériences même réussies sous autres cieux.

Notre travail présente l’intérêt de combler le vide en matière de recherche qui traite

de l’externalisation de la logistique, non pas en prétendant la conception de théories

ou encore la formulation de stratégies qui seraient applicables dans tous les cas de

figure, mais plutôt en développant une démarche d’aide à la décision qui tient

compte des spécificités de l’entreprise et des données dictées par son

environnement.Il ressort de ce contexte et des problèmes identifiés précédemment, une

problématique centrale à laquelle nous nous proposons de répondre dans le

cadre de ce travail. Nous la formulons comme suit :

Face aux exigences d’un contexte concurrentiel et tenant compte de l’importance

de la logistique, la stratégie d’externalisation totale ou partielle semble être

intéressante. Néanmoins, pour les décideurs il se pose le problème de choix

d’externaliser ou de maintenir cette activité compte tenu des contraintes que

comprend une telle décision.




27

7. Cadre de la recherche

Il s’agit dans ce travail de recherche de répondre à la problématique précisée

précédemment. Pour ce faire, nous limitons le cadre de recherche à l’étude de

l’entreprise qui constitue notre terrain d’observation tant sur le plan stratégique

qu’opérationnel. Nous focaliserons notre attention en particulier sur les maillons qui

constituent sa chaîne logistique.

Par ailleurs, nous étudierons également l’environnement de l’entreprise en général

(Secteur, concurrence, clients, fournisseurs, ….) et celui des prestataires logistiques

en particulier. Ce pour aboutir à une démarche d’aide à la décision d’externalisation

de la logistique destiné aux managers de cette entreprise.

8. Méthodologie de la recherche

Pour mener à bien cette recherche, nous avons opté pour une démarche basée sur

une approche systémique. Nous allons donc explorer le sujet globalement en

identifiant les multiples aspects et facteurs qui interviennent dans la chaîne

logistique. Nous mettrons en évidence les différents acteurs en jeu, en tenant

compte de la diversité de leurs points de vue, de leurs intérêts (Managers,

commerciaux, financiers, responsables logistique…)

Nous rechercherons par ailleurs à identifier les relations entre les différents aspects,

facteurs ou acteurs du système logistique tout en précisant la nature de ces

relations.

Nous mettrons également en évidence les différents flux, les dynamiques et les

boucles de rétroaction. Nous procéderons en outre à structurer, hiérarchiser et

modéliser, pour faire apparaître une interprétation du fonctionnement du système

logistique de l’entreprise.

Notre démarche pour ce travail empruntera le cheminement qui suit:

1. Description de la situation souhaitée qui revient à la définition des objectifs

de l’entreprise en interrogeant son top management à travers des

interviews.

2. Diagnostic de l’environnement de l’entreprise en mettant l’accent sur laconcurrence, les clients et les fournisseurs (les prestataires logistiques en




28

particulier). Nous utiliserons pour ce faire l’étude documentaire ainsi que

les réunions de groupe avec les personnes intéressées.

3. Diagnostic interne de l’entreprise qui comprend : L’analyse de l’identité de

l’entreprise, la mission de la fonction logistique, la délimitation du périmètrecouvert par cette dernière, l’analyse des interactions avec les autres

fonctions de l’entreprise et l’analyse détaillée des différents maillons de la

chaîne logistique. Ces différentes analyses seront abordées sous

différents angles (physique, organisation, système de management). Nous

utiliserons pour accomplir ce diagnostic des réunions de groupes avec les

différents intervenants.

4. Synthèse des diagnostics qui comprend l’identification des problèmes ,l’analyse de la chaîne de causalité et la formulation du problème central.

5. Re formulation et ajustement des objectifs fixés préalablement par les Top

managers.

6. Détermination des maillons de la chaîne logistique qui nécessitent

l’amélioration.

7. Estimation des résultats globaux attendus et par maillon de la chaîne.8. Analyse de la démarche d'externalisation

- Etude stratégique

- Etude économique

- Etablissement du cahier de charge

- Etablissement du contrat

- Lancement d'appel d'offre

- Plan de communication- Supervision de la mise en œuvre

- Mise en place de l'organisation cible

- Mise en place des tableaux de bord de suivi

9. Evaluation de la stratégie d'externalisation.

- Analyse de la pertinence

- Analyse de l'acceptabilité

- Analyse de la faisabilité10. Recommandations




29

9. Plan de la recherche

Le plan général de notre recherche est résumé sur le schéma suivant :

Intérêt du sujet, domaine de recherche Choix du thème

Lecture, observations,

uestionnements

• Contacts

préliminaires• Recherche

bibliographique &

documentaire

CChhooiixx dduu tthhèèmmee eett ppr r oobblléémmaatt iiqquuee

Pertinence

Acceptabilité

Faisabilité

Anal se de la démarche

Evaluation de lastratégie

• Validation par le directeur de

recherche

• Préparation de la soutenance

Rédaction &soutenance

DDiiaaggnnoossttiicc

Elaboration des outils d’analyse

Analyse des interviews et réunions de

groupes

Identification des problèmes

Formulation du problème central

Synthèse du diagnostic

MMiissee aauu ppooiinntt ddee llaa

mméétthhooddoollooggiiee ddee

rreecchheerrcchhee

Définition du cadre d'étude

Proposition des support de recueil de

l’information

Fixation d'un plan de travail

• Diagnostic

• Analyse

Tenue d'un planning des visites

Entretien avec les personnes ciblées

Enregistrement et décryptage des

interviews et réunions de groupe

menés

RReeccuueeiill ddee ll’’iinnf f oorrmmaattiioonn

InterviewsRéunion degroupe




30

10. Conclusion

Dans cette première partie du mémoire, nous avons introduit notre sujet de

recherche qui s’intitule « Choix stratégique : Externalisation ou maintien de l’activitélogistique d’une organisation multi-sites) en précisant son intérêt, sa destination, son

objet, la problématique qu’il se propose de résoudre et la méthodologie à suivre

pour cette fin.

Le déroulement des différentes étapes de cette méthodologie fera l’objet des

chapitres qui constitueront le corps du mémoire. Toutefois, nous jugeons utile, voire

nécessaire de consacrer un chapitre pour la définition des concepts qui seront

d’usage courant tout au long de notre travail de recherche.




31

Chapitre 2 : Définition des concepts




32

1. Introduction

Dans le présent chapitre, nous définissons les principaux concepts qui constituent

les mots clés de l’intitulé de notre thème de recherche à savoir : La logistique, et

l’externalisation2. La logistique : Un concept dynamique

Le terme « logistique » vient d’un mot grec qui signifie l’art du raisonnement et du

calcul (Pons, 1996). La logistique dans le contexte militaire, concerne tout ce qui est

nécessaire (physiquement) pour permettre l’application sur le terrain des décisions

stratégiques et tactiques (transports, stocks, fabrication, achats, manutention) (Pons,

1996). La logistique industrielle repose plus particulièrement sur les activités de

soutien à la production.Aujourd’hui, on inclut sous ce terme le plus souvent l’ensemble des activités

d’acquisition, de stockage, de déplacement et de livraison des marchandises.

La logistique industrielle est apparue après la fin de la seconde guerre mondiale,

notamment avec la reconversion dans les entreprises des spécialistes militaires en

logistique.

Le concept de logistique a évolué depuis, avec les évolutions des marchés et des

systèmes industriels. Aujourd’hui le terme « logistique » recouvre des interprétationstrès diverses. Cela va du simple « transport » jusqu’à une science interdisciplinaire

combinant ingénierie, micro économie et théories d’organisation. Il s’avère, que le

concept de la logistique est une problématique en soi (Moller, 1995).

Dans ce chapitre nous apportons une contribution pour clarifier le concept de

« logistique ». Dans un premier temps nous caractérisons l’évolution du management

logistique afin de mieux cerner le contexte de la logistique actuelle. Pour atteindre

ce but, nous allons décrire l’évolution du marché et montrer les répercussions decette évolution sur le management de la logistique. Dans un second temps, nous

discutons de l’évolution des frontières de la logistique. Pour cela nous comparerons

les définitions existantes du concept de logistique en présentant les définitions les

plus importantes de ce concept depuis 1948 et en les analysant suivant deux

facteurs :

1-« le stade concerné du cycle de vie du produit » et

2- « les activités de base de l’entreprise ».




33

A la fin de cette partie nous dégagerons une synthèse permettant de clarifier le

concept de la logistique d’aujourd’hui.

2.1 L’évolution du management de la logistique

Pour bien cerner l’évolution du management de la logistique nous analysons toutd’abord l’évolution du marché qui est à l’origine de l’évolution du management de la

logistique.

J usqu’à maintenant, plusieurs schémas ont été développés pour expliquer l'évolution

du marché. Ces évolutions sont à l’origine des différentes philosophies (Total Quality

Management, Computer Integrated Manufacturing, J uste à Temps, etc.). Les

caractéristiques de chacun des trois contextes industriels depuis la deuxième guerre

mondiale jusqu'à aujourd’hui ont été très souvent décrites et elles sont résumées

dans le tableau 2

Tableau 2 : les caractéristiques des trois périodes du marché.

2.2 L'évolut ion des frontières de la logistique

Pour bien comprendre l’évolution des frontières de la logistique, nous avons retenu 9

des définitions qui nous paraissent les plus importantes depuis 1948. Six de ces Il




34

2.2 L'évolut ion des frontières de la logistique

Pour bien comprendre l’évolution des frontières de la logistique, nous avons retenu 9

des définitions qui nous paraissent les plus importantes depuis 1948. Six de ces

définitions sont reprises de Tixier (Tixier, 1996). Il présente dans son travail plusieursdéfinitions de la logistique émanant d’associations ou d’experts logistiques. Après

avoir donné ces définitions, nous les comparerons suivant deux facteurs :

1- le cycle de vie du produit,

2- les activités de l’entreprise.

Définition 1 : La première définition, qui date de 1948, a été faite par le comité des

définitions de l’American Marketing Association : « La logistique concerne le

mouvement et la manutention de marchandises du point de production au point deconsommation ou d'utilisation. ». Comme on peut le constater dans cette définition,

la logistique ne concerne que les activités physiques dans la phase de distribution.

Définit ion 2 : En 1962 le NCPDM4 a proposé cette définition pour la logistique : «

Terme employé dans l'industrie et le commerce pour décrire le vaste spectre

d'activités nécessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depuis la

sortie des chaînes de fabrication jusqu'au consommateur, et qui dans quelques cas

inclut le mouvement des matières premières depuis leurs fournisseurs jusqu'au débutdes chaînes de fabrication. Ces activités incluent le transport des marchandises,

l'entreposage, la manutention, l'emballage, le contrôle des stocks, le choix des

emplacements d'usines et d'entrepôts, le traitement des commandes, les prévisions

de marché et le service offert aux clients ». Par rapport à la définition précédente, en

plus de l'élargissement des tâches physiques, elle contient les prévisions de marché,

le service offert aux clients et le choix des emplacements des usines et des entrepôts

qui est une décision stratégique.

Définition 3 : En 1968 Magee (Magee, 1968) a défini la logistique comme suit : «

Technique de contrôle et de gestion des flux des matières et de produits depuis leur

source d'approvisionnement jusqu'à leur point de consommation ». Cette définition

par rapport aux définitions précédentes englobe clairement les flux

d'approvisionnement et l'aspect gestion dans la logistique.




35

Définit ion 4 : En 1972 le NCPDM a proposé une autre définition pour le concept de

logistique : « Terme décrivant l'intégration de deux (ou plus) activités dans le but de

planifier, mettre en oeuvre et contrôler un flux efficient de matières premières,

produits semi finis et produits finis, de leur point d'origine au point de consommation.

Ces activités peuvent inclure, sans que la liste ne soit limitative, le type de service

offert aux clients, la prévision de la demande, les communications liées à la

distribution, le contrôle des stocks, la manutention des matériaux, le traitement des

commandes, le service après vente et des pièces détachées, le choix des

emplacements d'usines et d'entrepôts, les achats, l'emballage, le traitement des

marchandises retournées, la négociation ou la réutilisation des éléments

récupérables ou mis à la ferraille, l'organisation des transports et le transport effectif

des marchandises ainsi que l'entreposage et le stockage ». Par rapport à la définition

de1962 du même NCPDM, on peut constater clairement la prise en compte de

l’aspect de management (planification et contrôle). De plus elle englobe la phase

d’approvisionnement et de recyclage dans la logistique.

Définition 5 : En 1996, Ratliff et Nulty (Ratliff, 1997) ont défini le mot logistique

comme suit : « La logistique est une collection d'activités relatives à l’acquisition, le

mouvement, le stockage et la livraison des pièces et marchandises dans une chaîne

logistique. La logistique inclut les fonctions de transport, de distribution,

d’entreposage, de management de matière et de stock. Elle est liée avec la

fabrication et le marketing ».

Définition 6 : L'ASsociation des LOGisticiens d’entreprise5 (ASLOG) a défini la

logistique comme étant « l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place,

au moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une

demande existe. La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le

mouvement des produits telle que : localisation des usines et entrepôts,approvisionnement, gestion physique des encours de fabrication, emballage,

stockage et gestion des stocks, manutention et préparation des commandes,

transports et tournées de livraison. » Cette définition ressemble à la définition du

NCPDM (1972), mais elle ne couvre pas le service après vente et le recyclage du

produit.

-----------------

NCPDM :




36

Définit ion 7 : L’Institute of Logistics propose deux définitions pour la logistique : « La

logistique est le fait de positionner les ressources en fonction du temps », ou bien «

La logistique est le management stratégique d’une chaîne logistique ». Ensuite il

définit la chaîne logistique comme suit : « La chaîne logistique est une séquence

d'événements pour satisfaire les clients. Elle peut contenir les activités

d’approvisionnement, production, distribution et gestion des déchets, avec le

transport associé, stockage et technologie informatique ». La logistique est ici le

management stratégique des activités d’approvisionnement, de production, de

distribution, de transport, de stockage, de recyclage et informatique.

Définition 8 : La définition actuelle du « Council of Logistics Management » est la

suivante : « La logistique est une partie des activités d’une chaîne logistique (supply

chain). Elle concerne la planification, l’exécution et le contrôle du flux efficient et

effectif du stockage de produits, du service de l’information relatif à ces fonctions du

point origine au point de consommation pour satisfaire les besoins des clients ». Par

rapport à l’ancienne définition proposée par le NCPDM (1972) cette définition met

l’accent sur l’aspect informationnel de la logistique.

Définition 9 : « The Logistics Institute » définit la logistique comme suit : « La

logistique est une collection de fonctions relatives aux flux de marchandises,

d’informations et de paiement entre fournisseurs et clients depuis l’acquisition des

matières premières jusqu’au recyclage ou à la mise au rebut des produits finis ». Par

rapport à d’autres définitions, TLI insiste clairement sur les flux des informations et

les flux financiers. Dans la figure 2 une comparaison entre ces neuf définitions de la

logistique est présentée.




37

Figure 2 : Résumé des définitions de la logistique

Source: Thèse de Mohammad Reza AKBARI J OKAR page 31

Ces définitions sont comparées du point de vue du cycle de vie du produit d’une part

et des activités de l’entreprise d’autre part. Nous avons distingué les activités de

base et les activités de soutien de l’entreprise. Les activités de base sont les activités

qui traitent directement les produits (exemple : la fabrication, le transport), tandis que

les activités de soutien sont nécessaires pour soutenir les activités de base de

l’entreprise (exemple : la planification, le contrôle). Comme on le constate sur la

figure 2, il n’y a pas d’accord complet sur le concept de « logistique » entre les

experts. Le concept et le domaine d’application de la logistique changent au fur et à

mesure du développement industriel. Dans les années 40, la logistique ne concernait

que les fonctions physiques du flux de distribution. Mais aujourd’hui la logistique

prend en compte la plupart du cycle de vie du produit. Elle recouvre les phases

d’approvisionnement, production, distribution, exploitation et recyclage. L’aspect du




38

management devient un aspect important. Pour l'Institute of Logistics, elle n’est

même que le management stratégique d’une chaîne logistique.

2.3 Planification stratégique et tactique du projet logistiqueLa planification stratégique

Repose sur les prévisions à long terme de la demande, des coûts, des contraintes

d’environnement et des limites de capacités de production et de financement.

La planification tactique

Intervient dans les limites temporelles variant de quelques mois à un an. Elle permet

de formuler des objectifs cohérents de profit annuel par unité et élaborer desensembles de sous-plans pour les services opérationnels : achats, fabrication,

maintenance, transports. Ces plans sont facilement révisables en cours d’année à

mesure que se consolide l’historique de la demande réelle.

La planification di te opérationnelle

Gère l’allocation des commandes reçues entre les différentes entités de la chaîne

logistique de manière à satisfaire concrètement les besoins immédiats.

2.4 les principales décisions de la logistique

1. Décis ions s tratégiques

Les décisions stratégiques d’une chaîne logistique sont celles qui déterminent la

structure de la chaîne. Ce sont les décisions portant sur :

Faire ou faire-faire

Nombre des fournisseursChoix de fournisseurs

Nombre de sites

Localisation

Capacités des sites

Technologies des sites

Par la suite, ces décisions sont détaillées.




39

« Faire » ou « faire-faire »

Une entreprise dispose de multiples possibilités pour se procurer les matières,

produits semi-finis et services (transport, stockage,…) nécessaires à son activité. De

manière très générale, elle peut

1) les réaliser en interne par ses propres moyens (Faire)

2) passer par une entreprise extérieure et indépendante (Faire-Faire).

3) passer par une entreprise qui sous une forme ou une autre, a des liens privilégiés

avec elle (joint venture, alliance stratégique, etc.) (Quasi faire).

Nombre et choix des fournisseurs

On peut acheter les composants à un fournisseur (mono fournisseur ou mono

source) ou les acheter auprès de plusieurs fournisseurs (multi fournisseur). Le

nombre des fournisseurs peut être grand (pour jouer sur la concurrence) ou bien il

peut être réduit (pour augmenter le niveau de coopération)

Nombre de sites

Une autre problématique est de déterminer le nombre de sites de production, de

stockage,etc.

Un nombre élevé de sites de production ou d’entrepôts peut augmenter les coûts de

production et de stockage mais cette décentralisation peut diminuer les coûts de

transport ou raccourcir les délais de livraison. Une politique de groupage signifie que

l’entreprise regroupe les produits avant d’effectuer une livraison unique au moment

souhaité par le client. Ceci permet de faire des économies d’échelle en utilisant des

modes de transport moins coûteux (comme le train au lieu de la route). L’entreprise

peut être intéressée par une politique de « dégroupage ». Dans ce cas l’entreprise

transporte ses produits en grande quantité vers une plate forme et ensuite utilise des

moyens de transport de petite taille pour livrer les demandes des divers clients.Localisation

Pour les produits ou les pièces que l’entreprise a choisi de garder en interne, il

faudra déterminer où l’entreprise doit les produire. C’est une problématique de

localisation des sites de production. Outre les sites de production, l’entreprise est

confrontée à d’autres types de problèmes de localisation : localisation des différents

sites de stockages des matières premières, des produits semi-finis, des produits

finis, des centres de services après vente, etc.




40

Capacités des s ites

La détermination de la capacité des différents sites est une problématique très liée à

la problématique du « nombre de sites ». Un nombre important de sites de

production ou de stockage implique une faible capacité de production ou de stockage

pour chacun des sites.

Technologies des sites

Une autre décision à prendre lors de la conception d’une chaîne logistique est de

choisir la technologie de chaque site de production, de stockage, etc. Cette décision

dépend de certains critères économiques, financiers, sociaux, etc. Cette décision a

normalement un lien important avec la décision sur les capacités des sites, car une

capacité donnée peut contraindre le choix de la technologie. Inversement une

technologie choisie peut, pour être économiquement rentable, nécessiter une

capacité minimale d’utilisation.

2. Décis ions tactiques

Ces décisions reposent plutôt sur les modalités de circulation des marchandises

dans la structure conçue au niveau stratégique. Ce sont :

Allocation des fournisseurs aux sites de production

Allocation des produits aux sites de production

Allocation des sites de stockage aux clients

Niveaux de stock

Transport individuel ou collectif

Transport intégré ou séparé

Mode de transportItinéraire fixe ou variable

Mode de manutention

Allocation des équipements communs aux sites

Al locat ion des fourn isseurs aux s ites de production

Ici on s’intéresse à spécifier les fournisseurs retenus pour approvisionner un site de




41

production donné. Un donneur d’ordre peut avoir plusieurs fournisseurs pour une

pièce donnée et il doit trouver une allocation « optimale » des fournisseurs aux divers

sites de production.

Al locat ion des produi ts aux si tes de product ion

Les coûts de production ainsi que les coûts de transport sont différents d’un site à

l’autre. De plus la capacité de production d’un site donné est limitée. On ne peut

donc pas toujours produire la totalité de la demande sur un seul site. Le concepteur

de la chaîne logistique doit considérer ces conditions et ces contraintes pour

déterminer les produits et les quantités à produire pour chacun des sites de

production.

Al locat ion des produits aux s ites de stockage

Cette décision porte sur l’allocation des sites de stockage. La solution optimale

dépend du coût de stockage de chaque produit dans chaque site de production, les

capacités des sites de stockage, les coûts de transport entre les sites de production

et les sites de stockage. En outre, cette décision est liée à l’allocation des sites de

stockage aux clients.

