191 EX/22 Conseil exécutif

Point 22 de l'ordre du jour provisoire

SERVICE D'ÉVALUATION ET D'AUDIT (IOS) : RAPPORT ANNUEL 2012

PARIS, le 4 mars 2013 Original anglais

Cent quatre-vingt-onzième session

Résumé

Le rapport annuel du Service d'évaluation et d'audit (IOS) est soumis en application d’une demande permanente du Conseil exécutif (décisions 160 EX/6.5 et 164 EX/6.10). Il présente les principales réalisations et les plans de travail d’IOS pour l’année concernée.

Le rapport annuel pour 2012 contient en annexe les plans de travail en matière d’audit et d’évaluation pour 2013-2014 ainsi qu’un résumé des évaluations récemment achevées concernant la priorité globale Égalité entre les sexes et les instituts de catégorie 1 de l'UNESCO pour l'éducation. Une synthèse de cette dernière figure dans le document 191 EX/22.INF.

Toutes les incidences financières et administratives des activités décrites s’inscrivent dans les limites de l’actuel C/5.

Le rapport du Comité consultatif de surveillance à la Directrice générale figure dans le document 191 EX/22.INF.2. Le mandat du Comité exige que ce rapport soit communiqué au Conseil exécutif.

Action attendue du Conseil exécutif : décision proposée figurant au paragraphe 16.

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INTRODUCTION

1. Le rapport annuel informe le Conseil exécutif des principales activités du Service d'évaluation et d'audit (IOS) en 2012 et de son programme de travail pour 2013. Le rapport du Comité consultatif de surveillance à la Directrice générale, dont le mandat exige que ce rapport soit communiqué au Conseil exécutif, est contenu dans le document 191 EX/22.INF.2.

APERÇU

2. IOS constitue un mécanisme de contrôle consolidé couvrant cinq fonctions principales décrites dans le tableau ci-après :

Tableau 1 : Principales fonctions d’IOS

Audit interne • Les audits évaluent certaines opérations du Siège, des unités hors Siège et les systèmes de

technologie de l'information et formulent des recommandations en vue d'améliorer l'administration, le contrôle de gestion et l'exécution des programmes de l'Organisation.

Évaluation • Les évaluations mesurent la pertinence, l'efficience, l'efficacité, l'impact et la durabilité des

programmes, projets et opérations.

Investigation • L’investigation examine les allégations de faute et d'irrégularités (par exemple : escroquerie, utilisation

abusive de biens ou harcèlement). IOS est la seule unité chargée d’enquêter en cas de faute.

Rôle consultatif et suivi de la réforme • Divers services consultatifs allant des conseils en matière d'organisation aux orientations d'ordre

opérationnel sont fournis sur demande aux hauts responsables. IOS aide le Bureau du Directeur général adjoint à assurer le suivi des recommandations de l'Évaluation externe indépendante.

3. IOS respecte des normes professionnelles internationales1 pour la réalisation de ses audits internes, de ses évaluations et de ses enquêtes. IOS a poursuivi le renforcement de ses procédures d'assurance qualité grâce aux conseils du Comité consultatif de surveillance, en commandant des études externes sur le contrôle de la qualité des fonctions d'audit et d'évaluation et en exigeant que tout le personnel possède, outre ses titres universitaires, des diplômes professionnels dans ses domaines de compétence.

4. IOS s'inscrit dans un dispositif plus vaste de contrôle de l'UNESCO, qui comprend le Corps commun d'inspection (CCI) dont les rapports sont disponibles à l'adresse www.unjiu.org, les mécanismes de contrôle interne et le Commissaire aux comptes. Des précisions sur les rapports et les recommandations du CCI et du Commissaire aux comptes sont présentées dans des documents distincts (191 EX/16 Partie IV et 191 EX/28 respectivement). Des informations sur le suivi des recommandations du CCI sont disponibles sur le site Web d’IOS à l’adresse suivante : http://www.unesco.org/ios.

1 Les audits répondent aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l'audit interne ;

les enquêtes aux Lignes directrices uniformes en matière d'enquête, et les évaluations aux Normes et Règles d'évaluation applicables dans le système des Nations Unies.

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AUDIT INTERNE

5. Les audits réalisés par IOS évaluent le fonctionnement des contrôles internes et leur respect, l’efficacité et l’efficience des opérations, ainsi que la fiabilité des informations de gestion. Pendant l’année, IOS a procédé à des audits couvrant divers processus opérationnels et entités de l’UNESCO. Le tableau 2 résume les principaux audits et de plus amples informations concernant leurs résultats sont disponibles sur le site Web d’IOS. Le programme d’audit pour 2013 est présenté à l’annexe I.

6. En 2012, les audits d’IOS ont permis d’accomplir des progrès dans plusieurs domaines essentiels :

• Les partenariats : Une attention accrue est accordée à l’engagement de l’UNESCO et à l’alignement des partenariats sur les priorités actuelles afin de garantir la pertinence et un intérêt mutuel certain (par exemple en ce qui concerne les chaires, les instituts de catégorie 2, les fonds-en-dépôt).

• La structure du dispositif hors Siège : Les problèmes que posent la complexité et l’imprécision des rapports hiérarchiques entre les bureaux hors Siège ainsi qu’entre ces bureaux et les unités au Siège restent préjudiciables au suivi du contrôle, à la définition des objectifs et à la gestion des performances. L’Organisation y répond dans l’évaluation en cours de sa structure hors Siège.

• Les technologies de l’information : Les technologies de l’information s’améliorent à l’UNESCO avec notamment la création d’un Conseil de gouvernance des technologies de l’information, de nouvelles politiques comme la politique de sécurité informatique et l’actuelle révision des rôles de FABS et des flux de travail.

• La notification des résultats : Les données concernant les résultats recueillis dans SISTER sont de plus en plus complètes et servent de base au suivi du programme et à l’établissement des rapports.

• L’environnement de contrôle : Les restrictions budgétaires actuelles ont accéléré l’introduction de gains d’efficacité et autres économies dans les flux de travail. Cependant, l’exposition au risque a également augmenté dans certains domaines ; par exemple, les 11 postes d’attachés d’administration actuellement vacants dans les bureaux hors Siège ont nécessité des contrôles visant à atténuer les risques et un suivi accru de la part des services centraux. Le processus d’autoévaluation du contrôle par tous les secteurs, services et bureaux hors Siège est de plus en plus utile aux gestionnaires pour faire le point sur leur contrôle et mieux comprendre leurs responsabilités dans ce domaine. L’amélioration de l’orientation et de la méthodologie accroîtront encore l’intérêt de ces exercices annuels.

Tableau 2 : Résumé des principaux audits internes de 2012

Siège

Comptes spéciaux

Dans certains cas, d’importants soldes inutilisés ou sous-utilisés ont été identifiés pour les fonds extrabudgétaires. IOS a recommandé (i) la clôture de 19 comptes spéciaux et la reprogrammation de soldes pour un montant total de 9,7 millions de dollars et (ii) la programmation et la mise en œuvre accélérées pour 13 autres comptes d’un montant total de 24,9 millions de dollars. Pour donner suite à cette recommandation, des mesures ont été prises pour accélérer la mise en œuvre ou reprogrammer les fonds.

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Politique de recouvrement des coûts

La politique de recouvrement des coûts a été mise en place en 2008 pour faire en sorte que les coûts de personnel au titre du Programme ordinaire utilisés pour la mise en œuvre de projets extrabudgétaires soient prévus au budget des projets concernés et leur soient imputés. Il ressort de cet examen que cette politique est adoptée lentement et que le recouvrement de ces coûts est nettement insuffisant. Pour que la politique de recouvrement des coûts soit plus efficace, la direction a établi deux groupes de travail la concernant ainsi que des processus de travail correspondants.

