COMMERCE ALIMENTAIRE DE PROXIMITE

Partenaires sociaux

du secteur de l’artisanat et du commerce alimentaire de proximité

DGEFP

CONTRAT D’ÉTUDES

PROSPECTIVES DU SECTEUR DE

L’ARTISANAT ET DU

COMMERCE ALIMENTAIRE DE

PROXIMITE

Rapport final

Validé par le comité de pilotage

du 6 septembre 2011

Le 14 septembre 2011, N/Réf. : 1023-3v4

2

Sommaire 1. Rappel des objectifs et de la

méthode 5

2. Photographie statistique de l’artisanat et du commerce alimentaire de proximité 12

2.0 Synthèse des éléments clés de

l’analyse statistique 13

2.1 Méthode, constat et

recommandations sur les sources

statistiques 17

2.2 Caractéristiques des entreprises du

secteur 25

2.3 Le profil des salariés 44

2.4 Le profil des chefs d’entreprises et

de leurs conjoints 69

2.5 La formation initiale 77

2.6 La formation continue 90

3. Facteurs d’évolution impactants et défis de demain à relever 126

3.1 Les évolutions en cours des

attentes de consommation des

ménages 131

3.2 La concurrence : situation et

réactions face à ces évolutions 146

3.3 L’évolution des filières

d’approvisionnement 157

3.4 Les changements de la

réglementation et leurs impacts 165

3

3.5 Le développement des

technologies dans l’Alimentation

de détail 172

3.6 Les impacts possibles de la

politique d’aménagement du

territoire 179

4. Premières réflexions sur les positionnements potentiels d’avenir 185

5. Enquête qualitative auprès des entreprises et leurs partenaires locaux 190

5.1. Les conditions de réalisation de

l’enquête qualitative 191

5.2. La perception des évolutions de

leur environnement professionnel

par les chefs d’entreprise

rencontrés 197

5.3. Leurs stratégies d’adaptation à ces

évolutions 216

5.4. Les conséquences des évolutions

de l’environnement professionnel

sur l’équipe et ses compétences 233

5.5. Les besoins en matière de gestion

de personnel 248

5.6. Les soutiens apportés et attendus 258

6. Enquête quantitative auprès des entreprises 266

6.1 Remarques méthodologiques 267

6.2 Les caractéristiques des entreprises

répondantes et de leurs équipes 271

6.3 Le positionnement des entreprises

sur les axes clés de compétitivité 279

6.4 Les besoins en compétences 288

6.5 Les actions de soutiens attendues 297

4

7. Scénarios d’avenir et projections quantitatives 304

7.1 Détermination du scénario

prospectif 305

7.2 Projections quantitatives 313

8. Recommandations 333

9. Annexes 371

9.1 Guide d’entretien avec les

entreprises 372

9.2 Questionnaire pour enquête

téléphonique 376

9.3 Tableaux croisés détaillés 385

9.4 Scénarios non retenus pour

l’analyse 398

5

1. Rappel des objectifs et de la méthode

2. Photographie statistique de l’artisanat et du commerce alimentaire de proximité

3. Facteurs d’évolution impactants et défis de demain à relever

4. Premières réflexions sur les positionnements potentiels d’avenir

5. Enquête qualitative auprès des entreprises et leurs partenaires locaux

6. Enquête quantitative auprès des entreprises

7. Scénarios d’avenir et projections quantitatives

8. Recommandations

9. Annexes

6

Les partenaires des Métiers de l’alimentation souhaitent engager un Contrat d’étude prospective, qui se justifie pleinement par le contexte de mutations importantes auxquelles doivent faire face les entreprises et les salariés de ce secteur

En effet, des évolutions lourdes interviennent dans plusieurs domaines

de l’environnement des entreprises

Ces facteurs sont démultipliés et amplifiés par le contexte actuel de crise

économique.

Le cahier des charges les résume parfaitement et il n’est pas utile ici de les

paraphraser.

Facteurs liés aux relations

avec les fournisseurs

Facteurs concurrentiels

Artisanat et commerce

alimentaire de proximité

Facteurs sociétaux et de

consommation

Facteurs réglementaires,

fiscaux Facteurs technologiques

Facteurs démographiques et

de GRH

7

Nous apportons cependant ci-après quelques compléments très ponctuels

et illustratifs de facteurs, que nous avons repérés dans nos précédentes

études sur le secteur :

Le renouveau de la demande de services de proximité : un mouvement que les entreprises doivent

tenter d’accompagner en s’adaptant aux besoins de leur clientèle

Plusieurs types de demandes particulières ont émergé

- services de proximité recherchés par clientèle jeune, urbaine, au pouvoir d’achat élevé, ne disposant pas toujours d’un véhicule, et en demande de rapidité de service et de produits de qualité.

- un service apprécié et nécessaire aux personnes âgées. Le nombre croissant de « seniors »va augmenter la demande de services et de produits de qualité et aisément accessibles. Ce public est également particulièrement attentif à l’accueil et aux conseils personnalisés qui peuvent lui être fournis. Ces qualités (accessibilité, qualité, écoute) sont celles des artisans et commerçants de proximité.

Pour bénéficier des effets positifs de ces demandes, les chefs d’entreprise doivent être en mesure d’adapter leur offre : horaires d’ouvertures compatibles avec les besoins et modes de vie de leurs clients, choix des produits en fonction des attentes, etc.

Ils doivent donc être sensibilisés et outillés afin de prendre en compte au mieux l’évolution de la clientèle et la répercuter dans leur offre.

Les normes sanitaires, d’hygiène et de sécurité plus strictes et plus nombreuses : un défi à relever pour les petites entreprises, pour l’artisanat et le commerce alimentaire de proximité

Ces normes comprennent notamment :

- les mesures de protection du consommateur : les normes sanitaires, particulièrement dans le domaine de la sécurité alimentaire, sont en évolution rapide et de plus en plus contraignantes ;

- les mesures de protection des travailleurs : les normes d’hygiène et de sécurité au travail se sont également durcies, entraînant pour beaucoup d’artisans des frais d’investissements dans l’adaptation des machines, voire dans de nouveaux locaux.

Des mécanismes d’aide ont été mis en place pour accompagner les entreprises dans leurs travaux de mise aux normes (notamment pour les locaux de production). C’est le cas dans la région Centre par exemple qui accorde des avances remboursables (prêts à taux zéro) pour la mise aux normes des locaux d’activités.

Plus généralement, les besoins en information et en formation des chefs d’entreprise d’une part (sur leurs responsabilités et les méthodes de mise en œuvre) et des salariés d’autre part, (sur les aspects techniques) sont indispensables.

8

La cession-reprise : des enjeux importants d’accompagnement des cédants comme des repreneurs pour assurer ces transmissions

32,5% des chefs d’entreprise ont aujourd’hui plus de 50 ans (enquête observatoire) : la question de la pérennité des entreprises et des emplois qu’elles assurent est donc aujourd’hui cruciale pour l’avenir du secteur

Il existe des services d’information et de conseil aux artisans et commerçants dans le domaine immobilier

- Bourses d’entreprises des CMA : La plupart des CMA proposent, en s’appuyant notamment sur la BNOA (bourse nationale des opportunités artisanales) gérée par l’APCM, un recensement des entreprises et fonds artisanaux à vendre ou à céder. Ces fonds sont souvent diagnostiqués et évalués.

- Bourses de locaux des collectivités locales : Souvent mises en place par les services économiques des villes, elles recensent les locaux inoccupés sur la commune. Ce service peut également être délégué à des structures comme les Pact Arim.

Mais au-delà, un accompagnement des cédants aussi bien que des repreneurs (notamment par de la formation) s’avère utile à la réussite de la transmission.

- Pour le cédant, il s’agit surtout de l’aider à évaluer la valeur de son bien (qu’il surestime souvent) en analysant l’activité de l’entreprise, son organisation, le matériel, les locaux… Une préparation psychologique au passage de relai peut également éviter des situations de blocage ou d’échec du processus.

- Pour le repreneur, il doit pouvoir bénéficier d’un accompagnement sur le choix de l’entreprise à reprendre (diagnostic financier, matériel, positionnement commercial) et la réalisation d’un prévisionnel sérieux et réaliste à présenter à la banque. Mais il doit aussi pouvoir assumer pleinement ses nouvelles fonctions et donc maîtriser les bases du management, être capable d’assurer une gestion financière sérieuse (anticipation des charges, etc.).

Le maintien de la marge dans un contexte de concurrence avivée : un défi aux limites sans cesse repoussées

Maintenir la marge sans nécessairement agir sur les prix ; jusqu’à un passé récent, le maintien de la marge a fréquemment été réalisé par des actions, certes contrôlées, mais plutôt à la hausse des prix de vente. Une concurrence active et plus nombreuse ne permettra plus, dans la durée, d’appliquer massivement la méthode du seul coefficient multiplicateur.

Recourir à des logiciels adaptés ; le savoir-faire des responsables pourrait demain ne plus suffire à maintenir des équilibres qui seront d’autant plus fragiles que les assortiments seront renouvelés plus rapidement et que les rythmes unitaires de vente deviendront en conséquence plus inconstants. La nécessaire maîtrise de la gestion prévisionnelle des marges paraît imposer de nouvelles approches et une utilisation renforcée d’outils informatiques.

9

Gestion et diversification des sources d’approvisionnement et des assortiments : deux enjeux clés pour le développement du petit commerce

L’épicerie générale : un secteur particulièrement fragilisé ; si le commerce de centre-ville et notamment alimentaire a jusqu’à aujourd’hui pu se satisfaire d’un mode d’approvisionnement individuel auprès de grossistes (comme par exemple le groupe Métro Cash and Carry France), un réexamen et une diversification de ses sources se posera probablement compte tenu du retour en force des grandes enseignes en centre ville : elles disposent de moyens puissants pour proposer des assortiments adaptés à une clientèle ciblée à des prix concurrentiels malgré des coûts d’approvisionnement croissants.

Ainsi, sans analyse et refonte, les gammes proposées par les grossistes alimentaires ne permettront probablement plus seules de se distinguer de cette concurrence, ni surtout de se positionner sur les prix.

Tous les secteurs seront probablement concernés ; les commerces spécialisés seront également touchés : produits carnés, boulangerie, etc. Il faudra, probablement :

- regrouper les commandes pour obtenir de meilleurs prix de cession

- renforcer les aptitudes à la négociation

- former aux techniques d’analyse de clientèle, adaptées au petit commerce, afin d’ajuster toujours mieux l’offre à des attentes plus exigeantes et pointues.

10

Les enjeux d’adaptation des entreprises, des emplois et des compétences sont donc majeurs, et de ce fait les partenaires attendent de ce CEP des résultats à la hauteur des enjeux et directement utiles au secteur :

Disposer d’éléments fiables sur ce secteur, encore insuffisamment

investigué dans ses dimensions emploi et formation notamment

Repérer finement les facteurs d’évolutions prospectifs qui risquent

d’avoir des impacts significatifs sur les entreprises et les salariés, afin

d’éclairer les partenaires sur les enjeux de demain

Partager entre les partenaires un diagnostic clair et factuel de la

situation, afin de pouvoir engager des discussions sur un socle solide et

consensuel

entre syndicats de salariés et représentants d’employeur, dans un paritarisme

sain et constructif,

entre partenaires sociaux et pouvoirs publics, dans une compréhension mutuelle

des cultures réciproques et de l’intérêt d’une collaboration renforcée

Faire émerger des préconisations adaptées aux défis de demain et aux

contraintes particulières du secteur1, afin que les partenaires puissent

concrétiser dans la foulée du CEP des politiques anticipatrices et un plan

de soutien directement opérationnel

1 Citons notamment la petite taille des entreprises, l’amplitude des horaires de travail, qui

imposent de proposer aux entreprises des aides particulièrement pragmatiques, directement

utiles et faciles à mettre en œuvre.

Citons aussi la proportion très importante de « non salariés » dans les actifs (artisans et/ou

commerçants en nom propre, gérants majoritaires de SARL, conjoints collaborateurs, etc.),

acteurs clés à convaincre et à former pour l’adaptation de l’entreprise et de sa GRH, et par

conséquent pour l’évolution des compétences des salariés ; ce qui nécessitera sans doute des

adaptations des outils conçus en priorité pour le statut de salarié.

11

Déroulement proposé

Etape 1.1 : Cadrage qualitatif de la problématique avec

les partenaires institutionnels

Etape 1.2 : Entretiens avec les acteurs en relation étroite

avec le secteur (fournisseurs, concurrents, etc.)

Etape 1.3 (option) : Comparaison des situations au niveau

européen

Etape 1.4 : Etat des lieux statistique

Etape 2.1 : Rencontre de 50 entreprises du secteur

Etape 2.2 (option) : Entretiens en face à face avec les

consulaires ou élus locaux

Etape 2.3 : Enquête téléphonique auprès d'entreprises

pour compléter la photographie du secteur

Etape 3.1 : Elaboration des scénarios prospectifs

Etape 3.2 : Réalisation des projections quantitatives à

l'horizon 2015 et 2020

Etape 4.1 : Elaboration des recommandations

opérationnelles

3. Scénarios prospectifs

2. Entretiens approfondis avec les entreprises et leurs

partenaires locaux

1. Etat des lieux prospectif du secteur

4. Recommandations

12








8. Recommandations

9. Annexes

13

2. Photographie statistique du secteur

2.0 Synthèse des éléments clés de l’analyse statistique



statistiques


secteur

2.3 Le profil des salariés


de leurs conjoints

2.5 La formation initiale

2.6 La formation continue

14

Synthèse des éléments clés de l’analyse statistique

Typologie générale des entreprises et des établissements du secteur de

l’artisanat et du commerce alimentaire de proximité (hors hôtellerie-

restauration)

Le secteur compterait aujourd’hui environ 140 000 entreprises (REE-Sirène 2009)

généralement mono-établissement (1,15 établissement par entreprise).

Plus de la moitié des entreprises n’ont pas de salarié.

Le nombre d’établissements employant des salariés a diminué progressivement

et modérément (moyenne annuelle de - 0,41%) de 1993 à 2005 mais connait un

regain depuis (Unistatis). L’évolution diffère cependant selon les NAF

(croissance exponentielle, stabilisation ou diminution).

Une tendance à l’augmentation des effectifs des établissements est observable.

57% des entreprises sont des entreprises individuelles mais de plus en plus

d’entreprises privilégient la création de SARL (REE-Sirène 2009).

70% des entreprises réalisent un chiffre d’affaires entre 0,5 millions d’€ et 2

millions d’€ sur l’ensemble du secteur (DADS 2008).

Les salariés du secteur

Le secteur compterait environ 350 000 salariés (Unistatis 2009), nombre en

augmentation progressive depuis 2005. L’évolution diffère cependant fortement

selon les NAF.

Deux tiers des salariés du secteur ont moins de 40 ans (DADS 2008).

La répartition Hommes/Femmes est équilibrée au regard de l’ensemble du

secteur. L’analyse par NAF révèle des disparités, cohérentes avec la vision

traditionnelle des métiers.

Une forte proportion de salariés est en CDI (60%) et à temps complet (63%) ;

cependant les femmes sont très largement représentées dans les postes en

CDD et les postes à temps partiel. De plus, 70% des apprentis sont des hommes

(DADS 2008).

18% des salariés percevraient une rémunération brute mensuelle supérieure à

2000 euros, un quart entre 1500 et 1999 euros, un autre quart entre 1000 et 1499

euros. La dernière tranche de rémunération (en deçà de 1000 euros) concerne les

salariés en apprentissage et à temps partiel. Par ailleurs, de manière

15

tendancielle, plus les salaires sont élevés, moins les femmes sont représentées

(DADS 2008).

Le CAP reste logiquement le diplôme le plus répandu (30% des salariés) ; la

proportion de personnes sans diplôme est significative (17%).

La formation initiale

Pour les diplômes 7ème CPC (Céreq 2000 à 2009) :

Des flux stables de CAP sauf pour la boulangerie, en augmentation

Des taux de réussite « habituels » et plutôt en croissance pour tous les CAP (de

76% à 91% en 2009) à l’exception des CAP Chocolaterie et Glacerie dont les taux

sont très élevés (avec une chute brutale cependant depuis 2007 pour le CAP

Glacier)

Une évolution à la hausse des flux de BP Boulanger et une stabilité pour les BP

Boucher et Charcutier-Traiteur

Des taux de réussite élevés et constants sauf pour la Boucherie où les taux sont

légèrement plus faibles

Un poids de l’apprentissage très élevé pour les CAP et BP, fait connu,

historique et culturel pour le secteur

Pour les diplômes 15ème CPC (Commercialisation et distribution) - Employé de

vente spécialisé produits alimentaires et Commerce (Céreq 2000 à 2009) :

Des flux ponctuellement irréguliers mais finalement stables sur la durée (2278

admis en 2009)

Une augmentation continue de nombre d’admis au Bac Professionnel

Commerce (9 986 admis en 2002 contre 15 930 en 2009)

Des taux de réussite habituels pour les deux diplômes et proches de la moyenne

des CAP de la 7ème CPC

Le CAP se prépare essentiellement en apprentissage (autour de 80% depuis

2002) mais nettement moins le Bac Pro (19%)

Pour les diplômes des Chambres des Métiers, les flux de BM, BTM et CTM restent

faibles (les données fournies ne sont cependant pas exhaustives et ne prennent pas en

considération l’ensemble des diplômes délivrés).

16

La formation continue (Données OPCAD 2007, 2008 et 2009)

Le nombre total de contrats de professionnalisation a progressé de 17% entre

2007 et 2009. L’analyse par secteur révèle cependant de fortes disparités.

Le taux de recours aux contrats de professionnalisation est de 1,1%, au dessus

de la moyenne nationale (0,8%) en 2009. Le taux de recours des femmes est

supérieur à la moyenne du secteur (1,4%).

Seul le secteur du commerce de détail de fruits et légumes, épicerie et produits

laitiers est utilisateur de la période de professionnalisation en 2009; le taux de

recours pour l’ensemble du secteur est très largement inférieur à la moyenne

nationale (0,33% contre 2,41% pour la France).

Une forte croissance du nombre de DIF est constatée pour l’ensemble du secteur

entre 2007 et 2009, mais de manière moins importante qu’au niveau national. Les

secteurs de la Pâtisserie, Chocolaterie, Glacerie et de la Poissonnerie ont connu

une progression particulièrement importante (respectivement 317% et 217%).

Le taux d’accès au DIF est nettement inférieur à la moyenne nationale (0,8%

contre 2,9% au niveau national) en 2009.

Le nombre d’actions du Plan (plus de 10 et moins de 10) a augmenté entre 2007

et 2009. Les taux d’accès au DIF du secteur restent cependant inférieurs à la

moyenne nationale (le secteur de la Charcuterie fait exception avec des taux très

élevés).

17



l’analyse statistique

2.1 Méthode, constat et recommandations sur les sources statistiques


secteur



de leurs conjoints



18

Méthodologie pour les indicateurs économiques et d’emploi sur les parties 2.1, 2.2 et 2.3

Les méthodologies des indicateurs de formation initiale (2.4) et continue (2.5) sont

explicitées dans les parties respectives.

Les traitements statistiques sont réalisés à partir des codes NAF

suivants :

10.13B Charcuterie 10.52Z Fabrication de glaces et de sorbets 10.71B Cuisson de produits de boulangerie 10.71C Boulangerie et Boulangerie-pâtisserie 10.71D Pâtisserie 10.82Z Fabrication de cacao, chocolat et produits de confiserie 47.11B Commerce d’alimentation générale 47.11C Supérettes

47.21Z Commerce de détail de fruits et légumes en magasin spécialisé 47.22Z Commerce de détail de viandes et de produits à base de viande en magasin spécialisé 47.23Z Commerce de détail de poissons, crustacés et mollusques en magasin spécialisé 47.24Z Commerce de détail de pain, pâtisserie et confiserie en magasin spécialisé 47.25Z Commerce de détail de boissons en magasin spécialisé 47.29Z Autres commerces de détail alimentaires en magasin spécialisé * 47.81Z Commerce de détail alimentaire sur éventaires et marchés 56.21Z Services des traiteurs

* incluant le commerce de détail de produits laitiers

La méthode convenue

Notre méthode a été construite sur la base de l’exploitation des sources qui

suivent

- Cependant chacune des sources, qu’elle soit publique ou professionnelle,

présente des limites qui sont intrinsèques à leur mode de collecte et de

traitement. Il apparaîtra ainsi nécessairement des contradictions entre

l’ensemble de ces sources, que nous ne serons pas en mesure de résorber.

Notons par exemple la problématique des champs conventionnels, qui ne

sont pas accessibles par les sources publiques qui sont elles, dans l’écrasante

majorité des cas, basées sur les codes NAF, qui ne recouvrent pas exactement

les champs conventionnels. C’est une difficulté de toute étude, qui est

19

insoluble, sauf enquête lourde, nous n’avons ainsi pas, comme convenu,

tenté de ventiler les NAF sur les Branches, exercice voué d’emblée à l’échec.

- Nous nous sommes limités volontairement et comme convenu aux sources

d’informations présentant une homogénéité entre les différents champs

conventionnels. Sans quoi, le rapprochement dans des tableaux uniques et la

sommation des informations entre les champs différents présenteraient des

erreurs méthodologiques non acceptables dans un CEP. En effet, des

données issues de méthodologies différentes ne correspondent pas aux

mêmes indicateurs, malgré les apparences, et ne peuvent être rapprochées.

20

Comparaison des avantages et limites des types de sources

Ces premiers travaux statistiques résultent d’un travail d’identification, de diagnostic, de

sélection, de rapprochement et de traitement de plusieurs sources statistiques. Les

sources disponibles pour cette étude se divisent en deux grandes catégories.

Les sources publiques

Ces sources présentent plusieurs avantages :

- elles offrent une certaine stabilité en termes de suivi des indicateurs et de

méthodologie qui permet d’assurer une homogénéité de traitement pour

l’ensemble de la branche à travers le temps,

- elles sont moins contestables (même si très imparfaites) car relevant de

collecteurs neutres,

- elles sont pour certaines obligatoires et donc davantage fiables.

- elles sont exhaustives (sauf l’Enquête Emploi)

Leurs limites résident essentiellement dans :

- leur clé d’entrée différente : par l’entreprise / par établissement,

- des indicateurs et leurs modalités figés (impossibilité de modifier par

exemple les tranches d’âge ou de taille définis…),

- les différences méthodologiques de collecte des données entre les bases

publiques même lorsque celles-ci sont issues d’un même organisme,

empêchant certains rapprochements.

Les données professionnelles :

Il s’agit des enquêtes des Observatoires, des données de collecte OPCA et des

données sur les entreprises et salariés émanant des caisses de retraites et groupes de

protection sociale des salariés de la Branche

L’avantage de ces sources réside dans le fait que le périmètre des enquêtes de

collecte de la formation continue, de la retraite et de la prévoyance est

normalement celui des conventions collectives.

En revanche, ces données ont pour limites :

- le non-recensement des entreprises sans salarié

- le non-recoupement avec les NAF

21

- la non exhaustivité des entreprises qui ne respectent pas leurs obligations

conventionnelles de collecte ou ne répondant pas aux enquêtes

22

Le choix des sources pour chaque indicateur

Les principes méthodologiques qui ont guidé notre choix

Utiliser les sources traitant l’ensemble des informations relevant du champ de

la branche de façon à garantir : exhaustivité, homogénéité et comparabilité.

Préférer les sources présentant les chiffres les plus récents et/ou permettant de

présenter des évolutions de tendance.

Nous avons généralement privilégié les sources les plus récentes (dans le cas où

2 sources proposaient le même indicateur). Seule limite à ce principe

méthodologique : lorsqu’une source moins récente permet de présenter une

évolution de tendance, nous avons retenu cette 2e source.

Privilégier les sources obligatoires et exhaustives afin de fiabiliser les

données.

Ainsi, nous n’avons pas utilisé l’Enquête Emploi de l’INSEE (enquête déclarative

auprès d’un panel d’individus) dont les données ne sont pas cohérentes avec la

réalité du secteur.

Conserver autant que possible la même source pour traiter d’indicateurs

proches.

Dans la majorité des indicateurs, la source DADS a été utilisée afin que les

indicateurs puissent être interprétés les uns par rapport aux autres (nécessité

d’avoir à la base le même nombre de salariés pour chacun de ces indicateurs, le

même périmètre…).

Une impossibilité parfois à faire converger totalement des données de

sources différentes

En effet, chaque donnée chiffrée est liée à sa source2, à une méthodologie3 et à un

périmètre4. Chaque source a également sa finalité : il est donc parfois difficile voire

impossible de comparer les données de sources différentes.

2 Ex : source obligatoire/volontaire pour l’entreprise 3 Ex : périodicité de l’interrogation, type d’enquête, forme de l’interrogation, choix des questions 4 Ex : exhaustivité ou non du panel d’entreprises interrogées

23

Nos constats quant à l’utilisation de chacune des sources diagnostiquées

Données UNISTATIS

La clé d’entrée de cette base : information sur les établissements employant au

moins un salarié au 31/12 de l’année N-1.

Sont exclus de ce champ : les salariés de l’Etat et des collectivités locales, les

salariés des établissements publics à caractère administratif, le personnel des

ambassades, consulats étrangers et organismes internationaux, les salariés des

secteurs agricoles et para-agricoles (champ CCMSA), les employés de maison, le

personnel des entreprises publiques à caractère industriel et commercial, des

régies départementales ou communales, de certaines sociétés d’économie mixte,

et les intermittents du spectacle.

Nous avons choisi d’utiliser cette base de données car elle permet de réaliser des

analyses rétrospectives depuis 1993 (sur la partie typologie des établissements).

Ces dernières données sont accessibles en ligne et permettent l’obtention d’une

tendance d’évolution assez importante.

Toutefois la base UNISTATIS ne recense que les salariés dans les établissements

de minimum un salarié. C’est à dire qu’un employeur (sans salarié) ne sera pas

pris en compte par cette base. Elle présente donc une limite importante compte

tenu du grand nombre d’entreprises du champ du CEP qui n’emploient pas de

salarié.

Données DADS

La clé d’entrée de cette base : information sur les entreprises employant des

salariés au 31/12 de l’année N-2.

Cette base contient des taux variables de « secrets statistiques5 » en fonction des

croisements demandés.

Enquête Emploi de l’INSEE

La clé d’entrée de cette base : enquête auprès d’un panel de salariés N-1

5 Données que l’INSEE refuse de communiquer sur des échantillons trop limités et qui ainsi

permettraient d’identifier les caractéristiques de certaines entreprises quasiment

nominativement

24

Toutefois elle n’est pas toujours fiable (les données mises à disposition sont

d’ailleurs particulièrement incohérentes pour le secteur de notre CEP), surtout

pour les petites branches, car la méthodologie de construction de ces données

repose sur une enquête sur un panel de la population active, puis redressées sur

la base totale de la population active française.

La démographie des entreprises de l’INSEE (REE et SIRENE)

La clé d’entrée de cette base : information sur entreprises N-1

Malgré les précautions de l’INSEE et en raison des difficultés rencontrées et des

retards pour recueillir l'information sur la cessation de certaines entreprises, le

stock d’entreprises mis à disposition n'est pas complètement conforme à la

réalité. Une exploitation statistique réalisée sur une zone de petite taille et avec

des croisements fins peut mettre en évidence des cas d’entreprises encore

contenues dans le fichier alors qu'elles ont en réalité déjà cessé leurs activités.

Nous pensons que ce taux est encore plus élevé pour les entreprises sans salarié

du fait de l’absence d’alerte par le collecteur de charges sociales par exemple.

De plus, la notion d’effectif salarié dans ces fichiers reste un indicateur de

taille et n’est pas destinée à évaluer un volume d’emploi.

Les données des enquêtes d’observatoires

Les données de l’Enquête Sociale de l’Observatoire des métiers de l’alimentation

de détail ont été utilisées pour le profil des chefs d’entreprises et de leurs

conjoints.

Les données des caisses de retraite

Nous n’avons pas utilisé les données des caisses de retraite pour deux raisons :

- une hétérogénéité forte des indicateurs compte tenu d’une utilisation par

AG2R de différents systèmes d’information pour la Charcuterie, Pâtisserie

d’un coté et pour la Confiserie, Boulangerie et Epicerie de l’autre ;

- malgré plusieurs relances auprès de l’organisme APGIS, nous n’avons pas

eu accès aux données pour la Boucherie et la Poissonnerie.

Nota sur les calculs de pourcentages

Pour les graphiques de répartition, deux raisons expliquent que le résultat total de la ligne

ne soit pas toujours exactement égal à 100% :

- les pourcentages sont arrondis afin de garantir une meilleure lisibilité

- certaines données ne sont pas renseignées

25






statistiques

2.2 Caractéristiques des entreprises du secteur



de leurs conjoints








26

158516

159833

161564

156500

157000

157500

158000

158500

159000

159500

160000

160500

161000

161500

162000

2007 2008 2009

Evolution du nombre d'établissements total

Source : Unistatis 2009 - Traitement : AB&A

139146

140250140490

138000

138500

139000

139500

140000

140500

141000

2007 2008 2009

Evolution du nombre d'entreprises total

Source : REE/SIRENE 2007, 2008 et 2009 - Traitement : AB&A

1,14 1,14 1,15

1,00

1,05

1,10

1,15

2007 2008 2009

Evolution du ratio établissements/entreprises

Le nombre d’entreprises et d’établissements du secteur de l’alimentation de détail

Le secteur compterait environ 140 000 entreprises selon les données du

REE-Sirène en 2009

Nombre d'entreprises REE - SIRENE (2009)

sans salariés permanents 71739

avec salariés permanents 68439

Le nombre total d’entreprises a augmenté entre 2007 et 2009 ; de même

pour le nombre d’établissements

Le ratio entre le nombre d’entreprises et le nombre d’établissements est

relativement stable depuis 2007 pour l’ensemble du secteur

Le nombre total d’entreprises par NAF répertoriées en 2009

27

5224

359

4476

31382

4075

874

20361

2840

5343

15425

2328

3662

5229

8541

24780

5279

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000

1013B - Charcuterie

1052Z - Fabrication de glaces et sorbets

1071B - Cuisson de produits de boulangerie

1071C - Boulangerie et boulangerie-pâtisserie

1071D - Pâtisserie

1082Z - Fabrication de cacao, chocolat et de produits de …

4711B - Commerce d'alimentation générale

4711C - Supérettes

4721Z - Commerce de détail de fruits et légumes en magasin …

4722Z - Commerce de détail de viandes et de produits à base …

4723Z - Commerce de détail de poissons, crustacés et …

4724Z - Commerce de détail de pain, pâtisserie et confiserie …

4725Z - Commerce de détail de boissons en magasin spécialisé

4729Z - Autres commerces de détail alimentaires en magasin …

4781Z - Commerce de détail alimentaire sur éventaires et …

5621Z - Services des traiteurs

Nombre d'entreprises

Source : REE/SIRENE 2009 - Traitement : AB&A

Les entreprises de la boulangerie-boulangerie pâtisserie, du commerce

d’alimentation générale, de détail de viande et les éventaires et marchés sont

visiblement très représentés dans le secteur.

28

3234

161

1900

24840

2685

583

6750

2045

2290

9258

1198

1643

1667

3308

4681

2196

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie

1082Z - Fabrication de cacao, chocolat et de produits de confiserie


4711C - Supérettes

4721Z - Commerce de détail de fruits et légumes en magasin spécialisé

4722Z - Commerce de détail de viandes et de produits à base de …

4723Z - Commerce de détail de poissons, crustacés et mollusques en …

4724Z - Commerce de détail de pain, pâtisserie et confiserie en …


4729Z - Autres commerces de détail alimentaires en magasin spécialisé

4781Z - Commerce de détail alimentaire sur éventaires et marchés


Nombre d'entreprises employant des salariés (SIRENE 2009)


Le nombre d’entreprises employant des salariés par NAF

29

1,07

1,17

1,14

1,12

1,12

1,24

1,17

1,65

1,18

1,17

1,21

1,52

1,28

1,21

1,04

1,09

1,15

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00

Charcuterie

Fabrication de glaces et sorbets

Cuisson de produits de boulangerie

Boulangerie et boulangerie-pâtisserie

Pâtisserie

Fabrication de cacao, chocolat et de produits de confiserie

Commerce d'alimentation générale

Supérettes

Commerce de détail de fruits et légumes en magasin spécialisé

Commerce de détail de viandes et de produits à base de viande …

Commerce de détail de poissons, crustacés et mollusques en …

Commerce de détail de pain, pâtisserie et confiserie en magasin …

Commerce de détail de boissons en magasin spécialisé

Autres commerces de détail alimentaires en magasin spécialisé

Commerce de détail alimentaire sur éventaires et marchés

Services des traiteurs

Total

Nombre moyen d'établissements par entreprise


Les entreprises sont généralement mono-établissement avec une

disparité assez marquée en fonction des NAF

Pour mémoire, les entreprises du secteur comptent en moyenne 1,15

établissement.

Les supérettes, le commerce de pain, pâtisserie et confiserie en magasin, de détail

de boissons ainsi que la fabrication de cacao, chocolats sont au dessus de la

moyenne.

30

L’année de création des entreprises

Plus de 75% des entreprises employant des salariés recensés en 2008

ont été créés après 1990

Nota : ce schéma ne contient que les entreprises encore en activité en 2008.

0,4%3,7% 3,6%

16,1%

29,6%

46,6%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Avant 1960 Entre 1961 et 1970

Entre 1971 et 1980

Entre 1981 et 1990

Entre 1991 et 2000

Entre 2001 et 2008

Année de création des entreprises

Source : DADS 2008 - Traitement : AB&A

31

5%

10%

5%

8%

5%

8%

4%

4%

5%

2%

5%

7%

4%

3%

6%

4%

7%

3%

5%

3%

8%

4%

30%

20%

6%

15%

21%

14%

15%

13%

18%

15%

20%

12%

17%

13%

22%

12%

16%

31%

39%

29%

29%

32%

33%

28%

31%

30%

29%

33%

27%

29%

29%

32%

30%

30%

25%

36%

65%

49%

33%

35%

52%

52%

45%

43%

40%

57%

48%

54%

37%

56%

47%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie



4711C - Supérettes


4722Z - Commerce de détail de viandes et de produits à base de viande en …


4724Z - Commerce de détail de pain, pâtisserie et confiserie en magasin …





TOTAL

Année de création des entreprsies

Avant 1960 Entre 1961 et 1970 Entre 1971 et 1980 Entre 1981 et 1990 Entre 1991 et 2000 Entre 2001 et 2008Source : DADS 2008 - Traitement : AB&A

La tendance générale de création d’entreprises s’applique à la majorité des NAF ; les entreprises de

cuisson de produits de boulangerie sont logiquement plus récentes

Pour tous les NAF, un tiers environ des entreprises existantes en 2008 ont été créées entre 1991 et 2000.

32

La taille des entreprises

90% des entreprises ont un effectif de moins de 5 salariés ; plus de la

moitié d’entre elles n’ont pas de salariés

(La typologie est semblable pour les établissements)

51%

23%

15%

7%3% 1% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

0 salarié 1 à 2 salariés

3 à 5 salariés

6 à 9 salariés

10 à 19 salariés

20 à 49 salariés

50 salariés et +

Répartition des entreprises par taille


33

38%

55%

58%

21%

34%

33%

67%

28%

57%

40%

49%

55%

68%

61%

81%

58%

51%

27%

16%

20%

26%

21%

18%

24%

21%

24%

32%

28%

25%

22%

23%

14%

17%

23%

20%

9%

11%

30%

23%

15%

6%

19%

11%

19%

15%

13%

7%

10%

4%

11%

15%

9%

8%

7%

15%

13%

9%

2%

18%

5%

6%

5%

4%

2%

4%

6%

7%

5%

6%

7%

7%

10%

12%

5%

3%

7%

4%

7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie



4711C - Supérettes


4722Z - Commerce de détail de viandes et de produits à base de viande en magasin …

4723Z - Commerce de détail de poissons, crustacés et mollusques en magasin spécialisé

4724Z - Commerce de détail de pain, pâtisserie et confiserie en magasin spécialisé





Total

Répartition des entreprises par taille

0 salarié 1 à 2 salariés 3 à 5 salariés 6 à 9 salariés 10 à 19 salariés 20 à 49 salariés 50 salariés et +Source : REE/SIRENE 2009 - Traitement : AB&A

L’analyse par NAF révèle des différences

Pour la charcuterie, la boulangerie, la pâtisserie, la fabrication de cacao, chocolat, confiserie, les supérettes, ainsi que

pour le commerce de détail de viandes et de poisson, la proportion d’entreprises qui emploient des salariés est plus

importante.

34

84388 84348

8305482515 82725

8221881693

8012079746 79607 79383

78762

78141 78208

7898878641

78996

75000

76000

77000

78000

79000

80000

81000

82000

83000

84000

85000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolution du nombre d'établissements employant des salariés depuis 1993

Source : UNISTATIS 2009 - Traitement : AB&A

L’évolution du nombre et de la taille des établissements employant des salariés

Le nombre d’établissements employant des salariés a diminué

progressivement de 1993 à 2005, mais augmente légèrement depuis

Un signe de reprise ou de stabilisation ? À confirmer dans les années qui vont

suivre.

En 16 ans, la baisse est de 6,4% pour l’ensemble du secteur, soit une moyenne

annuelle de -0,41% donc une baisse modérée (à titre de comparaison, l’ensemble des

industries métallurgiques oscillent entre une baisse de -1,5% et -2%)

35 40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolution du nombre d'établissements depuis 1993 (1)


4711C - Supérettes



Total général



1071D - Pâtisserie

1013B - Charcuterie

jusqu'à 528 % en 2009


L’évolution du nombre d’établissements employant des salariés par NAF soulève une grande

disparité

Evolution du nombre d'établissements employant des salariés depuis 1993 (1)

36

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolution du nombre d'établissements depuis 1993 (2)







Total général

4722Z - Commerce de détail de viandes et de produits à base de viande en magasin spécialisé



Evolution du nombre d'établissements employant des salariés depuis 1993 (2)

37

77% 76% 76% 76% 75% 75% 75% 74% 73% 73% 72% 73% 73% 72% 72% 72% 71%

18% 18% 18% 18% 19% 19% 19% 20% 20% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21% 21%

4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 6% 6% 6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolution de la taille des établissements employant des salariés depuis 1993

1 à 4 salariés 5 à 9 salariés 10 à 19 salariés Plus de 20 salariés


Une tendance à l’augmentation des effectifs des établissements

38

0%

0%

1%

1%

1%

1%

2%

2%

2%

2%

3%

3%

3%

3%

3%

4%

4%

4%

4%

5%

5%

5%

6%

8%

10%

18%

1%

1%

1%

2%

1%

2%

1%

2%

2%

3%

2%

3%

3%

2%

2%

2%

4%

6%

5%

5%

5%

4%

5%

10%

10%

17%

0% 5% 10% 15% 20%

Guyane

Corse

Martinique

Guadeloupe

Limousin

La Réunion

Franche-Comté

Auvergne

Champagne-Ardenne

Basse-Normandie

Bourgogne

Poitou-Charentes

Haute-Normandie

Alsace

Picardie

Lorraine

Centre

Languedoc-Roussillon

Midi-Pyrénées

Bretagne

Aquitaine

Pays de la Loire

Nord-Pas-de-Calais

Provence-Alpes-Côte d'Azur

Rhône-Alpes

Île-de-France

Répartition de la population et des entreprises du secteur par région

Répartition des entreprises (2008)

population légale 2007


La localisation des entreprises

Trois régions concentrent plus d’un tiers des entreprises de l’artisanat et

du commerce alimentaire de proximité. La comparaison avec la

population révèle que le nombre d’entreprises n’est pas toujours

proportionnel à la population de la région concernée

39

57%

38%

5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Entreprise Individuelle SARL Autres

Répartition des entreprises par catégorie juridique


La catégorie juridique des entreprises

Une majorité d’entreprises individuelles, tous secteurs confondus

Nota 1 - 27% des entreprises ont la double inscription au répertoire des métiers et au

registre du commerce des sociétés (Artisan-Commerçant).

Nota 2 - La catégorie « Autres » inclut : Profession libérale, Exploitant agricole, Agent

commercial, Personne Physique, Indivision, Société créée de fait, Société en

participation, Autre groupement de droit privé non doté de la personnalité morale,

Personne morale de droit étranger immatriculée au RCS (registre du commerce et des

sociétés), Personne morale de droit étranger non immatriculée au RCS, Société en

nom collectif, Société en commandite, Société anonyme à conseil d'administration,

Société anonyme à directoire, Société anonyme par actions simplifiées, Groupement

d'intérêt économique, Société coopérative agricole, Société civile, Association loi 1901

ou assimilé, Autre personne morale de droit privé

6

40

63% 61% 57%

33% 35% 38%

4% 4% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2007 2008 2009

Evolution de la répartition des entreprises par catégorie juridique de 2007 à 2009

Autres

SARL

Entreprise individuelle

Source : REE/SIRENE 2007, 2008 et 2009 - Traitement : AB&A

Le constat d’une progression des SARL6, au détriment des entreprises

individuelles depuis 2007

La répartition par catégorie juridique varie fortement d’un NAF à l’autre

Pour la moitié des professions, et plus particulièrement le commerce de détail

alimentaire sur éventaires et marchés, les commerces d’alimentation de détail et la

charcuterie, la majorité des entreprises sont des entreprises individuelles.

Les entreprises des autres professions ont majoritairement privilégié une création de

SARL.

6 Incluant les Entreprises Unipersonnelles à Responsabilité Limitée (EURL)

41

58%

23%

42%

59%

51%

22%

60%

23%

54%

53%

47%

42%

33%

40%

83%

38%

57%

36%

60%

47%

37%

39%

51%

36%

67%

40%

43%

48%

55%

62%

56%

14%

56%

38%

6%

18%

11%

5%

9%

27%

5%

11%

6%

4%

5%

3%

5%

5%

3%

6%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie

1082Z - Fabrication de cacao, chocolat et de produits de …


4711C - Supérettes




4724Z - Commerce de détail de pain, pâtisserie et confiserie …



4781Z - Commerce de détail alimentaire sur éventaires et …


Total

Répartition des entreprises par catégorie juridique

Entreprise Individuelle

Société à responsabilité limitée (SARL)

Autres


42

Les tranches de chiffre d’affaires

Nota : le chiffre d’affaires d’une grande proportion d’entreprises est inconnu (plus de

21%)

70% des entreprises de l’artisanat et du commerce alimentaire de

proximité réalisent moins de 2 millions de chiffre d’affaires par an ; au

total la moitié des entreprises réalisent un chiffre d’affaires entre 1 et 2

millions d’euros.

20,48%

50,30%

5,25%2,45%

0,09% 0,04% 0,03%

21,36%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Entre 0.5 et 1 M d'euros

Entre 1 et 2 M d'euros





50 M d'euros et plus

Tranche de CA

inconnue

Répartition des entreprises par tranche de Chiffre d'Affaires

Source : DADS 2008- Traitement : AB&A

43

15%

32%

30%

23%

32%

21%

19%

3%

17%

8%

10%

32%

19%

21%

30%

24%

20%

68%

49%

31%

53%

49%

46%

48%

26%

46%

63%

60%

35%

46%

42%

46%

37%

50%

7%

7%

4%

3%

4%

11%

5%

17%

9%

8%

11%

2%

8%

7%

3%

7%

5%

7%

14%

3%

23%

7%

3%

2%

4%

5%

5%

2%

2%

3%

10%

35%

21%

14%

25%

30%

21%

18%

19%

29%

23%

25%

21%

27%

21%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie



4711C - Supérettes



4723Z - Commerce de détail de poissons, crustacés et mollusques en magasin …






Total tous secteurs

Répartition des entreprises par tranches de Chiffre d'Affaires

Entre 0.5 et 1 M d'euros Entre 1 et 2 M d'euros Entre 2 et 5 M d'euros

Entre 5 et 10 M d'euros Entre 10 et 20 M d'euros Entre 20 et 50 M d'euros

50 M d'euros et plus Tranche de CA inconnueSource : DADS 2008- Traitement : AB&A

La répartition des entreprises par tranches de chiffre d’affaires est assez homogène entre NAF (avec

une exception marquée pour les supérettes et la fabrication de cacao, chocolat et produits de

confiserie)

44






statistiques


secteur



de leurs conjoints



45

300000

305000

310000

315000

320000

325000

330000

335000

340000

345000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolution du nombre de salariés depuis 1993


NAF 2009/1993 2009/2000

Différentiel

2009/1993

1013B - Charcuterie -9532 -5731 60,94%

1052Z - Fabrication de glaces et sorbets -4590 -1740 45,69%

1071B - Cuisson de produits de boulangerie 7342 3487 388,60%

1071C - Boulangerie et boulangerie-pâtisserie 14572 4058 113,56%

1071D - Pâtisserie -8038 -3637 64,86%

1082Z - Fabrication de cacao, chocolat et de produits de confiserie -946 -302 94,81%

4711B - Commerce d'alimentation générale -20096 -1605 56,66%

4711C - Supérettes 5175 3288 135,92%

4721Z - Commerce de détail de fruits et légumes en magasin spécialisé 1568 1601 119,47%

4722Z - Commerce de détail de viandes … en magasin spécialisé -386 581 99,02%

4723Z - Commerce de détail de poissons, … en magasin spécialisé -1489 -888 75,88%

4724Z - Commerce de détail de pain, pâtisserie ... en magasin spécialisé 3468 2371 166,23%

4725Z - Commerce de détail de boissons en magasin spécialisé -75 -377 98,59%

4729Z - Autres commerces de détail alimentaires en magasin spécialisé 4988 4129 147,26%

4781Z - Commerce de détail alimentaire sur éventaires et marchés 470 1433 103,59%

5621Z - Services des traiteurs 7407 2236 182,61%

L’évolution du nombre de salariés

Le nombre de salariés augmente progressivement depuis 2005

En valeur absolue, une décroissance du nombre d’emplois pour les NAF

de « l’artisanat traditionnel » et une augmentation du nombre d’emplois

pour les autres NAF

46

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolution du nombre de salariés depuis 1993 (1)


4711C - Supérettes


Total général


1071D - Pâtisserie

1013B - Charcuterie




Jusqu'à 388% en 2009

L’analyse par NAF révèle des disparités

47

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolution du nombre de salariés depuis 1993 (2)






Total général

4722Z - Commerce de détail de viandes et de produits à base de viande en magasin spécialisé




48

57%

49%

52%

46%

46%

51%

50%

43%

51%

48%

54%

54%

49%

50%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Moins de 20 ans et âge non renseigné

De 20 à 29 ans

De 30 à 39 ans

De 40 à 49 ans

De 50 à 59 ans

60 ans et plus

Total

Répartition Hommes/Femmes par tranche d'âge

Hommes

Femmes


15%

32%

20%

19%

12%

2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Moins de 20 ans et âge non renseigné

De 20 à 29 ans

De 30 à 39 ans

De 40 à 49 ans

De 50 à 59 ans

60 ans et plus

Pyramide des âges


La répartition des salariés par sexe et tranches d’âge

Deux tiers des salariés ont moins de 40 ans

Les hommes et les femmes sont également représentés dans le secteur ; la

répartition par âge ne soulève pas d’inégalité majeure

49

14%

6%

15%

21%

24%

4%

11%

13%

10%

14%

11%

13%

5%

8%

11%

9%

15%

25%

28%

46%

32%

34%

24%

31%

40%

34%

23%

26%

42%

30%

35%

30%

34%

32%

19%

23%

19%

17%

16%

23%

22%

20%

22%

20%

21%

18%

24%

22%

20%

25%

20%

22%

22%

13%

17%

14%

26%

20%

16%

19%

22%

22%

15%

20%

19%

20%

19%

19%

16%

19%

6%

11%

9%

21%

13%

9%

12%

17%

15%

10%

17%

13%

14%

10%

12%

4%

1%

1%

2%

2%

2%

3%

1%

2%

4%

5%

2%

4%

3%

4%

2%

2%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie



4711C - Supérettes









Total général

Pyramide des âges

Moins de 20 ans et âge non renseigné De 20 à 29 ans De 30 à 39 ans De 40 à 49 ans De 50 à 59 ans 60 ans et plus


La proportion des salariés entre 20 et 29 ans est la plus forte sauf dans les professions de fabrication

de cacao, chocolat et produits de confiserie

50

La répartition hommes/femmes dans le secteur a très légèrement évolué

depuis 1993 vers la parité

47% 47% 47% 47% 47% 48% 48% 49% 49% 49% 50% 50% 50% 50% 50% 51% 50%

53% 53% 53% 53% 53% 52% 52% 51% 51% 51% 50% 50% 50% 50% 50% 49% 50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolution de la répartition Hommes/Femmes depuis 1993

Femmes

Hommes


51

49%

51%

36%

49%

46%

48%

45%

41%

53%

64%

53%

27%

58%

37%

50%

60%

50%

51%

49%

64%

51%

54%

52%

55%

59%

47%

36%

47%

73%

42%

63%

50%

40%

50%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie



4711C - Supérettes









Total général

Répartition Hommes/Femmes

Hommes

Femmes


Au regard de chaque NAF, la répartition Hommes/Femmes est représentative de la vision

traditionnelle des métiers

Les entreprises de cuisson de produits de boulangerie, de commerce de détail de pain, pâtisserie, et autres commerces

ainsi que les supérettes emploient plus de femmes. En revanche, il y a plus d’hommes dans les entreprises de la

boucherie, du commerce de détail de boissons et de traiteurs.

52

49% 44%

70%56%

51% 56%

30%44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

CDI CDD Contrat d'apprentissage

entreprises

artisanales ou de 10 salariés au plus

Autres contrats

Répartition Hommes/Femmes par type de contrat

Femmes

Hommes


59%

29%

9%

3% 1%

Répartition des salairés par type de contrat

CDI

CDD

Contrat d'apprentissage entreprises artisanales ou de

10 salariés au plusAutres contrats

Non renseigné


Les types de contrats pour les salariés du secteur de l’alimentation de détail

59% de contrats sont à durée indéterminée

Proportionnellement, il y a plus de contrats à durée déterminée pour les

femmes. De plus, 70% des apprentis sont des hommes.

Cependant, il y a presque autant de femmes que d’hommes en CDI pour l’ensemble

du secteur.

53

59%

65%

67%

62%

52%

66%

63%

64%

68%

68%

62%

56%

61%

61%

62%

32%

59%

30%

33%

26%

18%

24%

31%

29%

29%

24%

19%

32%

38%

25%

32%

32%

63%

29%

8%

1%

4%

17%

20%

1%

3%

4%

2%

9%

2%

4%

2%

2%

1%

1%

9%

11%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie

1082Z - Fabrication de cacao, chocolat et de …


4711C - Supérettes

4721Z - Commerce de détail de fruits et légumes en …

4722Z - Commerce de détail de viandes et de …

4723Z - Commerce de détail de poissons, crustacés …

4724Z - Commerce de détail de pain, pâtisserie et …

4725Z - Commerce de détail de boissons en magasin …

4729Z - Autres commerces de détail alimentaires en …

4781Z - Commerce de détail alimentaire sur …


Total général

Répartition des salariés par type de contrat

CDI

CDD

Contrat d'apprentissage entreprises artisanales ou de 10 salariés au plus

Autres contrats

Non renseigné


Tous les NAF ont une typologie de contrats se rapprochant de la moyenne du secteur

Entre 52% et 68% de CDI, à l’exception des services de traiteurs qui ont une proportion de CDI très inférieure

Un taux de CDD proche de 30%, à l’exception des services des traiteurs qui ont recours à ce type de contrat 2,5

fois plus que la moyenne, ainsi que la boulangerie et la pâtisserie qui ont un taux plus faible et une plus forte

proportion de salariés en contrat d’apprentissage.

54

0,4%

1,7%

8,1%

51,5%

12,2%

26,0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Chefs d'entreprises

Cadres et professions intellectuelles supérieures

Professions intermédiaires

Employés

Ouvriers non qualifiés

Ouvriers qualifiés

Répartition des salariés par grande CSP


80%

65%

60%

25%

70%

85%

50%

20%

35%

40%

75%

30%

15%

50%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Chefs d'entreprises

Cadres et professions intellectuelles supérieures

Professions intermédiaires

Employés

Ouvriers non qualifiés

Ouvriers qualifiés

Total général

Répartition Hommes/Femmes par grande CSP

Hommes

Femmes


Les catégories socioprofessionnelles des salariés

Plus de la moitié des salariés du secteur de l’alimentation de détail sont

des employés. Un quart d’entre eux sont des ouvriers qualifiés

Sur l’ensemble du secteur, les trois quarts des employés sont des femmes.

A l’inverse, les hommes sont surreprésentés dans les catégories

« ouvriers » et « chefs d’entreprises.

55

7%

10%

4%

7%

16%

5%

2%

5%

19%

7%

8%

7%

6%

6%

8%

29%

9%

4%

22%

8%

43%

19%

55%

44%

45%

14%

77%

78%

77%

38%

73%

72%

50%

74%

79%

57%

51%

22%

21%

6%

16%

22%

26%

5%

4%

6%

15%

9%

5%

5%

5%

5%

2%

12%

26%

37%

32%

37%

27%

29%

9%

7%

8%

39%

8%

14%

12%

8%

11%

17%

26%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie



4711C - Supérettes









Total général

Répartition des salariés par grande CSP

Chefs d'entreprises Cadres et professions intellectuelles supérieuresProfessions intermédiaires EmployésOuvriers non qualifiés Ouvriers qualifiés


La répartition des salariés par CSP varie fortement entre NAF

56

69%

48%

31%

52%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Apprenti Emploi ordinaire

Répartition Hommes/Femmes par type d'emploi

Femmes

Hommes


Le type d’emploi des salariés du secteur

90% des emplois sont des emplois ordinaires ; 10% sont tenus par des

apprentis.

Ce taux d’apprentis est évidemment considérable et culturellement inscrit dans le

secteur.

Nota : Les contrats aidés et les stages ne représentent que 775 emplois. Ils ne sont pas

intégrés dans les graphiques suivants.

Alors que les hommes et les femmes sont presque également représentés

dans les emplois ordinaires, 69% des personnes en apprentissage sont

des hommes, montrant que ce dispositif est utilisé en majorité pour les

emplois techniques de fabrication

57

10%

2%

5%

18%

23%

2%

4%

4%

3%

11%

3%

5%

3%

3%

1%

2%

10%

90%

98%

95%

81%

77%

98%

96%

96%

97%

89%

97%

95%

97%

97%

99%

98%

90%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie



4711C - Supérettes









Total général

Répartition des salariés par type d'emploi

Apprenti Emploi ordinaireSource : DADS 2008 - Traitement : AB&A

La boulangerie et la pâtisserie ont cependant un taux d’apprentissage beaucoup plus élevé

(respectivement 18% et 23% des emplois). Le commerce de détail de viandes et produits à base de

viande a aussi une proportion d’apprentis comparativement plus élevée.

58

62,7%8,5%

25,8%

2,7% 0,3%

Répartition des salariés par conditions d'emploi

Temps complet

Faible temps partiel

Temps partiel

Mixte dominante non complet

Autres (Travailleur à domicile et mixte dominant complet)


58%

48%

31%

44%

47%

42%

52%

69%

56%

53%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Temps complet


Temps partiel


Autres (Travailleur à domicile et mixte dominant complet)

Répartition Hommes/Femmes par conditions d'emploi

Hommes

Femmes


Les conditions d’emploi des salariés dans l’alimentation de détail

63% des salariés sont à temps complet ; un peu plus d’un tiers occupent

un emploi dans le secteur à temps partiel.