Al locat ion des s ites de stockage aux cl ients

Ici on s’attache à trouver une allocation des sites de stockage pour desservir les

différents clients, tout en considérant la capacité des sites de stockage et la

demande client, afin d’optimiser un ou plusieurs critères (le plus souvent coût de

transport et niveau de service).

Niveaux de stock

Les quantités commandées et la fréquence des commandes sont des décisions qui

ont un impact important sur les coûts de stockage d’une part et le niveau de service

à la clientèle d’autre part. Une commande par grande quantité augmente les coûtsde stockage mais par contre, elle peut diminuer les coûts de transport grâce aux

économies d’échelle réalisées sur le transport. Un stock de sécurité important assure

une meilleure qualité de service mais il accroît les coûts de stockage. En outre la

stratégie de l’entreprise sur les flux influe directement sur les décisions concernant le

niveau de stock dans les centres de stockage. Une stratégie de type flux poussé

nécessite souvent un stock plus important qu’une stratégie de flux tiré.

Le niveau du stock et la politique de commande peuvent être révisés en fonction desévolutions des caractéristiques du marché et de l’entreprise.




42

Transport individuel ou collectif

Pour livrer les produits chez les clients, on peut envoyer un camion spécifique à

chaque client (transport individuel) ou bien à chaque voyage, un camion peut livrer

plusieurs clients (transport collectif). Cette décision dépend en particulier du mode de

transport et de la quantité demandée par chaque client. Burns (Burns,1985) montre

que dans certains cas, un transport collectif est moins cher (en considérant le coût

global de transport et de stockage chez le client et le fournisseur) qu’un transport

séparé quand les produits à transporter sont coûteux (le coût de stockage augmente

en fonction de la valeur du produit). Il montre aussi que le transport intégré est plus

avantageux quand la distance entre le fournisseur (ou le site de stockage) et les

clients est important, ou bien quand la distance entre les clients est faible, et que la

capacité des moyens de transport est importante. En effet, une politique de transport

collectif est un moyen pour profiter « d'économie d’échelle » en regroupant les

petites quantités à livrer afin d’atteindre une quantité économique. Mais cette

politique n’est pas le seul moyen pour profiter d’économie d’échelle. Par exemple,

planifier la production en considérant la capacité des moyens de transport pour

déterminer la taille de lots de production ou une politique de groupage sont d’autres

moyens de faire des économies d’échelle dans le transport.

Transport intégré ou séparé

Traditionnellement, l’approvisionnement des matières premières et/ou produits semi-

finis et la distribution des produits finis sont traités de manière indépendante par

deux services différents de l’entreprise. La coordination entre ces services peut

augmenter le taux d’utilisation des moyens de transport. Dans ce cas, un camion

envoyé pour livrer une commande donnée peut rapporter au retour des matières

premières d’un fournisseur. La gestion d’un système de transport intégré est plus

difficile mais cette difficulté peut être compensée par une utilisation performante des

moyens de transport.

Mode de transport

Il y a plusieurs possibilités pour transporter les produits finis et matières premières,

par exemple camion, train, bateau, etc. Les moyens de transport rapides sont




43

normalement plus coûteux. A l'inverse, un moyen lent accroît le délai de livraison par

conséquent une hausse de la quantité du stock de sécurité (pour faire face à

l’incertitude de la demande) et un accroissement du coût de stockage.

Modalité de vente

Chaque client peut être livré par un seul centre de distribution/vente/stockage (mono

vendeur ou single sourcing) ou bien il peut être livré par plusieurs centres (multi

vendeur ou split sourcing). La politique de mono vendeur simplifie la chaîne

logistique et donc le coût de gestion de la chaîne diminue (Artiba, 1997). Un choix de

multi vendeurs peut augmenter le taux de service à la clientèle car en l'absence d’un

produit chez un vendeur, la demande peut être assurée par un autre vendeur. En

revanche, ce choix peut augmenter le coût de transport, soit parce que le nouveau

vendeur est éloigné du client, soit parce qu'il est approvisionné en faible quantité, ce

qui peut augmenter le coût global de transport.

Itinéraire fixe ou variable

L’itinéraire entre deux points de la chaîne logistique peut être fixe ou modifiable. Une

politique d’itinéraire fixe est d’une part plus facile à mettre en oeuvre et d’autre part,

les conducteurs ont la possibilité de se familiariser avec les itinéraires concernés. En

revanche une politique d’itinéraire flexible, peut augmenter le taux d’utilisation des

moyens de transport.

Mode de manutention

Ici se pose le problème du choix des moyens de manutention au moment de la

livraison et du stockage.

Al locat ion des équipements communs aux si tes

Lorsque des équipements communs à plusieurs sites sont limités, il faut avoir une

politique d’allocation de ces équipements.

3. Décisions opérationnelles

Elles assurent sur le court terme la gestion des moyens et le fonctionnement

quotidien de la chaîne logistique. On trouvera ci-après les décisions opérationnelles

les plus importantes d’une chaîne logistique :

Programme de livraison

Allocation des moyens de transport aux sitesProgramme de transport




44

Sélection d’itinéraire

Programme de livraison

Ce programme donne les livraisons qui doivent être effectuées pour un site donné.

Ce programme donne les produits, la destination, la quantité à livrer. Ce programme

est une des entrées nécessaires pour établir un programme de transport.

Al locat ion des moyens de t ransport aux si tes

Le nombre des moyens de transport est limité. Il est nécessaire que ces moyens

soient alloués aux différents sites en se basant sur le programme de livraison de

chaque site.

Programme de transport

Ce programme qui s’établit pour chaque site donne l’allocation des chargements aux

moyens de transport et les charges journalières de chaque conducteur. Dans ce

programme le contenu de chaque véhicule, sa destination, l’heure de départ et

l’heure d'arrivée, etc. sont bien déterminés.

Sélection d’itinéraire

En se basant sur les positions géographiques des demandes à livrer ou des

approvisionnements à faire, et en tenant compte du trafic, il faudra déterminer

l’itinéraire le moins cher ou le plus rapide selon l’objectif considéré. Grâce aux

nouvelles technologies de communications, le trajet d’un véhicule peut être modifié

en permanence en fonction des modifications effectuées sur le programme de

transport et les conditions de circulation.

2.5 La logistique aujourd’hui

Une réflexion sur ce qui précède nous ramène aux points suivants qui sont

intéressants pour mieux comprendre le concept de la logistique d’aujourd’hui.

D’après les définitions il n’y a pas d’accord complet sur le concept de « logistique »

entre les experts. En fait comme Moller l’a montré, le concept de logistique est une

problématique en soi (Moller, 1995). Mais aujourd’hui on peut noter plusieurs

changements importants :

* Une coopération logistique forte entre les entreprises d’une même chaîne logistique

est une nécessité d’aujourd’hui, car la concurrence n’est plus entre les entreprises,

mais elle est entre les chaînes logistiques. En effet, si une partie d’une chaîne




45

n’assure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas être disponible à

l’heure, à la qualité et au coût souhaités.

* La logistique prend en compte la plupart du cycle de vie du produit. Elle recouvre

les phases d’approvisionnement, production, distribution, exploitation et recyclage.

• L’entreprise d’aujourd’hui doit augmenter la « qualité » , diminuer le « coût »

des produits et des services avec une forte réactivité.

• Un réseau efficace d’échange d’informations peut énormément aider

l’entreprise à atteindre ces objectifs. L’échange d’informations entre les

différents services de l’entreprise et les différents acteurs membres d’une

chaîne logistique est un paramètre important en période de « logistique

coopérative »

En effet, si elle ne possède pas un réseau efficace d’échange d’informations avec

ses fournisseurs et sa clientèle, l’entreprise ne peut pas être réactive dans le marché

actuel. Un système efficace d’échange d’information peut augmenter la qualité du

produits et des services, car l’entreprise peut mieux cerner les besoins exacts et

actualisés de la clientèle. Les coûts de l’entreprise peuvent être baissés grâce à un

système performant d’information notamment en réduisant le niveau d’incertitude

(qui est un paramètre du marché d'aujourd’hui) et en tenant compte des contraintes

et des objectifs d’autres services ou partenaires de l’entreprise. La gestion des

informations tout au long de la chaîne logistique est une tâche indispensable, et de

plus en plus importante, de la logistique actuelle. C’est pourquoi, en plus des flux

marchandises (flux physiques), la logistique de la période coopérative s’intéresse

aux flux d’informations entre les différents acteurs.

· L’aspect management dans le domaine logistique est important. Pour l'Institute of

Logistics, elle n’est même que le management stratégique d’une chaîne logistique.

Il nous paraît important, pour approfondir le concept de « logistique », de distingueret de faire ressortir les trois aspects ci-dessous, qui ne ressortent pas clairement

dans les définitions existantes :

- Les fonctions logistiques.

- Les domaines d’application de ces fonctions.

- L’objectif de la logistique.

Au vu des définitions présentées, nous pouvons constater qu’en plus de la fonction

d’exécution de certaines activités physiques, la plupart des activités logistiquesreposent sur les fonctions de planification et de contrôle. On peut aussi constater que




46

les domaines d’application de ces trois fonctions logistiques sont

l’approvisionnement, le stockage, le déplacement et la livraison des marchandises

entre une entreprise, ses fournisseurs et ses clients. En s’appuyant sur les points

susmentionnés, on peut présenter la logistique aujourd’hui comme étant :

« Les fonctions de Planification, d’Exécution et de Contrôle des flux des

Marchandises et des Informations pour l’approvisionnement, le Stockage, le

Déplacement et la Livraison des marchandises tout en coopérant avec les autres

membres de la chaîne afin d’atteindre les objectifs attendus de la Chaîne Logistique,

en particulier la diminution du temps de réponse au marché ».

Cette définition met en évidence les points suivants :

- La distinction entre les fonctions logistiques (la Planification, l'Exécution et le

Contrôle) et les domaines d’application de ces fonctions (l’approvisionnement, le

Stockage, le Déplacement et la Livraison).

- Les flux concernés dans la logistique aujourd’hui (flux des marchandises et des

informations).

- La Coopération entre les services logistique des entreprises membres d’une même

chaîne logistique, est un paramètre indispensable de la logistique d’aujourd’hui.

- L’objectif de la logistique aujourd’hui privilège l’intérêt de l’ensemble de la chaîne

logistique par rapport à l’intérêt individuel des membres de la chaîne. En outre elle

insiste sur l’importance de la diminution du temps de réponse au marché qui est une

caractéristique de la période logistique coopérative

la notion de chaîne logistique a pris une importance considérable. Dans un premier

temps nous définissons une chaîne logistique par un réseau d’installations qui

assure les fonctions d’approvisionnement en matières premières, le transport de ces

matières premières, la transformation de ces matières premières en composants

puis en produits finis, la distribution du produit fini chez le client (Lee, 1995). Unecoopération entre les différents membres de la chaîne logistique est un facteur

déterminant pour la réactivité et les autres avantages concurrentiels classiques de

l’entreprise. Dans ce contexte, la concurrence n’est plus entre les différents

producteurs mais elle est entre les «chaînes logistiques ». Les entreprises cherchent

à mettre en place un autre mode de management : une coopération et une

collaboration forte avec les autres membres de la « chaîne logistique ». Car si une

partie de cette chaîne n’assure pas correctement sa fonction, le produit final ne peutpas être disponible dans les délais, avec le coût et la qualité souhaités.




47

La configuration de la chaîne logistique a évidemment des effets importants sur les

avantages concurrentiels. La phase de configuration détermine les attributs (le

nombre, la localisation, etc.) des différentes entités de la chaîne (fournisseurs des

pièces externalisées, sites de production pour les pièces conservées en interne, sites

de stockage, etc.). L’entreprise d’aujourd’hui est de plus en plus sensible à la

configuration de sa chaîne logistique.

3. Concept d’externalisation

3.1. Définitions

Externaliser est un processus par lequel une entreprise confie à un prestataire

extérieur la responsabilité de la gestion d’un domaine (ou d’une fonction) qu’elle-

même assumait auparavant directement en interne au moyen d’une combinaison

spécifique de ressources propres. Pour qu’il y ait externalisation (certains auteurs

utilisent même le néologisme « extériorisation » pour mieux traduire le

terme anglo-saxon d’outsourcing), il faut donc obligatoirement qu’existe

antérieurement une gestion internalisée. Le transfert inclut les actifs et les

ressources (y compris humaines) que l’entreprise dédiait à cette activité.

L’externalisation est bien une véritable opération dynamique de la firme vers le

marché qui engendre de nombreuses modifications organisationnelles et

structurelles durables pour la firme qui l’entreprend. Aucun domaine, aucune fonction

n’est actuellement hors du champ potentiel de l’externalisation. Si historiquement, les

activités dites d’infrastructure (gestion des locaux, services de téléphonie, service de

restauration du personnel,…) ou de support (comptabilité, paie,…) ont été les plus

externalisées, la période actuelle voit des sociétés réussir l’outsourcing d’activités

identifiées comme faisant partie de la chaîne de production de valeur, de leur coeur

de métier et/ou incluant plus ou moins intensément la relation directe avec leur

clientèle (logistique « aval », service après-vente, centre d’appels,..).

L’externalisation des systèmes d’information informatisés (également nommée

infogérance) peut, selon les cas, être incluse dans l’une ou l’autre des catégories

précitées.

A contrario, créer une nouvelle activité et en confier la gestion, dès sa création, à un

prestataire, ne relève pas de l’externalisation. Ainsi, par exemple, décider de créer




48

un site marchand sur internet puis en confier la réalisation et l’hébergement à une

société informatique ne peut être qualifié d’externalisation (outsourcing) mais de

sous-traitance (subcontracting) ou de délégation d’activités.

Le mot externalisation a plusieurs définitions, nous avons retenu ci-après les plus

importantes :

Définition 1 : L’externalisation consiste à confier la totalité d'une fonction ou d'un

service à un prestataire externe spécialisé pour une durée pluriannuelle. Ce dernier

fournit la prestation en conformité avec les niveaux de services, de performance et

de responsabilité spécifiés.

Définit ion 2 : L'externalisation est un service complet accompagné d'un

engagement en termes de niveau de services particulièrement élaboré.

Définition 3 : L’externalisation consiste à se procurer des services opérationnels ou

fonctionnels à l'extérieur, au lieu de les assurer par ses propres moyens.

Défin ition 4 : C’est une pratique consistant pour une entreprise à confier la

réalisation de services ou de travaux à une autre société, au lieu de les prendre en

charge en interne

Définition 5 : L’externalisation est une opération qui consiste pour une entreprise à

confier à un tiers la réalisation de certaines tâches auparavant réalisées directement

par les employés de l’entreprise. Les tâches externalisées peuvent être réalisées

dans les locaux du prestataire mais aussi dans ceux de l’entreprise par des équipes

du prestataire dédiées à cet effet.

La stratégie d’externalisation est multid imensionnelle

Pour appréhender dynamiquement le processus d’une externalisation et en identifier

les facteurs de succès, nous avons classiquement distingué trois étapes articulées

autour des trois moments-clés suivants :

1. émergence subie ou suscitée des facteurs initialisant la démarche

d’externalisation = questionner l’opportunité,

2. la décision d’externaliser = arbitrer entre attentes, motivations et risques,

périmètre, durée…




49

3. abandon opérationnel du fonctionnement internalisé par le basculement vers le

fonctionnement externalisé.

Le tableau ci-dessous décrit les dix-sept opérations composant chacune des trois

grandes phases ainsi articulées :1. Phase pré-décisionnelle,

2. Phase de mise en œuvre,

3. Phase de fonctionnement-exploitation.

3 PHASES ET 17 ETAPES DU PROCESSUS D’EXTERNALISATION

PHASE PRE-DECISIONNELLE = 6 étapes

MOMENT-CLE n°1

= ET.1 :émergence ( subie ou suscitée) des facteurs initialisantla démarche d ’externalisation5 étapes (=ET) suivantes :ET.2 : explicitation de la volonté d ’affronter l ’alternativeET.3 : étude multidimensionnelle de l ’alternativeET.3a-étude économiqueET.3b-étude techniqueET.3c-étude humaine et socialeET.3d-étude organisationnelle

PHASE DE MISE EN ŒUVRE = 5 étapes

MOMENT-CLE n°2

= ET.4 : décision d ’externaliser ( attentes et motivations, périmètre,durée, …)4 étapes suivantes :

ET.5 : appel au marché et choix du (ou des) prestatairesET.6 : formalisation et contractualisation des engagementsET.7 : mise en œuvre de la solution = préparation = conduiteopérationnelledu projetET.7a- mise en œuvre techniqueET.7b- mise en œuvre organisationnelle

( communication, formations, préparation des changements, …)




50

PHASE DE FONCTIONNEMENT-EXPLOITATION = 6 étapesMOMENT-CLE n°3

= ET.8 : basculement et mise en fonction5 étapes suivantes :

ET.9 : exploitationET.9a-fonctionnement et utilisations des prestations livréesET.9b-gestion du partenariatET.9c-liaisons opérationnelles avec le « restant internalisé »ET.10 : mesure et décisionET.10a- en cours de contratET.10b- en fin de contrat ( réversibilité, transférabilité, reconduction, )

Enfin, les trois catégories d’acteurs qui interviennent spécifiquement mais aussi

souvent conjointement au cours de ces étapes sont :

- La direction de l’entreprise externalisatrice (directement ou par délégation à un des

cadres de l’équipe dirigeante) en tant que Maîtrise d’Ouvrage (MOA) chargée de la

définition des objectifs et du périmètre de l’opération, de la réorganisation interne

induite ainsi que du pilotage du partenariat avec le prestataire,

- Les destinataires-utilisateurs des prestations issues du périmètre et/ou de la

fonction externalisée (appelés « Public-Cible (PC)), qu’ils soient collaborateurs

salariés ou clients de l’entreprise,

- Le prestataire (et ses équipes) dans sa mission de Maître d’Oeuvre (MOE) chargé

de préparer, de réaliser et de rendre efficacement opérationnelle la solution

externalisée, dans le cadre d’une maîtrise des moyens et ressources mobilisés.

A chacun de ces moments, la contribution adéquate de tel acteur peut être requise.

Cette adéquation ou inadéquation devra être étudiée en ce qu’elle concourt ou non

au succès de l’opération, qu’il s’agisse d’interventions individuelles ou combinées

entre plusieurs acteurs.




51

3.2. Avantages et inconvénients de l’externalisation

Si nous devions simplifier les avantages et les inconvénients de l'externalisation,voici ce qu'il conviendrait de retenir :

Avantages / Opportunités Inconvénients / Risques

- Recentrage desinvestissements - Perte de contrôle de l'activité prestée

- Coûts variables (tout oupartie)

- Engagement par contrat à long terme

- Savoir faire du prestataire - Perte de savoir faire

- Flexibilité - Dépendance vis à vis du prestataire

- Allégement du haut de bilan - Risque social

Ce n'est pas le nombre des uns et des autres qui importent mais le poids attribué à

chacun d'entre eux.

Ce poids variera en fonction de la nature des opérations, de la culture de l'entreprise

et des raisons invoquées.

Gains Attendus De L’externalisation Logistique

Une étude réalisée par Eric FIMBEL paru dans la revue trimestrielle

« L’Expansion Management Review » numéro 104 - mars 2002 –pages 60-69

montre ce qui est attendu de la stratégie d’externalisation de la logistique voir ci-

dessous :

LOGISTIQUE

Gains en flexibilité >50

Gains en compétitivité >40

Gains en expertises et compétences

stratégiques

>20

Gains commerciaux >10

Gains financiers >50

Gains en qualité de service >50

Gain en identité 0

MOYENNES >30

Réponses exprimées en % de citations et présentées ici par « tranches décadaires »




52

3.3. Périmètre de l’externalisation

La nature partielle ou totale de l’externalisation

De nombreux discriminants sont mobilisables pour appréhender les facteurs de

production du succès d’une externalisation : le caractère international de l’entreprise

et de son activité, la présence d’externalisations antérieures réussies, la taille et la

nature des activités de la firme, etc. …

Dans la présente contribution, nous en analyserons un qui est particulièrement

intéressant : le caractère complet ou partiel du périmètre concerné par

l’externalisation d’une fonction ou d’un domaine de l’entreprise. Dans certains cas

délicats de périmètrie, on aura utilement recours aux contributions de PORTER, car

elles clarifient la sécabilité plus ou moins nette et complexe du périmètre externalisé

(par rapport à l’entreprise considérée globalement), selon qu’il s’agit d’une fonction

de support ou d’une fonction intégrée à la chaîne de valeur. Illustrons la possibilité de

l’externalisation partielle par quelques exemples telle que :

- dans une externalisation informatique, on externalisera l’exploitation des serveurs

centraux, mais pas les développements (analyse-programmation) des logicielsspécifiques,

- dans une externalisation de la fonction "Personnel", on externalisera la paie et la

gestion du recrutement, mais ni la formation, ni les négociations collectives,

- dans une externalisation de la fonction logistique, on externalisera le stockage et

les expéditions des pièces de rechange auprès des clients, mais pas la livraison des

produits finis,

- etc. … …

Dès lors, en formule « partielle », l’entreprise conserve une expertise et des

ressources opérationnelles dans le domaine ou la fonction. Le directeur de cette

fonction va donc assurer le triple management suivant :

1. Le fonctionnement de la partie de sa fonction qui est maintenue internalisée sous

sa responsabilité opérationnelle directe,




53

2. Le co-pilotage du fonctionnement de la partie de sa fonction nouvellement

externalisée sous la responsabilité opérationnelle directe du prestataire,

3. Le co-pilotage du fonctionnement cohérent et efficient des interfaces entre les

deux parties.Dans un tel cas de figure, ce responsable reste un membre dirigeant ayant des

ressources et des actifs internes en responsabilité directe. Son rôle est certes élargi,

mais il reste un gestionnaire de ressources internes, comme nombre de ses

collègues.