Projets de l'UNESCO financés par des fonds-en-dépôt

Cette étude a examiné le taux d’exécution des projets extrabudgétaires de l'UNESCO afin d’identifier des moyens d’accélérer la mise en œuvre et d’obtenir des résultats dans de meilleurs délais et en tirant un meilleur parti du personnel et des infrastructures. Il ressort de l’analyse globale que l’exécution a été nettement plus lente que prévu au cours de l’année. Une meilleure planification et un meilleur suivi ont été mis en place afin d’améliorer l’exécution des projets et des initiatives dans ce domaine se poursuivent.

Cadre de gestion du Programme chaires UNESCO

Le Programme chaires UNESCO a continué de se développer et comptait plus de 700 chaires en 2012. En dépit des recommandations antérieures, un grand nombre de chaires inactives ou obsolètes ont subsisté. Pour remédier à ce problème, IOS a recommandé (i) d’éliminer tous les accords avec des chaires qui sont inactives ou peu conformes aux priorités de programme, (ii) de veiller à ce que des accords limités dans le temps soient en vigueur pour toutes les chaires actuelles et (iii) de restreindre la création de nouvelles chaires à un ensemble de priorités programmatiques mieux ciblées. Depuis l’audit, l'UNESCO a identifié plus de 100 chaires inactives devant être supprimées. Elle met également en place des procédures améliorées de suivi et instaure des dates d’expiration pour les chaires qui ont été créées au titre d’accords à perpétuité.

Projets informatiques de l'UNESCO

D’après un inventaire des projets informatiques, l'UNESCO compte 83 projets prévus et en cours, dont certains se recoupent, et il conviendrait de mieux définir les priorités. La direction a créé un conseil de gouvernance des technologies de l’information et mis en place une politique interne pour mieux contrôler l’acquisition et le développement de ces technologies.

Partenariat avec des fondations

À la demande de l’administration, le partenariat de l'UNESCO avec une fondation a fait l’objet d’un examen dont il ressort que l’accord de partenariat est dans une large mesure non respecté. Il a donc été recommandé de clairement définir l’objet du partenariat (par exemple visibilité, collecte de fonds et/ou mise en œuvre du programme). Dans un premier temps, un engagement plus proactif avec le partenaire a été établi en vue de remédier à la situation.

Unis dans l’action en République-Unie de Tanzanie

Le Bureau de l’UNESCO à Dar es-Salaam a obtenu de bons résultats dans le cadre de l’initiative Unis dans l’action et l’UNESCO est, au titre du Plan d’aide au développement des Nations Unies, l’organisme chef de file pour l’éducation en République-Unie de Tanzanie. Il sera important que les engagements en matière de leadership de l’initiative soient soigneusement pris en compte lors de la mise en place de la structure révisée du dispositif hors Siège, ce qui présente des défis dans le contexte d’un budget réduit.

Institut UNESCO-IHE pour l’éducation relative à l’eau (UNESCO-IHE)

Cet institut est internationalement très présent dans le domaine de l’éducation relative à l’eau et financièrement autonome grâce à son financement extrabudgétaire. Ses procédures financières internes sont efficacement contrôlées. Cependant, la structure opérationnelle et financière de l’institut est complexe et fait l’objet d’interprétations différentes. IOS a recommandé d’adapter la structure financière et les contrôles afin de simplifier et de clarifier cette situation.

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Statut représentatif des associations du personnel de l’UNESCO

L’audit a confirmé que les deux associations du personnel ont rempli les critères de représentativité.

Centre international de physique théorique (CIPT)

Le programme de cet institut est solide et très apprécié. Cependant, l’UNESCO n’a pas efficacement consolidé les résultats qu’il a obtenus et n’en a pas rendu compte comme il aurait fallu, ce qui, en fait, sous-évalue la performance globale de l’Organisation et limite la visibilité de l’institut. Alors que l’autonomie fonctionnelle du CIPT lui assure les pouvoirs et la souplesse nécessaires pour s’acquitter efficacement de son mandat, les procédures de délégation et de fonctionnement sont, à plusieurs égards, mal définies. Pour remédier à cette situation, le cadre de contrôle interne doit être clarifié et renforcé dans plusieurs domaines. Une meilleure coordination avec le Siège est également nécessaire dans la mesure où le CIPT établit des partenariats régionaux.

Autorisations critiques pour FABS

L’examen des autorisations critiques pour FABS a montré que l’on y avait trop largement accès. Depuis 2009, une légère réduction du risque est intervenue. L’audit a recommandé que BKI étudie les risques actuels identifiés dans le rapport découlant du large accès aux autorisations critiques et prenne, là où cela s’avérait nécessaire, les mesures de restriction qui conviennent.

Opérations au Siège du Secteur de l’éducation

IOS a étudié la gestion des programmes, des contrats, du budget, des ressources humaines et des voyages. La conclusion de l’audit est que le secteur procède à des contrôles appropriés et respecte les politiques et procédures de l’UNESCO relatives aux voyages, au budget et aux ressources humaines. Des recommandations ont été formulées afin d’améliorer la gestion du programme et la passation de contrats dans divers domaines, notamment (i) l’exécution en temps voulu des projets extrabudgétaires, (ii) une meilleure intégration de l’évaluation dans le cycle de gestion des projets et (iii) l’amélioration des pratiques concurrentielles dans la sélection des contractants. De plus, davantage pourrait être fait pour améliorer le recouvrement des coûts.

Bureaux hors Siège

Des missions d’audit ont été menées dans les Bureaux de l’UNESCO à San José, Guatemala city et Dar es-Salaam, ainsi que dans deux instituts scientifiques. En raison des restrictions financières, IOS a également procédé à une série d’études sur dossier pour plusieurs bureaux hors Siège et pour des projets spécifiques au lieu d’effectuer des missions sur le terrain.

ÉVALUATION

7. Les résultats des évaluations achevées en 2012 (voir tableau 3) sont présentés au Conseil exécutif en diverses occasions. Les rapports d’évaluation thématique sont accessibles au public sur le site Web d’IOS. Des informations plus détaillées sur deux examens récemment achevés concernant la priorité globale Égalité entre les sexes et les instituts de catégorie 1 pour l’éducation sont disponibles à l’annexe II du présent rapport. Le Programme d’évaluation pour 2013 est présenté à l’annexe I.

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Tableau 3 : Résumé des évaluations achevées en 2012

Évaluation de la Priorité Afrique de l'UNESCO (voir le document 190 EX/5 Partie II)

Cette évaluation a été examinée à la 190e session du Conseil exécutif. Elle a conclu qu’il est justifié que l'UNESCO continue d’axer prioritairement son action, ses ressources et ses capacités sur la région. Elle a montré que l’Organisation a suscité des interventions réussies de la part de tous les secteurs et que le Département Afrique a renforcé son rôle au fil du temps. En dépit de ces éléments prometteurs, des divergences de vues ont systématiquement été constatées quant à ce que représente exactement la Priorité Afrique et à la manière dont il conviendrait de la mettre en œuvre. Même si la part des ressources financières et humaines décentralisée vers l’Afrique dans le cadre du Programme ordinaire a augmenté et atteint aujourd’hui un niveau supérieur à celle de toutes les autres régions, il importe de renforcer encore la décentralisation des capacités au profit de l’Afrique pour produire un impact significatif.