Les postes à temps partiel sont très majoritairement occupés par des

femmes (69%) ; en revanche elles n’occupent que 42% des postes à temps

complet

59

60%

83%

53%

70%

71%

85%

54%

61%

61%

67%

55%

60%

66%

61%

33%

37%

62%

11%

2%

6%

3%

5%

3%

4%

2%

6%

7%

9%

4%

4%

4%

21%

30%

8%

3%

0%

0%

2%

10%

2%

21%

14%

38%

26%

21%

11%

39%

35%

32%

23%

34%

34%

27%

31%

38%

14%

25%

5%

1%

3%

1%

1%

2%

1%

1%

2%

2%

2%

2%

2%

6%

11%

3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie



4711C - Supérettes









Total général

Les conditions d'emploi

Temps complet


Autres

Temps partiel



Le détail révèle certaines différences entre NAF

à l’exception du commerce de détail alimentaire sur éventaires et marchés et les services de traiteurs qui ont un

recours au temps partiel plus élevé

à l’exception de la boulangerie, pâtisserie et chocolaterie qui ont un plus fort taux de temps complet.

60

51%41%

35%

54%

69% 71%

49%59%

65%

46%

31% 29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Moins de 500 € de 500 à 999 € de 1000 à 1499 € de 1500 à 1999 € de 2000 à 2999 € plus de 3000 €

Répartition Hommes/Femmes par tranche de rémunération

Femmes

Hommes


17%

19%

22%

24%

13%

5%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Moins de 500 €

de 500 à 999 €

de 1000 à 1499 €

de 1500 à 1999 €

de 2000 à 2999 €

plus de 3000 €

Répartition des salariés par tranche de salaire


La rémunération brute des salariés

Un quart des salariés percevraient une rémunération brute entre 1500 et

1999 euros. 58% des salariés ont une rémunération inférieure à 1499

euros.

De manière tendancielle (à l’exception des faibles revenus), plus les

salaires sont élevés, moins les femmes sont représentées

61

20%

3%

15%

15%

18%

5%

12%

8%

12%

18%

16%

11%

8%

9%

34%

34%

17%

17%

8%

23%

21%

23%

6%

24%

20%

19%

17%

18%

21%

17%

17%

23%

14%

19%

18%

14%

31%

23%

22%

11%

34%

35%

30%

19%

21%

30%

21%

28%

19%

12%

22%

25%

28%

22%

27%

23%

28%

20%

24%

26%

25%

25%

26%

25%

29%

15%

14%

24%

14%

31%

7%

13%

11%

28%

7%

9%

10%

16%

14%

10%

21%

12%

8%

14%

13%

4%

15%

2%

2%

3%

21%

2%

3%

4%

5%

5%

2%

8%

5%

2%

11%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

1013B - Charcuterie




1071D - Pâtisserie



4711C - Supérettes









Total général

Répartition des salariés par tranche de salaire

Moins de 500 €

de 500 à 999 €

de 1000 à 1499 €

de 1500 à 1999 €

de 2000 à 2999 €

plus de 3000 €


Les niveaux de rémunération sont partiellement différents entre NAF et sont de manière générale en

lien avec la typologie des emplois (temps complet, temps partiel, faible temps partiel,

apprentissage)

62

L’ancienneté des salariés des entreprises de l’alimentation de détail

L’ancienneté des salariés varie selon les secteurs entre 6 et 8 ans

Nota : ces données sont issues d’enquêtes déclaratives

Commerce d'Alimentation générale + Commerce

de fruits et légumes + Commerce de boissons

+Commerce de produits laitiers 6 ans

Boucherie +Charcuterie +Traiteurs 7 ans

Poissonnerie 8 ans

Pâtisserie 6 ans

Boulangerie-Pâtisserie 7,8 ansSo urce : Enquête s o c ia le de l'Obs erva to ire P ro s pec tif des Métie rs e t des Qualifica tio ns dans les métie rs

de l'Alimenta tio n 2009 e t Rappo rt de Branche 2011 po ur la Bo ulangerie -P atis s erie

Ancienneté des salariés

63

4,2%6,1%

4,5%2,6%

4,0%

10,6%

29,1%

11,4%

4,6%

17,2%

5,8%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Répartition des salariés par diplôme (le plus élevé obtenu)

Source : Insee Enquête Emploi 2008- Traitement : AB&A

La formation initiale des salariés

Nota : l’Enquête Emploi de l’INSEE est ici utilisée car aucune autre source ne permet

l’analyse de cet indicateur.

Presque 30% des salariés du secteur ont obtenu un CAP ; la proportion

de personnes sans diplôme est significative

Le CAP reste logiquement le diplôme le plus répandu pour la majorité

des NAF

à l’exception de la fabrication de glaces et sorbets dont une grande partie des

salariés a obtenu un BTS ou un Bac Professionnel

à l’exception aussi des salariés du commerce de détail de boissons dont 28% a

obtenu un BTS

le Brevet des Collèges est le diplôme le plus élevé obtenu pour une part

significative des salariés dans le commerce de détail de fruits et légumes et la

poissonnerie

64

29%

13%

4%

4%

5%

28%

10%

6%

4%

9%

8%

8%

13%

17%

26%

22%

8%

8%

6%

4%

5%

4%

4%

11%

2%

4%

6%

9%

9%

5%

23%

6%

5%

10%

9%

8%

4%

10%

12%

8%

6%

7%

15%

15%

6%

47%

13%

5%

11%

17%

15%

11%

35%

9%

47%

35%

42%

28%

16%

23%

18%

38%

3%

19%

31%

13%

20%

16%

29%

7%

14%

13%

11%

13%

13%

34%

9%

29%

17%

6%

11%

5%

11%

22%

4%

11%

2%

6%

14%

6%

7%

0%

5%

26%

7%

8%

20%

17%

14%

25%

9%

17%

15%

4%

8%

19%

21%

17%

2%

14%

16%

3%

4%

17%

5%

6%

5%

7%

11%

12%

8%

4%

16%

6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Charcuterie

Fabrication de glaces et sorbets

Cuisson de produits de boulangerie


Pâtisserie

Fabrication de cacao, chocolat et de produits de confiserie

Commerce d'alimentation générale

Supérettes

Commerce de détail de fruits et légumes en magasin spécialisé

Commerce de détail de viandes et de produits à base de viande en magasin spécialisé

Commerce de détail de poissons, crustacés et mollusques en magasin spécialisé

Commerce de détail de pain, pâtisserie et confiserie en magasin spécialisé

Commerce de détail de boissons en magasin spécialisé

Autres commerces de détail alimentaires en magasin spécialisé

Commerce de détail alimentaire sur éventaires et marchés

Services des traiteurs

Total

Répartition des salariés par diplôme (le plus élevé obtenu)

BTS

Bac général

Bac technologique

Baccalauréat professionnel

Brevet de technicien, brevet professionnel

BEP

CAP

Brevet des collèges

Certificat d'études primaires

Aucun diplôme

Autres diplômes

Source : Insee Enquête Emploi 2008- Traitement : AB&A

Niveau III

Niveau IV

Niveau V

Niveau V bis et VI

65

Les maladies professionnelles des salariés

Indication de source

Les sources des données suivantes sont les statistiques technologiques des

accidents du travail dans le cadre du Régime Général, pour l’année 2009, établis

par la CNAMTS.

Répartition des journées d’invalidité par types d’affections et par code

NAF

Une dominante des problèmes d’articulation, puis des affections liées aux

charges lourdes

Dans le graphique suivant, les affections ont été classées comme suit :

Terme utilisé dans le graphique Terme utilisé par la CNAMTS

Affections périarticulaires Affections périarticulaires provoquées par

certains gestes et postures de travail

Affections du rachis lombaire Affections chroniques du rachis lombaire

provoquées par la manutention manuelle

de charges lourdes

Rhinite et asthmes Rhinite et asthmes professionnels

Lésions eczématiformes Lésions eczématiformes de mécanisme

allergique

Autre Affections engendrées par les solvants

organiques liquides à usage professionnel

Affections provoquées par les vibrations

et chocs transmis par certaines machines-

outils, outils et objets et par les chocs

itératifs du talon de la main sur des

éléments fixes

Cancer broncho-pulmonaire provoqué par

l’inhalation de poussières d’amiante

66

100%

84%

81%

27%

87%

86%

39%

95%

100%

91%

96%

100%

100%

100%

87%

99%

15%

18%

55%

13%

42%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1013B. Charcuterie

1052Z. Fabrication de glaces et sorbets

1071B. Cuisson de produits de boulangerie

1071C. Boulangerie et boulangerie-pâtisserie

1071D. Pâtisserie

1082Z. Fabric. de cacao, chocolat & confiseries

4711B. Commerce d'alimentation générale

4711C. Supérettes

4721Z. Com. détail fruit & légume en mag. spéc.

4722Z. Com. dét. viande & prdt avec viande …

4723Z. Comm. détail poisson crustacé etc. (ms)

4724Z. Comm. dét. pain pâtiss. & confiser. (ms)

4725Z. Com. détail boisson en magasin spéciali.

4729Z. Aut. com. détail alim. en mag. spéciali.

4781Z. Cd alimentaire sur éventaire & marché

5621Z. Services des traiteurs

Répartition des journées d'invalidité par types d'affections et par code NAF

Affections périarticulaires

Affections du rachis lombaire

Rhinite et asthmes

Lésions eczématiformes

Autre

Certains types d’affections sont spécifiques à des NAF :

- 1% des journées d’invalidité pour la fabrication de glaces et sorbets sont

dues à des affections engendrées par les solvants organiques liquides à

usage professionnel.

- 1% des journées d’invalidité pour la Boulangerie et Boulangerie-Pâtisserie

sont dues à des affections provoquées par les vibrations et chocs transmis

par certaines machines-outils, outils et objets et par les chocs itératifs du

talon de la main sur des éléments fixes.

- 2% des journées d’invalidité pour la fabrication de cacao, chocolat, et

produits de confiserie sont dues aux cancers broncho-pulmonaires

provoqués par l’inhalation de poussières d’amiante.

67

Récapitulatif du nombre de journées d’invalidité de travail moyen par

salarié par code NAF en 20097

0,63

1,86

0,49

0,44

0,46

1,11

0,55

0,7

0,51

0,95

0,78

0,4

0,07

0,17

0,36

0,8

0,51

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2

1013B. Charcuterie




1071D. Pâtisserie



4711C. Supérettes

4721Z. Com. détail fruit & légume en mag. spéc.

4722Z. Com. dét. viande & prdt avec viande (ms)


4724Z. Comm. dét. pain pâtiss. & confiser. (ms)

4725Z. Com. détail boisson en magasin spéciali.




Moyenne nationale

Nombre moyen de journées d'incapacité de travail par salarié en 2009

7 La moyenne nationale est la moyenne de l’ensemble des 9 grandes branches d’activités, à savoir :

industries de la métallurgie, industries du bâtiment et des travaux publics, industries des

transports, de l’eau, du gaz, de l’électricité, du livre et de la communication, Services,

commerces et industries de l’alimentation, Industries de la chimie, du caoutchouc, de la

plasturgie, Industries du bois, de l’ameublement, du papier-carton, du textile, du vêtement, des

cuirs et des peaux et des pierres et terres à feu, Commerce non alimentaire, Activités de service

I, Activités de service II

68

Nombre d’incapacités permanentes consécutives aux maladies

professionnelles

En 2009, aucun décès n’est à noter.

1,21

3,62

0,81

0,98

1,01

2,26

1,45

1,23

0,94

1,75

2,14

1,03

0

0,19

0,96

1,83

1,37

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

1013B. Charcuterie




1071D. Pâtisserie



4711C. Supérettes

4721Z. Com. détail fruit & légume en mag. …

4722Z. Com. dét. viande & prdt avec viande …


4724Z. Comm. dét. pain pâtiss. & confiser. …

4725Z. Com. détail boisson en magasin …




Moyenne nationale

Nombre moyen d'incapacités permanentes consécutives aux maladies professionnelles pour 1 000 salariés en 2009

69






statistiques


secteur


2.4 Le profil des chefs d’entreprises et de leurs conjoints



70

66%

87%

77%

88%

92%

34%

13%

23%

12%

8%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Commerce d'Alimentation générale + Commerce de fruits et légumes + Commerce de boissons +Commerce

de produits laitiers

Boucherie +Charcuterie +Traiteurs

Poissonnerie

Pâtisserie

Boulangerie-Pâtisserie

Répartition hommes-femmes des chefs d'entreprise

Hommes Femmes

Sources : Enquête sociale de l'Observatoire Prospectif des Métiers et des Qualifications dans les métiers

de l'Alimentation 2009+ Rapport de branche de la boulangerie-pâtisserie 2007Présentation: Ambroise Bouteille et Associés

Profil des chefs d’entreprise

Nota : la source utilisée ici est l’Enquête sociale de l'Observatoire Prospectif des Métiers et

des Qualifications dans les métiers de l'Alimentation (2009). Cette dernière ne comprend

pas la Boulangerie-Pâtisserie ; quelques indicateurs sont cependant fournis dans le

rapport de Branche de la Boulangerie-Pâtisserie (2007) et sont intégrés dans la mesure du

possible. Ces données sont à considérer avec précaution car issues d’une enquête

déclarative auprès d’un panel de professionnels.

La répartition Hommes/Femmes des chefs d’entreprise

71

Âges moyens par secteur

Âge moyen des chefs

d'entreprise

Commerce d'Alimentation générale + Commerce de fruits et légumes + Commerce de boissons +Commerce de produits laitiers 46,5 ans

Boucherie +Charcuterie +Traiteurs 45,5 ans

Poissonnerie 46,5 ans

Pâtisserie 44,5 ans

Boulangerie-Pâtisserie 43 ans

Source : Enquête sociale de l'Observatoire Prospectif des Métiers et des Qualifications dans les métiers de l'Alimentation 2009+ Rapport de branche de la boulangerie-pâtisserie 2007

Nota : nous ne disposons pas de données fiables pour la Boulangerie-Pâtisserie sur les

indicateurs suivants

Ages moyens à l’installation par secteur

Âge moyen des chefs

d'entreprise



Poissonnerie 31,5 ans

Pâtisserie 31 ans

Boulangerie-Pâtisserie nc

72

15%

9%

15%

12%

26%

18%

17%

27%

30%

60%

39%

55%

29%

13%

29%

6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Commerce d'Alimentation générale + Commerce de fruits et légumes +

Commerce de boissons +Commerce de produits laitiers


Poissonnerie

Pâtisserie

Niveau d'études le plus élevé atteint par les chefs d'entreprise

Enseignement supérieur

Bac

CAP/BEP

fin de scolarité obligatoire

Sources : Enquête sociale de l'Observatoire Prospectif des Métiers et des Qualifications

dans les métiers de l'Alimentation 2009 Présentation : Ambroise Bouteille et Associés

Niveau de qualification : sans surprise, une prépondérance des CAP/BEP

73

Statut des chefs d’entreprises : les chefs d’entreprises sont, pour plus des

¾, non-salariés sur l’ensemble des secteurs

91%

80%

77%

81%

9%

20%

23%

19%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Commerce d'Alimentation générale + Commerce de fruits et légumes + Commerce de boissons

+Commerce de produits laitiers


Poissonnerie

Pâtisserie

Statut des chefs d'entreprise

Travailleurs non salariés Salariés

Sources : Enquête sociale de l'Observatoire Prospectif des Métiers et des Qualifications dans

les métiers de l'Alimentation 2009Présentation : AmbroiseBouteille et Associés

74

Profil des conjoints (collaborateurs, salariés, associés)

Nota : la source utilisée est ici l’enquête sociale de l’Observatoire pour l’ensemble des

secteurs hors boulangerie-pâtisserie. La fiabilité des données est fragilisée du fait de leur

caractère déclaratif ; de plus, les conjoints sont, de manière générale, difficilement

dénombrables.

La définition de l’INSEE pour le conjoint est la suivante : personne travaillant pour ou

avec un membre de sa famille sans être salarié.

Dénombrement des conjoints

37 900 conjoints ont été recensés par l’enquête sociale de l’Observatoire pour

l’alimentation de détail hors boulangerie-pâtisserie.

L’INSEE dénombre pour la boulangerie-pâtisserie (selon la définition précisée ci-

avant) environ 7 900 conjoints.

Pyramide des âges : une forte proportion de conjoints a entre 41 et 50

ans.

Pyramide des âges globale

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

20 ans et moins

21 à 30 ans

31 à 40 ans

41 à 50 ans

51 à 60 ans

61 à 65 ans

66 ans et plus

Pyramide des âges des conjoints - ensemble de l'alimentation de détail hors boulangerie-pâtisserie

Source: Enquête sociale de l'Observatoire Prospectif des Métiers et

des Qualifications dans les métiers de l'alimentation 2009

75

Les conjoints ont en moyenne 46 ans (hors boulangerie)

Age moyen des

conjoints



Poissonnerie 47 ans

Pâtisserie 44,5 ans

Boulangerie-Pâtisserie nc

Source : Enquête sociale de l'Observatoire Prospectif des Métiers et des Qualifications dans les métiers de l'Alimentation 2009

Sexe : les conjoints sont pour l’essentiel des femmes

27%

13%

16%

10%

73%

87%

84%

90%

0% 20% 40% 60% 80% 100%




Poissonnerie

Pâtisserie

Répartition hommes-femmes des conjoints

Hommes Femmes

Sources : Enquête sociale de l'Observatoire Prospectif des Métiers et des Qualifications dans les

métiers de l'Alimentation 2009 Présentation: AmbroiseBouteille et Associés

76

23%

46%

41%

44%

56%

31%

33%

29%

9%

19%

11%

17%

12%

4%

15%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%




Poissonnerie

Pâtisserie

Statut des conjoints

Salariés Conjoints collaborateurs Conjoints associés Aide occasionnelle sans "statut"

Sources : Enquête sociale de l'Observatoire Prospectif des Métiers et des Qualifications dans les métiers de

l'Alimentation 2009Présentation : Ambroise Bouteille et Associés

Niveau de qualification : environ 40% des conjoints ont un niveau bac

ou supérieur

14%

10%

14%

18%

27%

19%

29%

22%

30%

37%

40%

40%

29%

34%

17%

20%

0% 20% 40% 60% 80% 100%




Poissonnerie

Pâtisserie

Niveau d'études le plus élevé atteint par les conjoints

Enseignement supérieur

Bac

CAP/BEP

fin de scolarité obligatoire

Sources : Enquête sociale de l'Observatoire Prospectif des Métiers et des Qualifications dans les

métiers de l'Alimentation 2009

Statut

77






statistiques


secteur



de leurs conjoints



78

Les diplômes de l’Education Nationale

La source : la base REFLET

Dépositaire des données de l’Education Nationale.

Les diplômes analysés : 7ème CPC

Seuls les diplômes en vigueur (non abrogés) ont été analysés.

Commission Paritaire Consultative : 7ème CPC Alimentation

Type de

diplôme

Niveau Numéro Intitulé Spécia-

lité

Créé le

BEP V 51022105 BOUCHER-CHARCUTIER 221 24/07/2009

CAP V 50022135 BOUCHER 221 11/05/2005

CAP V 50022132 BOULANGER 221 31/07/2002

CAP V 50022130 CHARCUTIER TRAITEUR 221 25/10/1999

CAP V 50022133 CHOCOLATIER CONFISEUR 221 21/08/2002

CAP V 50022109 GLACIER FABRICANT 221 16/12/1992

CAP V 50022136 PATISSIER 221 20/03/2007

CAP V 50031221 POISSONNIER 312 20/03/2007

MC V 1022107 BOULANGERIE SPECIALISEE 221 16/04/2003

MC V 1022108 PATISSERIE BOULANGERE 221 04/05/2004

MC V 1022104 PATISSERIE, GLACERIE, CHOCOLATERIE, CONFISERIE

SPECIALISEES

221 28/09/1994

MC V 1022106 VENDEUR SPECIALISE EN ALIMENTATION 221 17/09/1997

BacPro IV 40022104 BOUCHER CHARCUTIER TRAITEUR 221 24/06/2009

BacPro IV 40022105 BOULANGER-PATISSIER 221 02/07/2009

BacPro IV 40031209 POISSONNIER ECAILLER TRAITEUR 312 24/06/2009

BP IV 45022106 BOUCHER 221 14/10/1997

BP IV 45022105 BOULANGER 221 16/12/1992

BP IV 45022107 CHARCUTIER TRAITEUR 221 03/12/1998

Exhaustive sauf CAP Mareyeur

Agroalimentaire, alimentation, cuisine 221

Commerce et vente 312

Les données BEP et Bac Pro ne sont pas encore disponibles car ces diplômes sont de

création trop récente.

Pour 3 CAP nous avons retenu le diplôme antérieur lui faisant a priori continuité :

ABROGES MAIS UTILISES EN CONTINUITE

Commission Paritaire Consultative : 15ème CPC Commercialisation et distribution

Type de

diplôme


lité

Créé le Abrogé le

CAP IV '50022124 PATISSIER GLACIER CHOCOLATIER CONFISEUR 221 23/08/1993 20/03/2007

CAP IV '50031203 POISSONNIER 312 01/09/1988 20/03/2007

CAP IV '50022118 PREPARATEUR EN PRODUITS CARNES 221 29/08/1990 11/05/2005

79

L’évolution du nombre d’admis

En CAP des flux stables sauf pour la boulangerie, en croissance sur la période mais

qui voit un plafonnement, ainsi que la chocolaterie. La pâtisserie présente une

bizarrerie sur 2006 à 2008. La charcuterie baisse en tendance.

Flux des Admis pour les CAP

44 50 39 45 42 49

752 765594 658 662 595

2900

3284 3250

35983719 3728

313 314 350 378 421 454

1239 13121156

1339 1306 1369

4352 4330

3023

3468 3456

4376

125 122 86 91 62 530

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

2004 2005 2006 2007 2008 2009

CAP GLACIER FABRICANT

CAP CHARCUTIER TRAITEUR

CAP BOULANGER

CAP CHOCOLATIERCONFISEUR

CAP BOUCHER

CAP PATISSIER

CAP POISSONNIER

Source Reflet - Traitement AB&A

Des croissances dans toutes les mentions complémentaires.

Flux des Admis pour les MC

552602 593

766

702

758

24 42 5788 68 71

264

333 318 323 320

387

5

103 89120 138

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

2004 2005 2006 2007 2008 2009

MC PATISSERIE, GLAC, CHOC,CONF

MC VENDEUR SPECALIMENTATION

MC BOULANGERIESPECIALISEE

MC PATISSERIEBOULANGERE


80

En BP, même phénomène que pour les CAP.

Flux des Admis pour les BP

273

323

356

411

347 355376

407430

491

173195

147159 167

141161

217

190 191171

206

172 178162

142 140127

99124

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

BP BOULANGER

BP BOUCHER

BP CHARCUTIER TRAITEUR


Taux de réussite

Des taux très élevés en chocolaterie et glacier (mais une baisse brutal sur ce dernier).

Des taux plus habituels et plutôt en croissance pour les autres.

Pourcentage de réussite pour les CAP

8687

92

95

89

76

73

77

73

8180

79

7677

75

7980 80

8988

92 9291 91

64

7169

82

73

76

6768

62

7069

83

80 8082

84

8078

60

65

70

75

80

85

90

95

100

2004 2005 2006 2007 2008 2009



CAP BOULANGER


CAP BOUCHER

CAP PATISSIER

CAP POISSONNIER


81

Des taux en dents de scie. Très élevé sur la mention complémentaire vendeur

spécialisé en alimentation.

Pourcentage de réussite pour les MC

78

84

78

88

8482

96

84

95

83

94

89

84

81

76

85

76

84

100

85

8081

84

60

65

70

75

80

85

90

95

100

2004 2005 2006 2007 2008 2009






Des taux plus durs en boucherie comme pour le CAP, mais croissants.

Pourcentage de réussite pour les BP

7173

75

81

7674

7574

76

80

62 62

71

64

69

7472

73

86

79

75

8283

79

8485

78

87

60

65

70

75

80

85

90

95

100

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

BP BOULANGER

BP BOUCHER



82

Poids de l’apprentissage8

Globalement des taux très élevés, un fait connu, historique et culturel pour le secteur.

Une forte baisse du CAP Glacier (au faibles volumes), mais une grande stabilité pour

les autres si l’on met de coté les variations de la poissonnerie.

Poids de l'apprentissage pour les CAP

86%

90% 90%

71%

60%

67%

86%85%

88% 88%

86%

82% 81% 82%83% 83%

84%86%

88%90%

84%87%

72%70%

76% 76% 76% 75%

50%

53%

65%

52%

60%

89%

88%83%

87%88%

89%

89%87%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

2004 2005 2006 2007 2008 2009



CAP BOULANGER


CAP BOUCHER

CAP PATISSIER

CAP POISSONNIER


8 Pourcentage de personnes passant un CAP par la voie de l’apprentissage plutôt que par la voie

scolaire classique

83

Une présence de l’apprentissage comparable, logiquement, sur les mentions

complémentaires de niveau V ; puis sur le BP

Poids de l'apprentissage pour les MC

81%

91%

82%

91% 92% 92%

79%

88%

60%

85%

82%

86%

93%95% 94%

91% 91%

100%

95%

98%

91% 91%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

2004 2005 2006 2007 2008 2009






Poids de l'apprentissage pour les BP

92%

86%

92%

87%

90%88% 87% 88% 89%

91%

86%

79%

83%

87%

74%

83%

78%

83%84%

87%88%

92%

95%97%

90%

87%

90%

95%

99%

96%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

BP BOULANGER

BP BOUCHER



84

Les diplômes analysés : 15ème CPC Commission Paritaire Consultative : 15ème CPC Commercialisation et distribution

Type de

diplôme


lité

Créé le

CAP V 50031215 EMPLOYE DE VENTE SPECIALISE OPTION A : PRODUITS

ALIMENTAIRES

312 19/06/2000

BacPro IV '40031202 COMMERCE (COMMERCE - SERVICES JUSQU'AU 28/07/1994) 312 31/05/1989

Sélection de 2 diplômes

Commerce et vente 312

L’évolution du nombre d’admis

Des flux ponctuellement erratiques mais finalement stable sur la durée.

Flux des admis

2307

2459

2576

2526

2348

2312

2402

2278

2000

2100

2200

2300

2400

2500

2600

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

CAP EMPLOYE VENTE SPEC OPT

A : PRODUITS ALIMENTAIRES


85

Pour le Bac, une augmentation continue

Flux des admis

9986

11410

1198111591

13148 13182 13331

15930

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

12000

13000

14000

15000

16000

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

BAC PRO COMMERCE


Taux de réussite

Des taux proches (sauf en 2009), dans la moyenne des CAP de la 7ème CPC.

Pourcentage de réussite

7375

7977 77

8183

80

72

76

79

7476

7776

89

50

60

70

80

90

100

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

CAP EMPLOYE VENTE SPEC OPT A :PRODUITS ALIMENTAIRES

BAC PRO COMMERCE


86

Poids de l’apprentissage

Le CAP se prépare en apprentissage essentiellement (quoique moins qu’en 7è CPC),

mais nettement moins le Bac Pro (situation fréquente).

Poids de l'apprentissage

84%80% 79%

74% 73% 73% 74%77%

19% 19% 18% 19% 19% 19% 20% 20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8

CAP EMPLOYE VENTE SPEC OPT A: PRODUITS ALIMENTAIRES

BAC PRO COMMERCE


87

639 590 551 527415 413 453 462 460 490

392

316 353329

321 312 265 257 239249

0

200

400

600

800

1000

1200

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Mention Complémentaire "Employé Traiteur" (17è CPC)

Scolaire

Apprentis


La mention complémentaire « Employé Traiteur » : 17ème CPC

Poids prépondérant de l’apprentissage pour cette MC, avec des flux en forte

diminution de 2000 à 2005.

Une reprise depuis 2005 est observable, notamment par la voix de l’apprentissage.

88

11

2016

59

65 65

1212

7

7773 75

80

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2004 2005 2006 2007 2008

Flux de BM

Boucher

Boulanger

Charcutier

Pâtissier

Les diplômés de la chambre des métiers et de l'artisanat

Avertissement méthodologique

Ces statistiques sont données à titre illustratif ; les flux recensés par l’APCMA ne

représentent en effet qu’une partie très limitée des flux réels. Il en effet difficile

de dénombrer la totalité du nombre total de diplômés.

Les diplômes recensés :

- BM (niveau IV) – Boulanger, Pâtissier, Boucher et Charcutier

- BTM (niveau IV) – Pâtissier, Chocolatier, Glacier

- CTM (niveau V) - Boucher

L’évolution du nombre de BM délivrés depuis 2004

Nota : aucune validation de BM n’a été enregistrée en 2009 et 2010

89

33

2725

0

5

10

15

20

25

30

35

2008 2009 2010

CTM Boucher

22

17

25

254 246

186

21

1023

0

50

100

150

200

250

300

2005 2006 2007 2008

Flux de BTM

Chocolatier

Pâtissier

Glacier

L’évolution du nombre CTM Boucher délivrés

L’évolution du nombre de BTM délivrés depuis 2004

Nota : aucune validation de BTM n’a été enregistrée en 2009 et 2010

90






statistiques


secteur


2.4 Le profil des chefs d’entreprise et

de leurs conjoints



91

Avertissement méthodologique

La dénomination des familles

Le champ de l’OPCAD (utilisé dans sa totalité pour la comparaison avec chaque

Branche) est légèrement supérieur au champ du CEP dans la mesure où il inclut

les coopératives de consommateurs. Ceci a peu d’impact compte tenu de leur

faible nombre.

Les informations concernant la formation continue sont données par champ

conventionnel et en fonction des champs proposés par l’OPCAD (AGEFOV

pour la Boucherie, FAF Boulangerie pour la Boulangerie, FAFORCHAR pour la

Charcuterie, FAF SPCG pour la Pâtisserie-Confiserie-Chocolaterie-Glacerie, et de

DISTRIFAF pour la Poissonnerie et le Commerce de détail de Fruits et Légumes,

Epicerie et Produits laitiers). Nous avons utilisé des dénominations

simplificatrices pour faciliter la lisibilité des graphiques :

- « Boucherie » : champ conventionnel de la boucherie, boucherie-charcuterie,

boucherie hippophagique, triperie, commerce de volailles et gibiers

- « Boulangerie » : champ conventionnel de la boulangerie-pâtisserie

- « Charcuterie » : champ conventionnel de la charcuterie de détail

- « F,L,E,C » : champ conventionnel du commerce de détail de fruits et

légumes, épicerie et produits laitiers

- « P,C,G » : champ conventionnel de la pâtisserie, de la confiserie-

chocolaterie-biscuiterie et de la glacerie

- « Poissonnerie » : champ conventionnel de la poissonnerie et de la

conchyliculture

Les sources utilisées pour la formation des salariés

Compte tenu de la complexité d’accès aux données de la formation, un lourd

travail de demandes aux différents organismes concernés a été fait afin de

pouvoir distinguer les actions de formation pour chaque champ conventionnel.

L’absence de bases brutes a limité le traitement d’un certain nombre

d’indicateurs pour la formation des salariés.

L’analyse a de fait été réalisée à partir des tableaux des états statistiques et

financiers (ESF) fournis par l’OPCAD pour la « Boucherie », la « Boulangerie »,

la « Charcuterie » et la « Pâtisserie », par DISTRIFAF pour la « Poissonnerie » et

le Commerce de détail de fruits et légumes, épicerie et produits laitiers.

92

Pour cette raison, nous n’avons pas été en mesure de travailler sur une base

unique et nous sommes donc volontairement limités aux sources d’informations

présentant une homogénéité entre les différents champs conventionnels. Pour

certains indicateurs, l’analyse n’a donc pas pu être réalisée pour la

« Poissonnerie » et le Commerce de détail de fruits et légumes, épicerie et

produits laitiers.

Les sources utilisées pour la formation des chefs d’entreprise

Seules les données FAFCEA, qui ne couvrent par définition que les TNS des

entreprises inscrites au répertoire des métiers, ont été transmises pour la formation

des chefs d’entreprise. L’analyse de la formation continue des Branches du

Commerce de détail de fruits et légumes, épicerie et produits laitiers, qui aurait été

possible à partir des données AGEFICE, n’a donc pu être réalisée.

Dans la mesure du possible les taux de recours ou taux d’accès ont été

calculés

On entend par taux de recours, le ratio nombre de bénéficiaires9 / nombre total

de salariés des entreprises versantes.

L’assiette de calcul du taux de recours provient de la source Collecte fournie par

l’OPCAD.

Ces statistiques bien qu’exhaustives ne sont parfois pas à prendre au

point près (notamment pour la période de professionnalisation) du fait

d’une assiette d’un nombre d’actions ou de bénéficiaires faibles. Elles

sont données à titre illustratif.

9 En pratique, le nombre de départs en formation. En effet, les OPCA ne sont pas en mesure de

comptabiliser le nombre de salariés.






93

2007 2008 2009 2009/2007

Boucherie 93 93 109 17%

Boulangerie 932 833 799 -14%

Charcuterie 131 119 102 -22%

F,L,E,C 687 865 1104 61%

P,C,G 208 228 222 7%

Poissonnerie 23 39 31 35%

OPCAD 2116 2238 2483 17%

France 165509 165893 139571 -16%

1. La formation continue des salariés

Source : OPCAD

Le contrat de professionnalisation

Le nombre d’actions

Le nombre de contrats

Le nombre de contrats par secteur en 2009

31

102

109

222

799

1104

2483

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

Poissonnerie

Charcuterie

Boucherie

P,C,G

Boulangerie

F,L,E,C

OPCAD

Nombre de contrats de professionnalisation en 2009

L’évolution du nombre de contrats de professionnalisation entre 2007 et 2009

Une forte croissance du nombre de contrats dans les secteurs F,L,E,C et

poissonnerie ; une baisse dans les secteurs de la boulangerie et de la charcuterie

94

Le taux de recours10

Le taux est supérieur à la moyenne nationale pour les secteurs de la boulangerie,

charcuterie et P,C,G

0,3%

0,8%

0,8%

0,9%

1,1%

1,6%

0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0%

Boucherie

France

Boulangerie

Charcuterie

OPCAD

P,C,G

F,L,E,C

Poissonnerie

Taux de recours en 2009

10 Taux d’accès et taux de recours : nombre de bénéficiaires/nombre total de salariés des

entreprises versantes. On utilise la population de référence des entreprises versantes de la

professionnalisation.

95

0,3%

0,8%0,8%

1,9%

1,2%1,4%

0,3%

1,4%1,3%

2,7%

1,4%1,2%

0,5%0,6%

1,0%

0,0%

0,9%0,7%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

Boucherie Boulangerie Charcuterie P,C,G OPCAD France

Taux de recours en fonction de la taille des entreprises

moins de 10 de 10 à 19 20 salariés à 49

Les entreprises


La part des contrats de professionnalisation est logiquement supérieure à la

moyenne nationale dans les entreprises de moins de 19 salariés, à l’image des

entreprises des secteurs étudiés

37%

59%

72%

74%

79%

79%

83%

11%

25%

24%

10%

16%

21%

10%

11%

14%

4%

13%

5%

0%

6%

42%

2%

0%

3%

1%

0%

1%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

France

Charcuterie

Boulangerie

Boucherie

OPCAD

P,C,G

F,L,E,C

Répartition des contrats de professionnalisation par taille d'entreprise

moins de 10 de 10 à 19 20 salariés à 49 50 salariés et plus

Le taux de recours en fonction de la taille de l’entreprise

Le taux de recours dans les entreprises de moins de 10 salariés est inférieur à la

moyenne nationale, sauf pour le secteur de la P,C,G

96

0,4%

0,5%

1,1%

1,0%

0,7%

0,2%

1,2%

0,7%

1,4%

0,9%

0,0%

0,2%

0,4%

0,6%

0,8%

1,0%

1,2%

1,4%

1,6%

Boucherie Boulangerie Charcuterie OPCAD France

Taux de recours en fonction du sexe des salariés

Homme Femme

Les bénéficiaires

Le sexe

Davantage de contrats de professionnalisation suivis par des femmes dans les

secteurs de la boulangerie et F,L,E,C

32%

44%

44%

51%

60%

63%

75%

68%

56%

56%

49%

40%

37%

25%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Boulangerie

OPCAD

F,L,E,C

France

P,C,G

Charcuterie

Boucherie

Répartition des contrats de professionnalisation par sexe en 2009

Homme Femme

Le taux de recours des femmes est supérieur à la moyenne de l’OPCAD

97

L’âge

La part des contrats des moins de 20 ans est plus importante dans les secteurs de

la boulangerie et charcuterie ; la part des contrats des plus de 26 ans est

supérieure dans le secteur de la boucherie.

37%

51%

53%

54%

60%

75%

76%

48%

39%

46%

24%

33%

21%

22%

16%

10%

1%

22%

7%

5%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

France

F,L,E,C

P,C,G

Boucherie

OPCAD

Charcuterie

Boulangerie

Répartition des contrats de professionnalisation par tranche d'âge en 2009

Moins de 20 ans De 21 à 25 ans 26 ans et plus

98

Les actions de formation

Des formations globalement plus diplômantes que la moyenne nationale

A noter la part des actions qualifiantes dans le secteur de la P,C,G

0%

28%

48%

63%

64%

73%

96%

63%

55%

17%

13%

7%

23%

0%

0%

16%

12%

10%

20%

5%

0%

37%

1%

24%

13%

21%

4%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

P,C,G

Boucherie

France

OPCAD

F,L,E,C

Charcuterie

Boulangerie

Répartition contrats de professionnalisation par sanction de la formation

Diplôme d'Etat (ou national)

Titre ou diplôme homologué

liste CPNE ou CQP

Qualification reconnue dans les classifications d'une CC de branche

99

Le niveau de la formation

En valeur relative des niveaux, davantage de niveau IV qu’au niveau national,

sauf pour le secteur de la boulangerie, davantage de niveau V

0%

0%

1%

4%

4%

14%

6%

32%

19%

17%

12%

26%

18%

37%

25%

42%

58%

29%

77%

31%

35%

38%

26%

19%

0%

0%

1%

0%

0%

3%

0%

0%

20%

0%

0%

9%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Boulangerie

P,C,G

OPCAD

Boucherie

Charcuterie

France

Répartition des contrats de professionnalisation par niveau de la formation en 2009

I et II III IV V VI IX

Pour mémoire, les niveaux :

- I et II : niveau master et licence

- III : diplôme des instituts universitaires de technologie (DUT) ou du brevet

de technicien supérieur (BTS) ou fin de premier cycle de l'enseignement

supérieur

- IV : brevet professionnel (BP), brevet de technicien (BT), baccalauréat

professionnel ou baccalauréat technologique

- V : brevet d'études professionnelles (BEP) ou certificat d'aptitude

professionnelle (CAP)

- VI : scolarité obligatoire

- IX : aucun niveau connu

http://fr.wikipedia.org/wiki/Dipl%C3%B4me_universitaire_de_technologie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Brevet_de_technicien_sup%C3%A9rieur

http://fr.wikipedia.org/wiki/Brevet_de_technicien_sup%C3%A9rieur

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Brevet_professionnel&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Brevet_de_technicien&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Baccalaur%C3%A9at_professionnel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Baccalaur%C3%A9at_professionnel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Baccalaur%C3%A9at_technologique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Brevet_d%27%C3%A9tudes_professionnelles

http://fr.wikipedia.org/wiki/Certificat_d%27aptitude_professionnelle

http://fr.wikipedia.org/wiki/Certificat_d%27aptitude_professionnelle

100

Les thématiques de formation

Deux thématiques de formation majeures : les transformations (majoritaires pour

la boucherie, boulangerie, charcuterie) et les échanges et gestion (majoritaires

pour les F,L,E,C et P,C,G).

0% 0% 0% 0% 0% 0%

69%

100%

75%

1%

32%41%

28%

0%

25%

97%

68%57%

2% 0% 0% 1% 0% 1%1% 0% 0% 1% 0% 0%0% 0% 0% 0% 0% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Répartition des contrats de professionnalisation par thématiques de formation en 2009

34 - Services à la collectivité

33 - Services aux personnes

32 - Communication et information

31 - Echanges et gestion

22 - Transformations

21 - Agriculture, pêche, forêt et espaces verts

101

La durée des contrats : les contrats ont une durée supérieure à la

moyenne nationale, sauf pour le secteur de la boulangerie

526

659

754 770

900 927

1253

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Durées moyennes des contrats de professionnalisation en 2009

102

Le type d’organismes de formation : des organismes du secteur privé

sauf pour la boulangerie, secteur pour lequel les organismes

appartiennent davantage au domaine consulaire

28%

67%

74%

75%

83%

86%

87%

0%

8%

17%

3%

17%

14%

11%

72%

25%

5%

22%

1%

0%

2%

0%

0%

5%

0%

0%

0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Boulangerie

OPCAD

France

Charcuterie

Boucherie

P,C,G

F,L,E,C

Répartition contrats de professionnalisation par type d'organismes de formation

Secteur privé (lucratif ou non lucratif) Secteur public ou parapublic

Secteur consulaire Centre de formation d’entreprise

103

La période de professionnalisation

Le nombre d’actions

Le nombre de périodes : un seul secteur utilisateur

Le nombre de périodes par secteur en 2009

0

1

3

15

21

538

723

0 200 400 600 800

P,C,G

Charcuterie

Boulangerie

Boucherie

Poissonnerie

F,L,E,C

OPCAD

Nombre de périodes de professionnalisation en 2009

L’évolution du nombre de périodes de professionnalisation entre 2007 et 2009

2007 2008 2009 2009/2007

Boucherie 25 33 15

Boulangerie 0 1 3

Charcuterie 5 4 1

F,L,E,C 331 435 538 63%

P,C,G 3 8 0

Poissonnerie 8 41 21

OPCAD 410 622 723 76%

France 397414 387213 420491 6%

104

Le taux de recours11

Les taux d’accès sont inférieurs à ceux de l’OPCAD et ceux de la moyenne nationale.

0,00%

0,00%

0,01%

0,05%

0,33%

2,41%

0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00%

P,C,G

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

OPCAD

France

F,L,E,C

Poissonnerie

Taux d'accès en 2009




105

Les entreprises12


La part des périodes de professionnalisation est évidemment considérablement

supérieure à la moyenne nationale dans les entreprises de moins de 10 salariés

9%

61%

70%

6%

18%

14%

11%

15%

12%

74%

6%

5%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

France

F,L,E,C

OPCAD

Répartition périodes de professionnalisation par taille d'entreprise

moins de 10 de 10 à 19 20 salariés à 49 50 salariés et plus

12 Attention, ce graphique est à titre indicatif, le nombre de périodes de professionnalisation étant

relativement faible

106

Les bénéficiaires

Le sexe

Davantage de périodes de professionnalisation suivis par des femmes dans le

secteur F,L,E,C

40%

41%

69%

60%

59%

31%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

F,L,E,C

OPCAD

France

Répartition des périodes de professionnalisation par sexe en 2009

Homme Femme

L’âge

La part des périodes pour les moins de 25 ans est supérieure à la moyenne

nationale

8%

11%

13%

31%

29%

33%

32%

30%

29%

30%

29%

25%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

France

OPCAD

F,L,E,C

Répartition des périodes de professionnalisation par tranche d'âge en 2009

Moins de 25 ans De 25 à 34 ans De 35 à 44 ans 45 ans et plus

107

4456

91

0

20

40

60

80

100

F,L,E,C OPCAD France

Durées moyennes des périodes de professionnalisation en 2009


Davantage de qualifications reconnues dans les classifications des CC

dans le secteur F,L,E,C

0%

1%

0%

1%

11%

98%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

F,L,E,C

OPCAD

Répartition périodes de professionnalisation par type de sanction de la formation

Diplôme d'Etat (ou national)

Titre ou diplôme homologué

liste CPNE ou CQP

Qualification reconnue dans les classifications d'une CC de branche

La durée des périodes : les périodes ont une durée inférieure à la moyenne

nationale

108

Le DIF13

Le nombre de bénéficiaires

Le nombre de DIF

Le nombre de DIF par secteur en 2009

19

75

209

328

397

535

1666

0 500 1000 1500 2000

Poissonnerie

P,C,G

Boucherie

F,L,E,C

Charcuterie

Boulangerie

OPCAD

Nombre de DIF en 2009

L’évolution du nombre de DIF entre 2007 et 2009

Une forte croissance du nombre de DIF dans l’ensemble des secteurs, mais de

manière moins importante qu’au niveau national sauf pour les secteurs de la

P,C,G et de la poissonnerie (dont le nombre de DIF est le plus faible en 2007)

2007 2008 2009 2009/2007

Boucherie 168 199 209 24%

Boulangerie 486 445 535 10%

Charcuterie 365 356 397 9%

F,L,E,C 277 297 328 18%

P,C,G 18 76 75 317%

Poissonnerie 6 39 19 217%

OPCAD 1349 1891 1666 23%

France 166 054 504330 204%

13 Droit individuel de formation dans le cadre du DIF « prioritaire » ou d’une période de

professionnalisation ou du plan de formation

109

Le taux d’accès14

Les taux sont nettement inférieur à la moyenne nationale sauf pour le secteur de la

charcuterie.

0,5%

0,6%

0,6%

0,8%

2,9%

3,6%

0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0%

P,C,G

Boulangerie

Boucherie

OPCAD

France

Charcuterie

F,L,E,C

Poissonnerie





110

0,5% 0,5%

3,1%

0,6%

1,7%1,5%

0,8%

4,7%

1,2%

3,0%

1,2%1,4%

5,7%

3,1%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%


Taux de recours en fonction de la taille des entreprises

moins de 10 dalariés de 10 à 19 salariés 20 salariés à 49

Les entreprises


Davantage de DIF dans les entreprises de moins de 10 salariés dans la

poissonnerie et la boulangerie

13%

55%

56%

57%

60%

65%

84%

8%

24%

24%

19%

20%

19%

0%

12%

20%

18%

14%

12%

13%

11%

68%

1%

3%

11%

7%

3%

5%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

France

Charcuterie

Boucherie

OPCAD

F,L,E,C

Boulangerie

Poissonnerie

Répartition des DIF par taille d'entreprise

moins de 10 salariés de 10 à 19 salariés 20 salariés à 49 50 salariés et plus

Le taux de recours en fonction de la taille de l’entreprise

Le taux de recours dans les entreprises de moins de 10 salariés est inférieur à la

moyenne nationale, sauf pour le secteur de la charcuterie

111

Les bénéficiaires

Le sexe

Davantage de DIF suivis par des femmes dans le secteur des F,L,E,C

32%

50%

51%

52%

63%

66%

67%

68%

50%

49%

48%

37%

34%

33%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

F,L,E,C

Boulangerie

France

OPCAD

Poissonnerie

Charcuterie

Boucherie

Répartition des DIF par sexe en 2009

Homme Femme

Le taux de recours des femmes est inférieur à la moyenne nationale

0,7% 0,5%

4,5%

0,8%

2,6%

0,6% 0,6%

2,6%

0,8%

3,3%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

4,5%

5,0%


Taux de recours en fonction du sexe des salariés

Homme Femme

112

L’âge

La part des contrats des moins de 25 ans est plus importante que la moyenne

nationale dans l’ensemble des secteurs

4%

6%

7%

10%

11%

12%

16%

28%

25%

32%

26%

5%

24%

33%

35%

34%

33%

33%

37%

30%

26%

32%

35%

28%

30%

47%

34%

26%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

France

F,L,E,C

Boucherie

OPCAD

Poissonnerie

Charcuterie

Boulangerie

Répartition des DIF par tranche d'âge en 2009


113

Les CSP

La part des employés est supérieure à la moyenne de l’OPCAD dans les secteurs

de la boulangerie, F,L,E,C et poissonnerie.

La part des ouvriers est supérieure à la moyenne de l’OPCAD dans les secteurs

de la charcuterie et boucherie.

0%

1%

20%

42%

45%

46%

80%

68%

74%

37%

40%

29%

48%

7%

32%

12%

20%

7%

2%

0%

4%

0%

13%

22%

11%

23%

6%

9%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Poissonnerie

F,L,E,C

France

OPCAD

Boucherie

Boulangerie

Charcuterie

Répartition des DIF par CSP en 2009

Ouvriers

Employés

Agents de maîtrise, techniciens et autres professions intermédiaires

Ingénieurs et cadres

116

Le taux d’accès15

Les taux d’accès sont supérieurs à la moyenne nationale pour le secteur de la

charcuterie.

8,5%

10,1%

10,3%

10,6%

15,5%

20,3%

7,5%

21,0%

18,0%

14,8%

23,1%

36,1%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0%

P,C,G

Boulangerie

Boucherie

OPCAD

France

Charcuterie

F,L,E,C

Poissonnerie


Plan 10 et +

Plan -10




117

Les bénéficiaires

Le sexe

Davantage de bénéficiaires de sexe féminin du Plan dans les secteurs F,L,E,C et

poissonnerie

38%

48%

51%

53%

53%

65%

74%

62%

52%

49%

47%

47%

35%

26%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

F,L,E,C

Poissonnerie

P,C,G

OPCAD

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

Répartition des bénéficiaires du Plan par sexe en 2009

Homme Femme

Le taux d’accès des femmes est inférieur à la moyenne de l’OPCAD sauf pour le

secteur de la charcuterie

11,5%12,7%

30,1%

13,8%

7,4%

12,0%

18,4%

13,4%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

Boucherie Boulangerie Charcuterie OPCAD

Taux de recours en fonction des bénéficiaires du Plan

Homme Femme

118

L’âge

La part des bénéficiaires de plus de 45 ans est la plus importante dans le secteur

de la boucherie ; la part des bénéficiaires de moins de 25 ans est plus importante

dans le secteur de la P,C,G

12%

11%

16%

17%

17%

20%

24%

27%

27%

35%

16%

29%

29%

27%

32%

31%

26%

32%

28%

26%

34%

30%

31%

23%

35%

26%

25%

14%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Charcuterie

Poissonnerie

F,L,E,C

Boucherie

OPCAD

Boulangerie

P,C,G

Répartition des bénéficiaires du plan par tranche d'âge en 2009


119

Les CSP

Les actions de formation du Plan concernent en très grande partie les ouvriers pour

les secteurs de la charcuterie et de la P,C,G et les employés pour les secteurs de la

poissonnerie et F,L,E,C.

1%

2%

37%

45%

46%

79%

88%

80%

66%

50%

51%

30%

16%

4%

10%

18%

5%

1%

5%

3%

2%

9%

14%

8%

3%

19%

2%

6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

F,L,E,C

Poissonnerie

OPCAD

Boulangerie

Boucherie

P,C,G

Charcuterie

Répartition des bénéficiaires du Plan par CSP en 2009

Ouvriers

Employés

Agents de maîtrise, techniciens et autres professions intermédiaires

Ingénieurs et cadres

120


Des formations du plan très majoritairement sans certification

Diplôme

d'Etat (ou

national)

Titre ou

diplôme

homologué

liste CPNE

ou CQP

Qualification

reconnue dans

les

classifications

d'une CC de

branche

Pas de

certificationSomme

Boucherie 2% 2% 0% 1% 95% 100%

Boulangerie 0% 1% 0% 0% 99% 100%

Charcuterie 0% 0% 0% 0% 100% 100%

P,C,G 0% 1% 0% 0% 99% 100%

OPCAD 0% 1% 1% 4% 93% 100%

Le niveau de la formation

Les actions de formation du Plan dans les secteurs de la boucherie, boulangerie,

et P,C,G visent presque exclusivement le niveau V ; les actions dans le secteur de

la charcuterie visent un niveau VI.

121

1% 0% 1% 1% 0% 1% 1%

26%

82%

64%

0%

77%

0%

52%0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

26%

11%

7%

82%

17%

80%

29%

5%

5%

5%

3%

7%

3% 5%

0%

2%

0%

2%

0%

2% 1%

42%

0%

24%

11%

0%

13% 12%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Répartition des actions du Plan par thématiques de formation en 2009

34 - Services à la collectivité

33 - Services aux personnes

32 - Communication et information

31 - Echanges et gestion

25 - Mécanique, électricité, électronique

22 - Transformations

13 - Lettres et arts

Les thématiques de formation

Deux thématiques de formation majeures : les transformations (majoritaires pour

la boulangerie, charcuterie, P,C,G et OPCAD) et les échanges et gestion

(majoritaires pour les F,L,E,C et poissonnerie)

122

La durée des contrats : les contrats ont une durée inférieure à la moyenne

nationale, sauf pour le secteur de la boucherie

19 1920

22 22

24

28

30

0

5

10

15

20

25

30

35

Moyennes des heures de formation stagiaires Plan en 2009

123

8

29

61

76

332

621

1254

3011

13

43

65

108

369

631

1505

3698

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000

Fabrication de Glaces et sorbets

Eventaires et Marchés

Fabrication de Cacao

Poissonerie

Charcuterie

Pâtisserie

Boucherie


Nombre d'actions de formation

2010

2009

2. La formation continue des chefs d’entreprise et de leurs conjoints

Source : FAFCEA

Le nombre d’actions de formation pour les artisans chefs d’entreprise,

conjoints et auxiliaires a augmenté pour l’ensemble des secteurs entre

2009 et 2010

La boulangerie-pâtisserie et la boucherie concentrent les plus gros volumes et

ont connu une forte augmentation de leur nombre d’actions de formation

124

68%

70%

79%

82%

87%

87%

88%

89%

89%

32%

30%

21%

18%

13%

13%

13%

11%

11%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Poissonnerie


Patisserie


Total

Boucherie



Charcuterie

Répartition des actions de formation par sexe

Hommes

Femmes

0,11%

2,23%

2,45%

5,30%

5,90%

6,64%

7,40%

7,56%

12,96%

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%



Poissonnerie

Total

Charcuterie



Boucherie

Patisserie

Taux d'accès à la formation des artisans chefs d'entreprise en 2009

Le « taux d’accès »16 à la formation des artisans chefs d’entreprise

La grande majorité des actions de formation sont destinées aux hommes,

eux-mêmes majoritaires parmi les chefs d’entreprise

16 Arbitrairement, le nombre de départs en formation des chefs d’entreprise est divisé par le

nombre total d’entreprises (même celles sans TNS)

125

7,4%

3,3%

98,7%

100%

96,6%

98,4%

95,1%

99%

98,7%

92,6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Charcuterie



Patisserie


Boucherie

Poissonnerie


Répartition des actions de formation par nature (2009)

Culture générale

Formation des élus

Formation diplômante

Gestion et informatique

Technique

La quasi-totalité des actions de formation sont de nature technique

126








8. Recommandations

9. Annexes

127

Interlocuteurs interrogés

-

-

Etat

Marie DUDOME, DGEFP

Jean-Michel VERN, DGCIS

Maryvonne GRANDIN, MEDDTL

Marie-Hélène BORRELY, Education Nationale

Organisations Syndicales de Salariés

Jean-Marie ARGENCE, CSFV-CFTC

Didier PIEUX, FGTA-FO

David LECAT, FGA CFDT

Excusés :

Daniel BENARD, FGTA FO

Michel BOYER, FNAF CGT

Gérard PERRIN, FNAA - CFE-CGC

Joël CHIARONI, CSFV-CFTC

Yvon LASSAIRE, FNAF-CGT

Organisations Syndicales d’employeurs

Confédération Française de la Boucherie, Boucherie-Charcuterie, Traiteurs (CFBT)

Dominique UNGER, Secrétaire général

Ayane BALDERT, Secrétaire général adjoint

Virginie BIGART, Chargée de mission

Confédération Nationale des Charcutiers, Charcutiers-Traiteurs et Traiteurs de France (CNCT)

Joël MAUVIGNEY, Président

Elisabeth DE CASTRO, Directrice du Cabinet du Président et des Affaires Juridiques

Association des Fédérations en Fruits et Légumes, Epicerie, Crémerie (AFFLEC)

Valérie DEQUEN, Déléguée Générale de l’AFFLEC

Sylvain MARION, Secrétaire Général de la FNDE

Rémy YVERNEAU, Délégué Général de la FNDPL

Philippe RAULT, Responsable de formation (AFFLEC)

Philippe OLIVIER, Président de la FNDPL

Confédération Nationale des Artisans Pâtissiers Chocolatiers Confiseurs Glaciers Traiteurs de France

Jean-Paul BOUREZ, Secrétaire Général

Yves DEVAUX, 1er Vice-président

128

Confédération Nationale de la Boulangerie et Boulangerie-Pâtisserie Française (CNBF)

Michel BRESSY, Vice-Président

Jean-Louis MACK, Directeur Juridique

Philippe MAUPU, Secrétaire Général

Hervé BENOIST-GIRONIERE, Directeur de la Formation

Xavier CASALINI, Juriste

Confédération nationale des détaillants, détaillants-fabricants et artisans de la confiserie,

chocolaterie, biscuiterie

Francis BOUCHER, Président

Confédération nationale des Poissonniers Ecaillers de France (CNPEF)

Pierre JESSEL, Président

Union nationale de la Poissonnerie Française (UNPF)

Pierre LABBE, Président

CGAD / Observatoire prospectif des métiers et des qualifications dans les métiers de l’alimentation

Jean-Pierre CROUZET, Président

Dominique PERROT, Secrétaire Général

Isabelle BRICARD, Secrétaire Général Adjoint

Marie MACE, Chargée de mission Emploi - Formation

Acteurs proches du secteur

Hugues POUZIN, Directeur CGI

François MOUTOT, Directeur

Jean Patrick FARRUGIA, Directeur de la formation

APCM

Catherine CHAPALAIN, Directeur général

Ludovic BRULEFERT, Directeur des affaires sociales ANIA

Pascale HEBEL, Directrice du département

Consommation

CREDOC

Reine-Claude MADER, Présidente CLCV

Pierre-Tristan FLEURY, Directeur LEMPA

129

Avertissements

Les avis des personnes entendues

Ce rapport qualitatif est une synthèse des entretiens avec les institutionnels et les

partenaires, ainsi que des sources documentaires existantes. Certains sujets font

l’objet de visions nuancées, voire différentes, selon les acteurs.