L’externalisation totale est plus radicale et se traduit par la disparition des

ressources, actifs et compétences internes associés au domaine. L’entreprise doit

disposer d’un responsable en charge de la relation partenariale et contractuelle. Samission sera d’en permettre l’efficience et le succès durables, au travers des leviers

que requiert un pilotage relationnel centré sur les résultats, sans prise hiérarchique

directe sur les ressources à mobiliser. Ceci requiert évidemment un profil de

manager sensiblement différent que celui nécessaire en situation d’externalisation

partielle.

3.4. Principes de l’externalisationOn ne décrète pas l'externalisation, on la construit. Quelle que soit la fonction

concernée, les entreprises qui souhaitent externaliser doivent établir en amont une

feuille de route. Cette feuille de route définira les objectifs, les conditions et les

moyens de contrôle de la démarche d'externalisation. Cinq principes essentiels

doivent structurer cette feuille de route :

1- Une précision ch irurgicale

Même pour l'externalisation d'une fonction support de base, comme par exemple la

gestion de la paie, l'entreprise doit définir avec précision ce qui relèvera de ses

compétences de ce qui relèvera des compétences du prestataire. Il est nécessaire ici

de manier le bistouri interne externe avec précision : toutes les zones d'ombre quant

à la responsabilité seront, tôt ou tard, des foyers de dysfonctionnement. Pour être le

plus précis possible, ne pas hésiter à s'appuyer sur les responsables internes de

l'entreprise et sur les contrats types des prestataires. Ces derniers, habitués à cegenre d'opération, connaissent les contours classiques d'un processus




54

d'externalisation. Pour les fonctions les plus stratégiques, un recours à l'audit est

souvent nécessaire.

2- Etre sûr de son prestataire

L'externalisation dépasse le simple contrat de sous-traitance. Les notions de

confiance et de pérennité sont essentielles pour que le duo entreprise prestataire

fonctionne. Bref, l'entreprise ne doit pas limiter sa sélection de prestataires sur le

seul critère du coût. Selon la fonction concernée, d'autres facteurs doivent être jugés

prépondérants : la proximité géographique (par exemple en logistique), les autres

clients du prestataire (pour le commercial), le niveau technique proposé (en

informatique)..

3- Pilote et co-pilote

Le pilotage de la fonction externalisée doit être clairement établi et ce, dès le départ.

Généralement, cette démarche s'appuie sur un comité où siègent des représentants

de l'entreprise cliente et des représentants du prestataire. Externaliser ne signifie

donc pas gommer le rôle d'un responsable interne direct. L'entreprise doit au

contraire continuer de disposer d'une personne (ou de plusieurs personnes) encharge du suivi de la fonction externalisée. Ce ou ces personnes seront les liens

privilégiés entre l'entreprise et l'opérationnel réalisé par le prestataire. Ils seront les

"experts maison". Cette structure est essentielle pour l'entreprise : elle ne doit jamais

se retrouver en position de dépendance par rapport au prestataire, au risque de

perdre son statut de client.

4- Etablir un tableau de bord

Pour piloter une fonction encore faut-il disposer d'indicateurs. La mise en place d'un

tableau de bord apparaît aujourd'hui de plus en plus incontournable dans un

processus d'externalisation. Pour élaborer cet outil, la solution la plus simple consiste

en une superposition du tableau de bord déjà en place à l'interne sur la fonction

concernée avec des indicateurs qui intègrent les éléments contractuels auxquels doit

se plier le prestataire (par exemple, selon la fonction concernée, le nombre de

contacts générés, la réduction des coûts de maintenance, la disponibilité du parc




55

informatique...). Dans un second temps, ce tableau pourra être affiné selon les

priorités de l'entreprise en y associant, notamment, une démarche qualité.

5- Penser nouvelles technologies

Ce n'est pas un hasard si le fort développement de l'externalisation au cours de la

dernière décennie correspond à l'essor des nouvelles technologies. Ces dernières

représentent autant d'outils et de supports qui permettent à l'entreprise de se

fractionner tout en continuant à communiquer. La mise en place d'un intranet, le

déploiement d'un centre de relation client multi-canal ou d'une plate-forme

d'archivage sont autant de points de départ possibles pour une démarche

d'externalisation.

Définir le champ de l'audit logistique

• La composante logistique amont : fournisseurs, transports, achats,approvisionnements, stockages matières Premières.

• La composante médiane : production

• La composante logistique aval : stockages Produits Finis, transports, distribution

Réaliser l'audit des composantes opérationnelles

L'audit des coûts logistiques

L'audit des ressources humaines de la logistique

L'audit des flux matières (rapport temps de cycle produit/temps logistique global)

L'audit des circuits d'information

L'audit des équipements et matériels logistiques.

Réaliser l'audit des composantes fonctionnelles

Analyse de la stratégie logistique

Analyse de l'architecture organisationnelle

Analyse des compétences humainesL'obligation d'information




56

• Le prestataire d'externalisation est tenu à une obligation de conseil etd’orientation à l'égard de son client.

• L'obligation d'avertir son client sur les éléments qui peuvent avoir des

conséquences sur les opérations d'externalisation.

• Obligation de conseil du prestataire a pour corollaire l'obligation de collaborationdu client.

• L'obligation de collaboration est effective

L'information et la logistique

• Déterminer les fonctionnalités du système d'information logistique

• La liaison entre système d'information logistique et autres systèmesd'information.

• Système informatisé de gestion logistique : fonctionnalités, interfaces avecla GPAO et la logistique de distribution.

• Une bonne externalisation est avant tout un interfaçage complet des systèmesd’informations, qu’ils soient informatisés ou non.

• Toute action doit être à la fois rapide et contrôlée dans une parfaite synergie.

• Le prestataire intervient réellement comme un bras de la stratégie de son client.

• Le client ne perd pas le contrôle par rapport à une solution interne.

Un prestataire maîtrisant ses domaines d’intervention s’engage sur un taux de

service et des contrats de progrès et met en place des échanges entre chaque

niveau de collaboration.

3.5. Différence entre sous-traitance et externalisation

Il faut distinguer l’externalisation de la sous-traitance traditionnelle car elle a pour but

la création d'une partie de la valeur ajoutée par l'entreprise. Ce sont des activités

supports comme l'informatique, le transport, la logistique, les télécommunications, la

gestion immobilière, ou bien des activités qui contribuent fortement à la qualité du

service ou du produit et donc à la création de valeur pour le client qui sont




57

concernées. Le contrat d’externalisation est plus étoffé et long qu'un contrat de sous-

traitance.

Dans le cas de la sous-traitance, il n’y a pas de transfert d’actifs et/ou de personnels,

pas de phase de migration et de bascule, encore moins de réversibilité possible encours ou à terme du contrat, puisque l’antériorité internalisée n’existe pas.

Dans une opération de sous-traitance, le sous-traitant utilise ses propres ressources,

alors qu'en externalisant, l'entreprise externalisatrice peut apporter à son prestataire,

ses méthodes, ses outils et même ses salariés.

• Enfin, on parle plus généralement de sous-traitance lorsque la démarche est

axée produits et plutôt d'externalisation lorsque la démarche est axée sur lafonction.

3.6. Critères d’externalisation ou de maintien

Traditionnellement, dans la littérature économique comme dans les colloques

spécialisés, les motifs invoqués en faveur de l’externalisation sont les suivants :

- Recentrer l’entreprise sur les activités dites de « cœur de métier »,

- Variabiliser des coûts fixes afin de mieux affronter les variations des volumes

d’activité et alléger les charges dites « structurelles », voire bénéficier d’un « effet

d’aubaine » à court terme par une restructuration de son haut de bilan visible par les

actionnaires et un effet positif sur sa trésorerie via les cessions d’actifs au

prestataire,

- Réduire les coûts réellement trop élevés de la solution interne (notamment générés

par une situation de quasi-rente interne) par un recours au marché usuellementconsidéré plus efficient,

- Supprimer une difficulté ou une incapacité durables à surmonter un problème

interne.

Nous allons essayer d’analyser les travaux de :

Barreyre

Barreyre (Barreyre, 1988) distingue deux approches de faire ou faire-faire :l’approche « fonctionnelle » et l'approche « stratégique ». Une approche «




58

fonctionnelle » s'intéresse aux facteurs fonctionnels du produit en question comme le

coût, la qualité, la disponibilité, la sécurité, la fiabilité, etc. L'approche stratégique

s'intéresse aux facteurs stratégiques comme la flexibilité en volume, la pénétration

sur le marché, la complexité de la technologie, l'expérience, le temps nécessaire

pour développer des produits nouveaux, la capacité d'innovation, etc. Barreyre fait

ressortir trois aspects importants à considérer lors de la décision de faire ou faire-

faire. Ce sont :

1. Les conséquences financières : les effets à long terme de la décision sur la

structure du bilan.

2. Les conséquences organisationnelles : les effets sur la structure organisationnelle

et le management de l'entreprise.

3. Les conséquences stratégiques : la position de l'entreprise dans son

environnement et les rapports de force sur le marché.

Ce travail est un travail descriptif et non méthodologique qui propose d’analyser le

problème de faire ou faire-faire d’une manière systémique en considérant les

différents aspects financiers, organisationnels et stratégiques. Ce travail a une vision

stratégique et ne s’intéresse pas aux facteurs fonctionnels comme la qualité du

produit ou le coût de production.

Rands

Rands (Rands, 1993) a étudié le problème de faire ou faire-faire dans le secteur du

logiciel informatique. Selon lui la décision de faire ou faire-faire se pose dans deux

contextes différents. Dans le premier contexte dit stratégique, l'entreprise fait le choix

de faire ou faire-faire. Dans le deuxième contexte, la question est assez

opérationnelle et repose sur la disponibilité ponctuelle des ressources. Si la capacité

des ressources est saturée, l'entreprise privilégie le choix de faire-faire pour une

nouvelle demande. Rands propose deux facteurs à partir desquels l'entreprise peutdéterminer son choix de faire ou faire-faire. Le premier facteur est « l’importance

stratégique » et le deuxième facteur est « la compétence » de l'entreprise vis à vis du

meilleur fournisseur du marché. En considérant ces deux facteurs, l’approche

propose trois types d’action : « faire-faire », « faire » ; ou « alliance stratégique »

avec le fournisseur.

La méthode proposée par Rands repose sur une vision purement stratégique. Par la

suite, il ne considère pas tous les facteurs qui interviennent aux différents niveaux dela décision de faire ou faire-faire. De plus il ne propose pas une définition précise de




59

l’importance stratégique d’une activité et des modalités pour mesurer cette

importance. La définition des compétences et les modalités pour les mesurer reste à

développer dans son travail.

Quinn

Quinn et Hilmer (Quinn, 1994) ont investi sur le concept de « compétences clés »

(core competency) pour analyser le problème de faire ou faire-faire. D’après eux

l’entreprise a intérêt à faire les activités qui correspondent à ses compétences clés.

Pour les autres activités, Quinn et Hilmer proposent de décider à partir des trois

facteurs : l'avantage concurrentiel futur qu’une activité peut engendrer, le risque et le

coût de transaction.

King

D’après King (King, 1994) l’entreprise doit faire les activités qui constituent les

compétences clés (core competency) de l’entreprise. Les autres activités peuvent

être l’objet d’un éventuel faire-faire.

Padillo

Le travail de Padillo (Padillo, 1996) est un travail méthodologique et non descriptif qui

met l’accent sur l’importance de 4 facteurs principaux pour le choix de faire ou faire-

faire. Ce sont : « la performance fonctionnelle » (les facteurs comme la qualité, la

flexibilité, etc.), « la performance gestionnaire » (comme les relations inter et intra

entreprise, la flexibilité de transaction), »la performance financière » (comme le coût

de production, le coût d’investissement, etc.) et les « risques d’approvisionnement »

(comme le risque de comportement opportuniste du fournisseur, le risque de

diffusion de la technologie, etc.).

Dans cette approche chacun des objectifs se décompose en plusieurs sous objectifs.

L’importance de chacun des sous-objectifs varie évidemment d'une entreprise à

l'autre.Cette recherche ne propose pas une méthode qui puisse optimiser les facteurs

susmentionnés. Ce travail a une vision systémique de la problématique de faire ou

faire-faire en considérant différents facteurs fonctionnels, financiers et gestionnaires.

Cependant, il manque les facteurs de choix stratégique relevés par d’autres auteurs

comme l’importance stratégique de l’activité ou la compétence de l’entreprise.

Perrotin

Pour Perrotin (Perrotin, 1996) il existe trois facteurs principaux qui déterminent lechoix de faire ou faire-faire. Il s'agit : 1) du coût total de production 2) de la capacité




60

disponible du site de production 3) des avantages concurrentiels. Il propose aussi un

questionnaire dont les réponses permettent au décideur de connaître les pièces qui

lui apportent un avantage concurrentiel. Ces questions reposent sur la position de

l’entreprise sur le marché et les caractéristiques du marché. Pour chacun des

facteurs, Perrotin propose une démarche séparée et non une démarche globale qui

tienne compte de tous les facteurs.

Probert

Probert (Probert, 1996) a proposé une approche de type systémique. Les étapes

principales de son approche sont les suivantes :

1. connaître les stratégies de l'entreprise et ses facteurs clés de succès

2. connaître l’architecture des technologies de l'entreprise

3. évaluer les processus selon deux facteurs : a) la compétitivité de la technologie :

performance des technologies par rapport aux autres entreprises utilisant la même

technologie. En fait ce facteur reflète la compétence de l'entreprise b) l'importance de

la technologie vis à vis des facteurs de succès de l'entreprise comme la qualité, le

coût, etc.

4. considérer d'autres facteurs que la compétitivité et l'importance de la technologie,

pour prendre la décision finale (Probert dans son article ne propose ni ces facteurs

supplémentaires, ni une méthode pour traiter ces facteurs).

Un avantage de cette approche est sa vue systémique qui propose de tenir compte

de la stratégie de l'entreprise dans le processus de prise de décision, ce qui manque

dans la plupart des approches existantes, mais les modalités d’influence de la

stratégie de l’entreprise sur ces décisions ne sont pas développées dans son travail.

Probert insiste sur l'importance de faire intervenir différents acteurs dans leprocessus de prise de décision sans discuter des modalités de cette intervention.

3.7. Démarche d’externalisation

Introduction

La démarche d'externalisation est un processus constitué d'un certain nombre

d'étapes que l'on peut réunir en deux grandes phases :

1- Avant l'opération




61

2- Après l'opération

A/ Avant l 'opération

Avant de se lancer dans la mise en œuvre d'une opération d'externalisation, un

certain nombre de préalables doivent être examinés:1- Approche stratégique et économique

Tout d'abord, il importe de se poser les bonnes questions. Ainsi, il faut penser en

premier lieu en terme de stratégie à moyen et long terme, puis en deuxième lieu,

adopter une approche économique pour comparer les alternatives de "faire" ou "faire

faire".

2. Bâtir un cahier des charges :

Le cahier des charges revêt une importance cruciale dans la mesure où il a une

valeur contractuelle et délimite ainsi la responsabilité du prestataire quant à la

réalisation des prestations.

La rédaction du cahier des charges doit s'accompagner d'audits réalisés par le

prestataire chez le client. Ces audits sont nécessaires au prestataire pour prendre

connaissance de l'entreprise.

Il doit être précis et évolutif tant dans les prestations que dans les prix et doit

également comporter l'obligation de résultats, la réversibilité et les implications

informatiques.

3- Bâtir un contrat

Le contrat est le document qui encadre le cahier des charges, il doit comporter un

certain nombre de conditions et de clauses dont les plus importantes sont:

9 Les conditions financières

Il existe plusieurs types de clauses de prix applicables pour déterminer le coût de

l'exploitation.

• Le prix peut être fixé forfaitairement dès la signature du contrat par les parties.

De telles clauses permettent de planifier les dépenses.




62

• Le prix peut être évolutif, c'est-à-dire fixé dans le cadre du contrat mais pouvant

évoluer en fonction des coûts de production du prestataire et des coûts des

évolutions technologiques.

9 Les clauses essentielles

• clause « obligations et responsabilités » : quelles obligations pour quellesresponsabilités ? Quelles limites ?

• clause « assurances » : comment impliquer les assureurs de part et d’autre ?Pour quel type de garanties ?

•clause « prix » : comment déterminer les éléments du prix, les indices , lesrenégociations ?

• clause « durée » : comment choisir la « bonne »durée ? Faut--il ou nonreconduire un contrat ?

• clause « de sortie » : comment prévoir la sortie de contrat ?

A quoi consiste la " réversibi lité" ?

• La question de la sortie du contrat doit être réglée dès la signature du contrat.

En effet, le client ne doit pas se retrouver totalement dépendant de son

prestataire.

• La clause de réversibilité permet au client de prévoir les conditions dans

lesquelles le client pourra reprendre en interne la fonction externalisée ou

encore, de transférer, à un autre prestataire, la gestion de cette fonction, ce quiest plus souvent le cas.

4. Choix du prestataire

C'est une étape déterminante pour la réussite d'une opération d'exernalisation car la

qualité de la prestation en est très tributaire.

Après avoir construit le dossier d'appels d'offre, une liste de prestataires potentiels

est établie, celle-ci serait la base de l'appel d'offre. Le choix du prestataire est




63

fonction notamment du degré d'adéquation et de performance de sa réponse par

rapport au cahier des charges.

Ensuite, la négociation du contrat se fait avec le prestataire retenu dans une logique

gagnant- gagnant.5. Préparer un plan de communication

Ce plan de communication s'adresse aussi bien à l'interne (ensemble du personnel

avec une attention particulière pour les salariés transférés) qu' à l'externe

(institutionnels,clients,fournisseurs).

B/ Après l'opération

1. Mettre en place des suivis réguliers de la prestation

Comité de suivi

Des comités de suivi des prestations doivent être mis en place et se tenir entre les

deux parties. Lors de ces comités de suivi, les parties ont la possibilité d'examiner le

niveau de performance atteint par le prestataire sur une période donnée, de modifier

les indicateurs de qualité, de prendre en compte les évolutions des services, en bref

d'adapter le contrat aux nouveaux besoins exprimés.

Tableau de bord

C'est un outil essentiel et indispensable au pilotage des activités car il comporte les

informations clés qui permettent au gestionnaire de la chaîne logistique de bien

diriger tous les maillons de sa chaîne.

Il s’appuie sur quelques concepts fondamentaux :

9 les indicateurs clés de gestion;

9 l’information critique agrégée;

9 les problèmes ou les opportunités soulignés;

9 le forage dynamique pour l’analyse.




64

Conclusion

Pour conclure, trois enseignements sont à retenir:

Avant d'externaliser n'importe quelle opération, le donneur d'ordre doit d'abord

maîtriser sa chaîne logistique: Externaliser des dysfonctionnements ne s'avère pas

toujours bénéfique.

Si l'externalisation de certaines opérations peut paraître pertinente, la maîtrise de la

chaîne doit rester au sein de l'entreprise.

3.8. Conditions de réussite de l’externalisation

S'interroger sur les conditions de réussite de l'externalisation revient à analyser

successivement deux ensembles de facteurs clés de succès :

- Comment un prestataire saura-t-il fournir sur le strict périmètre qui lui est confié, un

service plus efficace et moins cher ?

- Comment et à quelles conditions l'externalisation peut-elle contribuer, au-delà du

strict périmètre confié, à améliorer la performance de l'ensemble de la chaîne ?

4. Conclusion

L’externalisation est une stratégie qui touche à la fonction, on assiste actuellement à

des stratégies d’externalisation des fonctions stratégiques. L’essor de

l’externalisation s’explique par le faite de réduire les coûts , d’améliorer la

performance et de faciliter le fonctionnement de certaines activités. En outre , elle

permet aux entreprises de se recentrer sur le cœur de métier. Afin de bénéficier du

potentiel de cette stratégie, il faut être conscient des risques qu’elle induit. Le

phénomène de l’externalisation peut être novateur, il est fondé sur une logique de la

division du travail et la spécialisation. Le recentrage sur le cœur de métier n’est autre

que le principe formulé par Adam Smith à la XVIIIe siècle. L’opération

d’externalisation de la fonction logistique permet aux entreprises d’investir leurs

ressources financières dans les activités qui contribuent le plus fortement à leur

avantage concurrentiel.




65

Partie IICas de Cosumar SA




66

Chapitre 3 : Diagnostic stratégique




67

I – Diagnostic stratégique

11.. A Annaallyyssee ddee ll '' IIddeenntt ii ttéé

1.1 Identi té de l'entreprise :Raison sociale : CosumarForme juridique : SAImplantation : MarocFiliales : 5 filialesUnité de production : 5 filiales et 11 sites industrielsSecteur d’activité : AgroalimentaireCapital social : 419 105 700,00Date de création : 1929

1. 2 Métier de l'entreprise- le raffinage (transformation du produit brut en sucre blanc)

- l’extraction de la plante sucrière comme matière première

- le conditionnement sous différents formats

Le métier du groupe Cosumar s.a comporte deux activités complémentaires:

Depuis le début des années 70, ils traitent de la betterave pour en extraire du sucre

blanc dans leurs deux sucreries situées dans le périmètre des Doukkala.

Le métier de sucrier requiert la maîtrise à la fois de l'amont agricole garant d'un

approvisionnement optimal et du processus industriel.