Examen de la priorité globale Égalité entre les sexes (voir l’annexe II du présent rapport)

Pour donner suite à une demande du Conseil exécutif, IOS a initié deux activités d’examen : un audit participatif sur l’égalité entre les sexes a été mené par une équipe de l’Organisation internationale du Travail et un examen de la priorité globale Égalité entre les sexes a été réalisé par IOS. L’examen a confirmé que la double approche de l'UNESCO pour soutenir sa priorité globale Égalité entre les sexes, qui consiste à intégrer la problématique hommes-femmes et à établir une programmation spécifique en la matière, est pertinente et conforme à la pratique internationale. D’autres réalisations, défis et recommandations sont présentés à l’annexe II du présent rapport.

Évaluation des instituts de catégorie 1 de l’UNESCO pour l’éducation (BIE, IESALC, IIRCA, IIPE, ITIE, IUE) (voir l’annexe II au présent rapport et le document 191 EX/22.INF)

Un examen des six instituts de catégorie 1 pour l'éducation a été réalisé en collaboration avec le Secteur de l'éducation. C’est ainsi qu’un certain nombre de conclusions et recommandations particulières aux instituts ont été présentées aux organes directeurs des instituts et au Secteur de l'éducation en guise de contributions à un processus conjoint de réforme stratégique. Des conclusions et recommandations systémiques soulignent la nécessité de positionner plus clairement les instituts dans le cadre de la stratégie du Secteur de l'éducation, de mieux démontrer et communiquer les résultats et de mettre en place une gouvernance plus efficace. Ces éléments guideront la réflexion et la prise de décision stratégiques au sein du Secteur de l'éducation en vue d’améliorer l’orientation stratégique, de revoir l’allocation des ressources de l'UNESCO aux instituts et d’améliorer la coordination et la collaboration avec eux. La conclusion globale de l’évaluation est que la situation financière actuelle n’est pas viable.

Évaluation de la phase pilote du Fonds international pour la diversité culturelle (FIDC) (voir le document CE/12/6.IGC/7)

L’évaluation de la phase pilote du Fonds international pour la diversité culturelle a été menée à la demande du Comité intergouvernemental pour la protection et la promotion de la diversité des expressions culturelles et présentée à sa 6e session, en décembre 2012. Il ressort de l'évaluation que le Fonds est un instrument pertinent pour favoriser l'application de la Convention de 2005. Au cours de ses trois premières années de fonctionnement, beaucoup a été fait, notamment avec la mise en place de ses structures de gestion et de ses mécanismes de fonctionnement, le lancement d’appels à propositions et l'établissement d'importants partenariats stratégiques. Le potentiel du FIDC a été démontré mais il faut faire davantage encore pour assurer sa pérennité programmatique et financière.

Examen du Secrétariat d’IOCARIBE (voir le document 190 EX/5 Partie II)

À la demande du Secrétariat de la Commission océanographique intergouvernementale (COI) au Siège, IOS a procédé à un examen du Secrétariat d’IOCARIBE (une sous-commission de la COI). Cet examen a reposé sur une étude de documents et sur des entretiens (y compris des visites à Kingston et Carthagène). Il a montré que l’insuffisance de personnel technique représentait pour le Secrétariat une contrainte majeure, qui nuisait à l’efficacité et à la viabilité de ses activités. Une importante recommandation ressortant de l’examen est qu’il conviendrait d’accorder au Secrétariat d’IOCARIBE une période d’essai de deux ans pour qu’il fasse la preuve d’une amélioration de sa performance et de son efficacité et se dote d’une base solide assurant la viabilité financière de ses activités dans la région, y compris par un effort de collecte de fonds.

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Bureaux hors Siège : Iraq, Moscou, San José

Des évaluations de bureaux hors Siège ont été entreprises à Moscou (bureau multipays), Amman (bureau national pour l’Iraq) et Erbil et San José (bureaux multipays ; mission conjointe d’évaluation-audit). La portée et l’étendue de ces examens a légèrement varié en fonction des besoins de l’Organisation, qui vont de l’obligation redditionnelle (Iraq) à l’obligation redditionnelle et la réforme organisationnelle (Moscou), en passant par l’obligation redditionnelle et l’orientation stratégique (San José). Les problèmes transversaux rencontrés consistent notamment à faire en sorte que les activités soient moins morcelées et recentrer l’orientation stratégique, à répondre de manière économiquement rationnelle à un nombre limité de priorités de l'UNESCO dans des pays relevant de bureaux multipays où l’Organisation n’est pas présente (grâce aux équipes de pays des Nations Unies et par d’autres moyens) et à améliorer l’exécution du programme et les pratiques RBM, y compris les processus opérationnels coordonnés depuis le Siège.

SUIVI DES RECOMMANDATIONS

8. IOS formule des recommandations afin d’éclairer les décisions stratégiques et d'améliorer l'exécution, le contrôle et l'efficacité du programme. IOS assure un suivi systématique de l'application des recommandations résultant des audits et des évaluations internes ainsi que des recommandations du CCI qui concernent l'UNESCO. En 2012, IOS a continué à mettre l'accent sur la mise en œuvre des recommandations en engageant des discussions et en participant à la planification lorsque les rapports sont finalisés, puis en vérifiant périodiquement l’état d’avancement et l’efficacité de ces plans d’action. Au 31 décembre 2012, il y avait 140 recommandations d’audit interne en suspens, soit une baisse par rapport au début de l’année où l’on en comptait 214. En 2012, 55 nouvelles recommandations d’audit ont été formulées et 129 ont été classées (88 % d’entre elles ayant été pleinement mises en œuvre). En ce qui concerne l’évaluation, 60 recommandations au total ont été formulées en 2012. Depuis l’automne 2012, IOS rend compte chaque année au Conseil exécutif de l’état de mise en œuvre des recommandations à fort impact et des recommandations en suspens résultant des audits et des évaluations (voir document 190 EX/5 Partie II annexe). En outre, certains plans d’action et réactions de la direction découlant des évaluations ont été mis à disposition sur le site Web d’IOS.

INVESTIGATION

9. IOS est chargé d'enquêter sur des allégations de corruption, de fraude, de gaspillage, d'abus de pouvoir et autres comportements répréhensibles de la part du personnel de l'UNESCO ou de tiers tels que consultants, contractants ou fournisseurs. Les allégations et plaintes sont tout d'abord étudiées pour établir si elles sont crédibles, spécifiques, matérielles et vérifiables. En cas de harcèlement, le Bureau de l'éthique détermine tout d’abord s’il existe un commencement de preuve. Dans l’affirmative, la question est renvoyée à IOS. Au terme d'une enquête, des mesures disciplinaires sont proposées par HRM.

10. En 2012, 46 nouveaux dossiers ont été ouverts, s'ajoutant aux 44 dossiers déjà en cours au début de l'année. IOS a résolu et/ou clos 66 dossiers, dont 59 % au Siège et 41 % hors Siège. Un effort considérable a été fait pour enquêter sur les dossiers en souffrance et les clore ainsi que pour ramener le nombre de cas à une quantité gérable. IOS a fait appel au concours de stagiaires en droit travaillant sous étroite supervision pour traiter les cas en souffrance.

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Tableau 1 : Volume de travail de la Section Audit/Investigation en 2009-2012

Année 2009 2010 2011 2012 Nouveaux cas N/D 36 53 46 Classés N/D 33 31 66

y compris les actions disciplinaires N/D N/D 5 10

y compris les cessations de service N/D N/D 1 7

Nombre de cas au 31 décembre 19 22 44 24 11. Les dossiers ouverts en 2012 comprenaient des allégations de fausses déclarations et de falsification de documents, de harcèlement moral ou sexuel, de conflits d’intérêt et d’abus de pouvoir. De plus amples informations sur les cas récents sont présentées dans le tableau ci-après.