Nous avons tenté, en toute neutralité, d’en faire une synthèse, sans retraduire

nominativement comme convenu les positions personnelles des acteurs entendus.

Ainsi, il est normal qu’apparaissent sur certains sujets des visions un peu

différentes de celles directement exprimées par les représentants des branches

concernées.

Par ailleurs ce rapport doit être considéré comme provisoire car il ne prend pas

encore en compte les remontées des entretiens avec les entreprises, à conduire en

phase 2.

Le caractère non déterministe de la prospective

Les tendances qui suivent ont toutes ont été exprimées par les interlocuteurs

rencontrés lors des entretiens conduits dans cette phase du CEP. Elles doivent être

regardées comme des éléments de prospective et non comme des vérités

inéluctables : en effet, ces tendances lorsqu’elles sont déclinées au niveau des

individus, des ménages et des catégories socioprofessionnelles, des âges, des lieux

géographiques, des types de secteurs alimentaires concernés, ne prendront

probablement pas la même importance. Elles ne concerneront pas non plus tous les

acteurs au même moment. Il s’agit bien cependant d’éléments d’inflexion qui

peuvent à terme contribuer à redessiner l’environnement du commerce alimentaire

de proximité et comme telles, elles doivent être prises en compte dans ce CEP.

Une convention de terminologie : « l’Alimentation de détail »

Nous appellerons dans tout ce rapport le secteur délimité par le périmètre du CEP

« l’Alimentation de détail ».

Cette dénomination ne comprend donc pas des secteurs connexes tels que la

restauration, la grande distribution à dominante alimentaire.

130

Boulangers

Bouchers-Charcutiers-TraiteursCharcutiers -traiteurs

Poissonniers

Bouchers (si mono-activité)

Fruits et légumes

Epicerie / Vins fins

Importance dans la vente

de la part desproduits fabriqués

ou transformés« Dominante A »

Importance dans la vente de la part desproduits revendus

en l’état« Dominante B »

+

-

+-

Approche du positionnement de quelques professionnels de

l’alimentation de détail

Pâtissiers

Chocolatiers

Fromagers

Glaciers

Selon les activités de l’Alimentation de détail, les différents facteurs

auront une influence plus ou moins importante

Lorsque le facteur concerné impactera plutôt un secteur qu’un autre, il sera signalé de

la manière suivante :

Impact plutôt sur les activités à « dominance A », précédé du sigle :

Impact plutôt sur les activités à « dominance B », précédé du sigle :

La position des métiers sur ce graphique est purement illustrative et ne présente aucun caractère scientifique.

Des professionnels du même métier peuvent en effet se trouver dans des positions différentes en fonction de leur

politique d’achat et de positionnement commercial.

131


3.1 Les évolutions en cours des attentes de consommation des ménages


réactions face à ces évolutions


d’approvisionnement


réglementation et leurs impacts



de détail



territoire

132

La consommation alimentaire demeure un poste clef du budget des ménages en France

Malgré une diminution en poids sur longue période dans la

consommation des ménages, le poste alimentaire constitue toujours l’un

des trois premiers postes de dépense dans le budget des ménages en

France

Source : Insee, enquête budget des familles 2006

Cependant, la part de l’alimentation s’est réduite en poids du budget des

ménages au cours des trois décennies précédentes

- La dépense annuelle moyenne consacrée à l'alimentation, hors tabac,

représente de nos jours et en moyenne 14% du budget des ménages, contre

26% en 197017.

La dépense moyenne des Français en alimentation n'a pas cessé pour autant

d'augmenter en valeur

Plusieurs facteurs contribuent à ce phénomène, l’Insee mettant en valeur deux

facteurs principaux :

- L’effet qualité : les consommateurs ont reporté une partie de leur demande

vers des produits plus élaborés et/ou pour certaines catégories

socioprofessionnelles vers des produits de qualité supérieure, plus onéreux

- L’effet repas pris hors domicile : les changements de mode de vie

professionnelle imposant fréquemment, chaque jour, un repas pris hors du

domicile, qui représente en conséquence une part croissante dans le budget

alimentaire.

17 Source FNDE et Credoc

133

L’observation sur une longue période de l’évolution de la consommation

alimentaire fait apparaître trois faits essentiels de consommation18 à

caractère structurant

Au sein d’un même ménage, la part du budget consacrée aux dépenses

alimentaires tend à rester constante tout au long de la vie

Comme telle, elle tendrait à demeurer indépendante de l’élévation éventuelle du

niveau du revenu du ménage

En repère de la génération des « baby-boomers », chaque génération suivante

tend à faire des arbitrages de consommation moins favorables à la part du

budget consacré à la consommation alimentaire

La génération « Y »19, par rapport aux précédentes, semble tout particulièrement

infléchir négativement, et de manière croissante, ce phénomène

Pour les nouvelles générations, et contrairement à leurs aînés, le budget

alimentaire semblerait devenir de plus en plus fréquemment une valeur

d’ajustement

Pour cette génération montante de consommateurs, ce deviendrait le premier

budget touché lorsque des arbitrages de dépenses doivent être assurés.

18 Source : Credoc

19 - de 30 ans

134

Un faisceau de facteurs concourent à modifier les attentes de consommation en France

L’attente du choix continue à se renforcer

Les habitudes acquises entraînent un haut niveau d’exigence

- dans tous les domaines de la consommation l’argumentaire choix a été un

des axes stratégiques de développement des grandes enseignes

- reposant sur le principe de « tout sous le même toit, ces habitudes se sont

encore renforcées avec le développement de zones commerciales à enseignes

multiples concurrentes et/ou complémentaires.

Le développement du commerce sur Internet contribue à accentuer cette

attente

- à travers l’accès à un univers commercial national, voire même mondial

- à travers le développement pour une même enseigne de canaux multiples de

vente : par exemple points de vente traditionnels de très grande surface,

mais en même temps points de vente de proximité et aussi site de vente sur

Internet, etc.

Si ces habitudes acquises concernent en priorité le non-alimentaire, elles ont

aussi des effets d’entraînement sur la consommation alimentaire

Le prix demeure un paramètre essentiel

L’effet crise impacte en priorité les petits budgets

L’effet prix ne peut être dissocié de l’approche qualité

Les arbitrages entre ces deux dimensions pourraient être plus fréquents, mais

pas nécessairement en défaveur de la qualité : certains consommateurs n’y

renoncent pas, mais arbitrent plutôt sur la fréquence ; « j’achète moins

fréquemment, mais je continue à choisir du bon »

La notion de prix demeure subjective

- Dans le déclaratif elle prend une priorité dominante : 90 % des réponses

- dans les faits, sa prépondérance peut être moins forte : la recherche de

l’innovation, de la marque de référence, de la bonne qualité continue à être

un facteur fort d’animation de la vente.

135

Au cours des 10 dernières années les dimensions santé et valeur

nutritionnelle sont devenues des paramètres déterminant de la

consommation alimentaire

L’alimentation est clairement devenue un enjeu de santé

Par exemple, à la question posée dans différentes enquêtes sur la consommation

alimentaire20 « Pensez-vous que la manière dont les personnes de votre foyer (y

compris vous-même) mangent a une influence sur leur état de santé ? » 83 % des

personnes interrogées répondaient « oui » en 2003, pour seulement 75 %en 1977.

Les préoccupations nutritionnelles arbitrent de plus en plus les choix de


La demande croissante d’information sur la valeur nutritive des aliments

commercialisés (même non transformés), les interrogations sur les possibilités

d’association et la compatibilité nutritionnelle avec d’autres aliments seront

donc probablement des enjeux forts de demain.

Conséquence logique des préoccupations de santé, les dimensions

sécurité, traçabilité sont devenues des composantes essentielles de la

réflexion des consommateurs et des choix finaux de produits consommés

La sécurité est désormais un des points centraux de la réflexion sur la qualité

des produits

- Les crises successives, probablement médiatiquement excessives, ont créé

une très forte sensibilité aux questions de sécurité alimentaire,

- tous les domaines alimentaires sont concernés : les produits carnés avec les

différentes crises animales, la filière céréalière autour des interrogations sur

les OGM, les fruits et légumes avec l’usage éventuel de traitements

phytosanitaires, crustacés au travers des contaminations locales, fermes

d’élevage de poisson au travers par exemple de l’alimentation, produits

laitiers, etc.

Les exigences de traçabilité croissent avec les préoccupations de sécurité

- Le phénomène est accentué par une augmentation rapide de la

réglementation.

Impact plutôt sur les activités à « dominance A »

20 Source Credoc enquêtes CAF et OCAF

136

Pour une part croissante des consommateurs, le biologique devient une

réponse adaptée aux attentes de sécurité et de qualité

Certains acteurs rencontrés soulignent sa montée en importance dans la

consommation

Ils soulignent également :

- que cette sensibilité peut s’accompagner aussi de phénomènes

contradictoires chez un même individu : recherche de produits bio et en

même temps consommation de produits industriels

- que toutes les CSP ne peuvent accéder à la consommation de produits

d’origine biologique compte tenu de leurs prix.

Les aspects protection de l’environnement prennent une dimension

croissante dans les attentes, ce quelles que soient les générations

concernées

La réflexion sur l’impact d’un produit sur l’environnement lors de son achat

pourrait continuer à s’accentuer

Les campagnes d’information d’organismes de protection de l’environnement

pourraient avoir des impacts croissants

La très grande sensibilité des enfants à ces problématiques pourraient avoir à

long terme des impacts difficilement mesurables lorsqu’ils deviendront des

consommateurs actifs.

La dimension générationnelle pèse très lourd dans les évolutions des

comportements alimentaires

On assiste à un accroissement du nombre des personnes âgées

Le poids des seniors baby boomers est par un phénomène sociétal de centre-

ville en plein développement

Leur implantation en centre-ville tend à se développer

- compte-tenu de leur recherche croissante de recours facilité aux services de

proximité,

- compte-tenu aussi de leur souhait de se rapprocher durablement des

infrastructures médicales.

Ils seraient porteurs d’un type de consommation plutôt favorable à

l’Alimentation de détail compte-tenu :

137

- des habitudes alimentaires acquises de longue date21,

- de la volumétrie de leurs achats (moindre besoins, structure familiale

resserrée),

- de la recherche croissante de la proximité due à la limitation attendue de

leurs déplacements,

- etc.

Mais les seniors pourraient cependant connaître à terme des contraintes

budgétaires croissantes

- les générations montantes de seniors auront des conditions de retraite qui

seront très probablement moins favorables,

- la baisse attendue des niveaux de revenus22 chez les nouveaux retraités

pourrait impacter directement le choix des types de magasins fréquentés et

donc l’Alimentation de détail.

C’est aussi le cas des nouvelles générations dont les modes de

consommation évoluent sensiblement par rapport à celles qui les ont

précédées

La structure et leurs habitudes de consommation tendent à s’écarter

sensiblement des modes traditionnels

- Par exemple, le nombre de repas pris au domicile et l’importance de leur

valeur sociétale tendraient à diminuer : ce moment deviendraient de moins

en moins un lieu d’échange, de partage et de rencontre au dépend d’autres

modes relationnels comme, sans surprise, les réseaux sociaux,

- malgré des campagnes d’information sur la nécessité de se nourrir de

manière équilibrée, certaines catégories de produits alimentaires semblent

connaître une part structurellement décroissante dans leur consommation :

ce serait le cas des fruits et légumes, cela semblerait également le cas de

certains produits carnés.

Leurs codes de consommation alimentaire semblent dès aujourd’hui fortement

et durablement impactés

21 Pour les spécialistes rencontrés, chaque génération adopterait assez tôt des comportements de

consommation se modifiant peu avec le temps

22 Plusieurs éléments convergent : la baisse prévisible des montants de retraite, mais également le

passage à la retraite d’individu ayant des structures familiales moins favorable au maintien

d’un niveau correcte de revenu : célibat, famille éclaté, etc.

138

- L’identification d’un produit à une marque se renforce ; ce phénomène se

confirme pour tous les produits et même pour les produits alimentaires

naturels : la recherche par les nouvelles générations de produits fortement

markétés devrait continuer à croître23,

- tout en étant d’une vigilance croissante sur la traçabilité, les jeunes semblent

en même temps de moins en moins sensibles aux notions de label, d’AOC

qui, pour ces générations sont des notions assez abstraites et dans tous les

cas moins porteuses que celles de « marque »,

- la praticité deviendrait un élément déterminant de l’achat alimentaire : les

produits doivent de plus en plus être directement utilisables et n’exiger

qu’une part de plus en plus faible de transformation,

- directement issue des pratiques du surf et d’achat sur Internet, la recherche

de la bonne affaire devient aussi un élément structurant de leurs méthodes

d’achats alimentaires : recherches comparatives entre plusieurs magasins sur

des produits types, sensibilité d’autant plus forte aux offres promotionnelles

que leur budget est réduit


Le développement des familles monoparentales impacte directement la

volumétrie des achats alimentaires, mais également la valeur dépensée

dans ce domaine

Pour les individus concernés, compte tenu d’une cellule familiale plus réduite,

leurs besoins alimentaires sont fréquemment plus faibles

La fréquence d’achats en petit volume tendrait à croître en même temps que la

diminution du panier moyen (petits volumes)

Leurs arbitrages prix/qualité/quantité pourraient, à l’avenir, devenir aussi plus

rigoureux :

- Compte tenu de revenus réduits (1 seul salaire),

- compte tenu aussi de leur refus d’amputer d’autres postes budgétaires,

(loisirs, habillement par exemple), au profit du poste alimentaire lorsque des

arbitrages sont nécessaires.

23 Ce phénomène semble pris en compte actuellement notamment par les régions qui créent des

marques recouvrant l’ensemble des produits de leur terroir qu’ils soient cultivés, façonnés ou

transformés sur leur territoire, avec logos spécifiques, message de marque : « Saveurs Paris Ile-

de-France », « Gourmandise », etc. (Source Le Monde de février 2011)

139

Pour les hommes comme pour les femmes24, l’évolution de la répartition

temps de travail, temps de déplacement, temps de présence au foyer

infléchissent à la fois la répartition des rôles et les modes de


La masculinisation des tâches alimentaires au sein de la cellule familiale a,

semble-t-il, des impacts croissants

- L’approvisionnement, mais également les tâches de cuisine sont de plus en

plus fréquemment assurés par les hommes,

- ce qui contribue probablement aussi à modifier dans les achats alimentaires

l’importance de la technicité et très probablement aussi l’approche

d’arbitrage prix/qualité.

En dehors d’événements festifs, la recherche de la praticité est croissante dans

l’alimentation

- La préparation du seul repas important journalier à domicile25 évoluerait plus

vers une capacité d’assemblage rapide et simple, que vers de la véritable

préparation culinaire : « les jeunes générations n’épluchent plus d’oignons,

elles recherchent du prêt à utiliser… », « on ne découpe plus une volaille, on

achète des morceaux… », etc.

Avec les horaires compressés, le recours au prêt à consommer et /ou à la

restauration rapide et/ou au grignotage en dehors du domicile deviennent des

standards de consommation.

- Au moins un repas par jour est concerné par cette évolution,

- d’abord constaté dans les grandes agglomérations, cette évolution tend

désormais à concerner de plus en plus les villes moyennes et même les zones

rurales.

Les consommateurs deviennent de plus en plus volatiles dans leurs actes

d’achat alimentaire

Le phénomène du « zapping » touche désormais aussi le domaine alimentaire

- Les nouveaux consommateurs deviennent de plus en plus fortement

sensibles aux phénomènes de promotions,

24 Désormais en France la part des femmes actives était de 47,6 % en 2008 ; source : Insee,

enquêtes Emploi du 1er trimestre au 4ème trimestre 2008

25 Hors fin de semaine et sans remettre en cause le principe « très français » des trois repas par

jour : voir plus loin : Les constantes de la consommation alimentaire

140

Nombre de circuits fréquentés au moins une fois par mois

Nombre de circuits fréquentés au moins une fois par semaine

0%

7%

14%

21%

23%

20%

11%

4%

1%

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Nombre de circuits

11%

32%

26%

19%

8%

3%1% 0% 0%

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Nombre de circuits

- leurs contraintes budgétaires, qui évoluent dans le mois, induisent des

comportements plus changeants,

- l’appréciation de l’importance attachée à la qualité semble de plus en plus

varier dans le temps selon les types de produits, les types de repas, la nature

des événements qui déclenchent l’achat26, etc.…

Il est probablement aussi favorisé par la multiplicité des lieux d’offre

commerciale

- Sur un même mois, quasiment un quart de la population utiliserait quatre

types de magasins différents pour effectuer ses achats :

Les phénomènes identitaires pourraient continuer à se développer et à

peser de plus en plus sur les choix des produits et également sur les types

de commerces fréquentés

C’est semble-t-il le cas avec le phénomène actuel de développement du halal, du

kasher

Ce pourrait être de plus en plus le cas pour certains groupes ethniques dont les

besoins d’identification tendraient à croître : par exemple recherche de magasins

proposant en dominance des produits des pays d’origine

Ces désirs croissants d’identification pourraient également être accélérés

par la recherche d’une segmentation de plus en plus fine par les grands

acteurs de l’alimentation (fabricants, grandes enseignes)

Ils cherchent à mieux segmenter les types de consommateurs pour mieux

répondre à leurs besoins en croissance

26 Repas en solitaire ou à plusieurs, réunions familiales ou festives, etc.

Source : CREDOC, Enquête Commerce, Juin 2005

141

En segmentant et en proposant une offre alimentaire plus identitaire et ciblée, ils

contribuent à renforcer les démarches de différenciation alimentaire et en

conséquence la fréquentation de magasins plus spécialisés sur ces créneaux

Le développement du commerce équitable pourrait également contribuer

à modifier les tendances de consommation

En dissuadant le recours à l’usage de certains produits dont l’éthique

commerciale parait discutable

En contribuant ainsi possiblement à une spirale inflationniste

En accélérant la problématique des arbitrages prix de certains consommateurs

compte tenu des effets de hausses possibles de ces articles

Les mouvements en cours de retour au « fait à la maison » pourraient

contribuer à soutenir l’Alimentation de détail

Les effets seront d’autant plus forts que le phénomène semble durable

9 personnes interrogées sur 10 estiment que la cuisine faite maison correspond à

une tendance de fond qui devrait s’amplifier27.

Cette évolution pourrait être favorable au commerce de proximité à condition

de respecter certaines conditions

- adaptation du produit pour en faciliter l’usage ; par exemple par la mise à

disposition de composants déjà pré-travaillés (par exemple légumes

prélavés, proportions et quantités prédéfinies, etc.),

- mise à disposition chez le même commerçant de l’ensemble des ingrédients

entrant dans la composition du plat à composer,

- location éventuelle d’ustensiles de cuisines permettant de préparer,

présenter et consommer à domicile : pour les jeunes générations le principe

« d’usage » tend de plus à se substituer à celui de « la possession »

- conseil sur l’utilisation, la façon de cuisiner, les accompagnements de plats

possibles, etc.

27 Etude TNS Sofres / GIFAM, présentée en juin 2010, réalisée par téléphone auprès de 950

personnes de 18 ans et plus, représentatifs de la population française, puis auprès de 400

internautes de 18 ans et plus, déclarant pratiquer la cuisine faite maison.

142

La crise, un phénomène qui semble paradoxalement être favorable à

l’alimentation de détail de proximité

Tous les types de clientèle ne sont évidemment pas concernés, mais les experts

consultés de la consommation soulignent le phénomène de :

Retour vers les marchés et l’Alimentation de détail qui sont des lieux de

convivialité, d’échanges, de rupture d’isolement

Rejet de la consommation de masse et retour vers des produits régionaux ou

locaux

Eloignement des grands centres de consommation vecteurs de plus d’achats

d’impulsion et de dépenses mal raisonnées

143

Autour de ces évolutions certaines constantes, propres à la consommation alimentaire en France, doivent être prises en compte

La spécificité des consommateurs français semble plutôt favorable à

l’alimentation de proximité

Le modèle français des trois repas par jour, de repas à trois plats pour le

principal d’entre eux et des horaires de ces repas demeure particulièrement

stable. Il concernerait toujours 928 Français sur 10 (INRA, juillet 2010).

Les Français continuent aujourd’hui à accorder une grande importance à la

qualité des produits qu’ils consomment et à la notion de terroir29,

comparativement à d’autres pays européens où, culturellement déjà faible, elle

semble avoir quasiment disparu30.

La culture de l’artisanat et la reconnaissance d’un métier au sens noble du

terme sont des réalités encore très présentes.

La consommation de produits artisanaux continue à représenter une

valorisation de ses origines familiales, phénomène particulièrement important

chez les générations adultes et seniors.

Les dimensions gastronomie, goût, qualité, demeurent des

incontournables forts en France

Elles expliquent certainement, contrairement aux autres pays européens

(particulièrement anglo-saxons), le maintien d’un maillage fort du commerce

de détail alimentaire sur le territoire31

Elles contribuent probablement à renforcer la vigilance croissante des

consommateurs sur la « malbouffe »32

Elles participent vraisemblablement à l’acceptation, pour une part de la clientèle,

d’un surcroît de prix lorsque les achats sont effectués auprès des acteurs du

28 Mais tous les repas n’étant pas comme on l’a vu pris au domicile.

29 Ce phénomène tendrait, comme on la vu à diminuer, chez les jeunes générations

30 En référence par exemple à des pays comme l’Allemagne ou les pays anglo-saxons.

31 Même si ce dernier à subit une érosion significative durant les décennies 80 à 2000

32 Cependant il convient de noter que les chaînes de restauration rapide se sont tout

particulièrement développées en France.

144

commerce de détail qui satisfont l’équation goût, qualité, sécurité de la

provenance

La présence des marchés en plein air ou couverts demeure un phénomène

quasi unique en Europe33

Les marchés tendent actuellement à se développer favorablement en France

- Pour des raisons d’animation et d’attraction

- avec l’appui de certaines municipalités,

- compte tenu de la recherche croissante d’authenticité, de partage de vie

sociale.

Ils restent les principaux lieux de vente pour certains domaines alimentaires

- fruits et légumes,

- poissonnerie34 par exemple.

Mais ils sembleraient moins attirants pour les générations nouvelles, malgré

des campagnes importantes de communication

- Les jeunes générations sembleraient s’éloigner de l’usage de produits bruts

nécessitant une transformation à domicile : ils tendraient par exemple à

moins consommer de fruits et légumes frais, mais plus de produits à base de

fruits (jus de fruits naturels, laitages composés de fruit, etc.)

Et qui pourraient à l’avenir subir des contraintes réglementaires nouvelles de

la part de l’Europe

- Par exemple en termes d’hygiène et de présentation,

- ou encore en termes de conditions de travail.

Le retour actuel vers « l’authentique » est un phénomène potentiellement

porteur pour le commerce artisanal de proximité français

On assiste actuellement à un retour de la clientèle vers les magasins

traditionnels

- Ce mouvement correspond à une recherche d’authenticité et à un besoin de

parler du produit et de partager sur ses diverses utilisations possibles,

33 Au moins en Europe du Nord ; leur persistance reste avérée dans les pays latins : Italie,

Espagne par exemple.

34 Plus de 60 % des ventes de poissons se font sur des marchés.

145

- il contribue à expliquer le phénomène de maintien des marchés vu

précédemment

Mais ce retour, là encore, semble moins concerner les nouvelles générations

Il n’empêche pas certaines attentes nouvelles sur les formes de

commercialisation du produit

- par exemple, pour des produits naturels ayant déjà subi une première

transformation et autorisant un emploi immédiat : salade préparée, pain

tranché, produits carnés prédécoupés, etc.

- ou encore des produits traditionnels « revisités », notamment pour la

pâtisserie.

Le regain du « fait maison » semble une tendance actuelle importante

Le « fait maison » (ou production de ménage) représente un poids en

augmentation dans l’alimentation des français

- Selon une étude TNS Sofres réalisée en 201035, 97% des Français font ou ont

dans leur foyer quelqu'un qui pratique le « fait-maison ».

- Ce type de production peut concerner des domaines très différents comme

les fruits et légumes36, la fabrication de pain, de pâtisseries ou des composés

laitiers : yaourts, fromage frais, plats conviviaux et festifs traditionnels ;

viandes, poissons, etc.

Les conséquences favorables pour l’Alimentation de détail de ce type de

production sont cependant conditionnées par des effets de mode plus ou

moins durables

Elles sont par exemple fréquemment accentuées par la commercialisation

d’ustensiles ménagers nouveaux d’utilisation éphémère : machines à pain,

yaourtières, etc.

35 Etude TNS Sofres / GIFAM, présentée en juin 2010, réalisée par téléphone auprès de 950

personnes de 18 ans et plus, représentatifs de la population française, puis auprès de 400

internautes de 18 ans et plus, déclarant pratiquer la cuisine fait maison.

36 Le retour et l’engouement pour la production des jardins ouvriers pourrait être un des éléments

illustratifs de ce phénomène en cours.

146




ménages

3.2 La concurrence : situation et réactions face à ces évolutions







de détail



territoire

147

Les modèles économiques traditionnels de la grande distribution alimentaire tendent à être remis en cause

Depuis les années 60, en France, le développement de l’appareil

commercial s’est en dominante réalisé autour de l’hypermarché, sans

pour autant faire disparaître la diversité des autres formes commerciales

Le modèle commercial des grandes surfaces multi-spécialistes de type

hypermarché est bousculé

Le modèle familial pour lequel il avait été créé n’est probablement plus le

modèle dominant

L’évolution des habitudes de consommation (cf. plus haut : Les transformations

en cours des habitudes de consommation des ménages) semblerait rendre moins

opportun et adapté le « tout sous le même toit »

Le prix des carburants contraint de plus en plus la fréquence de déplacement sur

les surfaces de vente de périphérie ; le phénomène est accentué par une

sensibilité croissante aux impacts environnementaux du « tout voiture »

Les principes d’attraction par des mises en avant massives et promotionnelles

n’ont plus les mêmes impacts et la conscience de la cherté moyenne par les

clients est désormais beaucoup plus forte compte-tenu de leur niveau

d’information et des habitudes de comparaison de prix qui s’accroissent avec la

crise

148

Le rétrécissement des assortiments et de l’offre marchande visant à augmenter la

volumétrie et la rotation des stocks sont de plus en plus rapidement perçus

comme un appauvrissement par les consommateurs qui disposent d’une offre

marchande renforcée

La multiplicité des enseignes concurrentes plus spécialisées s’est renforcée ; elles

se sont développées autour d’un plus grand professionnalisme et d’une offre

marchande constamment renouvelée :

- les spécialistes divers sont devenus plus agressifs et battent désormais en

brèche l’hypermarché sur un des axes stratégiques de son succès : le prix

- le phénomène concerne à parité le non alimentaire et l’alimentaire avec le

développement des hard discounter et des chaînes à dominante très

alimentaire ou carrément spécialisées sur un type de produit alimentaire 37

ou une forme de conditionnement38

La conjonction de plusieurs phénomènes ébranle les fondements du

modèle économique qui a fait le succès des grandes surfaces de périphérie

Les coûts de structure contribuent à remettre en cause la rentabilité :

L’élévation des coûts de structure (notamment coûts du foncier, du chauffage, de

la climatisation, etc.) quasi proportionnels aux surfaces occupées

Les coûts d’approvisionnement et de stocks tendent à croître

- Les problématiques de coûts d’approvisionnement et de rotation de stocks :

nécessité du maintien en linéaire de quantités importantes, mais moins

adaptées aux cadences de vente (achats de volumes plus faibles par les

clients et baisse du panier moyen),

- Les méthodes d’approvisionnement en juste à temps tendent à atteindre

leurs limitent

Le poids des coûts salariaux en proportion du CA s’alourdissent

Compte tenu de charges salariales structurellement liées au maintien du niveau

d’attractivité commerciale crédible : charges de réassort en rayon, « seconde

ouverture » en milieu de journée par exemple pour les fruits et légumes,

Le rapport aux fournisseurs est plus complexe

- Remise en cause des pratiques de marge arrière (loi Galland),

37 Comme Hyper boisson dans les vins et spiritueux

38 Comme Picard surgelés

149

- résistance croissante des fournisseurs aux pratiques qui permettent de

reporter les coûts de mise en place au rayon sur le fournisseur et ses

représentants, etc.

A la différence de l’hyper, la formule du hard discount est probablement

devenue un compromis commercial plutôt mieux adapté aux nouvelles

contraintes de la consommation

La multiplicité des points de vente et conséquemment leur plus grande

répartition géographique répondent au besoin de proximité attendu

Leurs politiques plus agressives de prix moyens constamment bas répondent

aux attentes de consommateurs à faible revenu et en cela concerne plus

particulièrement les jeunes qui y construisent aussi leurs habitudes de

fréquentation de demain

Leurs pratiques de coût promotionnel sur des produits repères correspondent

certainement favorablement aussi à ce type de consommateur

Leurs efforts actuels de remontée en gamme et de proposition de produits de

marques discountés contribuent à renforcer leur attraction.

150

Proximité, qualité et service sont devenus des enjeux incontournables de progrès pour la grande distribution et les chaînes nationales

Les Grandes enseignes ont une politique de proximité offensive

d’implantation massive en centre ville

Des chaînes d’implantation historique en centre-ville, comme Monoprix ou

encore Casino, renforcent leur position et profitent d’une rente de situation

favorable

- Assortiment d’épicerie/liquide évoluant vers une plus grande diversité et

un élargissement des gammes vers le haut,

- renforcement et professionnalisation de leurs rayons traditionnels –

boucherie, charcuterie, traiteur, fromagerie – par exemple,

- recours à des professionnels formés susceptibles de mieux répondre aux

attentes de conseil et de préparation,

- évolution vers une offre en « bouquet de services » allant de la livraison à la

location de matériel, tout en proposant du service bancaire, de la connexion à

Internet, etc.

- ouverture de nouvelles surfaces « en zone de transport»39 le plus souvent sur

des emplacements à très fort trafic : centres d’échanges multimodaux, grosses

stations de transports en commun, gares, etc.

Toutes les autres enseignes40 ont une politique identique d’implantation

massive et rapide en centre ville

Praticité, service rapide, réponse aux nouvelles attentes de

consommation sont des axes stratégiques forts

Leur assortiment est très axé « convenience-store41» à dominante épicerie de

dépannage, produits frais (dont pain industriel), de plats légers préparés et de

restauration légère semble correspondre aux attentes des consommateurs jeunes,

des familles actives, pressées, en milieu urbain, contraints à des déplacements

39 Monop’s, Carrefour Market, Daily Monop par exemple

40 Les enseignes Carrefour, Auchan, Franprix, par exemple

41 Anglicisme employé ici en référence de ce type de magasin de proximité qui s’est d’abord

développé au Etats Unis dès les années 80.

151

Leur amplitude d’horaires d’ouverture est un des axes clés du service proposé

avec la rapidité d’encaissement, l’ensachage en barquettes hermétiques

favorisant le déplacement

L’assortiment généralement construit autour des essentiels est cependant

valorisé par des efforts de communication sur la fraîcheur42, la qualité

diététique mais également en fonction des implantations, des extensions

d’assortiments très ciblés répondant à une communauté de clients significative

en local : produits exotiques par exemple, kasher, etc.

Les prix pratiqués y sont généralement élevés

Les prix pratiqués semblent élevés en contrepartie du « service »43 proposé.

42 Reposant de plus en plus sur des outils technologiques comme par exemple la puce fraicheur

chez Monoprix

43 Cette notion de « service » reste cependant limitée, sachant qu’elle exclue toute forme de conseil

et de relation client.

152

Des acteurs nouveaux ou des pratiques naissantes pourraient contribuer à renforcer la concurrence de l’Alimentation de détail

Les circuits directs producteurs-consommateurs prennent une

importance croissante

Tous les domaines alimentaires sont concernés

Deux grands types de canaux de vente directe se développent :

- A partir du producteur lui-même ; il s’agit le plus généralement d’acteurs

qui touchent une clientèle locale en proposant, par exemple pour les fruits et

légumes, des paniers composés, de la cueillette directe en fonction des

saisons.

Ce premier canal est fréquemment soutenu par l’organisation de « marchés

de producteurs » développés à l’initiative d’élus recherchant le maintien de

l’activité sur le territoire.

- à partir de coopératives ou du rassemblement de quelques producteurs de

taille significative ; cette seconde forme de vente directe touche à la fois des

clients locaux, mais également des clients éloignés44. Les moyens mis en

œuvre sont alors plus puissants ce qui contribue à faire de ce type de canal

un concurrent direct et probablement dangereux pour l’Alimentation de

détail.

Différents éléments contribuent à favoriser leur développement :

- une réglementation moins contraignante et probablement des contrôles

moins sévères et systématiques,

- une structure de coût avantageuse qui permet des prix de vente attrayants,

- l’identification totale avec le lieu de production, ce qui contribue à flatter les

besoins de retour au naturel, d’authentique, etc.,

- un contact humain qui n’est pas totalement absent,

- le développement d’Internet qui leur permet d’avoir une vitrine

commerciale sans supporter les charges structurelles d’un point de vente.

44 Voir plus loin, l’utilisation possible d’Internet dans ce domaine

153

Pour ce type de circuit la vente en barquette demeure un frein non négligeable

Si elle permet un abaissement du prix, elle impose en même temps des quantités

importantes et fréquemment des pertes sur les produits moins prisés qui entrent

quasi obligatoirement dans sa composition.


154

Le développement de la vente par Internet ne devrait pas représenter une concurrence immédiate et majeure pour les produits frais dans l’Alimentation de détail

A l’exception importante du secteur de l’épicerie et de la boisson,

Internet ne devrait avoir qu’un impact immédiat faible

Les produits artisanaux frais comprenant une forte part de transformation se

prêtent difficilement à la vente à distance, compte tenu de :

- la part essentielle de plaisir d’achat et d’achat d’impulsion

- du caractère non normalisé de ces produits (composition détaillée, date de

péremption, etc.),

- de l’importance essentielle de la fraîcheur et de la rapidité de consommation,

- etc.

Les habitudes de consommation et la richesse d’implantation de

l’Alimentation de détail sont des freins aujourd’hui encore efficaces à son

développement

Les jeunes générations, compte tenu de leurs habitudes de consommation45 ne

se sont pas encore emparé de ce mode d’achat pour l’alimentaire,

Les expériences de sites de vente qui ont déjà été conduites et continuent à

l’être, connaissent un succès commercial relatif et des difficultés d’équilibre

économique.

Toutefois certains intervenants dans la filière alimentaire semblent

quand même s’engager sur cette voie

C’est le cas par exemple de la majorité des fruitières et coopératives de

fromage46

C’est aussi le cas dans le domaine des produits carnés47 : certains abattoirs

proposent une vitrine marchande aux consommateurs

45 Cf. plus haut

46 Par exemple site : la fromagerie-martin.com

47 Par exemple site : bœuf charolais.com

155

C’est encore le cas des fruits et légumes48, mais également des vins et spiritueux,

coopératives et châteaux proposant une offre de plus en plus attractive à travers

ce support.

Le développement des techniques de conditionnement et de conservation des

produits, l’efficacité logistique croissante de certains acteurs pourraient

contribuer à accélérer la montée en charge d’Internet dans la consommation

alimentaire

- Le sous vide49 semble une forme de conditionnement bien adaptée à cette

forme de vente,

- L’efficacité logistique et les orientations nouvelles de certains

transporteurs spécialisés pourraient contribuer50 à favoriser sa diffusion

avec succès.

Impact plutôt sur les activités à « dominance B »

Pour les produits secs et les liquides le phénomène de vente par Internet

est d’ores et déjà significatif

La grande distribution s’est emparée de cette possibilité depuis de

nombreuses années51 (d’abord par minitel, ensuite par Internet)

Les outils de commande sont désormais très ergonomiques et rapides : rappel de

la dernière commande, mise en avant des plus grosses consommations, etc.

La fidélité est gérée au niveau de l’enseigne, ce qui favorise l’usage de canaux

d’approvisionnement multiples

Le paiement ne pose plus de problème sur la sécurité

L’amélioration de la chaîne logistique paraît un facteur porteur décisif


48 Par exemple site : legumus.com

49 Nous distinguons ici le « sous vide », qui ne concerne qu’un produit commandé (sans aucune

imposition de quantité), de la barquette qui avec le même procédé technologique, impose un lot

composé de produits, sans possibilité de choix.

50 Certains transporteurs spécialisés semblent vouloir s’engager sur cette voie en regroupant les

commandes individualisée et de transport de gros ; les problématiques d’éclatement et de

livraison sur « le dernier kilomètre » restent cependant problématiques et onéreuses

51 Le site Télémarket existe par exemple depuis plus de 20 ans (utilisation de la technologie

Minitel à l’origine).

156

Seules les problématiques de livraison finale demeurent encore des freins

Compte tenu de leurs coûts et/ou de quantités d’achat dissuasives pour

obtenir la gratuité

Mais que les techniques en plein développement du « vente drive52 »

contribuent à résoudre au moins partiellement

Pour le commerce de détail, Internet demeure cependant un enjeu

d’avenir

Car il s’agit de l’outil dominant des nouvelles générations

Car les autres générations, plus âgées, et tout particulièrement les seniors

s’emparent aussi de cette technique

Car c’est donc ce support d’information à distance rapprochant et personnalisant

particulièrement efficace, qui pourrait venir en complément du contact direct,

domaine sur lequel l’efficacité de l’Alimentation de détail demeure sans

concurrent.

52 Ou « vente emportée en voiture » à partir d’une commande Internet et une préparation de la

commande en magasin.

157




ménages



3.3 L’évolution des filières d’approvisionnement





de détail



territoire

Nota : compte tenu du fait qu’il ne s’agit pas d’un CEP de filière, seuls les facteurs ayant un

impact direct sur les professionnels de l’AD sont considérés.

158

L’évolution du coût des matières premières est un défi majeur pour les filières et singulièrement pour l’Alimentation de détail

Un constat inquiétant : les prix alimentaires ne cessent d’augmenter du

fait de l’évolution à la hausse du coût des matières premières

De 2000 à 2010, les prix alimentaires, tous circuits confondus, ont augmenté

plus vite que les prix à la consommation53

Ce phénomène tendanciel pourrait se poursuivre, voire augmenter, en 2011 et

durant les années suivantes

Au cours des derniers mois, le prix de nombreuses denrées agricoles de base

sont reparties à la hausse

- Les derniers chiffres de l’Insee montrent une augmentation de 60% pour le

maïs et de 70% pour le blé par rapport à l’an dernier,

- la filière laitière s’est entendue sur une hausse de 10 % des prix aux éleveurs

en août 2010,

- le cacao serait aussi orienté à la hausse,

- etc.

Ce phénomène est structurellement durable à long terme

- compte tenu de l’augmentation durable de la population mondiale ayant

accès à l’alimentation

- dû à l’accroissement des phénomènes climatologiques et des contraintes

environnementales qui freinent la productivité et poussent à la spéculation

Cette augmentation des prix pourrait avoir un impact négatif sur

l’Alimentation de détail

Compte tenu des effets déjà lourds de la crise sur le revenu des ménages, qui

pourraient se rabattre sur des points de vente jugés moins chers

Notamment pour les ménages à faibles revenus, pour qui le poids de

l’alimentation dans le budget est plus élevé (et qui ressentent donc plus

fortement l’augmentation des prix)

53 Etude menée par la CLCV : « Hausse des prix alimentaires : les prix agricoles ont bon dos ! »,

9/11/2010

159

Compte tenu des risques d’accentuation et de radicalisation des habitudes de

consommation des jeunes générations

Compte tenu d’une image probablement surdimensionnée de cherté du

secteur

L’impact de ces hausses sur les prix de vente est cependant partiellement

compensé par une baisse de la marge de certains professionnels de


Les interlocuteurs rencontrés expriment des avis différents sur le sujet

Les professionnels de l’Alimentation de détail soulignent leurs efforts pour

absorber ces hausses de prix

Les associations de consommateurs avancent en revanche que les hausses

seraient répercutées sur les prix au consommateur et seulement elles.

160

L’évolution des politiques conduites par des filières d’approvisionnement et notamment la massification risquent d’impacter de plus en plus sensiblement l’Alimentation de détail

La massification54 est un danger croissant

Compte tenu de ses impacts sur les petits producteurs

Compte tenu des risques sur le maintien de la qualité

Compte tenu des problématiques d’accès pour l’Alimentation de détail à des

acteurs qui ne raisonnent qu’en grandes quantités et tendent à les imposer

Des frontières parfois floues entre le rôle des filières et celui des

professionnels de l’Alimentation de détail

La tentation de descente dans la filière de certains intermédiaires pourrait

contribuer à modifier les règles de fonctionnement

- C’est notamment le cas pour la boucherie, à qui les abattoirs proposent de

manière croissante une découpe plus importante pouvant même aller

jusqu’à la confection des morceaux55

- Les pâtissiers, à qui sont proposés des produits semi-finis par les industriels,

font face à une menace de perte d’image et de goût.


Une volonté de quelques acteurs de développer les circuits directs56

Certaines filières cherchent à créer une relation de dépendance vis-à-vis de

leurs clients

Les boulangers sont les plus touchés par ce phénomène. Ces derniers peinant de

plus en plus à s’installer faute de trésorerie, se voient proposer de nombreuses

prestations par les meuniers pour faciliter leur installation :

- via la proposition de locaux,

54 Adaptation du marché à la masse par la suppression des caractères différenciés qu’il présentait

55 Ce phénomène, en ôtant la valeur ajoutée de l’étape de transformation à l’artisan, va bien sûr à

l’encontre du savoir-faire et de la professionnalisation des artisans du secteur

56 Voir le paragraphe « Les circuits directs producteurs-consommateurs prennent une importance

croissante » page 152

161

- le montage de dossiers financiers,

- voire d’éventuelles garanties auprès des banques.

En contrepartie, les boulangers se trouvent alors souvent dans l’obligation de

travailler avec le meunier et ses marques (souvent 80% de l’achat de la farine57).

D’autres filières sont fragilisées par la faiblesse de leur taille et par la

pression sur les prix d’achat de la matière brute

Ce peut être le cas pour des produits de haute qualité, fortement porteurs

d’image de qualité et de goût

- par exemple dans la boucherie, sur des produits d’origine comme la race

Salers dont la part des coûts alimentaires et la durée d’élevage sont très

impactants sur les prix de cession ; ce type de produit ne peut que fort

difficilement continuer à être proposé à la vente sans aide et sans

probablement une meilleure régulation des prix d’achat au kilo sur pied ;

- mais c’est aussi le cas pour d’autres filières : fromage, poisson sauvage, etc.

Certains canaux d’approvisionnement, fortement attachées à l’Alimentation

de détail, pourraient carrément être en danger

- Compte tenu du développement de l’import de masse : par exemple viande

argentine, le vin sud-américain ou sud-africain, la crevette d’élevage du

pacifique, etc.

Le maintien et probablement le développement de filières courtes58

permettant d’assurer la qualité intégrale est possiblement un des enjeux du

développement de l’Alimentation de détail

- En assurant la pérennité des sources d’approvisionnement de qualité pour

l’artisanat et l’Alimentation de détail de proximité, souvent de plus petite

taille

- en évitant les risques d’interférence avec d’autres sources plus industrielles

dont les engagements de qualité sont moins sûrs

Le commerce interentreprises est de plus en plus présent dans la filière

de l’Alimentation de détail et cherche à diversifier ses prestations

Le commerce interentreprises s’insère à plusieurs niveaux dans la filière

amont, mais doit faire la preuve constante de sa valeur ajoutée

57 Documentation Internet : Les archives lemonde.fr, mars 2010 58 Filière favorisant une mise en relation la plus directe possible entre le producteur et le détaillant

162

- Selon une étude INSEE/AgroParis Tech59, le « commerce de détail et

artisanat commercial » aurait 98 Md€ d’achat de produits agricoles et

alimentaires dont 15 Md€ en provenance directe de l’agriculture par

l’intermédiaire des grossistes et 57 Md€ en provenance directe de l’industrie

alimentaire par l’intermédiaire des grossistes60 (le « commerce de détail et

artisanat commercial » comprend les entreprises du périmètre du CEP ainsi

que de la grande distribution. Cependant cette dernière passe faiblement par

les grossistes - 1/10ème environ de leurs achats seulement).

Le commerce interentreprises s’efforce d’élargir ses prestations auprès des

détaillants

- Sous la forme de crédits de paiement accordés aux détaillants

- Sous la forme de services d’intermédiation commerciale sont proposés par

exemple : la prescription en matière de produits agricoles ou alimentaires, la

sélection des produits, l’aide à la définition des cahiers des charges et à la

négociation des prix avec les fournisseurs. Il semble que les grossistes ont

une capacité grandissante à assister les détaillants dans la maîtrise de la

variation, de la qualité (notamment en fonction des changements et impacts

météorologiques),

- Sous la forme d’un concours logistique appuyé : l’entreposage (dont

produits frais ou surgelés) et l’optimisation des coûts de stockage et de

transport (Supply chain) par exemple.

- D’autres nouvelles prestations de services émergent pour les détaillants

notamment en lien avec la traçabilité, le recyclage des emballages, mais aussi

pour les détaillants de plus grande dimension : mise en rayon, animation de

rayon, démonstration culinaire, etc.

Le commerce de gros trouve sa pertinence dès lors que l’amont (les producteurs

ou industriels) ou l’aval (le détaillant) est très éclaté.


59 Réalisée en 2008 pour la CGI par Jacques Néfussi et Vincent Vicaire

60 La ventilation des 26 Md restants entre agriculture et industrie agroalimentaire n’est pas

connue

163

La réforme des marchés d’intérêt national (MIN)61 tendra à multiplier

les sources d’approvisionnement

La directive européenne relative aux services pousse à une réduction de la

protection concurrentielle des MIN (18 marchés pesant 12 Md€ et 35 % du

marché de la distribution agroalimentaire)

Seules les surfaces de vente de plus de 1 000 m2 s’implantant dans le périmètre

de référence (périmètre de protection) du MIN sont soumises maintenant à

autorisation

Cette réforme devrait ouvrir fortement la concurrence dont les cash and carry,

et pourrait faire perdre de l’importance aux MIN


De nouveaux modes de contractualisation pourraient complexifier les

relations entre les différents acteurs de la filière alimentaire

Le nouvel impératif de contractualisation entre producteurs et acheteurs dans

le lait et les fruits et légumes62 pourrait modifier sensiblement les

procédures administratives entre producteurs agricoles et professionnels de


- L’objectif est de protéger le producteur (agriculteur) en lui donnant une

meilleure visibilité sur ses débouchés (3 ans pour les fruits et légumes et

5 ans pour le lait)

- pour les acheteurs à faible volume que sont les professionnels de

l’Alimentation de détail, ceci devrait complexifier la gestion administrative,

voire la judiciariser, et en tout cas la rendre plus formaliste,

- deux scénarios pourraient être possibles :

* le détaillant se tournerait davantage vers les grossistes afin de lui déléguer

cette tâche et sa responsabilité ;

* le détaillant augmenterait ses compétences juridiques et les réaliserait lui-

même, au prix d’un temps de travail plus important et d’un impact sur la

valeur des prix de détail.

61 Article 20 de la Loi relative aux consulaires, au commerce, à l’artisanat et aux services du

23 juillet 2010

62 Loi de modernisation de l’agriculture (LMAP) du 27 juillet 2010

164

En revanche l’article de la même Loi sur la suppression des remises, rabais et

ristournes sur les fruits et légumes, dans la continuité des modalités de « plan

d’affaires » de la LME63 ne devrait pas avoir d’impact direct sur


En effet, ces modalités visent essentiellement la grande distribution, qui avait

pour pratique d’imposer de telles « marges arrières » de la part de leurs

fournisseur, sous forme de « marges arrières » n’entrant pas dans le calcul du

prix de vente aux consommateurs.


Les impacts possibles de nouvelles taxes environnementales ne peuvent

être ignorés

L’écotaxe sur les poids lourds64 impactera probablement la logistique amont

- Une augmentation des prix de la logistique se répercutera sur les prix

d’achat des détaillants

- Cela pourrait, comme on l’a déjà vu, induire une recherche de rationalisation

croissante des tournées, une massification des volumes livrés au détriment

peut-être de la fraîcheur ; en tout cas une industrialisation et une

concentration probable du transport

63 Loi de modernisation des entreprises

64 Une des mesures phares du Grenelle I voté à l’automne 2008 et entrant en vigueur en 2011

pour tous les plus de 3,5 tonnes

165




ménages





3.4 Les changements de la réglementation et leurs impacts



de détail



territoire

166

L’amplification constante de la réglementation impacte l’investissement et le quotidien des professionnels de l’Alimentation de détail dans plusieurs domaines

Les normes d’hygiène dans le magasin et le laboratoire se sont beaucoup

développées ces dernières années, en termes :

de nettoyage,

de stockage des produits et aliments,

de fabrication,

de contrôle de la température,

de gestion des déchets,

de présentation des produits,

etc.

Et ont déjà très largement été déployées dans l’Alimentation de détail.

Les normes de sécurité pour les salariés se sont amplifiées afin de

limiter les risques d’accidents et les maladies professionnelles

Tels que l’obligation d’installation de sols antidérapants dans les laboratoires, le

développement de matériel plus ergonomique, la nécessité d’installer des machines

de traitement de l’air (pour éviter la diffusion des poussières de farine pour la

boulangerie par exemple), …

Les espaces de ventes ont l’obligation de disposer d’un accès pour les

personnes à mobilité réduite

Simple et déjà acquis pour beaucoup, mais presque insurmontable pour d’autres

(rues en pente, très petits espaces, bâtiments à valeur patrimoniales et protégés, etc.)

L’obligation d’étiquetage apparaît

Sur la traçabilité des produits

ainsi que sur leur composition

Les obligations liées au respect de l’environnement se sont bien sûr

beaucoup amplifiées récemment, du fait de la prise de conscience

croissante de ce problème

167

Par exemple, la taxe sur les sacs plastiques

ou encore, l’obligation de traitement des déchets et des eaux usées

Par ailleurs, il convient de prendre en compte les conséquences toujours

possibles d’une taxe carbone

Le droit d’auteur, assez spécifique à la France, a aussi des impacts

récents sur les points de vente

ou encore, la communication visuelle en magasin via des écrans vidéo, de plus

en plus utilisée par les professionnels de l’Alimentation de détail, nécessite des

accords préalables et l’obtention de droits à l’image

la nécessité aussi de payer une redevance à la SACEM pour diffuser une

ambiance musicale

Le droit social est en constante évolution mais n’a pas présenté

récemment d’évolution majeure qui aurait un impact lourd à l’avenir

comme cela a été le cas pour les 35 heures.

cet aspect de l’impact de la réglementation sur les pratiques de gestion du

personnel sera cependant traité dans les rencontres avec les entreprises

Citons de manière connexe, l’obligation d’information aux salariés de

l’utilisation de caméras de surveillance, aujourd’hui présentent dans un certain

nombre de commerces

De même le droit du consommateur, très important dans la dimension

commerciale de ces activités, ne nous a pas été cité pour ses impacts

particuliers sur l’économie ou l’emploi de l’Alimentation de détail

168

Une réglementation qui semble, dans une certaine mesure, tenir compte des réalités et de l’Alimentation de détail mais dont l’application reste difficile

La Loi, bien qu’impliquant des changements lourds, peut pousser les

professionnels de l’Alimentation de détail à mieux répondre aux attentes

des consommateurs, allant dans le sens d’une demande sociétale

Ces adaptations constituent une réponse aux enjeux de nutrition et de santé

- par l’obligation de diminuer le taux de matières grasses, de sel, de matières

chimiques, de colorants notamment

- par l’obligation d’affichage et d’étiquetage sur la traçabilité des produits et

des aliments,

- par une communication plus efficace et par une meilleure prévention des

allergènes,

- etc.

Elle est aussi vectrice d’une meilleure image pour l’alimentation en général

La loi de modernisation de l’agriculture et de la pêche notamment, déclinée en

différents plans (Programme National Nutrition Santé par exemple)

devrait améliorer les aspects de nutrition et d’éducation, et devrait

permettre une communication plus rassurante sur l’alimentation.

Et de même, pour la protection de l’environnement, comme autre illustration.

La loi de modernisation de l’agriculture du 28 juillet 2010 a aussi

positivement impactée certains secteurs de l’Alimentation de détail

Elle étend l’utilisation du titre-restaurant aux fruits et légumes frais, «sans avoir à

s’assurer de leur caractère immédiatement consommable», aux produits laitiers et

aux préparations à décongeler.

Les réglementations nationales, comme européennes, tendent à s’adapter

aux réalités et contraintes des petites entreprises et de l’Alimentation de

détail en particulier

Les pouvoirs publics et certains représentants du secteur avancent un

assouplissement de la législation pour les petites structures, permettant une

interprétation des textes et la mise en place de solutions ad-hoc, au cas par cas

169

Le « Small Business Act », au niveau européen, répond à la nécessité de

« légiférer moins, mais mieux » pour les PME/TPE

Les professionnels de l’Alimentation de détail disposent d’une certaine

latitude pour la mise en place des protocoles

- Ils sont davantage dans une obligation de résultats et moins de moyens, ce

qui leurs permet une mise aux normes en fonction des réalités de leur point

de vente

- Il semblerait, par ailleurs, pour certains observateurs, que les contrôles

vétérinaires soient moins répressifs ; les inspecteurs seraient plus conciliants,

pédagogiques et constructifs (certains professionnels avancent cependant

l’inverse à ce sujet).

Un assouplissement de la mise en œuvre du Grenelle de l’Environnement

semble satisfaire au moins partiellement les partenaires

Par exemple pour l’étiquetage sur la trace carbone, dont la mise en œuvre

devrait être simplifiée.