Par ailleurs, ils raffinent du sucre brut dans l'unité de Casablanca depuis plus de 70

ans.

Leur métier de raffineur a été amélioré et développé par des investissements

soutenus et des innovations technologiques nombreuses.

1.3 Mission de l'entrepriseSatisfaire les besoins de leurs clients ;

Créer de la valeur pour les actionnaires et les partenaires




68

Participer activement au développement socio-économique régional du pays.

1.4 Objecti fs générauxGroupe Cosumar SA se fixe trois objectifs généraux :

• Croissance• Rentabilité

• Pérennité

Dans un marché à forte dépendance, Cosumar SA vise à atteindre une taille critique

permettant de rentabiliser ses investissements et stabiliser cette taille dans le temps.

Pour cela, Cosumar SA développe ses marchés et aussi ses fournisseurs de la

matière première c’est à dire l’amont agricole, et investit dans la qualité dans toutesles phases de son processus de production : matière première, ressources

humaines, outils de production, produit fini, service client.

Les objectifs opérationnels

Mobiliser toutes les ressources pour répondre aux exigences des clients et créer un

climat de travail sain pour les collaborateurs et ce dans le respect de

l'environnement. .A travers la démarche ils recherchent principalement l'amélioration de :

La qualité des produits finis ;

Les conditions de travail : hygiène, sécurité…;

La productivité : éliminer les causes des déchets, optimiser la logistique, dynamiser

les synergies internes…

1.5 Politique générale de l'entreprise

- Assurer une politique de fidélisation de la clientèle de l’entreprise

– Rentabiliser les investissements

– Augmenter le chiffre d’affaires

– Assurer une gamme de qualité supérieure

– Conquérir d’autres marchés.

Cosumar SA, de par ses objectifs, engage :

• Une politique de croissance importante permettant de répondre à l’évolution du

marché et d’optimiser ses charges




69

• Une politique de rentabilité inhérente à toute entreprise cotée en bourse

• Une politique de plus value sociale qui permet à Cosumar SA de motiver ses

ressources humaines par la formation et la participation aux cercles de qualité.

• Cosumar SA veut avoir une image de marque qui lui permet de fidéliser sa

clientèle et de développer ses parts de marché.

1.6 Système de management :

Le système management de Cosumar SA est collégial.

Ce système se concrétise davantage par une forte culture fondée sur la qualité

entreprise à travers la formation, l’implication du personnel et la décision participative

basée sur les décisions prises par les différents comités.

1.7 Cultures et valeurs :

COSUMAR SA est ouverte à l’innovation et en permanente écoute des besoins et

exigences de ses clients, actionnaires et partenaires sociaux.

Leurs valeurs s'identifient à celles du Groupe ONA. Elles mettent en jeu la

responsabilité individuelle et collective et jouent un rôle clé de soutien à la réussite

de notre stratégie d'entreprise.

ENGAGEMENT

La valeur Engagement est un contrat éthique qui se traduit par l'adhésion et

l'implication de tous dans la vision du groupe, par une ambition et une recherche

permanente de création de valeur pour l'entreprise et son personnel, ses clients et

sont environnement sociétal, qui encourage la responsabilité individuelle et

collective, la rigueur et la qualité ainsi que le respect de la sécurité et de

l'environnement.

ESPRIT D'EQUIPE

L'Esprit d'équipe à travers la fierté d'appartenance, c'est partager et promouvoir la

solidarité, c'est valoriser dans une confiance mutuelle le savoir et les compétences,

c'est renforcer l'écoute et l'ouverture et c'est travailler en complémentarité.




70

ESPRIT D'ENTREPRISE

L'Esprit d'entreprise, c'est la recherche continue de la performance en anticipant et

initiant les changements et en encourageant la créativité et l'innovation à tous les

niveaux.

TRANSPARENCE

La Transparence, c'est la volonté par l'exemplarité en interne et en externe de mettre

en pratique des principes d'équité, d'intégrité, de loyauté, de crédibilité et de

reconnaissance du mérite et la détermination de concrétiser et respecter les règles

du jeu.

1.8 Les principes de GouvernanceEn janvier 2005, le Groupe ONA et ses filiales se dotaient d’un référentiel imposant

le respect rigoureux des règles de fonctionnement des instances de Gouvernance.

Ce référentiel régit précisément les interactions entre la holding et les filiales. Le

respect des principes qu’il édicte a un impact direct sur le fonctionnement du Groupe

et de ses sociétés, renforçant notamment l’efficacité du contrôle interne, la

performance opérationnelle, la responsabilisation des managers et les exigences de

transparence. Confirmation de l’engagement du Groupe vis-à-vis de sesactionnaires, la rigueur de cette démarche intégrée de bonne Gouvernance place

l’ONA et ses filiales aux standards des meilleures pratiques internationales.

1.9 Organisation

Président

o Contrôle de gestion et audit

o Secrétariat

Direction générale

Comités de décision

Un Groupe, cinq sociétésAvec le rachat, en 2005, des quatre sociétés sucrières nationales privatisées, le

Groupe COSUMAR compte aujourd’hui cinq sociétés :

COSUMAR S.A.

(Casablanca, Sucreries Doukkalas)

La société COSUMAR S.A. dispose d’une unité de production à Casablanca, quiprocède au raffinage du sucre brut importé (658,5 MT de sucre blanc produit




71

en 2006) et au conditionnement des produits finis.

Dans le périmètre des Doukkalas, l’entreprise traite 15 000 tonnes de betteraves

par jour sur son site industriel de Sidi Bennour. Dans le même périmètre, le site

de Zemamra est spécifiquement dédié au conditionnement des produits.

En 2006, la sucrerie de Sidi Bennour a produit 106 MT de sucre blanc, 71,6

MT de pellets et 68,2 MT de mélasse.

Le chiffre d’affaires total de COSUMAR S.A. s’est élevé à 3 598,6 MDH au 31

décembre 2006.

SUNABEL

(Périmètre du Gharb et Loukkos)

Groupe des Sucreries de Betterave du Gharb et de Loukkos, SUNABEL

est formé de trois unités (Ksar El Kebir, Sidi Allal Tazi et Machraa Bel

Ksiri). Avec une capacité de transformation de 13 000 tonnes de

betteraves par jour, SUNABEL produit du sucre granulé conditionné

en 1 kg, 2 kg et 50 kg et du lingot-morceau conditionné en 1 kg,

commercialisés sous la marque « EL BELLAR », ainsi que des pellets

et de la mélasse. Au cours de l’exercice 2006, l’entreprise a produit

102 385 T de sucre blanc, 44 376 T de pellets et 33 537 T de mélasse.

SURAC

(Périmètre du Gharb et Loukkos)

Spécialisée dans la production de sucre de canne, la société « Sucrerie Raffinerie de

Canne » SURAC a une capacité de transformation de10 500 tonnes canne/jour.

À travers ses trois sites (Machraa Bel Ksiri, Ksibia, Laâouamra), la société produit du

sucre de canne granulé conditionné en 1 kg, 2 kg et 50 kg et du lingot-morceau

conditionné en 1 kg, commercialisés sous la marque « ALKASBAH », ainsi que des

sous-produits tels que la mélasse.En 2006, SURAC a produit 95 253 T de sucre blanc et 37 301 T de mélasse.

Directions opérationnelles :

o Production

o Ressources humaines

o Qualité

o Marketing et commercial

o

Financeo Coordination amont agricole




72

SUTA

(Périmétre du Tadla)

Le Groupe des Sucreries du Tadla regroupe deux unités de production à Souk Sebt

et à Oulad Ayad. Disposant d’une capacité de production de 10 400 tonnes de

betterave/jour, SUTA produit du pain de sucre 2 kg, du sucre granulé conditionné en

1 kg, 2 kg et 50 kg et du lingot-morceau conditionné en 1 kg, commercialisés sous la

marque « Palmier », ainsi que des sous produits tels que les pellets, la pulpe et la

mélasse.

En 2006, l’entreprise a produit 41 906 T de sucre brut, 16 293 T de pellets et 19 255

T de mélasse.

SUCRAFOR

(Périmétre de la Moulouya)

Créée en 1972, la Sucrerie Raf.nerie de l’Oriental « SUCRAFOR » est l’unique

sucrerie dans la région de l’Oriental. Située au centre du périmètre de la Basse

Moulouya et implantée à Zaio dans la Province de Nador, elle a une capacité de

transformation de 3 000 tonnes de betteraves par jour. La sucrerie produit du sucre

blanc granulé conditionné en 2 kg et 50 kg, commercialisé sous la marque « LaGazelle », ainsi que des sous-produits tels que les pellets et la mélasse.

Les productions enregistrées en 2006 ont été de 29 727 T de sucre blanc, de 11 481

T de pulpes sèches et de 11 993 T de mélasse.

Les organes de Gouvernance

À l’instar des autres filiales du Groupe ONA, COSUMAR S.A. et ses filiales se sont

dotées, en plus du Conseil d’Administration et du Comité de Direction, de troiscomités spécialisés :

le Comité des Risques et de Comptes;

le Comité des Nominations et Rémunérations;

le Comité Financier et Investissements.

Les organes de Gouvernance du Groupe COSUMAR se déclinent donc ainsi :




73

Comite des risques et des comptes :

ONA :

- 2 membres

- 1 Administrateur

COSUMAR :

- 2 membres

- 1 Secrétariat

Missions :

- Valider la manière d’établir et d’arrêter les comptes sociaux et consolidés.

- Examiner les comptes annuels et semestriels.

- Examiner les résultats des audits, des risques et l’état d’avancement des plansd’actions.

- Veiller à la cohérence et la pertinence du dispositif du contrôle interne, de la gestiondes risques, des règles de gouvernance et de la déontologie.

CONSEIL D’ADMINISTRATION

PDG M. Mohammed FIKRAT

Adm. M. Bassim J AÏ HOKIMI

Adm. M. Hassan BOUHEMOU

Adm. M. Hicham CHEBIHI HASSANI

Adm. ONA, représenté par M. Saâd BENDIDIAdm. M. Mohamed LAHLOU

Adm M. Abdelkader KANDIL

Adm. M. Rachid TLEMCANI

Adm BANQUE ISLAMIQUE DE DEVELOPPEMENT, représentée par M. AhmedBEN ALI

Adm. C.I.M.R, représentée par M. Khalid CHEDDADI

Adm. SFGP, représentée par Mme Florence HYACINTHE

Adm. SOCIETE NATIONALE D’INVESTISSEMENT, représentée par M. HassanOURIAGLI

Adm. SIGER, représentée par M. Karim KHETTOUCH

Missions :

- Détermination des axes du développement stratégique

- Fixation du budget annuel

- Allocation des ressources financières...




74

COMITE DE DIRECTION

COSUMAR :

Président Directeur Général : Mohammed FIKRAT

Directeur Général Cosumar : Mohamed LAZAAR

Directeur Général Adjoint Raffinerie : Driss IHRAI

Directeur Général SURAC-SUNABEL : Mohamed J awad KHATTABI

Directeur Général Adjoint SUNABEL : Abdelkader BENASSILA

Directeur Général Adjoint SURAC : Abdeljaouad SLAOUI

Directeur Général SUTA : Hassan MOUNIR

Directeur Général SUCRAFOR : Ahmed EL AROUI

Conseiller du Président : Khalid BENCHEKROUN

Directeur Général Adjoint Finances & Contrôle de Gestion Cosumar : Naïma BENOSMANE

Directeur Général Adjoint Finances & Contrôle de Gestion Filiales : Assou MAHZI

Exploitation Raffinerie : Abdeljalil KADDOURY

Maintenance Raffinerie : Mohammed OUICHDANI

Exploitation Sucreries Doukkala : Abdeladim BERRAMOU

Ressources Humaines : Abdessamad BOURBAH

Système d’Information et Achats : Yousssef MOUTRANE

Commercial et Marketing : Mohamed IKBALCOMITE DES NOMINATIONS ET REMUNERATIONS :

- M. Saâd BENDIDI

- M. Chahid SLAOUI

- M. Mohammed FIKRAT

Pour le PDG :

- M. Saâd BENDIDI

- M. Hassan BOUHEMOU

Missions :

- Vérification de l’adéquation des moyens humains clés (Cadres dirigeants) pourrépondre aux besoins de la société.

- Décision quant à la rémunération du Président Directeur Général, du DirecteurGénéral et des Cadres Dirigeants.

- Validation de recrutements, mutations, nominations et licenciements des CadresDirigeants.

COMITE FINANCIER ET INVESTISSEMENTS ( Membres désignés )

- M. Saâd BENDIDI




75

- M. Hassan BOUHEMOU

- M. Mohammed FIKRAT

Missions :

- Etude des investissements et projets importants.

- Constitution de garanties, avals et cautions.

- Etude des projets dont l’enveloppe est supérieure à 10 MDH.

- Examen et suivi du budget.

- Distribution de dividendes.

- Revue des comptes trimestriels.

- Etude de politique et de la structure financière.




76

22.. A Annaallyyssee ddeess ddoommaaiinneess dd’’aacctt iivvii ttéé

22..11 SSeeggmmeennttaatt iioonn ssttr r aattééggiiqquuee

Technologie :

1 seule technologie puisque les produits sont de même nature

Produits :

COSUMAR SA peut fabriquer quatre produits. Chaque produit est adapté à un

marché.

Le pain de sucre est ancré dans les habitudes de consommation des marocains.

Pendant longtemps, cette forme s'est confondue avec le sucre.

Emballage : individuel en papier, par pain de 2 kg

Conditionnement : cartons de 24 Kg

Le pain de sucre est utilisé essentiellement pour préparer le thé.

Cosumar a su, au fil des ans, utiliser tout son savoir-faire et son expérience pour

développer et diversifier la gamme de ses produits.

Le Lingot

Forme inventée par Cosumar dans les années 70, le lingot est utlisé pour préparer le

thé à la menthe mais également le café ( préparation à la manière traditionnelle).

Emballage : boites en carton de 1Kg

Conditionnement : fardeaux de 5 Kg

Le Morceau

Forme utilisée essentiellement pour sucrer le café.

Emballage : boîtes en carton de 1Kg

Conditionnement : fardeaux de 5 Kg

Le Granulé

Forme utilisée par les industriels comme par les ménages.

Emballage : papier et polyéthylèneConditionnement : sachets de 2 kg regroupés par 6, 12 ou 15 et sacs de 50 Kg




77

Marché

COSUMAR SA opère sur :

• le marché GMS (grande et moyenne surface)

•

le marché industriels• le marché des grossistes

Nous en déduisons 3 domaines d’activité stratégiques :

• le marché GMS

• le marché industriels

• le marché des grossistes




78

2.2 Analyse du portefeuille

Vedettes

- Rentabilité forte

- Besoins fin. forts

Dilemmes

- Rentabilité faible

- Besoins fin. forts

Vaches à lait

- Rentabilité forte

- Besoins fin. faibles

Poids morts

- Rentabilité faible

- Besoins fin. faibles

Rentabilité

B e s oi n s

d e

l i q ui d i t é

T a ux

d e

Ind

GMS

Grossistes




79

Commentaire

Le marché est en phase de maturité donc c’est un segment d’activité vaches à lait

à faible croissance, qui n’exige pas d’investissement nouveau en capacité de

production et de besoin en fonds de roulement. Nous devons rentabiliser ce segmentpar une gestion rigoureuse afin de dégager le flux financier important, ce qui va nous

permettre de financer le marché industriels en phase de croissance.

33.. A Annaallyyssee ddee ll ’’eennvviir r oonnnneemmeenntt

Conjoncture

Augmentation du pr ix du sucre

Décidée par les Autorités Publiques en août 2006, l’augmentation du prix du sucre

de 325 DH HT la tonne a été répercutée sur l’amont agricole à travers la

revalorisation des prix des cultures sucrières.

Envolée des cours mondiaux du sucre

Amorcée en 2005, l’augmentation des cours du sucre sur le marché mondial s’est

poursuivie tout au long du premier semestre, atteignant les plus hauts niveaux

enregistrés depuis plus de 20 ans.

Augmentation du prix du fuelLe prix d’achat du fuel a enregistré une nouvelle appréciation, engendrant un surcoût

important par rapport à l’exercice 2005.

Conjoncture nationale

Déficit de marché

Au cours de l’exercice 2006, le marché a été insuffisamment couvert par la

production nationale, obligeant la planification en novembre 2006 de l’importation de

trente milles tonnes de sucre blanc pour éviter tout risque de rupture de stock.Ce déficit de marché s’explique notamment par la forte demande constatée dans les

zones frontalières, encouragée par l’importante différence du prix du sucre avec les

pays limitrophes.

Évolution du marché national

Le marché national a atteint 1 096 milliers de tonnes au terme de l’exercice 2006,

correspondant à une croissance de 2,6% par rapport aux réalisations 2005.

Evolution du marché national par segment de produit




80

Produits moulés

La croissance du marché est répartie sur tous les segments, en particulier les

granulés dont les ventes évoluent de 3,5%. Les parts de chacun des produits se sont

maintenues à un niveau comparable à celui de 2005.

Structure du marché

Granulé 50% et Produits Moulés 50%

Campagne agricole

L’activité betteravière a connu en 2006 une baisse de la superficie semée. Cette

baisse s’explique par les facteurs suivants :

une forte réticence des agriculteurs à la culture de la betterave, consécutive à la

faiblesse des résultats obtenus en 2005; des précipitations mal réparties dans le

temps, entraînant des défaillances en début de cycle, de faibles superficies

plantées, des semis tardifs et éparpillés et des difficultés dans l’entretien de la culture

betteravière.

Ces éléments ont eu pour conséquence un tonnage de betteraves traitées

relativement faible comparé aux cinq dernières années et des rendements encore

modestes, bien qu’en progression par rapport à 2005.

La disparité de ces rendements entre les régions reste par ailleurs importante.

3.1 PESTELPolitique Stabilité

Economique Fiscalité : IS 35%

Maroc Inflation : 3% dernière année

Taux de croissance : 3%

PNB :

Empreint court terme 13%

Placement financier 6,5%

Social Durée de travail hebdomadaire : 44 h

Taux de syndicalisme : 10%Coût des heures sup : 50%

Evolution coût de la vie 12%

IGR : 35%

Salaire moyen : 7%

Turnover : 1,9 %

Vacance moyenne : 3 semaines

Evolution du revenu : 2%

Evolution nette des dépenses du personnel : 9,3%

Technologique Importance du levier R&D

Légal Réglementation des prix et des marges




81

Commentaire

Il ressort de l’analyse de l’environnement à travers le modèle de PESTEL que les

contraintes économiques et sociales (Evolution du Coût de la vie comparée à celle

des revenus, Taux de croissance comparé à celui de l'inflation) imposent aux

entreprises qui opèrent dans les secteurs de grande consommation et notamment

ceux des produits de première nécessité tel que le sucre l'obligation de la maîtrise

des coûts et l'orientation des investissements pour le développement des capacités

de production et de recherche et développement. Ceci est d'autant plus vérifié que le

marché national se verra à l'horizon de l'an 2012 ouvert à la concurrence

internationale et l'abolition du rôle de réglementation que peut jouer l'état.

La stratégie d'ensemble adoptée par le groupe Cosumar qui est celle dedéveloppement par la croissance ainsi que celle de l'exernalisation de la logistique

s'inscrivent parfaitement dans ce contexte , et ce pour au moins deux raisons:

- La focalisation sur les métiers de base de Cosumar et leur développement

- La maîtrise de la logistique notamment sur les plans coûts et qualité de

service

3.2 Diamant de Porter

DAS1 DAS2 DAS3Nouveauxentrants

Menace de libéralisation du secteur en 2012

Fournisseurs Beaucoup de fournisseurs en amont et en aval. Pouvoir fort

Clients Pouvoir de négociation faible

Concurrents Un monopole

Produits desubstitution

Menace inexistante

Etat IS = 35%Réglementation du marché du travailFixation du prixCaisse de compensation

DAS : Domaine d’activité stratégiqueDAS1 : le marché GMS




82

DAS2 : le marché industriels

DAS3 : le marché des grossistes

L’évolution de la part de chaque marché de COSUMAR SA est en croissance.

44.. DDiiaaggnnoosstt iicc iinntteer r nnee

4.1 Analyse organisationnel (organigramme)

L’entité logistique fait partie de la direction marketing et commercial

4.2 Diagnostic Logistique

L’analyse de l’organisation log istique avant externalisation

Secrétariat

Direction CG &

Audit

Direction

financière

RDH & QSE

Président

Coordination

AmontAgricole

Cosumar SA Suta Surac

Sunabel

Sucrafor

Direction

Développement

Direction

Marketing &




83

D'après le président directeur général du groupe Cosumar, avant l'opération

d'exernalisation, un certain nombre de dysfonctionnements étaient très manifestes

au niveau du maillon entreposage, il a cité notamment:

Une désorganisation du stockage des produits finis qui entravait le service au clientUne absence de maîtrise des stock qui était mesurée par des niveaux élevés de

rotation des stocks

Une absence de prévisions

Cet ensemble de problèmes et bien d'autres ont eu des effets négatifs sur:

La programmation de la production

L'optimisation des stocks

La satisfaction client

La réactivité mesuré par le délai de réponse

La relation client fournisseur

L’analyse de l’organisation log istique après externalisation

On arrive à maîtriser la localisation du produit

Une meilleure visibilité au niveau de la gamme du produitOptimisation des stocks

Délai de réponse optimum

Une grande satisfaction client

Organigramme de l’entité logistique et son rattachement

La direction marketing et commercial est composée de :

- cellule (administration de vente)- département marketing

- département logistique

- département commercial

Il est a signaler qu’il n y a pas d’écoute du marché à l’exception des études

d’échantillons représentatifs de la population.