Tableau 5 : Nature des enquêtes les plus récentes (ouvertes en 2012)

Type de faute Nombre de cas Fausses déclarations ou faux en écriture 11

Utilisation abusive des biens/ressources y compris vols et détournement de fonds

10 5

Conflit d’intérêt ou népotisme y compris corruption

10 2

Harcèlement y compris harcèlement sexuel

8 2

Abus d’autorité y compris utilisation abusive des privilèges/immunités

7 2

Total 46

RÔLE CONSULTATIF ET SUIVI DE LA RÉFORME

12. Le rôle d’IOS consiste notamment à fournir si besoin est des services consultatifs pour aider l’administration quand elle en fait la demande. Au cours de l’année, le travail consultatif d’IOS a notamment inclus des études sur les réalignements potentiels des fonctions entre les services centraux afin d’améliorer l’efficacité et la cohérence. Un premier examen des défis et possibilités de la mise en œuvre de la budgétisation axée sur les résultats a permis d’identifier des décisions essentielles à considérer pour faire avancer cette initiative.

13. IOS aide le Directeur général adjoint à assurer le suivi de l’Évaluation externe indépendante afin que des mesures soient prises. En 2012, le Secrétariat a rendu compte au Conseil exécutif en février (documents 189 EX/11 et 189 EX/INF.6) et en octobre (documents 190 EX/21 Partie I et 190 EX/INF.12) des progrès alors accomplis. Le dernier rapport sur les progrès réalisés est présenté dans les documents 191 EX/16 Partie I et 191 EX/INF.16.

COMITÉ CONSULTATIF DE SURVEILLANCE

14. Le Comité consultatif de surveillance a été établi en tant que comité permanent à la 35e session de la Conférence générale. Son principal objet est de conseiller la Directrice générale sur le bon fonctionnement de la surveillance et des activités connexes, et d’informer le Conseil exécutif en lui soumettant son rapport annuel (voir document 191 EX/22.INF.2 pour le rapport 2012). Le Comité consultatif de surveillance se compose de quatre membres externes indépendants nommés pour des mandats non rémunérés de deux ans. À ce jour, le Comité s’est réuni à cinq reprises : en septembre 2010, février et octobre 2011, juin et novembre 2012. En

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2012, il a fait bon usage de l’équipement de vidéo-conférence. Le Comité consultatif de surveillance a formulé des observations et commentaires intéressants visant à améliorer la fonction de surveillance mais a globalement conclu qu’à l'UNESCO l’audit interne, l’évaluation et l’investigation restaient de haute qualité.

PERSPECTIVES D’AVENIR

15. Le programme de travail d’IOS pour 2013 est axé sur l’efficacité des programmes et des résultats. Les audits/évaluations conjoints se poursuivront dans ce domaine si possible. L’évaluation étudiera la stratégie et la définition du cycle de programme et l’audit interne mettra l’accent sur l’efficacité de la mise en œuvre du programme et la viabilité financière. Des plans d’audit et d’évaluation pour 2013 sont présentés à l’annexe I en même temps que l’état d’avancement du programme de travail 2012.

Décision proposée

16. Le Conseil exécutif souhaitera peut-être adopter une décision libellée comme suit :

Le Conseil exécutif,

1. Rappelant ses décisions 160 EX/6.5 et 164 EX/6.10,

2. Ayant examiné les documents 191 EX/22 et 191 EX/22.INF.2,

3. Se félicite du rôle joué par le Service d'évaluation et d'audit dans le fonctionnement de l'Organisation et en ce qui concerne le suivi de l'Évaluation externe indépendante ;

4. Accueille avec satisfaction les recommandations figurant dans le rapport du Comité consultatif de surveillance et prie la Directrice générale de veiller à ce qu'elles soient pleinement mises en œuvre ;

5. Prie la Directrice générale de poursuivre ses efforts pour faire en sorte que toutes les recommandations du Service d'évaluation et d'audit soient pleinement mises en œuvre dans des délais raisonnables ;

6. Demande à la Directrice générale de continuer d’assurer une fonction de surveillance efficace et de faire rapport chaque année sur les stratégies et les activités du Service d'évaluation et d'audit, sur les recommandations importantes en matière de surveillance et sur leur impact, ainsi que sur les mesures prises par la Directrice générale pour prendre en considération et appliquer ces recommandations.

191 EX/22 Annexe I

ANNEXE I : PROGRAMMES DE TRAVAIL INDICATIFS

PLAN D’AUDIT – 2012-2013

Univers de l’audit Audits à réaliser État

Audits au Siège Gestion des programmes et projets : Taux d’exécution des activités extrabudgétaires Recouvrement des coûts pour les projets extrabudgétaires Comptes spéciaux Secteur de l’éducation Réunions de programme et conférences Suivi et établissement de rapports Secteur des sciences

Achevé Achevé Achevé Achevé

En cours 2013

2013 (sous réserve de l’obtention de ressources

supplémentaires)

Mobilisation de ressources 2013 (sous réserve de l’obtention de ressources

supplémentaires)

Conventions : Centre du patrimoine mondial Fonds international pour la diversité culturelle Conventions relatives à la culture (processus opérationnels)

En cours Achevé

2013

Partenariats : Programme chaires UNESCO Éducation des enfants dans le besoin

Achevé Achevé

Gestion des ressources humaines : Gestion des performances

2013

Administration et services : Passation de contrats et achats Secteur MSS Nombre d’adhérents des associations du personnel – 2012

En cours

2013 Achevé

Nombre d’adhérents des associations du personnel – 2013 2013

Audits sur l’informatique

Acquisitions et développement TI Autorisations critiques FABS Autorisations critiques STEPS Analyse comparative des applications RBM

Achevé Achevé

2013 2013

Travail consultatif Structure et rôle des services centraux Analyse et prototype de RBB Délégations de pouvoir et obligations redditionnelles au sein du dispositif hors Siège

Achevé Achevé

2013

Médias sociaux 2013

Audits hors Siège En 2012, IOS a achevé cinq audits de bureaux hors Siège, instituts de catégorie 1 et projets hors Siège. Des travaux concernant trois autres bureaux hors Siège sont en cours et les ressources actuelles permettent trois nouveaux audits de bureaux hors Siège en 2013 (et deux autres sous réserve de ressources supplémentaires).

Autres activités L’audit interne contribue aussi à tout un éventail d’initiatives de l’UNESCO et aux activités de groupes de travail sur la rationalisation des processus de travail, l’amélioration de la gestion des connaissances et des TIC, le renforcement des outils et procédures de recouvrement des coûts, la mise en place d’une budgétisation axée sur les résultats et l’établissement de rapports hiérarchiques dans le nouveau dispositif hors Siège.