La législation reste cependant un défi important pour l’Alimentation de

détail, malgré la capacité proposée d’adaptation de son application

Certains professionnels déplorent la rigidité des textes, qui selon eux s’appliquent de

la même manière pour tous les commerçants alimentaires, indépendamment de leur

taille, de leurs moyens ou de leur activité

Certaines normes sont excessivement difficiles à appliquer sur des surfaces

restreintes

C’est notamment le cas :

- des normes d’hygiène et de sécurité dans le magasin ainsi que dans le

laboratoire

- de l’obligation de disposer d’un accès pour les personnes à mobilité réduite

dans le magasin

L’obligation d’information nutritionnelle et de traçabilité par l’étiquetage

n’est pas bien adaptée aux produits alimentaires artisanaux

Une information très utile face aux attentes du consommateur, mais délicate

d’application du fait de la nature même des produits de l’Alimentation de

détail :

- par définition en « séries courtes » voire à l’unité (comparativement aux

produits industriels issus de l’agroalimentaire),

170

- une multitude d’ingrédients et la difficulté parfois à en connaître l’origine et

la composition exacte,

- associés dans des conditions non industrielles (par le savoir faire et pas

toujours par une mesure scientifique des quantités),

- la taille des entreprises du secteur, qui ne disposent pas (ou très rarement ou

pas encore) de personnel administratif et encore moins de responsable

qualité

- la multitude d’informations demandées pour les produits pré-emballés

(ingrédients, provenance, société de fabrication, date de production, date

d’emballage, …) qui peut contribuer dans certains cas à dévaloriser l’aspect

du produit en le rendant comparable à celui d’un produit industriel

Bien qu’une certaine souplesse d’interprétation soit possible et nécessaire, des

vides juridiques demeurent et impactent négativement certains

professionnels du secteur

- Certains fabricants d’équipements exploitent ce flou juridique et l’utilisent

comme argument commercial (exemple de la rumeur sur l’obligation de

peinture alimentaire)

- La latitude d’interprétation laisse dans l’expectative de nombreux

artisans/commerçants de détail qui se sentent dépassés et étouffés par la

réglementation et ne savent pas comment l’appliquer

Les représentants de l’Alimentation de détail affirment aussi que la

prolifération des réglementations de toutes natures nuit aussi à la capacité de

créativité et d’innovation des professionnels

- Notamment car ils doivent se concentrer sur les tâches administratives

qu’elles impliquent

- et les coûts engendrés ne sont pas dépensés en innovation liée au produit

Les réalités de l’impact de la fiscalité sur l’Alimentation de détail sont

complexes voire contradictoires

Des efforts sont faits sur certains aspects pour aider au maintien et au

développement des TPE

- L’État tend vers une simplification fiscale

- il semblerait que l’exonération d’impôts soit plus importante pour les

professionnels de l’Alimentation de détail que pour les industriels, selon une

étude CGPME. Un observateur de poids avance à l’inverse une exonération

d’impôts moindre pour les artisans et les commerçants de détail.

171

Les professionnels du secteur continuent cependant à faire face à certaines

pressions fiscales de plus en plus lourdes

Les taxes foncières ont augmenté de 20% entre 2004 et 2009 dans une vingtaine

de villes françaises65

La capacité de régulation des pouvoirs locaux et leur soutien varient

d’un territoire à l’autre

Des mesures sont prises pour faciliter l’implantation de l’artisanat en centre-

ville66

Le droit de préemption n’est cependant pas à la hauteur des attentes de

certains professionnels

La diversité des textes de loi nécessite en tout cas une information

continue auprès des professionnels

Les organisations professionnelles, les pôles d’innovation et d’autres acteurs

publics et parapublics ont souligné les carences d’information en termes de

réglementation, dans tous les domaines

De nombreux supports (packs information, newsletters, outils d’évaluation en

ligne, …) existent pour sensibiliser les professionnels de l’alimentation de

détail à leurs droits et leurs obligations, mais leurs diffusions sont parfois

freinées par un manque de canaux de communication

Cela serait partiellement dû au fait qu’une grande partie des professionnels de

l’Alimentation de détail ne maitrisent pas les nouvelles technologies de

l’information.

65 Source : DGCIS

66 Voir le chapitre 3.6 : « Les impacts possibles des politiques d’aménagement du territoire et de

redynamisation des centres-villes »

172




ménages







3.5 Le développement des technologies dans l’Alimentation de détail



territoire

173

Pour l’Alimentation de détail, les évolutions technologiques peuvent être des facteurs de la réussite de demain

Les outils technologiques de l’acte de vente ne devraient pas prendre une

importance de premier plan

Contrairement à la grande distribution, l’automatisation de l’acte de vente

n’entre pas dans les « gènes » de l’Alimentation de détail

- C’est antinomique avec sa forme de vente,

- c’est contraire à la recherche de relation personnalisée établie entre le

commerçant et son client

Les technologies du self scanning, de l’auto encaissement, des étiquettes

électroniques ne sont pas des perspectives crédibles dans ce type de commerce

La caisse « intelligente » et les balances reliées seront probablement

d’emploi généralisé à terme

Pour de nombreux magasins, c’est déjà un acquis que les besoins de gestion ne feront

qu’accentuer

La nécessité, à terme, de décomposer de manière fine le chiffre d’affaires

l’impose :

- C’est la condition du suivi fin de l’exploitation, de la formation de la marge

et de la rentabilité de l’entreprise artisanale,

- c’est aussi la condition de raisonnements encore plus étayés et chiffrés

venant en soutien de l’expérience professionnelle et permettant de prendre

des grandes options sur le développement (ou éventuellement le retrait) de

tels types de produits, de tel fournisseur,…

- c’est et sera surtout, encore plus qu’aujourd’hui une obligation chaque fois

que par exemple plusieurs magasins sont (seront) gérés et approvisionnés en

même temps par un seul et même laboratoire

La nécessité de réactivité et de suivi fin et instantané de l’exploitation pour

encore mieux résister avec succès à ses concurrents directs va continuer à se

renforcer

174

L’EDI67 est porteuse de baisse des coûts administratifs

Vis à vis des fournisseurs68 par exemple en contribuant à la fiabilisation des

échanges de données (commande, livraison, etc.) à la diminution des coûts de

traitement papier

très probablement et de manière croissante vis-à-vis des experts comptables en

facilitant l’échange de données et la gestion temps réel des comptes.

La montée en charge de ce type de technologie devrait d’autant plus s’accélérer que

les coûts de transmission, possibles sur Internet, sont quasi nuls et que les matériels

informatiques du point de vente69 le proposent généralement en standard.

Les technologies facilitant la rapidité et la fiabilité du paiement

devraient continuer à se développer

incontestablement avec la montée en charge de paiements par carte bleue70,

possiblement avec l’usage du porte-monnaie électronique71,

probablement avec la mise à disposition d’imprimante de chèques à plus bas

coûts autorisant la lecture de piste CMC772 et sécurisant la transaction par

interrogation automatique d’un centre d’autorisation ; cette dernière

fonctionnalité paraît cependant moins prioritaire compte tenu des liens de

confiance établis entre le commerçant et son client.

sûrement avec l’apparition des appareils automatisés de rendu de monnaie reliés

à la caisse qui accélèrent et fiabilisent toutes les transactions de petits montants

à terme, pour le paiement, l’utilisation de portables de la troisième génération

(Smartphones) : il s’agira ici d’utiliser directement le portable comme outil de

paiement en substitution de la carte de paiement73.

67 EDI : Echanges de données informatisées : bons de commande, bon de livraison, facture, etc.

68 A partir d’une certaine taille et d’un volume suffisant de commande et de facturation.

69 A partir d’un micro-ordinateur dédié ou directement à partir de la caisse.

70 Montée en charge d’autant plus rapide que la négociation des coûts de transaction sera abordée

dans une approche plus concurrentielle des commerçants vis-à-vis de leur banque.

71 Sa montée en charge reste cependant hypothétique, malgré son couplage avec la carte de

paiement bancaire.

72 Endossement automatique.

73 Cette technologie très largement utilisée au Japon est en cours d’expérimentation en France.

Sa montée en charge pourrait être rapide dès lors qu’une norme aura été retenue.

175

Ce développement paraît d’autant plus probable qu’il permettra à la fois de

l’accélérer et encore plus de favoriser l’échange entre le commerçant et son client

durant cette phase.

Les technologies de l’information dans le point de vente sont

probablement les plus porteuses et les plus susceptibles de

développement dans l’AD

Les écrans plats sont porteurs de solutions adaptées au commerce alimentaire

- sur l’origine des produits et leur composition, en complément donc de

l’étiquetage des produits

- créer de l’animation ciblée et personnalisée sur les offres du moment :

recettes, suggestions de menu saison, etc.

- capacité à transformer les temps morts d’attente éventuelle en temps à

valeur ajoutée pour le client : conseils, informations santé, traçabilité, etc.

Ces évolutions sont par ailleurs facilitées par leur capacité d’implantation

simple, de programmation rapide et de leur coût en forte décroissance

Les codes barres deux dimensions offrent des perspectives de communication

riches et adaptées au commerce de détail

Exemple de code 2 dimensions

- Dans le magasin, notamment, en termes d’étiquetage informatif sur le/les

produits proposés :

L’étiquetage individuel de la composition des produits continuera à être

léger et nécessairement adapté au type de vente : l’étiquette traditionnelle,

malgré des contraintes réglementaires plus lourdes, devrait continuer à

être le support de marquage utilisé couramment ; c’est la seule adaptée, elle

constitue par ailleurs une marque très identitaire du commerce de proximité.

Le code barres deux dimensions pourrait être, pour par exemple un produit

(ou une gamme de produits), le relai technique d’accès à une information

riche sur la composition, l’origine, etc. A partir de sa photographie depuis

un portable il peut :

* soit être directement porteur d’informations nombreuses

* soit être la porte d’accès automatisée au site du professionnel débouchant

par ce biais à des informations multiples


176

- A distance, il permettra, sur simple photographie du code74 imprimé, par

exemple sur le ticket de caisse, de maintenir la relation à distance entre le

commerçant et son client : accès depuis le domicile aux conseils sur la

marchandise achetée, offre préférentielle et exclusive annoncée, idées de

menus, etc.

74 Pour mémoire ce type de code est de plus en plus présent sur les emballages des produits de

grandes marques mais également de billets Sncf, compagnies aériennes, etc. ; il permet d’accéder

à une information ciblée et markétée des marques concernées.

177

Les laboratoires de préparation deviennent de véritables centres technologiques

Il s’agit d’une tendance lourde

Qui permet de répondre à des attentes de consommation nouvelles

- Recherche de produits de qualité mais fortement et professionnellement

travaillés : par exemple produits traiteurs

Qui permet de répondre à des contraintes croissantes de réglementation

- respect de la séparation des flux entre marchandises entrantes et produits

transformés sortants,

- respect de la sécurité individuelle des salariés,

- respect du pack hygiène,

- capacité à la récupération des déchets, des eaux usées pour retraitement

- etc.


Cette tendance pourrait encore accentuer la nécessité de rationnaliser

leur implantation

En les délocalisant par rapport au magasin75,

- compte tenu des impératifs de place entraînés par l’encombrement des

équipements nouveaux

- compte tenu des coûts du foncier en centre urbain

En développant leur capacité à approvisionner plusieurs magasins,

Compte tenu notamment de la nécessité de rentabiliser des investissements

d’équipements de plus en plus lourds


75 Ce type d’évolution ne peut cependant être généralisé : la présence attenante du laboratoire est

en même temps porteuse de l’image de l’artisanat alimentaire et de son savoir faire : par

exemple dans la boucherie, la charcuterie, la poissonnerie, etc.

178

Ces évolutions en cours pourraient impacter les modes d’organisation

Par exemple, de modification de l’organisation des responsabilités et des modes

de contrôle

Par exemple, de modification des modes de management de l’équipe

Par exemple, de mise en place de moyens techniques nouveaux de

communication (physiques mais également informatiques) entre le laboratoire et

les points de vente

Ces évolutions devraient accentuer l’importance de certaines

problématiques

Comme par exemple

La nécessité d’une veille technologique accrue pour permettre d’anticiper et

d’établir de véritables plans prévisionnels de remplacement

La capacité d’ingénierie de financement

L’obligation de prise en compte des contraintes croissantes de maintenance, de

nettoyage, etc.

La nécessité de maîtriser les aspects d’économies d’énergie, de réduction des

temps de fabrication/transformation, d’ergonomie, etc.

Ces différents facteurs imposent de nouvelles compétences techniques et de

nouvelles aptitudes sur le respect de process qui probablement continueront à se

renforcer.

Ces évolutions pourraient également contribuer à modifier le rôle des

acteurs dans la filière

Ne risquerait-t-on pas de voir monter en puissance des acteurs intermédiaires

qui proposeraient des services de transformation de qualité tout en limitant les

charges d’investissement en laboratoire ?

Ne pourrait-on pas assister au développement de professionnels de

l’Alimentation de détail qui se spécialiseraient sur le service de

transformation ?

Ne pourrait-on pas connaître, dans certains secteurs, une montée en charge du

commerce associé, sous la forme de franchises de réseaux à succursales ?

179




ménages

3.2 La concurrence situation et








de détail

3.6 Les impacts possibles de la politique d’aménagement du territoire

180

Les politiques d’aménagement du territoire et de redynamisation des centres-villes devraient avoir des impacts significatifs sur l’Alimentation de détail

L’implantation de l’artisanat et du commerce alimentaire de proximité

en centre-ville est freinée par des difficultés de gestion des locaux et

d’accès à l’immobilier

La gestion du local d’alimentation de détail en centre-ville nécessite des

investissements particuliers et souvent coûteux, que les collectivités devraient

continuer à accompagner. Ces difficultés sont notamment liées à :

- l’exiguïté, parfois la vétusté des locaux, ou encore leur caractère

patrimonial,

- leur mise aux normes ; parmi celles-ci les mesures de protection du

consommateur, les normes sanitaires ou encore les mesures de protection

des travailleurs pèsent lourdement sur les investissements à engager,

- la nécessité de rester attrayant, en aménageant les vitrines76 et en

contribuant ainsi à l’animation du milieu urbain.

L’accès à l’immobilier devient de plus en plus difficile en centre-ville pour les

artisans et commerçants de l’Alimentation de détail

- Deux phénomènes se surajoutent aujourd’hui en centre-ville : la concurrence

des banques, des grandes enseignes (notamment d’équipement de la

personne) et des habitations particulières qui font augmenter le prix de

l’immobilier d’une part ; et d’autre part la désertification commerciale et

artisanale de certains quartiers qui laisse de nombreux locaux vacants ou

aveugles.

- L’intervention directe des collectivités dans le marché privé de

l’immobilier devra probablement encore se renforcer pour sauvegarder

l’activité de l’Alimentation de détail. Elle prend d’ores et déjà la forme

d’incitations, mais il s’agit surtout de préemptions de cellules placées

stratégiquement et pouvant réamorcer l’activité dans la rue. Le droit de

préemption sur les fonds artisanaux, fonds commerciaux et baux

commerciaux pourraient étendre encore les pouvoirs du maire dans ce

76 Notamment pour les rendre conformes à la réglementation (réfrigération) et également plus

ergonomiques lorsqu’elles servent d’étale de présentation par exemple chez les fromagers et plus

encore les traiteurs

181

domaine. Cependant, les professionnels de l’Alimentation de détail

rencontrés se déclarent peu satisfaits des résultats concrets de ces politiques.

Ces contraintes immobilières, comme on l’a vu, impactent directement la

possibilité de maintenir des laboratoires attenants au magasin

Les grands projets urbains ont des répercussions fortes sur l’Alimentation de

détail

Les opérations d’amélioration de l’habitat ou les zones d’aménagement concerté

pourraient davantage prendre en considération la dimension artisanale des

magasins d’alimentation de détail en amont des projets (implication de la CCI et

de la CMMA lors de l’élaboration du projet).

Les politiques de recul de la voiture peuvent représenter, au moins dans

un premier temps, un frein d’accès aux commerces de proximité pour les

clients

Elles s’accompagnent souvent d’un développement des transports en commun,

d’une nouvelle gestion du stationnement basée sur la rotation, et de travaux

d’aménagement de la voirie très favorables aux piétons et aux cycles, mais en

revanche désavantageux pour les clients motorisés.

Sans être uniquement négatives, les conséquences de ces politiques sont

lourdes pour les commerces d’alimentation de détail qui doivent réagir en

innovant, en proposant des solutions, des animations, avec l’aide des

associations de commerçants et artisans et les Chambres de métiers et de

l’artisanat.

La question des livraisons est particulièrement aigüe en centre-ville et

impactante pour l’Alimentation de détail

Accès des fournisseurs au local d’alimentation de détail, livraisons par

l’artisan/commerçant de marchandises, services à domicile… la mobilité est

une condition impérative d’exercice de leur activité pour de nombreux

professionnels de l’Alimentation de détail

Pour les acteurs rencontrés, les pouvoirs publics devraient renforcer la prise en

compte des spécificités de l’artisanat et du commerce alimentaire de proximité

en l’associant plus et mieux aux réflexions sur les déplacements et en lui

octroyant certains droits d’accès correspondants aux besoins de son activité.

182

La modification de la loi sur l’urbanisme commercial présente de

nouvelles contraintes

La surenchère foncière freine le maintien77 et le développement78 des

commerçants de proximité

Cette loi représente par ailleurs une menace forte pour les

artisans/commerçants, notamment avec l’arrivée des grandes enseignes

alimentaires de proximité qui proposent de larges amplitudes d’horaires

d’ouverture (ouverture le soir et le dimanche matin)

Une multiplication des acteurs et décideurs en milieu urbain, auprès

desquels l’Alimentation de détail de proximité doit se faire connaître

Les Villes, leurs outils (principalement des sociétés d’économie mixte), les

intercommunalités, les managers de centre-ville, les acteurs techniques, les

acteurs du commerce, prennent leur part dans la décision de la redynamisation

du centre-ville

Les représentants de l’artisanat et du commerce alimentaire de proximité

devraient trouver leur place parmi eux et mettre en avant leur connaissance du

terrain afin d’être reconnus comme des interlocuteurs incontournables du

développement local, être associés à l’élaboration des documents de

planification (PLU, PDU, SCOTT, etc.), et mettre en place des partenariats.

77 Notamment au travers de l’augmentation du coût du mètre carré en loyer ou à l’achat.

78 Notamment en contribuant à complexifier les conditions de succession/reprise en cas de

changement de baux par exemple.

183

La redynamisation commerciale des zones rurales, une opportunité pour l’Alimentation de détail ?

Le commerce et l’artisanat alimentaire de proximité en zone rurale

connaît un regain qui demande cependant à être confirmé

Le rural semblerait désormais plus porteur de dimension humaine et

relationnelle ; cette évolution connaît cependant des limites notamment auprès

des seniors79

Le coût du foncier repousse de plus en plus loin l’implantation des foyers à

revenus modestes jusqu’au rural

Les aides des municipalités et des chambres de commerce tendent à se

multiplier et contribuent ainsi à la lutte contre une désertification par ailleurs

largement amorcée

Le développement du « multi-service » (pain, poste, gaz, tabac, produits

alimentaires variés, …) contribue probablement à ce renouveau et participe à

établir un équilibre économique

L’intérêt croissant pour les zones rurales se heurte cependant à des

contraintes fortes

D’équation rentabilité/coût plus difficile à résoudre lorsque la densité de la

clientèle baisse et que par ailleurs les contraintes de proximité sont moins aigües

et les déplacements en voiture plus fréquents

De contraintes d’approvisionnement : l’éloignement des sources

d’approvisionnement, les coûts d’approche plus lourds pèsent directement sur

les prix de vente et fragilisent la fréquentation face à une concurrence qui a su

multiplier les points de vente de « mi-proximité »80

De marché de l’emploi plus difficile, compte tenu de la difficulté à fixer des

salariés sur des zones plus éloignées des centres-villes.

79 Voir plus haut : « Les transformations en cours des habitudes de consommation des ménages »

80 Comme par exemple Super U dont l’un des axes stratégiques de leur politique commerciale

consiste, en province, à développer des surfaces multiples à des distances comprises entre 2 et 5

km des centres-villes.

184

Le renouveau du commerce ambulant pourrait enfin être un second

facteur de soutien au développement du commerce alimentaire de

proximité

En venant en soutien du magasin principal

Mais en mettant en œuvre de nouvelles techniques de communication et

notamment Internet, pour permettre :

- les commandes à distance pour faciliter, à partir d’un approvisionnement

sur stock magasin (ou éventuellement commande spécifique au fournisseur),

la livraison lors de la tournée,

- une meilleure complémentarité d’information entre le point de vente et le

magasin ambulant,

- l’optimisation des tournées par une identification préalable (via Internet

pour la communauté abonnés/prospects du commerçant ambulant) des

clients intéressés,

- etc.

185








8. Recommandations

9. Annexes

186

1. Pistes de positionnement de l’offre face à l’évolution des attentes des consommateurs et du positionnement de la concurrence

Attente des consommateurs

Points forts de la concurrence

Atouts actuels de l’Alimentation de détail

Axes d’évolution possibles pour l’Alimentation de détail

Axe 1 Praticité (horaires, rapidité, proximité, etc.)

- amplitudes horaires et hebdomadaires croissantes - livraison à domicile développée - tous les rayons « sous le même toit » - encaissement rapide avec délai d’attente minimisé

- proximité

- adapter (décaler et élargir) les horaires - maintenir une offre complémentaire géographiquement concentrée - développer des formes de livraison économiquement viables - investir dans des modes d’encaissement générateurs de gains de temps

Axe 2 Sécurité (hygiène, traçabilité, fraicheur, etc.)

- forts volumes permettant une rotation rapide des stocks - certifications industrielles développées (labels qualité, traçabilité…) - information produits très réglementée, sécurisée (provenance, composition…) et assurée par les industries agro-alimentaires

- confiance du consommateur - traçabilité « réelle » : connaissance plus développée du produit et de son producteur

- étayer et développer le discours pour conserver la confiance du consommateur - maintenir les efforts en termes de normes hygiène et sécurisation des origines

187

Axe 3 Santé (Nutrition)

- information développée sur la composition et la valeur nutritionnelle des produits

- image de naturalité plus forte - continuer à réduire les taux de sel, de gras, de colorants… - développer la communication sur la valeur nutritionnelle des produits - adapter un discours anticipatif et proactif dans la matière

Axe 4 Gastronomie (terroir, tradition, excellence)

tentatives de développement mais concurrence faible sur ce point

+ - le bon goût, l’excellence gastronomique française - la connaissance professionnelle des ingrédients et des produits - la dimension traditionnelle et « terroir »

- avantage fort à maintenir, amplifier et généraliser - développer « l’innovation dans la tradition » (ex : Pâtisserie, Chocolaterie…)

Axe 5 Convivialité (animation, relations humaines)

aucune (anonymat) +

- dimension humaine et relationnelle très forte - contact personnalisé avec le client - animation de quartier (décorations festives, opérations commerciales de quartier, …)

- identifier plus systématiquement les clients et leurs caractéristiques/ préférences - garantir partout un accueil irréprochable - développer encore l’implication dans l’animation de quartier, dans la vie de la cité ou du village - tout en gardant une expertise produit, développer l’expertise « relation client »

Axe 6

Conseil professionnel

- faible mais en progression pour la grande distribution

- savoir faire

- connaissance des produits et de leurs modes de préparation et de consommation

- idées recettes

- avantage concurrentiel fort à valoriser et à faire savoir

- pédagogie à professionnaliser en permettre la généralisation

188

Légende : menace de la concurrence

+ avantage concurrentiel fort pour l’Alimentation de détail

Axe 7 Le communautaire

(religieux, ethnique, biologique, éthique…)

développement de magasins spécialisés et innovants

- déjà un positionnement du secteur par les épiceries biologiques - développement de la boucherie rituelle

- effort d’écoute de certaines de ces nouvelles tendances sociétales - positionnement possible pour certains (le bio notamment)

Axe 8 Choix de l’offre

largeur et profondeur de l’offre (types de produits et gammes de produits)

- s’appuyer sur la synergie inter commerçants/artisans au sein du quartier - développer les points de vente multi-gammes style « conciergerie » (avec par exemple un point livraison, distribution de courrier, etc.) notamment en zones rurales - affiner la segmentation voire l’individualisation

Axe 9 « Fonctionnel produit » (« prêt à consommer » et « prêt à cuisiner »)

offre existante mais industrielle (conservateurs, additifs, …)

en développement dans certains métiers et largement développé chez d’autres

développer l’innovation technologique : - pour de meilleurs modes de conservation - pour améliorer l’offre de snacking et l’axe traiteur

189

2. Positionnement dans la filière

Producteur

Première transformation

(abattoir, moulin, …)

Matières premières brutes

Fabrication et Préparation

finale

(fabrication, découpe, pesée,

conditionnement…)

Produits semi-

finis

Produits finis

Acte de vente

Position théorique des acteurs de

la filière

Agriculteurs

Industries Agro-

alimentaires

Artisans

Commerçants

ZONE

D’AJUSTEMENT

190








8. Recommandations

9. Annexes

191


5.1. Les conditions de réalisation de l’enquête qualitative

5.2 La perception des évolutions de



rencontrés

5.3 Leurs stratégies d’adaptation à ces

évolutions

5.4 Les conséquences des évolutions


sur l’équipe et ses compétences

5.5 Les besoins en matière de gestion

de personnel

5.6 Les soutiens apportés et attendus

192

Structure du panel des entreprises interrogées

Principes de construction

Dans une enquête qualitative, ce n’est la proportionnalité statistique exacte qui est à

rechercher (elle sera assurée dans les statistiques produites et dans l’enquête

quantitative), mais bien la représentation de la variété des grandes familles

d’entreprises, en termes d’activité, de taille. En sélectionnant les entreprises non au

hasard (aléatoirement), mais en fonction de la connaissance que l’on a du caractère

représentatif de leur situation/caractéristiques, ou de leur dynamisme particulier

(repérage de bonnes pratiques), et bien disposées à consacrer le temps nécessaire aux

échanges et à transmettre des informations utiles.

Méthode retenue de construction du panel d’entreprises

Disponibilité d’un nombre d’entreprises 3 fois supérieur au panel, afin de

pouvoir gérer les refus et les indisponibilités : 50 entreprises

Choix des entreprises en lien avec les Fédérations de façon à connaitre leurs

caractéristiques, favoriser leur acceptation de participation, disposer

d’interlocuteurs identifiés nominativement avec leurs coordonnées

téléphoniques et éventuellement mail

Ventilation sur les 9 secteurs, soit entre 5 et 6 entreprises par secteur

Ventilation retenue :

- 5 entreprises de la Boucherie-Charcuterie-Traiteurs

- 5 entreprises de la Boulangerie-Pâtisserie

- 5 entreprises de la Charcuterie-Traiteur

- 5 entreprises de la Confiserie-Chocolaterie-Biscuiterie

- 5 entreprises de la Pâtisserie

- 5 entreprises de la Poissonnerie

- 20 pour les 5 « familles » de l’AFFLEC : alimentations générales, cavistes,

magasins bio, primeurs et fromageries

Localisation optimale : 1 grande ville, 2 villes moyennes et 1 zone rurale

Caractéristiques de structure : les entreprises interrogées ont au moins 2 salariés

et au moins une entreprise de plus de 6/7 salariés

193

Types d’entretiens : soit en face à face, soit par entretien téléphonique

Condition de réalisation des entretiens : si, compte tenu de la disponibilité des

chefs d’entreprise, la prise de rendez-vous a été complexe et longue, d’une

manière générale la conduite des entretiens a été réalisée dans des conditions

correctes d’accueil et de qualité d’échange. Certains entretiens ont cependant été

émaillés d’interruptions liées à la nécessité du service au client ; cette situation,

« en réel sur le terrain », confirme, dans la majorité des cas, les conditions

fréquemment complexes pour les chefs d’entreprise de la branche à prendre du

temps et du recul pour se mettre dans une démarche de réflexion prospective.

L’ensemble des éléments de réflexions qui suivent sont directement issus de ces

entretiens conduits. Nous nous sommes efforcés de les retraduire et de les

synthétiser avec le maximum de rigueur et d’exactitude. Nous remercions

l’ensemble de nos interlocuteurs du temps et de l’intérêt qu’ils ont su consacrer à la

démarche engagée.

Nom et titre des

interlocuteurs rencontrés

Nom ou lieu Type d’entretien

Secteur de la boucherie/ charcuterie

M. Charron Chartre Face à face

Mme Hattier Auxerre Téléphonique

Mr. Lhuillier St Florentin Face à face

Mr. Béal Appoigny Face à face

Mr. Vaidie Paris Face à face

Secteur de la charcuterie traiteur

M. Gamboa Paris Face à face

M. Colin Chablis Face à face

Mr. Paillot Noyer sur Serein Face à face

Mme Delanef Rouen Téléphonique

Mr Pelle Paris Téléphonique

Secteur de la poissonnerie

Mr. Reydel Strasbourg Téléphonique

Mr. Domain Paris Face à face

Mme Tréanton Audierne Téléphonique

Mr. Guiniot Juvisy sur Orge Téléphonique

Mr. Métayer Dinan Téléphonique

Secteur de la boulangerie-pâtisserie

Mr. Barillon Paris Face à face

194

Mr. Hubert Sotteville les Rouen Face à face

Mr. Gosselin Paris Face à face

Mr. Vanhule Caudebec les Elboeuf Téléphonique

Mr. Vergnaud Angoulême Téléphonique

Secteur de la pâtisserie

Mr. Lienard Paris Téléphonique

Mr. Rochette Paris Face à face

Mr. Martin Sotteville-lès-Rouen Face à face

Mr. Chomard Angoulême Téléphonique

Mr. Leboulanger Tonnerre Téléphonique

Secteur de la confiserie-chocolaterie-biscuiterie

Mr. Autret Paris Face à face

Mr. Chappot Saint-Privé Face à face

Mme Sautreuil Le Havre Téléphonique

Mr. Girard Paris Téléphonique

Mr. Crosnier Angoulême Téléphonique

Secteur des alimentations générales

Mr. Vallet Saint-Florentin Face à face

Mr. Boulahna Paris Face à face

Mme Talloir Rouen Téléphonique

Mr. Peirera Paris Téléphonique

Secteur des cavistes

Mr. Mahé Paris Face à face

Mr. Lefort Paris Téléphonique

Mr. Merlet Paris Téléphonique

Mme Parveny Cognac Téléphonique

Secteur des magasins bio

Mme David Rouen Téléphonique

Mr. Gaussens Auxerre Face à face

Mme Ly Paris Face à face

Mme Bonnot Paris Téléphonique

Secteur des primeurs

Mme Da Costa Paris Face à face

Mr. Ben Mimoun Paris Face à face

Mme Duval Rouen Face à face

Mr. Laurin Lezinnes Téléphonique

Mr. Leprettre Rouen Téléphonique

195

Secteur des fromageries

Mr. Deslandes Paris Face à face

Mr. Lachot Sens Téléphonique

Mme Godefroy Angoulême Téléphonique

Mme Hardouin Paris Téléphonique

Mr. Maujean Dieppe Téléphonique

196

Entretiens avec les consulaires ou élus locaux

Organismes consulaires

CMA Charente : Charles Daviaud, directeur pôle accueil et développement des

entreprises et Marie-Jeanne Paulet, chargée développement économique

CMA Seine-Maritime : Stéphane Bordier, service développement économique et

Valérie Martin, conseillère hygiène

CCI Yonne : Jérôme Mayel, directeur de l’information économique et Joseph

Kemlin, responsable commerce

CCI Charente : Frédérique Béchon, responsable a ction territoriale

CMA 94 : David Rizzoli, directeur du département développement économique,

Patrick Bonnet, développement territorial, et Christophe Deniau, responsable du

département création – transmission – formalités

CCI Seine-Maritime : Michel Bastien, conseiller en appui et développement

d’entreprises, Bertrand Roussel, conseiller en appui et développement

d’entreprises, Pierre Bellanger, Vice-Président Commerce

Manager de centre-ville

Ville de Sceaux : Geneviève Bécoulet, coordinatrice de l’économie locale

Associations de commerçants

Association des Commerçants et Artisans de Rouen (ACAR) : Matthieu de

Montchalin, Président

Union des Commerçants et Artisans Ville de Sceaux : Frédéric Schweyer,

Président (entretien téléphonique)

197



l’enquête qualitative

5.2 La perception des évolutions de leur environnement professionnel par les chefs d’entreprise rencontrés


évolutions





de personnel


Avertissement : Il s’agit dans cette partie des expressions consolidées des

professionnels rencontrés. Ils n’engagent ainsi ni leurs représentants ni les

consultants.

198

Quels que soient les secteurs de l’alimentation de détail, la vision par les chefs d’entreprise des évolutions et des attentes de la clientèle est largement convergente

Le développement de la qualité continuera à être un axe prospectif

majeur de développement

Il s’agit d’un axe déjà largement développé par les professionnels mais qui,

selon eux, doit :

- au moins être maintenu : pour faire face à la montée en compétence de

certaines enseignes de GMS

- si possible être encore développé : pour continuer à pouvoir se positionner

de manière toujours plus discriminative et positive par rapport à la

concurrence

- dans tous les cas, être l’objet d’encore plus de communication : afin de

faire vivre et entretenir vis-à-vis du client cette caractéristique

incontournable du secteur

C’est un axe qui doit, d’après les professionnels, être décliné et étayé à partir

d’éléments concrets :

- choix et diversité, fraîcheur et traçabilité, etc.

- savoir faire du professionnel : préparation, coupe, présentation, etc.

- permanence et régularité du service : la clientèle sera dans une exigence

d’autant plus forte que le commerce alimentaire de détail exprime dès

aujourd’hui une volonté de se différencier sur cet axe et qu’il la renforcera

dans l’avenir

L’approche prix par la clientèle pourrait se renouveler

Si la clientèle s’oriente vers le commerçant alimentaire de proximité pour avoir

une garantie de qualité, cette démarche pourrait néanmoins connaître à

l’avenir des limites en termes d’acceptation d’un prix toujours plus élevé

- sauf dans certaines zones de chalandise de niche (magasins situés dans des

zones de revenus élevés, voire très élevés), l’obtention de la qualité tendrait

à devenir de plus en plus inélastique par rapport au prix

- par ailleurs, la recherche de la qualité risquera de se faire de manière encore

plus accentuée qu’aujourd’hui au dépend de la diminution de la fréquence

199

de consommation compensée par l’élargissement de la zone de chalandise et

la capacité d’attraction ; cette évolution, selon certains chefs d’entreprise

rencontrés pourrait atteindre ses limites. A l’avenir, elle risquera de peser

dangereusement sur la réalisation du chiffre d’affaires et la rentabilité future

de l’exploitation

Tous les secteurs pourraient être plus ou moins prioritairement concernés par

la recherche de l’équilibre prix/qualité sur laquelle la clientèle est de plus en

plus vigilante

Pour les professionnels et en guise de contre-exemples,

- la poissonnerie, secteur dans lequel la fraîcheur, la recherche du poisson

sauvage semble tout particulièrement prioritaire, pourrait mieux résister à

cette tendance si elle se développe

- la boucherie au travers de la commercialisation de viandes labellisées voit

encore des possibilités d’évolutions favorables

- les magasins bios et les cavistes, à travers la recherche qualité, perçoivent

des perspectives d’évolution importantes

- la boulangerie, au travers des possibilités croissantes de diversification des

types de pains, envisage encore des marges d’évolution, etc.

Mais, même dans les secteurs cités ci-dessus, les professionnels rencontrés sont

préoccupés et sensibles à cette évolution croissante de la rationalité des

raisonnements du client

La praticité est probablement le second axe dominant d’évolution des

attentes de la clientèle perçu par les professionnels

Les nouveaux modes de vie impliqueront probablement des préparations de

plus en plus abouties et un développement encore croissant du prêt à

consommer

- le développement des plats cuisinés simples mais également des

préparations toujours plus achevées de produits à cuisiner est dès à présent

une des évolutions lourdes : demande de viandes plus préparées et prêtes à

être enfournées, de poissons filetés ou désarrêtés et reconstitués, de

légumes nettoyés, voire pré-coupés et prêts à être utilisés sans autre

intervention, etc. ; ces tendances devraient se poursuivre et peut-être

s’accentuer. Tous les secteurs dont les produits nécessitent une dernière

200

transformation avant la consommation soulignent cette évolution :

primeurs, bouchers et charcutiers, poissonniers, etc. ;

- pour les professionnels, cette évolution est une pratique commune au

commerce de détail de grand centre urbain comme à celui des zones

rurbaines et même rurales : selon eux, si cette évolution est particulièrement

évidente en milieu urbain, le besoin de praticité concerne de plus en plus les

commerces d’implantation rurale, notamment à cause des phénomènes de

mobilité lié au travail, mais également, et de plus en plus, durant les

périodes de week-end où la fréquentation d’une clientèle aux habitudes

urbaines ne souhaitant plus consacrer du temps à la cuisine durant ses

périodes de détente

- le développement de nouvelles habitudes de consommation saisonnière

contribue aussi à accroître durablement cette tendance : barbecues, cuisson

sur plaque, etc.

- il s’agit de produits qui concernent aussi bien le repas de midi, que le repas

du soir

- les familles sont tout autant concernées que les personnes vivant seules

La praticité serait de plus en plus fortement associée à la simplicité de la

composition et au prix

- les produits concernés concernent de la cuisine simple et diététique

- la composition et la transformation de ces produits doit favoriser un prix

marchand restant accessible à la plupart des clients

L’attente de service de livraison n’est pas encore nécessairement clairement

exprimée par la clientèle, mais lorsqu’il est proposé, il semble connaître une

forte capacité de développement

- ce service, lorsqu’il est développé, est particulièrement apprécié en zone

rurale et périurbaine,

- il est vécu, lorsqu’il est proposé, par exemple dans les secteurs de la

boucherie-charcuterie et de la charcuterie-traiteur, comme un gain de temps

mais également comme une garantie du maintien de la qualité : meilleur

maintien de la chaîne du froid par l’artisan, conditions de transport

respectant l’hygiène, etc.

- les professionnels qui, dès aujourd’hui ont mis en place ce service, estiment

qu’il est et sera favorisé par des changements croissants d’habitudes d’achat

201

liés aux attentes de la clientèle et à la connaissance par celle-ci des

possibilités et de l’importance des techniques de conservation :

* achat en une seule fois pour la semaine, voire plus, sans aucun

déplacement,

* connaissance des règles et de la difficulté de maintien optimal de la

température de conservation pour certains produits lorsque l’on fait ses

courses personnelles,

* poids croissant des coûts de déplacement individuels qui peuvent en

revanche être optimisés par le commerçant81

En revanche, les professionnels rencontrés n’envisagent pas une croissance

significative des commandes particulières : le volume constaté leur paraît

aujourd’hui stable et ils n’imaginent pas d’évolution dans ce domaine.

Ils ne paraissent pas la souhaiter non plus compte-tenu de la complexité

d’organisation engendrée : nécessité de personnel plus importants, spécifique à

cette activité, grande variabilité de la charge de travail, frais de personnels

alourdis, etc.

Le développement des produits authentiques et la recherche grandissante

par la clientèle de la satisfaction du goût est partagée par les

professionnels, mais elle est également nuancée par ceux-ci

Pour eux, à un horizon prévisible de 3 à 5 ans, la clientèle sera de plus en plus

sensible au retour à l’authentique et au naturel

- ce phénomène s’illustre facilement aujourd’hui par le retour à l’alimentation

traditionnelle, l’attrait des plats familiaux82, etc.

- Ils notent que cette tendance semble particulièrement importante

aujourd’hui en zone rurale, compte-tenu notamment des urbains « qui

viennent se ressourcer »

Mais cette évolution pose la question de sa limite de compatibilité avec la

recherche de l’originalité et de l’innovation qu’on attend également de l’artisan

Si la recherche du goût et de l’authentique sont indéniablement associés à la

simplicité, pour les professionnels rencontrés, innover en continu dans le

produit ne serait pas, dans l’avenir, une voie nécessairement porteuse : la

81 Au prix cependant du volume nécessaire

82 Au moins en fin de semaine en le nuançant des attitudes de week-end mentionnées plus haut.

202

clientèle recherche l’original, le surprenant dans le goût ou dans l’usage de

produits nouveaux mais de qualité, que durant les périodes festives : pour eux, il

faut être capable de répondre à cette demande ponctuelle, sans nécessairement la

devancer et la développer au quotidien

Contrairement au secteur des GMS, le besoin de fidélisation ne semble

pas être un axe prioritaire de positionnement

Pour les professionnels rencontrés, la fidélisation s’exprime naturellement et

continuera à s’établir en priorité par la confiance, la garantie de qualité et le

savoir-faire de l’artisan

Le maintien à haut niveau de ces valeurs est l’axe prioritaire d’action sur la

fidélisation de demain.

203

A la différence des années passées, le développement de la concurrence serait moins l’enjeu majeur de demain ; la veille doit cependant être maintenue, la réactivité aiguisée

Pour les professionnels rencontrés, la poursuite du développement de la

grande distribution est moins à redouter

Parce que les effets lourds leurs paraissent du domaine du passé

- Les magasins les plus fragiles ont disparu,

- les rééquilibrages de clientèles par types de commerces sont d’ores et déjà

réalisés,

- les habitudes de consommation tendent à s’inverser83

Parce que les charges afférentes à la montée en qualité leurs paraissent peu

compatibles avec la grande distribution

- la recherche de la qualité aurait, pour nos interlocuteurs, atteint un seuil qui

ne pourrait être dépassé qu’au prix de charges de personnel très lourdes et

incompatibles avec le modèle économique des GMS

Le développement des nouvelles chaînes de proximité pourrait être plus

une opportunité qu’une concurrence réelle

Les impacts du développement de ces types de chaînes sur la clientèle et le commerce

de détail alimentaire ne sont cependant pas unanimement partagés :

Pour certains professionnels, la proximité de points de vente de chaînes devrait

aussi avoir un effet d’attraction et de participation à la revitalisation du

commerce de proximité en général

Ainsi, pour eux, il ne s’agirait pas d’une véritable concurrence

83 Les derniers résultats publiés par l’Observatoire de la petite entreprise semblent confirmer

cette tendance ; entre 2009 et 2010, par exemple, le CA des cavistes aurait progressé de 9 %,

celui des pâtissiers de presque 3 %, etc. Ce phénomène selon la Fédération des centres de

gestion agréés serait pour partie du à une certaine désaffection de la grande distribution et

au désir du festif de qualité à domicile.

204

- au moins, pour les secteurs qui nécessitent une transformation importante

et/ou dont l’image repose sur la qualité, la fraîcheur, le savoir-faire

artisanal,

- compte-tenu des prix pratiqués et de l’avantage concurrentiel des artisans en

termes d’accueil, de diversité d’offre, etc.

Il pourrait donc, selon ces chefs d’entreprise, s’agir d’une opportunité. Cette

tendance nécessite cependant une attention importante afin de savoir se

démarquer durablement : « il faut les utiliser sans perdre notre âme et au

contraire en la renforçant ».

Pour d’autres, ce développement est véritablement un risque :

- Seraient particulièrement concernés les commerces de détail ne nécessitant

pas de transformation : épiceries, cavistes, magasins bio, etc.

- Toutefois certains professionnels des secteurs concernés soulignent que la

prise de conscience de l’importance de ces nouveaux acteurs et de leur

impact concurrentiel possible sur le secteur n’est pas toujours aiguisée

Pour les chefs d’entreprises rencontrés, le E-Commerce ne devrait pas

avoir, au moins dans un avenir proche, d’impact significatif

Ils estiment que le commerce en ligne n’est pas adapté pour la vente de produits

alimentaires de qualité

Mais ils reconnaissent n’avoir qu’une connaissance superficielle des

développements en cours de ce type de commerce

Notons, toutefois, que pour deux secteurs la vente par Internet prend une

importance décisive depuis 2 à 3 ans : c’est le cas de certains chocolatiers qui

réalisent une part décisive de leur chiffre d’affaires avec ce type de vente

(commande à distance des chocolats de fin d’année ou de Pâques et livraison

directe au destinataire par exemple) ; c’est le cas également de certains cavistes

Les approches divergent sur le développement de la vente directe chez le

producteur

Les secteurs de la boucherie et de la charcuterie, par exemple, soulignent que :

- En milieu rural, c’est un type de vente qui a toujours existé et qui ne leurs

paraît pas prendre une importance nouvelle

205

- En milieu urbain et périurbain ce type de commercialisation s’est

effectivement développé, mais qu’il s’agirait, pour les professionnels

rencontrés, essentiellement d’un phénomène de mode qui atteint ses limites :

* la qualité attendue ne serait pas au rendez-vous,

* les exploitants qui pratiquent cette vente se heurteraient, selon eux, à des

difficultés de savoir-faire, de rentabilité et donc leur pérennité pourrait

être mise en cause à terme

Concernant la poissonnerie, les pêcheurs seraient de plus en plus présents en

camionnette sur les marchés

En revanche, dans d’autres secteurs comme les primeurs et les cavistes ce mode

de commercialisation prend une importance préoccupante :

- Les vignerons seraient particulièrement actifs sur ce type de

commercialisation ; le développement d’Internet les y aide certainement

- Les primeurs soulignent l’importance du développement en saison des

ventes à la production : auto-cueillette, pratique du panier hebdomadaire,

etc.

206

L’évolution et la concentration des fournisseurs poseront plus de problème d’accession à la diversité de l’offre que des problèmes d’évolution des relations contractuelles

La diminution des fournisseurs pourrait engendrer des difficultés

croissantes d’accès à la diversité et à l’originalité des produits proposés

par le commerce de détail

La réduction des fournisseurs a été très sensible ces dernières années ; elle

pourrait, selon nos interlocuteurs, encore se poursuivre

Les impacts portent essentiellement sur la diversité des approvisionnements

- il devient de plus en plus difficile de trouver des produits qui permettent de

maintenir la qualité et d’assurer un approvisionnement de qualité régulier

voire original et respectant la saison des produits,

- cette situation pourrait obliger probablement les artisans à remonter de plus

en plus vers l’amont de la filière, de rechercher de nouvelles sources, voire

éventuellement de les organiser : ce phénomène semble particulièrement

prégnant dans la boucherie, la poissonnerie

- dans certains secteurs comme la boulangerie, par exemple, cette situation

s’est radicalisée : les professionnels rencontrés soulignent la concentration

quasi monopolistique des fournisseurs de farine

Les boulangeries seraient de plus en plus dépendantes des meuniers, ce qui

mènerait à une certaine standardisation

- Ce sont, par exemple, très souvent aujourd’hui les meuniers qui

permettraient à des boulangers de s’installer via la présentation de locaux, le

montage du dossier financier, d’éventuelles garanties auprès des banques ou

encore des prêts accordés

- En retour et dans certains cas, l’obligation de vendre la marque « phare » du

meunier serait imposée

207

Les professionnels constatent la descente des fournisseurs dans la filière,

ces derniers offrant des produits de plus en plus finis

Les professionnels de la pâtisserie soulignent en effet l’industrialisation

croissante et rapide de l’offre fournisseur : de plus en plus de produits d’origine

industrielle, de plus en plus de proposition de produits semi-finis surgelés, etc.

Il leurs paraît de plus en plus difficile d’échapper à cette tendance faute de

trouver sur le marché des produits à caractère traditionnel, et compte tenu aussi

de la nécessité de préserver des prix accessibles aux clients : sur certains

produits, le recours à ce type d’approvisionnement nous a été présenté comme

incontournable (complément d’assortiment généralement) .

Si la qualité n’est pour l’instant pas encore mise en cause, elle pourrait l’être à

terme si ce comportement de semi-industrialisation des fournisseurs

s’accentue84

- pour les chefs d’entreprise rencontrés, il pourrait alors être de plus en plus

difficile de se démarquer des GMS

- les moyens à mettre en œuvre pour préserver des filières, voire les

reconstruire serait particulièrement onéreux et impactant sur le prix de

commercialisation au client final

Les conditions de contractualisation se sont cependant durcies pour les

nouveaux arrivants

Les magasins établis depuis plusieurs années ne mentionnent pas d’évolution

de leurs conditions

En revanche, pour les nouveaux arrivants, les conditions de contractualisation

semblent sensiblement plus défavorables et pourraient encore se durcir à

terme

- Les conditions d’achats sont plus contraignantes : demande de garanties de

plus en plus lourdes

84 Une fois encore le secteur de la meunerie est particulièrement illustratif ; la boucherie et la

charcuterie particulièrement en province soulignent également cette tendance : disparition des

abattoirs locaux au dépend de grands centres régionaux ; disparition de fournisseurs

susceptibles d’approvisionner les professionnels sur des produits très spécifiques : boyaux

naturels, légumes de saisons ou régionaux de grande qualité (bonnotte, rate, Tomate de

Marmande, etc.)

208

- Les délais de paiements sont plus drastiques

209

La réglementation est perçue comme devant continuer à évoluer dans le sens de la contrainte ; certains professionnels craignent alors d’être en limite de capacité financière et de temps pour suivre ces évolutions

Pour les professionnels rencontrés, la traçabilité et la sécurité ont été

des moteurs du progrès ; elles ont largement contribué à renforcer

l’image de professionnalité du secteur de l’alimentation de détail

Les nouvelles exigences de la réglementation ont permis d’assainir le secteur

et de le mettre aux normes nécessaires

Les différentes crises alimentaires ont été des vecteurs de renforcement de

l’image de la profession

Elles ont été le vecteur d’investissements renforçant à la fois :

- la qualité, par exemple, en imposant des conditions de conservation,

transformation, présentation plus rigoureuses et protectrices

- la productivité, par exemple, en incitant à l’achat de matériels aux normes

mais également plus performants

- l’amélioration des conditions de travail85, par exemple, en éliminant les

tâches pénibles et en permettant de redéployer les gains de temps sur une

recherche accrue de valeur ajoutée et de compétence

- l’image, par exemple, en permettant de mieux communiquer sur le

modernisme du commerce artisanal de tradition

La réglementation autour de l’hygiène et la maîtrise des informations

sur la santé devrait d’autant plus continuer à se développer qu’elle

correspond à des attentes fortes de la clientèle

Selon les professionnels : hygiène, santé et traçabilité sont des facteurs qui

continueront à être étroitement liés dans leur développement

85 Par exemple, disparition des tâches de port lourd (boucherie), de diminution du travail

nocturne (boulangerie), etc.

210

Leur développement devrait se poursuivre, mais cependant, à un rythme plus

ralenti compte tenu des progrès réalisés et du niveau désormais atteint

L’information sur la composition du produit devrait en revanche se renforcer

Compte-tenu :

- du développement des comportements communautaires (présence de

composants prohibés par telle ou telle religion, par tel ou tel groupe

ethnique, etc.)

- du développement croissant des pathologies d’allergie86 et la nécessité de

s’informer de manière précise sur la composition des produits ; les secteurs à

transformation seraient prioritairement concernés par cette obligation :

charcuterie-traiteur, pâtisserie, etc.

Mais les mêmes professionnels soulignent les limites de ces évolutions,

leur coût et leurs impacts potentiels sur le chiffre d’affaires

Parce que les contraintes introduites sont parfois plus le résultat de lobbying

des grandes sociétés que de principes de sécurité sanitaire : par exemple, l’usage

systématique du lait thermisé dans la fabrication des fromages fermentés

d’appellation Camembert, Neuchâtel, Brie de Melun et de Meaux, etc.

Parce que ces mêmes contraintes leurs paraissent être des interventions émanant

d’autres pays qui cherchent à favoriser leur production plus industrielle et

standardisée87

Parce que l’Europe leur semble manquer d’éclairage sur la fabrication

artisanale, ses contraintes et surtouts ses apports.

86 Cette sensibilité nous a été mainte fois soulignée par des professions comme la boulangerie, la

charcuterie traiteur (présence ou pas de certains composants) mais également par les primeurs

(utilisation de certains traitements phytosanitaires)

87 Par exemple dans la production de la viande qui est soumise à des contrôles sanitaires

drastiques, mais qui autorise pourtant au niveau international l’usage de certains composants

d’élevage problématiques pour la santé et la qualité (accélérateurs de croissance par exemple).

211

Sans surprises, certains professionnels rencontrés craignent que les

difficultés liées à l’évolution de la réglementation soient accentuées par

l’apparition de nouvelles charges fiscales

Cependant, cette tendance semble plus correspondre à une crainte du possible,

fondée sur le vécu passé que sur une réalité tangible

Notons que, dans le secteur de la poissonnerie, la mise en place de la taxe de 2 %

du CA pour le soutien à la filière pêche, contribue à entretenir88 cette crainte.

- (La suppression de la « taxe poisson » a été annoncée et prendra effet dès

janvier 2012 pour les professionnels de la poissonnerie)

88 Par exemple, certains professionnels de secteurs non concernés directement par cette évolution

ont été capables de mettre en avant cette taxe

212

Les besoins d’évolution des moyens techniques devraient à l’avenir, selon les interlocuteurs rencontrés, prioritairement porter sur la transformation des espaces de ventes et de fabrication

Les espaces de vente devront probablement encore évoluer pour répondre

aux attentes de la clientèle

Demain les clients seront probablement encore plus en attente d’espaces

rénovés et confortables

- les surfaces des magasins vont devoir être augmentées : certains de nos

interlocuteurs parlent de la nécessité de disposer de surface de vente

commerciale d’au moins 100 m² (hors laboratoire et réserves éventuelles)89

Pour les professionnels des différents secteurs ces augmentations vont devoir se

faire :

- soit en trouvant de nouvelles surfaces, ce qui est difficilement envisageable,

au moins en centre urbain, compte tenu du coût du foncier

- soit en réemployant les surfaces de réserves et de laboratoire, mais en

aménageant et en conservant les surfaces de dernière préparation et en

envisageant éventuellement la délocalisation du laboratoire

La survivance de laboratoires importants attenants à la surface de vente

deviendra à terme de plus en plus problématique

Compte tenu :

des attentes des clients (cf. plus haut)

du coût du foncier de centre ville

des contraintes d’hygiènes, de flux de circulation, etc.

De l’encombrement, de la diversité des nouveaux matériels de

fabrication/transformation et des règles de sécurité à respecter pour leur

implantation

89 Cette valeur est très approximative ; elle a été citée lors de l’enquête qualitative. Nous y faisons

rappel comme illustration d’une tendance d’évolution mais nullement comme d’une norme

possible.

213

- respect du non croisement des flux de circulation entre les marchandises

entrantes et les produits transformés, non stockage sur le même

emplacement pour ces mêmes marchandises, absence d’interférence avec le

flux des déchets, etc.

De la réglementation et des attentes sur l’optimisation des conditions de

travail

- recours plus systématique à des matériels de portage

- matériels plus sécurisés

- travail à la lumière naturelle

- ventilation des locaux

- existence de vestiaires et de locaux sanitaires séparés hommes/femmes

- etc.

Selon les professionnels rencontrés, cette double tendance d’évolution

technique pourrait encore entraîner la disparition à terme des magasins

les plus petits ou les moins susceptibles d’aménagements rationnels

Le maintien des toutes petites surfaces ne leurs semblent plus envisageables,

même dans les hyper-centres

La subsistance de ces types de surface de vente paraît à certain

contreproductive pour l’image de la profession

Le développement des outils de technique de vente90 est perçu dans

l’avenir comme fréquemment moins prioritaire

Parce que la priorité est clairement donnée au progrès nécessaire des surfaces

de vente et de laboratoire

Parce que les évolutions et les apports techniques des nouvelles technologies

sont fréquemment mal connus, voire inconnus

- les problématiques de nouveaux moyens de paiement, leur vitesse actuelle

de développement et les technologies concernées ne sont pas ou peu

considérées comme des évolutions de demain pour le commerce de détail

alimentaire

90 Caisses intelligentes, codes 2 D, paiement sans contact, etc.

214

- les nouvelles possibilités induites par les technologies par exemple

d’affichage demeurent inconnues91, etc.