Aussi pas de force de vente commercial sur le terrain

le département logistique est composé de deux entités:- Service Transport




84

- Service Expédition

Le département commercial est organisé de manière très professionnelle car il est

composé de trois entités chaque entité correspond à un type de client on trouve

ainsi :

- grossistes

- GMS

- Industriels

La cellule administration de vente est composée de 7 personnes pour la gestion des

flux, la gestion des stocks, la planification hebdomadaire, mensuels et annuels tout

en s’appuyant sur le système d’information production et commercial.

Aussi une cellule interface commercial-entrepôt pour la gestion de suivi encollaboration avec le commercial , la planification des transferts quotidiennement en

relation avec le point d’entrée de la production. Il est a noté que l’entrepôt possède

deux point :

Point d’entrée de la production

Point de sortie du produit fini destiné au client.

4.3 Diagnostic marketing:

Tout d’abord la tendance de la consommation au Maroc est comme suit :

En 2007 la consommation est de 1 118 000Tonnes

La consommation moyenne par habitant est de 35Kg/an dont 80% en café, thé et

20% (confiserie et autres). Les pays occidentaux ont une moyenne par habitant de

18kg/an avec 80%(confiserie et autres) et 20% café, thé

Il ressort de cette comparaison que les habitudes et la tendance doivent être

changées dans le but d’assurer le marché en effervescent des industriels.

Une large couverture du territoire national Afin d'assurer un approvisionnement

régulier du marché et une couverture optimale du territoire national, Cosumar

dispose de 8 agences commerciales réparties dans les principales régions du

Royaume.

Satisfaire notre clientèle : une préoccupation au quotidien

Nous avons trois types de clients :




85

Les grossistes

Les grossistes sont répartis dans toutes les régions du Maroc. La livraison des

commandes se fait selon un planning qui tient compte des besoins de consommation

spécifiques à chaque région.

Les industries alimentaires et pharmaceutiques

Les unités industrielles sont approvisionnées en sucre granulé répondant aux

spécifications et aux normes de qualité exigées par chaque client . Un suivi

personnalisé est assuré au profit de ces industriels.

Marque

Cosumar commercialise ses produits sous la marque PANTHERE.

Sous-produits :

Pellets : environ 60 000 tonnes / an .

Mélasse : 48 000 tonnes / an, commercialisées sur les marchés local et à l'export.

a. Part de marché national

Part des unités dans le marché nationalSuta 7,5%

Sunabel 9,9%

Surac 9,9%Sucrafor 2,9%

Sucrerie Doukkala 9,8%

COSUMAR Raffinerie 60,0%

Les segments du marché sont influencé par :

• Le prix de vente

• La recherche et développement

•

Le mode de distribution : Grossistes, GMS, Réseau de distribution propre• La qualité du produit

• Le rapport Qualité/Prix

L'efficacité de la force de vente dépend de la politique de distribution.

b. Les produits :

• Une seule catégorie de produits

•

Le produit de base est destiné au marché public• Le produit sous format différente est destiné aux grossistes




86

• Le même produit est adapté au marché industriels sous différente format

monnayant un supplément de coût

Critère de différenciation :

• Effort de recherche et développement

• Politique de Qualité

Critères d’influence sur le coût de revient et donc les marges des produits :

• Les coûts salariaux,

• Les achats de matière

• Les volumes produits.

c. Gestion des stocks :

Les frais de stockage varient entre 10 à 20% du coût standard du produit, pour un

stockage de un an.

Ce taux couvre :

les frais de locaux,

l’administration du stock

les frais financiers correspondants

Niveaux critiques au-delà desquels stocks entraînent des frais de niveau nettement

supérieur :

30 000 Tonnes stockées.

4.4 Diagnostic de la Product ion:

La capacité machine disponible :

La production :

- 1,100 million de tonnes de sucre par an

- 200 000 tonnes de mélasse par an- 190 000 tonnes de pulpe par an

cette production est répartie en deux sous-filières :

- la production issue du traitement des plantes sucrières, qui couvre en

moyenne 45% des besoins nationaux.

- La production issue du raffinage du sucre brut importé, qui assure 55%

des besoins.

La quantité de produits disponible à la vente est influencée par :




87

• La capacité de production

• La production

• La main d’œuvre

•

L’amont agricole• Le renouvellement des machines

Les productions enregistrées en 2006 ont été de 29 727 T de sucre blanc,

de 11 481 T de pulpes sèches et de 11 993 T de mélasse.

Les moyens

Capacités Raffinerie : 2 000 tonnes / jour de sucre blanc sous différentes formes

Sucreries :

Capacité de traitement annuelle globale : 1 200 000 tonnes de betteraves

Capacité journalière : 6 000 tonnes de betteraves traitées / sucrerie

Durée de la campagne sucrière : 80 à 90 jours

Informations agricolesSuperficie annuelle en betteraves : 18000 ha

Nombre d'agriculteurs : 18000

Renouvellement de l’outil de production

L’accroissement de la production de la raffinerie a concerné tous les produits, en

réponse à l’évolution du marché dans un contexte de baisse de l’activité betteravière.

Production de la raffinerie de Casablanca

La production de la raffinerie de Casablanca a connu une progression très nette,

passant de 580,5 millions de tonnes en 2005 à 658,5 milles tonnes en 2006.

Une progression record de 13,4%, destinée à rattraper la baisse de l’activité

betteravière, réalisée grâce à l’amélioration de la cadence journalière et à celle du

nombre de jours travaillés.

Il est donc nécessaire de prévoir le renouvellement d’une partie ou de l’ensemble de

l’outil de production en fonction des prévisions sur la disponibilité de la main d’œuvre

et sur le coût du temps additionnel à travailler pour combler la production.




88

4.5 Diagnostic R&D

En 1999, le Groupe COSUMAR a créé une cellule de Recherche & Développement,

dont les travaux contribuent à l’amélioration de la productivité et de la qualité des

produits. Anticipant la libéralisation du marché et l’arrivée de la concurrence, cesaméliorations passent notamment par le développement de technologies nouvelles

pour la fabrication du pain de sucre, par l’optimisation de l’outil industriel et par le

lancement sur le marché de nouveaux produits répondant aux attentes de la

clientèle. En 2005, l’acquisition des quatre sociétés sucrières privatisées a renforcé

le rôle de cette cellule R&D dans les trois activités stratégiques du Groupe

COSUMAR :

Amont agricoleLa cellule est chargée d’améliorer la productivité à l’hectare et ainsi le revenu des

agriculteurs. Elle travaille également à optimiser la qualité technologique de la plante

sucrière.

Industriel

Les équipes de la cellule R&D se donnent pour objectif d’atteindre un coût de revient

à la tonne de 400 euros pour les sucreries. Cette cellule optimise également le coût

de la transformation et du raffinage et travaille en continu à l’amélioration de la

qualité du produit fini.

Conditionnement

Dans l’objectif d’occuper tous les segments du marché, COSUMAR améliore sa

notoriété et son image et développe une expertise particulière dans le domaine de

l’emballage et des matériaux de conditionnement.

4.6 Diagnostic financier

a. L’endettement

Les dettes à long terme ont toujours représenté l’essentiel de l’endettement de

COSUMAR SA. La société se finançait même exclusivement à long terme, jusqu’au

2006, où les dettes à court terme ont représenté 20% de l’endettement global.

Quant au ration d’indépendance, il évoluait autour de 1




89

b. Les indicateurs d’activité

Dans un environnement économique marqué par une hausse record des prix de

l’énergie et par l’envolée des cours du sucre, le Groupe COSUMAR a confirmé sa

solidité économique. Ses résultats illustrent la dynamique de développement de la

filière sucrière et la pertinence des choix économiques et industriels opérés dans le

cadre du projet INDIMAGE 2012.

Performances de COSUMAR S.A

Chiffre d’affaires En hausse de 10.6% par rapport à 2005, le chiffre d’affaires de

COSUMAR S.A. s’établit au 31 décembre 2006 à 3 598,6 MDH. Cette évolution est

due notamment à l’accroissement du volume des ventes.

Résultat d’exploitation

Établi à 265,1 MDH en 2006, le résultat d’exploitation accuse un retrait de 34,8% par

rapport à l’exercice précédent. Ce retrait s’explique par l’appréciation des cours du

sucre sur le marché mondial et par le renchérissement du prix d’achat du fuel.

Des éléments résorbés en partie par l’amélioration des performances industrielles de

l’activité de raffinage.

Résultat financier

L’encaissement de produits de participation a permis de couvrir les charges

financières liées à l’acquisition des sucreries, générant un résultat financier en

hausse de 42,4 MDH.

Résultat net

Établi à 239 MDH, le résultat net de COSUMAR S.A. est comparable à celui réalisé

en 2005. La baisse du résultat d’exploitation a en effet été compensée par

l’amélioration du résultat financier et par l’évolution des provisions réglementées.

Performances consolidéesChiffre d’affaires consolidé

Au cours de l’exercice 2006, le chiffre d’affaires consolidé du Groupe COSUMAR a

progressé + 8,3% par rapport à 2005. Cette croissance s’explique principalement par

la progression des ventes en volume (+2,6%).

Résultat d’exploitation consolidé

Le résultat d’exploitation passe de 439,7 MDH en 2005 à 389,1 MDH en 2006. Ce

retrait provient notamment de l’augmentation du prix du fuel et de la baisse de laproduction du sucre à partir de la betterave sur les sites de SUTA, Sidi Bennour et




90

SUNABEL. Ces éléments sont en revanche partiellement compensés par l’évolution

du chiffre d’affaires, par les bonnes performances industrielles de SURAC et de

la Raffinerie COSUMAR, et par les premières retombées positives du projet

INDIMAGE 2012 (meilleure maîtrise des coûts fixes et variables, synergies

d’intégration).

Résultat net part du Groupe

Le résultat net part du Groupe progresse de 24,2% en 2006, grâce notamment à une

économie de 89,5 MDH sur la charge fiscale par rapport à l’exercice 2005.

Investissements consolidés

Les investissements de 2005 correspondent à la réalisation du projet d’extension de

la capacité de Sidi Bennour.

Les investissements de 2006 ont concerné plusieurs sucreries et ont permis

d’améliorer les performances industrielles et les économies d’énergie.

4.7 Diagnost ic des Ressources humaines

Heures travaillées : 44 heures

Heures supplémentaires : 20%

Turnover possible : 10% par an

La capacité de production de la société dépend de :

• La pyramide des âges du personnel

• Les démissions entraînées par la politique sociale

• L’appel du marché de l'emploi

• Temps de production standard

BILAN SOCIAL

Parmi les 3000 collaborateurs, 83% ont un age inférieur à 40 ans.

Le taux de syndicalisation diminue pour atteindre 4%.

Le nombre de journées de grève est nul.

Le turnover est de 5%.

L’année 2006 constitue un tournant dans la gestion des Ressources Humaines,

compte tenu de l’agrandissement du périmètre de COSUMAR après l’acquisition des

unités sucrières. Cette intégration a en effet permis d’enrichir le Capital Humain du

Groupe, tant sur le plan quantitatif que qualitatif.




91

Formation et développement des compétences

une ingénierie de formation triennale, intégrée à la planification stratégique de

COSUMAR et déclinée en plans de formation annuels, a été réalisée. Ces efforts

de formations ont pour objectif d’accompagner les orientations stratégiques du

Groupe par l’adaptation du personnel aux nouvelles données de l’environnement

interne et externe. Ces plans de formation se structurent autour de la maîtrise du

métier, du renforcement de la polyvalence, du management des performances, du

pilotage des projets, de l’orientation client, de la professionnalisation de la

force de vente et de la conduite du changement ; la mise en œuvre des plans de

formations au profit des collaborateurs des filiales a permis l’acquisition de

nouvelles connaissances, le transfert de compétences, l’échange d’expériences et le

partage de bonnes pratiques entre les participants ; en parallèle à la mise en œuvre

du plan de formation, un programme de coaching de l’équipe industrielle de la

raffinerie a été réalisé avec l’aide de consultants externes spécialisés. Ce

programme a permis de consolider la cohésion de l’équipe et le partage d’une même

vision.

Communication

Une stratégie de communication interne a été définie en 2006. Déclinée en plans

opérationnels, elle favorise le partage de l’information et la mobilisation des

collaborateurs autour des projets du Groupe. Dans le cadre de cette stratégie,

plusieurs réunions de cadres et tables rondes ont été organisées autour

de thématiques mobilisatrices, et deux supports de communication interne ont été

édités en 2006, INDIMAGEINFO et Cosumar-Info.

Gestion de carrières et préparation de la relève

Pour optimiser la gestion des carrières et préparer la relève, le Groupe a mis en

œuvre les actions suivantes :actualisation de la classification des catégories cadres et cadres supérieurs ;

préparation de l’extension du management par objectifs aux cadres des sucreries

acquises ;

consolidation de la politique de gestion des potentiels suite à la mise en œuvre de la

procédure Groupe ONA ;

élaboration d’un plan de recrutement triennal pour la préparation de la relève et

réalisation des recrutements prévus en 2006.




92

Optimisation des processus RH

Le Groupe a également amélioré la gestion de ses Ressources Humaines, grâce à la

mise en place de processus dédiés :

Réalisation de la première phase du centre de services partagés : centralisation de la

paie, début d’harmonisation des règles de gestion; actualisation du manuel de

procédures administratives ; réorganisation de la fonction juridique visant à mieux

accompagner les managers dans la conclusion des contrats et offrant une meilleure

maîtrise des risques du contentieux.

4.8 Diagnost ic qualité

Un Système de Management QSE ambitieux et intégréDans le cadre du Projet d’Entreprise INDIMAGE 2012, la politique QSE du Groupe

COSUMAR a été repensée pour tenir compte de l’agrandissement du périmètre

suite à l’intégration des unités sucrières.

L’année 2006 a ainsi été marquée par l’élaboration d’une stratégie QSE traduisant

les préoccupations du Groupe :

l’amélioration durable de ses performances et la satisfaction de ses clients, de son

personnel, de ses partenaires agriculteurs, de ses actionnaires et des

administrations concernées par son activité. L’ambition du Groupe est d’instaurer

une dynamique de progrès dans les domaines de la qualité, de la sécurité et

de l’environnement. En installant durablement cette culture de la performance,

COSUMAR souhaite rester un organisme reconnu pour sa citoyenneté et son

engagement dans l’innovation et l’amélioration continue. Le Groupe a pour cela

opté pour une approche participative, basée sur l’analyse des processus et des

risques : qualité, sécurité, sécurité alimentaire, environnement et performance.

Une stratégie déclinée en objectifs opérationnels pour mettre en œuvre cette

stratégie sur le terrain, des objectifs opérationnels ont été axés à tous les niveaux de

l’entreprise. Ils s’articulent autour des axes suivants :

l’amélioration de l’efficacité des démarches déjà entreprises afin de capitaliser sur les

expériences antérieures ; la garantie de la sécurité des consommateurs à travers un

niveau élevé de salubrité des produits ; la préservation de la santé et de la sécurité

du personnel, ainsi que de la sûreté des installations ; la protection de




93

l’environnement et la bonne gestion des ressources naturelles ; l’accroissement

permanent des performances industrielles du Groupe et de sa compétitivité.

55.. SSyynntthhèèssee dduu ddiiaaggnnoosstt iicc :: A Annaallyyssee SSWWOOTT

55..11.. FFaacctteeuur r ss ccllééss ddee ssuuccccèèss ::

Compétences:

• Bonne utilisation de l’outil de production

• Produit de qualité

• Le réseau de distribution

DAS 1 : le marché GMS

• Le prix

• La qualité

• La R&D

• La disponibilité


DAS 2 : Le marché grossis tes

• Le prix

• La qualité

• La R&D



DAS 3 : Le marché industriels

•

Le prix• La qualité

• La R&D






94

5.2 . Compétences et posit ionnement

Compétences distinctives Maîtrise de l’outil de productionRecherche & développement

Positionnement Leader du secteur

5.3 .Analyse croisée

Opportunités Contraintes

• Forte croissance dumarché

• Développement de ladistribution

• Matière première• Cadre légal

• Dégradation du pouvoird’achat• Marché saisonnier

Forces Faiblesses

• Qualité du produit• Indépendance financière• Capacité de production• R & D soutenu

• Maîtrise de l’outil deproduction

• Climat social• Age moyen des machines• Rentabilité faible• Dépendance de la main

d’œuvre

L'analyse croisée des opportunités et contraintes de l'environnement d'une part et les

forces et faiblesses de Cosumar d'autre part, a permis de dégager un certain nombre

de propositions stratégiques :

- Le développement par la croissance de l'activité en profitant du potentiel de

croissance du marché et en particulier celui de la distribution moderne.

Ceci est d'autant plus conforté par le potentiel d'augmentation de capacité de

production, l'amélioration continue de la qualité des produits et la recherche et

développement, soutenues par la bonne assise financière.

- L'amélioration de la rentabilité compte tenu du renchérissement des coûts

d'acquisition de matières premières et consommables et le resserrement des marges

dû principalement au rôle de l'état dans la réglementation des prix.




95

L'amélioration de la rentabilité peut se faire par la modernisation de l'outil de

production, l'optimisation des coûts logistiques et la variabilisation de certains coûts

de structure.

- L'amélioration de l'amont agricole pour une bonne maîtrise de l'approvisionnement

en matière première.

6. Projection future de l’environnement

DAS 1 : Marché GMSLa stagnation du PNB nous laisse supposer que le marché global domestique

atteindra sa maturité. Il continuera à constituer un marché potentiel pour les produits.

DAS 2 : Marché industr iel

Croissance du marché

DAS 3 : Marché grossistes

Marché à priori à fort potentiel. Il pourra présenter un attrait intéressent.

7. Objecti fs

Priorité Objectif Mesure1 Valeur marchande de l'entreprise Fin exercice

2 Bénéfice par action Fin exercice3 Rentabilité des capitaux propres Fin exercice4 Bénéfice sur chiffre d'affaires Fin exercice5 Qualité des prévisions de ventes Fin exercice6 Coût de la qualité rapporté aux ventes Fin exercice7 Rotation des stocks Fin exercice8 Optimisation de la gestion de trésorerie Fin exercice9 Réserves et résultats accumules Fin exercice

8. Axes stratégiques

Il ressort du diagnostic stratégique effectué, les axes stratégiques suivants : Améliorer la rentabili té au niveau du marché

Développer le marché

Minimiser les coûts logistiques

Améliorer le cl imat social

Investir en R&D

Soutenir la capacité de production

Moderniser l’outi l de production Améliorer la qual ité des produi ts




96

II – Développement de la stratégie

Entretien avec le président du groupe Cosumar SA

Quels princ ipaux axes stratégiques avez-vous définis pour les années à venir ?

Quels moyens consacrerez-vous à leur mise en œuvre ?

Nous avons l’ambition d’atteindre des standards de compétitivité comparables aux

meilleurs standards européens. Nous accompagnons pour cela le développement de

l’amont agricole par l’établissement de relations gagnant-gagnant qui amélioreront le

rendement et le revenu des 80 000 producteurs de betterave et de canne. Nous

investissons également dans la modernisation de notre outil industriel pour

augmenter notre capacité de production, améliorer les rendements et développer les

économies d’énergie.

Dans toutes nos actions enfin, nous continuerons d’appliquer et de diffuser les règles

et principes pour lesquels nous sommes reconnus, notamment le respect des

engagements et la recherche permanente de l’excellence.

Quel est votre point de vue sur l ’évolution du secteur sucrier au Maroc et sur la

place que COSUMAR doit y tenir ?

Nous sommes le seul opérateur industriel de sucre au Maroc. Cette position nous

donne la responsabilité de contribuer à tirer l’ensemble du secteur sucrier vers

l’excellence.

Le projet INDIMAGE 2012 intègre pleinement cette ambition. En optimisant les

performances agronomiques, industrielles et financières, le Groupe crée de la valeur,

tant pour ses actionnaires que pour ses partenaires de l’amont agricole sucrier.

Grâce à la poursuite de ces efforts, nous nous fixons pour ambition de couvrir, par la

production nationale, 53% des besoins du marché en 2012, contre 45% aujourd’hui.Ce résultat sera le fruit des efforts conjugués de COSUMAR, des planteurs et de

l’Administration, qui doivent collaborer de manière harmonieuse pour avancer dans

le même sens. Notre responsabilité est de promouvoir le cadre et les outils adaptés

pour favoriser cette harmonie.

Plan stratégique

Le Groupe COSUMAR et ses filiales ont élaboré le plan stratégique 2007-2009, avec

pour ambition de développer la filière sucrière pour assurer sa pérennité et améliorersa performance au niveau agricole. Un plan ambitieux de mise à niveau industrielle,




97

mobilisant 1,6 milliard de DH, est ainsi prévu sur les cinq prochaines années. Ce

programme, associé au plan d’accompagnement de l’amont agricole, devrait

favoriser le développement de la production sucrière et accroître la part de la

production locale dans la couverture du marché en sucre, pour la situer à 53% à

l’horizon 2012. La concrétisation de ces objectifs devra passer par la conclusion d’un

contrat programme tripartite liant les intervenants de la filière (Etat, Producteurs et

Groupe COSUMAR) pour en consolider les performances.