191 EX/22 Annexe I – page 2

PLAN D'ÉVALUATION - 2012-2013

Thème de l’évaluation Évaluations à réaliser Statut

Suivi de l'Évaluation externe indépendante (EEI)

Financement au titre du Programme ordinaire :

Plan d'action pour le suivi global de l'Évaluation externe indépendante En cours

Examen du cadre et des pratiques de l'UNESCO en matière de programmation et de gestion axée sur les résultats (actions (f), (i), (l), (m) et (n) du suivi de l'EEI au titre de l'Orientation stratégique 1 – document 36 C/28)

2013

Évaluation de la mise en œuvre de la réforme du dispositif hors Siège (action (e) du suivi de l'EEI au titre de l'Orientation stratégique 2 – document 36 C/28) 2013

Sous réserve de l'obtention de fonds supplémentaires :

Examen de la participation de l'UNESCO aux activités conjointes du système des Nations Unies (suivi de l'EEI – Orientation stratégique 3) Annulé

Thématique Examen des politiques d'autoévaluation (actions (q) et (r) du suivi de l'EEI au titre de l'Orientation stratégique 2 – document 36 C/28) Annulé

Financement au titre du Programme ordinaire :

Évaluation de la priorité Afrique Achevée

Examen de la coopération du Secrétariat de l'UNESCO avec les commissions nationales pour l'UNESCO Achevé

Évaluation des prix UNESCO Achevée

Sous réserve de l'obtention de fonds supplémentaires : Évaluation de la priorité Égalité des genres Achevée

Sectoriel Financement au titre du Programme ordinaire :

ED – Évaluation des instituts/centres UNESCO d'éducation de catégorie 1 (BIE, IESALC, IIRCA, IIPE, ITIE, IUE) Achevée

ED – Évaluation de l'Initiative mondiale pour les capacités d'assurance qualité (GIQAC, financée par la Banque mondiale) Achevée

SC – Évaluation du Programme sur l'homme et la biosphère (MAB) Reportée à 2014

SC – Évaluation du Programme international relatif aux sciences fondamentales (PISF) Reportée

SC/COI – Évaluation du programme régional de la Commission océanographique intergouvernementale Achevée

CLT – Évaluation de la phase pilote du Fonds international pour la diversité culturelle (FIDC)) Achevée

Sous réserve de l'obtention de fonds supplémentaires :

Évaluation de l’action normative du Secteur de la culture de l’UNESCO 2013

ED – Évaluation d'EDUSIDA Annulée

SHS – Évaluation du programme de l'UNESCO relatif aux droits de l'homme Annulée

SHS – Évaluation par SHS du programme de l'UNESCO relatif à la philosophie Annulée

CI – Évaluation du programme de l'UNESCO en matière d'initiation aux médias et à l'information Annulée

CI – Évaluation du programme de l'UNESCO en matière de journalisme et d'éducation Annulée

Statutaire Entités décentralisées : un certain nombre de bureaux hors Siège Validation par IOS des résultats figurant dans le C/3

En cours 2013

Autre Inventaire des évaluations extrabudgétaires 2013

191 EX/22 Annexe II

ANNEXE II : ÉVALUATIONS RÉCEMMENT ACHEVÉES

Examen de la priorité de l'UNESCO Égalité des genres

Principales recommandations :

1. Intégrer les effets recherchés, les résultats escomptés et les indicateurs relatifs à la priorité Égalité des genres dans les documents 37 C/4 et 37 C/5 et aligner complètement le Plan d’action pour la priorité Égalité entre les sexes (GEAP) sur ces deux documents. Démontrer le lien entre la priorité Égalité des genres et la priorité Afrique.

2. Identifier clairement le domaine d’action et l’activité phare de chaque secteur s’agissant de la programmation sexospécifique.

3. Établir un ensemble cohérent de mesures pour renforcer la prise en compte de l’égalité entre les sexes dans les politiques et programmes, notamment une cartographie et une meilleure utilisation des compétences disponibles dans les secteurs, un plan de renforcement des capacités du personnel, un mécanisme d’obligation redditionnelle, et un suivi des ressources financières dépensées au titre de la priorité Égalité des genres.

4. Renforcer et mieux utiliser les capacités du Réseau de points focaux pour le genre (PFG) afin de contribuer à l’intégration de l’égalité entre les sexes dans les activités des secteurs, la Division pour l’égalité des genres (ODG/GE) assumant des fonctions consultatives et d’appui. Intégrer, dans le Réseau PFG, les compétences relatives à l’égalité entre les sexes (niveau de diplôme et grande expérience professionnelle) qui existent dans les secteurs. Faire en sorte que les responsabilités additionnelles du Réseau PFG soient considérées comme faisant partie intégrante de ses fonctions et non comme des tâches supplémentaires.

5. Élaborer un ensemble cohérent d’indicateurs pertinents, spécifiques et mesurables (à tous les niveaux de résultats) pour les contributions des secteurs à la priorité Égalité des genres.

6. Intégrer les compétences et capacités du réseau élargi de l'UNESCO (chaires, commissions nationales, clubs, etc.) et de ses partenaires aux efforts globaux déployés par l’Organisation pour la mise en œuvre de la priorité Égalité des genres.

Introduction

À sa 190e session, le Conseil exécutif a demandé que la priorité Égalité des genres soit évaluée et a décidé d’attendre « les résultats de l’évaluation à venir de l’Égalité des genres, qui détermineront la stratégie opérationnelle pour la période à moyen terme » (voir décision 190 EX/19, paragraphe 12). Suite à cette demande, et compte tenu des ressources budgétaires limitées, IOS a lancé les deux activités suivantes :

• Un Audit participatif sur l’égalité des sexes (PGA), qui est en fait un « audit social » de la priorité Égalité des genres. L’audit a été effectué par une équipe de quatre facilitateurs venant de l’Organisation internationale du Travail (OIT), qui ont mené leurs travaux de novembre 2012 à février 2013 et passé deux semaines au Siège de l'UNESCO. Cet exercice n’a entraîné aucun frais pour l’Organisation.

• Un Examen de la priorité Égalité des genres. Cet examen, réalisé par IOS en coopération avec un consultant externe, tient compte des conclusions de précédentes évaluations dans le cadre desquelles IOS s’est penché sur la mise en œuvre de la priorité Égalité des genres. IOS a mobilisé des fonds extrabudgétaires pour couvrir les coûts de cet exercice.

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Son rapport sera distribué à des spécialistes de l’égalité entre les sexes, y compris des représentants des milieux universitaires.

Le présent résumé s’appuie sur ces initiatives. Toutefois, il ne reflète pas nécessairement les conclusions et recommandations de l’audit participatif effectué par l’OIT, qui présentent parfois des divergences avec la présente synthèse.

Objet

L’examen avait pour objet d’évaluer les progrès accomplis jusqu’ici en ce qui concerne la priorité de l'UNESCO Égalité des genres, de fournir des conclusions et recommandations sur la voie à suivre, et de contribuer ainsi à la préparation de la nouvelle stratégie à moyen terme sur huit ans (C/4) qui sera présentée à la Conférence générale à l’automne 2013. Il s’agit notamment de répondre aux trois grandes questions suivantes :

1. Dans quelle mesure la double approche de l'UNESCO, à savoir la programmation sexospécifique et la prise en compte de l’égalité entre les sexes, est-elle pertinente pour la promotion de l’Égalité des genres ?

2. Quels résultats ont été obtenus jusqu’ici, et quels facteurs expliquent l’obtention ou l’absence de résultats ?

3. Quels sont les avantages comparatifs de l'UNESCO en ce qui concerne la promotion de l’Égalité des genres, et comment l’Organisation devrait-elle cibler son action à l’avenir ?

Méthodologie et processus

Différentes méthodes ont été utilisées : études théoriques, débats de groupes de réflexion, entretiens avec le personnel au Siège et hors Siège, entretiens avec des partenaires extérieurs et ateliers. Ces activités se sont appuyées sur de précédentes évaluations gérées et/ou conduites par IOS, et une précieuse contribution a été fournie par une Chaire UNESCO de recherche sur le genre.