- d’autres outils au potentiel important sont ignorés : par exemple code 2 D,

Smartphone et paiement à distance, etc.

Parce qu’en termes de gestion la maîtrise actuelle par le chef d’entreprise leur

semble dans la majorité des cas suffisante et le recours aux systèmes

automatisés d’encaissement et de gestion intégrée paraissent encore superflus

Compte tenu :

- de la présence encore fréquente de l’épouse ou la compagne à laquelle les

tâches de gestion sont dévolues

- de la maîtrise manuelle actuelle qui paraît suffisante et d’une habitude

semble-t-il encore majoritaire de la gestion du résultat en fin d’exercice et

non pas au fur et à mesure comme le permettrait les systèmes de gestion

intégrée : peu ou pas encore de gestion dynamique de la marge92

- de la délégation encore majoritairement constatée des tâches de suivi de

gestion sur l’expert comptable

Les nouveaux outils d’échange comme Internet sont cependant

considérés comme importants et porteurs

Certains des interlocuteurs ont développés leur propre site de vente par

Internet

- s’ils restent minoritaires aujourd’hui, les personnes interrogées soulignent

qu’ils y pensent mais qu’ils ne disposent, ni du recul nécessaire, ni du temps

suffisant pour s’en occuper

91 Notons que la méconnaissance de ce domaine touche tout autant les professionnels de la vente

dans les GMS ; il convient cependant que le secteur de l’alimentation de détail ne prenne pas de

retard et se saisisse de tous les outils qui lui permettent de développer ses avantages

concurrentiels.

92 Toutefois nous avons pu constater une approche totalement différente pour les magasins de

grandes tailles ou pour les professionnels qui ont développés plusieurs magasins de taille

moyenne : dans la boucherie par exemple ou encore dans la boulangerie (franchise d’enseignes

au plan régional)

215

De plus, Internet ne paraît pas encore comme un moyen d’avenir nécessaire

aux professionnels de l’alimentation de détail pour diffuser de l’information

et renforcer le lien à la clientèle

- parce que, pour les chefs d’entreprise rencontrés la relation directe existe

fortement et qu’il faut la privilégier

- parce qu’aussi, les possibilités et le niveau d’usage actuel et futur par leur

propre clientèle sont peu connus par les professionnels

Certaines technologies de communication se développent, mais restent encore

peu utilisées, d’autres sont encore méconnues

- par exemple la présence d’écrans plats se multiplie, mais leur contenu reste

limité, peu mise à jour, faiblement personnalisé93 : très souvent les

professionnels rencontrés comptent sur les envois de contenu mis à jour de

la part de leurs organisations professionnelles.

93 Nous n’avons par exemple pas rencontré de professionnels qui mettent à profit ce type d’outil

pour valoriser leur propre savoir faire ou leurs produits exclusifs.

216






rencontrés

5.3 Leurs stratégies d’adaptation à ces évolutions





de personnel


217

La proximité et le service sont considérés comme des axes importants, mais pas nécessairement prioritaires

Fréquemment, les professionnels rencontrés considèrent qu’ils ont un

avantage concurrentiel décisif dans ces domaines : dans leur majorité,

ils n’estiment pas devoir privilégier cet axe de développement

La proximité et le service sont considérés comme naturels et comme telle, la

réflexion sur les moyens d’encore la développer et de la rendre toujours plus

évidente n’est pas présentée comme prioritaire

- Il s’agit d’un axe fort, intrinsèque au commerce de détail

- des services nouveaux comme la livraison et le développement d’Internet ne

semblent pas considérés comme des moyens de la renforcer et de la

« rajeunir »

- la rapidité de service est souvent plus considérée comme une négation de la

qualité du service que comme un avantage à développer demain : « on ne

vient pas chez l’artisan pour que ça aille vite, mais pour avoir un contact de

qualité et prendre raisonnablement son temps »

Quelques professionnels cependant se sont résolument engagés sur cette voie

en mettant en place des moyens techniques nouveaux

- c’est le cas, par exemple, avec les systèmes de rendu de monnaie car ils

considèrent que l’acte de paiement n’est pas un moment relationnel à valeur

ajoutée forte ; il convient en revanche de le valoriser en lui conférant plus de

sécurité, plus de rapidité et d’hygiène (pas de manipulation des pièces par les

vendeurs) : ainsi les boulangers souhaitent remplacer un geste répétitif, le

rendu de monnaie, en un acte plus relationnel car moins chargé d’attention

- en développant un service de livraison94

L’aménagement des horaires ; un axe sur lequel les professionnels ont déjà

réagi mais qui probablement doit encore être adapté

Les habitudes horaires ont très largement évolué avec un décalage sur les

ouvertures plus tardives. Cette tendance continue à s’accentuer ; elle peut

94 Nous avons rencontré un professionnel dans la boucherie qui a fait de cet axe un élément de sa

stratégie qui le positionne en région.

218

nécessiter de nouvelles adaptations qui posent cependant des difficultés

nouvelles d’organisation et de disponibilité de l’équipe.

219

Le relationnel est un axe sur lequel les professionnels estiment devoir évoluer et se repositionner en continu vis-à-vis de leur clientèle

Le relationnel sera demain un axe stratégique vital pour le commerce de

détail alimentaire

Ce sera un axe de développement plus humain que technique

Les chefs d’entreprise mettent en valeur la nécessité de :

- se positionner dans un relationnel de qualité renforcée : « on ne peut pas

vendre des produit de haute qualité, souvent de valeur élevée sans avoir une

relation qui va avec… »

- le relationnel reposera encore plus que maintenant sur les Hommes : « savoir

identifier le client, comprendre sa psychologie, s’adapter immédiatement à

son attente… »

- « La qualité de l’échange sera demain au moins aussi important que la

qualité du geste professionnel » ; « la technique viendrait soutenir la qualité

du geste et non le contraire… »

Le relationnel va devoir se développer et va nécessiter la maîtrise de savoir

faire qui tendraient, selon eux, à se perdre

Les professionnels citent avec une grande fréquence la nécessité d’effort constant

sur des positionnements à renforcer :

- la qualité de l’accueil et du comportement,

- la qualité de l’expression et du dialogue avec le client « qui doivent être au

moins égaux celle des produits proposés »,

- le respect du client qui « doit être une promesse déclarée et respectée de la

profession ».

Sur ces trois points d’action, les professionnels expriment une certaine

inquiétude sur les nouvelles recrues quant à leur niveau culturel, leur respect de

certaines règles de comportement, leur capacité à les suivre au quotidien de

manière constante.

220

L’aménagement de l’espace de vente répond au souci des professionnels

de se positionner sur l’axe du relationnel

Le confort d’achat et la mise en scène doivent en effet soutenir la volonté d’un

positionnement en relationnel renforcé

Bon nombre de professionnels mettent en avant :

- la nécessité d’avoir des « magasins relookés conformes aux attentes des

clients », « mais qui doivent aussi garder un parfum de traditionnel »

Les évolutions nécessaires de l’aménagement de l’espace de vente, quoique

envisagées de manière moins lourde et rapide que par le passé leurs posent à

termes des difficultés, voire selon eux, risquent de se heurter à des

impossibilités

- la valeur des aménagements95 et des matériels et leur propre limite de

capacité d’investissement conduit à des impossibilités de remodelage

souhaités

- la nécessité de disposer d’espaces plus importants est quasi impossible en

centre ville sur des zones de chalandises porteuses

- la rentabilité de ces investissements qui doivent être associés à des volumes

plus importants et une capacité à développer le CA doit être lancée sur fonds

propres, sans soutien des banques en avenir très incertain compte tenu des

effets de crise et plus récemment de l’élévation générale des prix des

produits bruts

La fidélisation est présentée comme un axe de positionnement

complément naturel du relationnel

Pour les professionnels rencontrés, contrairement aux GMS, la fidélisation ne

leur paraît pas nécessiter de développement technique ; pour eux fidéliser c’est

avant tout accueillir, maintenir la qualité, « justifier au quotidien la confiance du

client »

Certains professionnels n’en imaginent pas moins la nécessité de développer

des démarches de fidélisation techniques96 comparables à celles mises en place

95 A la question « tous les combien de temps un magasin nécessite-t-il d-être refait » la réponse est

fréquemment « de l’ordre de 10 à 15 ans ».

221

par la grande distribution, mais plus tôt sous la forme de groupement de

commerçants ou de recours, mais sous une forme revisitée et rénovée, à des

démarches de groupement de type « Client Roi »

96 Certains chefs d’entreprises ont mis en place des cartes de fidélité propres au commerce de détail

de proximité ; ils soulignent la difficulté de gestion, « leur caractère un peu passé », et

l’approche désormais plus multi-magasins des clients (due justement à la fidélisation

développée par les grandes surfaces).

222

Le positionnement prix/qualité et le développement du chiffre d’affaires font de manière croissante l’objet d’une réflexion de repositionnement stratégique

Cette approche a été évoquée par quelques chefs d’entreprise

Le développement du « tout qualité » devra dans certains cas être

aménagé

Le contexte de crise nécessite d’être prise en compte car certaines catégories de

personnes, habituellement clients, sont également touchés et tendent à se

reporter sur d’autres types de points de vente et notamment la grande

distribution

Tous les commerces de détail ne sont pas situés dans des zones de chalandise à

hauts revenus

Compte tenu d’une fréquentation moins grande, il devient vital pour

certains magasins d’attirer des clients nouveaux ou de retenir ceux dont

le budget alimentaire est impacté par la crise

Pour ces professionnels, l’artisan du commerce de détail alimentaire doit avoir

une stratégie de repositionnement, en proposant aussi une gamme de produits

moins chers

Par ailleurs, le maintien et si possible le développement des volumes est le point

de passage obligé d’obtention de prix de cessions concurrentiels

C’est aussi une condition du maintien durable de la qualité : rotation plus rapide

des produits, capacité à avoir une offre renouvelée sur certains produits, etc.

La diminution du panier moyen et la baisse de la fréquentation

imposent d’étendre la zone de chalandise en maîtrisant les coûts

Quatre types d’approche se dessinent :

Le remodelage des surfaces de vente afin d’accroître et rénover le pouvoir

d’attraction,

l’extension de la surface magasin,

223

la reprise ou l’ouverture d’un second magasin et la mutualisation des charges

fixes (laboratoire par exemple, mais également conditions d’achat et de

négociation, etc.),

et aussi le développement de la vente sur marché, soit en complément du

magasin, soit à la place : cette dernière démarche semblerait particulièrement

prisée actuellement, compte tenu :

- de l’investissement faible en rapport de l’effet de notoriété et de la possibilité

de renvoi commercial sur la boutique principale,

- le retour de la fréquentation vers ce type de vente par la clientèle97

Le développement des produits labellisés, une voie porteuse mais qui

comporte aussi des risques

Quels que soient les secteurs, c’est une voie recherchée par les professionnels

Parce que :

- c’est une garantie de qualité de l’approvisionnement,

- ce type de filière associe de plus en plus à la qualité des services intégrés de

promotion et d’étiquetage à l’étal par exemple,

- c’est aussi, et surtout, lisible par la clientèle98 grâce à la notoriété acquise.

C’est aussi une voie qui comporte des risques que tous les professionnels ne

peuvent pas prendre

- La hausse résultante des prix peut être dissuasive et donc impactante sur la

fréquentation ; comme elle peut être contre-productive si c’est la voie

exclusive d’approvisionnement,

- les risques de multiplication99 de labels, envisagés par certains

professionnels, peuvent par ailleurs à terme réduire leur efficacité tout en

ayant créé de manière durable, pour le magasin qui aurait choisi cette voie,

une image de cherté moins justifiée par une différence de qualité décisive.

La majorité des professionnels recherche dans leur démarche de

positionnement qualité des voies personnalisées

97 Sur ce point voir 1ère partie du rapport.

98 Au moins pour une partie de la clientèle : Label Rouge dans les différents secteurs, AOC

fromagères et laitières, etc.

99 Développement envisagé du « Label France », multiplication des AOC, Label Vie, etc.

224

- Mixité des niveaux de qualité proposés à l’offre : très haute qualité mais

également proposition de produits de bonne qualité, autorisant des prix plus

accessibles à une clientèle que les contraintes budgétaires rendent moins

exigeante,

- accords passés avec des producteurs directs sur la base d’un cahier des

charges personnalisé et adapté,

- mais également recherche de nouvelles sources d’approvisionnement

notamment en Europe.

225

La sécurité et ses trois piliers, hygiène, traçabilité et fraîcheur, demeurent des axes à travailler dans la continuité, mais qui ne semblent pas être approchées comme un axe nouveau de positionnement

Ces différents axes semblent plus conçus comme des contraintes

positives que comme des domaines nouveaux et porteurs vis-à-vis du

client

Hormis sur la fraîcheur, les professionnels rencontrés ne considèrent par exemple

pas comme nécessaire de communiquer vers la clientèle sur ces dimensions

pourtant d’attente forte :

- pour eux, les clients ont également à faire leur propre démarche,

- communiquer sur la sécurité alimentaire paraît à certains contreproductif

L’approche sur la traçabilité n’est pas un argument de vente

Contrairement à la grande distribution, les professionnels ne semblent pas s’être

emparés de cette contrainte comme d’un argument pouvant renforcer leur

position

Toutefois certaines professions comme les bouchers développent une démarche

lourde de recours aux labels ce qui leur permet d’avoir un suivi très fin et ce qui

leur donne accès à un étiquetage pré-préparé par le fournisseur

L’hygiène est en revanche un axe plus porteur dont certains

professionnels s’emparent dans leur communication aux clients

C’est le cas par exemple de certains pâtissiers qui affichent désormais les dates

limites de consommation par rapport à la date de fabrication du jour

C’est le cas aussi de certains professionnels qui sont entrés dans une démarche

volontaire :

- par exemple, d’audit hygiène auprès d’un laboratoire spécialisé, ce qui leurs

permet de communiquer autour d’un logo hygiène 100

100 Cas par exemple de la pâtisserie et de la boulangerie rencontrées et probablement aussi d’autres

secteurs

226

- ou encore de mise en œuvre de règles d’hygiène propres : port de gants latex

pour servir, utilisation dans certaines boulangerie de pinces qui évitent de

toucher aliment et monnaie par exemple, etc.

227

La santé, la nutrition sont deux axes de positionnement dont l’importance semble se renforcer

Le domaine est considéré comme de plus en plus important par la

plupart des professionnels rencontrés

Certains secteurs sont tout particulièrement vigilants et en démarche volontaire

de repositionnement sur cet axe

- Les charcutiers traiteurs en toute priorité, compte tenu, entre autre, de la

forte transformation de leur produit : retour au naturel, pas d’additif et de

conservateur, « le goût naît du recours à un nombre limité d’ingrédient dans

la composition : de la viande, peu de sel, des herbes naturelles, etc. »

- Les bouchers et les poissonniers pour des raisons différentes :

* les premiers dans une recherche de nouveaux positionnements sur la

valeur nutritive des produits carnés et la manière de les cuisiner

* les seconds dans une démarche de valorisation des qualités nutritives

naturelles

- Il va sans dire les magasins bio qui cherchent à valoriser les composants

naturels de leurs produits et mettent en avant, on l’a vu, les différents labels

de qualité

Cependant, certains professionnels mettent aussi en avant la notion

d’achat plaisir de la part de leurs clients

Ainsi, les pâtisseries seraient « symboles de plaisir, de fête, d’exception », les

achats de gâteaux relevant d’après eux davantage du coup de cœur ou encore de

l’envie spontanée

Il en serait de même pour le secteur des cavistes, dont certains fustigent les

campagnes nationales de lutte contre la consommation d’alcool

Ce sera un axe de positionnement porteur et de communication d’avenir

avec le client

Selon la plupart des professionnels rencontrés :

C’est un moyen de conserver et de renforcer la clientèle des seniors :

- Certains traiteurs mettent en valeur la composition naturelle des produits

fabriqués, insiste sur la diminution en sel, l’exclusion de tout conservateur,

228

communiquent sur la couleur naturelle des produits : jambon maison sans

colorant, viande rouge moins chargée en eau provenant de bêtes à

l’alimentation naturelle, etc.

C’est surtout un moyen d’avenir d’attirer la clientèle des jeunes et notamment

des familles ayant de jeunes enfants

229

La défense de la gastronomie et du goût demeurent l’axe prioritaire de positionnement

Ce sont les domaines sur lesquels l’ensemble des chefs d’entreprise

rencontrés confirment le renforcement à l’avenir de leur positionnement

C’est dans ce domaine qu’il leur semble le plus naturel, mais aussi le plus

nécessaire, de renforcer leur avantage concurrentiel vis-à-vis de la

concurrence des GMS

Même s’ils reconnaissent une démarche concurrentielle moins directement

offensive que celle des GMS, certains professionnels soulignent, malgré le

manque de régularité, la montée en compétence de certaines chaînes sur les

rayons frais, au moins pour les responsables de rayons101.

Certains chefs d’entreprise, notamment dans l’épicerie fine nous ont également

souligné l’importance de certaines marques distributeurs qui jouent de l’effet

marketing de leur dénomination : « Reflet de France » ; « Club des sommeliers »

par exemple dans l’épicerie et la cave.

101 Plusieurs professionnels l’ont souligné : les responsables viennent fréquemment des mêmes

écoles de formation.

230

Le choix de l’offre doit soutenir l’axe du goût et de l’excellence sans le dévoyer

Pour les professionnels rencontrés, l’étendue du choix doit rester

compatible avec la garantie de la qualité artisanale

Son ouverture et sa diversité peuvent, pour certains professionnels, faire courir des

risques au commerce de détail s’ils ne sont pas maitrisés correctement :

compte-tenu des problématiques de diversité des fournisseurs et de leur

capacité plus faible à proposer des approvisionnements associant qualité,

originalité et volumes suffisants

compte-tenu des risques encourus sur le non respect de la tradition et du

rythme des saisons,

compte-tenu aussi des risques, si les produits sont d’offre permanente, de la

présence croissante de produits semi-industriels : la charge de travail liée à la

fabrication de produits très diversifiés étant difficilement compatible avec une

fabrication régulière toute artisanale, sans conservateur par exemple

231

Le fonctionnel est un axe à développer si, comme dans le cas du choix, il permet de garantir la qualité et l’excellence de l’artisanat

Le prêt à cuisiner et à consommer est un des axes forts de demain

Tous les professionnels soulignent cet axe important de positionnement qui est à

la fois transgénérationnel, indépendant de la localisation et national

L’offre doit être affinée et clairement lisible par la clientèle : « durant les jours de

semaine le prêt à consommer doit être un axe de l’offre, mais en fin de semaine

la vente traditionnelle doit retrouver sa place »

Quelques professionnels envisagent la capacité à la consommation sur place102 ;

cette voie nouvelle de positionnement se heurte à une triple problématique :

- de place : les surfaces nécessaires sont rarement disponibles,

- de personnel et de charge afférentes : les professionnels des différents

secteurs ne sont ni formés, ni préparés à ce type de service,

- d’image aussi : les professionnels craignant une forme possible de

dévoiement aux yeux de la clientèle

102 Certains charcutiers traiteurs bien sur, de plus nombreuses pâtisseries, certaines boulangeries

et même certains primeurs.

232

Le développement du communautaire ne semble pas encore un axe de positionnement nouveau recherché par les professionnels rencontrés

Un positionnement affiché sur le communautaire ne semble pas être pour

les professionnels rencontrés une voie à développer

Certains chefs d’entreprise, ne souhaitant pas prendre une telle orientation, ont

quitté une précédente implantation compte-tenu de l’évolution négative de la

clientèle

Un tel positionnement leur paraît être facteur de risque sur le maintien d’une

clientèle traditionnelle

En revanche les chefs d’entreprise estiment que c’est là une forme possible

et crédible du développement des commandes spéciales

Par exemple, par une démarche plus active de proposition de service sur des

préparations spéciales, sans porc, sans sel, sans gluten, etc. par exemple

233






rencontrés


évolutions

5.4 Les conséquences des évolutions de l’environnement professionnel sur l’équipe et ses compétences


de personnel


234

Les évolutions de l’environnement professionnel peuvent avoir des impacts relativement sensibles sur l’organisation interne de certaines entreprises

Pour beaucoup de chefs d’entreprise rencontrés, à l’avenir, l’organisation

interne devrait globalement peu évoluer

Compte-tenu :

dans les cas les plus nombreux, de la taille réduite des entreprises : les raisons

de nouveaux aménagements sont limitées, l’organisation interne étant

considérée à « l’optimum »

des impacts coûts : certaines évolutions de l’organisation pourraient être

nécessaires, comme par exemple, la non fermeture du magasin durant la période

des vacances ; mais elles nécessiteraient alors la mise en place d’un second ou

le recours provisoire à un chef d’entreprise de substitution, ce qui ne paraît

économiquement pas toujours possible aux chefs d’entreprise103

dans certains cas, le manque de recul ou parfois l’habitude et la crainte de

modifier une organisation impliquant des impacts sur les horaires et les

responsabilités attribuées au personnel

le manque parfois d’appétence déclarée sur la prise de nouvelles responsabilités

par le personnel

Cependant quelques évolutions importantes sont envisagées par certains

Les fortes fluctuations des flux clients entre les jours de la semaine nécessitent

des adaptations de la présence de l’équipe

- Lors des jours creux l’équipe peut être probablement encore réduite

103 Notons que cette thématique fait l’objet d’une réflexion importante : en solution à la fermeture

totale, certains chef d’entreprises proposent le recours ponctuel à un senior généralement en

retraite (souvent l’ancien propriétaire) ; cette solution n’est cependant envisageable que si le

magasin n’a pas fondamentalement changé. D’autres pensent éventuellement recourir à des

groupements de chefs d’entreprises opérant sur le même secteur. La fermeture semble cependant

encore le cas le plus fréquent.

235

- Ces mêmes jours, volume et types de ventes nécessitent souvent moins de

conseil professionnel, notamment pour la commercialisation des produits

préparés prêts à consommer ; la présence des meilleurs professionnels se

justifierait donc moins

- En revanche pour les chefs d’entreprise, il est primordial de rassembler le

plus de personnel lors des périodes de forte activité et au moment des

périodes d’affluence ; certains professionnels envisagent des horaires plus

flexibles (semaines fortes et faibles) de manière à encore plus s’adapter à ces

fluctuations croissantes de l’activité

La répartition des rôles tendrait à la fois vers une plus grande polyvalence, mais

aussi vers le développement interne de pôles d’expertise ; ce phénomène est

surtout vérifié pour les structures dont la taille croît

- Les professionnels confirment la nécessiter de désenclaver les rôles,

notamment entre « l’arrière (préparation), et l’avant (la vente) », afin que les

salariés puissent avoir des tâches plus diversifiées mais également en vision

plus globalisante de manière à prendre davantage de responsabilités

- avec à la fois la complexification de la législation et la croissance de la taille

des magasins, la nécessité de pôles d’expertise se dessinent :

* dans les magasins les plus importants, il arrive par exemple qu’un salarié

soit responsable de l’hygiène et veille sur les évolutions réglementaires, la

conformité de la mise aux normes et ait ainsi une véritable fonction

d’alerte auprès du chef d’entreprise

* de plus en plus, mais sans être de véritables pôles d’expertise, certaines

tâches plus « accessibles », comme l’étiquetage ou encore la décoration de

la vitrine sont en responsabilité d’un(e) salarié(e) identifié(e)

Les évolutions de l’environnement professionnel créent des besoins

importants en mobilisation de profils pointus auxquels les chefs

d’entreprise ne peuvent pas nécessairement faire face

Maîtriser les contraintes réglementaires en matière d’hygiène et de sécurité

devient une problématique croissante

« Il me faudrait un mi-temps pour mettre l’entreprise aux normes » : cette

affirmation d’un chef d’entreprise rencontré confirme une problématique forte

dans ce cas, mais que l’étude qualitative a permis de détecter dans d’autres cas,

compte tenu :

- de la taille limitée des entreprises

236

- du fait aussi, qu’il s’agit là, au moins dans un premier temps de postes à

dominante plutôt administrative et qu’une prestation externe ne leurs paraît

pas envisageable en première approche104

La maîtrise des nouvelles technologies se pose aussi de plus en plus

fréquemment

Pour quelques chefs d’entreprise rencontrés, il devient envisageable de dédier

du personnel à la maîtrise de ces nouvelles techniques de vente ; ainsi, chez un

primeur, un projet de recrutement d’un alternant est évoqué pour assurer la

maîtrise des nouveaux outils informatiques et pour alimenter le site Internet.

Mais ce type de démarche demeure naissant

La moindre implication attendue du couple dans l’activité du magasin

pose un véritable défi d’avenir au commerce de détail alimentaire

Le modèle homme/femme travaillant ensemble dans le magasin, déjà largement

remis en question, pourrait continuer à évoluer

- De plus en plus souvent, l’autre membre du couple possède une formation,

une qualification et sa propre activité ; cette bi-activité du couple dans des

domaines différents est par ailleurs de plus en plus conçue comme un

élément sécurisant

- En confirmation de ces tendances exprimées par certains chefs d’entreprise,

généralement jeunes, les consulaires et les élus locaux rencontrés constatent

également que les nouveaux porteurs de projet envisagent de moins en

moins leur activité en couple

- En conséquence, l’organisation du magasin devra être réaménagée de

manière à ce que le chef d’entreprise ait des horaires, des périodes de repos

et de vacances compatibles avec sa vie privée

La nécessité de disposer d’un second se pose aujourd’hui de manière

accrue, au moins dans les entreprises de plus grande taille

Sauf exception, dans les entreprises les plus importantes105, la question de la

délégation reste en devenir

104 Compte tenu de son coût éventuel, compte tenu aussi de la disponibilité temps nécessaire à la

recherche

105 Notamment dans certaines entreprises de plus de dix salariés ou dans les entreprises multi-

magasins.

237

- « Le chef d’entreprise doit être le seul maître à bord » ; ce mode de

gouvernance est tout particulièrement vérifié lorsque le couple dirigeant

travaille dans l’entreprise

- Ce type de fonctionnement engendre une organisation du travail

relativement figée :

* partage très marqué des rôles dans l’entreprise : achats et fabrication sous

la responsabilité du chef d’entreprise, vente et comptabilité/gestion sous

la responsabilité de l’épouse,

* cloisonnement entre les fonctions de vente et celles de préparation et de

laboratoire ; certaines formulations exprimées par les chefs d’entreprises

lors de l’enquête qualitative illustrent cette situation : « madame s’occupe

de la vente » « à la production, on donne le coup de main, mais les tâches

sont bien séparées »

- et entraîne des contraintes lourdes :

* fermeture de l’entreprise durant les congés, puisque la délégation n’aura

pas été organisée,

* risques importants en cas d’arrêt maladie,

* etc.

La nécessité de délégation devient de plus en plus incontournable

- surtout lorsque le couple travaille dans des univers différents : rythmes de

travail et contraintes très fréquemment en décalages, problèmes croissants

de l’aménagement de plages communes de temps libre, mais surtout,

- obligation d’aménager des possibilités d’évolution internes plus attrayantes

pour les salariés

238

Les modifications des habitudes de fréquentation par la clientèle

entraînent des difficultés croissantes d’aménagement des plages horaires

Parce que la clientèle s’est habituée à avoir des plages de services plus larges

avec la grande distribution, elle attend désormais aussi du commerce de détail

un service au moins égal, voire supérieur

Par ailleurs, les plages de fréquentation se sont modifiées : les professionnels ont

réagi, mais ils estiment qu’il leurs est impératif d’aller encore plus loin surtout

dans les grands centres urbains : ouverture plus tardive le matin, mais

nécessairement de plus en plus tardivement le soir

239

L’enrichissement des compétences est assurément une condition importante du maintien et du développement du commerce alimentaire de détail

Les compétences ci-après résultent de l’expression directe des chefs d’entreprise et

également du diagnostic réalisé par les consultants sur la base de ces rencontres ainsi que

de leur réflexion sur les enjeux prospectifs.

Si les principales compétences sur le geste professionnel semblent

acquises106 , l’approche de la diversité des produits doit être développée

selon les professionnels

Ainsi, en pâtisserie, certains chefs d’entreprise rencontrés se plaignent du fait

que certaines nouvelles recrues aient uniquement travaillé avec des produits

surgelés

D’autres chefs d’entreprise, dans la boucherie, remarquent que les nouveaux

professionnels n’apprennent plus à casser une carcasse

D’autres encore, dans la charcuterie, ne savent plus travailler les enveloppes

naturelles, etc.

Renforcer la capacité à mettre en scène physiquement le produit est jugé

par les professionnels comme primordial

Nouvelles présentations des produits transformés : composition par couleurs

pour les fruits et légumes, disposition et décoration des prêts à consommer, mise

en scène des poissons respectant les règles d’hygiène et de conservation, etc.

Mais il est nécessaire d’aller également plus loin sur les produits bruts : parage et

disposition des morceaux de viande, effets de masse plus vendeurs, etc.

Ainsi, la réalisation de vitrine, plus souvent de la responsabilité du conjoint, des

salariés, ou encore d’un prestataire spécialisé, devrait se professionnaliser

Certains professionnels dans le secteur des primeurs se sont engagés sur des

démarches novatrices : ils incitent leurs salariés à opérer une veille

concurrentielle sur Internet : quelles sont les couleurs à la mode, quelles sont les

tendances en matière de présentation (en paniers composés, par formes

106 Attention : sur ce point les personnes interrogées n’évoquaient pas les jeunes recrutés, mais

plus généralement les équipes dans leur ensemble

240

géométriques, etc.), par exemple chez les enseignes de notoriété

(Fauchon, Hédiard par exemple)

Disposer de connaissances encore plus approfondies sur les produits est

une compétence clé à développer à l’avenir

Il est nécessaire que tous les membres de l’équipe aient une connaissance réelle

des produits :

« C’est une des conditions de la mise en scène verbale du produit »

- Un véritable effort de formation est à effectuer sur la composition des

produits auprès du personnel de vente, notamment en raison de la

sensibilisation croissante des clients aux allergènes, mais également de leur

intérêt croissant pour les aspects nutritionnels : « la vendeuse doit, par sa

connaissance, donner l’impression au client qu’elle-même a contribué à

fabriquer la pâtisserie »

- Pour renforcer la connaissance produit par leur équipe, certains chefs

d’entreprise rencontrés mettent à disposition du personnel de vente –

généralement des jeunes professionnels ou encore des apprentis- des fiches

techniques détaillées

Or, les sources de connaissance produit auraient tendance à s’appauvrir, alors

même que les attentes des professionnels seraient en hausses

- Pour disposer de connaissances approfondies sur les produits « de la source

à l’étal », les fromagers, les cavistes, les bouchers ou encore les charcutiers

peuvent se rapprocher du producteur

- Auprès des fournisseurs en revanche, ces sources précieuses de

connaissance produit tendraient à disparaître

C’est le cas, par exemple, des boulangers : les professionnels de la meunerie

recourent de plus en plus à de purs commerciaux qui ont une connaissance

de plus en plus superficielle des produits qu’ils commercialisent ; en

conséquence, les rapports professionnels avec les boulangers se transforment

et quittent le terrain de la « professionnalité riche » pour glisser vers le pur

administratif ou du pur commercial sans vraie valeur ajoutée ». Ce

phénomène est souligné par la grande majorité des professionnels et corrélé

avec la concentration des fournisseurs : la majorité des professionnels des

produits carnés et de la poissonnerie constate une perte de transfert et

d’échange de compétence de la part des fournisseurs.

241

L’accueil et plus encore le savoir-faire relationnel des salariés sont des

enjeux incontournables de la réussite durable du commerce alimentaire

de détail

Il s’agit avant tout de développer encore plus le relationnel client

- Être capable de comprendre les attentes des différents types de clients ; être

capable de les devancer sans sur-interpréter ; être capable de les orienter

sans indisposer

- Être en mesure de « faire remonter » au chef d’entreprise les remarques et

éventuelles critiques107 des clients, afin que celui-ci soit en capacité de

mesurer leur satisfaction, de réagir et d’adapter son offre en conséquence

- Être capable d’aménager une relation privilégiée avec le client sans pour

autant perdre en productivité

* Certains pâtissiers construisent par exemple une relation humaine

privilégiée avec le client, de par le rôle qu’ils jouent à des moments-clés de

la vie de leurs clients (dragées de baptême, pièce-montée de mariage,

bûche de Noël,…)

* Certains professionnels du carné tentent de s’engager sur des démarches

de conseil culinaire appuyés : remise de fiches recettes, renvoi sur un

membre de l’équipe passionné de culinaire et familier de l’échange avec le

client

Des connaissances de culture générale plus solides deviennent indispensables

De manière à :

- par exemple, pouvoir s’exprimer facilement et clairement avec la clientèle,

- ou encore, disposer de connaissances historiques et géographiques

permettant de mieux contextualiser les produits proposés à la vente :

certains chefs pâtissier effectuent par exemple des décorations de gâteaux

thématiques en « collant » à l’actualité

Pourvoir échanger en anglais dans les magasins de détail alimentaire fait

partie de la démarche qualité quasi indispensable pour le personnel de vente

Ce phénomène est particulièrement vrai dans les secteurs qui sont

« naturellement » attractifs pour les touristes : cavistes, chocolaterie, etc.

107 Tout comme les compliments

242

Toutefois cette évolution devrait prendre de l’ampleur dans les autres secteurs

compte-tenu de la plus grande présence d’européens, notamment en centre-ville.

Les chefs d’entreprise interrogés adhèrent à la nécessité de les

accompagner dans le renforcement de certaines de leurs compétences

Le recrutement devient de plus en plus une vraie fonction nécessitant des

approches nouvelles

- Certains chefs d’entreprise soulignent l’importance croissante de cette

dimension et reconnaissent ne pas disposer de vrai savoir-faire dans ce

domaine tout particulièrement sur les aspects : motivation, évaluation de la

capacité à s’inscrire dans une équipe, aptitude à un relationnel quotidien de

qualité, et plus généralement sur la conduite d’un entretien

- Ce besoin d’évolution leurs parait d’autant plus important lorsque :

* il s’agit de jeunes qu’ils ne « savent pas toujours comment prendre »

* qu’ils travaillent seuls en tant que chef d’entreprise « sans le concours de

l’époux ou de l’épouse »

La maîtrise des nouvelles technologies ; certains chefs d’entreprise déclarent

avoir renoncé à s’approprier des domaines qui sont en évolution constante et de

plus en plus rapide: « je m’y mettrais si j’avais 20 ans de moins »

- l’informatique professionnelle108, par exemple

* pour passer des commandes plus optimisées109,

* pour avoir un fichier client,

* pour assurer une gestion dynamique et en temps réel du résultat leur

permettant aussi d’avoir une plus grande autonomie vis-à-vis de leur

expert comptable

* etc.

- Les possibilités de l’Internet professionnel leurs semblent sous-exploitées ;

la majorité des professionnels rencontrés en sont conscients et sont

108 En aucun cas il s’agit ici de parler de maîtrise personnelle ; tous nos interlocuteurs semblent

avoir une bonne familiarité avec un usage personnel.

109 Certains professionnels soulignent que pour eux il n’en sera jamais question : la commande

étant, de leur point de vue, un acte fondateur du métier d’artisan ; notons que toujours les

professionnels qui ont eu cette position semblent travailler en couple.

243

largement ouverts à un enrichissement de leurs compétences dans ce

domaine.

Cependant de vraies démarches d’innovation sont engagées par certains :

* pour communiquer vers leur clientèle, quelques chefs d’entreprise

utilisent déjà les réseaux sociaux : pour annoncer une dégustation ou un

événement particulier par exemple, mettre en ligne des photos de

produits, etc. Les quelques chefs d’entreprise qui se sont emparés des

réseaux sociaux pour communiquer disent préférer leur utilisation plutôt

qu’un site Internet, jugé plus « statique » et moins facile d’utilisation

* pour commander deux artisans110 dans la charcuterie ont par exemple

mis en place un système de commandes par Internet sur leurs produits

phares (limitée actuellement aux cinq à six produits sur lesquels ils se sont

construit une forte notoriété) : le client peut commander, se faire livrer ou

passer à la boutique pour prendre livraison de sa commande

Cette approche demeure encore limitée mais les responsables, tous

secteurs confondus, considèrent cependant qu’il y a là une possibilité

quasi certaine de développement de leur clientèle et d’extension de leur

zone de chalandise,

* pour apporter un service supplémentaire au client, comme la mise en

ligne de conseils, de recettes personnalisées, et mieux encore d’offre ciblée

- En revanche les apports possibles d’autres technologies dont les GMS sont

en train de s’emparer111, semblent, à ce jour, complètement inconnues :

* paiement à distance par exemple,

* utilisation des Smartphones et des codes 2D pour favoriser une relation

commerciale immédiate et en tous lieux

* etc.

110 Signalons qu’une des boucheries faisant partie de l’échantillon rencontré dans ce secteur à pour

sa part mis en place une démarche de commande et de livraison très avancée à l’échelle

régionale ; cette application développée professionnellement permet de réaliser actuellement plus

de 20 % du CA annuel.

111 Ce phénomène, compte tenu du caractère encore expérimental de ces technologies peut être

considéré comme normal et compréhensible. S’il se confirmait dans la durée, alors le secteur

pourrait prendre du retard et perdre un moyen puissant de garder son avantage concurrentiel

sur la proximité et le service.

244

La complexité croissante du juridique est un point noir pour les dirigeants

rencontrés ; le développement des compétences dans ce domaine est

fréquemment qualifié d’essentiel

Notons en préalable que tous les interlocuteurs soulignent le rôle et l’aide

précieuse que leurs apportent les services concernés dans les différentes

fédérations professionnelles. La veille permanente assurée permet de compenser

leur manque de temps pour se tenir au courant et régler des difficultés de plus

en plus fréquentes (droit du travail, droit fiscal, droit du bail,…)

Cependant ils soulignent de manière majoritaire que :

- Ils manquent encore d’éléments synthétiques construits leur permettant de

comprendre les évolutions, sans pour autant aucunement souhaiter devenir

des experts de ces domaines

- Ils sont dans l’obligation de disposer de bases de plus en plus solides pour

répondre « en live » à des questions de leurs salariés, des remarques de

leurs clients, des interventions parfois d’associations de consommateurs

- Ils reconnaissent aussi manquer d’intérêt pour ce type de problématiques

d’importance pourtant croissante, etc. :

* certains chefs d’entreprise rencontrés se disent « dépassés » par les

évolutions réglementaires, notamment en matière d’hygiène ; ils craignent

en conséquence un contrôle ou une plainte d’un client : ainsi un

responsable de boulangerie-pâtisserie déclare souhaiter ouvrir une

seconde boutique uniquement centrée sur le pain et abandonner la

pâtisserie compte tenu de la complexification croissante de la

réglementation sur l’hygiène dans ce secteur

* Par ailleurs, il semblerait que dans certains cas la complexification

croissante et/ou la mauvaise maîtrise de la réglementation conduisent

certains professionnels à abandonner certains basiques112 de

l’alimentation traditionnelle.

112 C’est le cas par exemple de certains pâtissiers qui déclarent avoir abandonné en conséquence la

crème Chantilly maison

245

Les aspects juridiques113 de la gestion RH représentent désormais un enjeu

majeur de compétence

Certains phénomènes tendent à accélérer de manière décisive ce besoin :

- l’arrivée de nouvelles générations sur le marché du travail : elles sont plus

au fait de leurs droits et obligations ; « elles sont aussi moins timorées et

n’hésitent plus à poser des questions, soulever des problèmes sur ce qui

leurs semblent leurs droits »,

- dans certains cas, la rotation plus rapide du personnel et la nécessité de

gérer des équipes d’effectif moins stable,

- la possibilité de procéder à des aménagements d’horaires, de jours de

présence et éventuellement de jours de repos

- les contrôles plus fréquents de la part des services spécialisés

Les tendances à la juridisation de l’achat, comme la complexification par

exemple des rapports avec les banques, accentuent ces besoins en

compétences

- Les professionnels soulignent que depuis une période récente les rapports

avec certains clients ont évolués et se sont durcis : en cas de différend, la

menace de recours au juridique devient de plus en plus latente, sans pour

autant qu’il y ait à ce jour passage à l’acte fréquent.

- Avec les banques les rapports sont de plus en plus complexes, si ce n’est

tendu ; deux explications sont généralement avancées :

* les anciens professionnels ont été remplacés par de nouveaux qui n’ont

plus du tout la même culture de confiance et surtout de connaissance

client

* les rapports ne s’établissent plus sur de la confiance et un principe d’aide

éventuelle, mais de plus en plus sur « une relation très administrative » en

respect, semble-t-il, des « contraintes strictes imposées par les directions

d’agence »

L’achat et l’évolution de la relation aux fournisseurs nécessiteraient, dans

certains cas, un redéploiement des savoir-faire et une augmentation de la

compétence

113 Cf. la partie « La gestion du personnel prend une part déterminante dans la réussite de

l’entreprise de commerce alimentaire de proximité »

246

Quelques chefs d’entreprise ont souligné la nécessité d’un renforcement des

pratiques de négociation et de nouvelles relations aux fournisseurs, compte

tenu de :

- l’augmentation constatée de leur taille (concentration),

- leur professionnalisation croissante caractérisée par l’arrivée de nouveaux

profils de commerciaux : jeunes ayant une formation produit plutôt faible,

mais ayant une bonne pratique de la « négociation froide »,

- la nécessité à terme de devoir éventuellement déléguer, au moins sur

certaines périodes, les tâches de relationnel aux fournisseurs mais également

dans les cas (très majoritaires) où le chef d’entreprise est le seul à s’occuper

de l’achat.

L’offre et sa communication seront des compétences clés pour demain

Même s’il est peu évoqué par les professionnels rencontrés, le positionnement

de l’offre produits et services est primordial

- Il s’agit de plus en plus de se positionner sur des axes stratégiques tels que la

sécurité, la santé, la gastronomie ou encore le conseil professionnel, de

manière à atteindre des segments de clientèle renouvelés et garder l’avance

acquise par rapport aux GMS

- Ceci passe par la définition difficile, mais essentielle, d’une gamme de prix

lisible par les clients et en adéquation avec le positionnement du magasin,

tenant compte de la concurrence existante

- Ce positionnement de l’offre passe notamment par la connaissance toujours

plus fine des attentes des consommateurs et donc l’exercice d’une veille

concurrentielle essentielle pour saisir, et chaque fois que possible anticiper,

des modifications de comportement rapides et pouvant impacter

lourdement la réussite commerciale

La communication sur l’offre implique la conception de véritables messages

porteurs, audibles et « collants » aux nouvelles formes d’échanges attendues

notamment par les jeunes. Cette évolution essentielle doit être accompagnée du

choix de vecteurs de diffusion pertinents et réellement porteurs vers des cibles

de clientèles clairement identifiées et prioritaires :

- Le chef d’entreprise, pour cibler au mieux sa clientèle, devra maîtriser les

apports et les contraintes des nouvelles technologies et savoir adapter son

message à ce type de supports (compétence d’usage et non de technologie)

247

- Il devra en même temps maintenir sa communication sur les vecteurs plus

« classiques », comme l’affichage ou les annonces dans la presse locale de

manière à maintenir une présence forte auprès de la clientèle traditionnelle

La capacité à expliquer oralement et à vendre ce positionnement devra très

probablement être détenue par l’ensemble de l’équipe en contact avec la clientèle

- Le chef d’entreprise devra de plus en plus être capable de justifier le prix

proposé, savoir valoriser son offre de manière très différenciée en fonction

des clientèles, savoir parler de manière pédagogique, convaincante et

novatrice de ses choix professionnels en matière de goût, de santé, de

sécurité…

- Le personnel devra encore mieux maîtrisez des arguments clés vis-à-vis de la

clientèle afin de communiquer de manière habile et crédible sur le prix et le

service, notamment par le biais de l’argument qualité et de la plus-value par

rapport à la concurrence

248






rencontrés


évolutions




5.5 Les besoins en matière de gestion de personnel


249

La gestion du personnel prend une part de plus en plus déterminante dans la réussite de l’entreprise de commerce alimentaire de détail

Les chefs d’entreprise ont généralement la conviction que désormais la

gestion du personnel en « bon père de famille » ne convient plus

Compte-tenu:

De la moindre sensibilisation du personnel à la consigne donnée sans explication

Du rajeunissement des salariés et de l’arrivée de générations plus facilement

contestatrices

De modes hiérarchiques qui s’assouplissent

De la meilleure connaissance en droit du travail par le personnel

Du mélange des générations qui nécessite plus de doigté dans les rapports et qui

complexifie les relations entre salariés eux-mêmes : réactions et comportements

différents à des situations identiques, parfois conflits rapides sur les rôles, les

positions acquises ; « avec les jeunes on n’impose plus on convainc »

La valorisation et la motivation du personnel au quotidien prennent une

place de plus considérable dans la gestion de tous les jours

Le management doit être plus souple, plus axé sur la confiance, plus en

recherche de prises de responsabilité croissantes :

- De plus en plus de chefs d’entreprise seraient prêts dans le principe à, par

exemple, confier l’entreprise à un salarié lorsqu’ils partent en vacances sur

des périodes courtes114

- La prise en charge d’un second magasin ou la tenue de plusieurs marchés en

même temps impose des approches nouvelles de délégation, mais également

de contrôle et de gestion sur objectifs

L’entretien de la motivation nécessite plus d’efforts

114 Quelques jours au moins dans un premier temps ; sur une période plus longue la nécessité d’un

second se pose (cf. plus haut partie organisation)

250

- L’envoi en formation permet de plus en plus d’enrichir les compétences,

mais aussi de valoriser et de repositionner le salarié dans une démarche

motivante

- Les chefs d’entreprises multiplient les approches novatrices dans ce

domaine de la motivation :

* inscription à des concours MOF115, ou internes116

* participation à la correction du CAP117

* médaille du travail, etc.

En revanche, le personnel n’est encore que rarement associé aux

réflexions sur les équilibres économiques et l’évolution de l’entreprise

Sauf si le chef d’entreprise a comme projet de céder son entreprise a un de ses

salariés

Cette pratique est cependant naissante dans certaines entreprises, mais

fréquemment une seule fois par an en l’associant à la présentation des

résultats118 : elle demeure donc encore ponctuelle

Certains autres chefs d’entreprise précisent qu’ils ont tenté de sensibiliser le

personnel à la démarche de résultats ; cette approche n’a pas eu le succès espéré

et se serait heurtée à un manque d’intérêt des personnes concernées :

- selon ces derniers, certains salariés resteraient plutôt dans une attitude de

non-prise de responsabilité

- il semblerait par ailleurs que les personnes concernées manquent peut-être

aussi de clés pour comprendre et que ce type d’approche nécessite une

mobilisation, une sensibilisation dans la durée et probablement une

formation

115 Meilleur Ouvrier de France

116 Par exemple concours d’épluchage organisé chez un primeur

117 Dans un cas rencontré, dans une pâtisserie, le chef d’entreprise a fait participer les salariés à la

correction du CAP

118 Toutefois, dans une des boucheries de l’échantillon d’entreprises, le responsable a mis en place

une véritable procédure d’information animée et commentée des résultats.

251

La fidélisation des salariés crée des difficultés nouvelles

De plus en plus de chefs d’entreprise expriment leur inquiétude sur les

possibilités de départ de leurs salariés vers la grande distribution : ils craignent

que celle-ci leurs offre :

- des possibilités d’horaire plus diversifiés et aménageables,

- une offre salariale plus motivante en première approche,

- des possibilités de carrière plus diversifiées119,

- des avantages complémentaires, comme les comités d’entreprise ou une

mutuelle120

Certains d’entre eux essaient en conséquence de proposer à leurs salariés des

avantages compensatoires, par exemple en matière d’implication dans

l’entreprise, d’environnement de travail (équipe resserrée fonctionnant sur un

mode convivial quasi familial), de souplesse de planning (pour les plus grandes

entreprises ou lorsque des contraintes exceptionnelles se posent) et quelques fois

de primes d’intéressement ou de primes de fin d’année

Mobilité interne et possibilités d’évolution se heurtent à la taille réduite

de l’entreprise

La question des possibilités d’évolution au sein de l’entreprise, surtout pour les

jeunes générations prend une importance croissante

- dans les entreprises de plus petite taille et plus encore lorsque le couple

exerce la fonction de dirigeant, les possibilités d’évolution sont très limitées,

voire impossibles au sein de la structure à un horizon prévisible

- Si les opportunités de mobilité interne croissent avec la taille, elles restent

cependant dans la majorité des cas contraintes dans leur diversité :

* Dans les alimentations générales par exemple, il est possible de passer

d’un poste en magasin à un poste de responsabilité de commandes, puis à

119 Par exemple pour les meilleurs profils, de moniteurs alimentaires régionaux, voire nationaux en

boucherie-charcuterie, poissonnerie, fruits et légumes, etc.

120 Soulignons cependant que le commerce alimentaire de proximité conduit une politique tout

particulièrement active d’affiliation qui permet au secteur de se repositionner de manière

avantageuse par rapport à l’offre sociale de la concurrence.

252

la supervision, et éventuellement au poste d’adjoint du magasin (pour les

magasins ayant une taille importante)

* vendeurs ou vendeuses peuvent devenir responsables de vitrine par

exemple

Mais d’une manière générale, le secteur n’offre que des possibilités

restreintes ce qui pour les chefs d’entreprises accentue à terme les risques de

turn-over et départ vers la concurrence, GMS en particulier, mais aussi,

semble-t-il de plus en plus souvent chez les jeunes, vers d’autres détaillants

du secteur.

On assisterait donc à un risque croissant de phagocytage des emplois entre

détaillants surtout accéléré par la pénurie de profils de qualité

Mais les chefs d’entreprise soulignent aussi que les opportunités de mobilité

interne sont très liées à la motivation réelle des salariés

- Il existerait des risques de décalage de plus en plus importants entre la

vision des responsabilités qu’ont les salariés et les attentes de

rémunérations

- Cependant quelques possibilités existent :

* par exemple, chez les chocolatiers, les postes de manutention offriraient

très peu de perspectives de mobilité interne, mais les salariés motivés

pourraient évoluer vers la logistique (stocks, commandes, alimentation

des magasins,…)

* par exemple, dans les produits carnés, les possibilités d’assistance du chef

d’entreprise croissent avec la difficulté à trouver des fournisseurs fiables

et diversifiés

- Mais, que d’une manière générale, les chefs d’entreprise rencontrés

soulignent tous la voie normale de progression dans le secteur de

l’alimentation de détail demeure l’établissement comme chef d’entreprise

253

De plus en plus souvent, la question du relationnel difficile avec les

nouvelles générations est soulevée

Sans surprise121, dans ce domaine, de multiples points de difficultés sont

soulevés :

- rapport à la hiérarchie difficile,

- difficulté pour faire exécuter certaines tâches considérées comme

dévalorisantes : le nettoyage122 par exemple,

- questions de comportements et de respect des règles professionnelles et de

discipline collective : tenue vestimentaire (voire parfois hygiène corporelle)

comportement vis-à-vis de la clientèle, rapport aux collègues plus âgés, etc.,

- questions des contraintes propres à la profession : travail du dimanche

matin, fermetures tardives de fin de semaine par exemple,

- respect de la réglementation : jours successifs de repos dans la semaine,

positionnement des congés, etc.

Les méthodes d’intégration de nouveaux salariés offrent des marges de

progrès

L’intégration est généralement rapide, la période d’observation est souvent

brève, parfois absente

- fréquemment par manque de disponibilité du chef d’entreprise ou du salarié

endossant le rôle de tuteur d’intégration (rare),

- parfois également par défaut de savoir-faire,

- aussi par manque de formalisation des outils et des étapes de la démarche

d’intégration dans l’entreprise,

- souvent par nécessité de production.

L’intégration des apprentis au sein de l’entreprise est en revanche

généralement plus formalisée

121 Il ne s’agit en effet nullement d’une difficulté propre à ce secteur ; toutefois la problématique de

l’orientation par défaut et de la faiblesse de motivation de certains jeunes pourrait accentuer

l’importance de la question.

122 Dans ce domaine les chefs d’entreprise soulignent qu’ils ont des approches normales de partage

et d’exemplarité, aucun salarié n’étant dispensé de ces gestes professionnels normaux.

254

Le maître d’apprentissage est fréquemment le chef d’entreprise, mais tous

n’ont pas nécessairement suivi une formation ad hoc ce qui laisse envisager des

marges de progrès et de plus grandes réussites ; dans la majorité des cas, les

chefs d’entreprise n’ont pas suivi de formation, non par désintérêt, mais par

manque de disponibilité, plus exceptionnellement par défaut d’information.

Certains reconnaissent, devant certaines difficultés rencontrées de premiers

contacts avec les jeunes, qu’une approche sur les erreurs à ne pas commettre et

des clés de compréhension sur l’approche des nouvelles générations sont de plus

en plus nécessaires

Dans quelques entreprises la fonction de maître d’apprentissage n’est pas

toujours clairement identifiée. Il arrive que l’apprenti soit mis en duo avec un

autre plus « âgé » ou plus « avancé » et qu’un roulement s’installe vis-à-vis d’un

salarié qui les prend en charge et remplit alors la fonction de maître

d’apprentissage.

Généralement, de manière très positive, les chefs d’entreprise interrogés font en

sorte de « faire tourner » les apprentis sur tous les postes afin de leurs assurer

une formation la plus complète possible

255

Le recrutement tend à devenir un véritable métier ; il nécessite en tous cas une professionnalisation de sa pratique

La complexité croît avec la réglementation du travail, l’information des

salariés et également l’arrivée de nouvelles générations

Les chefs d’entreprise rencontrés ont de plus en plus de mal à trouver les bons

profils

Notamment, et sans surprise123, parce que les métiers manuels en général

souffrent d’un manque d’attractivité et que les métiers de bouche sont mal

connus124 par les personnes en charge de l’orientation, parfois déconsidérés,

souvent proposés comme une voie d’orientation par défaut

Ils reconnaissent ne pas toujours disposer du temps nécessaire

Ils admettent ne pas forcément maîtriser les bonnes techniques

Ils soulignent qu’il leur paraît de plus en plus difficile de cerner les vraies

motivations des candidats

Ils mettent en avant la rareté des profils de bon niveau et la concurrence forte

pour cette nature de candidats, très recherchés125

123 De ce point de vue, le secteur de l’alimentation de proximité ne fait pas exception par rapport à

d’autres métiers à caractère manuel. Selon les professionnels rencontrés la question semblerait

particulièrement importante, ce malgré l’intérêt nouveau de quelques apprenties de sexe

féminin qui en revanche font preuve d’une motivation particulièrement forte, et ce également

sur des métiers techniques.

124 Pourtant certains chefs d’entreprise rencontrés s’investissent avec passion sur la présentation

de leurs métiers en milieu scolaire. Les succès obtenus ne sont pas à la hauteur de leurs espoirs

d’où parfois une certaine lassitude si ce n’est un renoncement dans la durée

125 Cette concurrence concerne la grande distribution mais aussi et de plus en plus les artisans

entre eux : « Il n’a pas hésité à me piquer mon salarié »

256

Les modes de recrutement, dans la majorité des cas, restent très

classiques

Bouche à oreille et candidatures spontanées demeurent les modes dominants

employés

Quelques artisans passent des annonces dans les journaux locaux

Les annonces dans les revues professionnelles sont considérées comme de

bons moyens de recrutement, mais elles nécessitent une très forte réactivité qui

n’est parfois pas possible : le projet d’embauche n’est pas toujours complètement

finalisé, le profil recherché pas toujours cerné avec la précision nécessaire

Le recours à des organismes spécialisés reste confidentiel

Certaines expériences malheureuses, parfois anciennes126, ont créé une image

négative de ces organismes tels que les agences d’intérim qui persistent et

empêchent certains chefs d’entreprise de procéder à de nouvelles tentatives.