Ce plan stratégique a été décliné en plusieurs plans d’actions, dont certaines ont été

mise œuvre dès le premier trimestre de l’année 2007 à travers la concrétisation des

chantiers suivants :

Poursuite des actions destinées à optimiser les rendements (réajustement du

calendrier d’irrigation, lutte contre le cléone, automatisation du laboratoire de

réception, réorganisation du transport, etc.) ; mise en œuvre du plan de

développement de l’amont agricole pour assurer l’approvisionnement suffisant des

usines par des actions relatives à la rationalisation de la consommation de l’eau

d’irrigation, la logistique, la R&D, l’intérêt des agriculteurs et la réorganisation de la

filière ; mise à niveau et modernisation des sites industriels ; poursuite des actions

correctives sur l’usine de Sidi Bennour ; identification et développement de nouvelles

synergies inter-filiales (gestion commune de la trésorerie, achats groupés des

consommables, etc.), dans le cadre du projet « INDIMAGE 2012 ».

II ressort de cet entretien avec le président directeur général de Cosumar, que les

axes stratégiques qui se dégagent compte tenu des perspectives de l'évolution du

secteur sucrier au Maroc, sont globalement :

1.9.1 Développement du secteur agricole

1.9.2 Modernisation de l'outil de production

1.9.3 Développement de la production sucrière marocaine1.9.4 Amélioration de la fonction logistique

1.9.5 Amélioration de la R&D

1.9.6 Amélioration de la qualité des produits

1.9.7 Développement de synergie entre les filiales




98

11.. SSttr r aattééggiiee dd’’eennsseemmbbllee eett ppaar r DD A ASS

Stratégie de diversification et de développement comme stratégie d’ensemble

• développer les marchés existants(Croissance, Développement)

• S’ouvrir aux autres marché marocain (Diversification géographique)

22.. SSttr r aattééggiiee dd’’eexxtteer r nnaall iissaatt iioonn

Rappelons que la donne a changé , on assiste à :

•Un contexte concurrentiel sans cesse plus pressant :

–pression sur les coûts

–exigences de service et de qualité

–mondialisation des échanges : maîtrise de l’espace et du temps

•L’adaptation de l’offre à la demande n’est plus recherchée par des stocks coûteux

mais par la réactivité

•La logistique est stratégique c’est le maillon opérationnel de la flexibilité et de la

réactivité recherchée

… mais pas les enjeux !

•Les 3 enjeux stratégiques de la logist ique :

–Financier : de 3 à 50% de la chaîne de valeur d’un produit selon le secteur d’activité

–Niveau de service : délai, disponibilité, fiabilité et conformité,

–Humain : avoir les bonnes compétences

La stratégie d’externalisation de la logistique suit la politique définie par la stratégie

d’ensemble en tenant compte des objectifs stratégique fixés, avec comme:

o Intérêt stratégique :

• Facil iter l ’accès à de nouveaux marchés

• Accélérer le rythme de développement

• Se focaliser sur le cœur de métier

o Intérêt financier :

• Mutualiser les coûts entre les maillons de la chaîne

logistique,

• Variabiliser les coûts




99

III - Plan d’actionCes stratégies se déclinent en plan d’action par fonction :

Marketing

• Développer des ventes rentables sur le marché domestique en :

o Visant un produit de qualité et en investissant en R&D

o Se basant sur des grossistes pour la distribution

• Renforcer la présence sur le marché pour suivre la forte croissance :


o Développant la réactivité

o Se basant sur des agents pour une meilleure efficacité de la distribution

• Développer le marché des GMS en :


o Développant la promotion

o Se basant sur des agents pour une meilleure efficacité de la distribution

Production

• Augmenter la capacité de production pour accompagner la croissance projetée

• Maîtriser la planification de la production pour mieux gérer le stock produi t

• Maîtriser le maillon entreposage et profiter de l’efficacité du prestataire

• Assurer une politique de renouvellement des outils de production pour en

optimiser l’exploitation

Financière

• Financer le développement de la société à faible coût

• Améliorer la rentabi lité de la société par la maîtr ise des coûts (s tratégie par

coût)• Développer l’action en bourse et la valeur marchande en :

o distribuant de manière régulière des dividendes

o améliorant la rentabilité par action

Ressource humaine

• Renforcer le sentiment d’appartenance du personnel à l’entreprise : maintenir un

turnover faible et une productivité maximale surtout en période de pénurie de

main d’œuvre sur le marché




100

• Maintenir un bon climat social par une politique d’intéressement appropriée

• Accompagner le personnel par la formation

Qualité

• Maintenir une qualité supérieure par un budget R&D conséquent

Logistique

• Optimiser la gestion des stocks

• Minimiser les coûts logistiques

• Améliorer le service et la quali té de la livraison

• Améliorer la productiv ité




101

IV - Evolution de la stratégie

11.. SSttr r aattééggiiee MMaar r kkeett iinngg ::

1. Distribution moderne:

Moyen de distribution

GMS Transporteurs particulierIndustriels Transport propre

Grossistes Transport propre

Le choix a été porté sur les agents de distribution afin de faciliter la pénétration de ce

marché. Cette politique a porté ses fruits puisque la satisfaction du marché a montré

que l’externalisation à touché le mix marketing c’est à dire les quatre « P ».

Ce nouveau mode de distribution est en plein développement au Maroc.

Pour répondre à ses besoins, Cosumar a mis en place des partenariats avec les

grandes et moyennes surfaces pour la commercialisation de ses produits.

Réorganisation du circuit de distribution commerciale

Un schéma de distribution cible a été mis en place en 2006, réorganisant dans un

premier temps la distribution auprès des grossistes et semi-grossistes.

Cette réorganisation améliore également la gestion des dépôts et du transport.

L’accent est par ailleurs mis sur l’amélioration de la qualité de service, grâce à une

optimisation de la planification, des temps de chargement et des délais de livraison.

2. Ventes et part de marché COSUMAR SA :

Le marché se caractérise par une saisonnalité pour GSM et les grossistes. Les

prévisions de ventes sur ce marché sont calculées sur la base de l’outil de prévision

adoptée par notre ERP MOVEX en appliquant la désaisonnalité à la variable

« Volume de marché ». Le pique de la saisonnalité est arrivé en été. Cette politique

nous a permis de dégager une marge importante sur les produits vendus. Par

ailleurs notre part de marché a connu une progression. Nous remarquons que le

marché des industriels est devenu sensible au prix et à la qualité des produits. La

capacité de production dont en dispose nous emmène certainement à changer notre

stratégie sur ce marché en appliquant une stratégie de volume.




102

22.. SSttr r aattééggiiee ddee ppr r oodduucctt iioonn

1. Capacité de product ion

Pour mettre en œuvre sa stratégie de développement au niveau des trois marchés

où on opère, COSUMAR SA a adopté un projet d’augmentation de la capacité de

production et de maintenance de son parc machine. De plus un accompagnement

des agricultures pour assurer l’approvisionnement en matière première.

A cet effet, un accroissement progressif de la capacité de 250 000 unités a été

réalisé.

Il est à noter que cette dernière augmentation de capacité a été financée par des

fonds propres de la société sans recours au financement bancaire ni augmentation

de capital.

Cette capacité est exploitée quasiment au maximum (95% de la capacité) malgré

quelques difficultés enregistrées au départ en raison d’une conjoncture défavorable

du marché de la matière première.

2. Politique de maintenance

Pour assurer un bon rendement du parc machines, COSUMAR SA a également

appliqué une stratégie de maintenance de l’appareil de production traduit par unrenouvellement de l’outil de production. Cette maintenance a été traduite par une

évolution maîtrisée du coefficient de rendement.

3. Matière première

Dans un objectif de maîtrise des coûts de production, COSUMAR SA a profité de

l’effet de volume et ce en réalisant des économies sur les volumes produits pour le

marché. Ces différentes économies ont contribué à l’optimisation des coûts de

production et par conséquent les coûts de revient.

4. Personnel de production

COSUMAR SA a bien su profiter de l’importance des volumes produits, pour réduire

les coûts de la main d’œuvre (effet d’échelle). Cette réduction a permis d’optimiser

les coûts de la main d’œuvre unitaire pour ses produits.




103

33.. SSttr r aattééggiiee f f iinnaanncciièèr r ee

Le groupe Cosumar a pour objectifs de maximiser les quatre indicateurs suivants :

1. La valeur marchande de l’entreprise

2. Le bénéfice par action

3. La rentabilité des fonds propres

4. Le ratio bénéfice sur chiffre d’affaires

1. La valeur marchande :

La capitalisation boursière de COSUMAR SA s’élève à fin 2006 à 38,6 millions de

dhs, en progression de 20%. Plus en détail, la valeur marchande de COSUMAR SA

a, après une stagnation, puis une progression timide entre 2006 et 2007.

Si la valeur marchande de COSUMAR SA a été multipliée par 3,2 fois depuis 2005 ,

c’est grâce à une bonne réaction du marché à nos performances opérationnelles et

notre bonne santé, matérialisée par l’amélioration aussi bien des indicateurs

d’activité que de rentabilité (voir : évolution des principaux résultats de la consolidés).

L’engouement des investisseurs sur nos titres se justifie également par une politique

de dividende cohérente qui fait évoluer cet indicateur d’une année à l’autre, dans des

proportions alléchantes.

2. Bénéfice par action

A 930 DH par action, le BPA (le Bénéfice par action) de COSUMAR SA est, de loin le

plus élevé du secteur. C’est ce qui justifie d’ailleurs, en grande partie, le bon

comportement en Bourse du titre de la société qui est en augmentation régulière par

rapport aux entreprises qui opèrent dans le même secteur agroalimentaire.

Cet indicateur a été multiplié par 2 cela était dû à la phase de démarrage de nosinvestissements d’augmentation de capacité de production, dont l’impact s’est

rapidement révélé payant. La baisse s’explique par la saisonnalité qui a eu raison sur

nos résultats.

Le bénéfice par action profite de la bonne amélioration des résultats de la société,

grâce aux différentes stratégies adoptées sur les trois marchés de COSUMAR SA :

GMS, Grossistes et industriels.




104

3. La rentabili té des capitaux propres

Là aussi, nous avons réalisé la meilleure performance du secteur puisque nous

avons pu améliorer la rentabilité de nos capitaux propres de plus de 21 points. La

rentabilité des capitaux propres de COSUMAR SA est en effet passée de 2,92% à24,15% entre 2006 et 2007.

44.. SSttr r aattééggiiee RReessssoouur r cceess HHuummaaiinneess

L'effectif est passé de 3200 en 2005 à 3000 en 2006. Cette baisse est du à

l’automatisation de plusieurs tâches d’une part et de recherche de la main d’œuvre

qualifiée d’autre part, et aussi l’externalisation d’un maillon de la logistique qui est

l’entreposage de produit fini. Cette stratégie d’externalisation et accompagner par letransfert d’un nombre du personnel à DHL-EXCEL.

Un Schéma Directeur RH pour les tro is prochaines années.

Avec l’intégration des quatre nouvelles sucreries, il s’est avéré essentiel d’élaborer

un Schéma Directeur des Ressources Humaines qui accompagne le projet

d’entreprise de COSUMAR et qui traduit clairement sa politique des Ressources

Humaines. Ce Schéma Directeur a permis l’élaboration et la validation d’une feuille

de route RH pour les trois prochaines années, qui s’articule autour des projetsstructurants suivants :

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

Re-Engineering des effectifs : Plan de redéploiement des effectifs, Charte de Mobilité

Interne, Plan de Recrutement, Dimensionnement; Préparation de la relève et

maîtrise des métiers : Répertoire des métiers et référentiel des compétences, Plan

de remplacement des postes critiques ; Politique de rémunération et gestion de

carrières: Classification & Rémunération, Management Par Objectifs ; Ingénierie et

plan de développement de compétences (formation et accompagnement).

Professionnalisation de la fonct ion RH

Organisation de la fonction Ressources Humaines et Centre de services partagés ;

Harmonisation des processus RH et actualisation du manuel des procédures ;

Consolidation du Système d’Information RH : déploiement des modules restants de

HR Access.




105

Politique sociale

Audit social ;

Relations avec les partenaires sociaux : charte de progrès, comité d’entreprise… ;

Mise en place d’une convention collective ; Politique de couverture sociale .

Tous ces projets seront supportés et accompagnés par les dispositifs suivants :

La communication interne à tous les niveaux pour faciliter la conduite du changement

Le pilotage des actions à travers la mise en place et le suivi d’indicateurs

d’avancement et d’évaluation ;

Le Knowledge Management pour une meilleure capitalisation sur les expériences

antérieures et un partage optimal des bonnes pratiques.

55.. SSttr r aattééggiiee qquuaall ii ttéé ::

Les grandes étapes de la stratégie QSE :

l’élaboration de la charte QSE, qui consacre l’engagement du Président Directeur

Général de COSUMAR et précise les principes généraux et les orientations

stratégiques de la politique QSE ; la planification du Système de Management

Intégré QSE, qui tient compte à la fois des ambitions du Groupe et du degré de

maturité des démarches dans ses différentes filiales ; l’implémentation sur le terrain

du Système de Management Intégré QSE, à travers la mise en place d’une

démarche participative d’amélioration continue visant une maîtrise intégrée des

processus métiers et de gestion. Cette démarche a concerné dans un premier temps

SUCRAFOR, SUTA et la Sucrerie de Sidi Bennour. Le déploiement aux autres

filiales et sites a été initié au cours du premier semestre de l’année 2007 ; le pilotage

du Système de Management Intégré QSE à travers la mise en place d’indicateurs

pertinents ; l’engagement des démarches de certification, au fur et à mesure de l’état

d’avancement des projets. Il s’agira de choisir les référentiels applicables à chaque

situation. Les premiers résultats de cette démarche ont été enregistrés dès la .n de

l’année 2006. Ils portent notamment sur l’harmonisation des pratiques à tout le

Groupe : formalisation et amélioration des processus, analyse des risques, formation

des acteurs, pilotage par les indicateurs, etc.

QSE : des avancées concrètes en 2006

En parallèle à ce projet structurant, plusieurs actions d’envergure ont été réalisées

en 2006 :




106

Qualité

poursuite des actions visant à l’amélioration des produits et emballages ;

consolidation de la démarche HACCP dans les ateliers de conditionnement du

granulé à la raffinerie ; diagnostic de la situation actuelle des ateliers de

conditionnement des nouvelles unités sucrières acquises en vue de la mise en place

de la démarche HACCP.

Hygiène, Santé et Sécurité (HSS)

déploiement d’actions de formation à la sécurité pour le personnel des sucreries ;

renforcement des mesures de contrôle du respect des consignes de sécurité,

notamment dans l’usage des Equipements de Protection Individuelle ; mise en place,

à la raffinerie, des comités d’hygiène et de sécurité et dynamisation de leurs travaux ;

préparation d’un cahier des charges pour le lancement d’un diagnostic global HSS

en 2007 sur tout le périmètre, en collaboration avec l’équipe QSE du Groupe ONA.

Environnement

réalisation des investissements à l’unité de Sidi Bennour pour un meilleur contrôle

des différents rejets ; identification de tous les projets susceptibles de participer

à la mise à niveau technologique et environnementale globale. Pour faire face aux

coûts importants que ces projets engendrent, le recours systématique aux différentes

formes de financement sera réalisé. Dans cette perspective, le Mécanisme pour un

Développement Propre (MDP), issu du protocole de KYOTO, sera sollicité pour

aider au financement et à la concrétisation des projets participant à la réduction des

gaz à effet de serre.

Les objectifs qualité de COSUMAR SA sont de mettre en place une politique qualité

(conforme à l’esprit ISO) afin d’assurer à sa clientèle un produit fini répondant à ses

exigences.

Afin de pouvoir y répondre, COSUMAR SA a entamé par la mise en place descontrôles qualité en amont au niveau de l’amont agricole et aussi l’achat des

matières et ensuite à la chaîne de production, et enfin en intégrant la qualité du

produit fini. Ce travail a permet une certification ISO9000 version 2000 de Cosumar

SA.




107

V - Stratégie logistique (Externalisation)

Les axes stratégiques logistiques

- Réduction des stocks - Réduction des coûts de l’entreposage

- Amélioration de la qualité de la livraison

- Amélioration de la productivité

- Amélioration de la circulation des flux d’information

- Amélioration de la qualité des indicateurs de pilotage

LES COÛTS LOGISTIQUES DIRECTS ET INDIRECTS, A REDUIRE :

•Les coûts de• traitement des commandes• transport• rangement• contrôle qualité - réception des commandes• traitement informatique.• personnel• lancement.• perte de matières en cours de process.• perte de conditionnements.• transfert inter ateliers, inter sites.• manutention et d'entreposage.• maintenance de l'outil de production.• matières consommables et de pièces de rechange.• coûts de retour liés à une livraison non conforme.

Gains potentiels :

•Performance de livraison : 25 %• Réduction des stocks : 45 %

• Délai de livraison : 40 %• Précision des prévisions : 50 %• Productivité : 15 %• Coûts logistiques : 40 %• Taux de service : 25 %• Capacités : 15 %




108

Approche Cosumar d’externalisation

Stratégique

•Analyse forces/faiblesses/opportunités/menaces

•Repenser l’organisation Cosumar SA en fonction de sa croissance•S’ajuster par rapport à la modification des données marché

•Améliorer le service au client en intégrant davantage les processus

•Création d’une fonction logistique

•Réduction des interlocuteurs de la chaîne logistique

•Elimination des chevauchements et doublons

•Création de synergies , fluidification de la communication

Opérationnelle •Opérer un état des lieux RH / Infrastructures / équipements / sites , coûts induits par

la logistique

•Mettre à niveau les compétences, dimensionner l’outil de production , Réfléchir sur

la localisation, taille et aménagement des sites de stockage, réduire les coûts

opérationnels et les coûts cachés

•Préparation des éléments de comparaison entre l’intégration et l’externalisation

Contexte

•Les possibilités d’optimisation en interne baissaient

•Nouvelle direction générale Cosumar SA neutre par rapport aux résultats de l’état

des lieux et propice à l’exploration de nouvelles idées

•Choix, sans à priori, de comparer la solution intégrée avec les possibilités de

prestation externalisée.

Objectifs recherchés

•Améliorer qualité /délais /coûts des produits livrés au client

•Se concentrer sur son cœur de métier raffinage et conditionnement du sucre.

•Rechercher des moyens additionnels et un accompagnement significatif




109

Construction du projet

Démarche

•Communication interne : Responsables concernés dont commerciaux

•Elaboration d’un cahier des charges général•Comparaison du coût des solutions disponibles

•Analyse des avantages / inconvénients

•Analyse des risques / opportunités

•Le choix de l’externalisation s’est imposé au terme de l’analyse

Comment do it être choisi le prestataire

•Consultation des prestataires•Notre volonté, était de sélectionner:

•Un prestataire avec une expérience locale dont activité transit

•Un opérateur intégré

•Entreprise ayant une forte notoriété , de préférence internationale, et un savoir faire

logistique

•Capacité d’investissement

•Assurance de l’appui d’équipes de démarrage expérimentées

DHL, a été retenu par Cosumar SA

Comment s’est passée la négociation

•Esprit de partenariat.

•Lettre d’intention.

•Construction d’un schéma de prestations en commun.

•Rédaction commune des procédures, modes opératoires,

•Construction commune du budget etc…

•Planification des ressources

•Contractualisation en Mars 2006

Comment s’est passé le transfert

Le transfert s’est passé en deux phases

• Phase 1: Transitoire

–Reprise par DHL-EXCEL du personnel Cosumar




110

–Opérations effectuées par DHL-EXCEL dans les locaux et avec les équipements de

Cosumar SA

–Création des interfaces DHL-EXCEL / Cosumar

•Phase 2 : Solution cible

–Intégration de l’activité dans un site aux normes internationales

–Cosumar réalise le pilotage stratégique ainsi que le contrôle des opérations

effectuées

–Recherche de productivité à partager entre les 2 partenaires

Phases de mise en place partenariat

Phase 1 : transito ire

• ELEMENTS PREPARATOIRES

– Réalisation du cahier des charges

– Elaboration du tarif transitoire

– Engagement sur la mise en place du nouveau entrepôt

– Signature du document d’engagement

– Prise en charge du personnel et des installations

– Pérennité du fonctionnement

– Accompagnement par des experts

Phase 2

• PROJ ET

–Elaboration projet immobilier

–Recherche et engagement avec investisseurs

–Construction tarif prévisionnel–Rédaction modes opératoires et processus nouveau entrepôt

- Signature contrat avec Cosumar SA

- Construction entrepôt

- Transfert et démarrage de l’activité




111

Le partenariat : une relation qui v it

•Evaluation conjointe de la situation après 6 moi

•Mise a plat du processus logistique

•Définition de nouvelles règles de fonctionnement et de mesure•Mise en place de plans d’action

•Planification des revues

Points for ts de cette externalisation

•Esprit de partenariat. Recherche mutuelle de solutions

•Cadre ouvert et évolutif qui permet de s’adapter en permanence

•Occasions d’échange multiples permettant de s’ajuster par rapport aux impératifs•Cosumar bénéfice des expériences en la matière réalisées par DHL-EXCEL.