L’examen s’est en outre inspiré d’une étude réalisée par la Banque africaine de développement1, qui a passé en revue 26 évaluations thématiques de l’égalité entre les sexes menées par des organisations bilatérales et multilatérales sur une période de 20 ans. Les conclusions générales de l’étude sont également valables pour l'UNESCO. L’étude a révélé que la promotion de l’égalité entre les sexes n’était pas encore intégrée dans les activités courantes et la culture institutionnelle des organismes de développement, et que l’implantation de nouveaux concepts et pratiques au cœur même d’une organisation exigeait un changement de culture significatif ainsi qu’une action concertée et cohérente dans les six domaines suivants :

1. Les dirigeants d’une organisation doivent toujours conduire et appuyer le processus de prise en compte de l’égalité entre les sexes et des politiques en la matière. Cette démarche doit commencer au sommet.

2. Les systèmes d’obligation redditionnelle et les mesures incitatives doivent avoir assez de « mordant » pour que le personnel ne puisse pas se soustraire à la responsabilité d’obtenir des résultats dans le domaine de l’égalité entre les sexes.

1 Voir Evaluation Insights, numéro 3, novembre 2011, Département de l'évaluation des opérations,

Banque africaine de développement : Mainstreaming Gender Equality. Emerging Evaluation Lessons ; titre complet du document de travail : Intégration de l’égalité des genres : Une voie vers des résultats ou une voie vers nulle part ? Une synthèse d’évaluation, Groupe ADG, OPEV 2011.

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3. Les activités relatives à l’égalité entre les sexes doivent être dûment financées et le nombre de hauts responsables formés doit être suffisamment élevé pour que ce principe gagne du terrain dans une organisation.

4. Les nouvelles procédures et pratiques doivent à la fois être bien conçues et recevoir une forte impulsion dès le début, et la dynamique doit être maintenue.

5. Il doit être systématiquement procédé à l’enregistrement des résultats obtenus et à la diffusion des enseignements tirés.

6. L’enracinement de l’égalité entre les sexes au cœur même d’une organisation doit être mesuré à l’aune de la perception que l’on en a en tant que facteur renforçant – plutôt qu’entravant – l’action menée en faveur d’une aide plus efficace et autres priorités.

Principales réalisations et principaux défis

Principales réalisations

- L’examen a confirmé que la double approche adoptée par l'UNESCO pour appuyer sa priorité globale Égalité des genres, à savoir la prise en compte de l’égalité entre les sexes et la programmation sexospécifique, était pertinente et conforme à la pratique internationale.

- La plupart des secteurs ont mis en œuvre un certain nombre d’activités sexospécifiques visibles et pertinentes, par exemple le Secteur des sciences exactes et naturelles (avec des femmes ingénieures et scientifiques en Afrique), le Secteur de la communication et de l’information (élaboration pour les médias d’indicateurs, de politiques et de pratiques tenant compte de la problématique hommes-femmes), et le Secteur de l'éducation (travaux sur l'éducation, le VIH et l’égalité entre les sexes).

- L'UNESCO a mis en place un Réseau mondial de points focaux pour le genre comprenant des membres du personnel de tous les secteurs et services centraux (Siège et hors Siège) ainsi que d’instituts de catégorie 1. Ce réseau de plus de 100 personnes, rétabli et dûment institutionnalisé début 2011, peut sensiblement contribuer à la prise en compte de l’égalité entre les sexes ainsi qu’à la programmation sexospécifique dans l’Organisation tout entière.

- ODG/GE a procédé à un renforcement effectif des capacités en matière d’égalité entre les sexes (obligatoire pour tout le personnel depuis 2005) et a mis en œuvre des initiatives d’apprentissage à l’échelle de l’Organisation, par exemple des stages sur l’égalité des genres, qui complètent les ateliers de formation traditionnels et l’apprentissage en ligne. Ces activités doivent être encore développées en tenant compte de l’expérience acquise. Des organismes des Nations Unies ont demandé à l'UNESCO de partager certaines de ses méthodes de formation et ils les adaptent actuellement à leurs propres besoins.

- Sur le plan international, l'UNESCO coopère activement avec plusieurs organismes des Nations Unies dans le cadre de réseaux et d’équipes spéciales interinstitutions sur l’égalité entre les sexes et l’autonomisation des femmes mais aussi, dans certains cas, dans le contexte de programmes sexospécifiques de l'UNESCO. On peut citer, entre autres partenaires, ONU-Femmes, l’UNICEF, le PNUD et l’ONUSIDA. Par ailleurs, l'UNESCO a participé et contribué à plusieurs manifestations de haut niveau telles que la Conférence des Nations Unies sur le développement durable (Rio + 20), les rapports annuels du Comité pour l’élimination de la discrimination à l’égard des femmes (CEDAW), le Conseil économique et social (ECOSOC), etc.

- L'UNESCO a mis en place de nombreuses politiques de gestion des ressources humaines tenant compte de la problématique hommes-femmes, et HRM soumet périodiquement au Conseil exécutif des rapports sur la parité entre les sexes au sein du Secrétariat.

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Principaux défis

Le cadre stratégique

- S’il est vrai que la priorité Égalité des genres bénéficie d’une grande visibilité dans les actuels Stratégie à moyen terme pour 2008-2013 (34 C/4) et Programme et budget pour 2012-2013 (36 C/5) de l'UNESCO, ainsi que dans le Plan d’action pour la priorité Égalité entre les sexes (GEAP) (2008-2013), il n’en reste pas moins qu’elle est traitée de manière inégale dans les deux documents et qu’elle n’y est pas clairement interprétée. Ni le C/4 (document stratégique) ni le C/5 (document de planification) n’attestent une prise en compte systématique de l’égalité entre les sexes. L’engagement de l'UNESCO en faveur de l’égalité entre les sexes est mentionné à maintes reprises dans le texte du C/4, mais le degré d’intégration de cette question dans les objectifs stratégiques de programme (OSP) et les effets recherchés est très faible. Il ressort du C/5 que seuls certains programmes (ED, par exemple) ont fait des efforts considérables pour intégrer les préoccupations relatives à l’égalité entre les sexes dans leurs axes d’action, résultats escomptés et indicateurs respectifs. Le GEAP prévoit, pour chaque secteur, un certain nombre de résultats spécifiques se rapportant à la priorité Égalité des genres. Toutefois, il n’est pas toujours clair comment ceux-ci sont liés aux résultats escomptés du C/5 ou aux effets recherchés du C/4. Ils sont identiques dans certains cas et complètement différents dans d’autres.

- Le GEAP a une portée limitée en tant que plan d’action car il n’en présente pas les caractéristiques essentielles telles que des objectifs spécifiques, un calendrier, un ensemble limité d’indicateurs de référence ou d’autres types d’indicateurs mesurables, des modalités de coopération et de mise en œuvre, des principes et responsabilités en matière d’établissement de rapports et de suivi et d’évaluation de la priorité, et des liens clairement définis avec les objectifs de l’ensemble du Programme et budget (C/5). À l’avenir, les effets, résultats et indicateurs relatifs à la priorité devraient être mieux intégrés dans les documents C/4 et C/5, et le GEAP devrait être totalement aligné sur ces deux documents. Au besoin, un court document de plaidoyer sur la priorité pourrait être élaboré à l’intention des publics extérieurs.

- Un autre défi concerne les plus de 80 indicateurs du GEAP, qui représentent une combinaison d’indicateurs d’impact, de résultats et de produits. Premièrement, il serait possible de mesurer les progrès réalisés pour certains d’entre eux, mais cela est quasiment impossible pour d’autres. Deuxièmement, aucun système de collecte de données n’a été mis en place pour mesurer les progrès accomplis s’agissant de ces indicateurs. Troisièmement, le nombre d’indicateurs est si élevé qu’il serait probablement irréaliste d’essayer de recueillir des données pour chacun d’entre eux.