Devant les difficultés de recrutement les exigences sont moindres et se

réorientent sur de nouveaux fondamentaux

La plupart des chefs d’entreprise interrogés ne sont en effet pas exigeants sur le

diplôme obtenu : ils ne conditionnent pas le recrutement à la détention d’un

diplôme

Car ils jugent que si le CAP confère de bonnes bases sur la connaissance du geste

professionnel de départ, il reste assez éloigné du niveau pratique exigé.

La connaissance produit ne représente pas forcément un critère de

recrutement phare

La connaissance produit étant considérée comme liée au « tour de main » de

chacun, les chefs d’entreprise rencontrés aiment en effet être eux-mêmes

vecteurs de connaissance : « je veux lui apprendre le métier à ma manière ». Ils

attendent alors des salariés une certaine envie d’apprendre, de l’ouverture

d’esprit, une bonne mémoire. Mais ce type d’approche tend aussi à se confronter

avec la formation délivrée par ailleurs.

126 Par exemple avec Pôle emploi notamment sur des postes de vendeuses

257

Le relationnel client et le savoir-être plus global dans la vie de l’équipe et de

l’entreprise en revanche sont évoqués le plus souvent comme le critère de

recrutement le plus important

Car considéré comme une compétence quasiment « innée » par les chefs

d’entreprise rencontrés.

Les techniques de compensation de cette baisse des exigences subie au

recrutement est l’acceptation de moins bonnes compétences

D’autres chefs d’entreprise en revanche sont plus exigeants

En matière d’accueil, certains trouvent des solutions

En favorisant lors du recrutement, par exemple, des vendeurs issus de

l’hôtellerie-restauration, capables selon eux de mieux parler des produits et

d’entrer de manière plus maîtrisée en relation avec le client.

Sur le créneau de la grande qualité, les critères sont plus contraignants :

- quel type d’établissements a accueilli le salarié auparavant,

- quel type de matières premières a été manié (pour les pâtissiers par

exemple), etc.

258






rencontrés


évolutions





de personnel


259

Les partenaires locaux se mobilisent sur des axes clés de soutien

L’accompagnement à la création / reprise / cession / transmission

d’entreprise est un des axes majeurs de soutien apporté aux entreprises

par les Chambres consulaires

Dans un premier temps, l’accompagnement est collectif et non spécialisé sur

les métiers du commerce alimentaire de proximité

- Les chambres consulaires organisent des demi-journées d’information grâce

au concours d’experts, et abordent en dominante les approches

commerciales, juridiques, financières, bancaires, sociales et administratives

du parcours du créateur

- Des journées Portes ouvertes peuvent également être organisées

- Enfin, des stages viennent compléter ces possibilités, notamment spécifiques

aux différents statuts juridiques

Les porteurs de projet peuvent passer ensuite à la partie individuelle de leur

accompagnement

- Ils sont alors suivis et soutenus pour le montage, la mise en œuvre d’un

business plan, ou encore les différentes façons de mobiliser des

financements

- Les centres de documentations mis à leur disponibilité doivent les aider à

étudier le marché

- Le parrainage de chefs d’entreprise fonctionne généralement très bien et

semble particulièrement efficace

Mais ces approches ne sont pas ciblées sur les problématiques propres au

commerce alimentaire de proximité

Certaines Chambres se mobilisent prioritairement sur l’appui au

développement

Dans le domaine des ressources humaines, sans nécessairement cibler le

commerce alimentaire de proximité

- Des groupes de partage d’expériences entre dirigeants ont par exemple été

mis en place à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Rouen ; ils ont

abouti à la constitution d’espaces dédiés sur une plate-forme Internet mise à

260

la disposition des participants afin qu’ils puissent poursuivre leurs échanges

dans le cadre de leur activité

- Un outil de diagnostic individuel et collectif a également été mis en place : il

comprend un questionnaire d’auto-évaluation des pratiques RH des

dirigeants. Cette approche innovante permet à la fois de réaliser un état des

lieux précis de la situation et surtout un plan d’action individuel précis

reposant sur des outils pratiques comme des fiches explicatives ou encore de

la documentation

Dans le domaine de l’hygiène, des aides propres cette fois aux métiers de

bouche ont été mises en place

- Par exemple, la Chambre de Métiers et de l’Artisanat de Seine-Maritime

propose, suite à une visite détaillée de l’entreprise volontaire, la réalisation

d’un diagnostic complet ; un compte-rendu est ensuite remis au dirigeant

avec les points forts et les points faibles, les améliorations à envisager et un

ordre de priorité des travaux

- Des sessions de formation peuvent également être organisées à la demande

en fonction de réglementations spécifiques

Pour les chambres consulaires, le développement de labels de qualité

régionaux est une préoccupation croissante

Il s’agit pour elles, par cette voie, de renforcer la lisibilité des entreprises

artisanales de commerce de proximité et de valoriser les commerçants et leur

professionnalisme en mettant en place un signe de reconnaissance que les clients

identifient facilement

A citer par exemple : « Normandie Qualité Commerce », organisée par les

Chambres de Commerce et d’Industrie de Haute-Normandie

La démarche mise en place est la suivante :

- Accompagné d’un cabinet d’audit habilité, le dirigeant de l’entreprise réalise

l’audit de son point de vente à partir d’une analyse centrée sur la relation

client, autour des thèmes :

* le point de vente et son environnement,

* les aspects intérieurs et extérieurs du magasin,

* les compétences et le sens de l’accueil du personnel,

* les spécificités professionnelles de l’entreprise.

261

- Suite à cet audit, des axes d’amélioration sont définis avec le chef

d’entreprise, ainsi que des objectifs à mettre en œuvre

- Après mise en conformité, le respect des engagements est vérifié par la visite

d’un client mystère, après quoi le label est attribué et des outils de

communication sont mis à disposition du magasin.

Les échanges tripartites entre Chambres consulaires, commerce et

collectivités permettent d’enclencher des initiatives fécondes

Citons par exemple la création d’un fonds d’avance remboursable sans intérêt

d’un montant de 20 000 € pour les commerçants souhaitant réaliser des travaux,

mis en place par la CCI de Rouen et le Conseil Général de la Seine-Maritime

Les FISAC (Fonds d’intervention pour les services, l’artisanat et le commerce)

ont un champ d’intervention encore plus vaste

- Dans les communes de plus de 3 000 habitants, ce sont des aides indirectes

pour l’animation et la communication et des aides directes pour les vitrines

et d’autres domaines comme l’accessibilité, la sécurité, l’accueil des

personnes à mobilité réduite etc.

- Dans les communes rurales, les FISAC sont plutôt orientés vers la

modernisation des locaux et des équipements professionnels, la sécurité et

l’aménagement des abords

Pour sauvegarder une activité de commerce alimentaire de proximité

fragilisée par l’évolution immobilière, les collectivités locales peuvent

être amenées à intervenir directement sur l’immobilier

Cette fragilité est souvent liée à l’augmentation du nombre d’artisans locataires,

qui doivent gérer des relations parfois difficiles avec les bailleurs

- Les demandes sont croissantes sur le déplafonnement des loyers

- La dissociation des rez-de-chaussée et des premiers étages pose également

problème de place, d’aménagement de vestiaires, de salle de repos,

- Etc.

Pour casser la spirale de la mono activité ou de la désertification des centres-

villes, les interventions des collectivités locales sur l’immobilier peuvent aller de

simples incitations à des actions très interventionnistes comme la préemption

- Les collectivités locales disposent de la possibilité de signer un bail ou de

sous-louer des locaux

262

- Elles peuvent également « prendre à bail » des locaux pour les transmettre

(rachat d’un droit au bail)

- De façon plus courante, elles peuvent racheter des cellules clés

- Le droit de préemption127 est également un recours possible, qui implique

une réelle volonté politique, comme c’est le cas à la mairie de Sceaux, par

exemple

- Le dernier recours possible est la procédure d’expropriation, qui représente

en revanche une procédure très lourde pour la collectivité

A noter que les Chambres consulaires ont généralement des services

d’information et de conseil dans le domaine immobilier

C’est le cas de la BNOA (Bourse nationale des opportunités artisanales) des

CMA, qui recense les entreprises et les fonds artisanaux à vendre ou à céder.

Les commerçants alimentaires de proximité peuvent bénéficier des

politiques d’accessibilité et de redynamisation des centres-villes mis en

place par les collectivités locales

En termes d’accessibilité, les commerçants alimentaires de proximité sont

fortement concernés dans leurs relations avec leurs fournisseurs

Ainsi, les collectivités locales influent sur les politiques d’accessibilité à travers

les arrêtés municipaux, les PLU128, les PDU129, en fixant notamment les

modalités des espaces de livraison et la réglementation limitant l’accès des poids

lourds au centre-ville.

Les nouvelles politiques de redynamisation du centre-ville ont généralement un

effet positif sur les commerçants alimentaires de proximité

Il s’agit des OPAH (opérations programmées d’amélioration de l’habitat), ou

encore de la mise en place de ZAC (zones d’aménagement concerté) ou de PSMV

(plan de sauvegarde et de mise en valeur).

127 Code de l’urbanisme Art. L211-1 à L 211-7

128 Plans locaux d’urbanisme

129 Plans de déplacements urbains

263

Les professionnels se positionnent sur différents soutiens attendus des représentants de la profession et des pouvoirs publics

D’une manière générale les professionnels rencontrés soulignent la bonne

mobilisation de leurs organisations professionnelles et leur efficacité

Certaines actions sont mises en avant :

- les efforts déployés en matière de formation professionnelle leurs paraissent

particulièrement importants ; ils y sont d’autant plus sensibles qu’ils

considèrent que ce travail est réalisé dans des conditions difficiles de

notoriété des métiers, d’image peu porteuse, d’orientation par défaut,

etc.130

- les efforts de communication131 leurs paraissent importants et d’autant plus

louables que leur organisation est complexe

- la disponibilité de conseils immédiats sur des aspects comme le juridique

leurs paraît particulièrement performante

- etc.

Mais les professionnels rencontrés attendent des actions encore plus

fortes de communication sur la connaissance et la représentation de

l’artisanat de bouche

En multipliant les émissions de télévision par exemple, comme a su le faire

l’hôtellerie-restauration

En ayant recours à des personnages de notoriété, emblématiques et capables de

communiquer comme savent le faire certains grands restaurateurs

En créant par exemple une charte « fabrication maison » qui permettrait aux

« vrais artisans » de se singulariser tout en luttant contre la montée en puissance

des produits, semi-finis, voire finis proposés par les fournisseurs132

130 Voir plus haut.

131 Comme par exemple les efforts réalisés autour des concours du meilleur ouvrier de France, des

démonstrations régionales, etc.

132 Ce phénomène semblerait particulièrement fort et préoccupant en ce qui concerne le prêt à

consommer.

264

Ils soulignent la nécessité d’un lobbying actif auprès de la représentation

européenne

Afin de ne pas subir et finalement s’aligner sur la position133 des pays anglo-

saxons

Pour éviter les effets particulièrement négatifs de certaines directives jugées

inadaptées, voire dangereuses, pour l’artisanat de bouche français

Comme par exemple la directive 89/384/CEE du Conseil du 20 juin 1989, fixant

les modalités du contrôle du respect du point de congélation du lait cru

Contre le lobbying des multinationales agroalimentaires

Il faudrait défendre davantage les labels au niveau de l’Europe

Exercer une veille technologique encore plus active et plus en appui

direct des entreprises

Quelle utilisation adaptées d’Internet au commerce de proximité

Quelles possibilités, quel intérêt, comment mettre en place, etc. ?

Les chefs d’entreprises, d’une manière générale, attendent un accompagnement

plus pragmatique :

- par le développement d’applications standards en « plug en play »

- par de l’aide directe à la mise en place personnalisée

- par le développement de formations très courtes de type didacticiel qui

permettraient de se former à distance ou de venir en complément d’une

formation de base plus courte

133 Certains professionnels considèrent qu’il s’agit de plus en plus d’hégémonie ; d’autres

soulignent que le travail déjà réalisé a permis d’éviter des reculs graves : par exemple dans le

domaine de la boucherie en gardant la possibilité de s’approvisionner en quartiers entiers (non

désossés).

265

Avoir une démarche encore plus active auprès des organismes financiers

De manière à ce que ceux-ci :

aient une connaissance plus adaptée des problématiques du commerce de

proximité

aient une maîtrise plus approfondie des équilibres financiers de ce type de

commerce et aient en conséquence des approches et des analyses plus adaptées

et en tout cas sensiblement différentes de celles nécessaires dans d’autres

secteurs

aient ainsi une culture et une capacité à financer plus facilement les

investissements nécessaires

Orienter et accompagner les professionnels dans le démarchage

d’entreprises pour le service traiteur et livraison, si toutefois leur projet

est de se positionner sur cet axe de développement

Proposer des stages de formation plus accessibles géographiquement et

plus orientés vers un véritable partage d’expériences avec d’autres

professionnels

Afin d’identifier les « clés de succès » et de « gérer les coups durs », organiser

des suites aux stages de perfectionnement, par le biais par exemple d’un forum

sur site Internet qui permettrait de :

- trouver des conseils auprès d’autres professionnels pour gérer notamment

l’intergénérationnel,

- mais aussi être force de proposition pour engager des actions collectives

avec d’autres commerçants (dégustations, journées portes ouvertes dans les

ateliers de fabrication, etc.).

266








8. Recommandations

9. Annexes

267


6.1 Remarques méthodologiques


répondantes et de leurs équipes


sur les axes clés de compétitivité

6.4 Les besoins en compétences

6.5 Les actions de soutiens attendues

268

Remarques méthodologiques

Rappel des objectifs de l’enquête quantitative

Obtenir une image de la répartition des activités sur les actifs dans l’entreprise

Obtenir d’autres données plus fines sur l’emploi et les actifs (salariés, chefs

d’entreprise, conjoints) n’existant pas dans les statistiques publiques ou de

Branche

Vérifier et quantifier certaines informations-clefs issues des entretiens de

terrain réalisés dans les entreprises, portant notamment sur les pratiques de

GRH

Mode de passation du questionnaire

Le questionnaire a été passé par voie téléphonique jusqu’à l’obtention de 500

entreprises du secteur, répartis en 6 familles (soit environ 83 entreprises par

famille) du 9 mai au 27 mai

- Les fichiers sources des entreprises ont été transmis par trois associations de

collecte … :

* OPCAD pour la Charcuterie

* AGEFOV pour la Boucherie

* DISTRIFAF pour la Poissonnerie et les activités de l’AFFLEC

- … et par des organisations professionnelles pour :

* La Pâtisserie, Chocolaterie, Glacerie

* La Poissonnerie (Union Nationale de la Poissonnerie Française) en

complément du premier fichier

- Le cabinet était déjà en possession du fichier pour la Boulangerie –

Boulangerie Pâtisserie ayant travaillé sur son rapport de branche (2011)

Les interlocuteurs ont été les dirigeants ou occasionnellement le conjoint pour

toutes les entreprises

Caractéristiques et choix de l’échantillon

Les croisements ont été effectués par regroupements de NAF afin de les rendre

statistiquement valables. Le choix de 6 segments validés en comité de pilotage

269

(nommés « famille » dans les graphiques) a été réalisé de façon à « coller » au

plus près des réalités des différentes branches.

Pour mémoire, les 6 segments sont les suivant :

- Boucherie ou boucherie-charcuterie

- Boulangerie-pâtisserie

- Charcuterie-traiteurs

- Epicerie, cavistes, bio, primeurs, fromageries

- Poissonnerie

- Pâtisserie, confiserie, chocolaterie, glacerie

L’échantillon a été redressé en fonction de la répartition des entreprises dans

chaque segment

5,4%

41,6%

5,7%

15,5%

29,7%

2,0%

Répartition des entreprises par famille

Charcuterie


Pâtisserie, Chocolaterie, Glacerie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

Le redressement par la taille n’a pas été effectué car le choix des entreprises à

interroger a favorisé celles de plus de 2 salariés (dans la mesure du possible) afin

de recueillir une information plus étoffée sur les aspects de formation et gestion

des ressources humaines.

Il est par ailleurs important de noter que l’échantillon de la Pâtisserie-

Chocolaterie-Glacerie inclut 4 très grandes entreprises qui ont largement fait

remonter l’effectif moyen du segment

270

Identification partielle des leviers et freins

Leviers :

- Intérêt important pour le sujet de l’étude pour un nombre significatif

d’entreprises

- Des artisans majoritairement ouverts à l’échange sur leur activité

Freins :

- Le manque de temps : certains dirigeants n’ont pas eu le temps de répondre,

faisant face aux défis du quotidien et étant souvent seul dans le magasin ou

compte-tenu de certains événements impactant plus ou moins les activités

(fête des mères notamment durant la période d’enquête).

271

Enquête quantitative auprès des entreprises


6.2 Les caractéristiques des entreprises répondantes et de leurs équipes





272

Caractéristiques des entreprises répondantes

Une écrasante majorité d’indépendants parmi les répondants

Etes-vous :

Presque un tiers des entreprises de l’AFFLEC sont cependant franchisées,

dépendantes d’un groupe ou d’une marque

Notons qu’il n’y a pas de lien entre le niveau d’indépendance des entreprises et

la tendance d’évolution positive ou négative de leur chiffre d’affaires

56% des entreprises interrogées ont privilégié une création de société

Ces résultats ne sont pas représentatifs du secteur, connaissant une proportion

inverse ; ceci s’explique par le choix d’entreprises employant au moins 2 salariés

(les statistiques nationales prennent en compte toutes les entreprises, même

celles sans salarié)

Notons que les entreprises en société ont vu, de manière tendancielle, des

augmentations de leurs chiffres d’affaires légèrement plus favorables.

situation

Famille

Pâtiss, Ch, Glac

Boulan gerie

Charcu terie

Bou cherie

AFFLEC

Poisson nerie

TOTAL

en entrepriseindividuelle

en société TOTAL

34% 66% 100%

49% 51% 100%

63% 37% 100%

52% 48% 100%

30% 70% 100%

46% 54% 100%

44% 56% 100%

Famille

Etes-vous?

indépendant

franchisé

af filié à une marque

filiale ou succursale d'un groupe

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Bou cherie AFFLEC Poissonnerie

TOTAL

99% 94% 100% 100% 74% 99% 90%

1% 2% 0% 0% 14% 0% 5%

0% 4% 0% 0% 9% 0% 4%

0% 0% 0% 0% 4% 2% 1%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

273

63%

44%

20%

34%

56%

43%

45%

37%

56%

80%

66%

44%

58%

55%

0% 50% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Dirigeant salarié

oui

non

Logiquement, plus la commune d’implantation est grande, plus les

entreprises ont des effectifs élevés et plus elles embauchent des apprentis

Caractéristiques des chefs d’entreprise et des conjoints

Les dirigeants sont majoritairement non salariés

80% des dirigeants de la Charcuterie ont choisi de ne pas être salarié, ce qui

représente une part beaucoup plus importante que pour les autres segments et

est cohérent avec la part plus importante d’entreprises individuelles.

La part de dirigeants non salariés est beaucoup plus faible pour les entreprises

de l’AFFLEC

Le dirigeant de l’entreprise est-il salarié (ou cogérant majoritaire)?

Les dirigeants des grandes entreprises sont plus souvent salariés que ceux des

petites entreprises

46%

40%

45%

73%

80%

54%

60%

55%

27%

20%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0 à 2 salariés

2 à 5 salariés

5 à 20 salariés

20 à 50 salariés

50 salariés et plus

Proportion de dirigeants salariés par tranche d'effectif

Oui

Non

274

59%

79%

69%

54%

35%

50%

61%

41%

21%

31%

46%

65%

50%

39%

0% 50% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Conjoint travaille dans l'entreprise

Oui

Non

85% des personnes interrogées sont des hommes

La part de femmes dirigeantes est significativement plus importante pour les

entreprises la Poissonnerie et l’AFFLEC

La quasi-totalité des dirigeants de boucheries et de charcuteries sont des

hommes.

Une forte proportion de conjoints travaillant dans l’entreprise

83%

85%

93%

95%

77%

70%

85%

17%

15%

7%

5%

24%

30%

16%

0% 50% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Sexe du dirigeant

Homme

Femme

275

C’est particulièrement le cas pour les entreprises répondantes de la Charcuterie

et de la Boulangerie

A noter que la présence du conjoint dans l’entreprise est logiquement beaucoup

plus importante dans les petites et moyennes structures

Lorsqu’ils travaillent dans l’entreprise, les conjoints sont le plus

souvent salariés

Nota : la part de non réponse (conjoint qui n’est ni salarié, ni conjoint collaborateur

est très faible)

60%

47%

59%

57%

48%

63%

55%

40%

53%

41%

43%

52%

37%

45%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Statut du conjoint

Salarié

Conjoint collaborateur

62%

62%

63%

48%

10%

38%

39%

37%

52%

90%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0 à 2 salariés

2 à 5 salariés

5 à 20 salariés

20 à 50 salariés

50 salariés et plus

Présence du conjoint par tranche d'effectif

Oui

Non

276

Caractéristiques des équipes et rémunération

Les structures d’équipe varient fortement selon les segments

Combien de salariés travaillent dans votre entreprise (hors apprentis, chef d’entreprise et

conjoint)

Avez-vous actuellement des apprentis ou contrats de professionnalisation

Sur ces x personnes [1 dirigeant, 0/1 conjoint, nombre de salariés, nombre d’apprentis],

combien sont exclusivement en fabrication dans le laboratoire

Combien sont essentiellement en transformation/préparation dans l’espace de vente

Combien sont exclusivement en vente

Combien sont essentiellement en livraison

Combien sont essentiellement en administratif

39%

41%

43%

44%

1%

5%

27%

25%

25%

33%

34%

42%

40%

32%

23%

22%

9%

9%

40%

42%

26%

3%

7%

7%

5%

5%

5%

6%

10%

7%

8%

8%

12%

8%

9%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Ventilation des effectifs par fonction

laboratoire (exclusivement)

transformation/préparation (dans l'espace de vente)

vente (exclusivement)

livraison

admin

La part de salariés exclusivement au laboratoire est logiquement beaucoup plus

importante dans les entreprises de la Pâtisserie-Chocolaterie-Glacerie,

Boulangerie, Charcuterie et Boucherie.

277

Les salariés en transformation/préparation dans l’espace de vente représentent

entre un quart et un tiers de l’effectif pour tous les segments sauf pour

l’AFFLEC et la Poissonnerie, où ils sont en proportion plus nombreux.

Les salariés à la livraison et à l’administratif sont presque également

représentés dans tous les segments.

Les segments ont des politiques de rémunération hétérogènes

Les rémunérations de vos salariés sont-elles en majorité :

Les salariés de la Boulangerie, de la Charcuterie et de la Boucherie ont en

majorité des rémunérations conventionnelles selon les dirigeants interrogés.

La majorité des autres salariés (de la Pâtisserie, AFFLEC et Poissonnerie)

perçoivent des rémunérations supérieures aux minima.

Notons que les salariés ont plus de chance de percevoir une rémunération

supérieure aux minima s’ils travaillent dans une grande entreprise.

Famille

rémunération

Egales aux minima ou conventionnelles

Supérieures aux minima

Ne sait pas

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

43% 66% 69% 75% 36% 33% 58%

55% 30% 29% 20% 61% 64% 38%

3% 4% 2% 5% 3% 3% 4%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

278

L’évolution du chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires des entreprises interrogées est globalement stable ou

en augmentation

Quelle est la tendance d’évolution du chiffre d’affaires sur les 3 dernières années ?

Même s'il ne s'agit que d'une information d'ordre déclaratif, elle vient confirmer

une tendance à la reprise, qui peut conduire à un certain optimisme quant aux

perspectives pour le secteur.

La taille influe beaucoup sur les tendances d’évolution du chiffre d’affaires

- Les grandes entreprises avancent plus souvent une légère diminution de

leur chiffre d’affaires

- En revanche, les petites et très petites entreprises sont beaucoup plus

touchées par une nette diminution

- Les entreprises de taille moyenne semblent tirer leur épingle du jeu avec

des chiffres d’affaires globalement stables ou en augmentation

La région d’implantation n’a en revanche pas d’impact sur l’évolution du

chiffre d’affaires

Famille

évol CA

en nette diminution

en légère diminution

stable

en légère augmentation

en nette augmentation

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

9% 1% 9% 4% 6% 9% 4%

8% 2% 6% 10% 5% 9% 5%

27% 48% 48% 41% 25% 38% 39%

31% 31% 28% 30% 25% 22% 29%

25% 13% 9% 15% 30% 19% 19%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

279





6.3 Le positionnement des entreprises sur les axes clés de compétitivité



280

Positionnement des entreprises sur les axes clés de compétitivité

Nota : Le barème suivant a été utilisé pour les l’ensemble de ce chapitre :

DEJA = 2, SUREMENT = 1, PEUT-ETRE = 0, ou JAMAIS = -1

Nota 2 : le détail de tous les graphiques par question et par segment est donné en annexe

Les entreprises interrogées, indépendamment de leur taille, ont déjà

largement pris en considération les enjeux de qualité et de

communication sur les produits et ont mis en place des actions en

conséquence

Pour chacun des projets suivants, vous me direz si vous le faites DEJA (2), si vous le ferez

SUREMENT(1), PEUT-ETRE(0), ou JAMAIS (-1) :

Mettre en œuvre des actions fortes sur la qualité et le goût

Communiquer plus systématiquement sur l’origine des produits

-1 0 1 2

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de la qualité et de la sécurité alimentaire

actions forte sur qualité et goût

communiquer sur l'origine des produits

Les positionnements sont très homogènes entre segments et montrent la

mobilisation forte du secteur sur cet atout clé.

281

-1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de la santé

Réduire taux de gras, sel, … dans produits

Proposer gamme large produits bio

Communiquer sur valeur nutritionnelle

Bien qu’étant largement actives sur la réduction des taux de gras, sel,

etc., les entreprises ne semblent pas envisager des actions nouvelles pour

répondre à la demande croissante des consommateurs sur les aspects de

santé

Réduire significativement les taux de sel, de sucre, de gras, de colorants sur tout ou partie de

vos produits

Proposer une gamme large de produits bio

Investir fortement dans la communication sur la valeur nutritionnelle des produits et les

allergènes

Le bio séduit cependant les entreprises de l’AFFLEC (Fruits et Légumes,

Cavistes, …) et celles de la Poissonnerie (davantage sur les produits dits

« sauvages »).

La mise en place d’une gamme de produits bio est surement freinée par les

complications de transformation qu’elle implique pour certaines professions et

par des difficultés d’approvisionnement.

282

-1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de la convivialité et du conseil professionnel

proposer des dégustation

participer à la vie du quartier

apporter infos sur produits/mode de préparation

Le conseil professionnel et l’organisation de dégustation ou autres

moments festifs sont répandus

Organiser des événements de type dégustations

Participer activement à la vie du quartier, mis à part les fêtes de fin d’année

Apporter des informations détaillées sur les produits et comment les préparer et consommer

L’apport d’informations sur les produits, leur mode de préparation et de

consommation, avantage concurrentiel fort de l’artisanat alimentaire, est

largement considéré. La taille des entreprises n’influe d’ailleurs pas sur cette

capacité.

Le niveau d’actions concrètes en place ou à venir pour les deux autres axes varie

fortement d’un segment à l’autre.

Il est possible que les répondants aient un peu surestimé leur implication sur les

dégustations (en classant dans cette catégorie la mise à disposition de produits à

goûter à côté de la caisse) et la participation à la vie du quartier.

283

-1 0 1 2

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau du choix de l'offre

Ouvrir nouvelle game de produits très

différents

Développer offre snacking, traiteur

Par ailleurs, notons que les entreprises qui vendent sur éventaires et marchés

sont plus dynamiques en termes d’organisation de moments festifs et de

dégustations.

Les entreprises sont prêtes à développer une offre de snacking/traiteur

mais ne souhaitent pas s’éloigner de leur offre « traditionnelle »

Ouvrir une nouvelle gamme de produits complètement différents de votre offre actuelle

Développer fortement l’offre snacking ou traiteur

Les métiers de la « farine » sont plus ouverts à un développement sur de

nouvelles gammes, contrairement à la poissonnerie en particulier, qui s'y prête

moins bien.

284

Les segments ont répondu très inégalement sur les aspects de praticité

Elargir mes amplitudes horaires

Prendre des mesures pour réduire fortement le temps d’attente des clients

Développer un service de livraison

Proposer une promotion des produits par Internet

Certains segments considèrent avec attention l’élargissement des amplitudes

horaires (surtout l’AFFLEC et la Pâtisserie-Choco.-Glac.).

La réduction du temps d’attente est une considération majeure pour la Pâtisserie-

Choco.-Glac. ainsi que pour l’AFFLEC, la Boulangerie et la Poissonnerie dans une

moindre mesure.

La promotion par Internet et le développement d’un service de livraison ne sont pas

des projets prioritaires (voire non pris en compte)

- Notons cependant que les entreprises qui vendent par véhicules de tournée

envisagent davantage la livraison comme axe de développement

-1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de la facilité pour le consommateur

Elargir amplitude horaires

Réduction temps d'attente

Développement service livraison

Promotion par internet

285

Les projets d’investissement en matériel sont disparates et ne concernent

pas la mise en place d’équipements favorisant la communication sur le

produit

Investir dans des technologies améliorant la conservation telles que machines sous vide

Investir dans de nouveaux équipements de laboratoire pour des projets innovants (hors

cavistes et supérettes)

Investir dans des équipements qui permettraient l’amélioration des conditions de travail

S’équiper d’une caisse automatique de rendu de monnaie

Installer des écrans au sein du magasin pour présenter les produits

Détailler la composition des produits par des étiquettes électroniques ou des codes à 2

dimensions pour portables

L’investissement dans de nouveaux équipements pour améliorer les conditions

de travail et, dans une moindre mesure, pour permettre des projets innovants

-1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de l'investissement en matériel

Techno. améliorant conservation

Nouveaux équipements de labo

Amélioration des conditions de travail

S'équiper caisse automatique rendu de monnaie

Ecrans pour présenter les produits

Composition produits avec étiquettes électroniques

286

-1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de l'organisation interne

Déléguer aux salariés

Travailler sans la présence du conjoint

est largement considéré par tous les segments (sauf l’AFFLEC pour les

équipements de laboratoire, n’étant pas concernée).

Les entreprises se disent majoritairement prêtent à investir dans des

technologies améliorant la conservation, et notamment celles de la Boucherie et

de la Charcuterie.

La mise en place d’écrans, de caisses automatiques ou d’étiquettes

électroniques n’est vraisemblablement pas envisagée.

- Ceci confirme l'enquête qualitative, qui montre à la fois une forte

méconnaissance des nouvelles technologies et le sentiment diffus qu'elles ne

sont pas cohérentes avec l'image traditionnelle du secteur.

Les chefs d’entreprise interrogés se sont déjà largement organisés en

interne pour que l’entreprise fonctionne sans leur présence ou celle de

leur conjoint

Déléguer davantage à vos salariés pour faire tourner le laboratoire ou le magasin

Vous organiser pour travailler sans la présence obligatoire du conjoint

Des actions sont en place ou prévues pour déléguer aux salariés et dans une

moindre mesure pour travailler sans la présence obligatoire du conjoint.

C’est cependant moins le cas des entreprises de la Boucherie et de la

Charcuterie.

287

Les plus grandes entreprises sont globalement davantage réactives face

aux demandes des consommateurs et à la concurrence

Sur les aspects de santé, elles ont déjà plus largement diminué les taux de

graisse, sucre, sel, etc. et souhaitent fortement proposer une gamme large de

produits bio (ou le font déjà)

Elles investissent beaucoup plus dans la communication sur la valeur

nutritionnelle des produits

Elles hésitent moins à élargir leurs gammes de produits, même si elles

s’éloignent des gammes « traditionnelles »

Les aspects de facilité pour le consommateur sont plus largement considérés

Elles comptent davantage investir pour s’équiper, améliorer la conservation et

mieux communiquer sur les produits

288









Avertissement : les pourcentages ici donnés concernent les réponses

« oui, tout à fait ». Nous n’avons volontairement pas intégré les

réponses « oui, plutôt » dans les graphiques, traduisant souvent que les

répondants n’en sont pas totalement convaincus.

Les pourcentages pour « oui, plutôt », « non, plutôt pas » et « non, pas du

tout » pour chaque question et chaque segment sont donnés dans

l’annexe du rapport.

289

Les compétences à développer pour les salariés

Les personnes interrogées avancent la nécessité de développer les

compétences liées à la vente

Pour réussir tous ces projets d’avenir, pensez-vous que votre équipe devrait augmenter ses

compétences dans les domaines suivants ?

Savoir communiquer sur les savoir-faire artisanaux et la qualité, est-ce une compétence à

augmenter ?

Savoir donner du conseil professionnel, notamment sur la sécurité alimentaire et la santé

Savoir mettre en valeur le produit et l’espace de vente

Tous les segments sont concernés

- plus particulièrement la Charcuterie et la Boucherie

- à l’exception de la Poissonnerie et de l’AFFLEC

Notons que plus les effectifs sont élevés, plus les entreprises sont

demanderresses de mise à jour des compétences en termes de communication

sur les savoir-faire

La taille a cependant peu d’influence sur le choix de faire monter en

compétences les salariés sur le conseil professionnel

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de la vente

Savoir communiquer sur les savoir-faire artisanaux et qualité

Savoir donner du conseil professionnel

Savoir mettre en valeur produit et espace de vente

290

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de la fabrication

Savoir respecter l'hygiène et les règles de sécurité

S'approprier les nouvelles techniques

Le respect des règles d’hygiène et de sécurité ainsi que l’appropriation

des nouvelles techniques sont des préoccupations importantes qui

nécessitent une mise à jour des compétences

Savoir respecter l’hygiène et les règles de sécurité du métier

S’approprier les nouvelles techniques de votre métier

Ici encore, tous les segments sont concernés (à l’exception de la Poissonnerie et

de l’AFFLEC qui ne le sont pas du tout)

- Tout particulièrement la Boucherie et la Charcuterie qui souhaitent

fortement l’augmentation des compétences liées au respect des règles

d’hygiène et de sécurité (69% et 68% respectivement)

Notons que les grandes entreprises se disent davantage à jour sur les aspects

d’hygiène et de sécurité, alors que celles vendant sur éventaires et marchés

souhaitent tout particulièrement une montée en compétences de leurs équipes

sur ces sujets.

291

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau du recrutement et des achats

Savoir recruter des bons profils et motiver son équipe

Savoir améliorer ses achats

Compétences du chef d’entreprise et du conjoint

Moins d’un répondant sur cinq avance avoir besoin de monter en

compétences pour recruter de bons profils et motiver son équipe ; de

même pour l’amélioration des achats

Savoir recruter de bons profils et motiver son équipe ; est-ce une compétence à augmenter ?

Savoir améliorer ses achats et trouver des bons fournisseurs

Il y a cependant une forte différentiation entre les segments ; l’AFFLEC et la

Poissonnerie avancent ne pas avoir de besoins, contrairement à la Boulangerie, la

Charcuterie et surtout à la Pâtisserie-Chocolaterie-Glacerie où presque un tiers

des répondants affirment le contraire.

292

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de la communication et de la fidélisation de la clientèle

Développer une offre nouvelle

Savoir utiliser les nouveaux outils de communication

Savoir fidéliser la clientèle

A l’exception de la Pâtisserie-Chocolaterie-Glacerie, la proportion de

dirigeants ayant besoin de nouvelles compétences liées au

développement de l’offre, à l’utilisation des outils de communication et

à la fidélisation de la clientèle est assez faible

Développer une offre nouvelle pour attirer une clientèle complémentaire

Savoir utiliser les nouveaux outils de communication

Savoir fidéliser la clientèle

Les dirigeants/conjoints des plus grandes entreprises semblent plus

demandeurs de nouvelles compétences en général

Notamment pour :

Améliorer leurs techniques de recrutement et de fidélisation

Développer une offre nouvelle

293

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau du recrutement et de l'intégration

Conduite de démarches de recrutement

Intégration des nouvelles recrues

Formation et disponibilité des tuteurs/maîtres d'app.

Les besoins des entreprises en matière de GRH, emploi et formation

Les entreprises interrogées n'expriment pas avoir de difficulté

importante pour recruter et intégrer leurs collaborateurs

Rencontrez-vous des difficultés en matière :

De conduite de la démarche de recrutement, de la rédaction de l’annonce à l’entretien

d’embauche

D’intégration des nouvelles recrues dans l’entreprise

De formation et de disponibilité des tuteurs et des maîtres d’apprentissage

La conduite de la démarche de recrutement est cependant un enjeu assez

important, notamment pour une entreprise interrogée sur cinq de la Pâtisserie-

Chocolaterie-Glacerie

Les grandes entreprises sont significativement plus sensibles à ces sujets,

ayant à gérer un effectif plus élevé

294

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau des conditions de travail

Conditions de travail

Prévention des risques d'accident du travail

La gestion des conditions de travail et la prévention des risques

d’accident ou des maladies professionnelles ne sont clairement pas des

problématiques importantes pour les entreprises interrogées


De conditions de travail

De prévention des risques d’accident du travail et des maladies professionnelles

Les entreprises interrogées ne semblent pas faire face à des difficultés

liées à la motivation/fidélisation des salariés ou à des problèmes

d’absentéisme


De motivation et de fidélisation

D’absentéisme des salariés

D’attitude à tenir à l’égard des jeunes

295

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de la motivation, de la fidélisation et de la communication avec les jeunes

Motivation et fidélisation

Absentéisme

Attitude à l'égard des jeunes

Des problématiques d’organisation et de manque de temps freinent

certains dirigeants de la Pâtisserie-Chocolaterie-Glacerie et de la

Boulangerie à envoyer leurs salariés en formation


D’identification de formations vraiment adaptées aux besoins des salariés

D’organisation et de temps pour envoyer des salariés en formation

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de l'accès à la formation des salariés

Identification de formations adaptées aux besoins

Organisation et temps pour envoi en formation

296

Ce n’est visiblement pas les cas pour les autres segments, qui sont peut-être

moins sensibles à ces sujets

Les enjeux d’identification de ces formations sont clairement très faibles. Cela

peut démontrer soit un faible intérêt pour la question, soit une absence de

difficultés en la matière.

Les petites entreprises ont cependant plus de difficultés pour identifier les

formations adaptées à leurs salariés

297









Avertissement : les pourcentages ici donnés concernent toujours les

réponses « oui, tout à fait ».

Les pourcentages pour « oui, plutôt », « non, plutôt pas » et « non, pas du

tout » pour chaque question et chaque segment sont aussi donnés dans

l’annexe du rapport.

298

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de la formation initiale

Augmenter la part de cours dédiée aux relations client

Mettre en place un diplôme technique BAC + 2

spécifique

Promouvoir un certificat de vente spécifique à la

profession

Les attentes en termes de formation initiale

Ce thème mobilise davantage : la mise en place d’un certificat de vente

spécifique à leur profession et l’augmentation de la part de cours dédiée

aux relations clients dans les CAP ou les BP sembleraient utiles pour un

quart des entreprises répondantes

Parmi les propositions de soutien que les pouvoirs publics ou vos représentants pourraient

éventuellement mettre en place, lesquelles vous seraient vraiment utiles ?

En termes de formation initiale :

Augmenter la part de cours dédiée aux relations clients dans les CAP ou BP techniques

Mettre en place un diplôme technique de niveau Bac + 2 spécifique à votre profession

Promouvoir un certificat de vente spécifique à votre profession que pourrait suivre vos

salariés

C’est le cas pour tous les segments (dans une moindre mesure pour l’AFFLEC

cependant)

- A noter que 20% de l’ensemble des entreprises ont répondu « oui, plutôt »

à ces deux questions, appuyant encore l’intérêt pour un soutien sur ces sujets

299

La mise en place d’un diplôme technique spécifique de niveau BAC + 2 semble

moins prioritaire, peut-être à cause du niveau jugé élevé et des conséquences en

termes de fidélisation et de rémunération

300

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de l'attrativité et du recrutement

Lancer une action de communication innovante

Publier une brochure "comment s'adresser aux

jeunes"

Mettre en place une formation sur le recrutement

Faire présélectionner des candidats

Les attentes en termes d’actions pour développer l’attractivité des métiers et recruter

Les attentes dans ce domaine sont particulièrement élevées

En termes de recrutement/attractivité :

Lancer une nouvelle action de communication très innovante pour valoriser le métier et

développer son attractivité

Publier une brochure pour les professionnels sur le thème « Comment s’adresser aux jeunes »

Mettre en place une formation technique sur le recrutement

Faire présélectionner des candidats par Pôle Emploi ou une agence d’intérim ou mission

locale

Tous les segments s’accordent sur la réelle utilité d’une nouvelle action de

communication innovante pour valoriser les métiers et développer leur

attractivité

- Si les personnes ayant répondu « oui, plutôt » sont comptabilisées, plus des

deux tiers des répondants sont favorables à une telle action

301

Bien que les entreprises aient avancé ne pas rencontrer de difficultés majeures en

termes d’attitude à tenir à l’égard des jeunes134, nombreuses sont celles en

attente d’une brochure « comment s’adresser aux jeunes » (plus d’un tiers)

Un dirigeant sur quatre est en faveur de la mise en place d’une formation sur le

recrutement mais seulement une faible proportion voit l’utilité de la

présélection.

Il est important de souligner, pour pondérer les deux derniers points, qu’une

part importante des dirigeants interrogés ont cependant répondu « non, pas du

tout ». Les avis sont donc très partagés sur ces sujets.

134 Résultats dans la partie « Les besoins des entreprises en matière de GRH, emploi et

formation »

302

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pâtiss, Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Boucherie

AFFLEC

Poissonnerie

TOTAL

Au niveau de la formation continue

Aider à identifier les bons organismes de formation

Mettre en place des stages de relation clients d'un jour

Rendre les stages plus facilement accessibles

Les attentes en termes de formation continue

Les segments ont des besoins très hétérogènes en ce qui concerne la

formation continue

En termes de formation continue :

Vous aider à identifier les bons organismes de formation

Mettre en place pour le personnel de vente des stages de relation clients d’un jour maximum

sur différents thèmes tels que la sécurité alimentaire, la nutrition, le savoir-faire artisanal…

Rendre les stages plus facilement accessibles, par exemple en les organisant dans votre ville,

dans votre entreprise, sur Internet

La Pâtisserie-Chocolaterie-Glacerie, la Boulangerie, l’AFFLEC et la

Poissonnerie sont davantage demanderesses d’actions sur ce sujet que la

Charcuterie et la Boucherie

L’accessibilité aux stages est sensiblement un axe à améliorer par la mise en

place d’actions concrètes (organisation des stages dans la ville d’activité, dans

l’entreprise ou sur Internet par exemple)

A noter que les avis sont très tranchés sur cet axe aussi, compte tenu du taux

important de personnes ayant répondu « non, pas du tout »

303

On notera globalement que si les entreprises ont eu des réticences à reconnaître

leurs difficultés, elles ont assez largement adhéré aux différents soutiens qu'on

leur propose pour les résoudre.

Nous aurions ainsi tendance à penser, au regard aussi de ce que l'on a constaté sur

le terrain, que les difficultés rencontrées, notamment en termes de ressources

humaines, sont plus importantes que ce que veulent bien reconnaître les chefs

d'entreprise dans cette enquête. Ainsi ces résultats ne doivent pas conduire à

modérer les efforts des représentants de la profession dans le soutien aux

entreprises dans ces différents domaines.

304






6. Enquête quantitative auprès des

entreprises


8. Recommandations

9. Annexes

305


7.1 Détermination du scénario prospectif

7.2 Projections quantitatives

306

Descriptif du scénario prospectif d’évolution choisi

Avertissement

Trois scénarios ont été élaborés comme base de travail ; le scénario B a été retenu par

le comité de pilotage.

Ce scénario ne prétend nullement traduire une réalité certaine : en effet il représente

une base de réflexion prospective et il est peu probable que,

un ensemble de facteurs évoluent en même temps de manière positive ou

négative

des tendances, notamment de consommation, évoluent de manière radicale et

homogène sur le court/moyen terme

les différents acteurs, Etat, collectivités, organisations professionnelles restent

passifs et leurs actions en cours sans impact sur les évolutions citées,

etc.

Ce scénario a pour objectif :

de recenser (probablement de manière non exhaustive), puis d’articuler les

facteurs essentiels qui peuvent contribuer à faire évoluer le secteur de manière

plus ou moins positive dans des délais plus ou moins rapides

de dégager les évolutions vraisemblables et de cibler les leviers d’actions

sensibles permettant de renforcer les politiques de développement et de

soutien positif au secteur.

307

Artisanat et commerce alimentaire de

proximité

La concurrence

Les filières d’approvisionnement

L’évolution de la réglementation

Le développement des technologies

La politique d’aménagement du

territoire

Facteurs externes

Innovation des produits et services

L’évolution sociétale et les modes de consommation

Communication secteur et produit

L’attractivité et la fidélisation

Facteurs dépendants de la filière et en réaction aux

facteurs externes

Elargissement de l’offre

Adaptation de l’appareil de vente

Elargissement et renforcement des

compétences

Rappel des facteurs principaux

Nota : ce schéma ne reprend pas tous les facteurs dans leur exhaustivité ; ils ont été détaillés

dans les phases précédentes.

308

Les tendances constatées depuis plusieurs années se confirment

Les habitudes de consommation évoluent mais pas toujours de manière favorable au secteur AD

- Les attentes en matière de santé, sécurité, traçabilité, fraîcheur, confiance continuent à s’accroitre et sont favorables au secteur

- Une part majeure de la clientèle du secteur AD demeure constituée de personnes mures et seniors

- Les jeunes générations ne sont pas spontanément attirées par le secteur AD, ayant vécu leur enfance sur le modèle de la grande distribution et des « fast-food ». Leur part dans la clientèle évolue positivement mais lentement avec leur vieillissement et grâce notamment aux familles avec des jeunes enfants et, dans certaines situations, aux familles monoparentales sans moyen de locomotion.

- Les opérations d’éducation et de sensibilisation au goût et au bien manger se développent

- Le poids du marketing industriel continue à se renforcer particulièrement chez les jeunes : le secteur malgré le développement des labels reste en déficit d’image de marque (les jeunes sont notamment plus sensibles aux marques)

- Le commerce alimentaire de proximité tend plutôt à se maintenir et à se développer sur certaines zones de chalandise : par exemple de centre-ville avec un pouvoir d’achat plutôt élevé

- Le développement des modes de vie, les habitudes de consommations se confirment et s’accentuent :

* mais la recherche de la praticité n’est pas prioritairement associée au secteur AD

* une part importante de la fréquenta ET Q 97.824 156.14 983.904 15053>3<0055>4<004C004800030044lT204803480058>26.78 153.02«54 q 83D>-4<00480confirment et

315

en fonction des facteurs qualitatifs du scénario retenu et des tendances constatées

sur les 11 indicateurs en première étape.

316

Première étape : Analyse des facteurs quantifiables à fort impact sur le secteur

11 facteurs quantitatifs sont ici analysés sur des séries longues

Afin de confirmer et/ou pondérer (à la baisse ou à la hausse) les postulats

avancés dans le scénario retenu

Afin de déterminer des hypothèses d’infléchissement pour réaliser les

projections quantitatives à l’horizon 2015 et 2020 au plus près de la réalité

Les facteurs analysés :

Indicateur 1 : Population

Indicateur 2 : Composition des ménages

Indicateur 3 : Part du poste alimentaire dans la dépense totale

Indicateur 4 : Pouvoir d’achat

Indicateur 5 : Prix des matières premières

Indicateur 6 : Prix des loyers commerciaux

Indicateur 7 : Nombre d’établissements

Indicateur 8 : Ratio salariés/établissements

Indicateur 9 : Chiffre d’affaires

Indicateur 10 : Valeur ajoutée

Indicateur 11 : Productivité

317

Evolution de la population et de sa typologie


La population française croit continuellement prédisant un nombre

croissant de consommateurs potentiels

L’augmentation annuelle moyenne depuis 1990 est de 0,52%.

Selon l’INSEE, la population de la France métropolitaine s’établirait à 70

millions d’habitants en janvier 2050, contre 60,7 millions en 2005. Sa croissance

serait ininterrompue jusqu’en 2050, mais de moins en moins soutenue (+ 0,56 %

en 2005 à + 0,11 % en 2049), conséquence de l’augmentation du nombre de décès

dû au vieillissement.

52 000

54 000

56 000

58 000

60 000

62 000

64 000

Evolution de la population française

Source : INSEE - Traitement AB&A

318

Phénomène connu : la part des jeunes a constamment diminué depuis 20

ans alors que celle des plus de 60 ans, et notamment des plus de 80 ans, a

augmenté

La part des jeunes de moins de 19 ans a chuté ; ils ne représentent aujourd’hui

que moins d’un quart de la population.

La part des 60-69 ans et plus de 80 ans augmente fortement depuis 2006.

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

Evolution de la population par tranche d'âge (en %)

0-19 ans

20-29 ans

30-39 ans

40-49 ans

50-59 ans

60-69 ans

70-79 ans

80 ans et +


319

Tendance qui se confirme dans les décennies à venir selon les estimations

de l’INSEE

La part des 0-59 ans va continuellement diminuer ; celle des 60-74 ans

s’annonce relativement stable.

L’augmentation de la part des plus de 75 ans, clientèle avérée du commerce de

proximité, s’intensifiera encore.

0

10

20

30

40

50

60

1960 1970 1980 1990 2000 2007 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2050 2060

Estimation de l'évolution de la population française par tranche d'âge (en %)

20-59 ans

0-19 ans

75 ans et +

65-74 ans

60-64 ans


320

Indicateur 2. : Composition des ménages

La proportion de familles monoparentales et de couples sans enfant

progresse

Bien que diminuant la volumétrie des achats alimentaires, ce phénomène peut être

considéré comme une opportunité : la fréquence d’achat tend à croître pour les

cellules familiales réduites et les besoins en proximité et « achat à la pièce » sont

plus élevés.

48,8 44,4

12,813,9

38,4 41,7

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1999 2007

Evolution de la composition des familles (en %)

Couples sans enfant

Familles monoparentales

Couples avec enfant(s)


321

Evolution des tendances de consommation et du pouvoir d’achat des ménages

Indicateur 3 : Part du poste alimentaire dans la dépense totale

La part des produits alimentaires dans la dépense des ménages a

diminué depuis 1960, mais connait un léger regain en 2009

24,5

15,7 14,4 13,7 13,4 13,6

0

5

10

15

20

25

30

1960 * 1990 2000 2006 2007 2009

Part des produits alimentaires alimentaires et boissons non alcoolisées dans la dépense de consommation des

ménages (en %)

Source INSEE, comptes nationaux - Traitement AB&A

* hors boissons pour 1960

La tendance d’évolution de cet indicateur est difficile à estimer ; les données sur

la consommation des ménages en 2009 permettent cependant un certain

optimisme.

Bien que la part de l’alimentaire dans la dépense de consommation des

ménages tend à diminuer, elle augmente en volume

Indicateur 4 : Pouvoir d’achat

978

1 3001 556

1 8071 914 1 959

0

500

1000

1500

2000

2500

1960 1970 1980 1990 2000 2008

Dépenses de consommation finale des ménages pour le poste produits alimentaires et boissons non alcoolisées (en

euros par habitant, prix chaînés, base 2000)

Source: Ministère de l’Écologie, du Développement Durable, des Transports et du Logement

Traitement AB&A

322

Le pouvoir d’achat des ménages est en baisse tendancielle

Cet indicateur présage des arbitrages prix/qualité/quantité plus tendus et fréquents.

*

Evolution déflatée à l'aide de l'indice du prix de la dépense de consommation finale des ménages.

7

5,1

-0,7

2,3

2,1

-0,7

-1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1960 1970 1980 1990 2000 2008

Évolution du pouvoir d'achat par ménage (base : 2000) *

Évolution du pouvoir d'achat par ménage

Linéaire (Évolution du pouvoir d'achat par ménage)

Source: Insee - Présentation AB&A

323

Evolution du prix des matières premières et des loyers commerciaux

Indicateur 5 : prix des matières premières

Le prix des matières premières est incontestablement à la hausse,

notamment pour le poste énergie

Bien que les indices tendent à se stabiliser depuis 2008, cette tendance prédit

fatalement une augmentation du prix à l’achat pour le consommateur final et une

compression de la marge pour l’artisan/commerçant.

Indicateur 6 : prix loyers commerciaux

Une hausse modérée du prix des loyers commerciaux

80

90

100

110

120

130

140

150

160

Evolution de l'indice des prix de certains produits

énergie

produits de grande consommation

viande

céréales

sucre


97,45

100

103,01

101,07

102,92

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

2007 2008 2009 2010

Evolution de l'indice des loyers commerciaux (base 100 : 2008)

Source INSEE -Traitement AB&A

324

L’évolution du nombre d’établissements et de salariés dans le secteur

Indicateur 7 : nombre d’établissements (pour mémoire)

Après une diminution progressive, une reprise du nombre

d’établissements depuis 2005 prédisant une stabilisation, voire une

reprise

Indicateur 8 : ratio salariés/établissements

Une augmentation du nombre de salariés par établissement

Un taux d’évolution annuelle moyen de 0,41% depuis 1993.

84388 84348

8305482515 82725

8221881693

8012079746 79607 79383

7876278141 78208

7898878641

78996

75000

76000

77000

78000

79000

80000

81000

82000

83000

84000

85000

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Evolution du nombre d'établissements


4,05

3,98

4,06

4,15

4,284,22

4,25

4,32

3,80

3,90

4,00

4,10

4,20

4,30

4,40

Evolution du ratio nombre de salariés/nombre d'établissements dans le commerce alimentaire de

proximité


325

Evolution des soldes de gestion des entreprises du secteur

Indicateur 9 : Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires du secteur augmente modérément depuis 1997, après

avoir connu une baisse progressive sur 10 ans

Compte tenu de leur nombre décroissant, cet indicateur laisse présager une

augmentation modérée, mais durable, du chiffre d’affaires des établissements

du secteur.

Le taux moyen annuel d’augmentation sur 29 ans depuis 1977 a été de 2,80 %.

* le champ analysé ici ne correspond pas exactement au champ de notre étude ; il inclut le Commerce de

détail de tabac et n’intègre ni les supérettes, ni le commerce sur éventaires et marchés. Nous n’avons pu

avoir accès à aucune série longue pour l’intégralité de notre champ.

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

Evolution du chiffre d'affaires du secteur de l'artisanat et du commerce alimentaire de détail en magasin spécialisé * (au prix de base, en millions d' €)

Source: Insee, Compte CCCN - version du 16/12/2008 - Présentation AB&A

326

Indicateur 10 : Valeur ajoutée135

Même tendance d’évolution constatée pour la valeur ajoutée

Une augmentation durable encourageante, mais qui peut aussi laisser entendre

la réduction du champ de la clientèle potentielle du fait de la répercussion de

l’augmentation du prix des matières premières sur le consommateur final.

Le taux moyen annuel d’augmentation sur 29 ans depuis 1977 a été de 3,51 %.

* même remarque sur le champ analysé

135 Solde intermédiaire de gestion qui correspond à la différence entre la valeur des produits (le

chiffre d'affaires) et la valeur des achats faits pour exercer l'activité (marchandises,

consommations intermédiaires : matières premières, services...).