Points clés de l’externalisation

• Interlocuteur unique sur tous les vecteurs

• La mutualisation des moyens : dans ce cas on profite de la synergies entre

l’entreprise et le prestataire

•L’élimination des coûts cachés : élimination des coûts de structures qui n’apparaît

pas en interne

•Plus de qualité à coût acceptable : car ci on aura la transformation des charges fixes

en charges variables et ceci en fonction de la quantité




112

Chapitre 4Evaluation de la stratégie

D’externalisation logistique




113

1. Introduction

Afin d’évaluer la stratégie d’externalisation du maillon entreposage du produit fini par

le groupe Cosumar SA, il est intéressant de considérer les trois critères suivants :La pertinence : cohérence avec la situation dans laquelle l’organisation évolue.

L’acceptabilité: performance attendue d’une stratégie en termes de gains et de

risques et cohérence avec les attentes des parties prenantes.

La faisabilité: capacité de déploiement d’une stratégie. Son évaluation nécessite des

mesures quantitatives des ressources disponibles et des capacités stratégiques

mobilisables.




114

2. Evaluation de la pertinence




115

2.1 Introduction

Ici on cherche l’adéquation entre la stratégie d’ensemble qui est celle de

développement par la croissance avec celle par domaine d’activité basée sur lescoûts et voir tout ça on adéquation avec la situation de l’organisation.

La stratégie d’externalisation donne à Cosumar Sa un avantage compétitif fondé sur

la création de la valeur par une meilleure réactivité et par l’optimisation de l’outil de

production en concordance avec le stockage du produit fini. Aussi la stratégie

d’externalisation permet à l’entreprise de se concentrer sur le cœur de métier qui est

le raffinage et le conditionnement du sucre.

D’après le diagnostic stratégique de Cosumar SA on peut tout de suite constater que

la stratégie d’externalisation de stockage de produit fini exploite largement les

opportunités de l’environnement et évite ou minimise les menaces de

l’environnement et ceci en capitalisant sur les forces et les compétences distinctives

du groupe. Aussi cette stratégie d’externalisation permet une intégration du groupe

dans le contexte culturel et politique de l’organisation.

2.2 Logique intrinsèque

Cette logique permet de vérifier si la stratégie d’externalisation de stockage du

produit fini correspond bien au stade de maturité des produits.




116

2.3. Analyse de maturité

La Matrice A.D.Litt le : utilise deux dimensions position concurrentielle, évaluée encinq niveaux (de marginale à dominante) et la maturité, répartie en quatre phases

(d’émergence à déclin).- Où l’entreprise est-elle positionnée?- Quel type de stratégie convient le mieux?

Emergence Croissance Maturité DéclinDominante

Croissance rapideDémarrage

Croissance rapide Avantage de coûtRenouvellementDéfense deposition

Défense depositionAvantage decoûtRenouvellementCroissance

Défense depositionFocalisationRenouvellementCroissancenaturelle

Forte DémarrageDifférenciationCroissance

Croissance rapideRattrapage Avantage de coûtDifférenciation

Avantage decoûtRenouvellementDifférenciationCroissancenaturelle

FocalisationDéfense de nicheCroissancenaturelleRécolte

Favorable DémarrageDifférenciation

FocalisationCroissance rapide

DifférenciationFocalisation

RattrapageCroissance naturelle

Récolte,rattrapage

FocalisationRenouvellementCroissancenaturelle

RetranchementRetournement

Tenable DémarrageCroissancenaturelleFocalisation

Récolte, rattrapageFocalisationRetournementCroissance naturelle

RécolteRetournementFocalisationRetranchement

DésinvestissementRetranchement

Marginale FocalisationRattrapageCroissancenaturelle

RetournementRetranchement RetraitDésinvestissement

Retrait

AnalyseIl ressort de la matrice ci-dessus que la stratégie d’externalisation est en

concordance avec la stratégie d’ensemble car la position concurrentielle est en

phase de dominance et forte et la maturité en phase de croissance




117

2.4. Analyse de la chaîne des valeurs

La pertinence des développements stratégiques dépend de la capacité de la

stratégie envisagée à reconfigurer la chaîne de valeur de sorte à contrôler les coûtset créer la valeur pour les clients chose assurer par la stratégie d’externalisation de

stockage de produit fini.

L’analyse identifie les fonctions internes et connexes à l’entreprise qui constituent

ses forces et ses faiblesses, il est a noté que la fonction logistique contribue à la

création de valeur

Degré de synergiesLes activités nouvelles intégration externalisation

Utilisation des locaux Gestion non maîtrisée Gestion optimiséeVariation des stock Gestion non maîtrisée optimiserNégociation fournisseur Faible pouvoir de

négociationCosumar possède unpouvoir fort denégociation

Image de marque faible forteCoûts fixes élevé faibleCoûts variables Pas de coûts

variablesLes coûts sontvariables

2.5. Analyse du profil de performance

la stratégie est cohérente avec les paramètres de succès (performance) identifiés

par le PIMS profil stratégique

Profit Impact of Marketing Strategy, développé dans les années 70 à l ’initiative de la

General Electric ( & Harvard Business School) base de données rassemblant

l ’expérience de plus de 3 000 entreprises.

Comme il est difficile de construire un profil stratégique du fait des interdépendance

des paramètres (facteurs de rentabilité, part de marché relative, intensité

marketing,…).

Nous contentons de dire que le facteur pertinent a considérer dans ce cas est bien le

degré d’intégration verticale d’une entreprise et la rentabilité des capitaux engagés :

plus l’intégration verticale augmente , plus la rentabilité des capitaux investis

diminue. Ainsi , on peut dire que pour une entreprise industrielle dont la vocation est

avant tout de fabriquer et de vendre, les investissements en équipements logistiques




118

offrent fréquemment un taux de rentabilité plus faible que les investissements de

production.

2.6. Filtrage des opt ions stratégiques

Un vrai choix stratégique

•La logistique est au cœur de la compétitivité de l’entreprise, elle peut même devenir

un avantage concurrentiel

•Pour réussir ce défi, il y a 2 stratégies majeures :

– le maintien

– l’externalisation

Classement

Définition : analyser la pertinence des options stratégiques par rapport aux résultats

de l ’analyse stratégique

Principe : toutes les options ont a priori un intérêt équivalent, confronter les options

stratégiques avec les FCS issus d’une analyse stratégique SWOT (environnement,

ressources, mission, objectifs,, métier, …)

Avantage : identifier les inadéquations entre position actuelle de l ’entreprise et les

implications de ses différentes stratégies.

Optionsstratégiques

Facteurs Clés de succès

Coût Qualité Délai Maîtrise stockExternalisation + + + +Intégration - - - -

La stratégie d’externalisation de la fonction logistique permet de maîtriser les coûtsde :• traitement des commandes

• transport

• rangement

• contrôle qualité - réception des commandes

• traitement informatique.

• personnel




119

• lancement.

• perte de matières en cours de process.

• perte de conditionnements.

• transfert inter ateliers, inter sites.

• manutention et d'entreposage.

• maintenance de l'outil de production.

• matières consommables et de pièces de rechange.

• coûts de retour liés à une livraison non conforme.




120

3. Evaluation de l’acceptabilité




121

3.1. Introduction

Cette analyse consiste à déterminer la performance attendue de la stratégie

d’externalisation déployée, et peut être évaluée selon trois volets différents:

L’analyse des gains.L’analyse de risque.

L’analyse des réactions des parties prenantes.

Tout cela dans le but de réaliser les objectifs définis à l’avance, a savoir :

•Amélioration de la satisfaction client après la 1ère année d’externalisation

de 40% à 60%

•Réalisation d’économies et maîtrise des coûts cachés et de management

•Augmentation marquée de postes correspondant à plus de qualité.•Avantage concurrentiel réel.

3.2. Analyse des gains

2.1 Analyse des états financiers

Analyse de la structure des bilans et de l’équilibre financier

L’analyse portera sur les masses des deux années 2005 et 2006 de Cosumar

La structure des bilansActif Au 31/12/2006Montants Nets

Au 31/12/2005Montants Nets Ecart

Immobilisations en non valeur(A)

0 0 0

Immobilisations incorporelles(B)

16463001,00 16463001,00 0

Immobilisations corporelles (C) 1184225603,09 1190301168,47 -6075565,38Immobilisations financières (D) 1410437663,54 1409604170,66 833492,88Ecart de conversion actif (E) 0 0 0

Total (A+B+C+D+E) 2611126267,63 2616368340,66 -5242073,03Stocks (F) 629831399,56 587945605,04 41885794,52Créances de l’actif circulant (G) 1144158972,70 945985912,07 198173060,6

Titres et valeurs de placement(H)

0 0 0

Total 1773990372,26 1533931517,11 240058855,2 Trésorerie actif 34293995,04 13570363,92 20723631,12Total III 34293995,04 13570363,92 20723631,12Total général I+II+III 4419410634,93 4163870221,16 255540413,8




122

Passif Au 31/12/2006 Au 31/12/2005 Ecart

Capitaux propres (A) 419105700,00 419105700,00 0

Total des capitaux propres (B) 1359844030,14 1288485394,78 71358635.36Dettes de financement (C) 600000000,00 700000000,00 -100000000

Provisions durables pourrisques et charges (D)

160711798,22 145295924,19 15415874.03

Ecart de conversion passif (E) 0,00 0,00 0,00

Total 1 (A+B+C+D+E) 2577059098,11 2569197244,69 7861853.42

Dettes du passif circulant (F) 1536179896,17 1463728523,71 72451372.46

Autres provisions pour risqueset charges (G)

0,00 0,00 0,00

Ecart de conversion passif (éléments circulants)

0,00 0,00 0,00

Total 2(F+G+H) 1536179896,17 1463728523,71 72451372.46

Trésorerie passif 306171640,65 130944452,76 175227187.89

Total 3Total général 1+2+3 4419410634,93 4163870221,16 255540413.77

Commentaires

Actif

Le montant net des immobilisations corporelles s’est déprécié d’une valeur de6 075 565,38 Dh entre 2005 et 2006 cette diminution est dûe :

A la cession des terrains, constructions, installations

Le montant net des immobilisations financières s’est apprécié d’une valeur de

833 492,88 Dh entre 2005 et 2006 cette augmentation est dûe : aux créances

financières et titres de participation. Pour l’actif immobilisé s’est déprécié entre 2005

et 2006 d’une valeur de 5 242 073,03 Dh suite à des cessions au niveau du

patrimoine de Cosumar des immobilisations corporelles qui ont absorbé l’évolution

positive des immobilisations financières, mais pas assez suffisante pour neutraliser

son impact négatif sur la valeur globale de ce compte.

Pour les stocks le montant s’est apprécié d’une valeur 41 885 794,52 Dh entre 2005

et 2006 cette évolution positive est relative à la politique de gestion des stocks qui

prévoit la rationalisation des niveaux de stocks

Pour les créances a court terme le montant s’est apprécié d’une valeur de

198 173 060,60 entre 2005 et 2006 cette augmentation est dûe à :




123

L’augmentation du niveau des (personnel, Etat,….), débiteurs, des clients et comptes

rattachés et enfin aux créances sur cessions d’immobilisation.

L’augmentation des comptes de régularisation -actif (charges constatées d’avance,

Intérêts courus et non échus à percevoir…).

Pour l’actif circulant il a bénéficié de l’évolution positive des principales rubriques de

cette classe, l’actif circulant suit cette tendance et harmonise son total d’une valeur

de 240 058 855,20 Dh entre 2005 et 2006.

Pour la trésorerie actif, elle témoigne d’un niveau de liquidité important d’une valeur

de 20 723 631,12 Dh . Le risque de sous emploi de l’argent est la donc éviter

d’investir en logistique.

Passif Le résultat net de l’exercice s’est déprécié d’une valeur de 5 968 755,66 Dh. Cettediminution est due essentiellement :

- à la diminution du résultat d’exploitation qui n’a pas profité du l’elevation du

niveau de production pour la simple raison que les charges d’exploitation ont

marqué à leur tour une appréciation de 13% entre 2005 et 2006.

- Aux différentes variations des résultats financier, non courant lesquelles ont

ramener l’impôt sur les sociétés à 37 379 112Dh en 2006 au lieu d’impôt de

92 337 070 Dh soit une économie d’impôt de 60% certes importantes maispas suffisante pour neutraliser l’impact de la dépréciation du résultat

d’exploitation sur le résultat net global.

Pour les dettes de financement le montant net s’est déprécié de 100 000 000 Dh

entre 2005 et 2006 cette tendance baissière est due :

- à l’arrivée à terme concernant des emprunts octroyés par des établissement

de crédits

- aux engagements financiers honorés auprès des fournisseursd’immobilisations.

Pour les capitaux propres sont apprécié d’une valeur de 7 861 853,42 Dh entre 2005

et 2006 bénéficiant de l’augmentation du niveau des autres réserves -capitaux

propres- et des provisions pour charges.

En ce qui concerne les dettes du passif circulant nous remarquons une appréciation

d’une valeur de 72 451 372,46 Dh entre 2005 et 2006 soit(+5% d’augmentation)

Cette évolution positive à bénéficier de la variation des fournisseurs et comptes

rattachés, clients créditeurs qui ont enregistrés en 2006 11% par rapport à 2005.




124

La trésorerie passif a enregistré une évolution de 13,4% entre 2005 et 2006

2. 2 Coûts bénéfices

Le coût de l'entreposage avant externalisation est d'environ 6 200 000 dhs, après

externalisation, ce coût diminue pour atteindre 4 300 000 dhs par an dont 3 500 000

charge fixe et 810 000 comme marge d'exploitation; cette marge devient variable au-

delà d'un tonnage seuil transitant par la plateforme d'entreposage,

Il s'avère ainsi que la stratégie d'externalisation du maillon d'entreposage à contribué

à la réduction des coûts de l'ordre de 30%.

3.3 Analyse du risque

- Dans un environnement incertain l’évaluation du risque s’avère nécessaire pour le

choix d’une stratégie.

- L’analyse de risque est mise en place par différentes techniques d’évaluation de

risques émanant des options stratégiques à savoir :

Les projections de ratios financiers.

Dans quelle mesure les principaux ratios financiers sont affectés par l’adoption d’une

option stratégique?

Il est possible de produire un grand nombre de ratios, cependant tous ne sont pas

adaptés à l’étude de la santé de l’entreprise. On se contente des rations significatifs,

couvrant les domaines suivants : activité, rentabilité, structure, investissement et

financement.

RATIO 2005 2006

De liquidité générale 1,0479 1,1548

De solvabilité générale 1,81 1,81

d’endettement long et moyen terme 0,2724 0,2328

de financement des immobilisations 0,9819 0,9869

durée d’écoulement des stocks 0,1901 0,1757

Ratio de rentabilité de CA 0,05183 0,04671

Ratio de rentabilité des capitaux propres 0,1901 0,1757

Ratio de rendement financier d’un titre 0,044 0,09




125

Commentaires

Le ratio de solvabilité générale nous permet de conclure que Cosumar est solvable si jamais elle serait obligée de liquider ses actifs qui dépassent à peu près le double du

total des dettes à cours et long terme.

De même le ratio de liquidité générale qui est supérieur à 1 dans les deux exercices

et donc la condition nécessaire pour renégocier la structure de la dette est là afin de

transformer les dettes à court terme en dettes à moyen terme.

Le ratio de structure financière quant à lui est nettement supérieur à 1 car il est de

0,31 en 2005 et 2006, ce qui veut dire que les capitaux propres représentent 1/3 desressources engagées ceci est un gage contre les risques d’insolvabilité.

L'analyse du ratio d’endettement nous permet de dire que les dettes à long et moyen

terme représentent 84% des capitaux permanents

Pour le ratio de rentabilité du chiffre d’affaire, nous constatons que le résultat net est

important par rapport au chiffre d’affaire réalisé.

Le ratio de rentabilité des capitaux propres montre que les capitaux propres engagés

permettent de réaliser un résultat de 19% en 2005 et de 17% en 2006.

2.4 Analyse des réactions des parties prenantes

-Les parties prenantes sont les individus et les groupes qui dépendent de

l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend

également, à savoir : les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les banques, les

employés, la collectivité… etc.

-Dans le cadre d’une analyse d’options stratégique, une cartographie des parties

prenantes est nécessaire.

-La cartographie des parties prenantes incite les managers à envisager à la fois le

degré d’implication des différentes parties prenantes vis-à-vis de chacune des

stratégies, et leur capacité à faciliter ou à gêner leur adoption.

Pour le cas de cosumar les parties prenantes sont :

- les actionnaires

- l’Etat

- les clients




126

- les fournisseurs

la démarche adoptée par Cosumar pour une telle décision a fait participer l’ensemble

d’une part et d’autre part l’intégration des intérêts de chacune lors de l’élaboration de

la stratégie d’externalisation de l’entreposage comme maillon de la logistique. Une

étude en interne montre que les clients sont très satisfaits en terme de délai et de la

prestation fournie par rapport à la situation avant l’externalisation.




127

4. Evaluation de la faisabili té




128

4.1 Introduction

La faisabilité consiste à déterminer si l’entreprise possède les ressources et

compétences nécessaires au déploiement de la stratégie d’externalisation de sa

logistique ou d’un maillon de la chaîne logistique, pour cela on procède à :- L’analyse des flux de financement.

- L’analyse du seuil de rentabilité.

- L’analyse du déploiement des ressources.

4.2 Analyse des flux de financement

-Importance à l’évaluation de la faisabilité financière pour évaluer une quelconque

stratégie, une option stratégique est-elle faisable en termes financiers?- Processus : consiste à déterminer les fonds nécessaires au déploiement de la

stratégie d’externalisation et à identifier leur provenance.

- Etape 1 : identification des sources (estimation de flux de liquidité futurs)

- Etape 2 : identification des charges (recensement des coûts, BFR, …)

- Etape3 : identification et financement des besoins (recours aux instruments

financiers)

4.3 Analyse du seuil de rentabilitéLa rentabilité est sûre du fait que la première des chose c’est que Cosumar SA a

profité de la variabilisation des coûts et donc, elle a redéployer l’argent dans d’autre

chose à savoir le renouvellement de l’outil de production.

4.4 Analyse du déploiement des ressources

Cosumar SA a adopté une politique de partenariat avec le prestataire DHL-EXCEL ,

ainsi une étude a été faite par une équipe formée des responsables des deux parties

et donc une planification de tout déploiement des ressources a été pris en compte.




129

5. Conclusion

Comparé à l'option du maintien, l'externalisation du maillon entreposage est un choix

stratégique qui est:- Pertinent de part sa cohérence avec les choix stratégiques de Cosumar S.A.

- Acceptable compte tenu de l'importance du degré de réalisation de la

performance attendue

- Faisable étant donné que Cosumar S.A dispose de toutes les ressources

nécessaires pour son déploiement.




130

Conclusion générale

Au terme de ce modeste travail, nous pouvons conclure que l'externalisation du

maillon entreposage au sein de Cosumar S.A est un choix stratégique judicieux

compte tenu d'un certain nombre de facteurs:

- Sa pertinence dans la mesure où:

9 Elle se distingue par rapport à l'alternative du maintien par sa capacité

d'exploiter les opportunités et de minimiser l'effet des contraintes proposées

par l'environnement d'une part et de capitaliser sur les forces et soutenir

l'amélioration des faiblesses de Cosumar S.A d'autre part.

9 Elle est en parfaite cohérence avec la stratégie d'ensemble du groupe

Cosumar et coïncide en tant que prescription stratégique avec le stade de

maturité du cycle de vie des produits

9 Elle permet la maîtrise des facteurs clefs de succès que sont le coût, la

qualité, le délai et la disponibilité.

- Son acceptabilité par rapport au degré d'atteinte des objectifs de gains fixés par

les dirigeants de Cosumar S.A et de maîtrise des risques.

- Sa faisabilité pour Cosumar S.A étant donné la disponibilité des ressources

nécessaires pour son déploiement

En outre, la démarche poursuivie par Cosumar S.A pour externaliser son

entreposage est conforme aux pratiques internationales en la matière. Toutefois, elle

comporte certaines particularités telles que:

1- La consultation d'un seul prestataire logistique, son choix étant fait

principalement sur la base de sa notoriété.2- La prestation a plus un caractère de partenariat plutôt qu'une simple

prestation

3- Le schéma de la prestation est construit conjointement entre les deux parties

prenantes

4- La prestation stipule l'utilisation par le prestataire des ressources de Cosumar

S.A (Locaux, Installations, Personnel…)




131

Par ailleurs, certains points sont identifiés comme étant des faiblesses de cette

opération d'externalisation, il s'agit notamment de:

1- La non maîtrise de la fonction entreposage en particulier et la fonction

logistique en général avant externalisation

2- L'absence d'une écoute client qui permettrait de mesurer l'impact de cette

opération sur les différents segments du marché.

3- La non prise en compte de la coordination entre le maillon externalisé et tout

l'amont de la chaîne logistique.

4- Le suivi de la prestation se limite uniquement aux éléments fournis par le

prestataire qui dispose d'un tableau de bord comportant des indicateurs de

performance peu pertinents

5- La structure logistique avant et même après externalisation est

disproportionnée par rapport à l'importance que revêt la fonction et la taille de

l'entreprise.

Enfin, et suite à tout ce qui a précédé, certaines recommandations qui vont dans

le sens d'une externalisation mieux réussie s'imposent, ainsi nous recommandons

de :

1- Capitaliser sur l'expérience avec DHL-Excel pour réussir mieux les futures

opérations d'externalisation surtout que le contrat avec DHL-Excel arrive à

échéance fin 2008

2- Etudier la possibilité de généraliser l'externalisation du maillon entreposage

sur le reste des sites du groupe

3- Créer une direction supply chain qui serait à même d'assurer la coordination

entre les différents maillons de la chaîne logistique en partant de

l'approvisionnement en matières premières et consommables jusqu'à livraisondes produits finis , incluant les activités externalisées.