- Ni le C/4 ni le C/5 ne décrivent clairement les liens qui existent entre les deux priorités globales, autrement dit, comment la question de l’égalité entre les sexes devrait être intégrée aux activités menées en Afrique et comment la programmation sexospécifique en Afrique peut contribuer à la réalisation des résultats escomptés de la priorité Égalité des genres.

Programmation sexospécifique et prise en compte de l’égalité entre les sexes

- Certains secteurs ont clairement défini leur domaine d’action s’agissant de la contribution spécifique de l'UNESCO à la réalisation de l’égalité entre les sexes, mais tel n’est pas le cas pour tous les secteurs.

- D’une manière générale, la prise en compte de l’égalité entre les sexes dans les programmes de l’UNESCO pose de nombreux défis pour diverses raisons :

• Les hauts responsables de l’UNESCO appuient la priorité globale, mais ils ne conduisent pas d’une manière aussi visible le processus d’intégration au niveau opérationnel, qu’il s’agisse de veiller à ce que le personnel s’acquitte de ses responsabilités en matière de

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prise en compte de l’égalité entre les sexes dans l’ensemble des politiques et programmes ou du soutien au Réseau PFG. L’actuel système de gestion des performances n’est pas systématiquement utilisé à cette fin.

• Nombre de spécialistes du programme ne sont pas suffisamment équipés pour la prise en compte de l’égalité entre les sexes. Cela est dû en partie au fait que de nombreux membres du personnel n’ont jamais bénéficié d’une quelconque formation pratique en la matière offerte par l’Organisation. S’il est vrai que les possibilités de formation ne sont pas toujours promues activement, il n’en reste pas moins que tous les membres du personnel ne s’efforcent pas d’acquérir les connaissances qui pourraient leur manquer ou de chercher des ressources utiles en ligne. Il faut systématiquement intensifier les efforts visant à renforcer les capacités de prise en compte de l’égalité entre les sexes dans les unités de l’Organisation en vue d’un impact maximal. Il convient de rappeler que des mesures incitatives et un mécanisme d’obligation redditionnelle sont nécessaires dans ce domaine. Cela dit, la mise en garde suivante s’impose : « une erreur courante consiste à centrer les efforts sur les changements bureaucratiques, qui sont plutôt faciles, tels que la formation du personnel et la présentation de cases à cocher, et à éviter d’aborder les questions plus difficiles comme la qualité du leadership et l’établissement d’un lien entre, d’une part, le traitement et la promotion et, d’autre part, la performance quant à l’égalité entre les sexes »2.

• Le Réseau de points focaux pour le genre (PFG) n’est pas encore pleinement opérationnel ni reconnu comme une source d’aide technique pour la prise en compte de l’égalité entre les sexes au niveau sectoriel. Cela tient aux capacités techniques limitées de certains membres du Réseau et au temps qu’ils sont autorisés à consacrer à leurs activités en tant que points focaux pour le genre. Toutes les compétences relatives à l’égalité entre les sexes (niveau de diplôme et grande expérience professionnelle) qui sont disponibles dans les secteurs n’ont pas été incorporées dans le Réseau.

• Les secteurs procèdent rarement à des analyses de la situation de l’égalité entre les sexes en vue d’identifier les lacunes en la matière, ce qui se traduit par des occasions manquées de contribuer à la planification stratégique des interventions. Les efforts de prise en compte de l’égalité entre les sexes ne sont souvent déployés qu’une fois la conception d’une politique, d’un programme ou d’une publication déjà achevée, au lieu d’élaborer ceux-ci comme il le faudrait dès le départ.

- L’UNESCO possède un vaste réseau de commissions nationales, de chaires, d’ambassadeurs de bonne volonté, de clubs, d’écoles associées, etc. Les politiques générales qui encadrent la coopération avec ces divers acteurs stipulent que les activités de ces derniers devraient s’inspirer des objectifs et priorités de l’Organisation. ODG/GE collabore avec certaines chaires sur des questions relatives à la priorité Égalité des genres. Globalement, l'UNESCO n’a cependant pas étudié systématiquement les liens qu’elle entretient avec ses divers partenaires en vue de réaliser les objectifs de la priorité.

- Des politiques de gestion des ressources humaines tenant compte de la problématique hommes-femmes ont été mises en place, mais il faudrait peut-être réexaminer les modalités d’application de certaines d’entre elles à la lumière des conclusions du PGA. L’équilibre entre les sexes n’est pas reflété au sein de l’équipe du Bureau de l’éthique, qui traite de nombreuses demandes ayant manifestement une dimension relative au genre.

Suivi et évaluation

- Les mécanismes établis pour évaluer les progrès réalisés en ce qui concerne la priorité Égalité des genres sont insuffisants. Les secteurs enregistrent, dans SISTER, les progrès accomplis dans le cadre de leurs activités en vue d’atteindre les résultats escomptés du C/5.

2 Idem.

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L’enregistrement dans SISTER a été amélioré ces deux dernières années. Toutefois, les effets recherchés du GEAP n’étant pas clairement liés aux axes d’action ni aux résultats escomptés de l’ensemble du C/5, les informations enregistrées dans SISTER ne renseignent pas sur les progrès qui ont été faits pour obtenir ces effets recherchés. On ne trouve qu’un seul paragraphe sur les résultats escomptés des deux priorités globales du C/5 auxquels une activité contribue, mais aucun détail n’est demandé s’agissant des progrès accomplis. En conséquence, il n’existe pas non plus de mécanisme global pour suivre systématiquement le budget dépensé au titre de la priorité Égalité des genres.

- L’égalité entre les sexes doit être mieux intégrée dans toutes les activités d’évaluation, y compris aux niveaux des mandats d’évaluation, de la collecte de données, de l’analyse des données, de l’établissement des rapports et du suivi des recommandations issues des évaluations.

Évaluation des instituts UNESCO de catégorie 1 relatifs à l’éducation (voir également 191 EX/22.INF)

Les instituts de catégorie 1 sont d’importants mécanismes d’exécution dans les domaines clés du mandat de l’UNESCO en matière d’éducation, et leurs domaines d’action demeureront vraisemblablement très pertinents durant le débat sur l’après-2015. Il reste que, à l’heure actuelle, la majorité des six instituts à l’examen (à l’exception de l’IIPE et, dans une certaine mesure, de l’UIL) ne disposent ni d’une base financière solide ni d’une masse critique de compétences pour devenir des centres d’excellence et exécuter d’une manière économique leurs mandats mondiaux et régionaux. À court terme, il est notamment recommandé de renforcer l’orientation stratégique des instituts, d’accroître le soutien des donateurs, des pays hôtes et de l’UNESCO, et de mettre en œuvre un certain nombre de réformes institutionnelles au sein de ces établissements. À moyen terme, l’avenir de l’engagement de l’UNESCO auprès de certains des petits instituts devrait être subordonné à leur bilan et à leur capacité de mobiliser un soutien international en vue d’accroître l’étendue et la portée de leurs activités.