3 000

4 000

5 000

6 000

7 000

8 000

9 000

10 000

11 000

Evolution de valeur ajoutée du secteur de l'artisanat et du commerce alimentaire de détail en magasin spécialisé * (au prix de base, en millions d' €)

Source: Insee, Compte CCCN - version du 16/12/2008 - Présentation AB&A

327

Indicateur 11 : Productivité136

La productivité du travail a elle aussi progressé

(taux annuel moyen d’évolution entre 1993 et 2006 : 1,90%)

136 Valeur ajoutée totale/nombre de salariés du secteur (hors salariés des supérettes)

0,08

0,09

0,10

0,11

0,12

0,13

0,14

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Valeur ajoutée par salarié du secteur (en millions d'euros)

Source: Insee, Compte CCCN 2008 et Unistatis 2009 - Traitement AB&A

328

Synthèse des indicateurs et de leur influence

Les indicateurs laissent présager dans l’ensemble des perspectives assez

positives rendant la projection linéaire de données plausibles

Les facteurs exogènes (à l’exception de la population) tendent à la détermination

de perspectives neutres ou pessimistes.

En revanche, les indicateurs internes au secteur peuvent laisser présager une

progression modérée sur le moyen terme. La reprise observée depuis quelques

années pourrait alors s’avérer durable (à condition d’une prise en considération

des défis de la profession et d’une adaptation des professionnels pour les

relever).

Indicateurs « positifs » Indicateurs « neutres » Indicateurs « négatifs »


Indicateur 7 : Nombre

d’établissements

Indicateur 8 : Ratio

salariés/établissements

Indicateur 9 : Chiffre

d’affaires

Indicateur 10 : Valeur

ajoutée

Indicateur 11 : Productivité

Indicateur 2. Composition

des ménages

Indicateur 6 : Prix des

loyers commerciaux

Indicateur 3 : Part du poste

alimentaire dans la

dépense totale

Indicateur 4 : Pouvoir

d’achat

Indicateur 5 : Prix des

matières premières

329

Deuxième étape : Projections du nombre d'établissements et de salariés dans le scénario retenu de« confirmation de la reprise amorcée ces toutes dernières années »

La méthode retenue

Deux indicateurs clés sont projetés, considérés comme les meilleurs descripteurs

de l'envergure du secteur :

- le nombre d'établissements, et non le nombre d'entreprises, le premier étant

plus représentatif de la réalité économique du secteur, car pouvant

quasiment être confondu avec le nombre de points de vente

- le nombre de salariés, véritablement représentatif de l'activité du secteur est

obligatoirement à prendre en compte dans un CEP qui porte sur les

ressources humaines

Les courbes d'évolutions sont d'abord projetées selon la méthode de la

régression linéaire, c'est-à-dire en déduisant dans un premier temps l'avenir à

partir de l'analyse des tendances du passé sur une période longue. Cette

fondation des projections est incontournable pour l'analyse du secteur de

l'alimentation de détail, constitué d'un très grand nombre d'établissements aux

comportements quasi autonomes137. Ce secteur se caractérise en effet, et cela est

prouvé par l'analyse du passé, par des tendances lentes mais sûres. Il faut donc

en tenir compte dans une très large part dans les analyses.

Cette projection par régression linéaire est conduite selon deux hypothèses :

- Fourchette basse (en rouge) : la projection se fait à partir du constat des 15

dernières années (1993 à 2009 comprises). Cette antériorité donne une forte

solidité analyse. Cependant, elle ne traduit pas suffisamment une certaine

tendance visible ces toutes dernières années, à savoir, un ralentissement de la

baisse du nombre d'établissements et une augmentation, certes modérée du

nombre de salariés. Ainsi, si elle peut être considérée comme la plus sûre et

si elle ne risque pas de décevoir, elle est légèrement positive et ne correspond

pas tout à fait au scénario qualitatif retenu.

137 Contrairement par exemple à un secteur dans lequel domineraient un ou plusieurs grands

groupes internationaux, et dont l'avenir dépendrait ainsi beaucoup des choix stratégiques de ces

derniers et qui serait ainsi beaucoup plus dépendant d'événements ponctuels.

330

- Fourchette haute (en vert) : la projection se fait uniquement sur la base des 5

dernières années (2005 à 2009 comprises). Elle traduit ainsi plus nettement

l'amélioration récente de la situation. Cependant, rien ne garantit que cette

dernière tendance sera durable sur des échéances longues, car il pourrait

s'agir du redressement d'une situation dont les effets pourraient

progressivement s'atténuer. C'est pourquoi on peut la considérer comme

légèrement trop optimiste, et nous l'avons ainsi fixée comme une fourchette

haute de notre analyse.

La réalité (« évolution pressentie », en noir pointillé sur les graphiques) se

situera ainsi, selon nous, entre la fourchette haute et la fourchette basse.

Pour déterminer la position de cette projection, nous recourons alors à une

analyse qualitative des facteurs d'influence, c'est-à-dire d'une part aux

hypothèses qualitatives du scénario retenu, et d’autre part aux tendances

d'évolution des 11 indicateurs analysés ci-avant.

Il s'agit ainsi d'un choix subjectif et multifactoriel, qui peut être débattu.

En synthèse, nos conclusions sont les suivantes :

Le nombre de points de vente (établissements) se stabilisera, ou plutôt accusera

une diminution, mais extrêmement lente, en tout cas moins rapide que celle

constatée ces 15 dernières années.

Notons que ceci peut cacher un phénomène de restructuration un peu plus

important que les chiffres peuvent laisser entendre, par fermeture

d'établissements non viables, reconversion d'activité au sein de l’alimentation de

détail, augmentation des surfaces moyennes, augmentation du nombre de points

de vente par entreprise.

Le nombre de salariés augmentera, mais de manière très ténue, le secteur de

l'alimentation de détail se caractérisant d'abord par une étonnante stabilité en la

matière.

Ainsi la tendance générale est fondamentalement à la stabilité, les nuances portant

des croissances extrêmement faibles en volume.

Ces conclusions pourraient apparaître comme légèrement pessimistes aux yeux des

partenaires. Il nous semble cependant important de retenir le message le plus solide,

quitte à ce que de bonnes surprises apparaissent à l’avenir (elles resteront de toute

façon probablement très limitées en volume).

331

Enfin, nous conseillons aux partenaires de surveiller de très près les chiffres 2010 et

2011 dès qu’ils paraîtront, de façon à voir si la vitesse de progression du nombre de

salariés continue sur un régime identique aux cinq dernières années, ou s’il

commence à se tasser.

Evolutions du nombre d’établissements

Fourchette haute (en vert) : sur la base d’une évolution, avec un taux d’évolution

annuel moyen de + 0,272% depuis 2005.

Fourchette basse (en rouge) : sur la base d’une évolution, avec un taux

d’évolution annuel moyen de – 0,412% depuis 1993.

Fourchette pressentie (en pointillé) : - 0,062 % par an sur les prochaines années.

78 670

77 070

75 500

79 210

80 310

81 410

78 94078 690 78 455

83 054

80 120

78 141

70 000

72 000

74 000

76 000

78 000

80 000

82 000

84 000

86 000

Estimation de l'évolution du nombre d'établissements

Fourchette basse

Fourchette haute

Evolution préssentie

Unistatis - Traitement AB & AUnistatis - Traitement AB & A

- 0,062 % /an

332

Evolutions du nombre de salariés:

Fourchette haute (en vert) : sur la base d’une évolution, avec un taux d’évolution

annuel moyen de + 0,837% depuis 2005.

Fourchette basse (en rouge) : sur la base d’une évolution, avec un taux

d’évolution annuel moyen de – 0,003% depuis 1993.

Pressentie (en pointillé) : + 0,427 % /an pour les prochaines années.

341 220 341 170 341 120

344 090

358 730

373 990

342660349950

357560

330 505 332 331330 048

300 000

310 000

320 000

330 000

340 000

350 000

360 000

370 000

380 000

390 000

400 000

Estimation de l'évolution du nombre de salariés

Fourchette basse

Fourchette haute

Evolution préssentie

Unistatis - Traitement AB & AUnistatis - Traitement AB & A

+ 0,427 % /an

333








8. Recommandations

9. Annexes

334

Note préalable sur l’élaboration des recommandations

Ces recommandations sont fondées sur les constats et analyses effectués

lors des investigations conduites auprès des représentants des

professions, des partenaires et des entreprises

Pour mémoire, les démarches d’investigation ont été les suivantes :

Réunions et entretiens approfondis avec les représentants de l’Etat, les

organisations syndicales de salariés, les organisations syndicales d’employeurs et

des acteurs proches du secteur : 39 partenaires interrogés

Analyse statistique des données du secteur tirées de 7 sources différentes

Comparaison avec 3 pays européens et mise en avant des bonnes pratiques

identifiées en termes de formation initiale et continue

Enquête qualitative auprès de 50 entreprises sur l’ensemble des sous-secteurs et

auprès de 9 organismes consulaires et associations de commerçants

Enquête quantitative auprès de 500 entreprises

335

Nous avons sélectionné 6 défis principaux que ces recommandations se fixent de relever

Ces défis correspondent aux principales problématiques identifiées au

cours des investigations, auxquelles les partenaires de ce CEP pourraient

apporter des soutiens directs ou indirects aux entreprises et aux salariés

Ces défis ne sont pas exhaustifs, mais ce sont ceux que nous jugeons prioritaires pour

le secteur et sur lesquels nous conseillons de concentrer les efforts. Cette approche

nous a semblé préférable à un éparpillement en un long catalogue d’actions, que les

partenaires n’auraient pu, en tout état de cause, toutes mettre en œuvre, et qui, par

ailleurs, aurait fait courir le risque de passer à côté de l’essentiel.

Défi 1 Valoriser résolument et collectivement l’image des métiers de

l’alimentation de détail auprès du grand public et des salariés

potentiels

Défi 2 Encourager une adaptation fine des offres aux attentes nouvelles des

consommateurs

Défi 3 Faire de la professionnalisation du relationnel client un axe prioritaire

de renforcement du secteur

Défi 4 Maintenir les efforts de maîtrise systématique par les professionnels

des informations sur la santé et la nutrition

Défi 5 Sensibiliser et professionnaliser les chefs d’entreprise et leurs

conjoints dans la gestion de leurs ressources humaines

Défi 6 Adapter l’offre de formation et ses modalités d’accès aux besoins clés

des actuels et futurs professionnels

336

Défi 1 : Valoriser résolument et collectivement l’image des métiers de l’alimentation de détail auprès du grand public et des salariés potentiels

Objectifs visés

S'appuyer résolument et avec fierté sur les atouts actuels du secteur pour

promouvoir énergiquement tant la qualité et la spécificité de l’offre que le

professionnalisme et la passion des métiers de l’alimentation de détail

Ainsi mettre des mots explicites et construire une image forte et visible des

atouts concurrentiels irremplaçables du commerce et de l'artisanat de

l'alimentation aux yeux des consommateurs

Attirer de meilleurs profils en formation initiale, motivés par les métiers de

bouche et permettre ainsi aux professionnels de disposer de salariés qui

s’engagent avec conviction et intérêt dans chaque spécialité

Chasser les stéréotypes encore négatifs sur certains aspects de l’emploi dans le

commerce et l’artisanat de détail alimentaire

Principes-clés de conduite des actions

Ne pas épuiser les moyens dans une grande campagne de communication

coûteuse et unique, mais s’appuyer avec persévérance, sur la durée, sur une

multitude de canaux existants

Identifier et valoriser les atouts communs et spécifiques au secteur dans son

ensemble, en laissant le cas échéant à chaque métier et territoire le soin de

décliner et compléter les messages forts diffusés de manière commune et

cohérente

Pour assoir les conditions d’une approche collective et donc plus puissante avec

une stratégie partagée au service de chaque profession (thématiques prioritaires,

consensus sur les périodes opportunes pour mener les actions, etc.)

Se positionner ainsi davantage en animateur de réseaux multiples, en

pourvoyeur d’outils, en tête chercheuse insuffleuse d’idées nouvelles, qu’en

maître d’œuvre unique et centralisateur

En effet, la réussite de telles actions dépendra étroitement :

337

- de la simplicité et de l’unicité des messages pour tous les secteurs138 ;

- de l’adhésion préalable des différentes fédérations et de leurs adhérents et

donc de la mobilisation largement anticipée des professionnels autour de ces

messages et objectifs ;

- de la répétitivité et du maintien des actions dans la durée.

Recenser et diffuser les bonnes pratiques en jouant systématiquement sur les

points qui rassemblent la profession au-delà des particularités139 propres à

chaque secteur

Actions conseillées

1A. Identifier les messages clés et les diffuser aux professionnels pour

qu’ils les relayent auprès des consommateurs

Lancer une réflexion approfondie entre les acteurs sur les arguments

communs, porteurs et durables pour promouvoir le secteur dans son ensemble :

pour cela mettre en place un groupe de travail réunissant des représentants de

branches, quelques professionnels engagés des différents sous-secteurs, ainsi que

des observateurs et experts externes (en tendances de consommation, sociologie,

communication).

Un budget minimum serait à prévoir, pour pouvoir rémunérer des experts de

haut niveau et pour faire conduire quelques enquêtes très qualitatives auprès de

consommateurs. Il est en effet indispensable que les professions de l'alimentation

de détail puissent bénéficier d'un regard extérieur sur l'image qu'elles génèrent

aux yeux du grand public, et ne pas se limiter à l'image qu'elles pensent avoir

d'elles-mêmes.

Les arguments de communication pour faire valoir certains atouts du secteur auprès du grand public :

L’enjeu de sécurité dans un contexte de crises alimentaires à répétition devient déterminant : le professionnel est un gage de sécurité

- l’attrait croissant du consommateur pour plus de visibilité sur la traçabilité et la fraîcheur des produits consommés est un facteur porteur

138 Boulangerie, Boucherie, Charcuterie, Détaillants en fruits et légumes, etc.

139 Ces particularités existent néanmoins et ne peuvent être négligées pour conduire auprès des

professionnelles des actions crédibles. Cependant il convient d’agir systématiquement sur le

« plus grand commun multiple »qui rassemble et non sur le « plus petit diviseur ».

338

- le besoin de confiance doit être mis à profit pour trouver chez l’artisan (ou le détaillant qui aura soigneusement sélectionné ses produits) la réponse adaptée : lui, connait l’origine de ses produits, lui, sait conseiller sur les modes de préparation les plus adaptés

Le retour au naturel, dû aux inquiétudes de nutrition, constitue une opportunité à ne pas rater

- la lutte contre l’obésité, et les enjeux de santé, en général pèsent de plus en plus dans le quotidien du consommateur

- la notion du « mieux manger » se propage

Le phénomène de retour aux valeurs du terroir et à la proximité est tout particulièrement porteur pour l’alimentation de détail

- le respect de la tradition et le retour à l’authentique ne demandent qu’à être redécouverts

- par ailleurs, avec les attentes croissantes de diminution de la trace carbone, les notions de consommation locale et de « mieux consommer » ne demandent qu’à trouver un acteur capable de les mettre en pratique dans le quotidien alimentaire

Le commerce alimentaire de proximité est fortement porteur de démarche d’innovation ; ce constat est tout particulièrement étayé par l’apparition continuelle de produits nouveaux et/ou sur les évolutions des manières de travailler et présenter les produits fabriqués. Tous les secteurs sont concernés par cette innovation constante ; il n’en reste pas moins vrai que l’innovation dans le secteur est probablement moins visible et certainement moins mise en avant (contenu de la limitation des moyens de communication et aussi de démarches plus individuelles) que dans les grandes enseignes du commerce.

Le consommateur est aujourd’hui en attente de contact humain, de convivialité et de conseil plus individualisé dans un environnement sociétal de plus en plus individualiste

Le commerce alimentaire de proximité a toutes ces prédispositions ; il lui faut les faire encore mieux connaître :

- une proximité de l’habitant avec une participation à la vie de quartier ;

- une relation humaine, une capacité d’empathie avec la clientèle dans ses différents états d’esprit spécifiques au moment de l’acte d’achat (le convivial, le festif, le pratique, …)

- une serviabilité et une souplesse du service apporté, que la grande distribution, ayant normalisé son offre pour des questions de rentabilité et de sécurité, ne peut offrir

- la possibilité de créer des espaces de vente chaleureux, originaux et attractifs pour l’œil

- la qualité et l’originalité des produits proposés qui égayent le quotidien

Diffuser ces arguments sur le terrain en les déclinant pour chaque sous-secteur

et favoriser leur mise en place concrète par les professionnels

- Les diffuser dans un premier temps par les canaux d'informations habituels

des organisations professionnelles vers les professionnels : journaux de la

profession, site Internet des Fédérations, dossiers de presse transmis aux

périodiques professionnels, …

339

- Appuyer cette information écrite par des moments d’échanges oraux entre

professionnels au sein des Chambres Syndicales et/ou des Chambres de

Métiers de l’Artisanat et/ou des associations locales de commerçants et

artisans

* ce type de démarche impliquante et concrète de « parler vrai » donne une

crédibilité aux messages ;

* permet de traiter des problèmes de fond et de trouver des solutions

pragmatiques pour le quotidien ;

* affirme une véritable conviction des atouts clés du secteur par la voie

testimoniale

- Doter les professionnels des outils de communication nécessaires afin

qu’ils soient davantage les ambassadeurs et les porteurs du message au

quotidien

* leur construire des kits de communication du type argumentaire,

* proposer à terme des images et des vidéos de haute qualité téléchargeables

pour écrans plats (et écrans 3D à terme) installés dans les espaces de vente,

* les diffuser par le biais du téléchargement sur les sites Internet de la

profession : www.cgad.fr, sites des OP, www.artisanat.fr,

www.artisanat.info (rubrique « espace artisan »)

- Accompagner cette démarche d'actions de formation,

* en proposant à la fois les formations dédiées à ce sujet,

* mais aussi et surtout en ajoutant à l'ensemble des formations existantes

et bien suivies par les artisans, commerçants et leurs salariés, des modules

ou messages sur l'importance de la communication et sur les arguments à

mettre en avant ; en effet, si peu de professionnels consacreront le temps

nécessaire pour une formation dédiée en la matière, beaucoup pourront

être touchés par ce biais des formations existantes. Par ailleurs, le message

sera d'autant plus percutant que le sujet principal de la formation ne sera

pas la « communication », mais relèvera d'une thématique qui les

préoccupera plus fortement. L'importance d'une bonne communication

associée à tout acte professionnel apparaîtra ainsi plus nettement et sera

bien plus convaincant pour les professionnels.

Engager une opération nationale grand public, spécifique et globale sur le

secteur de l’alimentation

http://www.cgad.fr/

http://www.artisanat.fr/

http://www.artisanat.info/

340

Ceci permettra d’appuyer le travail quotidien des professionnels, car ils pourront

y faire référence auprès de leurs clients, et sentiront que leurs représentants, les

pouvoirs publics, les soutiennent dans leurs efforts.

Par exemple, tenter d’obtenir auprès du Fonds National de Promotion de

Communication de l’Artisanat une telle campagne pour 2012 ou 2013.

La forme de cette campagne reste à imaginer : il pourrait s'agir d'une campagne

classique avec achat d'espaces publicitaires dans les médias, sur Internet, ou par

voie d'affichage et/ou des opérations originales et innovantes. Cette campagne

ne devrait pas être un préalable à la diffusion des argumentaires auprès des

professionnels, mais elle devrait plutôt venir la soutenir après quelques mois de

déploiement sur le terrain

1B. Combattre résolument les idées reçues et valoriser les avantages du

métier pour attirer davantage de jeunes

Continuer à améliorer la lisibilité du secteur en ciblant tout particulièrement

les structures d’orientation de l’Education Nationale et les professeurs

- renforcer l’expertise des psychologues conseillers d’orientation sur les

secteurs de l’artisanat de bouche : débouchés, évolutions de carrière

possibles, passerelles entre secteurs, compétences valorisantes de demain,

capacité à embaucher et à offrir des perspectives d’emploi à long terme, mais

également notoriété, conditions de travail du 21ème siècle140, etc.

Cette action essentielle pourrait par exemple être conduite en réalisant, avec

la participation indispensable de l’éducation nationale, un double141

support commun142 à l’ensemble du secteur de l’alimentation de détail

140 Vacances, avantages sociaux, autonomie, convivialité de petites équipes, etc.

141 Un premier support à caractère technique, à l’attention par exemple des psychologues

conseillers. Il serait orienté sur la présentation des aspects 21ième siècle, novateurs et porteurs

d’avenir (techniques, humains, relationnels, etc.) probablement sous forme de fiches aisément

consultables et mémorisables et permettant de répondre aux éventuelles questions ultérieures

des élèves intéressés ; un second support serait plutôt destiné aux élèves sous forme audio-

visuel, consultable par thématiques et favorisant explicitement le retour sur les conseillers pour

approfondissement.

142 Ce qui n’empêcherait nullement dans le contenu de l’illustrer d’exemples tirés des différents

sous-secteurs, en prenant soin de respecter la palette de la diversité qui, au demeurant, constitue

un élément essentiel de son intérêt pour les futurs candidats.

341

- suggérer leur présence aux réunions organisées par les Branches sur le sujet,

en prenant soin de, par exemple :

* contrôler préalablement les thématiques qui doivent rester positives et

porteuses d’avenir,

* favoriser la réflexion transversale en montrant les liens et les cohérences

d’approches entre secteurs, la solidité d’un secteur aux déclinaisons

multiples

- faire connaître et promouvoir les possibilités croissantes de choix de

spécialisation tardive : les élèves de bacs généraux ou d’autres bacs

techniques peuvent par exemple revenir sur d’autres formations après une

expérience négative143

- susciter la reconversion pour des personnes éloignées du secteur mais qui

en ont une réelle passion

Poursuivre les efforts de présentation directe des métiers aux jeunes et à leurs

parents

- en mettant en avant les offres repères du secteur en termes de salaires

proposés, d’évolution de carrière, des possibilités d’entreprenariat et

d’indépendance,…

- en continuant à valoriser les produits, la facette « noble » des métiers de

l’artisanat qui font perdurer des savoir-faire nationaux en y alliant des

concepts novateurs propres au 21ième siècle et porteurs : la technique de

pointe à taille humaine, le respect de l’environnement, le respect des

individus et de leur intégrité, la nouvelle prise en compte de la dimension

sociétale des relations dans le commerce, etc.

- en faisant témoigner, au cours de réunions organisées par la profession

dans les écoles, des jeunes comme ambassadeurs de leur métier qui se sont

intégrés très positivement dans le monde du travail

- en participant à différents salons étudiants pour représenter, d’une voix

commune, les métiers de l’alimentation de détail

Des supports et de nombreuses actions ont déjà été réalisés par les différentes

fédérations, la confédération, l'APCMA, etc. ; il ne s’agirait ici nullement de

refaire l’existant, généralement de qualité, mais plutôt de développer une entrée

143 En multipliant, par exemple, les témoignages de reconversions réussies d’individus issus de

formations et de niveaux très différents qui ont trouvé leur voie

342

commune à tous les métiers de la CGAD. Cette entrée, vendeuse, motivante,

aisément consultable sur Internet pourrait être la plaque tournante de la

diversité, de la richesse, mais également de la cohérence de l’offre.

Envisager l’utilisation de nouveaux supports d’échanges qui touchent

directement les jeunes : Internet et les réseaux sociaux

- en s’appuyant sur les démarches novatrices déjà entreprises par certaines

professions144 tels les sites ludiques permettant une entrée « virtuelle »

mais concrète dans le métier, la possibilité de visualiser des films

témoignages de jeunes professionnels, des jeux de simulation et

d’identification type « serious games », etc.

Poursuivre ainsi résolument les démarches déjà entreprises en la matière sur

les sites Internet dédiés aux métiers et aux formations de l'artisanat et de

l'alimentation.

- constituer une cellule d'animation sur les réseaux sociaux, constitué de

jeunes ayant une véritable sensibilité voir passion pour les métiers de

l'alimentation, tout en maîtrisant parfaitement les techniques de

communication sur ces réseaux.

Sensibiliser les chefs d’entreprise/conjoints sur les évolutions des jeunes, la

nécessité d’assouplir et surtout d’enrichir leur approche de cette population

- en mettant en perspective les évolutions de génération sur une longue

durée (nouveaux objectifs, l’attrait pour un équilibre de vie différent, les

nouveaux relationnels dans la direction des Hommes, les nouveaux codes de

confiance et de prise de responsabilité, etc.)

- ceci afin que les échanges entre les professionnels et les jeunes à l'occasion

des interventions en établissements scolaires, dans les journées portes

ouvertes, à la réception des candidatures d'apprentissage de stages, voire au

quotidien avec les parents de ces jeunes, etc. soient parfaitement au diapason

des messages à faire passer sur l'intérêt de la profession.

Pour conduire avec efficacité ses actions, mutualiser et cumuler les savoirs et

les expériences pour réussir collectivement

144 Le site dédié aux jeunes jedeviensboucher.com ou encore le site de l’Artisanat en France : « le

virus de l’artisanat » (http://www.artisanat.info/jeunes#lire-fiche-chlik)

343

Par secteurs au sein de la CGAD, des démarches en ce sens ont déjà été lancées. Il

s’agirait ici, en priorité, de mutualiser l’existant et de l’animer de manière

collective.

Cette approche devrait réunir et cumuler les avantages :

- éviter les redondances éventuelles avec l’existant et donc minimiser les

coûts de réalisation : il s’agit d’éviter à tout prix de « réinventer la roue »

alors que d’autres professions en ont déjà une véritable pratique et une

démarche de progrès

- faire croître en importance le sérieux et l’intérêt d’avenir de cette

thématique, sans stigmatiser un secteur en particulier, tout en donnant une

dimension d’ampleur nationale à cette thématique.

- assurer avec détermination et dans la durée la permanence de cette

sensibilisation et l’accompagner dans le temps par l’actualisation, entre

métiers, des bonnes pratiques

Pour cela, commencer par lancer une démarche interne au groupe des

organisations professionnelles concernées de recensement et de diffusion des

bonnes pratiques notamment sur les axes et les moyens de la différentiation vis-

à-vis de la grande distribution alimentaire

De manière à :

- capitaliser sur les actions déjà conduites par certains secteurs réunis au sein

de la CGAD, mais non nécessairement connues de tous les professionnels du

même secteur et fréquemment ignorées des autres secteurs

- préparer et prévenir les risques concurrentiels liés à l’offensive en cours de

conquête du centre-ville par la GMA

En :

- définissant les thèmes prioritaires et un calendrier resserré de mise en œuvre

- désignant un coordinateur responsable de la démarche et de la diffusion de

ses résultats

344

Défi 2 : Encourager une adaptation fine des offres aux attentes nouvelles des consommateurs

Objectifs visés

Adapter les produits et les services aux nouvelles attentes de la clientèle

actuelle et potentielle

Se positionner résolument sur la clientèle jeune, ne constituant pas

nécessairement les clients d’aujourd’hui, mais étant potentiellement les clients

de demain du commerce alimentaire de détail. Ce positionnement, ne devrait

nullement contraindre les efforts continuels visant à répondre aux attentes des

clients plus « traditionnels »

Améliorer certains aspects encore jugés comme des points faibles de

l’alimentation de détail vis-à-vis de la concurrence


En termes d'état d'esprit dans la recherche des solutions :

Ne pas « perdre son âme » dans la poursuite inopportune et perdue d'avance

d'un combat frontal sur certains atouts de la concurrence (exemples du prix, de la

profondeur de gamme)

En revanche, savoir s'appuyer sur les atouts réels et solides de l'alimentation de

détail, en sachant toutefois ne pas se contenter de faire appel aux avantages

historiques bien connus des professionnels eux-mêmes, car ces derniers ne sont

pas inaltérables ;

Ainsi savoir véritablement se mettre à l'écoute des tendances nouvelles de la

société, en acceptant d'entendre les images parfois négatives de la profession, et

en recherchant une valorisation véritablement ancrée dans le XXIe siècle des

atouts historiques de l'alimentation de détail.

En termes de mise en œuvre opérationnelle des actions :

plus encore que pour la communication (défi 1), l'adaptation de l'offre est une

démarche individuelle des chefs d'entreprise, aucune solution marketing

générale ne peut être appliquée de manière uniforme sur l'ensemble des points

de vente : ce qui serait une bonne idée commerciale dans telle situation pourrait

conduire à une catastrophe dans telle autre.

345

En outre, la légitimité des organisations professionnelles, syndicales et des

pouvoirs publics n'est pas la plus forte dans le registre commercial aux yeux

des professionnels : en effet, ces acteurs institutionnels sont plutôt perçus comme

légitimes et actifs sur le terrain de la réglementation et de la formation

notamment, alors que les professionnels feraient davantage confiance à des

acteurs privés et à but lucratif pour les orienter sur les bonnes solutions

permettant de développer les meilleurs produits et le chiffre d'affaires (des

professionnels du même métier ayant connu un fort succès commercial, des

fournisseurs, des franchiseurs, etc.)

Le rôle de ces partenaires en la matière est ainsi davantage dans la

sensibilisation à l'importance de l'adaptation de l'offre aux nouveaux besoins

sociétaux, dans la capacité à susciter des soutiens techniques innovants (en

formation, en offre de conseil, en outils), dans l'animation d'échanges de bonnes

pratiques entre organisations professionnelles et entre professionnels, qu'en

diffusion de solutions commerciales uniformes et préconçues.


2A. Prioriser quelques sujets clés d'évolution nécessaires de la réflexion

sur l'offre

Nous pensons notamment aux cinq sujets suivants :

Lutter contre une certaine image de cherté du secteur en articulant mieux la

notion de prix par rapport aux points forts du secteur notamment en faisant

valoir systématiquement, de manière argumentée et très illustrative145 la qualité

artisanale, le service, le conseil professionnel et l’originalité des produits146

Pousser les professionnels à développer plus systématiquement des offres à

forte demande (notamment de prêt-à-consommer et de prêt-à-préparer ou

encore de produits biologiques) par des initiatives de soutien et de diffusion des

idées innovantes de diversification remontées du terrain. Cette demande est en

forte progression ; elle correspond surtout à des modes de consommation des

jeunes, clients de demain

145 Donc facilement mémorisable, comme par exemple et très indicativement « dans votre jambon

payez la chair pas l’eau ».

146 Cf. Défi 1 pour le détail des arguments à mettre en avant par les organisations professionnelles

et des exemples d’actions de valorisation.

346

- ici aussi, faire connaitre les bonnes pratiques et mettre en avant les

exemples de succès par des témoignages d’entreprises qui ont su se

diversifier sur ces axes

- diffuser des recettes de produits prêts à consommer qui ont fait la preuve

de succès durable chez de nombreux commerçants

- mettre plus systématiquement et plus directement à la disposition des

professionnels les études effectuées sur les demandes de consommation

actuelles

Encourager et soutenir des groupements locaux d’indépendants à concentrer

leurs moyens commerciaux et négocier d’une seule voix des facilités avec les

acteurs et décideurs des agglomérations, des collectivités locales, …

Le message sous-jacent à faire passer est essentiellement le suivant : l'offre

véritable, et sur laquelle elle est vraiment concurrentielle, n'est pas uniquement

celle du boucher ou du boulanger prise indépendamment, mais bien celle

constituée par un groupe de commerçants/artisans dans une même zone

géographique ; ainsi, il est indispensable de concevoir et de présenter cette offre

comme un tout cohérent, à la fois en termes de communication, d'horaires, de

complémentarité de produits, de services associés communs, etc.

S'il est irréaliste et inopportun d'imaginer qu'elle puisse être conçue de manière

totalement collective, chaque professionnel étant évidemment indépendant et

souverain en la matière, il s'agit toutefois de trouver certains sujets de travail en

commun pour lesquels la valeur ajoutée de la mutualisation est véritablement

prouvée.

- favoriser le développement de techniques adaptées de marketing et de

communication en local

Par exemple,

* par la mise en place d’un portail Internet commun à plusieurs artisans

d’un quartier ou d’un centre-ville dans lequel pourrait figurer les

promotions du moment, les spécialités de la semaine à venir, les arrivages

exceptionnels, les horaires d’ouverture, …

* par une implication plus grande et toujours plus mutualisée dans

l’animation du quartier ou de la ville

* par une mutualisation de certains services clients, en particulier de la

livraison ou encore de la mise à disposition des produits sur un point

unique d’emporte (drive in)

347

- pour inciter à une synergie inter-commerçants au sein des quartiers et

rassembler une offre complète permettant au client d’effectuer tous ses

achats dans un périmètre de vente restreint et multi-gammes

(Le consommateur étant aujourd’hui en demande de plus de praticité, de

gain de temps et de proximité).

Suggérer aux chefs d’entreprise de ne pas fermer la réflexion sur leurs

amplitudes horaires

Dans ce domaine, de nombreuses avancées ont été faites ; mais elles se heurtent

concrètement, notamment en termes d'extension des plages horaires, aux limites

de la masse salariale et de l'organisation concrète au sein des équipes, ainsi

qu'aux capacités de résistance des chefs d'entreprise et de leur conjoint à la

charge de travail. Il serait néanmoins probablement nécessaire d’aller encore plus

loin ou de généraliser certaines avancées, non pas dans le sens d'une extension

massive des plages horaires, mais plutôt dans l'esprit d'une adaptation fine de

ces dernières aux particularités de la zone de chalandise.

Par exemple en centre-ville ou dans les zones de fort passage :

- en essayant de caler plus systématiquement ses propres horaires sur ceux

des nouveaux concurrents,

- en proposant éventuellement des adaptations des horaires de fermeture

durant les périodes estivales,

- en renonçant (pour certaines professions uniquement) à l’ouverture

matinale,

- en proposant pour les meilleurs clients147 un service de commande à

distance et de prise de livraison tardive (forme de drive adapté aux

caractéristiques du commerce de proximité).

Favoriser le développement d’un service de livraison et de prise de commande

à distance (via Internet),

Tout en prenant un certain nombre de précautions qui permettraient de limiter

les risques, les coûts et la charge afférents :

- surtout en centre-ville,

- ouverture du service aux meilleurs clients,

- association à une carte de fidélité,

147 Afin de minimiser les risques de non-exécution de l’ordre par certains clients.

348

- regroupement de ce service entre plusieurs artisans/commerçants,

- développement d’un point d’emporte commun148

Suggérer aux chefs d'entreprise, dans les situations adaptées, de réfléchir à la

solution du drive in

- avec ou sans commande préalable (à noter que le véritable drive in sans

commande préalable peut être parfaitement adapté à certains métiers ; citons

par exemple la boulangerie)

- dans les tissus urbains le permettant (espaces suffisants, pas trop de

contraintes imposées aux déplacements automobile, etc.) et dans lesquels le

mode de déplacement dominant est bien l’automobile (périphéries, zones

rurales, etc.)

2B. Mettre en place trois types d'action pour aider les professionnels :

sensibilisation, soutiens techniques, échange de bonnes pratiques

Sensibilisation à l'importance de l'adaptation de l'offre aux nouveaux besoins

sociétaux

Par les fédérations professionnelles de chacun des métiers : renforcer et amplifier

les actions déjà conduites sur les différentes thématiques permettant de relever le

défi 2149 ; les actions et canaux décrits dans le défi 1 pour la communication sont

tout à fait adaptés pour ce faire.

Capacité à susciter des soutiens techniques innovants (en formation, en offre de

conseil, en outils)

Si les partenaires ne peuvent être les porteurs directs de projets d'évolution de

l'offre, ils peuvent cependant soutenir les acteurs publics et privés légitimes pour

aider les professionnels en la matière. Nous pensons en particulier :

- aux formateurs spécialisés dans le marketing (dans le sens premier de

l'adaptation de l'offre à la demande), que les partenaires pourraient soutenir

dans de nouvelles ingénieries et dans la communication de leurs offres

innovantes d'actions de formation en la matière,

148 Ces différentes techniques sont mises en place par certaines enseignes de GMS ; il conviendrait

probablement que le commerce de détail adapte ces formes nouvelles de service en les

enrichissant de son savoir-faire en matière de relationnel client.

149 Cf. énumération du carré précédent

349

- aux consultants spécialisés dans le même domaine ; si le recours direct à ces

derniers semble peu crédible pour les professionnels pour des raisons de

coût, des prestations pourraient être commandées de manière collective par

le biais des organisations professionnelles ou d'associations locales ; le

soutien par les partenaires pourrait par exemple consister en la matière au

repérage des consultants compétents, à la diffusion de leurs coordonnées

aux groupements, à l'identification de financements des prestations de

conseil, etc.

Animation d'échanges de bonnes pratiques

Il s’agit d’un point clé de la sensibilisation : le message d'une évolution de l'offre

ne devient véritablement crédible que s’il a été mis en œuvre par un confrère et

que ce dernier a véritablement réussi dans son projet. Il s’agit ici non pas de

pousser à employer les mêmes solutions, mais plutôt à ouvrir la réflexion de

chacun à de nouvelles perspectives sur sa propre offre.

- par un coordinateur à désigner, nourrir les supports d’information150

propre à chaque secteur d’une rubrique « Comment procèdent vos collègues

des autres secteurs de l’alimentation de détail »151. À noter que les

périodiques spécialisés font déjà largement écho de ces initiatives, mais qu'il

s'agirait d'en augmenter l'ampleur et de toucher l'ensemble des professions,

- éventuellement par ce même coordinateur, mettre en place un dispositif de

mutualisation et d’information des conseillers de chaque fédération sur les

bonnes pratiques, les initiatives porteuses de succès. Cette approche pourrait

avantageusement être portée et animée par la CGAD par la mise en place et

l’animation d’une réunion annuelle des conseillers de chaque fédération. Ces

derniers auraient été préalablement investis de cette mission de collecte des

bonnes pratiques pour leurs propres secteurs dans la thématique retenue152.

150 Par exemple lettre d’information, journal de la profession, communication lors des réunions

professionnelles du secteur, etc.

151 Il s’agit ici d’un titre purement illustratif.

152 Cette démarche pour être efficace et concrète devrait reposer sur le choix et la limitation

préalable de deux ou trois (maximum) thématiques considérées comme prioritaires par les

partenaires du CEP.

350

Défi 3 : Faire de la professionnalisation du relationnel client un axe prioritaire de renforcement du secteur

Objectifs visés

Transformer les atouts réels du commerce et de l'artisanat de l'alimentation de

détail, mais pas forcément perçus clairement par les clients, en un message

explicite diffusé au quotidien, véritable fer de lance de lutte contre la

concurrence et de développement des parts de marché

Pour cela, appuyer les connaissances et les techniques de communication de

tous les professionnels en contact avec le client (chefs d'entreprise, conjoints,

salariés, apprentis) pour les aider à communiquer sur les axes véritablement

différenciants du secteur : accueil personnalisé, savoir-faire, authenticité,

gastronomie, sécurité alimentaire, etc. (voir ces éléments largement développés

dans les parties précédentes)


Prioriser absolument l'échange oral entre les professionnels et les clients : ce

canal de communication est le plus percutant, et aucune concurrence n'en

dispose véritablement153

Sensibiliser l'ensemble des professionnels en contact avec le client, sans

craindre d'insister auprès des chefs d'entreprise et leurs conjoints, sans oublier

les salariés non dédiés à la vente mais présents toutefois dans l'espace de vente,

ainsi que les apprentis, qui doivent être sensibilisés au plus tôt à l'importance du

relationnel client.

153 Les projets nombreux de développements des relations entre les caissières de grandes surfaces et

le client n'ont pas été couronnés de succès, et la disparition progressive des premières ne risque

pas d'améliorer la situation de la grande distribution en la matière.

351


3A. Développer significativement la thématique du relationnel client en

formation initiale

Insister de manière plus systématique sur les enjeux de « savoir-être »

- introduire dès le début des formations, voire en amont au niveau de

l'orientation, une sensibilisation très appuyée à l'importance du relationnel

client et donc du savoir-être, en démontrant que la maîtrise du geste

professionnel non accompagné de la qualité relationnelle correspondante est

totalement insuffisante à la maîtrise véritable du métier et à l'obtention du

diplôme

- mettre en place des modalités pédagogiques innovantes pour faire passer le

message : renforcement des exercices de simulation, mise en place éventuelle

de véritables cours sur l’accueil en utilisant plus systématiquement les outils

de vidéo simulation, voire même le recours à des comédiens154

- introduire cette sensibilité et ce discours dans tous les modules de formation,

y compris techniques : par exemple en faisant systématiquement formuler

par l'élève quelques phrases valorisant aux yeux d'un client fictif le travail

technique qu'il vient de réaliser.

Augmenter radicalement la part du relationnel et du conseil client dans les

programmes de formation initiale, y compris (et presque surtout) dans les

diplômes techniques des métiers

Au-delà du socle de compétences liées au geste professionnel et à la vente,

introduire des modules de formation « conseil au client » reposant par exemple

sur :

- la connaissance des tendances sociétales en matière d'attentes et de besoins

des clients, segmentées de manière pragmatique en grands types de

population (générations, classes sociales et de pouvoir d'achat, etc.),

- la maîtrise des techniques de communication et en particulier la capacité

d'écoute et de décryptage des attentes du client en fonction de son

apparence, de ses formulations, etc.,

154 Pour mémoire cette solution est par exemple systématiquement utilisée dans les formations

d’hôtes/hôtesses d’accueil.

352

- davantage de culture générale afin de savoir notamment mieux

communiquer sur l’origine des produits (histoire, connaissance et situation

géographique des régions et des terroirs, …),

- les tendances culinaires en termes de produits, mais aussi de modes de

préparation et de cuisson, etc.

Augmenter, en conséquence, le poids de ces thématiques dans le référentiel de

certification : prévoir des évaluations spécifiques et bien adaptées en la matière

(oraux), augmenter la pondération de ces matières dans la note finale, etc.

Favoriser plus systématiquement la multi-expérience dans le parcours de

formation des jeunes

Il s’agirait de donner aux jeunes une vision plus large du contact clientèle et

une certaine aisance relationnelle en leur procurant la possibilité d’échanger

commercialement avec des clientèles plus systématiquement différentes

durant leur formation

- encourager le passage par plusieurs professions de l’artisanat

alimentaire155.Malheureusement peu réaliste pour les formations

techniques, ce principe pourrait en revanche être développé pour les

formations à la vente.

- inciter, autant que nécessaire, à la diversification des types d’expériences et

des environnements de travail

* par exemple, centres urbains / zones rurales,

* ou encore petites structures indépendantes / grandes boutiques

155 Rappel : certains artisans ont d’ores et déjà fait leur cette pratique. Toutefois, surtout lorsqu’il

s’agit de bons profils, d’autres mettent en place des stratégies de maintien dans l’entreprise. Ces

pratiques sont aisément compréhensibles en situation de pénurie de profils motivés mais

peuvent être contradictoires aux intérêts à long terme de développement du secteur

353

3B. De la même manière, améliorer les compétences des professionnels en

place par le biais de la formation continue

Investir à l'échelle du secteur dans une ingénierie pédagogique du relationnel

client dans l'alimentation de détail

- repérer un ou plusieurs organismes de formation spécialisés en techniques

de communication et connaissant bien l'alimentation de détail

- monter un groupe de travail de représentants de la profession et travailler

avec ce/ces prestataires à la conception d'un socle pédagogique commun à

l'ensemble de l'alimentation de détail, spécifiquement adapté aux

problématiques très particulières de ce secteur.

- ayant financé l'ingénierie pédagogique, en conserver la propriété et la

diffuser largement à l'ensemble des organismes de formation concernés,

afin qu'ils l’incluent dans leur propre cursus pédagogique. À noter que cela

pourrait intéresser aussi des établissements de formation initiale.

- imposer/inciter les organismes de formation à introduire ces thématiques

dans la plupart de leurs formations, au-delà des formations spécifiquement

dédiées au relationnel client. Si cette introduction est incongrue dans

certains stages (exemple : comptabilité) il faut cependant démontrer qu'elle

est fondamentale dans de nombreux autres (et notamment dans les

formations techniques métiers)

Pour engager le travail, les partenaires du CEP pourraient désigner un

coordinateur en charge de ce projet, afin de :

- définir avec les professionnels les thématiques prioritaires transverses à tous

les secteurs à développer dans les formations à construire,

- participer à l’élaboration d’argumentaires de promotion de ces formations

attrayants, motivants et vendeurs,

- répercuter sur les organisations professionnelles concernées et

éventuellement les organismes de formation les bonnes idées, les démarches

qui fonctionnent, les écueils à éviter.

Sensibiliser les dirigeants à une démarche pédagogique en interne sur cet axe

La professionnalisation des salariés sur l’accueil et le conseil passe avant tout par

l’exemplarité du dirigeant et de son conjoint. En outre, ils peuvent être au

quotidien les relais auprès des salariés des techniques de communication qu'ils

auront apprises et adaptées à leur propre entreprise.

354

Ceci pourrait être facilité par la création d’un programme spécifique pour les

dirigeants et leurs conjoints

- financé par FAFCEA, ou par l’OPCA pour les dirigeants salariés,

- avec des modalités d’accès à ce programme facilitées et tenant compte des

contraintes temps élevées

* sous la forme d’un enchainement de soirées ou matinées qui équivaudrait

à un jour ou deux de formation étalés sur plusieurs semaines,

* voire par la mise en ligne de vidéos d’e-formation.

355

Défi 4 : Maintenir les efforts de maîtrise systématique par les professionnels des informations sur la santé et la nutrition

Objectifs visés

Le niveau d’information et de respect de la réglementation dans le domaine de la

sécurité alimentaire est reconnu comme étant de « bon niveau »156, et il est probable

que la période de montée en puissance des exigences soit maintenant derrière nous.

Cependant un effort (résiduel) nous semble encore à maintenir dans les domaines

suivants :

Faire connaître plus explicitement aux yeux du grand public les efforts

considérables conduits en matière de sécurité alimentaire, et la position

d'excellence obtenue, car il est probable que des images moins favorables restent

parfois attachées à tort au secteur 157

S'assurer que l'exhaustivité des professionnels respecte véritablement ces

règles sécuritaires, y compris les non adhérents aux organisations

professionnelles, les entreprises montées par des non professionnels sans

formation initiale, etc. ; en effet, il suffira d'un accident pour que l'image négative

rejaillisse lourdement sur l'ensemble du secteur158

Améliorer la prise en compte des aspects nutritionnels dans la composition des

produits et dans le discours tenu auprès de la clientèle ; la position de déni

encore parfois tenue par quelques professionnels159 n'est à notre avis pas

pertinente : sans changer fondamentalement les positions, ce qui serait une

erreur, il faut probablement être en mesure d'améliorer certains points encore

problématiques (certains taux de sel par exemple), et tenir un discours renseigné

et construit en la matière, montrant au client que le sujet a bien été pris en

compte sérieusement

156 Cf. analyse qualitative

157 Industrie = respect des normes ; artisanat et « petit commerce » = « bons produits, mais pas très

sûrs au plan du respect des règles d'hygiène »

158 On ne manquera pas de noter, par exemple, les impacts considérables de tels accidents dans la

restauration rapide

159 « les clients viennent chercher chez nous du goût, pas de l'équilibre nutritionnel »,

356

Au-delà des chefs d'entreprise, professionnaliser plus systématiquement leurs

équipes sur ces deux axes majeurs des attentes de la clientèle


S'agissant d'un sujet déjà très bien porté depuis plusieurs années par les

partenaires, et notamment les organisations professionnelles, choisir de

prolonger et de maintenir les efforts sur les actions déjà mises en place plutôt

qu’en concevoir de nouvelles


4A. Faciliter la prise en compte des nouvelles réglementations par une

présentation plus pédagogique prise en charge par les Fédérations

professionnelles

créer une rubrique spécialisée « Santé, sécurité et nutrition » sur le site Internet

des Fédérations pourrait être une première approche

- avec un guide des bonnes pratiques sur les aspects de santé (sécurité

alimentaire, nutrition, allergènes, …) incluant des fiches actions ciblées et

synthétiques, et autorisant l’identification par un système de recherche avec

mots-clés,

- assurant une mise à jour régulière, en fonction des nouvelles

réglementations,

- mettant à disposition des outils d’autodiagnostic simples,

- prodiguant des conseils sur les différentes manières de faire connaître ces

efforts et ce savoir-faire auprès des clients : « en valorisant sans inquiéter »,

« en expliquant sans ennuyer ».

Certaines de ces actions ont déjà été mises en place par des Fédérations ;

quelques bons exemples d’outils pratiques ont été identifiés ; leurs diffusions

pourraient être généralisées après adaptation éventuelle chaque fois que celle-ci

s’avèrerait nécessaire :

« NUTRI INFO » : le nouvel outil de calcul nutritionnel et de

déclaration des allergènes pour les artisans pâtissiers

Les « Quizz Hygiène » du Centre Technique des Métiers de la Pâtisserie

La charte de bonnes pratiques en matière de développement durable

dans les boucheries charcuteries artisanales par la CFBCT

357

Tous ces travaux, particulièrement intéressants et très professionnels pourraient

avantageusement être mutualisés sur la base d’aménagements simples et

rapides.

faciliter l’identification des organismes à contacter susceptibles de proposer

un soutien pour des actions d’amélioration ou de mise à jour sur lesquelles les

artisans indépendants ne peuvent agir seuls.

4B . Encourager la désignation d’un salarié responsable référent auprès

des autres membres de l’équipe dans le domaine de la sécurité/santé

Certains professionnels de grandes et moyennes structures ont en effet déjà

intégré ce principe qui consiste à responsabiliser un salarié à la veille sur les

évolutions réglementaires afin qu’il ait une fonction d’alerte auprès du/des

dirigeant(s) sur les aspects d’hygiène du personnel, des locaux, les conditions de

stockage, de transport, de choix des matières premières, etc. qui impactent la

qualité et la sureté des produits

Cette responsabilité viendrait s'ajouter aux missions habituelles de ce salarié,

qu'il soit technicien ou vendeur. Elle pourrait trouver une reconnaissance

explicite par l'entreprise (cf. 5C.).

Types de soutiens envisageables :

- garantir durablement une prise en charge de ces formations, sans les classer

dans les formations obligatoires théoriquement non éligibles à la formation

professionnelle, pour en encourager le recours (compte tenu de l’évolution

constante des textes et de leur niveau de technicité parfois complexe),

- la mise en place d’un système de formation à distance accessible en ligne

ou par envois réguliers de fichiers pour le salarié en charge,

- des outils de valorisation pour le salarié qui aura accepté de remplir ce rôle

et d’en assumer les responsabilités : certificat de reconnaissance,

valorisation par un système de rémunération plus avantageux, …

Cette démarche représente par ailleurs un élément important pour favoriser la

progression interne et la responsabilisation des salariés (cf. dernière partie des

recommandations).

358

4C. Renforcer encore et généraliser systématiquement la formation sur

les aspects sécuritaires pour les chefs d’entreprise et les salariés160

adapter encore les « stages Sécurité » pour qu’ils soient courts, pragmatiques et

surtout directement applicables dans l’entreprise, et les faire connaitre

tenter d’intégrer des modules de sensibilisation aux aspects de traçabilité,

allergènes, origine des produits dans l’ensemble des parcours de formation

- en dernière année de CAP par exemple, pour que les apprentis aient la

maturité nécessaire,

- il serait également envisageable de créer une mention complémentaire.

160 Détails des modalités de la formation dans la dernière partie des recommandations

359

Défi 5 : Sensibiliser et professionnaliser les chefs d’entreprise et leurs conjoints à la gestion de leurs ressources humaines

Objectifs visés

Cet objectif est valable pour de nombreux secteurs composés comme ici de très petites

entreprises. Ces secteurs ont à la fois de forts besoins (les équipes sont leur richesse)

et de plus grandes difficultés (du fait de la taille, une difficulté objective à

professionnaliser la fonction GRH).

De nombreux avantages que nous ne répéterons pas ici sont à attendre d'une telle

professionnalisation : meilleurs recrutements, meilleure ambiance d'équipe (élément

clé tant en interne que vis-à-vis de la clientèle), amélioration de la qualité et de la

productivité, fidélisation, diminution des risques liés par méconnaissance à un

mauvais respect de la réglementation, etc.

Cependant, cet objectif prend un relief particulier dans le commerce et l'artisanat de

l'alimentation de détail au moins sur trois enjeux spécifiques à ce secteur :

Développer la motivation et l’implication des salariés, la plupart d'entre eux

étant en contact avec la clientèle, et ce contact étant décisif pour l'entreprise (cf.

Défi 3), alors que les difficultés liées au savoir-être seraient plutôt croissantes.

Encourager les progressions internes et les reconnaître pour fidéliser

davantage les salariés dans la durée, et plus largement pour rendre plus attractif

le secteur à ses entrants potentiels

Déléguer mieux et plus afin d’engager un mouvement décisif de moindre

implication du dirigeant et son conjoint, et faciliter le développement des

entreprises multi-établissements par émergence de « bras droits » responsables

d'un point de vente.


Se méfier de tout discours théorique, donneur de leçons, technocratique, ou

encore de placage de solutions, ce risque étant élevée en matière de GRH, et

particulièrement mal reçu dans l'artisanat et le commerce

Relier systématiquement, à la fois dans la sensibilisation et la formation des

chefs d'entreprise et des conjoints, la solution GRH avec la problématique

qu'elle est destinée à traiter ; en particulier lorsque le lien avec l'économie est en

360

jeu (fidélisation de la clientèle, augmentation du panier moyen, abaissement des

charges indirectes liées au turnover, etc.). Montrer ainsi qu'on ne fait pas de la

GRH pour faire de la GRH, mais pour améliorer les performances de l'entreprise

(alors même que sur le fond, les partenaires poursuivent bien aussi un objectif en

tant que tel d'amélioration des conditions d'exercice professionnel et de carrière

des salariés)

S'appuyer au maximum sur les avancées déjà réalisées par plusieurs branches

du secteur en matière de GRH, en mutualisant les bonnes idées et les avancées

des uns des autres

Eventuellement en complément se rapprocher, pour recueil de suggestions

innovantes et des écueils à éviter, de fédérations professionnelles161 ayant sur la

thématique de la GRH une expérience réussie et partiellement transposable après

adaptation


5A. Introduire pleinement la GRH au sens large dans l’information et le

conseil apporté par les organisations professionnelles notamment

Introduire explicitement la thématique de la GRH dans tous les supports de

communication de chacun des secteurs pour montrer concrètement les apports

des actions RH en s’attachant à des problématiques spécifiques, directement liées

à des préoccupations dans les entreprises et notamment les TPE.

- dans les lettres et magazines à destination des adhérents de chacun des

secteurs de la CGAD, auxquels pourraient être ajoutée une rubrique RH

récurrente,

- sur les sites Internet des organisations professionnelles auxquels pourrait

être ajouté un onglet GRH avec des témoignages de pratiques concrètes

d’autres professionnels par exemple.

Enrichir systématiquement cette rubrique, propre à chaque secteur, de ce qui se

fait avec réussite162 dans les autres secteurs de la CGAD

161 D’artisans dans d’autres secteurs par exemple

162 De manière brève, concrète sur la base par exemple de témoignages de manière à entretenir et

développer auprès des adhérents la vision plus transversale et en mouvement innovant de

l’ensemble du secteur

361

Montrer explicitement que la GRH ne se limite pas aux problématiques de droit

social, ce dernier terrain étant celui sur lequel sont traditionnellement

positionnées les organisations professionnelles et les chambres consulaires.

Investir ainsi radicalement et explicitement les terrains plus qualitatifs de la

GRH, tels que le management, de la motivation, de l'évaluation, etc.

5B. Constituer une boîte à outils à destination des entreprises, commune

aux différents secteurs, mais déclinable par métiers

Constituer progressivement, et de manière mutualisée sur l'ensemble de

l'alimentation de détail, une telle boîte à outils

Celle-ci pourrait notamment être constituée :

- d’outils d’aide au recrutement

* les techniques d’entretien d’embauche (forme, durée, préparation,

formalisme nécessaire, etc.),

* les moyens de repérage de la motivation,

* les points clefs à vérifier dans le parcours du futur salarié,

* sa conception du métier : importance relative du geste professionnel de

l’accueil, du relationnel dans l’équipe, du « savoir-être », etc.,

* les points clefs à souligner sur les attentes, les niveaux d’exigence de

l’entreprise, les habitudes de fonctionnement (périodes de vacances par

exemple).