4- Structurer l'entité chargée du suivi de la prestation

5- Systématiser l'écoute du client.






133

Management des organisations 5ème éditionHellriegel – Slocum - Woodman

WEBOGRAPHIE

http://www.lomag-man.org/supply%20chain%20dossier/4pl_externalisation_definition.php

http://www.acheteursinfo.com/actualites_externalisation.html#extern

http://www.uqtr.uquebec.ca/rirl2000/AKB_FRE.PDF

http://www.acheteursinfo.com/actualites_externalisation.html#pratique

http://www45.essec.edu/faculty/jerome-barthelemy




134

ANNEXES :

Annexe 1 :

Support d’investigation(Guide d’entretien)

Annexe 2 :

Polit ique et cl imat social

Annexe 3 :

Facteurs clés de succès

Annexe 4 :

Formules des ratios




135

Annexe 1 :

Support d’investigation(Guide d’entretien)








138

33.. MMaarrkkeettiinngg eett CCoommmmeerrcciiaall ::

d. Part de marché :

Comment la part de marché est influencée par :

- Le prix de vente ?

- La publicité ?

- La recherche et développement ?

- Le mode de distribution : Grossistes, Agents exclusifs, Réseau de distribution

propre ?

- La qualité du produit ?

- Le rapport Qualité/Prix ?

- L'efficacité de la force de vente ?

Style de management- Quelle est votre stratégie en terme marketing et commercial?

Processus de décision- Comment est votre processus de décision au sein de la direction marketing et

commercial?

Processus d’information- Comment sont gérés les flux informationnels concernant la gestion marketing et

commercial ?

Processus d’organisation- Quel est l’organigramme de la direction marketing et commercial?

Processus de pouvoir - Quelle est la répartition du pouvoir entre le directeur marketing et commercial et les

responsables des entités opérationnelles ?




139

44 –– RReessssoouurrcceess hhuummaaiinneess

En comparatif avec les politiques pratiquées dans le secteur

Politique d’emploi- Quelle est la structure de votre effectif ?

- Comment gérer les carrières et les compétences de votre personnel ?

Politique de rémunération- Quelle est votre système de rémunération ?

Politique de sécur ité et d’amélioration des conditions de travail- Quelle est votre politique en terme de sécurité et de conditions de travail ?

Politique de formation- Quelle est votre politique de formation?

Politique d’information et de communication- Quels sont les moyens utilisés pour votre communication interne ?

- Quels sont les sujets objets de la communication en interne et en externe ?

Politique d’aménagement des temps et de développement del’adaptabilité- Quelle est votre politique d’aménagement des temps et de développement de

l’adaptabilité?

Style de management- Quelle est votre stratégie en terme de ressources humaines?

Processus de décision- Comment est votre processus de décision au sein de la direction des ressources

humaines?

Processus d’information- Comment sont gérés les flux informationnels concernant la gestion des ressources

humaines ?




140

Processus d’organisation- Quel est l’organigramme de la direction des ressources humaines?

Processus de pouvoir

- Quelle est la répartition du pouvoir entre le DRH et les responsables des entitésopérationnelles ?




141

55 FFiinnaannccee ::

c. L’endettement

d. Les indicateurs d’activité

e. Les indicateurs de rentabili té

f. L’équilibre bilantaire

Style de management- Quelle est votre stratégie en terme de gestion financière?

Processus de décision- Comment est votre processus de décision au sein de la direction financière ?

Processus d’information- Comment sont gérés les flux informationnels concernant la gestion financière ?

Processus d’organisation- Quel est l’organigramme de la direction financière?




142

Questionnaire complément d’information

Rapport 2007Quelle est votre schéma de système d’information

Quelle est la nouvelle configuration de l’entrepôt

Fiche coût de l’entreposage avant l’externalisation et après

Etude de rentabilité

Contrat et clauses

Perception des clients après l’externalisation de l’entreposage

Comment s’est fait le transfert du personnel

Reconversion

Rentabilité financière(quels sont les indicateurs)

Relation entre le client et DHL-EXCEL

Quelle est l’incidence de l’externalisation sur l’aspect organisationnel

En quoi la logistique contribue au développement de la stratégie du

groupe

Comment ce fait l’équilibre entre la production et l’entreposage c’est à

dire quel est l’intérêt du prestataire en terme de production




143

Annexe 2 :

Polit ique et cl imat social




144

Politique et climat social

A l’instar des années précédentes, plusieurs événements ont été organisés en faveur

des collaborateurs et de leurs familles. Mais ce qui distingue l’exercice 2006, c’est

l’intégration des enfants des sociétés sucrières acquises dans les programmes de

colonies de vacances. En plus de ces activités sociales, le service médico-social

s’est tenu à la disposition des collaborateurs et de leurs familles pour les assister et

leur faciliter les formalités administratives en cas d’accident ou de maladie grave.

En termes de climat social, l’année a été marquée par l’implication de l’ensemble du

personnel aux événements liés à l’intégration et par une dynamisation des comités

d’entreprise et des comités d’hygiène et sécurité. Cette implication est favorisée par

un dialogue responsable et fructueux avec les partenaires sociaux en vue de les

impliquer dans la construction du projet d’entreprise et de les associer aux décisions

concernant l’entreprise et son personnel.

Politiques ressources humaines

Politique de recrutement:Méthodes de sélection

Profils des candidats

Politique de rémunérationVariation des salaires

Évolution des salaires

Politique de formation:Nombre de personnes formées par an.

Durée moyenne de stages

Politique de promotionPourcentage des promus

Lien entre évaluation et promotion






146

TABLEAU n° 1

LES 22 FACTEURS DE SUCCES DE LA STRATEGIE D’EXTERNALISATION

01- La compréhension des motivations et des objectifs de l’entreprise par le

prestataire02- La compréhension de l’environnement économique ( contexte, secteur, …) de

l’entreprise par le prestataire

03- La définition explicite du périmètre et du contenu de l’externalisation par

l’entreprise avant contractualisation avec le prestataire

04- La qualité du formalisme juridique du contrat

05- L’exhaustivité du contrat ( tous les cas de conflits sont prévus, …)

06- Le recours à un maximum de composants technologiques dits « standards »

07- Le réalisme des objectifs de l’entreprise

08- La maîtrise antérieure, par des compétences internes, du périmètre

nouvellement externalisé

09- L’anticipation des phénomènes sociaux liés à l’externalisation

10- Le pilotage du prestataire par l’entreprise ( coordination, contrôle…)

11- L’appropriation des prestations issues de l’externalisation par le public-cible

12- L’efficience du management de projet ( = mise en œuvre et bascule)

13- Les liens (interfaces ) entre le périmètre externalisé et le « resté internalisé »

14- La compétence technique du prestataire

15- La compétence organisationnelle de l’entreprise

16- L’avant-gardisme technologique des solutions mises en œuvre

17- La fiabilité éprouvée des technologies utilisées dans les solutions mises en

œuvre

18- La pression produite par des phénomènes externes aux échéances

incontournables ( tels que l’euro, …)

19- La solidité financière du prestataire

20- Les références antérieures du le prestataire

21- Le maintien de compétences techniques de haut niveau au sein de l’entreprise

22- Une attitude coopérative de la part de l’entreprise et du prestataire plutôt qu’une

stricte relation « client / fournisseur »




147

Annexe 4 :

Formules de ratios




148

Les formules des ratios

Ratios de structures

Ratio de liquidité générale= actif circulant/dettes à court terme

Ratio de solvabilité générale = Total Actif/(dettes à long terme+dettes à court terme)Ratio d’endettement long et moyen terme =dettes long et moyen terme/capitaux

permanents

Ratio de financement des immobilisations = capitaux permanents/immobilisation

nettes

Ratios de durée(en fraction d’année)

Ratio de durée d’écoulement des stocks= stocks/achats annuels HT

Ratios de rentabilitéRatio de rentabilité de CA=résultat net/CA HT

Ratio de rentabilité des capitaux propres=résultat net comptable/capitaux propres

Ratio de rendement financier d’un titre = dividende pour un titre/cours du titre



Choix stratégique entre l’externalisation et le maintien de l’activité logistique d’une organisation multisites

Institut Supérieur de Commerce et d’ Administration des Entreprises

C YCLE SUPERIEUR de GESTION

CChhooiixx ssttrraattééggiiqquuee eennttrree ll’’eexxtteerrnnaalliissaattiioonn

eett llee mmaaiinnttiieenn ddee ll’’aaccttiivviittéé llooggiissttiiqquuee dd’’uunnee oorrggaanniissaattiioonn mmuullttii ssiitteess

Cas du groupe cosumar

Mémoire présenté pour l ’obtention du diplômedu Cycle Supérieur de Gestion

Résumé

Par

Hassan RACHIDI & Ali ROUGUI

Directeur de recherche : Lhassen HANNAOUI,Intervenant à l’ISCAEConsultant en stratégie

JURY

Président :Mustapha MELSA, Professeur à l’ISCAE

Suffragants :Mohammed FIKRAT, Président Directeur Général du groupe CosumarSeddik MOUAFFAK, Professeur Universitaire à la faculté des sciences

juridiques économiques et sociales casablanca

J uin 2008

1




Introduction

L’entreprise est actuellement confrontée à un environnement économique trèsdéfiant qui se caractérise par la conjonction de plusieurs facteurs dont :

• des contraintes liées au processus de globalisation avec son corollaire qui est

l’exacerbation de l'intensité concurrentielle,

• la volatilité de la demande conjuguée à la nécessité d'une offre où l’accent est

mis sur la maîtrise des facteurs clés de succès : Qualité, coûts et délais

• la prise en compte des attentes des actionnaires dans une logique de valeur

actionnariale.

Ces différents facteurs compromettent dans une large mesure le

développement voire la survie de l’entreprise, en ce sens que l’équilibre concurrentiel

risque de changer défavorablement. Une telle situation incite les mangers à réagir

ou anticiper en adoptant des stratégies qui seraient à même de balancer l’équilibre

en faveur de leur entreprise. Le rôle crucial que peut jouer la maîtrise de la

logistique et la rareté des ressources poussent les managers à minimiser les coûts, àaméliorer la prestation et donc à se concentrer sur son cœur de métier. Pour cela le

recours à l’externalisation de la logistique s’avère nécessaire.

Dans ce sujet, un certain nombre de questionnements nécessitent la réflexion voire

la résolution dans le contexte de l’entreprise Cosumar faisant l’objet du présent

travail :

9 Quels sont les facteurs clés de succès de(s) marché(s) qui déterminent le

positionnement logistique ?

9 Quelle est la position de la stratégie logistique par rapport à la stratégie

concurrentielle d’entreprise ?

9 Quelle est l’importance de l’activité logistique au sein de l’entreprise ?

9 Quel est le périmètre couvert par cette activité ?

9 Quelle est la nature des interactions avec les autres fonctions de l’entreprise ?

9 Comment mesure-t-on la performance de l’activité logistique ?

2






- Le risque de dépendance quasi-irréversible

- Le risque de perte du contrôle de l'activité

- Le risque de perte d'information et de savoir-faire

- Le risque de sous-performance ou de non-performance

- Le risque de défaillance du prestataire : la paralysie de la fonction

- Le risque social

- Le risque juridique : le transfert des contrats de travail

Il ressort de ce contexte et des problèmes identifiés, une problématique centrale

que nous nous proposons de répondre dans le cadre de ce travail. Nous la

formulons comme suit :

Face aux exigences d’un contexte concurrentiel et tenant compte de

l’importance de la logistique, la stratégie d’externalisation totale ou partielle

semble être intéressante. Néanmoins, pour les décideurs il se pose le

problème de choix d’externaliser ou de maintenir cette activité compte

tenu des contraintes que comprend une telle décision.

Pour mener à bien cette recherche, nous avons opté pour une démarche basée sur

une approche systémique. Nous allons donc explorer le sujet globalement en

identifiant les multiples aspects et facteurs qui interviennent dans la chaînelogistique. Nous mettrons en évidence les différents acteurs en jeu, en tenant

compte de la diversité de leurs points de vue, de leurs intérêts (Managers,

commerciaux, financiers, responsables logistique…)

Nous rechercherons par ailleurs à identifier les relations entre les différents aspects,

facteurs ou acteurs du système logistique tout en précisant la nature de ces

relations.

Notre démarche pour ce travail empruntera le cheminement qui suit:

1. Description de la situation souhaitée qui revient à la définition des objectifs

de l’entreprise en interrogeant son top management à travers des

interviews.

2. Diagnostic de l’environnement de l’entreprise en mettant l’accent sur la

concurrence, les clients et les fournisseurs (les prestataires logistiques en

particulier). Nous utiliserons pour ce faire l’étude documentaire ainsi que

les réunions de groupe avec les personnes intéressées.

4




3. Diagnostic interne de l’entreprise qui comprend : L’analyse de l’identité de

l’entreprise, la mission de la fonction logistique, la délimitation du périmètre

couvert par cette dernière, l’analyse des interactions avec les autres

fonctions de l’entreprise et l’analyse détaillée des différents maillons de la

chaîne logistique. Ces différentes analyses seront abordées sous

différents angles (physique, organisation, système de management). Nous

utiliserons pour accomplir ce diagnostic des réunions de groupes avec les

différents intervenants.

4. Synthèse des diagnostics qui comprend l’identification des problèmes,

l’analyse de la chaîne de causalité et la formulation du problème central.

5. Re formulation et ajustement des objectifs fixés préalablement par les Topmanagers.

6. Détermination des maillons de la chaîne logistique qui nécessitent

l’amélioration.

7. Estimation des résultats globaux attendus et par maillon de la chaîne.

8. Evaluation de la stratégie d'externalisation.

-Analyse de la pertinence

- Analyse de l'acceptabilité

- Analyse de la faisabilité

9. Analyse de la démarche d'externalisation

- Etude stratégique

- Etude économique

- Etablissement du cahier de charge

- Etablissement du contrat

- Lancement d'appel d'offre

- Plan de communication

- Supervision de la mise en œuvre

- Mise en place de l'organisation cible

- Mise en place des tableaux de bord de suivi

-

10. Recommandations

5




Pour appréhender dynamiquement le processus d’externalisation et en identifier les

facteurs de succès, nous avons distingué trois étapes articulées autour des trois

moments-clés suivants :

1. questionner l’opportunité,

2. arbitrer entre attentes, motivations et risques, périmètre, durée…

3. abandonner le fonctionnement internalisé par le fonctionnement externalisé.

Ceci implique trois grandes phases ainsi articulées :

1. Phase pré-décisionnelle,

2. Phase de mise en œuvre,

3. Phase de fonctionnement-exploitation.

Avantages et inconvénients de l’external isat ion ?

Si nous devions simplifier les avantages et les inconvénients de l'externalisation,voici ce qu'il conviendrait de retenir :

Avantages / Opportunités Inconvénients / Risques

- Recentrage des

investissements- Perte de contrôle de l'activité prestée

- Coûts variables (tout oupartie)

- Engagement par contrat à long terme

- Savoir faire du prestataire - Perte de savoir faire

- Flexibilité - Dépendance vis à vis du prestataire

- Allégement du haut de bilan - Risque social

Pourquoi l’externalisation ?

Les motifs invoqués en faveur de l’externalisation sont les suivants :

- Recentrer l’entreprise sur les activités dites de « cœur de métier »,

- Variabiliser des coûts fixes afin de mieux affronter les variations des volumes

d’activité et alléger les charges dites « structurelles ».

- Réduire les coûts réellement trop élevés de la solution interne (notamment générés

par une situation de quasi-rente interne) par un recours au marché usuellement

considéré plus efficient,

- Supprimer une difficulté ou une incapacité durables à surmonter un problème

interne.

6




Ensuite, un diagnostic stratégique est réalisé dans le but de préparer une évaluation

de l’externalisation de la logistique de Cosumar Sa. Le diagnostic a mis l’accent sur

les aspects humain, organisationnel, financier dans le but de confronter les objectifs

attendus par une telle stratégie d’externalisation

SSttr r aattééggiiee dd’’eexxtteer r nnaall iissaatt iioonn ddee llaa llooggiisstt iiqquuee

Les axes stratégiques logistiques

- Réduction des stocks

- Réduction des coûts de stockage

- Amélioration de la qualité de la livraison

- Amélioration de la productivité

- Amélioration de la circulation des flux d’information

- Amélioration de la qualité des indicateurs de pilotage

A Appppr r oocchhee CCoossuummaar r dd’’eexxtteer r nnaall iissaatt iioonn

STRATEGIQUE

•Analyse forces/faiblesses/opportunités/menaces

•Repenser l’organisation Cosumar SA en fonction de sa croissance

•S’ajuster par rapport à la modification des données marché

•Améliorer le service au client en intégrant davantage les processus

•Réduction des interlocuteurs de la chaîne logistique

OPERATIONNELLE

•Opérer un état des lieux RH / Infrastructures / équipements / sites , coûts induits parla logistique

•Mettre à niveau les compétences, dimensionner l’outil de production , Réfléchir sur

la localisation, taille et aménagement des sites de stockage, réduire les coûts

opérationnels et les coûts cachés

•Préparation des éléments de comparaison entre l’intégration et l’externalisation

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d’externalisation permet à l’entreprise de se concentrer sur le cœur de métier qui est

le raffinage et le conditionnement du sucre.

D’après le diagnostic stratégique de Cosumar SA on peut tout de suite constater que

la stratégie d’externalisation de stockage de produit fini exploite largement les

opportunités de l’environnement et évite ou minimise les menaces de

l’environnement et ceci en capitalisant sur les forces et les compétences distinctives

du groupe. Aussi cette stratégie d’externalisation permet une intégration du groupe

dans le contexte culturel et politique de l’organisation.

Evaluation de l’acceptabilité:

Cette analyse consiste à déterminer la performance attendue de la stratégied’externalisation déployée, et peut être évaluée selon trois volets différents:

L’analyse des gains.

L’analyse de risque.

L’analyse des réactions des parties prenantes.

Evaluation de la faisabil ité:

Cette évaluation nécessite des mesures quantitatives des ressources disponibles etde leur déploiement via trois types d'analyse:

Analyse des f lux de financement

Analyse du seui l de rentabi li té

Analyse du déploiement des ressources

Conclusion

Au terme de ce modeste travail, nous avons conclu que l'externalisation du maillon

entreposage au sein de Cosumar S.A est un choix stratégique judicieux compte

tenu d'un certain nombre de facteurs:

- Sa pertinence dans la mesure où:

o Elle se distingue par rapport à l'alternative du maintien par sa capacité

d'exploiter les opportunités et de minimiser l'effet des contraintes proposées

par l'environnement d'une part et de capitaliser sur les forces et soutenir

l'amélioration des faiblesses de Cosumar S.A d'autre part.

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o Elle est en parfaite cohérence avec la stratégie d'ensemble du groupe

Cosumar et coïncide en tant que prescription stratégique avec le stade de

maturité du cycle de vie des produits

o Elle permet la maîtrise des facteurs clefs de succès que sont le coût, la

qualité, le délai et la disponibilité.

- Son acceptabilité par rapport au degré d'atteinte des objectifs de gains fixés par

les dirigeants de Cosumar S.A et de maîtrise des risques.

- Sa faisabilité pour Cosumar S.A étant donné la disponibilité des ressources

nécessaires pour son déploiement

En outre, la démarche poursuivie par Cosumar S.A pour externaliser son

entreposage est conforme aux pratiques internationales en la matière. Toutefois, elle

comporte certaines particularités telles que:

1- La consultation d'un seul prestataire logistique, son choix étant fait

principalement sur la base de sa notoriété.

2- La prestation a plus un caractère de partenariat plutôt qu'une simple

prestation

3- Le schéma de la prestation est construit conjointement entre les deux parties

prenantes

4- La prestation stipule l'utilisation par le prestataire des ressources de Cosumar

S.A (Locaux, Installations, Personnel…)

Par ailleurs, certains points sont identifiés comme étant des faiblesses de cette

opération d'externalisation, il s'agit notamment de:

1- La non maîtrise de la fonction entreposage en particulier et la fonction

logistique en général avant externalisation

2- L'absence d'une écoute client qui permettrait de mesurer l'impact de cette

opération sur les différents segments du marché.

3- La non prise en compte de la coordination entre le maillon externalisé et tout

l'amont de la chaîne logistique.

4- Le suivi de la prestation se limite uniquement aux éléments fournis par le

prestataire qui dispose d'un tableau de bord comportant des indicateurs de

performance peu pertinents

5- La structure logistique avant et même après externalisation est

disproportionnée par rapport à l'importance que revêt la fonction et la taille del'entreprise.

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Enfin, et suite à tout ce qui a précédé, certaines recommandations qui vont dans

le sens d'une externalisation mieux réussie s'imposent, ainsi nous recommandons

de :

1- Capitaliser sur l'expérience avec DHL-Excel pour mieux réussir les futures

opérations d'externalisation surtout que le contrat avec DHL-Excel arrive à

échéance fin 2008

2- Etudier la possibilité de généraliser l'externalisation du maillon entreposage

sur le reste des sites du groupe

3- Créer une direction sypply chain qui serait à même d'assurer la coordination

entre les différents maillons de la chaîne logistique en partant de

l'approvisionnement en matières premières et consommables jusqu'à livraison

des produits finis , incluant les activités externalisées.

4- Structurer l'entité chargée du suivi de la prestation

5- Systématiser l'écoute du client.

Documents

Choix stratégique entre lexternalisation et le maintien de lactivité logistique dune organisation