Objet et approche

1. Un examen de six instituts de catégorie 1 relatifs à l’éducation (IIPE, UIL, BIE, ITIE, IESALC et IIRCA) a été réalisé en collaboration avec le Secteur de l’éducation. Il avait pour objet d’évaluer des aspects spécifiques essentiels de la performance des instituts, ainsi que leurs réalisations et les difficultés qu’ils rencontraient dans le contexte de la mise en œuvre de la stratégie globale pour les instituts et centres de catégorie 13. Dans les conclusions et recommandations de l’examen, il a également été question des progrès accomplis dans l’application des recommandations issues de précédentes évaluations effectuées en 2005-20064. L’examen a été mis au point pour appuyer le processus de prise de décision du Secteur de l’éducation afin de renforcer le cadre global de coopération avec (et entre) les instituts ainsi que l’allocation stratégique de ressources et de capacités. Il a porté sur le mandat et la pertinence des instituts, les résultats obtenus, la collaboration et l’interaction avec les partenaires dans le système UNESCO et au-delà, les mécanismes de gestion et de gouvernance, et la durabilité de ces établissements (effectifs, questions budgétaires, soutien du pays hôte, etc.). La collecte et l’analyse des données se sont appuyées sur une étude de documentation approfondie, l’autoévaluation, et des entretiens avec des membres du personnel (y compris la direction), des représentants des organes directeurs des instituts et de hauts responsables du Secteur de l’éducation, des représentants de bureaux hors Siège et d’autres instituts relatifs à l’éducation, et des parties prenantes extérieures. Les conclusions résultent d’une triangulation entre les données recueillies au cours des entretiens et les pièces justificatives.

3 33 C/19 et 171 EX/18. 4 Voir les rapports d’évaluation des instituts de catégorie 1 relatifs à l’éducation, 2005-2006.

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Principales conclusions

2. Globalement, les mandats et activités des instituts sont conformes aux domaines prioritaires du mandat du Secteur de l’éducation, et demeureront vraisemblablement très pertinents durant le débat sur l’après-2015. Toutefois, les instituts (à l’exception de l’IIPE) n’ont pas réussi à se positionner clairement dans leurs domaines de compétence, ce qui nuit à leur visibilité et à leur réputation. Par ailleurs, le Secteur de l’éducation a fourni peu d’orientations stratégiques et a fait preuve d’un manque de clarté s’agissant des contributions attendues des instituts dans leurs domaines d’activité respectifs. Ainsi, les instituts et le Secteur de l’éducation (y compris les bureaux hors Siège) n’ont jusqu’ici pas réussi à établir une division claire entre les rôles et responsabilités, ce qui a débouché, dans certains cas, sur des activités parallèles et non coordonnées, une asymétrie de l’information, et un manque de clarté entre les partenaires et les parties prenantes de l’UNESCO.

3. Le développement des capacités, la recherche (axée sur les politiques) et le partage des connaissances sont les trois fonctions essentielles des instituts. Sur ces trois fonctions, les instituts ont été relativement efficaces en matière de développement des capacités et de partage des connaissances. À l’inverse, et à l’exception de l’IIPE, la fonction recherche a été plutôt faible. D’importants défis subsistent toutefois dans les trois domaines. S’agissant du renforcement des capacités, les principaux défis concernent les modalités, les publics cibles et la portée des activités. En outre, le développement des capacités pâti souvent de l’absence d’une perspective du développement institutionnel clairement définie, par exemple une approche du renforcement des capacités axée sur le partenariat. En ce qui concerne le partage des connaissances, plusieurs instituts ont constitué de riches répertoires de connaissances et ont plutôt réussi à les mettre à disposition de différentes parties concernées. Toutefois, les instituts n’appliquent pas une approche ciblée de la gestion des connaissances, ce qui suppose d’établir des moyens de communication plus efficaces et de mettre l’accent sur des analyses comparatives et synthétiques des recherches existantes dans le but déclaré d’influer sur les politiques. L’IIPE est le seul institut doté d’une capacité de recherche interne crédible. S’il est irréaliste de supposer que tous les instituts puissent développer de telles capacités, les objectifs de la recherche peuvent néanmoins être atteints moyennant une collaboration renforcée et plus efficace avec des partenaires de recherche réputés.

4. Dans tous les instituts, la fonction gestion s’est révélée être une variable cruciale pour la réussite globale d’un institut. Dans certains cas, une discontinuité au niveau de la gestion ainsi que l’absence d’objectifs de performance et de mécanismes d’obligation redditionnelle pour le Directeur ont nui à la performance et à la réputation de l’établissement, alors que dans d’autres, la présence de compétences essentielles en matière de leadership et de gestion au niveau du Directeur (adjoint) ont été des facteurs de succès décisifs. Dans l’ensemble, les organes directeurs des instituts, composés d’experts de haut niveau de réputation internationale, ont fourni des orientations de fond concernant les domaines d’activité des établissements. Toutefois, la taille et la composition actuelles ainsi que les modalités de fonctionnement des organes directeurs ne sont pas optimales pour garantir une gouvernance efficiente et efficace. En termes d’apprentissage et d’obligation redditionnelle, la plupart des instituts (à l’exception de l’IIPE) ne possèdent pas un cadre axé sur les résultats (logique d’intervention) à la fois clair et cohérent pour guider systématiquement le suivi et l’établissement de rapports en ce qui concerne leurs activités, leurs produits et la réalisation des résultats escomptés.

5. Compte tenu de la récente baisse globale du financement de base fourni aux instituts par l’UNESCO, la viabilité financière de tous les établissements est menacée à des degrés divers. La situation est particulièrement critique pour les petits instituts (BIE, IESALC, ITIE et IIRCA), qui sont financièrement très dépendants de l’UNESCO, faute d’avoir pu mobiliser d’importantes ressources extrabudgétaires. Des capacités de collecte de fonds limitées, l’absence de stratégies de mobilisation de ressources ciblées et un manque de coordination avec les activités de collecte de fonds menées au Siège de l’UNESCO font partie des principaux problèmes dans ce domaine. Le niveau de l’aide fournie par le pays hôte s’est révélé être une variable déterminante pour la viabilité

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financière des instituts. Il reste que peu de tentatives ont été faites, jusqu’à récemment, pour instaurer un dialogue stratégique entre les instituts, le Secteur de l’éducation, les gouvernements des pays hôtes et d’autres donateurs potentiels en vue de renforcer la viabilité financière de ces établissements.

Conclusions et recommandations

6. Les rapports d’examen individuels des six instituts comprennent des recommandations concernant tel ou tel institut et sont disponibles sur le site Web d’IOS. Le document 191 EX/22.INF présente des résultats systémiques ainsi que des recommandations. À court terme, il est notamment recommandé de renforcer l’orientation stratégique des instituts, d’accroître le soutien des donateurs, des pays hôtes et de l’UNESCO, et de mettre en œuvre un certain nombre de réformes institutionnelles au sein de ces établissements. À moyen terme, l’avenir de l’engagement de l’UNESCO auprès de certains des petits instituts (ITIE, IESALC et BIE, par exemple) devrait être subordonné à leur bilan et à leur capacité de mobiliser un soutien international en vue d’accroître l’étendue et la portée de leurs activités.

7. Le Secteur de l’éducation, qui a activement accompagné le processus d’examen, a déjà commencé à mettre au point et à appliquer des réformes visant à remédier aux difficultés identifiées dans l’examen. L’approche systémique et autocritique adoptée par le Secteur de l’éducation tient compte des besoins globaux et des priorités de la réforme de l’Organisation dans des domaines tels que le renforcement de l’orientation stratégique (voir la Stratégie du Secteur de l’éducation 2020) et l’amélioration de la gouvernance. L’examen se félicite vivement de l’initiative du secteur et invite les organes directeurs des instituts et de l’UNESCO à adopter les propositions de réforme et à appuyer les efforts d’amélioration en cours.

Ce document est imprimé sur du papier recyclé.