- d’outils d’accompagnement à l’intégration des nouvelles recrues

* qui est concerné par un tel parcours et comment l’adapter ? (par exemple

parcours spécifique à l’apprenti, parcours propre au salarié confirmé,

quelles différences, mais aussi quelles obligations ?),

* les points clefs à suivre lors de l’intégration,

* la conduite et la nécessité des entretiens de parcours d’intégration,

* la fixation des objectifs et des points de progression.

- d’outils d’évaluation des salariés

Entretiens annuels, entretiens professionnels, analyse des besoins et recueil

des souhaits des salariés, …

- d'outils d'accompagnement de la progression des salariés (cf. 5C ci-après)

- d’une brochure sur le thème « Comment s’adresser aux jeunes »

362

La constitution de cette boîte à outils, pour plus d’efficacité, de rapidité, de

limitation des coûts pourrait être constituée en deux temps :

- 1er temps : élaboration d’une structure et d’outils communs, mais adaptables

à tous les secteurs et modulables par eux ; cette démarche pourrait être

assurée par exemple par la CGAD à l’avantage163 de tous les secteurs

adhérents,

- 2e temps : mise à disposition de cette boîte outils et personnalisation à

chaque secteur concerné.

5C. Favoriser des progressions dans l’entreprise et leur reconnaissance

explicite

C’est un argument clef de la fidélisation : entrer en pâtisserie, boucherie, fromagerie,

… ce n’est pas « rester toute sa vie dans le même travail et avec la même

rémunération ».

S’impliquer dans l’élargissement des responsabilités et dans l’amélioration des

compétences des salariés a des impacts concrets et palpables en termes de

reconnaissance, d’intérêt au travail, de rémunération. Cela permet par ailleurs de

pouvoir déléguer avec confiance et assurer au chef d’entreprise et son conjoint un

meilleur équilibre vie professionnelle/vie privée.

La construction de tels parcours nécessite de considérer avec précaution les

contraintes propres au secteur : la formation initiale possède peu de niveaux, les

marges de manœuvre en rémunération restent faibles, la taille des structures ne

permet pas toujours une mobilité interne avec des étapes tracées… Il s’agit donc de

jouer sur des variations peut-être moins ambitieuses, mais valorisantes et valorisées.

Identifier plus clairement les champs de responsabilités complémentaires qui

peuvent être accordées progressivement aux salariés et qui sont utiles à

l’entreprise

Rappelons des éléments essentiels qui ont été mis en avant par l’analyse

qualitative et les entretiens conduits :

163 Pour mémoire, une telle approche serait probablement, auprès des psychologues conseillers

d’orientation, un des exemples porteurs et concrets de la force unitaire du secteur, et de son

inscription dans une démarche de progrès répondant aux enjeux humains et aux préoccupation

d’avenir du 21ième siècle

363

- l’expertise complémentaire en gestion de l’hygiène du laboratoire et/ou de

l’espace de vente que peut détenir un des salariés de l’équipe,

- le suivi du stock et le réapprovisionnement,

- la participation aux opérations de promotion telle que la décoration du

magasin ou des mailings occasionnels sur les nouveaux produits, …,

- l’encadrement d’une équipe ou des alternants

Proposer aux chefs d’entreprise des modèles de progression interne leur

permettant de la rendre visible et valorisante

- avec des exemples de bonnes pratiques,

- des choix de dénomination des nouvelles responsabilités,

- un système de rémunération plus différenciant,

- faciliter l’accès à la formation (cf. défi 6).

Prendre en compte ces modèles de progression interne lors de

création/adaptation des référentiels de formation continue

- tenter de faire coordonner les stages (intitulé, contenu, …) avec ces modèles

Ici la constitution de fiches pratiques164 inter-secteurs serait probablement

utile et performante, notamment pour les compétences transversales, c'est-à-dire

autres que celles spécifiques aux métiers :

- fiche de poste référent,

- savoirs référents nécessaires,

- dispositifs de formation possibles.

Encourager les branches du secteur à réviser leur classification des emplois de

leur convention collective dans un sens permettant une reconnaissance officielle

de l'extension des responsabilités

- introduire des critères de progression complémentaire, au-delà de la maîtrise

du geste professionnel, appuyés sur les compétences de type relation client,

suivi de gestion, suivi qualité/sécurité, etc.

Il peut s'agir, selon la nature de la classification des emplois :

* si critères classants, de mieux préciser et pondérer les critères portant sur

ces nouvelles compétences à enjeu

164 Accessibles et consultables sur Internet

364

* si Parodi, faire des compléments d'information dans des descriptifs de

postes

- une telle démarche peut tout à fait éviter l'écueil d'une inflation trop

importante des masses salariales ; ce ne devrait donc pas être un argument

pour ne pas s'y engager. En effet, une telle reconnaissance à une très forte

portée symbolique, sans que, pour autant, le nombre de points

complémentaires (et donc la rémunération) soit considérable.

365

Défi 6 : Adapter l’offre de formation et ses modalités d’accès aux besoins clés des actuels et futurs professionnels

Objectifs visés

Former et préparer les actuels et futurs salariés aux compétences de demain

pour conserver et renforcer les atouts clés du secteur

Renforcer encore une formation qui d’une manière générale est considérée par

les professionnels comme étant de qualité

À moyens constants, orienter les actifs du secteur vers des thématiques de

formation insuffisamment recourues et pourtant représentant un levier

incontournable pour répondre à l’ensemble des défis

Cet axe de la formation a déjà été largement développé au fil des 5 premiers défis, et

nous ne reviendrons pas ici sur les suggestions proposées plus haut. Nous avons

cependant souhaité le faire figurer comme un défi en tant que tel, du fait de son

importance majeure.


6A. Infléchir l’offre de formation initiale

Lors des révisions de référentiels de diplômes, rééquilibrer le poids des

matières en fonction des nouveaux enjeux en compétences identifiés

Pour mémoire, les thématiques communes suivantes doivent prendre une

importance plus nettement lisible :

- le relationnel client,

- le conseil professionnel,

- les aspects de sécurité et d’hygiène, de nutrition.

Envisager de faire plus systématiquement intervenir des producteurs dans les

programmes en classe, pour susciter la passion du produit et renforcer tous les

aspects de vente (relationnel, histoire du produit, traçabilité, …)

Cette approche permettrait par ailleurs de traiter et d’encore mieux préparer les

professionnels aux enjeux des filières d’approvisionnement :

- intérêt du cahier des charges, comment le rédiger, les points juridiques à

prendre en compte,

366

- les conditions et l’intérêt d’une meilleure intégration, les leviers à utiliser, …

6B. Poursuivre les efforts d’amélioration des modalités pratiques

d’alternance

Augmenter le contact entre l’apprenti et la clientèle

- insister auprès des entreprises sur l’importance de ne pas trop retarder cette

prise de responsabilité,

- sensibiliser à la dimension relationnelle avec la clientèle (implication dans

l’accueil par exemple) et à la responsabilisation dans les étapes de

fabrication.

Insister sur le rôle formateur de l’entreprise, et du tuteur en particulier :

- combattre l’idée que c’est l’organisme de formation qui forme et l’entreprise

qui fait travailler : le travail en entreprise est un acte formatif,

- poursuivre tous les efforts d’amélioration de la fonction tutorale, notamment

par le biais de la formation des maîtres d’apprentissage165,

- revisiter les formations proposées en les raccourcissant166, en mettant

l’accent par exemple sur l’entretien d’embauche, l’accompagnement

découverte de l’entreprise et de l’équipe, les rapports et la cohérence à établir

avec l’organisme de formation, le contrôle, etc.

Donner aux formateurs une proximité plus grande avec le monde de

l’entreprise :

- introduire cette sensibilité et cet intérêt au monde économique dans les

critères de recrutement et d’évaluation,

- imposer une véritable implication dans le trinôme apprenti/ tuteur/

formateur référent, en favorisant des rencontres régulières y compris dans le

magasin,

- imaginer des solutions périodiques de retour du formateur dans l’entreprise,

- augmenter la part des professionnels en exercice dans les intervenants au

sein des formations, y compris hors technique.

165 Il s’agit là, quel que soit les secteurs d’un axe de progrès sensible : il pourrait s’agir d’une

formation plus « obligatoire », plus systématique, plus « contrôlée »

166 Dans tous les échanges une durée de plus d’un jour est très difficilement envisageable

367

6C. Adapter la formation continue aux enjeux du secteur et à ses

contraintes du quotidien afin d’amplifier son recours pour les salariés,

les chefs d’entreprise et leurs conjoints

Faire un bilan des écarts entre les besoins en formation identifiés et l’offre des

organismes de formation spécialisés

- repérer les domaines dans lesquels les offres sont insuffisantes ou absentes

- repérer les stages déjà bien positionnés sur le fond, mais qui ne suscitent pas

suffisamment l’intérêt des professionnels ou dont les modalités d’accès sont

peu ou pas adaptées

Inciter les organismes de formation à faire évoluer leur offre

- mettre en avant la nécessité d’aménager spécifiquement la formation pour

les artisans/commerçants et leurs salariés qui font face à des contraintes

temps particulièrement fortes

- susciter des évolutions de l’offre préalablement étudiées par l’ensemble des

professions

* en transmettant les orientations validées par les secteurs en matière de

priorités,

* en apportant des incitations financières,

* voire en finançant certaines ingénieries collectives qui seront mises à

disposition des organismes de formation pour la mise en production ; ceci

pourrait être limité à des offres nécessitant un gros investissement et pour

lesquelles une forte absence serait constatée.

Améliorer certaines modalités pour un meilleur recours

- favoriser la mise en place de formations courtes avec des thèmes moins

ambitieux, mais plus concrets et immédiatement applicables sur le terrain,

- proposer plus systématiquement mais en alternative des formations dans

l’entreprise voire sur internet,

- envisager la mixité des solutions (stage inter et intra) permettant en

fonction de la lourdeur des thématiques de créer un nouvel attrait : absence

moins contraignante, mise en pratique de la formation intra, etc.

Affecter davantage de financements sur les nouvelles formations à enjeu

- assouplir les critères de prise en charge des FAF des TNS, afin que les chefs

d'entreprise et les conjoints puissent trouver un financement favorable pour

ces formations ; en particulier, montrer que ces formations, bien que ne

368

portant pas strictement sur le geste technique, sont bien spécifiques aux

professions et ne doivent pas être classé dans les formations

interprofessionnelles de type comptabilité, bureautique, etc.

- grâce à des délibérations prises dans les différentes CPNE portant sur les

thématiques prioritaires de formation des salariés, transmettre aux OPCA

correspondants ces priorités, afin qu'il puisse les traduire en critères de prise

en charge plus favorables.

6D. Communiquer sur ces nouvelles offres

En réduisant la part de la communication consacrée aux stages techniques

En travaillant tout particulièrement les arguments de retour économique de ces

nouvelles formations pour l’entreprise

Par exemple :

- transmettre des méthodes concrètes et simples à appliquer au salarié pour

accueillir et conseiller la clientèle contribue très largement à l’image

professionnelle du magasin,

- les nouvelles connaissances acquises sur les allergènes et la chaine du froid

permettront au salarié d’établir un échange construit et donc rassurant pour

les clients, aujourd’hui en attente de sécurité alimentaire renforcée

En insistant sur les nouvelles modalités accommodantes (nous sommes

conscients que les organisations professionnelles et les organismes de formation

ont déjà beaucoup travaillé en la matière et peuvent dans certains cas se

décourager ; la poursuite des efforts dans ce domaine reste cependant

fondamentale)

Même si le salarié est la cible finale et privilégiée des efforts de formation, il est

nécessaire de considérer le chef d’entreprise et son conjoint comme la clef du

développement de l’accès du salarié aux voies de formation

En effet, seule une conviction profonde de l’importance de ces nouvelles

compétences et des apports de la formation en la matière par le chef d’entreprise

permettra un véritable accès de ses salariés à ces formations. Ceci pourrait passer

notamment par le fait que le chef d’entreprise suive lui-même ces formations

pour être convaincu de leur pertinence. Ainsi une coordination des politiques

de communication sur l’offre et de financement est à développer entre la cible

des chefs d’entreprises/conjoints et des salariés. Un rapprochement des

politiques de financement et de priorisation des stages serait ainsi à privilégier

dans le cadre de ces nouvelles priorités.

369

Le pilotage du plan d'action

Nous encourageons vivement les partenaires à mutualiser et coordonner

autant que possible l'ensemble de ces actions au niveau du secteur de

l'alimentation de détail dans son ensemble

Nous sommes intimement convaincus que l'ensemble des branches constituantes du

secteur ont tout à gagner à collaborer dans la mise en œuvre de solutions

communes :

Ce CEP l’a semble-t-il largement prouvé, si les spécificités de chacune des

professions restent très fortes et sont indéniables, il apparaît de nombreux sujets

de grande importance sur lesquels les problématiques sont communes, ou, à

tout le moins, partagées par plusieurs branches du secteur

Les destins des différentes professions de l'alimentation de détail sont

irréversiblement liés à de nombreux titres, notamment en termes d'image

auprès de la clientèle, de lutte contre la concurrence, de problématiques

d'immobilier et de logistique, etc.

L'efficacité de certaines actions sera nettement décuplée dans le cadre d'une

collaboration, par exemple en matière de communication, d'ingénieries

mutualisées, d'influence sur les partenaires externes, et notamment les pouvoirs

publics à un niveau national et local

Des économies d'échelle, le bénéfice d’avancées d'autres branches, sont

évidemment à attendre d'une telle collaboration

Nous avons cependant conscience des difficultés de gouvernance en la

matière, et ne prônons pas un discours centralisateur et simpliste

L'histoire du secteur est fortement marquée par les organisations

professionnelles constitutives de chacune des branches, d'héritage

multiséculaires pour plusieurs d'entre-elles

Plus encore que d'autres secteurs, l'intégration dans une dynamique commune

de type confédéral reste encore limitée167 car complexe

167 Il est intéressant à ce titre de comparer les trois secteurs de l'artisanat : métiers et services,

bâtiment, alimentation de détail

370

Tableau récapitulatif des actions

Défi 1

Valoriser résolument et collectivement l’image des métiers de l’alimentation de détail auprès du grand public et des salariés potentiels

1.A Identifier les messages clés et les diffuser aux professionnels pour qu’ils les relayent auprès des consommateurs

1.B Combattre résolument les idées reçues et valoriser les avantages du métier pour attirer davantage de jeunes

Défi 2

Encourager une adaptation fine des offres aux attentes nouvelles des consommateurs

2.A Prioriser quelques sujets clés d'évolution nécessaire de la réflexion sur l'offre

2.B Mettre en place trois types d'action pour aider les professionnels : sensibilisation, soutiens techniques, échange de bonnes pratiques

Défi 3

Faire de la professionnalisation du relationnel client un axe prioritaire de renforcement du secteur

3.A Développer significativement la thématique du relationnel client en formation initiale

3.B De la même manière, améliorer les compétences des professionnels en place par le biais de la formation continue

Défi 4

Maintenir les efforts de maîtrise systématique par les professionnels des informations sur la santé et la nutrition

4.A

Faciliter la prise en compte des nouvelles réglementations par une présentation plus pédagogique prise en charge par les Fédérations professionnelles

4B Encourager la désignation d’un salarié responsable référent auprès des autres membres de l’équipe dans le domaine de la sécurité/santé

4C Renforcer encore et généraliser systématiquement la formation sur les aspects sécuritaires pour les chefs d’entreprise et les salariés

Défi 5

Sensibiliser et professionnaliser les chefs d’entreprise et leurs conjoints à la gestion de leurs ressources humaines

5.A Introduire pleinement la GRH au sens large dans l’information et le conseil apportés par les organisations professionnelles notamment

5.B Constituer une boîte à outils à destination des entreprises, commune aux différents secteurs, mais déclinable par métiers

5.C Favoriser des progressions dans l’entreprise et leur reconnaissance explicite

Défi 6

Adapter l’offre de formation et ses modalités d’accès aux besoins clés des actuels et futurs professionnels

6.A Infléchir l’offre de formation initiale

6.B Poursuivre les efforts d’amélioration des modalités pratiques d’alternance

6.C

Adapter la formation continue aux enjeux du secteur et à ses contraintes du quotidien afin d’amplifier son recours pour les salariés, les chefs d’entreprise et leurs conjoints

6.D Communiquer sur ces nouvelles offres

371








8. Recommandations

9. Annexes

372

9. Annexes

9.1 Guide d’entretien avec les entreprises


téléphonique

9.3 Tableaux croisés détaillés


l’analyse

373

Guide d’entretien avec les entreprises

En bleu les éléments qui n’apparaitront pas dans le guide donné aux entreprises

Présentation des objectifs de l’étude

Caractéristiques principales de l’entreprise

Activité et offre

Structure de l’équipe

Qu’est-ce qui change dans votre environnement professionnel qui vous

conduirait à vous adapter ?

Evolutions de la demande de la clientèle

- Exigences du consommateur/Fidélité/Demandes spécifiques

Renforcement de la concurrence

- Grande distribution/E-commerce/Vente directe chez le producteur

/Nouvelles chaines de proximité

Evolutions des relations avec vos fournisseurs

- Prix/Produits

- Relations contractuelles/Prestations annexes/Nouvelles exigences ?

Evolutions de la réglementation

- Hygiène, sécurité, traçabilité, affichage produit

- Environnement

- Charges et coûts

Evolutions des techniques de fabrication/transformation et/ou de vente

- Nouveaux outils de fabrication/transformation, caisse intelligente, porte-

monnaie électronique, outils de communication client, etc.

Comment comptez-vous faire évoluer votre offre ?

Ouvert, puis test sur la grille des axes :

Axe 1 : Praticité (horaires, rapidité, proximité, etc.)

Axe 2 : Sécurité (hygiène, traçabilité, fraicheur, etc.)

Axe 3 : Santé (Nutrition)

374

Axe 4 : Gastronomie (terroir, tradition, excellence)

Axe 5 : Convivialité (animation, relations humaines)

Axe 6 : Conseil professionnel

Axe 7 : Le communautaire (religieux, ethnique, biologique, éthique…)

Axe 8 : Choix de l’offre

Axe 9 : « Fonctionnel produit » (« prêt à consommer » et « prêt à cuisiner »)

Les impacts sur votre organisation interne

Quelles conséquences sur votre équipe et ses compétences ?

Impact sur les compétences demandées

- Techniques de vente/Accueil/Utilisation des nouveaux outils informatiques

et internet

- Fabrication ou transformation (techniques métier)

- Gestion et fonctions transverses

Une grille de compétences sera élaborée au fur et à mesure des rencontres et sera

présentée aux interlocuteurs

Impact en termes d’organisation de l’équipe

- Effectifs

- Répartition des rôles

- Gestion des horaires

Vos besoins en matière de gestion du personnel

Gestion de l’équipe au quotidien et dans la durée

- Management/Relations avec le personnel

- Motivation du personnel

Recrutement

- Critères et méthodes de recrutement

- Attractivité du métier

Stages de formation

- Freins et attentes

375

Conditions de travail

Soutien attendu des représentants de votre profession et des pouvoirs

publics

Evolution des diplômes ?

Evolution des stages de perfectionnement ?

Nouvelles méthodes de gestion du personnel ?

Développement de l’attractivité des métiers ?

376

9. Annexes


entreprises

9.2 Questionnaire pour enquête téléphonique



l’analyse

377

Questionnaire – Enquête téléphonique auprès de 500 entreprises

A. [DESCRIPTIF DE L’ENTREPRISE] – Commençons par votre activité

[NAF de l’entreprise à partir du fichier OPCAD]:

1013B Charcuterie 1052Z Fabrication de glaces et sorbets

1071B Cuisson de produits de boulangerie

1071C Boulangerie et Boulangerie-Pâtisserie

1071D Pâtisserie 1082Z Fabrication de chocolat, cacao et produits de confiserie

4711B Commerce d’alimentation générale

4711C Supérettes

4721Z Commerce de détail de fruits et légumes en magasin spécialisé

4722Z Commerce de détail de viandes et de produits à base de viande en magasin spécialisé

4723Z Commerce de détail de poissons, crustacés et mollusques en magasin spécialisé

4724Z Commerce de détail de pain, pâtisserie et confiserie en magasin spécialisé

4725Z Commerce de détail de boissons en magasin spécialisé

4729Z Autres commerces de détail alimentaires en magasin spécialisé

4781Z Commerce de détail alimentaire sur éventaires et marchés

5621Z Services des traiteurs

Autres

1. [Poser la question si 1 = 4729Z, 4781Z ou Autres ou s’il existe une ambiguïté, sinon remplir à partir

du fichier OPCAD], pouvez-vous me préciser votre activité?

Boucherie, ou boucherie-charcuterie

Boulangerie-pâtisserie

Charcuterie, traiteurs

Epicerie, cavistes, bio, primeurs, fromageries

Poissonnerie Pâtisserie, confiserie, chocolaterie, glacerie

2. Vendez-vous [plusieurs réponses possibles]:

dans un ou plusieurs magasins

dans un camion de vente ; sur éventaires et marchés

par véhicule de tournée

3. Etes-vous :

indépendant franchisé affilié à une marque filiale ou succursale d’un groupe

Passons maintenant à votre équipe.

4. Le dirigeant de l’entreprise est-il salarié (ou cogérant majoritaire)?

Oui Non

378

5. Est-ce un homme ou une femme ? Homme Femme

6. Le conjoint travaille-t-il dans l’entreprise ? Oui Non

*7. Si oui, est-il Salarié Conjoint collaborateur

8. Combien de salariés travaillent dans votre entreprise (hors apprentis, chef d’entreprise et conjoint) ? ……………….. 9. Avez-vous actuellement des apprentis ou contrats de professionnalisation ? ........... 10. Sur ces x personnes [1 dirigeant, 0/1 conjoint, nombre de salariés, nombre d’apprentis], combien sont exclusivement en fabrication dans le laboratoire:……….. 11. Combien sont essentiellement en transformation/préparation dans l’espace de vente :…….. 12. Combien sont exclusivement en vente :……….. *13. Combien sont essentiellement en livraison :…………. *14. Combien sont essentiellement en administratif :………..

B. [PROJECTION DANS L’AVENIR] Parlons maintenant de votre offre

Pour chacun des projets suivants, vous me direz si vous le faites DEJA, si vous le ferez SUREMENT, PEUT-ETRE, ou JAMAIS. Tout d’abord au niveau de la qualité : 15. Mettre en œuvre des actions fortes sur la qualité et le goût déjà sûrement peut-être jamais

Maintenant au niveau de la sécurité alimentaire : 16. Communiquer plus systématiquement sur l’origine des produits

déjà sûrement peut-être jamais

Au niveau de la santé :

17. Réduire significativement les taux de sel, de sucre, de gras, de colorants sur tout ou partie de

379

vos produits


18. Proposer une gamme large de produits bio


19. Investir fortement dans la communication sur la valeur nutritionnelle des produits et les

allergènes


Au niveau de la convivialité :

20. Organiser des événements de type dégustations


21. Participer activement à la vie du quartier, mis à part les fêtes de fin d’année


Au niveau du conseil professionnel :

22. Apporter des informations détaillées sur les produits et comment les préparer et consommer


Au niveau du choix de l’offre :

23. Ouvrir une nouvelle gamme de produits complètement différents de votre offre actuelle


24. Développer fortement l’offre snacking ou traiteur


Au niveau de la facilité pour le consommateur : 25. Elargir mes amplitudes horaires déjà sûrement peut-être jamais

26. Prendre des mesures pour réduire fortement le temps d’attente des clients déjà sûrement peut-être jamais

27. Développer un service de livraison déjà sûrement peut-être jamais

380

28. Proposer une promotion des produits par Internet déjà sûrement peut-être jamais

Au niveau de l’investissement en matériel : 29. Investir dans des technologies améliorant la conservation telles que machines sous vide

déjà sûrement peut-être jamais 30. Investir dans de nouveaux équipements de laboratoire pour des projets innovants [hors cavistes et épiceries] déjà sûrement peut-être jamais

31. Investir dans des équipements qui permettraient l’amélioration des conditions de travail


32. S’équiper d’une caisse automatique de rendu de monnaie déjà sûrement peut-être jamais

33. Installer des écrans au sein du magasin pour présenter les produits déjà sûrement peut-être jamais

34. Détailler la composition des produits par des étiquettes électroniques ou des codes à 2 dimensions pour portables déjà sûrement peut-être jamais

Au niveau de l’organisation interne : 35. Déléguer davantage à vos salariés pour faire tourner le laboratoire ou le magasin déjà sûrement peut-être jamais

36. Vous organiser pour travailler sans la présence obligatoire du conjoint déjà sûrement peut-être jamais

C. [COMPETENCES] Pour réussir tous ces projets d’avenir, pensez-vous que votre équipe devrait augmenter ses compétences dans les domaines suivants ?

Au niveau de la vente :

37. Savoir communiquer sur les savoir-faire artisanaux et la qualité, est-ce une compétence à

augmenter ?

Non, pas du tout Non, plutôt pas Oui, plutôt Oui, tout à fait

38. Savoir donner du conseil professionnel, notamment sur la sécurité alimentaire et la santé


381

39. Savoir mettre en valeur le produit et l’espace de vente


Au niveau de la fabrication :

40. Savoir respecter l’hygiène et les règles de sécurité du métier


41. S’approprier les nouvelles techniques de votre métier


Au niveau du chef d’entreprise/conjoint :

42. Savoir recruter de bons profils et motiver son équipe ; est-ce une compétence à augmenter ?


43. Savoir améliorer ses achats et trouver des bons fournisseurs


44. Développer une offre nouvelle pour attirer une clientèle complémentaire


45. Savoir utiliser les nouveaux outils de communication


46. Savoir fidéliser la clientèle Non, pas du tout Non, plutôt pas Oui, plutôt Oui, tout à fait

D. [GESTION DES RESSOURCES HUMAINES] Au niveau de la gestion du personnel

Rencontrez-vous des difficultés en matière:

47. De conduite de la démarche de recrutement, de la rédaction de l’annonce à l’entretien

d’embauche


382

48. D’intégration des nouvelles recrues dans l’entreprise


49. De formation et de disponibilité des tuteurs et des maîtres d’apprentissage


50. De conditions de travail


51. De prévention des risques d’accident du travail et des maladies professionnelles


52. De motivation et de fidélisation


53. D’absentéisme des salariés


54. D’attitude à tenir à l’égard des jeunes


55. D’identification de formations vraiment adaptées aux besoins des salariés


56. D’organisation et de temps pour envoyer des salariés en formation


57. Les rémunérations de vos salariés sont-elles en majorité : Egales aux minima conventionnels

Supérieures aux minima Ne sait pas

E. [ACTIONS DE SOUTIENS ATTENDUES] Parmi les propositions de soutien que les pouvoirs publics ou vos représentants pourraient éventuellement mettre en

383

place, lesquelles vous seraient vraiment utiles ?

En termes de formation initiale :

58. Augmenter la part de cours dédiée aux relations clients dans les CAP ou BP techniques


59. Mettre en place un diplôme technique de niveau Bac + 2 spécifique à votre profession


60. Promouvoir un certificat de vente spécifique à votre profession que pourrait suivre vos salariés


En termes de recrutement/attractivité :

61. Lancer une nouvelle action de communication très innovante pour valoriser le métier et

développer son attractivité


62. Publier une brochure pour les professionnels sur le thème « Comment s’adresser aux jeunes »


63. Mettre en place une formation technique sur le recrutement


64. Faire présélectionner des candidats par Pôle Emploi ou une agence d’intérim ou mission locale


En termes de formation continue :

65. Vous aider à identifier les bons organismes de formation


66. Mettre en place pour le personnel de vente des stages de relation clients d’un jour maximum

sur différents thèmes tels que la sécurité alimentaire, la nutrition, le savoir-faire artisanal…

384


67. Rendre les stages plus facilement accessibles, par exemple en les organisant dans votre ville,

dans votre entreprise, sur Internet


F. ENFIN, POURRIEZ-VOUS ME PRECISER LES DERNIERS ELEMENTS SUIVANTS

68. Quelle est la taille de la commune où vous êtes implanté ? Moins de 2000 hab. De 2000 à 20 000

hab. Plus de 20 000 hab.

69. Quelle est la tendance d’évolution du chiffre d’affaires sur les 3 dernières années ? en nette diminution en légère diminution stable en légère augmentation en nette augmentation

70. Etes-vous : en entreprise individuelle en société

71. Région d’implantation :

Alsace Aquitaine Auvergne Bourgogne Bretagne Centre Champagne-

Ardenne Corse

Franche-Comté Ile-de-France Languedoc-Roussillon

Limousin

Lorraine Midi-Pyrénées Nord-Pas-de-Calais Basse-Normandie Haute-Normandie Pays de la Loire Picardie Poitou-Charentes

PACA Rhône-Alpes Guadeloupe Guyane Martinique Mayotte La Réunion

385

9. Annexes


entreprises


téléphonique



l’analyse

386

Tableaux croisés détaillés

Nota : la part de non-réponses est incluse lorsqu’elle est significative

Nota 2 : la dénomination des segments est parfois écourtée pour des raisons de lisibilité

des tableaux

Offre

Famille

qualité

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie

Bou cherie AFLEC Poissonnerie

TOTAL

87% 84% 83% 79% 78% 63% 81%

1% 1% 1% 0% 1% 5% 1%

3% 1% 6% 0% 5% 5% 3%

9% 14% 9% 21% 16% 27% 15%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

origine

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

74% 71% 69% 91% 93% 97% 81%

6% 4% 2% 1% 1% 0% 3%

1% 9% 9% 0% 1% 0% 5%

19% 17% 19% 8% 5% 3% 12%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

réduction produits

Non réponse

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

1% 4% 1% 3% 90% 79% 28%

64% 63% 80% 69% 4% 11% 48%

7% 7% 1% 1% 0% 0% 4%

6% 7% 4% 5% 0% 3% 5%

21% 19% 14% 22% 6% 7% 16%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

bio

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

15% 18% 10% 17% 59% 47% 29%

4% 13% 1% 2% 5% 1% 8%

6% 7% 6% 4% 2% 5% 5%

75% 61% 83% 77% 34% 47% 58%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

387

Famille

communication

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

22% 25% 9% 19% 22% 12% 22%

4% 8% 1% 3% 3% 0% 5%

12% 11% 11% 9% 5% 7% 9%

62% 56% 79% 69% 71% 81% 64%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

dégustation

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

71% 79% 62% 62% 71% 51% 72%

3% 1% 3% 4% 0% 0% 2%

4% 5% 3% 1% 4% 4% 4%

22% 15% 33% 33% 26% 45% 23%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

vie du quartier

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

64% 67% 52% 48% 80% 71% 66%

5% 5% 0% 2% 0% 1% 3%

3% 1% 2% 2% 1% 2% 2%

28% 27% 46% 48% 19% 26% 29%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

infos produits

déjà

sûement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

74% 85% 88% 92% 86% 99% 86%

0% 4% 3% 1% 0% 0% 2%

8% 3% 3% 1% 5% 1% 3%

19% 9% 7% 6% 10% 0% 9%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

nouvelle game

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

46% 44% 42% 40% 24% 8% 37%

8% 9% 3% 2% 2% 6% 5%

9% 12% 2% 2% 29% 28% 15%

37% 36% 53% 56% 45% 59% 43%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

388

Famille

snacking, traiteur

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

42% 68% 51% 37% 25% 54% 48%

9% 3% 1% 8% 3% 5% 4%

1% 8% 5% 15% 3% 7% 7%

48% 22% 43% 41% 70% 34% 41%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

horaires

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

60% 47% 12% 9% 66% 45% 45%

1% 2% 1% 4% 5% 0% 3%

4% 1% 7% 1% 5% 1% 3%

35% 49% 80% 86% 25% 54% 50%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

réduction attente

Non réponse

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

1% 10% 11% 19% 0% 1% 8%

78% 45% 22% 22% 57% 49% 45%

4% 4% 1% 3% 0% 0% 2%

0% 1% 2% 1% 2% 4% 2%

17% 41% 63% 54% 41% 46% 43%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

livraison

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

40% 29% 22% 30% 35% 24% 31%

1% 1% 0% 2% 2% 3% 2%

8% 5% 7% 10% 1% 6% 5%

51% 65% 71% 58% 62% 67% 62%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

internet

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

22% 9% 34% 22% 7% 5% 13%

9% 2% 1% 2% 4% 2% 3%

8% 6% 13% 18% 5% 8% 8%

61% 83% 52% 58% 84% 85% 76%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

389

Famille

technologies

Non réponse

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

0% 2% 1% 0% 83% 42% 24%

48% 45% 61% 65% 4% 20% 38%

4% 1% 0% 0% 1% 0% 1%

0% 10% 2% 2% 0% 2% 5%

49% 42% 35% 33% 12% 36% 32%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

équipements projets inno

Non réponse

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

0% 2% 1% 0% 99% 63% 29%

67% 54% 59% 60% 0% 21% 41%

8% 7% 1% 3% 0% 2% 4%

6% 14% 5% 2% 0% 1% 7%

19% 23% 34% 34% 1% 13% 19%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

amélio cdt

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

71% 70% 51% 58% 77% 77% 69%

10% 12% 0% 1% 4% 1% 7%

10% 7% 5% 2% 0% 0% 5%

9% 11% 44% 38% 20% 22% 19%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

caisse automatique

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

30% 13% 17% 30% 40% 23% 25%

1% 1% 0% 0% 1% 0% 1%

7% 11% 3% 0% 0% 1% 5%

62% 75% 80% 71% 59% 75% 69%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

écrans

Non réponse

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

0% 2% 1% 0% 4% 14% 2%

31% 15% 19% 25% 9% 3% 16%

9% 4% 1% 2% 4% 0% 3%

10% 13% 10% 8% 6% 4% 10%

50% 66% 69% 65% 78% 79% 68%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

390

Famille

étiquettes électro

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

21% 9% 3% 6% 0% 2% 6%

5% 1% 0% 0% 0% 0% 1%

9% 6% 4% 0% 0% 0% 4%

65% 84% 93% 95% 100% 98% 90%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

délégation

Non réponse

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

0% 2% 1% 0% 21% 18% 7%

85% 57% 32% 40% 72% 59% 59%

3% 4% 1% 6% 0% 0% 3%

3% 5% 16% 8% 1% 0% 5%

10% 32% 50% 46% 6% 23% 27%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

travail sans conjoint

Non réponse

déjà

sûrement

peut-être

jamais

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

1% 4% 5% 3% 57% 42% 19%

59% 49% 25% 26% 19% 35% 36%

0% 1% 0% 6% 0% 0% 1%

1% 4% 11% 5% 1% 0% 3%

39% 43% 60% 61% 23% 23% 41%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Compétences des salariés

Famille

com

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

0% 2% 1% 0% 14% 15% 5%

34% 35% 13% 10% 60% 61% 37%

10% 4% 5% 7% 2% 1% 4%

22% 19% 26% 29% 10% 19% 19%

34% 41% 55% 55% 13% 4% 35%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

391

Famille

conseil

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

7% 6% 3% 8% 14% 15% 9%

31% 33% 17% 14% 61% 62% 37%

12% 4% 1% 1% 4% 1% 4%

20% 27% 29% 32% 11% 17% 23%

30% 30% 50% 45% 10% 4% 27%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

mise en valeur

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

5% 4% 0% 0% 14% 15% 6%

32% 34% 12% 9% 60% 62% 37%

13% 4% 2% 2% 2% 1% 4%

19% 18% 30% 39% 10% 19% 20%

31% 41% 56% 50% 13% 3% 34%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

hygiène

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

1% 2% 6% 1% 93% 68% 28%

31% 39% 17% 13% 4% 32% 24%

6% 5% 0% 1% 1% 0% 3%

18% 17% 8% 16% 0% 0% 11%

44% 37% 68% 69% 3% 0% 34%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

nouvelles techniques

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

1% 2% 6% 1% 93% 68% 28%

25% 37% 27% 19% 4% 32% 24%

8% 4% 9% 14% 1% 0% 5%

34% 32% 11% 31% 0% 0% 22%

33% 25% 47% 35% 3% 0% 22%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Compétences du chef d’entreprise ou du conjoint

392

Famille

recrutement, motiv

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

29% 35% 19% 23% 78% 83% 44%

13% 6% 5% 6% 5% 2% 6%

28% 37% 55% 63% 13% 12% 35%

31% 22% 22% 9% 4% 4% 15%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

achats

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

30% 45% 16% 19% 84% 94% 50%

13% 5% 2% 1% 2% 0% 4%

28% 26% 64% 61% 11% 5% 29%

29% 24% 18% 19% 3% 1% 17%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

offre nouvelle

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

32% 45% 23% 30% 85% 92% 52%

10% 11% 16% 20% 3% 1% 10%

27% 30% 45% 41% 9% 3% 26%

31% 13% 15% 9% 4% 4% 11%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

outils com

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

27% 39% 27% 25% 69% 88% 45%

16% 16% 24% 33% 1% 0% 15%

19% 23% 37% 32% 21% 8% 24%

39% 22% 12% 11% 9% 4% 17%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

fidélisation

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

30% 39% 11% 17% 85% 88% 47%

7% 4% 2% 3% 3% 0% 3%

29% 35% 65% 68% 8% 9% 34%

34% 22% 22% 11% 5% 3% 16%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

393

Gestion des RH

Famille

démarche recru

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

3% 7% 9% 10% 17% 18% 10%

54% 69% 67% 68% 75% 67% 69%

9% 2% 6% 2% 1% 0% 3%

13% 8% 8% 7% 5% 10% 7%

22% 13% 10% 13% 3% 5% 10%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

intégration recrues

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

3% 5% 1% 2% 17% 18% 8%

67% 81% 82% 78% 71% 77% 77%

12% 4% 9% 2% 6% 0% 5%

5% 6% 8% 11% 4% 2% 6%

14% 5% 0% 7% 3% 2% 5%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

forma tuteurs

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

3% 5% 1% 2% 28% 33% 11%

77% 83% 81% 80% 69% 67% 78%

7% 4% 7% 2% 0% 0% 3%

6% 7% 9% 10% 1% 0% 6%

6% 1% 2% 6% 3% 0% 3%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

cdt

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

3% 6% 6% 2% 16% 18% 8%

80% 90% 84% 86% 80% 81% 86%

11% 1% 6% 4% 1% 0% 3%

4% 2% 4% 4% 2% 1% 3%

2% 0% 1% 3% 1% 0% 1%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

394

Famille

préventin risques

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

4% 5% 4% 0% 17% 18% 7%

74% 88% 74% 76% 78% 79% 82%

15% 1% 6% 4% 3% 1% 3%

5% 5% 14% 14% 1% 1% 6%

2% 1% 3% 6% 1% 0% 2%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

motiv, fidélisation

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

1% 5% 0% 2% 17% 18% 7%

65% 69% 72% 74% 68% 70% 69%

10% 1% 5% 2% 1% 0% 2%

14% 19% 20% 21% 8% 9% 16%

10% 6% 4% 1% 6% 3% 5%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

absentéisme

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

1% 4% 0% 0% 17% 20% 7%

61% 77% 83% 78% 74% 69% 76%

16% 2% 5% 4% 3% 0% 4%

15% 11% 11% 17% 6% 9% 11%

7% 6% 1% 1% 1% 3% 4%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

jeunes

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

5% 5% 6% 4% 18% 20% 9%

70% 86% 65% 76% 69% 78% 77%

13% 1% 8% 3% 2% 1% 3%

11% 5% 19% 14% 4% 0% 7%

1% 4% 3% 2% 7% 1% 4%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

identification formation

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

1% 8% 4% 7% 18% 21% 10%

79% 80% 79% 81% 81% 79% 80%

11% 0% 14% 3% 0% 0% 2%

8% 5% 2% 5% 1% 0% 4%

1% 7% 1% 3% 0% 0% 4%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

395

Famille

orga temps formation

Non réponse

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

3% 6% 1% 2% 19% 22% 9%

51% 67% 78% 76% 65% 73% 68%

6% 2% 9% 3% 1% 0% 3%

19% 13% 10% 16% 10% 1% 12%

22% 12% 2% 3% 5% 3% 9%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

rém

Egales aux minima

Conventionnelles

Supérieures aux minima

Ne sait pas

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

6% 6% 13% 13% 19% 10% 11%

37% 60% 56% 62% 17% 23% 47%

55% 30% 29% 20% 61% 64% 38%

3% 4% 2% 5% 3% 3% 4%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Actions de soutien attendues

Famille

cours relat clients

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

42% 48% 47% 38% 60% 58% 49%

13% 5% 3% 8% 9% 2% 7%

24% 22% 24% 20% 16% 11% 20%

22% 26% 26% 34% 16% 29% 24%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

diplôme technique

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

49% 70% 56% 52% 76% 71% 67%

12% 3% 6% 9% 6% 7% 5%

14% 12% 22% 17% 7% 11% 12%

26% 15% 17% 22% 11% 11% 16%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

396

Famille

certificat de vente

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

30% 38% 48% 45% 73% 58% 49%

10% 5% 6% 9% 3% 5% 5%

28% 22% 22% 20% 12% 15% 19%

32% 35% 25% 27% 12% 21% 27%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

com innovante

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

38% 20% 31% 28% 41% 14% 28%

0% 7% 3% 2% 4% 8% 5%

19% 16% 10% 12% 12% 16% 14%

43% 57% 57% 58% 43% 62% 53%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

brochure

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

43% 33% 42% 43% 52% 28% 41%

11% 4% 3% 7% 1% 12% 4%

24% 20% 18% 19% 23% 22% 21%

22% 44% 36% 31% 24% 38% 35%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

forma recru

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

48% 46% 54% 42% 67% 55% 52%

10% 4% 6% 9% 0% 4% 4%

16% 21% 18% 26% 17% 24% 20%

26% 29% 22% 23% 16% 17% 24%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

présection candidats

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

49% 55% 71% 65% 66% 74% 60%

7% 4% 2% 6% 5% 2% 5%

24% 23% 14% 17% 11% 13% 18%

19% 18% 12% 13% 19% 11% 17%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

397

Famille

orga forma

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

40% 50% 77% 69% 72% 70% 60%

0% 3% 4% 8% 0% 0% 3%

25% 23% 13% 12% 9% 3% 17%

36% 25% 6% 11% 19% 27% 21%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

stage d'un jour

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

38% 38% 66% 61% 51% 47% 47%

7% 5% 1% 10% 1% 1% 5%

20% 28% 21% 17% 15% 25% 22%

35% 28% 11% 12% 33% 27% 26%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Famille

accessibilité stages

Non,pas du tout

Non, plutôt pas

Oui, plutôt

Oui, tout à fait

TOTAL

Pâtiss,Ch, Glac

Boulangerie

Charcuterie


TOTAL

28% 32% 63% 57% 49% 35% 42%

5% 3% 3% 10% 4% 2% 4%

24% 30% 20% 22% 10% 18% 22%

43% 35% 14% 11% 37% 45% 31%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

398

9. Annexes


entreprises


téléphonique


9.4 Scénarios non retenus pour l’analyse

399

L’environnement évolue de manière nettement favorable au secteur AD

Car les habitudes de consommation et fréquentation évoluent favorablement en faveur du SECTEUR AD - La recherche de qualité par la clientèle s’accentue et les arbitrages budgétaires éventuellement nécessaires sont réalisés en sa faveur - L’importance du goût continue à se renforcer - Les besoins de santé, traçabilité, fraîcheur, confiance continuent à s’accroître - Les attentes de considération, d’accueil et de conseil du consommateur se renforcent - Les jeunes générations deviennent de plus en plus familières de ce type de commerce et leur fréquentation du secteur AD se développe de manière favorable et durable - La proximité devient un enjeu décisif et le coût du déplacement est devenu un élément d’arbitrage essentiel de la fréquentation - Le développement concerne toutes les zones d’implantation géographique : centre ville, périurbain, rural - Les habitudes de consommations évoluent nettement en faveur du commerce de détail : recherche de produits naturels à cuisiner, moindre sensibilité au marketing industriel, - Le recours au secteur AD est favorisé par la généralisation de certains modes de conservation (sous vide par exemple) favorisant les achats hebdomadaires - etc. Car le revenu moyen s’élève - Le niveau de revenu augmente globalement et les arbitrages budgétaires ne se font pas au dépend de la consommation alimentaire (notamment retraites) Car les prix des produits se maintiennent - Les prix des matières premières augmentent peu et/ou ne sont pas intégralement reportés sur le prix final au consommateur - Les tensions mondiales sur l’approvisionnement alimentaire restent limitées (impacts de phénomènes climatiques faibles, augmentation de la population mondiale mieux jugulée, rendements peu impactés par une culture moins intensive et plus respectueuse de l’environnement, etc.)

Scénario A : L’ACCELERATION DE LA CROISSANCE

Le commerce alimentaire de proximité se développe de manière plus

rapide qu’aujourd’hui

Grandes caractéristiques * tous les sous-secteurs sont concernés * les magasins s’agrandissent, d’autres s’ouvrent * les chiffres d’affaires tendent à se développer (le panier moyen devient

important et la fréquentation se renforce) * les plus petites entreprises se maintiennent * le secteur recrute

400

Car les filières d’approvisionnement de qualité se maintiennent et même se développent - Frein au regroupement des fournisseurs - La massification n’est pas une politique prioritaire des fournisseurs - Les filières locales de qualité sont soutenues et sont à même de proposer des produits diversifiés, en quantité et qualité attendue par les professionnels de l’artisanat Car la concurrence ne parvient pas à vraiment menacer l’AD - La concurrence des GSA ne réagit que faiblement au développement de l’AD - Elle ne n’accentue pas son implantation le créneau de la proximité - Elle ne s’investit (ou ne réussit) pas le développement des créneaux du service, de la qualité, de l’accueil Car la réglementation évolue favorablement - Quelques évolutions nouvelles, mais moins contraignantes : traçabilité, hygiène, aménagement des laboratoires, etc. - L’Europe prend des positions globalement favorables au commerce de détail (labels nationaux, voire régionaux, normes moins contraignantes pour les produits artisanaux, etc.) - Le « Small Business Act » se met en place rapidement et son respect est scrupuleux

Les entreprises AD sont dans une dynamique porteuse de développement

Car les conditions d’installation ou de développement et de réaménagement de nouvelles surfaces sont facilitées

- Les prix du foncier tendent plutôt à se stabiliser

- Les politiques d’aménagement du territoire évoluent et se renforcent favorablement en faveur du commerce de proximité

- Les collectivités interviennent plus lourdement dans la régulation de l’aménagement commercial du centre-ville (extension du pouvoir des maires par exemple)

- Le droit de préemption se renforce et des dispositifs fiscaux plus favorables se mettent en place

Car les magasins se développent

- Les surfaces s’agrandissent ou/et se remodèlent

- Les professionnels entreprennent des démarches plus actives de regroupement de manière à proposer à la clientèle une offre complète sur une même zone géographique proche

- Les reprises sont moins problématiques, notamment sur les plus petites surfaces ou les implantations en milieu rural

Les possibilités d’investissement sont plus facilitées

401

- Soutien actif des banques

- Développement sur fonds propres moins nécessaires en conséquence

Car l’offre s’élargit de manière à répondre aux attentes nouvelles

- Le traditionnel est complété par de nouveaux produits : prêt à consommer, nouveaux goûts, éventuellement communautaire, etc.

- Praticité grandissante mais juxtaposée avec le maintien de l’offre traditionnelle

Car les professionnels réagissent de manière active sur certaines attentes clées de santé, de traçabilité

- proposition de produits encore plus équilibrés (minimisation du sel du sucre, des graisses, etc.)

- affichage renforcé, accès à l’information facilité

Car la politique de service s’amplifie et met en œuvre de nouveaux outils

- Commande et conseil à distance

- Offre de livraisons plus systématique à un tarif attractif

- Nouveaux horaires (par exemple élargissement des amplitudes, ouverture permanente, etc.)

Car les professionnels s’investissent dans la généralisation des nouvelles technologies

- Les diverses possibilités de l’Internet sont exploitées plus systématiquement (nouvelles clientèles, nouveaux relationnels, etc.)

- Les nouvelles formes de paiement, de commandes à distance sont anticipées et mieux prises en compte ; elles permettent de saisir toutes les opportunités de développement de la clientèle sensible à cette nature d’évolution

Car les conditions de la GRH sont plus favorables

- Image renforcée des métiers de bouche auprès des jeunes et forte attirance

- Politique d’orientation plus porteuse vers les métiers de l’artisanat alimentaire

- Peu ou pas de difficulté de recrutement

- Les méthodes de recrutement et de sélection des candidats se professionnalisent

- L’appareil de formation permet le développement encore plus efficace des compétences du personnel en place, tant sur les techniques de fabrication que sur les compétences de vente, de conseil, de connaissance produits, …

- Souplesses accentuées : aménagement des horaires, flexibilité, etc.

Car la communication du secteur est plus puissante et porteuse

- vis-à-vis des jeunes et de la clientèle éloignée du secteur

402

- sur l’image prix, le service, la santé et la qualité, etc.

- la communication est à la fois mutualisée (commune à tous les artisans des métiers de bouche) mais se maintient aussi par sous secteurs

403

Certaines tendances se radicalisent

Le secteur n’attire plus qu’un certain type de clientèle

- La clientèle tend à vieillir : constituée en dominance de personnes âgées par ailleurs de moins en moins consommatrices

- Les jeunes générations se détournent de l’AD et sont durablement attirées par l’offre des GMA

- Le commerce alimentaire de proximité parvient à se maintenir surtout sur les zones de chalandise à revenus élevés

- Certaines tendances d’habitudes de consommation se radicalisent :

* pour les consommateurs la praticité devient prioritaire, elle tend à faire renoncer au goût, à l’authentique (tout particulièrement si les prix de la qualité deviennent dissuasifs)

* la qualité reste importante mais elle est de plus en plus approchée de manière standardisée par les consommateurs

* l’image du secteur devient de moins en moins porteuse sur le prix

- Le poids du marketing industriel est devenu décisif chez les jeunes : la confiance dans les marques nationales, voire internationales devient prédominante (au dépend des labels par exemple)

- L’importance de la proximité croît, mais l’implantation massive des grandes enseignes en centre ville permet de la satisfaire correctement

- Le poids du commerce alimentaire sur Internet se développe de manière significative : le drive par exemple permet d’approcher de manière plus satisfaisante le service de commande à distance ; dans les grandes enseignes il s’étend même aux magasins de

Scénario C : « L’EROSION DES POSITIONS »

Le commerce alimentaire de proximité perd de son influence commerciale Grandes caractéristiques * La majorité des sous- secteurs et des points de vente est concernée par

cette érosion * Seules certaines zones d’implantation et de chalandise permettent son

maintien viable * le nombre d’entreprises décroît lentement, et certains sous-secteurs sont

concernés plus prioritairement * les plus petites surfaces disparaissent * le CA, sauf sur certains points de vente, tend à régresser * le secteur est de moins en moins créateur d’emplois

404

proximité

Le revenu moyen décroît et amplifie les impératifs d’arbitrage en faveur des GMA

- Le niveau des retraites régresse ; une partie de la clientèle traditionnelle est amenée à renoncer à l’AD (ou le fréquente de plus en plus exceptionnellement sur uniquement du festif)

- Les jeunes générations sont plus particulièrement touchées et la fréquentation de l’AD leurs devient de plus en plus financièrement impossible

- Les arbitrages budgétaires se font de plus en plus souvent au dépend de l’alimentaire de manière à mieux satisfaire les besoins sur d’autres postes (loisirs, habillement par exemple)

Les équilibres économiques du secteur sont remis en cause

- Les prix des matières premières continuent à augmenter et sont mécaniquement reportés sur le prix de vente final au consommateur

- Le poids des charges devient discriminant compte tenu de la baisse du CA (fréquentation/paniers moyens en baisse)

Les filières d’approvisionnement se concentrent fortement

- La diversité des sources est devenue problématique et accélère la standardisation de la qualité, du goût, etc.

- La massification est devenue une règle ; elle entraîne à la fois des problèmes croissants de coûts d’approvisionnement pour les commandes en petites quantités et crée également des difficultés nouvelles pour maintenir l’image de qualité et de fraîcheur (approvisionnement moins fréquent, mais obligatoirement plus quantitatif d’où nécessité de stockage, d’utilisation de nouveaux modes de conservation, moins cohérents avec à l’image du secteur)

- L’intervention dominante d’acteurs européens, voire mondiaux impose la standardisation, ce qui contribue à gommer les différences entre l’offre AD et l’offre GMS

- etc.

Les tensions sur l’alimentation mondiale se confirment

- Les crises liées aux impacts climatiques se multiplient

- L’augmentation de la demande liée à la croissance de la population mondiale crée des tensions fortes

- La politique spéculative sur les terres cultivables se renforce, etc.

405

La concurrence continue à prendre une part significative du marché de proximité

- L’implantation en centre ville des grandes enseignes continue à se renforcer rapidement

- Elle investit de manière significative sur la qualité, la confiance, l’information, l’accueil

- La fidélisation contribue de manière efficace à fixer le client sur une enseigne et ses magasins de centre ville

- La vente directe chez le producteur prend une importance croissante (recherche du naturel à moindre coût)

- Le drive se généralise et s’étend au commerce de centre ville

La réglementation évolue fortement ; les contraintes deviennent difficilement compatibles avec l’AD

- Affichage détaillé de la traçabilité sur tous les produits, contraintes d’hygiène, nouvelles formes d’emballage, fortes contraintes de normes dans les laboratoires, etc.

- Dans le cadre des échanges mondiaux, la législation européenne tend à s’aligner sur celle des pays anglo-saxons (disparition de produits traditionnels, formes de vente et de présentation des produits très contraignantes par exemple)

L’aménagement et/ou l’ouverture de nouvelles surfaces deviennent encore plus difficiles

- Les prix du foncier sont dissuasifs

- Les contraintes réglementaires imposent de nouvelles approches (lutte contre le bruit, la circulation, les nuisances diverses)

- Les reprises deviennent de plus en plus problématiques et excluent certaines surfaces

Les possibilités d’investissement sont très limitées

- Absence de soutien des banques pour un secteur qui est considéré comme de plus en plus « à risques »

- Grande difficulté à assurer un développement sur fonds propres compte tenu de la baisse tendancielle des résultats (par exemple)

406

Les entreprises AD agissent dans un contexte de repli du secteur

La modernisation de l’appareil de vente est gelée ou au moins très ralentie

- Résultats en baisse (voire négatifs), investissements limités en nouveaux équipements, etc.

L’offre se standardise

- Compte tenu par exemple de la législation, des normes toujours plus drastiques, de la difficulté à innover

- Compte tenu de la percée des GMA sur les avantages distinctifs traditionnels de l’AD : relation client : accueil, personnalisation, conseil, écoute, etc.

La communication devient de moins en moins audible

- Notamment sur les différences et les avantages de l’AD par rapport aux GMA

L’innovation technologique progresse peu ou pas (en tout cas nettement moins rapidement qu’à la concurrence

- faute de capacité d’investissement,

- faute de mobilisation réelle sur les nouvelles opportunités (Internet par exemple),

- faute de temps les professionnels se concentrant de plus en plus sur le maintien du CA

Les services proposés restent très traditionnels

- En décalage avec les attentes des nouvelles générations

- Sans plus distinctif par rapport aux GMS

Les conditions de la GRH se détériorent

- L’image des métiers de bouches est peu porteuse, voire négative

- La politique d’orientation par défaut vers les métiers de l’artisanat alimentaire se confirme compte tenu par exemple de la détérioration de l’image du secteur

- Les difficultés de recrutement se généralisent

- Les reprises deviennent de plus en plus difficiles

- Le recours à la formation s’affaiblit compte tenu de l’inadéquation de l’appareil de formation qui n’évolue pas avec les métiers, etc.

407

Documents

COMMERCE ALIMENTAIRE DE PROXIMITE